FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Paula Fernanda da Silva
PESQUISA SOBRE A INCIDÊNCIA DE TURNOVER E ABSENTEÍSMO EM UMA
CERÂMICA DO CENTRO OESTE MINEIRO
PARÁ DE MINAS
2013
Paula Fernanda da Silva
PESQUISA SOBRE A INCIDÊNCIA DE TURNOVER E ABSENTEÍSMO EM UMA
CERÂMICA DO CENTRO OESTE MINEIRO
Monografia apresentada à coordenação
do curso de Administração como requisito
parcial para a obtenção do grau de
bacharel em Administração.
Prof. Orientador: Renato Vasconcelos
Pará de Minas
2013
Paula Fernanda da Silva
PESQUISA SOBRE A INCIDÊNCIA DE TURNOVER E ABSENTEÍSMO EM UMA
CERÂMICA DO CENTRO OESTE MINEIRO
Monografia apresentada à coordenação
do curso de Administração da Faculdade
de Pará Minas, como requisito parcial
para
a
conclusão
Administração.
APROVADA EM: ____/____/_______
_____________________________________
Prof. Renato Vasconcelos de Melo
_____________________________________
Prof.Uden Tavares Nogueira
do
curso
de
Dedico esta monografia a minha família pela fé
e confiança demonstrada, e ao meu filho em
especial, que me deu coragem em persistir.
Aos meus amigos pelo apoio incondicional, aos
professores pelo simples fato de estarem
dispostos
a
paciência
demonstrada
trabalho.
ensinar,
ao
orientador
no
decorrer
pela
do
Enfim, a todos que de alguma forma tornaram
este caminho mais fácil de ser percorrido.
AGRADECIMENTOS
"A cada vitória o reconhecimento devido ao meu Deus, pois só Ele é digno de
toda honra, glória e louvor". Senhor, obrigada pelo fim de mais essa etapa.
Agradeço aos meus pais Paulo Fideles e Maria Aparecida, meus maiores
exemplos. Obrigada por cada incentivo e pelas orações em meu favor, pela
preocupação para que estivesse andando pelo caminho correto.
Ao meu filho Davi, que Deus me enviou no 5º período como meu anjo protetor
e consolador, para que nas horas mais difíceis não desistisse de lutar.
Aos meus familiares, por todo carinho, amor e paciência que tem me
dedicado.
Ao professor Renato Vasconcelos que dedicou seu valioso tempo para me
orientar em cada passo desse trabalho.
Aos meus colegas de classe, em especial Eduardo que esteve comigo nos
meus APDs, sempre preocupando em me ajudar, Gustavo pelas suas brincadeiras e
cumplicidade, as minhas lindas amigas Larissa e Alessandra pela paciência e
carinho. Porque em vocês encontrei verdadeiros irmãos e esta caminhada não seria
a mesma sem vocês.
Obrigada a todos que mesmo não estando citados aqui, tanto contribuíram
para a conclusão desta etapa e para a Paula Fernanda que sou hoje.
“Que todo o meu ser louve ao Senhor, e que não esqueça nenhuma das suas
bênçãos!” Salmos 103:2.
“Apesar dos nossos defeitos, precisamos
enxergar que somos pérolas únicas no
teatro da vida e entender que não
existem pessoas de sucesso e pessoas
fracassadas. O que existem são pessoas
que
lutam
pelos
seus
sonhos
ou
desistem deles.”
Augusto Cury
RESUMO
A rotatividade e o absenteísmo são duas grandes preocupações da empresa em
estudo. Isto porque os efeitos destes dois fenômenos geram queda na
produtividade, diminuição da qualidade dos produtos, aumento nos gastos com
recursos humanos, necessidade de novo processo de seleção e treinamento, entre
outros fatores indesejáveis. Assim, o presente trabalho busca conhecer melhor os
conceitos de turnover e de absenteísmo, compreender suas causas, e propor
sugestões para que a empresa em estudo tenha estes fenômenos erradicados ou,
pelo menos, minimizados. Para atingir os objetivos do presente trabalho, foram
realizadas pesquisas a respeito do tema escolhido, e em seguida aplicou-se
entrevistas aos colaboradores que apresentaram faltas ou desligamento no período
definido, para se compreender melhor os motivos que aumentam os altos índices
ocorridos na empresa, e assim se encontre a melhor forma se prevenir sua
ocorrência.
Palavras –chave: motivação; absenteísmo; turnover; rotatividade.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Há quanto tempo o funcionário trabalha na empresa ........................ 46
FIGURA 2: O funcionário se sente reconhecido pelo seu trabalho? ................... 48
FIGURA 3: O funcionário tem bom relacionamento com seu chefe? ................... 49
FIGURA 4: As condições favoráveis para o desenvolvimento das atividades? ... 50
FIGURA 5: A remuneração oferecida ao colaborador está de acordo com o trabalho
desenvolvido? ..................................................................................................... 51
FIGURA 6: Motivos que justificam a falta ao trabalho ......................................... 52
FIGURA 7: Motivo que levou você a pedir sua demissão .................................... 54
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11
1.1 Considerações Iniciais ................................................................................ 11
1.2 Situação Problemática ................................................................................ 12
1.3 Objetivo Geral .............................................................................................. 12
1.4 Objetivos Específicos ................................................................................. 12
1.5 Justificativa .................................................................................................. 12
1.6 Caracterização da Empresa ........................................................................ 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 14
2.1 Aspectos Fundamentais da Gestão de Pessoas ...................................... 17
2.2 Objetivos da Gestão de Pessoas ............................................................... 18
2.3 Absenteísmo ................................................................................................ 21
2.4 Rotatividade de Pessoal ............................................................................. 24
2.5 Motivação ..................................................................................................... 32
2.5.1 O Desenho de Cargos como Aspecto Motivacional .................................... 34
2.5.2 Qualidade de Vida no Trabalho .................................................................. 35
2.6 A Integração entre Pessoas e Organizações ............................................ 36
2.7 O Papel e a Importância das Pessoas em uma Organização .................. 37
2.8 Treinamento ................................................................................................. 38
3 METODOLOGIA .............................................................................................. 43
3.1 Propósito do Projeto ................................................................................... 43
3.2 Delineamento ............................................................................................... 43
3.3 Técnica de Coleta de Dados ....................................................................... 44
3.4 Técnica de Análise ...................................................................................... 44
4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................... 46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 55
5.1 Limitações da pesquisa .............................................................................. 57
5.2 Sugestões para trabalhos futuros ............................................................. 57
5.3 Sugestões para a empresa ......................................................................... 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 59
APÊNDICE – instrumento de coleta de dados ................................................ 60
11
1 INTRODUÇÃO
1.1
Considerações Iniciais
O processo de gestão de pessoas vai muito além do departamento de
Recursos Humanos. Enquanto o departamento de RH ocupa-se de salários, banco
de horas e comissões, a gestão de pessoas é um processo contínuo e
extremamente mais abrangente e importante do que o antigo DP – departamento
pessoal.
A gestão de pessoas ocupa-se de cuidar, literalmente, do capital humano da
organização: lidar com conflitos pessoais, selecionar pessoas e amenizar conflitos,
além de tratar os colaboradores como o capital mais caro e promissor da
organização.
Desta forma, lidar estrategicamente com o quadro de funcionários é tarefa da
gestão de pessoas, bem como identificar e analisar os principais fenômenos que
ocorrem no dia a dia do pessoal, deve ser a principal preocupação desta área.
Um destes
fenômenos, que
interfere negativamente na
rotina das
organizações, e ainda é capaz de sobrecarregar pessoas e atrapalhar negociações,
é conhecido como turnover, ou rotatividade de pessoal. Outro fenômeno, causador
dos mesmos efeitos e problemas, é o absenteísmo, que corresponde a constantes
falhas ao trabalho de pessoas.
Estes dois fenômenos, identificados na empresa em estudo, serão o foco
deste trabalho. Buscar-se-á compreender como a gestão de pessoas deve agir para
diminuir sua ocorrência, e serão apontadas suas principais causas e respectivos
efeitos.
Como base teórica, serão estudados autores renomados na área de Gestão
de Pessoas, como Chiavenato e Robbins. Em seguida, pretende-se fazer uma
pesquisa de campo para verificar como se desenrola o dia-a-dia da empresa, assim
como com que frequência ocorrem o turnover e o absenteísmo. Em seguida, serão
propostas maneiras para que este fenômeno seja diminuído, de forma a se melhorar
a relação entre a empresa e os colaboradores.
12
1.2
Situação Problemática
Como diminuir a incidência de turnover e absenteísmo em uma cerâmica do
centro oeste mineiro?
1.3
Objetivo Geral
Identificar maneiras de diminuir a incidência de turnover e absenteísmo em
uma cerâmica do centro oeste mineiro.
1.4

Objetivos Específicos
Fazer um levantamento bibliográfico a respeito dos temas gestão de
pessoas, turnover e absenteísmo.

Traçar uma metodologia de estudo que permita ao pesquisador uma
análise das teorias estudadas.

Realizar um estudo de campo da empresa em análise, identificando as
principais causas e efeitos do turnover e do absenteísmo no dia-a-dia da
empresa

Propor sugestões que possibilitem a diminuição da ocorrência dos
fenômenos estudados.
1.5
Justificativa
Inicialmente, vale citar que o capital mais caro que uma empresa possui é o
capital humano. É importante salientar, ainda, que apesar de ser um recurso caro,
as pessoas que uma organização possui em seu quadro de funcionários podem
significar e apontar seu grande potencial, uma vez que sejam pessoas certas
ocupando as funções certas de acordo com sua capacidade. As pessoas são, ainda,
o maior diferencial que uma empresa possui em relação a seu concorrente: o
produto, o preço e a localização, os concorrentes conseguem ‘copiar’; porém as
pessoas, embora possam apresentar o mesmo perfil, são diferentes e apresentam
diferentes características, que combinadas podem representar grande diferencial
competitivo frente o mercado globalizado. Desta forma, é mais do que importante
fazer-se estudos no sentido de melhorar a gestão de pessoas da organização, em
todos os seus sentidos.
Outro motivo para a realização deste estudo é o conhecimento das grandes
dificuldades que a incidência de turnover e absenteísmo podem causar no dia-a-dia
13
das organizações, a saber: queda na produtividade, não cumprimento de prazos e
perda de grandes clientes, sobrecarga de outro colaborador, altos custos para nova
seleção e novo treinamento, entre outros. Desta forma, a realização deste trabalho e
concretização das propostas aqui colocadas, possibilitarão à empresa fugir destas
situações e obter um dia-a-dia mais tranquilo, com colaboradores motivados e
comprometidos, que não faltam ao trabalho sem motivo, ou ainda ficam na empresa
por pouco tempo.
1.6
Caracterização da Empresa
A empresa em estudo é uma cerâmica, localizada no interior do centro oeste
mineiro, que surgiu em setembro de 1990. Era o sonho do empresário fundador ter
uma cerâmica por ser um ramo onde a produção nunca para pelo fato de se tratar
do setor construção civil, e ainda porque já era uma tradição familiar o setor
ceramista.
Atualmente, a Cerâmica Brunet conta com dois sócios, é uma empresa
familiar e apresenta grande crescimento desde sua fundação. Em 1990, tinha seu
quadro de colaboradores composto por apenas 12 pessoas, sendo que hoje este
quadro já se ampliou para o número de 80 colaboradores. O capital humano é muito
valorizado na organização, embora apresente grande rotatividade de pessoal.
O mercado-alvo da empresa é a capital de Minas – Belo Horizonte – e região
metropolitana, além de atender a demandas vindas de Nova Serrana, Bom
Despacho e Divinópolis. O público alvo engloba tanto a construção civil diretamente
quanto o abastecimento de depósitos de materiais de construção.
A Cerâmica Brunet diferencia-se das demais empresas do setor pela alta
qualidade de seus produtos e agilidade na entrega, fatores que são suas vantagens
competitivas. A qualidade é garantida devido à alta especialização, uma vez que os
dois únicos produtos fabricados são tijolos tamanho9x19x29 e 14x19x29. A agilidade
na entrega, por sua vez, foi atingida graças à otimização na gestão logística.
A empresa realiza seu marketing através de rádios, distribuição de cartões e
do site que mantém na Internet.
O plano da empresa para o futuro é atingir um maior nível de automatização,
capaz de reduzir a necessidade de mão de obra e de melhor atender o mercado.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
As pessoas passam grande parte de suas vidas dentro da organização em
que trabalham. De um lado, as organizações dependem das pessoas para funcionar
e alcançar sucesso. De outro, as pessoas dependem da organização para
subsistência e alcance de sucesso pessoal. É muito difícil separar o trabalho da vida
particular das pessoas, considerando o grande impacto que ele lhes provoca. Assim,
Chiavenato (2010) afirma que há uma relação de duradoura simbiose entre pessoas
e organizações. Ou seja: é uma via de mão dupla.
É neste contexto que atua a gestão de pessoas: pessoas e organizações, em
suma, apresentam objetivos comuns, que precisam ser trabalhados para maximizar
os resultados das organizações, atingindo também os objetivos das pessoas.
Considerando que as empresas são altamente heterogêneas, tanto em
relação à grande variabilidade de ramos existentes no mercado, quanto em relação
à composição de seu quadro de recursos humanos, como mostra Dutra (2006).
A gestão de pessoas, por alguns autores chamada de gestão de Recursos
Humanos, apresenta-se em diversos conceitos.
Para Mee (1958) apud Chiavenato (2010), a Administração de Recursos
Humanos consiste num conjunto de práticas e políticas utilizadas para a condução
dos aspectos gerenciais relacionados às pessoas – recursos humanos das
organizações –, tais como recrutamento, seleção, remuneração e avaliação do
desempenho.
Chiavenato (2010), em seu conceito, abrange os mesmos aspectos
apontados por Mee, acrescentando que todos os gerentes, de quaisquer
departamentos, são em algum momento gestores de pessoas, porque todos estão
envolvidos em atividades como recrutamento, seleção ou avaliação do desempenho.
O autor acrescenta, ainda, que é uma área que constrói talentos por meio de um
conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o
elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. Este é o
mais completo conceito, e mais utilizado atualmente, pois enxerga as pessoas como
protagonistas do sucesso da organização, e demonstra preocupação em investir
nelas.
15
Os principais objetivos da Gestão de Pessoas, de acordo com Chiavenato
(2010), são:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Proporcionar competitividade à organização, considerando que as pessoas
são a distinção entre as organizações.

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas.

Aumentar a auto atualização e da satisfação das pessoas no trabalho.

Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.

Administrar, fomentar e impulsionar a mudança e a inovação.

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Em suma, a gestão de pessoas pode ser definida como o gerenciamento de
pessoas que ajudam o administrador a desempenhar as quatro funções básicas da
administração – planejar, organizar, dirigir e controlar –, uma vez que ele não as
desempenha sozinho.
A gestão de pessoas utiliza processos básicos para a realização de suas
atividades e atingimento de seus objetivos. Os principais consistem em
recrutamento, seleção, avaliação, remuneração, treinamento e desenvolvimento.
O recrutamento, conforme Chiavenato (2010, p. 114), consiste no “processo
pelo qual a organização atrai candidatos no mercado para abastecer seu processo
seletivo.” Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação:
a empresa divulga no mercado que dispõe de oportunidades de trabalho. É de
primordial importância que as pessoas certas sejam recrutadas para a empresa de
acordo com a sua cultura e o perfil do candidato desejado. O recrutamento pode ser
interno ou externo.
A seleção consiste na etapa seguinte ao recrutamento, sendo definida por
Chiavenato (2010) como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas ingressem na organização: aquelas que apresentam as características
desejadas, que melhor vão se adaptar à vaga oferecida. Este processo deve ser um
mecanismo eficiente para aumentar o capital humano da organização, e as
competências individuais devem ser seu foco. As empresas, geralmente, utilizam
provas de conhecimentos ou de capacidades, testes psicológicos, testes de
16
personalidade ou dinâmicas de grupo, sendo que as técnicas não se esgotam nas
citadas.
A avaliação do desempenho, por sua vez, consiste em uma apreciação
sistemática do desempenho individual dos colaboradores, assim como das metas e
resultados a serem alcançados, das competências que cada um oferece e de seu
potencial de desenvolvimento, como explica Chiavenato (2010).
A remuneração, por sua vez, é o processo que envolve todas as formas de
pagamento ao funcionário decorrentes de seu emprego. Chiavenato (2010) explica
que a remuneração constitui um conjunto de três componentes utilizados pela
empresa para recompensar os colaboradores: a remuneração básica (salário mensal
ou por hora, conforme já estabelecido), os incentivos salariais (recompensam o bom
desempenho) e os benefícios, denominados remuneração indireta, que são
vantagens oferecidas. A remuneração deve variar conforme a complexidade das
tarefas desenvolvidas, as habilidades e capacidade do colaborador e conforme seu
cargo. A remuneração é a melhor forma de concretizar a valorização da pessoa pela
organização mais importante e mais complexa em termos de gestão.
O próximo processo, o treinamento, funciona como um elemento capaz de
desenvolver as pessoas da organização, e Chiavenato (2010) acrescenta que ele é
capaz de habilitar as pessoas a serem mais produtivas e contribuírem melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais. Seu propósito é aumentar a produtividade
dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. O treinamento
para funcionários recém-chegados à empresa funciona como um processo
educativo, que ajuda a pessoa a se adaptar a sua cultura, e a desenvolver as
habilidades básicas necessárias para o desempenho de seus cargos.
O último processo é um dos mais importantes para a gestão de pessoas para
Chiavenato (2010). Segundo o autor, o desenvolvimento de pessoas é mais amplo e
compreensivo, agregando a mudança e a melhoria organizacional. Este processo
precisa envolver a gestão do conhecimento corporativo, o estímulo à criatividade e à
inovação e a capacidade de adaptação a mudanças. O autor acredita que “o
desenvolvimento de pessoas consiste na capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (CHIAVENATO, 2010, p.
100). Assim, o desenvolvimento precisa ser tão volátil como o mercado atual.
17
2.1 Aspectos Fundamentais da Gestão de Pessoas
O primeiro aspecto da moderna gestão de pessoas é reconhecer que as
pessoas são seres humanos. Chiavenato (2010) explica este aspecto afirmando que
cada pessoa possui sua personalidade própria, suas experiências, suas habilidades
e competências individuais. Assim, é importante considerar que é o conjunto destas
individualidades que compõe o quadro de colaboradores que se completam dentro
das equipes na organização, e a ajudam a atingir seus objetivos. Isto significa tratar
as pessoas como pessoas, e não como quaisquer outros recursos organizacionais.
Outro aspecto essencial apontado por Chiavenato (2010) é que as pessoas
precisam ser vistas como ativadores de recursos organizacionais. Assim, é preciso
enxerga-las como capazes de impulsionar o crescimento das organizações através
de atitudes e criatividade; elas são um diferencial competitivo, e não apenas agentes
passivos estáticos e inertes.
Mais um aspecto apontado pelo mesmo autor aponta para a necessidade de
a organização enxergar as pessoas como parceiras, que investem esforço,
dedicação e comprometimento e esperam receber retorno destes investimentos,
como salários, benefícios, crescimento profissional, entre outros. Desta forma, as
pessoas são capazes de conduzir as organizações à excelência e ao sucesso. À
medida que o retorno é bom para quem investe, mais motivado fica o investidor – no
caso, o colaborador –, de modo que maior esforço será gasto para buscar o
crescimento da empresa.
Tratar as pessoas como talentos fornecedores de competências é outro
aspecto fundamental citado por Chiavenato (2010). Este aspecto é essencial
segundo o autor por considerar as pessoas o principal diferencial competitivo
perante os concorrentes: tecnologias, técnicas, matéria prima e estratégias são
facilmente copiadas; os talentos das pessoas que compõem a organização são
únicos.
O quinto aspecto, que resume os demais, é considerar as pessoas como
capital humano, como o principal ativo da organização. Este ativo envolve um
conjunto de individualidades, competência, inteligências, inovações e criatividades,
que merecem investimento por agregarem muito ao negócio.
18
2.2 Objetivos da Gestão de Pessoas
Após reconhecer a importância que as pessoas exercem dentro da
organização, torna-se evidente a necessidade de se gerenciar este recurso da
melhor e mais produtiva maneira possível. A filosofia global da organização e sua
cultura precisam refletir a importância que a organização dá às pessoas, como
explica Chiavenato (2010).
A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou
qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal,
relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos,
capital humano ou capital intelectual – são usados para descrever a
unidade, departamento ou equipe relacionada com a gestão de pessoas
(CHIAVENATO, 2010, p. 11).
É importante reconhecer a alta capacidade de aumentar ou reduzir as forças
e fraquezas que as pessoas possuem dentro da organização, que é diretamente
influenciada pela forma como elas são tratadas. As pessoas, como afirma
Chiavenato (2010), podem ser fonte tanto de problemas quanto de sucesso e
crescimento. Para tal, devem ser tratadas como fonte do que se espera delas, ou
seja, como fonte de sucesso, elementos básicos para a eficácia e eficiência da
empresa.
Dentro desta perspectiva, a gestão de pessoas apresenta alguns objetivos
bem definidos:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
A primeira função da gestão de pessoas consiste em enfatizar muito além das
regras e métodos impostos aos colaboradores para obter eficiência. Esta função se
ampliou através da preocupação em atingir resultados e objetivos dentro da
organização. É necessário que a gestão de pessoas esteja extremamente ciente do
negócio da empresa e de sua implicação sobre as pessoas que ali trabalham. Desta
forma, o principal objetivo da gestão de pessoas é justamente fazer com que as
19
pessoas direcionem seus esforços no sentido de atingir as metas, objetivos e missão
da empresa (CHIAVENATO, 2010).

Proporcionar competitividade à organização.
Aqui, o objetivo da gestão de pessoas vai adentrando os objetivos globais da
organização, indo de encontro à criatividade das pessoas para desenvolver a
organização. Significa que as pessoas devem criar, desenvolver e aplicar suas
habilidades e competências; significa que a gestão de pessoas deve sugar as forças
das pessoas para que sejam o mais produtivas possível a favor da organização,
para que formem um capital intelectual inigualável (CHIAVENATO, 2010).

Recompensar as pessoas pelo bom trabalho
Este objetivo está ligado à satisfação das necessidades das pessoas, que
satisfeitas produzem melhor e buscam satisfazer a organização. Assim, é importante
que a gestão de pessoas cumpra o papel de recompensar as pessoas por bons
resultados atingidos, e não recompensá-las por resultados não apresentados ou
metas não atingidas. Para desempenhar esta função, porém, é necessário que a
empresa deixe claras as metas e pretensões da organização, e quais serão as
decorrências de seu alcance. A partir daí, a gestão de pessoas precisa mensurar
estes resultados de maneira objetiva, e recompensar o bom desempenho no tempo
certo, e conforme combinado.

Aumentar a auto realização e a satisfação das pessoas no trabalho.
A antiga administração de recursos humanos focava os trabalhos nos
objetivos da organização; atualmente, o foco precisa ser nas pessoas, suas
necessidades, objetivos e anseios. A gestão de pessoas reconhece que as pessoas
precisam ser felizes para desempenhar bem seus papéis, sentindo que o trabalho é
adequado a suas competências, e ainda oferece condições de crescimento e
ascensão profissional. O trabalho precisa ser fonte de identidade pessoal. “As
pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma
estreita identidade com o trabalho que fazem” (CHIAVENATO, 2010, p. 13).
Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas, mas com
certeza pessoas insatisfeitas tendem a se desligar da empresa, a faltar mais e a
20
produzir menos e com pior qualidade. Assim, a satisfação dos colaboradores com o
trabalho e com a empresa são fatores determinantes do sucesso organizacional.

Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.
Atualmente, o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se ampliou,
e passou a envolver aspectos físicos e ambientais, assim como os aspectos
psicológicos do local de trabalho.
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos
colaboradores quanto ao bem estar e satisfação no trabalho e, de outro, o interesse
das organizações quanto aos seus efeitos potencializados sobre a produtividade e a
qualidade.
O modelo de gestão da organização da QVT está focalizado no potencial
humano e no meio em que convive em todos os sentidos. É uma determinação de
normas e diretrizes que deve primar pela compatibilidade entre o bem-estar dos
servidores, desempenho funcional e missão institucional a superação de ações
localizadas, na qualidade do trabalho. Fatores relacionados à QVT são essenciais
para estruturar o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer à maioria das
necessidades dos colaboradores, que precisam destas condições e também de
confiança na organização para se manterem produtivas e motivadas (CHIAVENATO,
2010).

Administrar e impulsionar a mudança.
Os últimos tempos apresentaram mudanças drásticas sociais, tecnológicas,
econômicas, culturais e políticas. Estas mudanças serviram de incentivo para
quebrar as resistências naturais que as pessoas apresentam a mudanças, pois
foram obrigadas a se habituar a um ambiente volátil para se manterem atualizadas.
As novas tendências trazem à tona fatores como flexibilidade e agilidade, que
passaram a ser características fundamentais das organizações que pretendem se
manter intactas no mercado. Assim, os profissionais da gestão de pessoas precisam
selecionar pessoas que se adaptam a este perfil, além de eles próprios precisarem
saber lidar com mudanças e se adaptar a novas situações, que incluem novas
estratégias, filosofias, métodos e procedimentos. Ou seja: a gestão de pessoas
precisa se comprometer com as mudanças, como explica Chiavenato (2010).
21

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Assim como os demais setores da organização, a gestão de pessoas precisa
agir com ética, responsabilidade e transparência, como afirma Chiavenato (2010).
Os direitos básicos das pessoas precisam ser garantidos dentro da organização, não
podendo haver discriminação ou preconceito. Tanto a organização quanto as
pessoas precisam se comportar de maneira ética e honesta, além das práticas de
responsabilidade social que devem ser frisadas.
2.3 Absenteísmo
O fator ser humano é extremamente instável, de forma que ter pessoas
contratadas não significa que elas estarão disponíveis dentro da organização
durante todo o período de trabalho. Neste sentido, Chiavenato (2010) explica que os
empregados se ausentam por diversos motivos, e estas ausências causam
“buracos” nas linhas de produção, distorção e desfalque em relação ao volume de
produção, e ainda diminuição da disponibilidade da força de trabalho. O
absenteísmo é, portanto, a principal consequência destas ausências ao trabalho.
Para uma melhor compreensão deste conceito, pode-se dizer que o oposto do
absenteísmo é a presença, que por sua vez se refere ao tempo em que o funcionário
está disponível para o trabalho.
Absenteísmo ou ausenteísmo é a frequência e/ ou duração do tempo de
trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem ao trabalho. O
absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os colaboradores se
encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum outro
motivo interveniente.
(CHIAVENATO, 2010, p. 88).
Dutra (2006) acrescenta que as organizações sempre demonstram uma
grande preocupação com o absenteísmo, pois isso afeta diretamente o negócio em
seus mais variados aspectos. O absenteísmo tem exigido muito das organizações,
devido ser ligado a vários fatores dentro da empresa.
A ausência de um funcionário poderá causar não só custo direto, mas
também indiretos representados pela diminuição da produtividade, redução da
qualidade do produto, diminuição da eficiência do trabalho, aumento do custo da
22
produção. Alguns são facilmente identificáveis, mas há outros que, apesar de
percebidos, não são tão fácies de demonstrar, como tempo para promover a
substituição do empregado ausente, aumento de horas extras das pessoas que
estão cobrindo os faltantes, causando estresse demais aos outros funcionários e
custos adicionais para a empresa.
O absenteísmo, simplificando conforme Marras (2000), é a ausência dos
funcionários ao trabalho, seja esta explicada por falta justificada, atestados ou
licença médica.
Existe uma fórmula para cálculo do índice de absenteísmo de uma empresa,
que é apresentada por Chiavenato (2010):
Índice de =
Absenteísmo
nº pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês
nº médio de colaboradores x nº de dias de trabalho no mês
Através desse índice, fica evidente o número de dias de ausência de
colaboradores, e por isso existe também outra fórmula, que reflete este indicador,
porém em horas perdidas, de forma que atrasos e faltas também são considerados:
Índice de
=
Absenteísmo
total de pessoas / horas perdidas
total de pessoas/ horas de trabalho
Desta forma, através da análise dos indicadores citados, é possível que a
empresa mensure o custo total das ausências dos colaboradores, por quaisquer
motivos que sejam, tanto os justificáveis (afastamento motivado por período de
férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e diversos tipos de licença
existentes) quanto aqueles que poderiam ser evitados (atrasos por motivos
pessoais). Este cálculo também tem a flexibilidade de calcular índices mensais ou
anuais, e sua interpretação se dá da seguinte forma: “se o índice de absenteísmo
mensal é de 3%, a organização conta, na realidade, com 97% de sua força de
trabalho no período” (CHIAVENATO, 2010, p.88).
Após anos de estudos a respeito das causas do absenteísmo, pesquisadores
chegaram à conclusão que as causas do absenteísmo estão diretamente ligadas à
capacidade profissional das pessoas, e também a sua motivação para trabalho.
Chiavenato (2010) acrescenta que alguns fatores internos e externos também estão
23
relacionados a suas causas, bem como fatores que servem como barreiras à
presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares,
problemas com o transporte, entre outros.
O mesmo autor salienta que a motivação para a presença no trabalho deve
partir da própria empresa, como oferecimento de recompensas pela presença e
punições pela ausência, e também através da cultura da empresa (histórico de
aceitação ou não de faltas). Outro fator determinante para a menor ocorrência de
ausência é incutir no colaborador atitudes, valores e objetivos favoráveis à
participação.
O absenteísmo é hoje considerado a forma mais manifesta e mais freqüente
da inadaptação do trabalho. De fato, parece evidente que não existe forma mais
explícita de inadaptação ao trabalho do que o colaborador não comparecer.
Segundo Dutra (2006), quem perde com o absenteísmo não é somente a
empresa, pois enquanto esta perde em produção e a qualidade do serviço, o
funcionário perde em seu salário, em oportunidades, em benefícios, entre outros.
Por isso, deve-se mostrar aos funcionários a importância de toda a empresa
trabalhar principalmente com os funcionários que não tem o problema de
absenteísmo, para que mostre o valor deles dentro da empresa para os demais,
oferecendo benefícios como prêmio de valorização do funcionário pontual,
valorização do bem estar social e familiar do funcionário, empréstimo pessoal de
emergência. Deste modo, a solução pode vir em pequenas ações, que muitas vezes
não envolvem valores financeiro altos para a empresa, ajudando com isso a diminuir
o índice de absenteísmo, trazendo para empresa o bem estar social dos funcionários
e a motivação para a boa frequência.
As causas do absenteísmo são variadas e carecem de estudos acerca da
análise das causas, conforme Dutra (2006) Considerando que nem sempre as
causas do absenteísmo estão no próprio empregado, mas na organização, no
empobrecimento das tarefas, na falta de motivação, e estímulo, em suma, condições
desagradáveis de trabalho e na precária integração do empregado á organização.
Na prática, as principais causas do absenteísmo são:
1.
2.
3.
4.
5.
Doença efetivamente comprovada.
Doença não comprovada
Razões diversas de caráter familiar
Atrasos involuntários por motivo de força maior
Faltas involuntárias por motivos pessoais
24
6. Dificuldades e problemas financeiros
7. Problemas de transporte
8. Baixa motivação para trabalhar
9. Supervisão precária da chefia
10. Políticas inadequadas da organização
(CHIAVENATO, 2010, p. 149)
Segundo Chiavenato (2010), alguns autores incluem acidente no trabalho
entre outras causas do absenteísmo, o que pode criar confusão quando se pretende
comparar os índices de absenteísmo de diversas organizações. As causas do
absenteísmo precisam ser diagnosticadas, e deve haver na organização apoio da
direção para se tentar reduzir os níveis de ausências e atrasos do pessoal.
2.4 Rotatividade de Pessoal
Chiavenato (2010) define rotatividade a saída de funcionários e a entrada de
outros para substituí-los no trabalho. Assim, a rotatividade consiste em um fluxo, no
qual as pessoas entram nas organizações para compensar a saída de outras
pessoas da organização. A cada desligamento que ocorre, ocorre em seguida uma
nova contratação para compensar aquela saída, ou seja, o número de saídas deve
ter um número de entradas equivalentes para que a mão de obra não fique defasada
ou sobrecarregada, como mostra Chiavenato (2010).
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento que parte do funcionário,
e o desligamento que parte de iniciativa da empresa.
Quando o desligamento ocorre por iniciativa do funcionário, seus motivos são
pessoais ou profissionais para encerrar relações de trabalho com a empresa. Esta
decisão, por parte do funcionário, depende de duas percepções: o nível de
insatisfação do colaborador com o trabalho, e o número de atrativos que o
profissional vislumbra no mercado de trabalho, que lhe pareçam mais vantajosas. E
ainda: a insatisfação pode ocorrer com o trabalho e as atividades, em si, com o
ambiente de trabalho, ou em ambos concomitantemente.
Em contrapartida, quando o desligamento ocorre por parte do empregador, a
conhecida demissão, é a empresa quem decide que determinado colaborador já não
atende mais a suas necessidades, devendo portanto ser substituído por outro mais
comprometido. Muitas vezes, a organização por demitir funcionário pela simples
necessidade de reduzir sua mão-de-obra, ou seu gasto com pessoal. Em outros
25
casos, Chiavenato (2010) aponta para causas mais profissionais, seja para corrigir
uma contratação inadequada, seja para substituir um funcionário ineficiente e
desinteressado. Mudanças efetuadas no desenho dos cargos também acarretam
demissões.
Quando a organização decide demitir, é necessário observar critérios
discutidos e negociados com funcionários e sindicatos, para evitar diminuição da
moral e fidelidade perante os demais funcionários, problemas com a justiça, entre
outros.
Chiavenato (2010) aponta para a necessidade, portanto, de a empresa
mensurar o nível de desligamento, pois assim é possível visualizar a proporção dos
desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais
utilizada, que será apresentada a seguir, apresenta porém a deficiência de
considerar apenas o número de pessoas que saíram da organização, sem
considerar as entradas de pessoal.
Índice de
=
nº de colaboradores desligados
Rotatividade
efetivo médio da organização
Segundo Chiavenato (2010), a rotatividade de pessoal é expressa por meio
de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos. O autor explica
que quase sempre a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais, para
permitir comparações, permitindo que a empresa possa tomar as medidas
necessárias. A organização necessita de pessoas atraentes, qualificadas e
motivadas para desenvolver suas operações e gerar resultados, o que muitas vezes
torna-se um problema que vêm preocupando os executivos da área de recursos
humanos, é a intensificação das saídas ou perda de funcionários, provocando a
necessidade de compensá-los através dessas saídas. Eles precisam ser
compensados através de novas admissões para se manter o nível de funcionários
adequados para a operação do sistema.
Se por um lado sabe-se que um alto índice de rotatividade representa perda
na produtividade, que consequentemente impacta no resultado da organização, por
outro lado, se bem controlado, também apresenta consequências positivas. Vale
ressaltar, portanto, que é preciso gerenciar os talentos da equipe, o que resulta em
alguns, casos em demissões e contratações. A busca da melhor equipe é uma das
26
premissas constante das empresas que buscam sua gestão voltada para a
competitividade no mercado, conforme Marras (2000).
É importante ressaltar, segundo Chiavenato (2010), que obviamente um
índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na prática e nem
seria desejável. Porém, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também
não seria desejável. Sendo assim, o ideal seria aquele indicador que permitisse á
organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que
apresentam distorções difíceis de serem corrigidas. Marras (2000) confirma este
conceito, explicando que o turnover ideal varia de acordo com as organizações, no
sentido de permitir a potencialização máxima da qualidade de seus recursos
humanos, sem afetar a quantidade de seus recursos disponíveis.
Uma análise completa exige muito mais do que a comutação das taxas de
turnover e das entrevistas de desligamento. Embora estas, talvez, sejam a
abordagem básica da maioria das organizações que analisam este
fenômeno.
(MARRAS, 2000, p. 212)
A rotatividade não consiste numa causa, mas sim no efeito de algumas
variáveis internas e externas. As principais variáveis externas são a oferta e a
procura no mercado de trabalho, a conjuntura econômica e a disponibilidade de
vagas de emprego em outras empresas. As variáveis internas, por sua vez,
consistem em política salarial, oferecimento (ou ausência) de benefícios pela
organização, o estilo gerencial, a oportunidade de crescimento na carreira, o
desenho e a composição dos cargos, as relações humanas com os colegas, as
condições básicas e psicológicas de trabalho, entre outras, conforme aponta
Chiavenato (2010).
O mesmo autor mostra que é possível a empresa saber quais são as suas
variáveis que determinam a rotatividade de seu pessoal através das entrevistas de
desligamento feitas com colaboradores no momento em que estão saindo da
organização, mais efetivamente após seu desligamento por completo, para evitar
qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento precisa mostrar
tópicos básicos, como:

Motivo que determinou o desligamento do colaborador – iniciativa da
organização ou do funcionário.

Opinião do profissional sobre a empresa, os colegas, a liderança.
27
Opinião do ex-funcionário sobre as condições de trabalho, o ambiente, o

horário, o cargo e as atividades desenvolvidas.
Opinião da pessoa a respeito das oportunidades de crescimento na empresa,

salário, benefícios, remuneração em geral.
Opinião acerca das atitudes das pessoas dentro da organização, do clima

entre as pessoas e do relacionamento entre elas.
Opinião sobre as oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Estas informações precisam ser coletadas em entrevista estruturada,
tabuladas e analisadas para levantamento das principais causas do desligamento
dos funcionários e, consequentemente, da rotatividade de pessoal da organização.
A grande rotatividade gera altos custos à organização, e uma pesquisa que
aponta para as principais causas destes custos, para ajudar as empresas identificar
onde o custo é atingido, é apresentada no Quadro 1.
Quadro 1: Custos de reposição em função da rotatividade
Custos de
Custos de
Custos de
Custos de
recrutamento
seleção
treinamento
desligamento
 Processamento da 
requisição
Entrevistas
de de seleção
 Programas
de 
integração
de
Pagamento
salários
e
empregado

 Propaganda
aferição de provas  Custos diretos trabalhistas (férias
 Visitas a escolas
de conhecimento
 Atendimento
candidatos
 Tempo
recrutadores
 Pesquisas
mercado
 Formulários
custo
processamento.
aos 
de treinamento
Aplicação e  Tempo
aferição de testes
dos 
produtividade
Checagem
de referências
e 
instrutores
Tempo dos  Baixa
selecionadores
de 
quitação de direitos
Aplicação e  Orientação
treinamento.
laboratoriais.
13º
dos salário, FGTS etc.)

Pagamento
de benefícios

Entrevista
o de desligamento

Custos
do
outplacement
Exames
do médicos
durante
proporcionais,
e

Cargo vago
até a substituição.
28
Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 90.
Chiavenato (2010) salienta que a rotatividade de pessoal envolve custos
primários, secundários e terciários, ou seja, os custos primários seria o custo de
recrutamento e seleção; despesas de emissão e processamento da requisição de
empregado, despesas salário do pessoal de recrutamento e seleção, encargos
sociais, horas extras, gastos com anúncios em jornais, formulários, gastos com
testes de seleção e avaliação dos candidatos. Podendo obter também custo de
registro de documentação sendo processamento de dados, material de escritório,
encargos
sociais,
custo
de
desligamento
sendo
anotações,
registros,
comparecimento a homologações na justiça do trabalho, custo das entrevistas de
desligamento, tempo aplicado à entrevista, custo da antecipação de pagamentos
relacionados com férias proporcionais, décimo terceiro proporcionais, aviso prévio
com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado, multa do FGTS etc.
Os custos secundários da rotatividade de pessoal referem aos reflexos na
produção como perda de produção causada pela vaga deixada pelo funcionário
desligado, enquanto este não for substituído, produção inferior pelo menos durante o
período de ambientação do novo funcionário, podendo obter insegurança inicial do
novo funcionário e sua interferência no trabalho dos colegas, reflexo na atitude do
pessoal, ou seja, imagem, atitudes que o funcionário que está se desligando
transmite aos colegas, imagens atitudes que o funcionário que está se iniciando
transmite aos colegas, influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e
atitude do supervisor e do chefe, influencia de ambos os aspectos citados sobre a
atitude dos clientes e fornecedores, podendo obter também custo extralaboral sendo
as horas extras necessárias para cobrir as vagas existente ou para cobrir a
deficiência inicial do novo empregado, tendo custo extra operacional que seria
acréscimo de erros, refugos e problemas de controle provocado pela inexperiência
do novo funcionário.
E por último custo terciário da rotatividade de pessoal, onde o autor mostra os
custos extras de investimento como aumento do volume de salários pagos aos
novos funcionários, perdas nos negócios sendo reflexos na imagem e nos negócios
da na empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou serviços executados por
funcionários inexperientes em fase de ambientação.
29
É importante ressaltar segundo Chiavenato (2009) toda vez que um alto
funcionário sai da empresa, esta perde uma parte daquilo que representa maior
diferencial competitivo: talento, conhecimento, cérebro, e também tudo que foi
investido no funcionário, desde o processo de provisão, manutenção, e
desenvolvimento; este custo é dobrado quando a empresa tem que formar outras
pessoas para substituir aquelas que saíram. Entretanto, o último e o pior dos
prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o
concorrente, e é quase sempre para ali que ele se dirige.
Desta forma, a empresa precisa, a todo esforço, tentar reduzir ao máximo a
incidência da rotatividade, não apenas para evitar os custos acima citados, como
também para gerar em seu quadro de funcionários um quadro de recursos
intelectuais, que devem ser pessoas na empresa já com tempo de casa que lhes
atribua experiência, conhecimento sobre a empresa e a função bem definidos.
As razões para o desligamento voluntário podem ser diversas. Chiavenato
(2010) aponta diversos motivos para o desligamento solicitado pelo próprio
indivíduo, como a falta de motivação, busca de um melhor emprego, falta de
segurança no emprego, falta de condições adequadas de ambiente.
Chiavenato (2010) também aponta causas para o desligamento involuntário,
tais como a busca por profissionais mais capacitados ou o baixo rendimento daquele
indivíduo. Marras (2000) chama a atenção para o fato de muita atenção ser dada ao
momento da contratação, mas o momento da demissão é muitas vezes esquecido,
fator que pode gerar um aumento desta rotatividade.
Conhecendo as consequências sérias que podem ser causadas pela
rotatividade, o administrador de recursos humanos deve ser capaz de
diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua
organização, estimar as prováveis consequências organizacionais positivas
e negativas geradas pelo turnover, desenhar e implementar políticas,
práticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno, avaliar a
efetividade das mudanças e antecipar futuras mudanças exigidas para o
gerenciamento efetivo do turnover. (DUTRA, 2006, p. 03).
Os empregadores devem ter olhos atentos para o comportamento de seus
respectivos funcionários no trabalho. Afinal, só é excelente a empresa que estende á
qualidade de vida de seus funcionários. O alto turnover em uma empresa retrata que
algo não esta bem no clima organizacional da mesma. Impacta na motivação das
pessoas, no comprometimento, que gera ainda mais rotatividade, interferindo na
30
credibilidade junto aos clientes. O turnover é um importante indicador do clima
organizacional.
O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de
saúde organizacional. É necessário que o empregador considere, também, o clima
organizacional como um instrumento que, aplicado de forma consciente, tem
condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais
que visem á busca da excelência. A gestão do turnover é fundamental para todas as
empresas que vivem nesse ambiente competitivo e exigente. A rotatividade faz parte
da vida e do mundo dos negócios. Pessoas vêm e vão, num movimento natural de
mudanças, e de transformação das empresas. As pessoas são os ativos essenciais
e os diferenciados de qualquer negócio, portanto devem ser geridas, assim como
devem ser geridos todos os demais ativos.
Marras (2000) acrescenta outras consequências do turnover, tanto positivas
quanto negativas. Como negativa, a principal apontada pelo autor são os custos
financeiros, que é também a mais representativa. “Mesmo assim, somente um
número surpreendentemente pequeno de organizações desenvolve um esforço
sistemático para avaliar seus custos diretos e indiretos” (MARRAS, 2000, p. 74).
Outras consequências do turnover para a empresa, de acordo com Dutra
(2006), são:
•
Queda no nível de desempenho: a perda de habilidades do empregado que
deixou a empresa, o custo de ter um cargo vago e a diminuição da eficiência do
funcionário antes de sua saída.
•
Queda nos padrões sociais e de comunicação: se o funcionário que sai é um
elemento chave em um grupo coeso, este apresentará queda no desempenho geral,
além de falhas na comunicação.
•
Queda no moral: o turnover pode afetar negativamente os funcionários que
ficam levando-os a desejarem desligar-se também da empresa.
•
Estratégias indiferenciadas no controle: na falta de informações pelos reais
motivos da alta rotatividade, muitas vezes as organizações tomam medidas
precipitadas, que não corrigem o problema. Como exemplo delas, o autor cita um
aumento generalizado de salários ou treinamentos intensivos para toda a
organização.
31
•
Custos de oportunidades estratégicas: “em vários casos, demissões não
planejadas adequadamente acabam entregando mão-de-obra qualificada para o
concorrente” (DUTRA, 2006, p. 107).
Mas Dutra (2006) também mostra algumas consequências positivas do
turnover, desde que seja bem gerenciado: o afastamento de empregados de baixo
desempenho, introdução de inovação, flexibilidade e adaptabilidade com novos
funcionários e redução de conflitos.
De acordo Chiavenato (2010) a rotatividade de pessoal pode estar orientada
no sentido de inflacionar os sistemas com novos recursos entradas maiores que as
saídas para incentivar as operações e ampliar os resultados, ou no sentido de
esvaziar o sistema, neste caso sendo as saídas maiores que as entradas, para
diminuir as operações, reduzindo os resultados. Algumas vezes, a rotatividade pode
escapar ao controle da organização, quando os desligamentos efetuados por
iniciativa dos empregados, em um mercado de trabalho competitivo e em regime de
oferta intensa, costuma ocorrer um aumento da rotação de pessoal.
Ainda para Chiavenato (2010), quando a rotatividade é provocada pela
organização para fazer substituições no sentido de melhorar, ou seja, demitir um
funcionário colocando um com melhor qualidade encontrada no mercado, então a
rotatividade encontra-se sob o controle da organização.
“A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas efeito ou consequência de certos
fenômenos localizados interna ou externamente á organização e que condicionam a
atitude e o comportamento do pessoal” (CHIAVENATO, 2010, p.144)
Dentre os fenômenos externos podem ser citados:
•
Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado.
•
Conjuntura econômica favorável ou desfavorável à organização.
•
Oportunidade de emprego no mercado de trabalho.
(MARRAS, 2000, p.144)
Dentre os fenômenos externos também obtém-se os internos;
•
•
•
•
•
•
Política salarial da organização.
Política de benefícios da organização.
Tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
Oportunidade de crescimento profissional.
Tipo de relacionamento humano dentro da organização.
Condições físicas ambientais de trabalho da organização
32
•
Moral do pessoal da organização.
•
Cultura organizacional da organização.
•
Política de recrutamento e seleção de recursos humanos.
(MARRAS, 2000, p.144)
Uma das maneiras de evitar a rotatividade excessiva, apontada por Marras
(2000), é manter os funcionários sempre motivados, de modo que eles se sintam
satisfeitos com a organização e sintam-se bem, felizes, em fazer parte dela.
2.5 Motivação
A motivação precisa surgir do interior das pessoas. Chiavenato (2010) afirma
que ninguém pode motivar ninguém; o que se pode fazer, de alguma forma, com
base em técnicas, é proporcionar condições para que as pessoas se motivem. O
autor salienta: de nada adianta motivar as pessoas se não houver um líder que
desperte essa motivação, que mostre a grande importância dos indivíduos na
empresa.
Motivar pessoas não é tarefa fácil; Marras (2000) aponta para as diferenças
entre as pessoas: pensamentos, gostos, ideias, culturas. As pessoas precisam estar
motivadas dentro da organização, pois somente através delas é possível a obtenção
de resultados cada vez mais positivos.
Para motivar as pessoas, a primeira opção é que seja através da
remuneração. Melhores salários ajudam a motivar, embora nem sempre sejam o
fator primordial. Chiavenato (2010) mostra que a satisfação e motivação dos
funcionários dependem também de diversos outros fatores:

do reconhecimento e recompensa quando um bom trabalho é
realizado;

da confiança dos superiores e colegas da empresa;

de um ambiente de trabalho limpo, seguro e confortável;

das perspectivas de crescimento na empresa;

de outros benefícios como plano de saúde, bônus salarial, brindes.
Todos esses fatores motivacionais, de acordo com Chiavenato, levam os
funcionários a trabalharem felizes, buscarem conhecimentos, terem ideias novas,
aumentarem sua produtividade e eficácia consequentemente aumentando a
produtividade da empresa como um todo. Dutra (2006) ressalta que é o somatório
33
das atividades de funcionários motivados que gera a sinergia, processo em que o
resultado dos esforços individuais é maior do que a soma do resultados de cada um.
Para se motivar, o funcionário precisa se sentir integrante da empresa, e não
simplesmente um seguidor de regras. Cada dia mais, o sucesso do ambiente de
trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação. Como aponta
Chiavenato (2010), é difícil definir exatamente o termo motivação, mas esta busca
alcançar determinada meta, para a qual o ser humano gasta energia.
De acordo com Marras (2000), a motivação se refere às forças dentro de uma
pessoa responsáveis pelo nível, direção, e persistência do esforço dependido no
trabalho.
Conforme Robbins (2002), a motivação aumenta à medida que as
recompensas recebidas pela pessoa, por seu bom desempenho, satisfizerem as
suas necessidades e suas metas individuais. Um funcionário vai despender um alto
nível de esforço se perceber que existe uma forte relação entre esforço e
desempenho, e ainda se seu desempenho e sua recompensa forem proporcionais e
consequências naturais um do outro. “Motivação é o processo responsável pela
intensidade, e persistência dos esforços de uma pessoa para alcance de uma
determinada meta.” (ROBBINS, 2002, p. 151).
A motivação, para Dutra (2006), é energia psicológica que coloca em
movimento o organismo humano em determinado comportamento. É importante que
as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é a motivação.
O funcionário sentirá que é importante se for motivado. Ele tem que se sentir bem na
organização, para que não haja tanta rotatividade e absenteísmo. O colaborador
depende da empresa para existir, e a empresa por sua vez depende do funcionário
para existir. Para que o colaborador se mantenha na empresa, ele deve sentir que
tem o seu devido valor dentro da organização.
De acordo com Chiavenato (2010), todos os processos de manutenção de
pessoas, remuneração, motivação, concessão de benefícios e serviços sociais
compatíveis com um padrão de via saudável, podem proporcionar um ambiente
físico e psicológico de trabalho agradável e seguro, assegurando relações sindicais
amigáveis. Este fator é importante na definição da permanência das pessoas na
organização e, mais que isso, é sua motivação para o trabalho e para o alcance dos
objetivos organizacionais. O funcionário é ser vivo, é vida, é energia, e para isso não
há forma, quantia, medida possível que possa ser utilizada para mensurá-lo.
34
2.5.1 O Desenho de Cargos como Aspecto Motivacional
Segundo Chiavenato (2010), a motivação dos ocupantes de um cargo é
determinada por três fatores:

a percepção do significado do trabalho: o grau de importância que o
funcionário atribui a seu trabalho;

percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: o grau em que o
empregado se sente pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados do
trabalho depende dele;

o conhecimento dos resultados do trabalho: sendo o grau em que o
empregado toma conhecimento do seu trabalho e autoavalia seu desempenho.
Sendo assim, estes fatores podem ser concretizados através da execução de
tarefas combinadas, ou seja, ajuntar várias tarefas agregadas em uma só tarefa,
através da formação de unidades de trabalho.
A formação de unidades naturais de trabalho consiste em identificar diferentes
tarefas, agrupá-las de maneira significativa, e atribuí-las a uma só pessoa. Isso
produz significado e identidade com a tarefa, proporcionando no empregado que
ocupa o cargo um sentimento de propriedade em relação ao que faz, conforme
Marras (2000).
Por sua vez, a relação direta com cliente envolve maior responsabilidade e
autonomia, criando comunicação direta entre o empregado e os vários usuários
internos, ou clientes externos, bem como com os fornecedores.
Através da carga vertical, Marras (2000) explica que o empregado recebe
mais autoridade, responsabilidade e critério para planejar, organizar, e controlar seu
próprio trabalho. A autonomia é acrescentada quando o empregado passa a
estabelecer objetivos de desempenho, com a liberdade suficiente para resolver
sozinho seus problemas e tomar decisões sobre como e quando executar tarefas.
Por sua vez, a abertura de canais de retroação consiste no grau de informação ou
de retorno que o empregado recebe para avaliar a eficiência de seus esforços, na
produção de resultados. Este feedback permite uma autoavaliação do seu
desempenho, sem necessidade de passar por seu superior, criando meios das
pessoas avaliarem seus próprios cargos.
35
A criação de grupos autônomos também se mostra eficiente neste sentido,
consistindo na transferência de trabalhos individuais para grupos interativos ou
equipes de trabalho. O trabalho em grupo proporciona maior satisfação, o grupo
influencia o comportamento individual criando soluções de trabalho com maior
eficácia do que isoladamente. A interação grupal proporciona recursos sociais
capazes de estimular a motivação, o desempenho no trabalho e na produtividade.
2.5.2 Qualidade de Vida no Trabalho
Não são apenas as condições físicas de trabalho que motivam as pessoas. É
preciso algo a mais, como as condições sociais e psicológicas, para alcançar
qualidade e produtividade. As organizações precisam ser dotadas de pessoas
participantes
e
motivadas
nos
trabalhos
que
executam e
recompensam
adequadamente por cada função executada. Segundo Chiavenato (2010), para
conseguir satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer
seus funcionários, responsáveis diretos pelo produto oferecido, e a qualidade do
mesmo depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isso
depende de como se sentem as pessoas trabalhando dentro da organização.
A qualidade de vida no trabalho envolve a satisfação com o trabalho
executado, possibilidades de futuro na organização, reconhecimento pelos
resultados alcançados, o salário percebido, criatividade, vontade de inovar,
relacionamento humano com outros grupos dentro da organização, entre outros. Se
os
colaboradores
encontram
Qualidade
de
Vida
em
seu
trabalho,
concomitantemente a empresa torna-se mais saudável, competitiva e produtiva,
como explica Chiavenato (2010).
Segundo Marras (2000), com a necessidade das empresas se tornarem mais
competitiva no mercado veio à busca de uma organização mais humanizada, que
proporcione condições de desenvolvimento pessoal ao indivíduo.
Dutra (2006) acrescenta que um elemento fundamental em qualquer
comprometimento com a ética no trabalho e a responsabilidade social da
organização é o tratamento dado aos funcionários, sendo que todas as organizações
devem ser administradas visando o sucesso próprio, mas também á satisfação das
pessoas que fazem o trabalho.
36
2.6 A Integração entre Pessoas e Organizações
Para que as pessoas tenham vontade de permanecer na organização por um
longo período, e assim mereçam investimentos em benefícios e treinamentos, é
necessário que haja uma interação entre o indivíduo e a organização.
Chiavenato (2009, p. 201)) salienta que “a vida das pessoas constitui uma
infinidade de interações com outras pessoas e com organizações. As organizações
permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos”. As
organizações de hoje são diferente das de ontem, de acordo com o que fala o autor,
e provavelmente amanhã e no futuro distante haverão diferenças ainda maiores.
Existem organizações dos mais diversos ramos de atividade e que utilizam
diferentes tecnologias para produzir bens e serviços para os mais variados tipos de
mercados, como afirma Chiavenato (2009), a fim de serem utilizados pelos mais
diversos tipos de clientes, em diferentes regiões. À medida que as organizações são
bem sucedias, elas tendem a crescer. Seu crescimento ocorre através aumento do
número de recursos, e quando o volume de recursos aumenta, há também um
acréscimo de níveis hierárquicos.
Para Chiavenato (2010), as mudanças e transformações pelas quais as
organizações vem passando vão se intensificando a cada dia que passa, seja
através das novas tecnologias que vão surgindo, seja modificando seus produtos ou
serviços, seja mudando o comportamento das pessoas (é necessário adaptá-las a
cada dia). Por causa destes fatores, a organização não visa um único objetivo:
precisa satisfazer tanto os seus próprios, quanto os das pessoas que nela
trabalham.
“As pessoas não funcionam por si mesmas. Elas dependem de pessoas para
dirigi-las e controlá-las e para fazer operar e funcionar” (CHIAVENATO, 2010, p. 46).
Entende-se, portanto, que não há organização sem pessoas, e delas a organização
depende para o seu sucesso e continuidade.
Aqui, é necessária atenção especial para os objetivos pessoais e
organizacionais: uma vez que eles se encontrem, ou seja, sejam convergentes e
complementares, é maior o empenho que as pessoas colocarão para atingir o
37
objetivo organizacional, visto que estarão atingindo, concomitantemente, um objetivo
pessoal, de acordo com Marras (2006).
2.7 O Papel e a Importância das Pessoas em uma Organização
Para Chiavenato (2010), toda organização procura alcançar seus objetivos da
maneira mais eficiente e eficaz que encontra. Para isso, concentra-se com maior
ênfase naqueles recursos que são mais complicados (os humanos) e difíceis, sendo
sua gestão puramente uma questão de sobrevivência e de sustentabilidade.
Chiavenato (2010) aponta para uma enorme dificuldade de separar o
comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por
meio das pessoas que delas fazem parte. As denominações dadas às pessoas
refletem o grau de importância, que elas têm para as organizações.
As pessoas que compõem o quadro de funcionários de uma organização
podem ser definidas por vários termos: funcionários, empregados, operários,
colaboradores, associados. Todos estes termos se referem a pessoas, que
independente do termo utilizado para sua definição, atribuem valores grandiosos
para a organização. Na verdade, cada uma das partes depende essencialmente da
outra parte para sua própria sobrevivência, todo processo produtivo somente se
realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo
com algum recurso, como se pode perceber na seguinte citação de Chiavenato
(2010).
Enquanto os fornecedores contribuem suas matérias primas, insumos
básicos, serviços e tecnologias, os colaboradores contribuem com seus
conhecimentos, capacidade e habilidades, proporcionando decisões que
ajudam a organização.
Os clientes e consumidores contribuem para a organização,
comprando os bens e usufruindo dos serviços que ela disponibiliza no
mercado.
(CHIAVENATO, 2010, p. 245).
Assim, cada um dos parceiros da organização contribui com algo na
expectativa de obter retorno.
Chiavenato (2010) realça que a rotatividade e o absenteísmo constituem
fatores de incertezas e imprevisibilidade para as organizações em função do
comportamento das pessoas. Além disso, são fatores de desperdício e perdas, tanto
para as organizações como para as pessoas envolvidas.
38
Muitas organizações procuram combater a rotatividade e o absenteísmo
atuando sobre seus efeitos, em vez de buscar suas causas, substituindo os
funcionários que se desligaram ou descontando os dias perdidos dos ausentes ou
ainda punindo os faltantes. Com isso, a causa do problema continua e vai sendo
alimentada, de acordo com Dutra (2006).
A tendência atual é atuar sobre as causas destes fenômenos, afirma
Chiavenato (2010), e não mais sobre seus efeitos. Assim, torna-se fundamental
diagnosticar suas causas e determinantes.
Para Dutra (2006), entre as medidas para prevenção do turnover ou do
absenteísmo é o treinamento. Ele pode ser definitivo uma vez que capacita o
colaborador a executar suas tarefas da melhor maneira, levando-o a atingir as metas
traçadas pela organização e se motivando.
2.8 Treinamento
De acordo com Chiavenato (2010), treinamento é o processo de desenvolver
qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Agindo desta forma,
a organização leva os indivíduos a quererem permanecer nela para crescerem e
verem seus objetivos pessoais alcançados.
O mesmo autor explica que o propósito do treinamento é aumentar a
produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos,
ensinar um processo sistemático para que eles consigam aprender novos
conhecimentos, atitudes, competências e serem bem sucedidos em suas funções,
evitando que se desmotivem ou percam a vontade e o incentivo de trabalhar.
Considerando que as pessoas constituem o principal patrimônio das
organizações, que vai desde o mais simples operário ao seu principal executivo, as
organizações precisam se preparar continuamente para os desafios da inovação e
da concorrência (DUTRA, 2006)
Por sua vez, para serem bem sucedidas, as empresas precisam de pessoas
espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que
fazem as coisas acontecerem, que conduzem os negócios, produzem produtos e
prestam serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o
treinamento e o desenvolvimento das pessoas (CHIAVENATO, 2010)
39
Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o
treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos
clientes (MARRAS, 2000).
Porém, segundo Chiavenato (2010), há uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Embora seus métodos sejam similares, a sua
perspectiva de tempo é diferente.
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho
imediato do cargo (DUTRA, 2006).
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que
serão requeridas.
Ambos, treinamentos e desenvolvimento, constituem processo
de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da
pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos,
competências e destrezas, conforme Chiavenato (2010)
A informação guia o comportamento das pessoas, tornando-as mais eficazes.
Existem programas de treinamentos que estão voltados para o desenvolvimento das
habilidades das pessoas para capacitá-las no seu trabalho; há outros que
desenvolvem novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos e,
ainda, alguns, que são preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de
abstração das pessoas para que possam pensar, racionar, julgar, decidir e agir em
termos amplos, de acordo com Marras (2000)
De acordo com Chiavenato (2010, p. 368),
O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para
melhorar as competências das pessoas e, consequentemente, o
desempenho organizacional. Trata-se de um processo de GP mais
importantes. O treinamento é desenhado para proporcionar talentos com
conhecimento e habilidades necessárias aos seus cargos atuais. Já o
desenvolvimento envolve aprendizados que vai além do seu cargo atual e
se estende à carreira da pessoa com foco no longo prazo para preparar as
pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização.
O treinamento é um processo “cíclico e contínuo”, sendo composto de quatro
etapas, a saber:
40
1 Diagnóstico: É o levantamento das necessidades ou carências de
treinamentos a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem
ser passadas, presentes ou futuras.
2 Desenho: É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para
atender as necessidades diagnosticadas .Ex: quem treinar, como treinar,
em que treinar, onde treinar, quanto treinar.
3 Implementação : É a execução e condição do programa de treinamento.
Condução e aplicação do treinamento.
4 Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
(CHIAVENATO, 2010, p. 368).
As “quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a
decisão quanto à estratégia para a solução, implementação da ação e avaliação e
controle dos resultados das ações dos treinamentos.” afirma Chiavenato (2010, p.
371). Para o autor, o “treinamento não pode ser comparado com uma simples
questão de realizar cursos que proporcionem informação.” E acrescenta: o
treinamento “Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização
através do desenvolvimento continuo as pessoas que nela trabalham.” Assim, é
necessário “criar uma cultura favorável ao aprendizado e comprometida com as
mudanças na organização.” Esse processo deve ser visualizado com cautela, pois
pode virar um ciclo vicioso no sentido de zerar carências de treinamentos e voltar ao
estágio inicial.
As necessidades de treinamento são carências de preparo profissional das
pessoas. Além dos métodos de levantamentos de necessidades e treinamentos,
existem indicadores que apontam necessidades futuras (priori), quais sejam:
expansão da empresa e admissão de novos funcionários; redução do número de
funcionários mudança de métodos e processos de trabalho, programas e produção;
substituição e movimentação de funcionários; modernização dos equipamentos e
novas tecnologias; produção e comercialização de novos produtos ou serviços; e
passadas
(posteriori):
problemas
com
produção:
baixa
qualidade,
baixa
produtividade, mau aproveitamento do espaço disponível; comunicação deficiente,
falta cooperação, erros na execução de ordens; elevado número de acidentes de
trabalho; excesso de erros e desperdícios e poucas versatilidades dos funcionários.
(CHIAVENATO, 2010)
O treinamento pode ser aplicado de várias maneiras: na classe, pelo telefone,
através do computador ou via satélite ou outro tipo de mídia.
Dentre os recursos que poderão ser usados para o treinamento, destacam-se:
41

Os recursos audiovisuais, imagens, informações em áudio são
ferramentas importantes de comunicação. As informações podem ser
gravadas para serem repetidas a muitos treinamentos, e pode ser
apresentadas em diversos locais e horários.

Teleconferência é o uso de equipamentos de áudio vídeo para permitir
que pessoas participem de reuniões, mesmo quando distantes entre si. Uma
vídeo conferência pode economizar muito em relação a custos, como
viagens, hotéis, restaurantes entre outros.

Treinamento
à
distância.
Também
denominado
e-learning
ou
treinamento virtual, esse tipo de treinamento, via internet, pode ser síncrono
quando é feito na hora, ou assíncrono quando a pessoa decide fazer em
qualquer hora ou lugar. Permite atualizar, armazenar, distribuir e compartilhar
instantaneamente conteúdos de instrução e informações. Entrega uma
variedade de soluções que aumenta o desempenho e conhecimento das
pessoas. Focaliza o aspecto mais amplo da aprendizagem, ou seja, vai além
dos paradigmas tradicionais dos treinamentos.

Correios eletrônicos, email é uma forma de comunicação eletrônica que
permite as pessoas enviar mensagens anexas com treinamentos que podem
ser individual ou em grupo.

Leitura é a técnica mais utilizada e mais prática para a transmissão de
informações em programas de treinamentos; é o meio de comunicação que
pode envolver várias pessoas ao mesmo tempo, porém podem surgir dúvidas
no caso de ser utilizada individualmente.
A liderança está valorizando o estilo de coaching: a transmissão de
informação dos estilos técnicos e fechados para uma atuação mais humana e
participativa. O estilo exige dos gerentes um forte investimento em seu
autoconhecimento e disponibilização da liderança e coaching das suas equipes.
É preciso saber se o programa de treinamento atingiu ou não seu objetivo. A
etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar a sua eficácia e
se o mesmo atendeu às necessidades de todos os envolvidos no processo, afirma
Chiavenato (2010).
42
Os programas de treinamentos representam um investimento em custos, por
isso requer um razoável retorno desse investimento.
As principais medidas para avaliar um treinamento são: custo, qualidade,
serviço, rapidez e resultados
Kirkpatrick (1998), citado por Chiavenato (2010), sugere quatro níveis de
resultados na avaliação do treinamento, a saber:

Reação do aprendiz: mede a satisfação dos participantes quanto à
experiência do treinamento, se o instrutor conseguiu atrair a atenção, se
todos participaram dos exercícios, se o espaço foi confortável e apropriado.

Aprendizado: avalia quanto ao treinamento e o nível de aprendizado,
se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou
suas atitudes e comportamento como resultado do treinamento.

Desempenho: avalia o impacto no trabalho através das novas
habilidades e de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o
comportamento. Se não houve mudança significa que o treinamento não deu
resultado ou não foi aplicado da maneira correta.

Resultado: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados
dos negócios da organização. O treino pode reduzir custos operacionais,
aumentar a lucratividade e diminuir a rotatividade; tudo isso significa que o
treinamento agregou valores à organização.
Ainda sobre os resultados dos treinamentos, é possível que essa ferramenta
proporcione:

Melhoria da eficiência dos serviços;

aumento da eficácia dos resultados;

criatividade e inovações dos produtos e serviços oferecidos;

melhor qualidade de vida no trabalho;

maior produtividade e qualidade;

melhor atendimento aos clientes;

valor agregado;

maior competitividade organizacional;

assédio das outras empresas aos colaboradores da organização;

melhoria da imagem da organização, dentre outros.
(CHIAVENATO, 2010)
43
3 METODOLOGIA
“Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e
verdadeiros – traçando o caminho a ser seguido” (LAKATOS e MARCONI, 2007, p.
46).
O presente trabalho, portanto, foi realizado com base em uma metodologia,
que será descrita a seguir.
3.1 Propósito do Projeto
Com relação ao propósito, a presente pesquisa consistiu em uma proposição
de planos, que conforme Roesch (2007) consiste na apresentação de soluções para
problemas já diagnosticados. Ou seja, o propósito desta foi propor soluções para os
problemas do turnover e do absenteísmo, identificados na empresa em estudo.
3.2 Delineamento
Foi utilizada uma pesquisa qualitativa, definida por Lakatos e Marconi (2007)
como aquela que tem por principal objetivo estudar e interpretar aspectos
aprofundados, fornecendo uma análise mais detalhada sobre as investigações em
questão, ao passo que a pesquisa quantitativa utiliza-se apenas de quantificação na
coleta e análise das informações, conforme as mesmas autoras.
O delineamento de pesquisa quantitativa também foi utilizado, através de
algumas questões fechadas, que buscaram algumas respostas quantitativas, ou
seja, numéricas, que mensurassem a opinião dos colaboradores sobre alguns
aspectos chave.
A realização da mesma foi através de pesquisa descritiva, que é conceituada
por expor “características de determinada população ou determinado fenômeno”
(VERGARA, 2000, p. 47). O autor explica, ainda, que na pesquisa descritiva não
existe um compromisso de se explicar os fenômenos por ela descritos. Outra autora
esclarece esta informação, afirmando que “a pesquisa descritiva não responde bem
ao porquê, embora possa associar certos resultados a grupos de respondentes”
44
(ROESCH, 2007, p. 137). Esta definição se aplica ao presente trabalho, uma vez
que se buscou identificar maneiras para se evitar problemas já diagnosticados.
3.3 Técnicas de coleta de Dados
“A entrevista é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa” (ROESCH,
2007, p. 159). As entrevistas semiestruturadas, ainda de acordo com a autora,
buscam entender o significado atribuído pelos entrevistados a questões e situações
não contextualizadas pelo pesquisador. Certos tópicos podem ser direcionados para
que alguns dados sejam explorados em certas direções.
Mais especificamente, pode-se definir a entrevista a ser realizada como uma
entrevista centrada no problema, que se caracteriza pela centralização no problema,
orientação ao objeto e orientação ao processo de pesquisa e entendimento do
objeto da pesquisa, conceito exposto por Flick (2009). O autor propõe que este tipo
de entrevista abranja um breve questionário precedente, um guia de entrevista, a
gravação e o pós-escrito.
Foi realizada, portanto, uma entrevista em profundidade, semiestruturada por
tópicos e “pontos-chave” a serem pesquisados, e centrada no problema em questão.
Esta entrevista foi caracterizada como entrevista de desligamento, sendo que os
colaboradores que estão se desligando serão entrevistados, e os que apresentarem
faltas também (para estes, será uma entrevista como pesquisa de rotina).
A amostra pesquisada foi selecionada por acessibilidade e tipicidade. Vergara
(2000) define amostra por acessibilidade como aquela que seleciona elementos da
amostra pela facilidade de acesso a eles, sem utilização de procedimentos
estatísticos. A mesma autora define a tipicidade da amostra como a seleção de
elementos que o pesquisador considere representativos dentro da população alvo.
A amostra foi constituída pelos colaboradores que se desligaram da empresa,
e ainda pelos que faltaram no período pesquisado.
3.4 Técnicas de Análise
Coletados os dados de maneira apropriada, é necessário organizá-los,
interpretá-los e analisá-los. No caso de dados provenientes de entrevistas (que se
apresentam em forma de texto), a análise dos mesmos pode ser conduzida através
45
da técnica conhecida como Análise de Conteúdo. Trata-se de uma “série de
procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um texto” (ROESH, 2007,
p. 170). Estes procedimentos consistem em identificar palavras-chave ou frases
relevantes ao longo do texto, e analisar a frequência com que foram usadas, bem
como o contexto em que foram citadas.
A Análise de Conteúdo, de acordo com Roesch (2007), acaba gerando dados
qualitativos, cabendo ao pesquisador interpretá-los e analisá-los, utilizando teorias
relevantes.
Foram utilizadas também análises estatísticas de algumas questões fechadas
constantes na entrevista, para quantificar os resultados, e expô-los através de
gráficos para melhor visualização e compreensão.
Portanto, no presente trabalho, foram analisadas as entrevistas fornecidas
pelos elementos pesquisados através destes dois tipos de análise.
46
4 ANÁLISE DOS DADOS
Os dados para a realização da pesquisa foram coletados entre os dias 10 de
junho e 30 de julho do ano de 2013, e os funcionários escolhidos foram aqueles que
apresentaram alguma falta no período estudado, justificada ou não, e ainda os que
estavam se desligando. Os entrevistados totalizaram vinte pessoas, que foram
informadas de que se tratava de uma pesquisa para realização de um trabalho de
conclusão de curso, sendo que as respostas deveriam condizer com a verdade, uma
vez que possuíam caráter exclusivamente acadêmico Os entrevistados respondiam
ao formulário em uma sala fechada, um por vez, sendo que as perguntas foram
conduzidas por uma funcionária de confiança diferente da autora, para não gerar
respostas tendenciosas. Destas vinte pessoas, dez estavam se desligando da
empresa no momento em que responderam ao questionário.
Inicialmente, apurou-se o sexo dos entrevistados: 60% eram homens,
enquanto 40% eram mulheres. Este percentual reflete bem a situação da empresa,
que não faz distinção de sexo em seu processo seletivo. A predominância de
homens se justifica por se tratar de um serviço que exige grande esforço físico.
Todos os entrevistados ocupam o cargo de ceramistas, cargo denominado por
alguns como “serviços gerais”.
Em seguida, foram questionados a respeito do tempo de casa que possuem
na empresa. A figura 1 demonstra mais claramente as respostas obtidas:
FIGURA 1: Há quanto tempo o funcionário trabalha na empresa
47
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se que a maioria dos funcionários está na empresa há menos que
um a e mais que seis meses – cinquenta por cento. O menor percentual de
funcionários está na empresa há mais que cinco anos – apenas dez por cento.
Setenta por cento dos funcionários está na empresa há menos que um ano,
indicador que evidencia o problema da empresa em questão: alta rotatividade, pouco
número de funcionários que se mantém trabalhando na empresa por um período
longo de tempo.
A quarta questão era referente ao gosto do colaborador pelo trabalho na
empresa, e era aberta para livre resposta. Oitenta por cento dos funcionários
respondeu que gosta de trabalhar na empresa, que exercem funções com que se
identificam, e ainda gostam daquilo que fazem. Este grande percentual pode ser
justificado pelo fato de serem pessoas de baixo nível de escolaridade, uma vez que
estas pessoas não têm aspirações a grandes cargos, ou ainda a funções muito
diferentes das que exercem atualmente. Vários afirmaram fazer cada atividade com
dedicação por gostar do que fazem. Percebe-se, inclusive, uma acomodação das
pessoas, uma vez que as atividades de um ceramista – cargo que os respondentes
ocupam – são extremamente cansativas e a remuneração, embora seja justa, é
baixa se comparada ao nível de esforço físico exigido.
Mesmo dentro da conformidade, existe um percentual de vinte por cento de
pessoas que responderam que só gostam do trabalho em alguns momentos, e ainda
alguns afirmaram que gostariam de ser melhor remunerados, devido ao grande
esforço físico dispensado para a execução das atividades. Um dos respondentes
afirmou que “gostaria de ser melhor remunerado porque me desgasto muito no dia a
dia na cerâmica”. Estes funcionários que apresentaram estas respostas demonstram
uma insatisfação tímida, que deve ser observada pela empresa e erradicada de
alguma forma, pois é capaz de desencadear um pedido de demissão e aumento do
turnover.
É importante que a empresa preste atenção a este resultado, e busque
alternativas que não necessariamente onerosas, mas que sejam capazes de motivar
estas pessoas a trabalhar não apenas pelo salário, mas que encontrem na empresa
o alcance de seus objetivos pessoas também.
A próxima questão era fechada e dava ao respondente três opções de
respostas, que serão demonstradas na figura 2.
48
FIGURA 2: O funcionário se sente reconhecido pelo seu trabalho?
Fonte: dados da pesquisa.
Este gráfico mostra que a causa da grande rotatividade observada na
empresa não é o reconhecimento pelo bom desempenho no trabalho, pois a maioria
dos funcionários afirmou sem dúvidas que é, sim, reconhecido pelo que faz. Apenas
dez por cento foram firmes em dizer que não se sentem reconhecidos pelo trabalho
que desempenham.
Porém, quando os dez por cento que não se sentem reconhecidos são
somados aos 30% que se sentem reconhecidos às vezes, a questão passa a
demandar atenção da empresa, pois o ideal é que todos os funcionários sintam-se
reconhecidos pelo trabalho que fazem, quando o fazem bem. E, se não estiverem
apresentando bom rendimento, precisam estar cientes de que a empresa não está
satisfeita com sua atuação, sem deixar de reconhecer o bom desempenho ou ainda
sinais de melhoria.
A questão 6 perguntava sobre o relacionamento do colaborador com seu
chefe imediato. As respostas são apresentadas na figura 3.
49
FIGURA 3: O funcionário tem bom relacionamento com seu chefe?
Fonte: dados da pesquisa
Embora a maioria das pessoas tenha respondido que sim, possui bom
relacionamento com a chefia, o ideal para a empresa seria que o total dos
funcionários apresentasse empatia pelo superior. Este é outro ponto que a empresa
deve repensar, uma vez que intrigas e insatisfações com a liderança são grandes
fatos causadores de faltas sem justificativa.
Na questão seguinte, que questionava a respeito do clima entre colegas de
trabalho, as respostas foram exatamente idênticas às da questão anterior: sessenta
por cento das pessoas responderam que é favorável, 20 % responderam que às
vezes é favorável, e vinte por cento responderam que não é favorável. Porém,
mesmo o clima organizacional exercendo importância sobre a permanência dos
funcionários na empresa, este ponto não é preocupante, uma vez que se trata de
pessoas, que possuem personalidades diferentes e próprias. Considerando que a
maioria das pessoas foi convicta em afirmar que é favorável, este ponto não é
preocupante para a empresa.
A seguinte questão merece destaque, e será exposta na figura 4.
50
FIGURA 4: As condições favoráveis para o desenvolvimento das atividades?
Fonte: dados da pesquisa
Estes dados também mostram insatisfação dos colaboradores, desta vez não
com as pessoas com quem compartilham o dia a dia na empresa, mas com as
condições de trabalho que lhes são oferecidas. Percebe-se que a maioria está
satisfeita com as condições (59 %), mas existe um percentual significativo que
afirmou estar satisfeito às vezes (27 %), ou não estar satisfeito (14 %).
Estas condições são referentes ao fornecimento de equipamento de proteção
pessoal (EPI), uniformes, ambiente físico de trabalho, arejamento, banheiro em
condições adequadas e disponível para uso, oferecimento de espaço adequado para
realização das refeições, entre outros. A nona questão era referente à remuneração
oferecida, e seus resultados são expostos na figura 5.
51
FIGURA 5: A remuneração oferecida ao colaborador está de acordo com o trabalho
desenvolvido?
Fonte: dados da pesquisa.
Estas respostas foram, certamente, as que mais merecem atenção da
empresa. Apenas quarenta por cento das pessoas que ali trabalham responderam
que a remuneração recebida está de acordo com o trabalho desenvolvido, enquanto
outros quarenta por cento responderam que não está de acordo, e os demais vinte
por cento afirmaram que às vezes está de acordo. Ou seja: existe uma insatisfação
explícita por parte dos funcionários com relação aos salários oferecidos. Percebe-se
ser este o principal motivo desmotivação entre eles, o que é capaz de provocar o
desligamento do funcionário por vontade própria, ou mesmo as faltas sem
justificativa.
Considerando que a remuneração compreende salário, pagamento de
benefícios como plano de saúde ou odontológico, comissões, premiações e
bonificações, salário família, entre outros, a empresa pode agir nesta parte sem ter,
necessariamente, aumento impactante em seus custos. Por exemplo, a empresa
pode promover ações que passem a eleger o funcionário do mês, seja por bom
desempenho, por maios qualidade de seu serviço, e a este funcionário oferecer uma
premiação em percentual do salário. Ou ainda, acrescentar ao holerite algum
benefício extra, que não seja apenas os benefícios que a legislação obriga a
empresa a pagar.
A décima questão era aberta e bem direta: questionava sobre os motivos que
as pessoas consideram justificáveis para faltar ao trabalho. As pessoas tiveram
52
dificuldade para responder à pergunta, e precisaram de orientação de quem estava
aplicando a pesquisa para tal. As principais respostas obtidas são mostradas na
figura 6.
FIGURA 6: Motivos que justificam a falta ao trabalho
Fonte: dados da pesquisa
Pelos dados mostrados na figura 6, percebe-se que as pessoas conhecem
muito bem o que é justificado ou não. Porém, uma das respostas chama a atenção:
o esgotamento físico apontado pelos dez por cento de funcionários. Esta causa pode
estar relacionada a sobrecarga de tarefas ou à realização de horas extra em
excesso. Como a empresa em estudo não trabalha horas extras, e tem sua jornada
diária em horário comercial – de oito às dezoito horas, sendo que os funcionários
possuem duas horas de almoço –, a sobrecarga de tarefas deve ser avaliada pela
empresa, principalmente considerando que funcionários mais experientes e já
habituados ao trabalho produzem mais, também trabalhando mais, o que pode
acarretar este esgotamento citado.
A próxima questão, também aberta, perguntava se o funcionário conhece o
mercado de trabalho que existe fora da empresa. Como já citado, a maioria das
pessoas entrevistadas possuem baixa escolaridade e conhecem sua limitação. 80%
dos respondentes afirmaram que não conhece este mercado de trabalho, mas tem
ciência de que são exigidos conhecimentos e graduações que eles não possuem.
Um dos funcionários afirmou que “pra trabalhar em empresa sem ser cerâmica, tem
53
que estudar mais, saber mais coisa, e eu já não tenho condição de estudar porque
tenho filho pra criar e casa pra cuidar”.
Os outros 20% dos entrevistados pensa diferente: afirmaram que, embora não
conheçam o mercado, sabem que, se quiserem um novo emprego em outra área,
basta aprimorar seus conhecimentos sobre aquele ramo que suas condições de
trabalho podem melhorar.
A última questão para os funcionários era sobre o que mais gostam na
empresa em que trabalham. As respostas mais encontradas foram “a liberdade de
expressão com meus subordinados” – 60%; “dos colegas de trabalho” – 30% – e “do
horário de trabalho e salário recebido” – 10%. É possível perceber que a relação
com a liderança é de extrema importância para retenção do funcionário na empresa,
e neste quesito a empresa estudada está em situação favorável. A relação com os
colegas de trabalho também são favoráveis dentro da empresa, o que ajuda a
manter as pessoas motivadas.
Porém, deve-se atentar para o fato de que os dois únicos fatores oferecidos
formalmente pela empresa citados foram horário de trabalho e remuneração –
mesmo assim, em baixo percentual. É importante que a empresa mostre aos
funcionários que oferece mais que isso: estabilidade, possibilidade de aprender mais
sobre a função desempenhada, segurança, folga aos domingos, entre outros.
As duas últimas questões deviam ser respondidas apenas pelos funcionários
que estavam se desligando da empresa.
A primeira delas era sobre o motivo do desligamento: setenta por cento das
pessoas afirmaram estar se desligando da empresa por conta própria, e trinta por
cento estavam sendo demitidas, sem justa causa.
A questão seguinte era sobre o motivo que os levava a pedir demissão para
quem estava se desligando por conta própria. Estas respostas são apresentadas na
figura 7.
54
FIGURA 7: Motivo que levou você a pedir sua demissão
Fonte: dados da pesquisa
Pode-se perceber que exatamente a metade dos funcionários que se
desligaram por vontade própria foi em busca de melhores salários, enquanto 30%
afirmaram estarem se desligando devido ao cansaço físico e 20% por motivos
pessoais. Aqui, torna-se clara a necessidade de a empresa rever sua política de
benefícios, como já dito anteriormente, pois ela engloba a questão do salário.
Com relação ao cansaço físico, uma vez que não são trabalhadas horas
extras, e que trata-se realmente de uma função que exige bastante esforço, o que se
pode fazer para melhorar é escolher pessoas com porte físico adequado à função a
ser exercida.
.
55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a análise dos dados, foi possível a identificação de vários fatores que
estão causando a alta rotatividade, e também alto índice de absenteísmo, na
empresa em estudo.
Logo no início da pesquisa, foi possível perceber que, embora prevaleçam
funcionários do sexo masculino, existe um percentual considerável de mulheres
trabalhando na empresa. Porém, como se tratam de atividades que exigem grande
esforço físico, o ideal é que a empresa busque empregar mais homens, uma vez
que as mulheres, por seus menores porte e resistência naturais, tendam a sair do
emprego com maior facilidade, por esgotamento físico ou cansaço em excesso.
O grande problema da empresa, que é a alta rotatividade, foi provado com o
grande percentual de pessoas que trabalham na empresa há, no máximo um ano, e
o baixíssimo percentual de quem está nela há vários anos.
Com relação à satisfação das pessoas com o trabalho, foi possível concluir
que as pessoas declaram-se satisfeitas, mas na verdade o que ocorre é uma
acomodação e o medo do novo, uma vez que se trata de indivíduos com baixa
escolaridade. Foi detectada uma insatisfação intrínseca, que foi externada por
algumas pessoas que possuem a cabeça mais abertas e afirmaram saber que
existem no mercado oportunidades melhores de trabalho, que lhes basta obter mais
conhecimento.
Aqui, pode-se dizer que a empresa precisa agir no sentido de incentivar o
desenvolvimento das pessoas dentro do ambiente de trabalho, mostrando-lhes que,
embora se trate de atividades repetitivas e padronizadas, é possível que na empresa
elas aprendam mais, sobre todos os departamentos, de forma que sua satisfação
seja elevada, e elas não vejam a cerâmica apenas como fonte de renda, ou como “a
saída que lhes resta”, só porque não possuem estudo.
Embora a maioria dos funcionários se considere reconhecido pelo que faz, e
se saiba que o reconhecimento não é um fator agravante para faltas ou
desligamentos, alguns colaboradores não demonstraram esta segurança sobre o
reconhecimento de seu trabalho. O ideal é que a empresa reconheça o bom
desempenho de todos os funcionários, e ainda ressalte as melhorias e crescimentos
individuais e da equipe.
56
A mesma situação foi apurada sobre o relacionamento com a chefia: a
maioria afirma ser bom e agradável a convivência com os superiores, mas existe um
percentual que não considera este relacionamento adequado. A empresa precisa
fazer com que a relação entre liderança e subordinados seja padronizada e
igualitária, de forma que todos sejam tratados da mesma forma, e da melhor forma
possível.
Concluiu-se, também, que o clima organizacional é um fator extremamente
positivo para a empresa, e é um daqueles que ainda mantém várias pessoas na
empresa.
Foi possível concluir, também, que a empresa precisa melhorar as condições
de trabalho oferecidas aos funcionários. Sugere-se que a empresa avalie o espaço
físico que vem oferecendo aos colaboradores, especialmente pelo fato de que
algumas condições desfavoráveis são inerentes às atividades de uma cerâmica, não
podendo ser eliminadas – como a exposição direta ao sol e o levantamento de peso
diariamente.
A remuneração também precisa ser melhor avaliada pela empresa. E não se
trata apenas de salário: remuneração compreende benefícios como assistência
odontologia e médica, premiações, trabalho por meta, entre outros. Desta forma, é
possível
que
a
empresa
aumente
a
satisfação
dos
funcionários
e,
consequentemente diminua a rotatividade e o absenteísmo, sem que a remuneração
seja por demais onerosa.
Percebe-se, ainda, que os funcionários estão cientes dos fatores que
justificam o absenteísmo, mas mesmo assim o praticam, esporadicamente. Porém,
um fator chamou a atenção na presente pesquisa: o esgotamento físico foi citado.
Isto deve ser avaliado pela empresa, para que não ocorra sobrecarga de tarefas ou
funções, e este fato causador de faltas deixe de existir.
Sobre os desligamentos, foi possível perceber que a maioria ocorre por
motivação própria do funcionário, e a principal causa é a busca por um emprego
melhor, o que reforça a necessidade já citada anteriormente, de que a empresa
repense sua política de remuneração e benefícios.
O cansaço físico também foi citado como motivo de desligamento, e para
solucionar de vez este problema, uma sugestão é que a empresa passe a selecionar
as pessoas que ocuparão o cargo de “serviços gerais” pelo porte físico, que seja
mais adequado.
57
Apesar de terem sido evidenciados vários pontos em que a empresa precisa
melhorar, foi possível perceber que soluções práticas podem ser tomadas – através
de treinamento da liderança, adoção de melhor política de benefícios, oferecimento
de um plano de cargos e salários adequado que valorize o tempo de casa – e serem
extremamente eficazes para reduzir os índices de turnover e absenteísmo
encontrados.
5.1 Limitações da pesquisa
Um fator que limitou a presente pesquisa, e poderia ter tornado seus dados
mais fidedignos, é o tempo de realização da pesquisa. Para que mais pessoas
fossem entrevistadas, o ideal seria que fosse realizada uma entrevista de
desligamento para as pessoas por um período maior de tempo, e não apenas por
dois meses, como foi realizado.
5.2 Sugestões para trabalhos futuros
Sugere-se que sejam elaborados futuros trabalhos a respeito do presente
tema, através de entrevistas mais aprofundadas e por um período de tempo mais
longo, em que maiores informações possam ser coletadas, e ainda mais pessoas
possam ser entrevistadas.
Seria interessante também a realização de trabalhos que mensurem o nível
de motivação dos atuais colaboradores da empresa, e através desta pesquisa
fossem lançados programas motivacionais.
5.3 Sugestões para a empresa
 Melhor seleção do pessoal para trabalhar ocupando a função de ceramista,
de forma que pessoas com melhor porte físico (mais resistente) sejam
escolhidas para ocupar o cargo, evitando o desgaste excessivo.
 Contratação preferencial por pessoas do sexo masculino.
 Oferecer rotatividade de funções, oferecendo oportunidades de aprendizado e
execução de atividades diferentes, com menor repetição.
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 Elaborar uma forma de avaliação de resultados que seja clara para os
colaboradores, e mostre a satisfação sobre o bom desempenho.
 Avaliar atentamente o espaço físico oferecido aos funcionários, bem como as
condições proporcionadas.
 Analisar a possibilidade de melhorar a remuneração, através do oferecimento
de benefícios extras, como plano de saúde ou odontológico.
59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital das organizações. 9. Ed.
Ver. E atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.
FLICK, Uwe; COSTA, Joice Elias (trad). Introdução à Pesquisa Qualitativa. 3. ed.
Porto Alegre: Artmed, 2009.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica. e.
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Futura,
2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. Ed. São Paulo: Pretince
Hall, 2002.
ROESH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em
Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
60
APÊNDICE
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – ENTREVISTA
Esta entrevista faz parte de um Trabalho de Conclusão de Curdo – TCC – realizado
por Paula Duarte, aluna do sétimo período da Faculdade de Pará de Minas, curso de
Administração. Os dados aqui contidos somente serão utilizados para fins
acadêmicos, e serão confidenciais.
Portanto, gentileza responder a verdade de acordo com o que ocorre na empresa.
1) Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
2) Função na empresa: ________________________________
3) Há quanto tempo trabalha na empresa?
( ) Menos que seis meses
( ) Entre seis meses e um ano
( ) Mais que um ano
( ) Mais que cinco anos
4) Você gosta do trabalho que desempenha na empresa? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5) Você se sente reconhecido pelo seu trabalho?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
6) Você tem bom relacionamento com seu chefe e encarregado?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
7) Você tem bom relacionamento com os colegas de trabalho? Ou seja, o clima
organizacional é favorável?
( ) Sim
8)
Seu
( ) Não
ambiente
de
trabalho
( ) Às vezes
oferece
condições
desenvolvimento das atividades?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
favoráveis
para
o
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9) Você acha que sua remuneração está de acordo com o trabalho
desenvolvido?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
10) Quais motivos você considera justificáveis para faltar ao trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11) Você conhece o mercado de trabalho lá fora? Acredita que existem muitas
oportunidades de trabalho disponíveis?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12) O que você mais gosta na empresa em que trabalha?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
SE O FUNCIONÁRIO ESTIVER SE DESLIGANDO, RESPONDER AS QUESTÕES
ABAIXO:
11) Você foi demitido ou está saindo por vontade própria? _________________
12) Se foi por vontade própria, qual o motivo? ____________________________
___________________________________________________________________
Obrigada!!!