UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LUANA CATARINA DE SIQUEIRA
PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA OS
FUNCIONÁRIOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA GLOBO COMÉRCIO
DE VEÍCULOS E PEÇAS LTDA
Biguaçu
2007
1
LUANA CATARINA DE SIQUEIRA
PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA OS
FUNCIONÁRIOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA GLOBO COMÉRCIO
DE VEÍCULOS E PEÇAS LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso
de Administração do Centro de Ciências Sociais AplicadasGestão, como requisito para obtenção do Título de
Bacharel em Administração.
Professor Orientador: M.Sc. Tadeu Nobre Formiga
Biguaçu
2007
2
LUANA CATARINA DE SIQUEIRA
PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA OS
FUNCIONÁRIOS DA ÁREA ADMINISTRATIVA DA EMPRESA GLOBO COMÉRCIO
DE VEÍCULOS E PEÇAS LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título de
Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do Vale
do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de Concentração:
Biguaçu, 28 de Novembro de 2007.
Prof. MSc. Tadeu Nobre Formiga
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador
Prof. Dra. Simone Regina Dias
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MEng. Ely Terezinha Dionísio
UNIVALI - CE de Biguaçu
3
Dedico este trabalho, aos meus pais Joaquim
e principalmente para minha mãe Hilda. Ao
meio irmão Petterson e ao meu namorado
Roberto.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, o qual sempre esteve me guiando, e
acompanhando, não deixando com que eu perdesse a esperança, e a vontade de
chegar até aqui.
Aos meus pais, e também ao meu namorado, obrigado pelo apoio, em que
todo momento percebo em seus gestos e atitudes, e pelas incansáveis vezes que
me ajudaram, e incentivaram.
Ao Professor orientador Tadeu Nobre Formiga, que muito contribui, pelo
acompanhamento pontual e competente, sabendo transmitir toda sua bagagem de
conhecimento.
As colegas de turma Juliana e Vanessa pela amizade e companheirismo, que
sempre estiveram ao meu lado, dispostas a ajudar e apoiar no decorrer do curso.
A professa Maria Albertina, que sempre se dispôs a ajudar e tirar minhas
duvidas apoiando e incentivando.
5
Para
conquistar
coisas
importantes,
devemos não apenas agir, mas também
sonhar,
não
apenas
planejar,
mas
também acreditar.
Anatole France
6
RESUMO
SIQUEIRA, Luana Catarina. Programa de Treinamento e Desenvolvimento para os
funcionários da área administrativa da empresa Globo Comércio de Veículos e
Peças Ltda. 2007. 101 f . Trabalho de Conclusão e Estágio - Universidade de Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2007.
O treinamento é uma ferramenta indispensável para o desenvolvimento nas
organizações, já que este visa preparar os funcionários para desenvolver suas tarefas.
O presente trabalho foi realizado na empresa Globo Comércio de Veículos e Peças
Ltda, teve o objetivo de propor um programa de treinamento e desenvolvimento para
seus funcionários da área administrativa. A pesquisa com os funcionários foi realizado
através da aplicação de questionário semi-estruturado, buscando atender as
necessidades diagnosticadas. Também foi realizada a descrição e análise dos cargos
da área administrativa existentes na empresa. Em função dos dados obtidos na
pesquisa foram definidas as estratégias e elaborado o programa de treinamento e
desenvolvimento, contendo cerca de 14 eventos classificados como cursos técnicos,
gerenciais e específicos, a serem desenvolvidos de forma gradativa, atendendo as
necessidades exigidas da empresa.
Palavras–chave: Gestão de Pessoas; Treinamento; Desenvolvimento.
7
ABSTRACT
SIQUEIRA, Luana Catarina. Programa de Treinamento e Desenvolvimento para os
funcionários da área administrativa da empresa Globo Comércio de Veículos e
Peças Ltda. 2007. 101 f. Trabalho de Conclusão e Estágio - Universidade de Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2007.
The training is a vital tool for development in organizations, because it aims to prepare
employees to develop their tasks. This work was carried out in the company Globo trade
in vehicles and parts Ltda and it concentrates to propose a program of training and
development for its employees in the administrative area. The survey was conducted
with officials through the application of semi-structure questionnaire, seeking meet the
needs diagnosed. It was also held a description and analysis of the positions in the
administrative area of the company. On the basis of data obtained in the research,
strategies were defined and training programs were developed, whose about 14 events
were classified as technical courses, management and specific, to be developed on a
gradual, given the needs require of the company.
Keywords: People Management; Training; Development.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Diferenciação entre treinamento e desenvolvimento ................................23
Figura 2 - Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento..........................27
Figura 3 - Diagnóstico das necessidades de treinamento........................................31
Figura 4 - Organograma Globo Veículos..................................................................65
Gráfico 1 - Tempo de Serviço...................................................................................66
Gráfico 2 - Quanto a Escolaridade ...........................................................................66
Gráfico 3 - Dispõe das informações necessárias para a execução das tarefas .......67
Gráfico4-Ferramentas e equipamentos necessários para o desempenho do cargo 68
Gráfico 5 - Treinamento para o desempenho da função.......... ................................71
Gráfico 6 - Conhecimento para desempenhar as tarefas.........................................72
Gráfico 7 - Fazer treinamento para a função............................................................73
Gráfico 8 – Disponibilidade para o treinamento........................................................75
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Descrição do Cargo Assistente Administrativo/ Cadastro .......................44
Quadro 2 - Descrição do Cargo Assistente Comercial .............................................45
Quadro 3 - Descrição do Cargo Auxiliar Administrativo /Atendimento ao Cliente ....46
Quadro 4 - Descrição do Cargo Auxiliar Administrativo/ Financeiro............ .............47
Quadro 5 - Descrição do Cargo Auxiliar Contábil.....................................................48
Quadro 6 - Descrição do Cargo Auxiliar Fiscal.........................................................50
Quadro 7 - Descrição do Cargo Caixa.......................................................................52
Quadro 8 - Descrição do Cargo Contador.......... ......................................................53
Quadro 9 - Descrição do Cargo Encarregado Departamento Pessoal ....................54
Quadro 10 - Descrição do Cargo Gerente Administrativo /Financeiro......................56
Quadro 11 - Descrição do Cargo Gerente de Marketing ..........................................58
Quadro 12 - Descrição do Cargo Office-boy ............................................................59
Quadro 13 - Descrição do Cargo Secretaria ............................................................61
Quadro 14 - Descrição do Cargo Telefonista ...........................................................62
Quadro 15 - Descrição do Cargo Tesoureiro.................................... ........................63
Quadro 16 - Dificuldades para desenvolver suas tarefas.........................................69
Quadro 17 - Itens que melhoraria o desempenho das atividades na empresa ........70
Quadro 18 - Itens que ajudaria a desempenhar melhor a função ............................74
Quadro 19 - Programa de treinamento e desenvolvimento.......................................77
Quadro 20 - Ambientação ........................................................................................78
Quadro 21 - Seminário de Integração entre os setores............................................79
Quadro 22 - Contabilidade Tributária .......................................................................80
Quadro 23 - Administração de negócios – Finanças................................................81
Quadro 24 - Renault/ Montadora de Concessionária (PODIUM-PROVVAR)...........82
Quadro 25 - Telefonista e Recepcionista .................................................................83
Quadro 26 - Atendimento ao cliente............................................................ .............84
Quadro 27 - Planejamento estratégico.....................................................................85
Quadro 28 - Desenvolvimento de Equipes ...............................................................86
Quadro 29 - Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.............................87
10
Quadro 30 - Desenvolvimento de liderança .............................................................88
Quadro 31 - Operacionalidade do sistema (SIARE).................................................89
Quadro 32 - Informática ...........................................................................................90
Quadro 33 - CIPA - Comissão interna de prevenção de acidentes ..........................91
11
LISTA DE ABREVIATURAS
CAGED – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CDL - Câmara de Dirigentes Lojistas
CENOFISCO - Centro de Orientação Fiscal
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
COFINS- Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CSLL-Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
DARE-Documento de Arrecadação de Receitas Estaduais
DCTF - Declaração de Débitos e Créditos Tributários Federais
DETRAN -Departamento Estadual de Trânsito
DIME - Declaração do ICMS e do Movimento Econômico
DIPJ - Declaração de Informações Econômico-fiscais da Pessoa Jurídica
DIRF - Declaração do Imposto Retido na Fonte
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
12
ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social,
IRPJ-Imposto de Renda Pessoa Jurídica
IRRF – Imposto de Renda Retido na Fonte
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados
ISS - Imposto Sobre Serviços
PASEP - Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público
PIS - Programa de Integração Social
RAIS - Relação Anual de Informações Sociais
SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEFINNET-Sistema Eletrônico de Declaração do Imposto Sobre Serviços do Município
SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SIARE - Sistema Integrado de Administração de Revendas
13
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................15
1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................16
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................16
1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................16
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................18
2.1 GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................18
2.2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS.................................................20
2.3 TREINAMENTO .................................................................................................21
2.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO..............................................................25
2.4.1 O Processo de Aprendizagem no Treinamento..........................................26
2.6 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO.................................................27
2.6.1 Levantamento das Necessidades de Treinamento.....................................28
2.6.1.1 Métodos das Necessidades de treinamento.................................................29
2.6.2 Programação de Treinamento......................................................................31
2.6.2.1 Condução do Programa de Treinamento .....................................................32
2.6.3 Avaliação do Programa de Treinamento .....................................................35
2.7 Treinamento - Custo ou Investimento? ..............................................................38
2.8 VANTAGENS DO TREINAMENTO.....................................................................39
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO .................................................................41
4. DESCRIÇÃO DOS CARGOS ..............................................................................43
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .........................................................64
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS.......................................................65
4.3 ESTRATÉGIA DO TREINAMENTO ...................................................................75
5. PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA ...................................................77
14
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................92
REFERÊNCIAS.............................................................................. ..........................94
APÊNDICES ............................................................................................................96
15
1 INTRODUÇÃO
O treinamento nas empresas tem sido desenvolvido, com o objetivo de preparar
o indivíduo, em termos de conhecimento, habilidades atitudes, aumentando sua
produtividade em seu cargo, influenciando seus comportamentos.
O presente trabalho visa desenvolver um programa de treinamento e
desenvolvimento, na empresa Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda, revendedora
Renault. O treinamento é uma ferramenta que a área de Recursos Humanos utiliza para
desenvolver um processo de aperfeiçoamento e desempenho de seus funcionários. O
treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para
que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos da organização.
A Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda atua no ramo de concessionárias de
veículos localizada na grande Florianópolis, em especial no setor de comércio de
veículos novos e usados, de peças e acessórios, bem como a prestação de serviços de
assistência técnica e mecânica.
A empresa não possui nenhum programa de treinamento, sendo assim, surgiu à
idéia de realizar um programa para o desenvolvimento de seus funcionários da área
administrativa, de modo que possam aumentar seus conhecimentos, e melhorar suas
habilidades, para melhor desenvolver suas atividades na empresa.
Diante da importância de se ter um programa de treinamento para
desenvolvimento dos empregados da empresa, busca-se resposta ao seguinte
questionamento: Como desenvolver um programa de treinamento para os empregados,
da área administrativa de modo a atender às necessidades da empresa Globo
Comércio de Veículos e Peças Ltda?
16
1.1
OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Propor um programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários, da área
administrativa da empresa Comércio de Veículos e Peças, no período de março a
novembro de 2007.
1.1.2 Objetivos Específicos
•
Proceder a um levantamento diagnosticando as necessidades de treinamento na
empresa;
•
Descrever os cargos existentes na organização;
•
Analisar as responsabilidades de cada função;
•
Selecionar, entre as diversas demandas de treinamento, as prioridades para
atender as necessidades da empresa.
1.2
JUSTIFICATIVA
A empresa objeto deste estudo não tem de forma sistemática, um programa de
treinamento e desenvolvimento para os funcionários da área administrativa, uma vez
que as ações desta natureza ocorrem de forma episódica e eventual.
Diante desta falta este trabalho tem importância para a empresa, pois, com base
em diagnóstico, propõe-se um programa para as ações de treinamento e
desenvolvimento.
Acredita-se que um programa de treinamento para a empresa é viável, pois irá
trazer crescimento para seus funcionários e também para a própria empresa, fazendo
com que eles sejam mais ativos, melhorando suas habilidades na execução das
tarefas, assim proporcionando um retorno maior para a organização.
Por fim, registra-se que a elaboração deste estudo demonstrou-se factível, em
termos de tempo e custo, pois a acadêmica pertence ao quadro funcional da empresa,
17
e desenvolveu sua pesquisa dentro da jornada normal de trabalho com acesso às
informações necessárias, sem acarretar ônus financeiro para organização.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo visa buscar fundamentos para a elaboração de um plano de
treinamento e desenvolvimento de pessoas, apresentando conceitos, teorias e
ferramentas que darão sustentação ao trabalho.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas tem como foco organizar conduzir às atividades referentes
às pessoas da organização, e está diretamente ligada às demais áreas. A contribuição
e comprometimento das pessoas constituem fatores fundamentais para que ocorra uma
harmonia entre os interesses dos empregados e da organização. O desenvolvimento e
maturidade dos profissionais facilita ações integradas que permitem bons resultados no
desenvolvimento de suas atividades. (CHIAVENATO, 2004).
A gestão de pessoas na organização tenderá relacionar-se por valores, e não
por regras e papéis, enfatizando-se o aperfeiçoamento contínuo. A organização
precisará assimilar conceitos como sistemas flexíveis e procedimentos adaptativos,
ampla delegação no processo de tomada de decisões, múltiplos fluxos de comunicação
em todas as direções com base nas tecnologias da informação, recursos humanos,
cumprindo
tarefas
variáveis
autodefinidas
e
quase
sempre
autocontroladas.
(TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Convém salientar, que a gestão de pessoas deve criar um clima organizacional,
favorecendo uma educação continuada e programas de incentivo para manter o acervo
de intelectuais. A saída de uma pessoa da organização provoca a perda de
conhecimento, e, portanto, de valor e de resultado econômico em potencial para a
organização. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
A gestão de pessoas nas organizações é uma função que permite a colaboração
das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação
utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. (CHIAVENATO,
2004).
19
Observa-se que um dos aspectos importante é demonstrar a interação e a
influência de todas as áreas da gestão de pessoas. Quando o responsável age sobre
determinado grupo de atividades, deve ter consciência que está criando um impacto
nas demais áreas. Esse resultado deve ser levado em consideração previamente antes
da execução das ações, que forem tomadas. (PALMEIRA, 1999).
As organizações vêm buscando profissionais que estejam preparados para os
desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis,
competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas
capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços
altamente competitivo. (GIL, 2006).
Para Chiavenato (2004, p. 10), “as pessoas constituem o principal ativo da
organização, daí, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas
a seus funcionários”.
Para Gil (2006), percebe-se que algumas organizações a tendência e para
reconhecer o empregado como parceiro, tornando-se então necessário valorizar o
empregado já que ele é o parceiro mais intimo da organização.
Nesse sentido as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de
uma organização dependendo da maneira como elas estão sendo tratadas. Deste
modo elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas.
(CHIAVENATO, 2004).
Desse modo, para Gil (2006) o papel das pessoas é o principal patrimônio das
organizações isto é, considerando o capital humano como mais evidente diferencial
competitivo das organizações.
Na mesma perspectiva Chiavenato, (2004) considera que as pessoas constituem
o capital intelectual da organização, as organizações bem-sucedidas tratam seus
funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregado
contratado.
Cabe destacar que os funcionários são tratados pelas empresas como recursos
produtivos, ou seja, que precisam ser administrados. Para Chiavenato (2004) é
necessário administrar recursos humanos para obter o máximo de rendimento possível,
20
deste modo as pessoas fazem parte do patrimônio físico na contabilidade da
organização.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), atitudes, habilidades, conhecimentos
e comportamento dos empregados são variáveis de desempenhos importantes para a
organização. Porém as pessoas e seus recursos e as variáveis que influenciam o
trabalho são considerados meios para atingir os fins, os quais justificam a existência
das pessoas dentro das organizações.
Após a abordagem da gestão de pessoas comenta-se a seguir o planejamento
da gestão de pessoas, dando continuidade à fundamentação teoria deste trabalho.
2.2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE PESSSOAS
O planejamento da gestão de pessoas busca uma maneira de integrar as
funções de Recursos Humanos com os objetivos organizacionais e também favorecer e
incentivar os objetivos individuais dos funcionários. (CHIAVENATO, 2004).
Complementando a respeito da gestão de pessoas, Chiavenato (2004, p.78),
ressalta que ‘’o planejamento da gestão de pessoas, é o processo de decisão a respeito
dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de
um determinado período de tempo’’. Para Carvalho e Nascimento (1997), o
planejamento é uma projeção de intenções com base em fatos passados e presentes’’.
Para Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), o planejamento da gestão de pessoas
é um processo de decisão antecipado a respeito das pessoas necessárias para que
uma organização realize os seus propósitos econômico-financeiros dentro de
determinado período de tempo, no qual trata-se antecipar qual a força de trabalho os
talentos humanos necessários à realização das atividades da organização.
Chiavenato (2004) ainda destaca que, planejamento consiste na tomada
antecipada de decisões, trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação
necessária.
Dessa forma também o planejamento da gestão de pessoas pode focalizar
melhor o comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças
em um ambiente mais dinâmico e incerto. (CHIAVENATO, 2004).
21
Convém salientar, que o planejamento na gestão de pessoas, no ambiente
organizacional, deve-se ter em mente que o processo de gestão de pessoas é
multidisciplinar, envolve conceitos de diversas disciplinas. Mas também o processo de
gestão de pessoas é contigencial, dependendo do ambiente externo. (TACHIZAWA,
FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Para Chiavenato (2004), a elaboração do planejamento da gestão de pessoas, a
organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser
realizado, isto significa que todos gerentes devem estar seguros de que os cargos sob
sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los
adequadamente.
Como ressaltam os autores Carvalho e Nascimento (1997), o planejamento é
função gerencial que seleciona os objetivos de um determinado setor ou de toda a
organização, apontando programas e procedimentos para atingir as metas propostas.
Desse modo, o planejamento deve refletir a importância que a gestão estratégia
da organização atribui as pessoas que colaboram para a realização de todas as
atividades, portanto, são responsáveis pelos resultados a serem obtidos. (TACHIZAWA,
FERREIRA, FORTUNA, 2001).
A seguir comenta-se, o treinamento nas organizações citado por vários autores,
dando continuidade à fundamentação teórica deste trabalho.
2.3 TREINAMENTO
O treinamento nas organizações é considerado um meio de desenvolver
competências para a aprendizagem dos funcionários tornando-se mais produtivas,
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais
(CHIAVENATO, 2004).
Para os autores Wagner e Hollenbeck (1999), um modo de se beneficiar
quaisquer deficiências individuais é treinar as pessoas para compensar quaisquer
deficiências relativas ao cargo, verificadas em seu perfil ou aptidões. Dessa forma o
treinamento é mais orientado, para o presente, seu foco é nos cargos atuais das
pessoas, acentuada as capacidades especificas para desempenho imediato.
22
Além disso, o treinamento segundo Tachizawa, Ferreira, Fortuna, (2001), é um
dos instrumentos de recursos utilizados no processo de desenvolvimento e
aperfeiçoamentos do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao
aprimoramento das relações interpessoais.
Ainda para esses autores, o treinamento prepara as pessoas para o
desempenho do cargo mediante um processo contínuo visando a mantê-las
permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizando a realização de suas tarefas.
Segundo
Barreto
(1995,
p.11)
‘’O
treinamento
é
uma
proposta
de
desenvolvimento profissional e pessoal, tendo em visto o desenvolvimento das pessoas
e das empresas’’.
O papel do treinamento na empresa, para Bomfin (1995), será sempre um
recurso para melhorar os processos de produção, maximizar resultados e,
conseqüentemente, atingir os objetivos da organização.
De acordo com Palmeira (1999) ‘’o treinamento de pessoas é um conjunto de
técnicas para gerar condições melhores e adequação de aptidões, num enfoque de
curto e médio prazo’’.
O treinamento para Barreto (1995), funciona como um mecanismo de
desenvolvimento e capacitação profissional pode ser ministrado por pessoal qualificado
dentro das próprias empresas ou por firmas especializadas no ramo. Aliás, os
programas de treinamento geralmente são estruturados para atender aos objetivos da
organização, num curto espaço de tempo.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000 p.338) o treinamento é:
Um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papeis funcionais.
Desse modo o desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivação dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos
da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a
carreira e outras experiências. (MIKOVICH e BOUDREAU, 2000).
23
Na mesma concepção Chiavenato (2004), menciona que embora o treinamento e
desenvolvimento sejam similares para afetar a aprendizagem, mas suas perspectiva de
tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o atual
buscando o desempenho imediato no cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente nas organizações
O treinamento está focado no presente, em melhorar o desempenho a curto
prazo e em corrigir falhas e dificuldades atuais. O desenvolvimento de pessoas está
direcionado para o futuro, para preparar pessoas para assumir outros cargos ou
posições a médio e longo prazo. (KNAPIK, 2006).
Diferenciação entre treinamento e desenvolvimento
Foco no presente, nas necessidades
atuais do cargo.
Treinamento
Foco no futuro, no desenvolvimento de
competências para assumir outros
cargo, riscos ou responsabilidades.
Desenvolvimento
Figura 1- Diferenciação entre treinamento e desenvolvimento
Fonte: Knapik (2006, p.214).
Ainda
para
Knapik
(2006),
desenvolver
pessoas
é
incentivar
o
autodesenvolvimento para uma busca de uma renovação dos conhecimentos, das
habilidades das atitudes.
Vale enfatizar que, para Chiavenato (2004, p.339) ”através do treinamento a
pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes e desenvolver conceitos obstratos”.
Cabe destacar, que os programas de treinamento e desenvolvimento, são
processos de aprendizagem que provocam mudanças e amadurecimento profissional e
individual, agregando conhecimento, desenvolvimento e habilidade e atitudes e
mudando conceitos. (KNAPIK, 2006).
24
Para Behmer (2002), o treinamento deve ser investido em toda organização e é
destinado a elevar ou adequar os padrões de desempenho das pessoas no trabalho. Ao
desenvolver pessoas se está fortalecendo a capacidade de resposta da organização. O
aumento significativo da competição exige empresas mais preparadas, e treinar é a
única solução.
Para Marras (2000), ‘’o treinamento é um processo de assimilação a curto prazo,
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho’’.
Para Palmeira (1999), o treinamento é um processo de transferência de
conhecimentos e competências definidas e mensuráveis, num determinado período de
tempo, dessa forma provocando mudanças de comportamentos e conhecimentos.
Convém salientar que treinamento também envolve mudanças para as
organizações, isto é mudará o que os empregados conhecem e a forma como eles
trabalham, de modo que possam agregar conhecimentos para seus cargos.
(CHIAVENATO, 2004).
Os autores Decenzo e Robbins (2001) enfatizam que o treinamento é uma
experiência de aprendizagem que busca uma mudança permanente numa pessoa, a
fim de melhorar sua capacidade de desempenho no cargo. Pode significar em suma
mudar o que os empregados sabem, o modo como trabalham, suas atitudes em relação
ao trabalho, e também sua interação com seus colegas de trabalho ou com superior.
Nesta perceptiva para Gil, (2006), o treinamento é um meio de suprir carências
dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes
desempenham as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.
Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que para que o treinamento possa ter
qualquer efeito, as pessoas treinadas precisam aprender alguma coisa. Deste modo
quando o treinamento é estruturado de maneira eficaz os treinados sentem-se
motivados a aprender mais.
Assim, o treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de
realizar cursos e proporcionar informações. Ele vai muito mais longe, significa atingir o
nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo
das pessoas que nela trabalham. (CHIAVENATO, 2004).
25
Além disso, seja como for o treinamento ou desenvolvimento do empregado, o
mesmo resultado é sempre exigido, já que se está tentando ajudar as pessoas
aprenderem, sendo que a aprender é essencial para o sucesso de todo mundo e
também é uma coisa que vai nos acompanhar durante toda nossa vida profissional.
(DECENZO e ROBBINS, 2001).
Assim o treinamento para a empresa torna-se importante, pois cria atitudes e
comportamentos positivos para com os objetivos da empresa e dos funcionários, sendo
então abordado no próximo item a importância do treinamento.
2.4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
.
Para Bomfin (1995), o treinamento é importante para a melhoria da competência
profissional nos seus campos técnicos, humano e político, visando sempre o aumento
da produtividade nas empresas.
Ainda para Bomfin (1995), além da produtividade no trabalho, o treinamento
representa fator auto-satisfação, constituindo-se num agente motivador, e também uma
continuidade à educação no que diz respeito ao preparo para exercer melhor as
funções profissionais.
Na concepção de Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento é de uma
importância significativa sendo uma forma de educação especializada de uma
determinada tarefa que lhe é confiada, constituindo um agente motivador comprovado.
A motivação de acordo com Ribeiro (2006), constitui um recurso essencial de
grande valia para levar os treinados, atingirem de modo espontâneo, os objetivos
propostos pelo programa de formação.
Ainda para Ribeiro (2006), a motivação da oportunidade de promoção e carreira
na empresa, aumenta a produtividade no trabalho, e estimula a competição sadia, de
modo que os objetivos do treinamento sejam alcançados.
Pode-se destacar que, para Chiavenato (2004, p.339), ‘’o treinamento é um
processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada,
no qual as pessoas podem aprender, funções importantes para a organização’’.
26
Entende-se por não sofrer conflitos o treinamento apresenta sistemas mais
abertos e importantes para a aprendizagem, às mudanças que significam melhor
ajustamento e funcionamento para o pessoal. Sua motivação é orientada para o
crescimento. (MOSCOVICI, 1997).
Assim comenta-se a seguir a o processo de aprendizagem no treinamento,
citado por alguns autores.
.
2.4.1 O Processo de Aprendizagem no Treinamento
A aprendizagem para Chiavenato (2004, p.339), ‘’significa uma mudança no
comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes,
conhecimentos e destrezas’’.
O treinamento prático tira proveito do potencial de aprendizagem, seja qual for o
negócio, ele exigirá habilidades especiais que só podem ser ensinadas no trabalho.
Quando essas habilidades são potencialmente ensinadas, passo a passo, o funcionário
aprende e sua empresa lucra. Sem o tipo certo de treinamento, o aprendiz fica
desestimulado, e você fica descontente com o desempenho do individuo. (CHAPMAN,
1996).
Pode-se destacar que todo treinamento implica uma aprendizagem, e toda
aprendizagem pressupõe uma mudança de comportamento. As situações de
aprendizagem ocorrem no dia-dia da rotina dos funcionários. (BARRETO, 1995).
Dessa forma para Knapik, (2006), as empresas vêm se adaptando a uma nova
realidade por meio da aprendizagem contínua de seus funcionários, desenvolvendo
uma cultura de aprendizagem na organização.
O gestor de treinamento imprescindível destaca, Ribeiro (2006), para o
desenvolvimento e ao crescimento da atividade de formação profissional. Sua função
principal do gestor de treinamentos é transmitir aos aprendizes os conhecimentos
teóricos e práticos.
A aprendizagem traduz o processo dinâmico por meio do qual o individuo
assimila novos conhecimentos, o treinamento proporciona ao treinando esse
conhecimento relacionando hábitos relacionados ao seu trabalho. (RIBEIRO, 2006).
27
A seguir serão abordadas as etapas do treinamento, para o alcance dos
objetivos pretendidos nas organizações.
2.6 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
As etapas processo de treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a
decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e
o controle dos resultados das ações do treinamento. O treinamento é um processo
cíclico e contínuo compostos por quatro etapas (CHIAVENATO, 2004).
Diagnósticos das Necessidades de Treinamento
Programação do Treinamento para atender às necessidades diagnosticadas
Implementação e execução
Avaliação dos Resultados
De acordo com Marras (2000) o processo praticado pela organizações nos
programas de treinamento segue basicamente o fluxo apontado na Figura 2 dividindo
em quatro etapas a seguir:
Fluxo do processo de treinamento
Diagnóstico
Programação
Execução
Avaliação
Figura 2 - Etapas do processo do treinamento e desenvolvimento
Fonte: Marras (2000 p.150).
28
A primeira etapa do processo de treinamento, segundo Chiavenato (2004), é o
levantamento das necessidades de treinamento a serem levantadas. Para Gil (2006),
as necessidades de treinamento têm como objetivo identificar carências do indivíduo na
execução das tarefas necessárias na organização deve-se considerar a potencialidade
dos indivíduos que deverão ser desenvolvidos.
De acordo com Chiavenato (2004), após serem diagnosticadas as necessidades
de treinamento faz-se necessário o programa de treinamento. Trata-se de planejar
como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando os recursos
didáticos mais adequados. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
A execução do treinamento, para Gil (2006) centra-se na relação instrutortreinado. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, ou
experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de
maneira organizada aos treinados.
A avaliação do programa de treinamento é a etapa final para verificar se o
treinamento foi eficiente ou não, ou seja, se ele atendeu ás necessidades da empresa
das pessoas e dos clientes. (CHIAVENATO, 2004). A avaliação do treinamento para
Knapik (2006), deve ser cuidadosamente elaborada, pois um estudo bem aprofundado
vai realimentar o ciclo de aprendizagem.
De acordo com as etapas do processo de treinamento costuma-se definir os
Levantamento das Necessidades de Treinamento como primeiro passo para identificar
as carências dos indivíduos para a execução das tarefas.
2.6.1 Levantamento das Necessidades de Treinamento
De acordo com Chiavenato (2004) as necessidades de treinamento se referem à
carência no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar
de desempenho futuro que se pretende alcançar.
Para Marras (2000), o levantamento das necessidades de treinamento engloba a
análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperientes relativas
ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes e as
exigências do perfil do cargo.
29
Nesta mesma perspectiva, para Knapik (2006, p.217), ‘’uma necessidade de
treinamento, é uma carência de conhecimentos ou de habilidades que devem ser
adquiridas pela pessoa para desempenhar bem o seu trabalho’’.
Percebe-se que a necessidade de treinamento é uma área de informação que a
organização precisa desenvolver e melhorar conhecimentos e maturidades nos
profissionais. (CHIAVENATO, 2004).
O treinamento das pessoas nas organizações deve ser uma atividade contínua,
mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, uma orientação e
melhoria
das
habilidades
sempre
devem
ser
introduzidas
ou
incentivadas.
(CHIAVENATO, 2004).
2.6.1.1 Métodos de Levantamentos da Necessidade de Treinamento
Ao identificar as necessidades de treinamento torna-se necessário levantar os
métodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a
estratégia de treinamento. Para Chiavenato (2004, p.345), o levantamento das
necessidades de treinamento abrange:
•
Análise Organizacional: Refere-se ao diagnóstico da organização para
verificar aspectos como missão, visão e dos objetivos.
•
Análise de Recursos Humanos: A partir do perfil das pessoas, determinar
quais os comportamentos, atitudes e conhecimentos que serão necessárias para
contribuir para os objetivos estratégicos da organização.
•
Análise da estrutura de Cargos: Refere-se aos requisitos e especificação dos
cargos e determinam quais são as habilidades, competências que as pessoas
deverão desenvolver para desempenhar em seus cargos.
•
Análise do Treinamento: Refere-se aos objetivos e metas que deverão ser
utilizados como critérios para a avaliação de eficiência e eficácia para o
programa de treinamento.
30
Na mesma perspectiva para Gil (2006), a análise organizacional envolve toda a
empresa entre outras coisas, a identificação das áreas em que o treinamento se torna
necessário, ela também requer grande quantidades de informações, tais como:
objetivos, produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional.
Na concepção Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), a análise organizacional
evita problemas de capacitação sejam particularizados nos empregados ou que as
necessidades individuais sejam privilegiadas em detrimento daqueles de caráter
organizacional.
Gil (2006), destaca que o treinamento tem como objetivo fundamental capacitar
as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos. Os cargos por sua vez,
são constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas segundo determinados
padrões.
Ainda para Gil (2006, p.126) ‘’ assim a análise de tarefas consiste em estudos
para determinar o tipo de comportamento que os empregados devem apresentar para o
adequado das respectivas tarefas’’.
A análise das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados (GIL, 2006, p.126):
•
Identificação das atividades que compõem a tarefa;
•
Identificação das responsabilidades do executante da tarefa;
•
Identificação das condições de trabalho e riscos; e
•
Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.
Para Gil (2006), a análise das pessoas consiste em verificar em que medida os
empregados dispõem de conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho
necessário da tarefa.
Deste modo à análise organizacional esclarece seus objetivos, a analise de
tarefas, o que é necessário para alcançá-las, e a análise de recursos humanos, as
carências do pessoal quanto a execução da tarefa. (GIL, 2006).
Ainda para autor o confronto da análise de recursos humanos com a análise das
tarefas é que são identificadas as necessidades de treinamento, conforme figura a
baixo:
31
Análise das Tarefas
Conhecimentos
habilidades e
atitudes requeridas
Análise das
Pessoas
Conhecimentos
habilidades atitudes
disponíveis
Necessidades de
Treinamento
Figura 3 – Diagnóstico das necessidades de treinamento
Fonte: Gil (2006, p.128).
Assim a análise das pessoas pode ser feita por meios diversos tais como:
entrevistas, questionários, teses e simulações.
De acordo com Knapik (2006), existem diferentes meios para a realização do
levantamento das necessidades de treinamento:
Uma comparação entre a descrição do cargo e os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que o funcionário possui, deixando claro os
treinamentos necessários para seu bom desempenho;
Análise dos resultados dos treinamentos, a qual possibilita identificar
carências ou novas necessidades despertadas nos funcionários ou na
organização;
Uma comparação da empresa com suas diretrizes e políticas, seus valores,
sua missão, sua visão com as características pessoais e as competências dos
empregados.
Após o levantamento das necessidades de treinamento, o próximo passo é a
análise dos dados para o planejamento das necessidades de treinamento (KNAPIK,
2006).
2.6.2 Programação do Treinamento
Refere-se ao planejamento das ações do treinamento, ou seja, definir quem vai
ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando treinado, a fim
de atingir os objetivos do treinamento. (CHIAVENATO, 2004).
32
Um planejamento cuidadoso e detalhado é básico para o sucesso das ações do
treinamento ressalta Behmer (2002). De modo que todas as atividades do treinamento
precisam ser identificadas e planejadas.
Essa etapa do processo de treinamento Marras (2000), consiste em analisar e
coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas
em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.
Os programas de treinamento podem ser necessários para promoções,
propostas por cargos, ou aumento de salários. Em todas essas condições, é
responsabilidade da empresa garantir que os critérios de seleção para o treinamento
estejam relacionados ao cargo. (DECENZO e ROBBINS, 2001).
Para Barreto (1995), através do programa de treinamento que vise atingir metas
de produção qualitativa, as lideranças empresariais, em todas as áreas ou níveis de
atuação, podem formar equipes competitivas, dinâmicas, produtivas e mobilizadas para
o alcance do desenvolvimento organizacional.
Segundo Barreto (1995, p.25), ‘’o planejamento das atividades a serem
desenvolvidas nos programas de treinamento visa obter resultados dos programas,
possibilitando um melhor aproveitamento dos treinados’’.
Diante disto, é preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e
fixar
critérios
precisos
para
estabelecer
o
nível
de
desempenho
almejado
(CHIAVENATO, 2004).
Chiavenato (2004 p.347) ainda ressalta que “a organização precisa estar
disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as
novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento”.
Então faz-se necessário observar períodos críticos de trabalho e , assim não
programarmos muitos treinamentos nesses meses, reservando outras períodos mais
calmos para colocarmos esses trabalhadores em treinamentos mais intensivos.
(KNAPIK, 2006).
33
2.6.2.1 Condução do Programa de Treinamento
Para a condução do Programa de Treinamento existem várias técnicas para transmitir
as informações necessárias e desenvolver habilidades para o programa de treinamento.
As principais técnicas para transmitir e disseminar informações segundo
Chiavenato (2004, p. 349) são:
•
leitura: É a técnica mais utilizada para transmitir informações em programas
de treinamento, é um meio de comunicação que envolve uma situação no qual
um instrutor apresenta verbalmente informações a um grupo de ouvintes. O
instrutor apresenta a informação nessa situação de treinamento, enquanto os
treinados participam ouvindo e não falando.
•
instrução programada: É uma técnica utilizada para transmitir informações em
programas de treinamento. A aprendizagem desse programa é uma técnica para
instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas
partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas
individualmente aos treinados.
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento
apresentados por Chiavenato (2004, p.350) são divididas em duas categorias:
•
treinamento no cargo: É uma técnica de treinamento que ministra
informações, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir
condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução
representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa esta
desempenhada o seu cargo.
•
técnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver
habilidades, conhecimentos e experiência relacionados ao cargo. As habilidades
podem variar desde habilidades técnicas ou habilidades interpessoais.
Percebe-se que há uma diferença entre o papel institucional usado na
disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito
grandes. (CHIAVENATO, 2004).
34
De acordo com Knapik (2006), as formas de condução de um programa de
treinamento são diversas, vão desde palestras informativas até programas mais
elaborados com duração de semanas ou meses. Existem fatores que contribuem para o
sucesso na execução do treinamento:
•
Deve-se escolher um local adequado, sem interrupções de terceiros;
•
O colaborador, durante o treinamento, deve estar tranqüilo e evitar sair da sala
para resolver problemas de trabalho;
•
O ambiente físico deve ser agradável, bem iluminado, sem ruídos, ventilando e
confortável.
•
Os participantes devem ter o papel e caneta para fazer anotações.
•
O mesmo assunto não deve ser prolongado por muito tempo, e a pausa para
um coffe break ajuda a prevenir o cansaço.
Dessa forma ao realizar o treinamento, é preciso que se verifique com
antecedência de que todo material necessário esteja à disposição na data e no horário
planejado. E preciso também estar atento a rituais de abertura ou encerramento de
eventuais programas. (BEHMER, 2002).
A execução do treinamento envolve a relação entre instrutor/ aprendiz e a relação
instrução/ aprendizagem. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
A função principal do gestor de treinamento é transmitir aos aprendizes os
conhecimentos teóricos e práticos. O ensino torna-se mais eficaz à medida que o gestor
conhece as diferenças entre seus aprendizes. (RIBEIRO, 2006).
A execução do treinamento para Marras (2000, p. 157), ‘’é a aplicação prática
daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organização’’.
Para Gil (2006), os treinados poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da
organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridas para o desempenho de suas atribuições.
A execução é norteada pelo plano de treinamento. Entretanto requer uma série de
providências, tais como (GIL, 2006, p. 139):
35
•
Qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características
pessoais, como facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na
comunicação;
•
Seleção dos treinados: os resultados do treinamento costumam ser melhores
quando os treinados são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e
interesses pessoais;
•
Qualidade do material, equipamento e instalações;
•
Apoio administrativo envolvendo: registro de freqüência, comunicações aos
participantes, distribuição de material institucional.
•
Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;
De acordo com Marras (2000), os recursos utilizados no treinamento, tem o
intuito de facilitar o entendimento de cada individuo. As técnicas utilizadas dependeram
dos instrutores e na aplicação do treinamento, que variam conforme a situação e o
objetivo do treinamento.
A seguir, os autores fazem uma abordagem sobre a ultima etapa do processo de
treinamento sendo dos aspectos mais importantes, a avaliação do programa de
treinamento.
2.6.3 Avaliação do Programa de Treinamento
Para Gil (2006), a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do
treinamento por ser atividade delicada e complexa, costuma ser relegado à segundo
plano. Entretanto, só a partir da avaliação é que pode se saber se o treinamento atingiu
seus objetivos.
Os autores Milkovich e Boudreau (2000), ressaltam que a avaliação é a parte vital
do processo de treinamento, exatamente como é essencial para qualquer atividade de
recursos humanos. Ainda destacam que a avaliação é valiosa quando aperfeiçoa futuras
decisões importantes.
Desse
modo,
é
necessário
sempre
encontrar
meios
para
aperfeiçoar
continuamente o processo de treinamento havendo basicamente duas grandes formas, a
36
primeira é reduzir erros, a segunda reduzir o período de tempo e execução. (PALMEIRA,
1999).
Para Chapman (1996), adotar uma abordagem mais informal e sentar-se com
todos seus funcionários uma vez por ano ou cada seis meses e discutir seu
processo. Assim, não terá que desenvolver um formulário padrão próprio para sua
empresa.
Chapman (1996), ainda ressalta que a empresa também pode seguir um sistema
de avaliação formal, usando um formulário padrão utilizado por grandes empresas, e
associar os resultados possíveis aumentos salariais que queria conceder.
Na concepção de Behmer (2002), é preciso que se elabore questionários com
perguntas fechadas facilmente tabuláveis para registrar e acompanhar o desempenho
dos programas. As perguntas abertas que inspiram respostas abertas exigem maior
dedicação e análise.
Esses questionários devem ser distribuídos no encerramento dos programas
devem respondê-los espontaneamente. Os resultados deverão ser considerados na
realização de futuros programas, visando-se divulgação e ao aprimoramento do
treinamento. (BEHMER, 2002).
Vale enfatizar que a avaliação do treinamento não é utilizada como uma
ferramenta constante, mas é feita apenas quando se quer vender aos superiores
programas caros ou evitar cortes nos programas existentes. (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000).
Neste sentido a escolha de recursos e técnicas didáticas deve estar em harmonia
com a cultura da organização e com o público a ser treinado. Nota-se que é preciso ser
cuidadosamente desenvolvida, respeitando-se todas as fases do processo de
treinamento, todos os detalhes do treinamento devem ser considerados, por mais
simples que sejam. (BEHMER, 2002)
Segundo Milkovich e Boudreau (2000 p.365), “existe a crença que, como não se
pode medir com perfeição todos os resultados do treinamento, não é possível avaliar o
treinamento como todo”. Estes autores ainda enfatizam que um sistema eficaz e
constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegurar o
retorno adequado do investimento milionário.
37
De acordo com Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), tal avaliação tem como por
finalidade verificar como foi executado treinamento e qual o desempenho obtido. Trata-se
de comparar o objetivo pretendido com os resultados efetivamente alcançados.
Existem três formas de avaliação dos programas de treinamento: Tachizawa,
Ferreira, Fortuna (2001, p.226).
•
Avaliação do aprendizado
•
Avaliação de reação
•
Avaliação dos resultados do treinamento
Na avaliação do aprendizado para Gil (2006) avalia-se em que medida o
participante, em do treinamento aprendeu o que foi proposto. Em perspectiva similar,
Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001) enfatizam que é a forma de avaliação mais
conhecida, trata-se de verificar o quanto foi assimilado durante o processo de ensino de
aprendizagem.
Por outro lado à avaliação de reação visa conhecer a opinião do grupo sobre o
treinamento nos seus diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a
eficiência das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade
dos recursos didáticos utilizados. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Na avaliação de reações para Gil (2006, p.140), ‘’avalia-se a percepção do
treinado em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do
instrutor, carga horária, material institucional, aplicabilidade’’.
Neste sentido, a avaliação dos resultados do treinamento tem por objetivo verificar
em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização.
(GIL, 2006).
A avaliação dos resultados trata-se de averiguar até que ponto o treinamento
produziu as modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram
efetivamente para os objetivos da organização. Isso pode ser feito de três maneiras:
realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores após a realização do
treinamento, comparando a produtividade alcançada antes e depois do treinamento.
(TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
38
Dessa forma a avaliação do programa de treinamento não deve ser considerada
como uma etapa final do processo, ela precisara ser planejada de acordo com os
objetivos fixados para o treinamento e com um indicador de necessidade de
treinamentos futuros. (KNAPIK,2006).
Ainda para a autora a avaliação deve ser elaborada para apresentar informações
relativas ao ponto de vista de quem passou pelo treinamento e ao ponto de vista da
empresa, para confrontar os resultados. (KNAPIK, 2006).
Após, a avaliação do programa de treinamento, comenta-se o treinamento,
como custo ou investimento para as organizações.
2.7 TREINAMENTO - CUSTO OU INVESTIMENTO?
Em décadas passadas o treinamento, era visto para a empresa, como um centro
de custo que sinalizavam o apoio á realização das atividades-fim da organização. Por
outro lado às empresas buscavam a excelência em suas atividades, e os gastos com
treinamento deixaram de equipar-se ao material de consumo, por exemplo, passando a
figurar entre as formas de investimento. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Milkovich e Boudreau (2000, p.369) destacam que:
A ênfase nos custos pode levar as organizações a cortarem programas
de treinamento para uma economia em curto prazo, podendo assim
causar perda de produtividade de longo prazo. Para compreendermos
essa situação como um todo, precisamos considerar os benefícios do
treinamento.
Observa-se que a disponibilizarão de recursos financeiros para infra-estrutura e
a realização dos treinamentos talvez seja o maior dos desafios a ser superado. Devemse identificar e aperfeiçoar os recursos necessários e as épocas em que serão
utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocados no plano do diretor de
treinamento.
(BEHMER, 2002).
De acordo com Marras (2000), o treinamento deve ser necessariamente um
programa de investimento e não de despesa. A diferença deve estar representada pelo
39
retorno de capital investido, recebido dos resultados do trabalho pós-treinamento,
quando comparado aquele recebido pré-treinamento.
Assim o próprio treinamento bem-gerenciado não representa um custo mais sim
um investimento, pois dará retorno desejado pela organização. (MARRAS, 2000).
Segundo
Tachizawa,
Ferreira,
Fortuna
(2001,
p.220),
‘’investir
no
desenvolvimento de pessoas que realizam trabalhos nas organizações significa investir
na qualidade dos produtos e serviços e conseqüentemente, atender melhor os clientes
e ampliar as vendas’’.
Para Knapik (2006), é importante uma observação cuidadosa e criteriosa,
porque os programas de treinamento e desenvolvimento tem um custo elevado exigem
um certo tempo para operar as mudanças pretendias na empresa.
Como o treinamento representa investimentos em custo, como materiais, tempo
do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados, isto
requer um retorno razoável de investimento, deste modo deve-se avaliar se o programa
de treinamento atendeu as necessidades. (CHIAVENATO, 2004).
Cabe ressaltar, que existe uma crescente evidência de que os investimentos
em treinamento estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que
as empresas que reorganizarem suas operações com base de programas como
trabalho de equipe e círculos de qualidade conseguem maior produtividade.
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
A seguir comenta-se sobre as vantagens do treinamento nas organizações
citado por alguns autores.
2.8 VANTAGENS DO TREINAMENTO
O treinamento é um instrumento administrativo, preparando o empregado para
melhor exercer suas funções. Percebe-se que as empresas vêm investindo em
treinamento para seus funcionários, pois além de aperfeiçoar e capacitar seus
empregados irá trazer muitas vantagens para a organização aumentando assim a
produtividade no trabalho. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997).
40
Além do mais a disposição para adquirir novos saberes e fazer informações
conhecimentos e habilidades que agreguem valor é um diferencial de sobrevivência no
mundo globalizado. (KNAPIK, 2006).
De acordo com Gil (2006), a nova missão da empresa não é apenas treinar seus
funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo de toda sua cadeia de valor, que
envolve também seus clientes e fornecedores.
Com
o
aperfeiçoando
treinamento
o
melhora
aprendizado
de
os
seus
padrões
profissionais
colaboradores,
dos
melhora
treinados,
também
o
aproveitamento das aptidões dos empregados. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997).
Sendo assim o treinamento traz a empresa condições de competitividade mais
vantajosa dada à capacidade de oferecer melhores produtos e serviços, também traz
segurança econômica, em virtude da maior estabilidade de pessoal. (CARVALHO e
NASCIMENTO, 1997).
Diante de todos as considerações expostas, conclui-se a importância que os
diversos autores atribuem, a atividade de treinamento e desenvolvimento para as
organizações atinjam os resultados.
41
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O estudo foi realizado na empresa, Globo Comércio de Veículos e Peças
concessionária Renault, situada na Rua Liberatto Bittencourt, no bairro Estreito em
Florianópolis. Para dar sustentação ao estudo, foi utilizado uma pesquisa
bibliográfica e documental.
A pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas científicas, periódicos da área, anais de
congresso, teses dissertações e monografias, redes eletrônicas, isto é, todo material
acessível ao público em geral. (VERGARA, 2003).
A pesquisa documental serviu para levantar as informações necessárias
sobre os cargos na organização.
Para Vergara (2000, p.48), ‘’a investigação documental é realizada em
documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer
natureza, ou com pessoas: registros, anais, comunicações informais, regulamentos’’.
A empresa atualmente conta com 65 colaboradores de diversos setores, mas
para esta pesquisa utilizou-se apenas funcionários do setor administrativo,
totalizando amostra de 26 pessoas desta área. Desse total obteve-se apenas
respostas de 20 funcionários, constituindo assim a base de análise das informações
obtidas.
Vale ressaltar que, para Roesch (1999, p. 139), ‘’o propósito da amostra é
construir um subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de
interesse da pesquisa’’.
Dessa forma os dados necessários para a descrição dos cargos foram obtidos
a partir da aplicação de questionários semi-estruturados.
Segundo Vergara, (2003, p.54) ‘’o questionário pode ser aberto, pouco ou não
estruturado, ou fechado, estruturado. No questionário aberto, as respostas livres são
dadas pelos respondentes, no fechado, o respondente faz escolhas’’.
42
De acordo com Roesch (1999), o questionário é um instrumento de coleta de
dados que busca mensurar alguma coisa, é o instrumento mais utilizado em
pesquisa quantitativa, no sentido de propor e levantar a opinião política da
população ou a preferência do consumidor.
Inicialmente, foi aplicado um primeiro questionário para ocupantes dos cargos
do setor administrativo, no sentido de obter informações sobre as tarefas
desempenhadas e dados que possibilitem a análise do cargo, ou seja, essas
informações serviram para que se conheça detalhadamente a descrição dos cargos
do setor administrativos existente na empresa. Para Gil (2006), a descrição de cargo
é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo, procurando
descrever o que o ocupante do faz, como faz e por que faz.
Nesta fase, os dados obtidos foram transformados nas descrições dos
referidos cargos, portanto sua análise teve um caráter qualitativo, pois segundo
Roesch (1999) não requer o uso de método e técnica estatístico e não pode ser
traduzido em número.
Em seguida, aplicou-se o segundo questionário, para identificar as
necessidades e dados sobre as facilidades e dificuldades na execução das tarefas.
A análise deste segundo questionário foi de caráter quantitativo, como forma de
fornecer informações para programação de treinamento e desenvolvimento que
atendam às carências levantadas.
Após a coleta de dados, os mesmos foram analisados com profundidade, e
então, a partir das informações e dados obtidos foi elaborado um programa de
treinamento segundo as necessidades e aspirações apontadas pelas informações
obtidas no questionário.
43
4. DESCRIÇÃO DOS CARGOS
A seguir apresentam-se os cargos do setor administrativo da empresa,
devidamente descritos e analisados:
•
Assistente Administrativo/ Cadastro
•
Assistente Comercial
•
Auxiliar Administrativo / Atendimento ao Cliente
•
Auxiliar Administrativo / Financeiro
•
Auxiliar Contábil
•
Auxiliar Fiscal
•
Caixa
•
Contador
•
Encarregado Departamento Pessoal
•
Gerente Administrativo / Financeiro
•
Gerente de Marketing
•
Office - Boy
•
Secretaria
•
Telefonista
•
Tesoureiro
44
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome: Assistente Administrativo / Cadastro
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável pela análise de
crédito, recebimento de veículos, análise de débitos e encaminhamento de
documentação dos veículos.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Verificar documentação dos veículos vendidos;
•
Solicitar aprovação de financiamento, de crédito do cliente;
•
Manter controle de recebimentos de bancos
•
Encaminhar documentação do veículo e cliente para a regularização do
emplacamento;
•
Encaminhar documentos de veículos e cliente para a transferência de veículos;
•
Verificar cadastros de clientes para aprovação de financiamento.
Análise do Cargo:
•
Para ocupar este cargo é preciso ter segundo grau completo;
•
O cargo requer experiência na área administrativa;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora, fax;
•
O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, máquinas e
equipamentos produtos e materiais;
•
Requer conhecimento de normas do DETRAN para registro e consultas aos
dados dos veículos;
•
Requer conhecimentos em normas financeiras.
Quadro 1- Descrição do cargo assistente administrativo/ cadastro.
Fonte: Dados primários (2007).
45
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome: Assistente Comercial
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável por auxiliar a
equipe de vendas, interligando e organizando as vendas e suas informações.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Solicitar pedidos dos veículos junto à montadora;
•
Digitar tabelas de estoque, retirando veículos vendidos e incluindo novos
veículos;
•
Digitar planilha de vendas, informações sobre o veículo, modelo, marca, ano;
•
Manter os vendedores e gerentes atualizados quanto o estoque;
•
Arquivar documentação de veículos junto à montadora
Análise do Cargo:
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador, calculadora, fax,
copiadora;
•
Para ocupar este cargo é necessário ter segundo grau completo
•
O cargo requer experiência na área de veículos;
•
O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, e produtos e
materiais;
•
Para ocupar este cargo é necessário ter conhecimento de mercado.
Quadro 2 - Descrição do cargo assistente comercial.
Fonte: Dados primários (2007).
46
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Auxiliar administrativo / Atendimento ao cliente
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelos contatos com os clientes
de veículos novos e clientes da oficina, e também faz abertura de registro de
reclamações de clientes.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Fazer monitoramento das reclamações dos clientes;
•
Controlar o nível da satisfação dos clientes;
•
Propor novos serviços aos clientes;
•
Identificar necessidades dos clientes e não-clientes;
•
Realizar contatos periódicos
Análise do Cargo:
•
O cargo requer responsabilidades por contatos com os clientes e a resolução de
seus problemas;
•
O ocupante do cargo utiliza em seus trabalhos micro computador;
•
Para ocupar este cargo é necessário possuir segundo grau completo;
•
O ocupante do cargo precisa ter experiência direcionada ao atendimento ao
público;
•
É preciso também saber se comunicar, ser ágil e dinâmica;
•
Tem como objetivo incremento do volume de vendas.
Quadro 3 – Descrição do cargo auxiliar administrativo/ atendimento ao cliente.
Fonte: Dados primários (2007).
47
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Auxiliar administrativo / Financeiro
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelo lançamento de contas a
pagar e contas e receber e lançamentos de caixas.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Digitar relatórios e planilhas;
•
Classificar documentos, segundo critérios pré –estabelecidos;
•
Identificar irregularidades nos documentos;
•
Verificar documentos conforme normas
•
Arquivar documentos conforme procedimentos;
•
Conferir dados e datas
•
Digitar notas de lançamentos contábeis
•
Elaborar planilhas de cálculos
Análise do Cargo:
•
O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa e por produtos e
materiais;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora;
•
Para ocupar este cargo precisa é necessário segundo grau completo;
•
O ocupante do cargo precisa ter experiência na área administrativa;
•
O ocupante do cargo precisa demonstrar iniciativa;
•
O ocupante do cargo precisa ter conhecimentos técnicos específicos.
Quadro 4- Descrição do cargo auxiliar administrativo financeiro
Fonte: Dados primários (2007).
48
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Auxiliar Contábil
Setor: Contábil
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pela conciliação contábil das
contas para fechamento de balanço, e também pela remessa de informações corretas
para o fisco, e apuração
e emissão de guias de tributos federais, de acordo com a
legislação.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Executar digitação dos documentos de caixa;
•
Realizar a conciliação bancária das diversas contas
•
Providenciar o pagamento de contas a pagar e receber;
•
Apurar e emitir os tributos federais;
•
Entregar no prazo certo as obrigações federais, (DCTF, DIPJ, DIRF);
•
Fazer lançamentos do Pis e Cofins;
•
Efetuar cálculos, fazendo lançamentos em livros específicos, para facilitar o
controle contábil da mesma;
•
Verificar os comprovantes e outros documentos relativos às operações de
pagamentos, das entradas em caixa e de outras transações financeiras,
efetuando os cálculos necessários, para se assegurar de exatidão das referidas
transações;
•
O ocupante tem como objetivo Calcular os tributos federais e também o
cumprimento dos prazos estipulados pela legislação para o envio de
declarações;
(continua)
49
(continuação)
Análise do Cargo:
O cargo requer responsabilidade pela imagem da empresa para o fechamento de
balanço e por valores monetários e pela emissão de guias, de acordo com a
legislação;
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho micro computador, calculadora, e
impressora;
Para ocupar este cargo é necessário ser técnico em contabilidade ou terceiro
grau completo;
O ocupante deste cargo precisa ter experiência no mínimo de 3 anos, ou
pratica na área contábil.
Quadro 5 – Descrição do cargo auxiliar contábil
Fonte: Dados primários (2007).
50
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Auxiliar Fiscal
Setor: Contábil
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelo lançamento, conferência e
arquivamento de notas fiscais de entrada e saída.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Providenciar o lançamento das Notas Fiscais de Entrada e Saída;
•
Conferir as Notas Fiscais de veículos novos e usados;
•
Conferir a transferência de Notas Fiscais de veículos usados;
•
Fazer apuração e fechamento do ICMS, e emissão do DARE para pagar o valor
do ICMS;
•
Providenciar o fechamento de ISS e emite a guia para pagamento;
•
Enviar a DIME para Secretaria da Fazenda Estadual (informações referente ao
ICMS), e o SEFINNET para a prefeitura (informações referentes ao ISS).
Análise do Cargo:
•
O cargo requer responsabilidades de mandar guias para efetuar os pagamentos;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho micro computador, calculadora, e
impressora;
(continua)
51
(continuação)
•
O cargo requer uma pessoa com conhecimentos do sistema, e informática.
•
O cargo requer responsabilidades de mandar guias para efetuar os pagamentos;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho micro computador, calculadora, e
impressora;
•
O cargo requer uma pessoa com conhecimentos do sistema, e informática.
•
Para ocupar o cargo é necessário o segundo grau completo ou terceiro grau e
também ter conhecimento na parte fiscal;
•
O ocupante deste cargo tem como objetivo fazer o fechamento dos impostos de
todas as empresas do grupo e fazer guias para pagamento, além da emissão
dos Livros de Entrada, Saída e Apuração do ICMS.
Quadro 6- Descrição do cargo auxiliar fiscal
Fonte: Dados primários (2007)
52
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Caixa
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável pela cobrança,
recebendo valores de vendas de produtos e serviços.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Emitir notas fiscais;
•
Conferir as notas fiscais;
•
Encaminhar notas para a contabilidade
•
Controlar despesas;
•
Atender cliente;
•
Informar o cliente o valor a ser pago;
•
Providenciar consulta de cheques.
Análise do Cargo:
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador, impressoras para a
emissão de notas fiscais, calculadoras e maquina de autenticar;
•
Para ocupar este cargo é preciso demonstrar honestidade, pois tem
responsabilidades pelo dinheiro da empresa;
•
O ocupante do cargo precisa ser atencioso, para não passar valores errados
para clientes;
•
Para ocupar este cargo é necessário possuir segundo grau completo.
Quadro 7- Descrição do cargo caixa
Fonte: Dados primários (2007)
53
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do cargo: Contador
Setor: Contábil
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelo cálculo e recolhimento dos
tributos da empresa, elaborar demonstrações contábeis, controlar o ativo permanente, e
também registrar atos e fatos contábeis.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Enquadrar a empresa em um sistema de tributação;
•
Levantar informações para apuração dos valores de recolhimento de impostos;
•
Preencher formulários específicos inerentes à atividade da empresa;
•
Preparar documentação para certidões negativas;
•
Emitir balancetes;
•
Consolidar demonstrações contábeis;
•
Montar balanços e demais demonstrativos contábeis;
Análise do Cargo:
•
Para ocupar este cargo é necessário ter Curso Superior em Ciências Contábeis;
•
Para ocupar este cargo é necessário experiência de quatro anos na área
contábil;
•
Exige
do
ocupante
cargo
comporta-se
agir
eticamente,
comporta-se
atenciosamente, e manter sigilo pelas informações da empresa;
•
O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, produtos e
materiais, e por dinheiro;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador, calculadoras, sistema
de arquivo, impressoras.
Quadro 8 - Descrição do cargo Contador.
Fonte: Dados primários (2007)
54
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Encarregado Departamento Pessoal
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pelas admissões dos
funcionários, elaboração da folha de pagamento, férias, rescisões, impostos (INSS,
FGTS, IRRF).
Descrição Detalhada das Tarefas:
•
Manter organizado arquivos contendo documentos legais, pastas fichas
individuais de cada funcionário;
•
Calcular férias,
•
Fazer transferências de funcionários,
•
Atualizar carteiras de trabalho;
•
Fazer admissões e demissões;
•
Fazer a folha de pagamento;
•
Calcular impostos como INSS, FGTS, IRRF;
•
Estar atualizado com o Ministério do Trabalho e com as normas do sindicato.
•
Emitir CAGED -Cadastro Gerais de Empregados e Desempregados que institui
o registro perante as admissões e dispensa dos empregados;
•
Emitir Relação Anual de Informações Sociais –RAIS.
(continua)
55
(continuação)
Análise do Cargo:
•
O cargo requer uma pessoa organizada, atenciosa, para ter cuidado no
lançamento de dados, além de muita discrição nas informações para os
funcionários.
•
Ocupante tem como objetivo, trabalhar de forma correta para o funcionário
receber de maneira correta conforme as leis trabalhistas;
•
Para ocupar este cargo é necessário nível técnico ou superior;
•
O ocupante do cargo precisa conhecer as normas trabalhistas (CLT);
•
Necessidade de trabalhar em equipe, em função do relacionamento com as
demais áreas da empresa.
Quadro 9- Descrição do cargo Encarregado Departamento pessoal.
Fonte: Dados primários (2007)
56
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Gerente Administrativo/ Financeiro
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pela gerência dos serviços
administrativo das operações financeiras, planejamento e controle dos recursos e as
atividades, buscando a saúde financeira da empresa. .
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Acompanhar execução orçamentária;
•
Controlar receitas;
•
Controlar contas a pagar;
•
Estabelecer diretrizes financeiras;
•
Controlar contratos de fornecedores;
•
Controlar custos;
•
Validar processos de operações bancárias;
•
Controlar conciliação de pagamentos e depósitos bancários;
•
Aprovar requisição de materiais e serviços;
•
Delegar competências por níveis de responsabilidade;
•
Autorizar a compra de materiais e serviços;
•
Criar canais de comunicação entre chefia e funcionários;
•
Acompanhar as transações financeiras;
•
Acompanhar saldo de numerário na agência;
•
Custodiar senhas e cartões de acesso aos sistemas;
•
Conferir inventário de talões de cheques e cartões;
(continua)
57
(continuação)
Análise de Cargo:
•
Para ocupar este cargo é necessário possuir nível superior completo, ou pósgraduação;
•
O ocupante deste cargo precisa ter experiência no mínimo de 5 anos
no
desempenho suas atividades , e ter conhecimento na área que atua;
•
Para ocupar este cargo é preciso atualizar-se profissionalmente, demonstrar
flexibilidade e habilidades de liderança;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora financeira,
Internet, impressoras;
•
O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, por dinheiro e
produtos e materiais;
•
Para ocupar este cargo é necessário demonstrar visão organizacional global.
Quadro 10- Descrição do cargo gerente administrativo / financeiro
Fonte: Dados primários (2007).
58
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Gerente de Marketing
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pela elaboração de planos da
área comercial da empresa.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Realizar pesquisa de mercado;
•
Analisar as tendências do mercado de veículos;
•
Analisar fatores econômicos-financeiros que interferem no mercado de veículos;
•
Planejar promoções de vendas;
•
Planejar as peças de propaganda;
•
Planejar as campanhas de vendas;
•
Planejar eventos relacionados com a área de marketing.
•
Elaborar orçamentos;
Análise do Cargo:
•
O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa;
•
Para ocupar este cargo é preciso ter nível superior;
•
Ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, telefone fixo e celular,
Internet, sala de reunião, data-show, fax.
•
O ocupante do cargo precisa ter experiência de quatro a cinco anos nesta área;
•
Exige-se do ocupante do cargo habilidade de comunicação, planejamento e
execução das atividades e tomada de decisões.
Quadro 11- Descrição do cargo gerente de marketing.
Fonte: Dados primários (2007)
59
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Office-boy
Setor: Administrativo
Descrição
Sumária
do
Cargo:
O
cargo
é
responsável
por
transportar
correspondências, documentos, objetos e valores, dentro e fora da empresa, efetuando
serviços bancários e de correio, depositando ou apanhando o material e entregando-o
aos destinatários
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Efetuar pagamentos;
•
Efetuar depósito bancário;
•
Reconhecer firmas em documentos;
•
Descontar cheques;
•
Autenticar cópias de documentos;
•
Preparar malotes para entrega;
•
Entregar malotes;
•
Anotar a identificação do funcionário que está recebendo o documento;
correspondência ou encomenda;
•
Listar a saída e entrada de documentos via malotes;
•
Preencher livro de protocolo;
•
Retirar documentos em órgãos públicos e cartórios;
•
Buscar documentos e objetos.
(continua)
60
(continuação)
Análise do Cargo:
•
O cargo requer responsabilidades por produtos e materiais, máquinas e
equipamentos, e por valores;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho telefone celular, pastas, envelopes,
malotes;
•
Para ocupar este cargo é necessário possuir segundo grau completo;
•
Para ocupar este cargo é necessário demonstrar paciência;
•
O ocupante do cargo precisa zelar por documentos e valores de terceiros.
Quadro 12 – Descrição do cargo Office-boy.
Fonte: Dados primários (2007).
61
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Secretária
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo exerce a função de auxiliar o
Diretor, auxiliando na execução das tarefas administrativas.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Transmitir recados para o diretor e completar ligações;
•
Enviar e imprimir e-mail;
•
Recepcionar clientes;
•
Organizar reuniões, marcando e cancelando compromissos;
•
Controlar documentos e correspondência;
•
Definir encaminhamento de documentos para a diretoria;
•
Recolher assinaturas;
Análise do Cargo:
•
O ocupante do cargo utiliza, micro computador, calculadora, fax, fotocopiadora,
telefone.
•
O cargo tem responsabilidades, pela imagem da empresa, por máquinas e
equipamentos;
•
O ocupante do cargo precisa ouvir atentamente e ter descrição;
•
O cargo necessita iniciativa e bom senso por parte de seu ocupante;
•
O cargo exige segundo grau completo, e ter experiência na área administrativa.
Quadro 13 – Descrição do cargo secretária.
Fontes: Dados primários (2007).
62
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Telefonista
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável pela telefonia da
empresa, transferindo ligações para ou outros setores; auxilia o cliente fornecendo
informações e prestando serviços.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Ouvir o cliente, passando as ligações para o setor desejado;
•
Identificar necessidades do cliente;
•
Transferir chamadas internas e externas;
•
Transmitir recados;
•
Informar ramais;
•
Direcionar o cliente a outros serviços
•
Cadastrar telefone e ramal de funcionários;
Análise do Cargo:
•
O cargo requer responsabilidade pela imagem da empresa, atendendo o cliente
de maneira ágil;
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho telefone e computador;
•
È preciso que o ocupante do cargo demonstre capacidade de assimilação;
•
O ocupante do cargo precisa transmitir informações corretamente;
•
Para o ocupar este cargo é preciso demonstrar segurança e autocontrole;
•
O cargo exige segundo grau completo;
•
È preciso ter experiência em atendimento telefônico.
Quadro 14 - Descrição do cargo telefonista.
Fonte: Dados primários (2007).
63
DESCRIÇÃO DO CARGO
Nome do Cargo: Tesoureiro
Setor: Administrativo
Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável por elaborar orçamentos, efetuar
e conferir pagamentos, realizar cobranças, planejando e solucionando pendências de
créditos e bancários.
Descrição Detalhada da Tarefa:
•
Elaborar demonstrativos financeiros e econômicos;
•
Separar pagamentos;
•
Listar pagamentos a efetuar e conferir pagamentos efetuados;
•
Gerar documentos para contabilidade;
•
Identificar títulos não pagos;
•
Cobrar títulos vencidos;
•
Administrar disponibilidade de valores entre caixas ou filiais
•
Conferir documentação de fechamento de caixas
Análise do Cargo:
•
O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora,
impressora, Internet, fax;
•
O ocupante do cargo precisa demonstrar agilidade e flexibilidade;
•
Para ocupar este cargo é necessário de nível superior completo ou curso de
qualificação profissional;
•
Para ocupar este cargo é necessário ter experiência de 3 a 4 anos na área
financeira;
•
O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, produtos e
materiais e por dinheiros.
Quadro 15 – Descrição do cargo tesoureiro.
Fonte: Dados primários (2007).
64
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O Grupo Globo está há 20 anos no mercado, composto atualmente por 15
concessionárias e um consórcio de bens e imóveis. A loja onde hoje é a Matriz do
grupo, a Globo Comércio de Veículos e Peças Ltda revendedora Renault está
localizada na Rua Liberato Bittencourt, Estreito na grande Florianópolis.
Em meados de 1991, o grupo passou a ser visto com outros assumindo a
bandeira Renault. Com o passar dos anos, o Grupo Globo fortaleceu sua raízes no
Estado de Santa Catarina e ampliou suas fronteiras para o Estado do Paraná. Com
novas lojas em Curitiba, o objetivo é ser um referencial para aquisição de bens e
prestação de serviços.
Hoje a Globo Comércio de veículos e Peças, só em sua Matriz, conta com 65
funcionários, distribuídos nas diversas atividades desenvolvidas pela empresa.
Atualmente preocupa-se em proporcionar qualidade de vida para seus funcionários e
tem como filosofia lealdade e a ética profissional.
Sua estrutura de organizacional é constituída por um Diretor Presidente e dois
Diretores Administrativos, e Gerente Comercial e de Vendas, Coordenador de Pós
Venda, Supervisor de Oficina e Peças, também dividindo sua estrutura em
Departamentos específicos e especializados, Administrativo, Contábil, e Departamento
Pessoal, criando uma identidade organizacional.
Sua visão estratégica é ser referência nacional na comercialização de veículos e
consórcios, e na prestação de serviços com excelência em qualidade. Definida pelos
integrantes do Grupo Globo sua missão é ‘’ Comercializar bens e serviços com
qualidade, transparência e credibilidade, para a satisfação dos clientes e o
desenvolvimento social, visando à consolidação do Grupo Globo.
A empresa tem como foco o consumidor, pois a satisfação plena dos clientes,
aliada ao trabalho transparente, conceitua a empresa e seu corpo funcional. Qualidade
nos serviços e excelência no atendimento’’ são suas filosofias. Com o interesse de
expandir o Grupo Globo acredita no seu potencial, altamente competitivo, e assim vem
surgindo novas lojas de outras marcas, pelo estado buscando prestar bons serviço.
65
Diretor
Presidente
Adm.Financ.
Comercial
Contábil
Marketing
Pós-Venda
R. Humanos
Administrativo
Avaliação
Contabilidade
Estoque
Financeiro
Vendas
Fiscal
Garantia
Mecânica
Oficina
Peças
Recepção
Figura 4- Organograma Globo Veículos
Fonte: dados primários (2007).
4.2
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Neste capitulo apresentam-se os dados obtidos, na aplicação de questionários,
analisando-os para conceber o programa de treinamento e desenvolvimento para a
empresa.
As duas primeiras questões referem-se à identificação dos respondentes, em
especial ao tempo de exercício na empresa e sua escolaridade.
66
As respostas à primeira questão (Tempo de Serviço) foram os seguintes:
Tempo de serviço
15%
De 3 a 5 anos
Menos de 1 ano
20%
Acima de 7 anos
65%
Gráfico 1 – Tempo de Serviço.
Fonte: dados primários (2007).
Observa-se que há pouca rotatividade dos funcionários, pois somente 20% dos
respondentes estão na empresa a menos de 1 ano, em contrapartida cerca de 65%
dos funcionários tem de
3 a 5 anos tempo de serviço e que somente 15%
dos
indivíduos estão acima de 5 anos trabalhando na organização.
Conclui-se que a empresa consegue manter as pessoas, o que é benéfico para
as ações de desenvolvimento e treinamento, pois aumenta a perspectiva de
aplicabilidade dos conhecimentos ensinados.
Com relação à escolaridade os dados obtidos foram os seguintes:
Quanto a escolaridade
20%
40%
2º grau completo
Nível superior incompleto
Nivel superior completo
40%
Gráfico 2 – Quanto a Escolaridade.
Fonte: dados primários (2007).
67
Observa-se que os funcionários da área administrativa têm uma escolaridade
mínima de 2º grau completo (40%) sendo que alguns estão em processo de graduação
ao nível superior (40%) e outros já concluíram o terceiro grau (20%).
Presume-se que esta população, com um bom processo de escolaridade estaria
disponível para absorver conhecimentos e habilidades que possam ser transmitidos
através de um programa de desenvolvimento e treinamento.
Conforme Marras (2000, p. 145), ‘’o treinamento produz mudanças no conjunto
de conhecimentos habilidades e atitudes (CHA), de cada trabalhador, uma vez que
implementada ou modificada a bagagem particular de cada um’’, o que se deve
constituir requisito favorável à implementação dos eventos propostos neste trabalho.
As demais questões ‘’3 a 11‘’ do questionário referem-se aos aspectos técnicos e
impressões sobre a política de treinamento e desenvolvimento da empresa.
As respostas obtidas da questão 3 (informações para execução de suas tarefas),
foram as seguintes:
Dispõe das informações necessárias para
execução das tarefas
10%
Possui informações
Não possui informações
90%
Gráfico 3 - Dispõe das informações necessárias para execução das tarefas.
Fonte: dados primários (2007).
A maioria dos respondentes 90% indicou possuir informações necessárias para
execução das suas tarefas, demonstrando estarem plenamente adaptados as suas
funções atuais.
68
Considerando
a
diferenciação
entre
treinamento
(funções
atuais)
e
desenvolvimento (crescimento da carreira e aproveitamento para as funções mais
elevadas), Conforme Milkovich e Baudreau (2000, p. 338) e Decenzo e Robbins (2001,
p. 134) o resultado da pesquisa indica que boa medida seria oferecer aos respondentes
oportunidades de desenvolvimento, preparando-os para os desafios no exercício de
funções gerenciais.
Registra-se, ainda o fato de que 10% dos respondentes afirmaram não possuir
as informações necessárias para o desempenho de suas funções atuais, demonstrando
uma demanda de treinamento a ser atendida.
Nesta mesma questão, dando oportunidade para detalhamento das informações
necessárias que o respondente não dispõe, não se teve nenhuma informação adicional.
Na questão 4 (ferramentas e equipamentos necessários para o desempenho do
cargo), foram obtidos os seguintes dados:
Ferramentas e equipamentos necessários para
desempenho do cargo
10%
Possui
Não possui
90%
Gráfico 4- Ferramentas e equipamentos necessários para desempenho do cargo
Fonte: dados primários (2007).
Observa-se que 90% dos respondentes indicaram que possuem todas as
ferramentas e equipamentos necessários, enquanto que 10% afirmam não possuir
ferramentas e equipamentos necessários.
Dando a oportunidade ao respondente para indicar ferramentas necessárias para
o desempenho da função, obteve-se as seguintes informações:
69
•
‘’Ter equipamentos mais apropriados e adequados para melhorar o
desempenho da função’’
•
‘’O Messenger como uma ferramenta necessária para que as pessoas
possam conversar momentaneamente.
A primeira informação é abrangente e vaga, necessitando de uma pesquisa para
detalhamento destes equipamentos.
Com relação à segunda informação há solicitação específica de disponibilizar e
utilizar com mais intensidade a ferramenta do ‘’Messenger’’ na empresa, indicando uma
demanda a ser atendida.
Em conversas informais com os respondentes foi informado da necessidade de
se ter equipamentos mais ágeis e atuais como alternativa de melhoria nos processos de
trabalho. Esta informação constitui, também uma demanda a ser atendida para as
atividades de treinamento e desenvolvimento.
As respostas obtidas na questão 5 (dificuldades para desenvolver suas tarefas),
foram as seguintes:
Respostas Obtidas:
Questão 5
( 03 ) Dificuldades com o manuseio do
sistema.
( 10 ) Dificuldades de integração com
Quais as maiores dificuldades que você outros setores .
tem ao desenvolver suas tarefas:
( 06 ) Outros:
‘’Entendimento das pessoas em cumprir
suas tarefas’’
‘’Falta de informação e informação
atrasada’’
‘’Dificuldades na integração com os
colegas de trabalho’’
(continua)
70
(continuação)
Comentários: Os funcionários indicaram textualmente que a integração entre os
setores dificulta o desenvolvimento de suas tarefas. Além disso, em ‘’outros’’ indicam
problemas
relacionados
à
comunicação
entre
os
diversos
componentes
organizacionais, o que revela a necessidade de ação de treinamento para minimizar
essas dificuldades.
Com relação ao manuseio do sistema, obteve-se manifestações como ‘’problemas do
sistema’’ e ‘’ falta de informação e informação atrasada’’, para o desenvolvimento de
suas atividades. Deve-se considerar que a empresa esta ciente desta dificuldade
começou a instalar um novo sistema que substituirá o atual para resolver os problemas
relatados. Com isso nota-se que se modifica a demanda apresentada, pois haverá
treinamento somente, para a nova sistemática adotada.
Quadro 16 - Dificuldades para desenvolver suas tarefas
Fonte: Dados primários (2007).
As respostas obtidas na questão 6 ( Itens que melhoraria o desempenho das
atividades na empresa, foram as seguintes:
Respostas Obtidas:
Questão 6
( 00 ) Acompanhamento da chefia
( 03 ) Treinamento
( 04 ) Melhores equipamentos
Quais dos itens abaixo relacionados que ( 05 ) Incentivos
você
acredita
que
melhoraria
o
desempenho de suas atividades na ( 08 ) Outros:
empresa:
‘’Ferramentas
que
facilitem
a
comunicação entre as pessoas do
grupo exemplo, Messenger’’
‘’Comprometimento das pessoas’’
‘’Integração com os demais setores do
grupo’’
(continua)
71
(continuação)
Comentários: Observa-se que um dos maiores índices de respostas nesta questão
refere-se ao fornecimento de ''incentivos'' (05 funcionários), revelando uma ação que
posteriormente poderá ser estudada sua implementação pela empresa, uma vez que
não depende de treinamento e desenvolvimento.
Outro item bastante mencionado pelos respondentes refere-se a utilização de melhores
equipamentos (04 funcionários) e ''ferramentas que facilitem a comunicação''. Com
relação a este tema haverá, forçosamente um desdobramento na área de qualificação,
pois à medida em que se atende à solicitação (aquisição de equipamento)
necessariamente conclui-se uma demanda para a boa operação destas máquinas.
O item ''treinamento'' foi mencionado por (03 funcionários) dando indicação de que há
necessidade de treinamento de se implantar os eventos. Porém não houve
especificação de que treinamento poderia ser desenvolvido.
Por ultimo, registra-se que nenhum dos respondentes optou por melhorar desempenho
da função com o item ''acompanhamento da chefia''.
Quadro 17- Itens que melhoraria o desempenho das atividades na empresa
Fonte: Dados primários (2007).
Já na questão 7 ( treinamento para desempenho da função), os dados obtidos
foram:
Treinamento para o desempenho da função
40%
Fez treinamento
60%
Gráfico 5 - Treinamento para o desempenho da função.
Fonte: Dados primários (2007).
Não fez treinamento
72
A maioria dos respondentes afirmou que fez treinamento para sua função (60%),
registra-se que (40%) dos indivíduos responderam que não fizeram nenhum
treinamento para desempenhar sua função.
Faz-se necessário destacar que mesmo com este percentual (60%), a empresa
precisa incrementar atividades de treinamento, porque o processo de aprendizagem
deve ser sistêmico e os funcionários devem ser reciclados constantemente visando seu
aperfeiçoamento profissional no desempenho de suas funções, conforme mencionado
por Marras (2000, p. 145) que insiste nesta idéia.
Concluindo, observa-se uma moderada preocupação da empresa na qualificação
de seus funcionários, demonstrando haver atualmente espaço para novas ações de
desenvolvimento e treinamento, o que aprimora o desempenho atual dos funcionários.
As respostas obtidas na questão 8 (conhecimento necessário
para
desempenhar suas tarefas é adequado), foram obtidos os seguintes dados:
Conhecimento para desempenhar as tarefas
0%
Possui
Não possui
100%
Gráfico 6- Conhecimento para desempenhar as tarefas.
Fonte: Dados primários (2007)
Nesta questão buscou-se saber se haveria ‘’déficit’’de conhecimentos entre os
funcionários para o desempenho de suas tarefas. As respostas obtidas foi que todos
(100%) detêm conhecimentos necessários para desempenho de suas funções. Um
importante percentual, pois todos os respondentes afirmam que possui conhecimentos
necessários para sua função.
73
Apesar deste depoimento, conforme mencionado na questão anterior é
conveniente manter um processo continuo de qualificação e reciclagem, dos
funcionários:
Na questão 9 (Treinamento para a função), os dados obtidos foram:
Fazer treinamento para função
35%
Fazer Treinamento
Não fazer treinamento
65%
Gráfico 7- Fazer treinamento para a função
Fonte: dados primários (2007).
Observa-se que a maioria dos respondentes optou por (65%) treinamento para
melhorar o desempenho de sua função, entretanto (35%) responderam que não seria
necessário o treinamento.
Conclui-se que há espaços para investir em treinamento e desenvolvimento e
que haveria, boa aceitação dos funcionários, pois o treinamento propicia mudanças na
organização, e aprimora a capacidade dos funcionários, provocando o amadurecimento
profissional e melhoraria no desempenho do cargo.
As respostas obtidas na questão 10 (itens que ajudaria a desempenhar melhor a
função), foram as seguintes:
74
Respostas Obtidas:
Questão 10
( 06 ) Cursos técnicos
( 02 ) Cursos de formação gerencial
( 04 ) Curso de formação de informática
( 08 ) Outros cursos:
Quais itens abaixo você considera que lhe ‘’Cursos de
estadual’’;
ajudaria para desempenhar melhor sua
função:
legislação
federal
e
‘’Cursos planejamento tributário’’;
’’ Cursos administração de negocio ou
finanças’’;
‘’Cursos para ter conhecimentos entre
montadora e concessionária’’;
“Cursos de especialização em telefonia,
e atendimento ao publico’’;
Comentários: Nesta questão observa-se que o item cursos técnicos (06 funcionários),
foi o que teve um dos maiores índices. Observa-se que há uma preocupação em maior
qualificação nas suas áreas técnicas. Percebe-se que os respondentes têm interesse
em se aperfeiçoar em suas atividades, ou seja, têm interesse em se aprofundar em
relação ao cargo. Barreto (1995, p.11), comenta que o treinamento é uma proposta de
desenvolvimento profissional e pessoal, tendo em visto o desenvolvimento das pessoas
e da empresa.
Outro item a ser mencionado refere-se a cursos de formação de informática, (04
funcionários) e além disto, houve menção para ''curso de atualização profissional''.
Assim, os funcionários devem considerar estes itens importantes para o desempenho
de suas funções, pois agregaria mais informações em suas rotinas de trabalho.
O item ''cursos de formação gerencial foi apontado por 02 funcionários, como a maioria
dos respondestes desempenham funções técnicas, houve pouco interesse de formação
gerencial.
Quadro 18 – Itens que ajudaria a desempenhar melhor a função.
Fonte: Dados primários (2007).
75
As respostas obtidas na questão 11 (disponibilidade de participação de
treinamento), foram as seguintes:
Disponibilidade para o treinamento
5%
Após expediente
30%
Durante expediente
Finais de semana
65%
Gráfico 8 – Disponibilidade para o treinamento.
Fonte: Dados primários (2007).
Observa-se que se teve uma boa aceitação dos respondentes, (65%) teriam a
disponibilidade para o treinamento após o expediente, e também durante o expediente
de trabalho (30%). No entanto, para finais de semanas apenas, 5% dos respondentes
estariam disponíveis para participar dos eventos.
De acordo com o gráfico acima conclui-se, que ao implementar programa de
treinamento devera privilegiar ações durante e após o expediente de trabalho.
4.3 ESTRATÉGIA DO TREINAMENTO
Em termos estratégicos a elaboração do programa de desenvolvimento e
treinamento da empresa buscou o alinhamento dos pressupostos com as diretrizes
definidas no planejamento estratégico da empresa, atendendo às expectativas da
Direção, em especial adequando os conteúdos dos eventos às práticas gerenciais da
empresa.
76
A ótica é que se concebem as atividades de treinamento e desenvolvimento
como ações de educação continuada para os funcionários, buscando a constante
atualização e aprendizagem, dando ao programa um caráter contínuo e sistemático.
No tocante à operacionalização deverão ser privilegiadas as realizações de
turmas fechadas, desde que se tenha uma quantidade razoável de participantes e
quando envolver direcionamento específico para as políticas e diretrizes da empresa.
Neste caso, poderão ser negociados com a entidade ou instrutores, os conteúdos
programáticos dos eventos, bem como aspectos relacionados a duração e formatação.
Se não for possível o fechamento de turmas, a opção será o aproveitamento de
eventos por entidades especializadas. Recomenda-se esta situação quando se tem
reduzido quantidade de treinando e quando se tratar de temas bem específicos.
Pretende-se, também, implementar o programa gradativamente, em um espaço
de, no mínimo, 1 ano, de modo a evitar concentração de funcionários em curso para
não trazer transtornos à execução dos serviços da empresa.
Atendendo aos resultados da pesquisa, os eventos preferencialmente deverão
ser conduzidos após o expediente normal de trabalho, ou ainda com utilização de
metade da carga horária no expediente e outra metade pós-expediente, buscando o
equilíbrio no atendimento dos interesses da empresa e dos funcionários.
Em termos de local de realização será dada preferência às dependências da
empresa que dispõe de espaço apropriado (auditório e salas) para implementar as
ações de treinamento e desenvolvimento.
No
tocante
aos
cursos
técnicos
que
envolvam
as
diversas
marcas
(concessionárias) comercializadas da empresa serão utilizados como instrutores
funcionários com vasta experiência e que tenham estagiado na própria Sede das
respectivas montadoras, Para tanto, deverão ser utilizados modernos recursos
audiovisuais (televisão, mural didático, cartazes, etc) como forma de obter melhor
aprendizado dos treinados.
Por fim, tem-se como política que cada participante dos treinamentos deverão
assumir papel de multiplicador e disseminador dos conhecimentos, ficando com a
responsabilidade de repassar as informações obtidas nos eventos para os demais
funcionários do setor.
77
5. PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA
O programa de treinamento e desenvolvimento refere-se ao planejamento para
as ações do treinamento, o planejamento é um processo desenvolvido com base do
diagnóstico dos questionários apresentados. Desse modo visa proporcionar com
eficácia do desencadeamento as ações necessárias para o alcance dos objetivos
pretendidos.
Após a apresentação e análise de dados e estratégias apontadas foram
levantados os seguintes eventos para o programa de treinamento e desenvolvimento:
01. Ambientação;
02. Seminário de integração entre os setores (Cada
setor apresenta sua área, trabalhos e técnicas, rotinas);
I - Cursos Técnicos
03. Contabilidade Tributária;
04. Administração de Negócios - Finanças;
05. Montadora e Concessionária (PODIUM PROVVAR);
06. Telefonia e Recepcionista;
07. Atendimento ao Cliente;
01. Planejamento Estratégico;
II - Cursos Gerenciais
02. Desenvolvimento de Equipes;
03. Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe;
04. Desenvolvimento de Liderança;
01. Operacionalidade do sistema (SIARE);
III - Cursos Específicos
02. Informática (utilização do Messenger);
03. CIPA - Comissão interna de prevenção de acidentes;
Quadro 19 - Programa de treinamento e desenvolvimento.
Fonte: dados Primários (2007).
78
I - 01 AMBIENTAÇÃO
Cursos Técnicos
Informar aos novos colaboradores sobre conhecimentos
Objetivos
das políticas e rotinas da Globo Veículos, facilitando e
agilizando a adaptação e contribuindo para a execução
do seu trabalho.
Missão, Visão e Valores do Grupo Globo;
Breve histórico do Grupo Globo e do Consórcio
Globo;
Conteúdo Programático
Breve apresentação das marcas. Renault, Nissan,
Ford, Fiat, e Yamaha (Comercializadas pela
empresa);
Rotinas
dos
diversos
setores
da
comercial, pós-venda, e Administrativo.
Público-Alvo
Funcionários recém admitidos
Carga Horária
04 horas
Entidade/ Local
Quadro 20- Ambientação.
Fonte: dados primários (2007).
Globo Veículos-Auditório de Florianópolis/ SC
empresa:
79
I - 02 SEMINÁRIO DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS
Cursos Técnicos
SETORES
Proporcionar uma integração entre os colaboradores da
Objetivos
Globo Veículos, com troca de informações sobre as
rotinas de trabalho de cada um.
Atividades e rotinas dos setores: comercial,
financeiro, pós-venda, contábil e depto pessoal;
Conteúdo Programático
Relacionamento
com
os
demais
setores
(facilidades e dificuldades);
Dinâmica de integração com a participação de
todas as áreas;
Intercâmbio de informações para aprimorar os
processos de trabalho;
Público-alvo
Carga Horária
Entidade/ Local
Todos os funcionários dos diversos setores
20 horas
Globo Veículos -Auditório de Florianópolis/ SC
Quadro 21- Seminário de Integração entre os setores.
Fonte: dados primários (2007).
80
I - 03 CONTABILIDADE TRIBUTÁRIA
Cursos Técnicos
Demonstrar dentro de procedimentos preventivos e
legais, os principais aspectos da tributação das pessoas
Objetivos
jurídicas, levando aos participantes o conhecimento
atualizado das regras da complexa legislação tributaria,
de acordo com a legislação em vigor, para a correta
apuração dos tributos.
O
Sistema Tributário
tributos,
espécies
de
Nacional:
tributos,
conceitos
de
competências
tributarias, e princípios constitucionais tributários;
Noções de planejamento tributário: IRPJ e CSLL,
formas
de
tributação,
e
as
vantagens
e
desvantagens que cada formas de tributação
oferece.
Conteúdo Programático
Retenções na fonte IR, e em contribuições sociais
(PIS, PASEP, COFINS, CSLL), compensação de
saldo negativo de IRPJ e CSLL.
Contribuições PIS e COFINS, sistema cumulativo,
sistema não acumulativo e importações PIS e
COFINS.
ICMS,
/IPI/
ISS,
localização
na
legislação,
princípios constitucionais, fator gerador, diferencial
de alíquota, base de cálculo.
Público-Alvo
Funcionários da área contábil
Carga Horária
36 horas
Entidade/ Local
CENOFISCO - Hotel Mercure – Florianópolis/ SC .
Quadro 22- Contabilidade Tributária.
Fonte: CENOFISCO (2007).
81
Cursos Técnicos
I - 04 ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS - FINANÇAS
Capacitar os participantes em controles financeiros
Objetivos
Conteúdo Programático
necessários
ao
equilíbrio
econômico-financeiro
empresas.
Controles financeiros;
Contas a pagar e a receber;
Controle de caixa;
Movimento bancário.
Público-Alvo
Funcionários da área financeira
Carga Horária
06 horas
Entidade/ Local
SEBRAE – A definir
Quadro 23- Administração de negócios – Finanças.
Fonte: SEBRAE (2007).
da
82
I - 05 Renault - MONTADORA E CONCESSIÓNARIA
Cursos Técnicos
(PODIUM - PROVVAR)
Preparar os assistentes para a correta programação,
gestão e digitação dos pedidos de fabricação, criação e
Objetivos
gestão dos pedidos dos clientes, utilizando a bolsa de
trocas, telas de acompanhamento do processo de
faturamento.
Conteúdo Programático
Princípios gerais do PODIUM (Sistema Renault);
Módulos do Sistema SEDRE e formas de
utilização;
Negociação e assinatura dos pedidos de
fabricação;
Simulação de casos práticos;
Público-Alvo
Funcionários da área comercial e administrativa
Carga Horária
16 Horas
Entidade/ Local
Renault - A definir
Quadro 24- Renault/ Montadora de Concessionária (PODIUM-PROVVAR).
Fonte: Renault (2007).
83
Cursos Técnicos
I - 06 TELEFONISTA E RECEPCIONISTA
Desenvolver atividades com qualidade, espírito de
Objetivos
equipe, postura profissional e ética. Desenvolver funções
com conhecimentos tecnológicos prestando serviços e
fornecendo informações consistentes.
Ética e postura profissional: ética, e etiqueta e
postura profissional apresentação pessoal boas
maneiras.
Conteúdo Programático
Técnicas de recepção, noções de atendimento,
qualidade no atendimento, atitudes perante objeções
e reclamações.
Técnicas de atendimento telefônico, entonação de
voz, tipos de ligação, imagem ao telefone.
Público-Alvo
Telefonista e Recepcionista
Carga Horária
60 horas
Entidade/ Local
SENAC -Florianópolis/ SC.
Quadro 25 - Telefonista e Recepcionista.
Fonte: SENAC (2007).
84
I - 07 ATENDIMENTO AO CLIENTE
Cursos Técnicos
Estabelecer ações e procedimentos de atendimento ao
cliente visando satisfazê-lo e criar uma imagem sólida e
Objetivos
positiva da empresa. Desenvolver comunicação eficaz e
compreender os desejos e expectativas do cliente,
avaliando se ele está satisfeito com o atendimento
prestado.
Conteúdo Programático
A importância da satisfação do cliente;
Perfil do profissional de atendimento;
Momentos da verdade das empresas;
Agrega valor gera encantamento do cliente;
Os sete pecados no atendimento ao cliente;
Ações estratégicas para fortalecer a relação com
o cliente;
Medindo a satisfação do cliente.
Público-Alvo
Funcionários da área comercial
Carga Horária
15 horas
Entidade/ Local
CDL - Florianópolis/ SC
Quadro 26- Atendimento ao cliente.
Fonte: CDL (2007).
85
II - 01 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Cursos Gerenciais
Proporcionar
Objetivos
aos
participantes
os
conhecimentos
sistêmicos necessários para planejar ações de maneira
estratégica junto às organizações
Fundamentos de Planejamento Estratégico;
Planejamento Estratégico - missão, visão, objetivos
e metas Caracterização;
Estrutura:
fatores
Conteúdo Programático
estrutura
críticos
de
organizacional,
sucesso,
cenários,
ameaças
e
oportunidades de projetos, público-alvo;
Diagnóstico Organizacional: análise de tendências
do mercado Elaboração de Estratégias e Planos de
Ação.
Público-Alvo
Gerentes das diversas áreas
Carga Horária
40 horas.
Entidade/ Local
SENAC - Florianópolis/ SC.
Quadro 27- Planejamento estratégico.
Fonte: SENAC (2007).
86
II - 02 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Cursos Gerenciais
Orientar profissionais que exerçam função de liderança
na formação, integração e desenvolvimento de equipes
Objetivos
de trabalho, visando uma melhor performance dos
participantes na promoção de talentos e busca de
resultados.
Conceituação,
Caracterização
e
formação
de
equipes Tipologia de colaboradores percepções e
habilidades individuais leitura de cenário.
O papel do líder no desenvolvimento da equipe
Maximização dos aspectos positivos da equipe
Cooperação x competição Gestão de conflitos
Conteúdo Programático
Gerenciamento de motivação e mudanças.
Processo
de
Comunicação
Feedback
como
ferramenta produtiva de desempenho.
Análise de problemas e tomada de decisão
Gerenciamento de desempenho de equipe.
Público-Alvo
Carga Horária
Entidade/ Local
Funcionários das diversas áreas
20 horas
SENAC – Florianópolis/ SC.
Quadro 28- Desenvolvimento de Equipes.
Fonte: SENAC (2007).
87
II - 03 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E
Cursos Gerenciais
TRABALHO EM EQUIPE
Proporcionar aos participantes esclarecimentos acerca a
importância da boa postura, auxiliando-os a buscar
Objetivos
constantemente um bom convívio com a sua equipe, e
por conseqüência uma melhora da qualidade de vida no
trabalho.
Identidade e Reflexão sobre si mesmo
Motivação pessoal e profissional, método de
concentração
no
objetivo
auto-estima,
comportamento autoconfiante.
Conteúdo Programático
Como desenvolver um bom trabalho em equipe
relação funcionário X funcionário criticas: como
fazer e receber a percepção e sua influencia nas
ações habilidades individuais X equipes.
Administração de equipes, como conviver com
pessoas difíceis.
Público-alvo
Carga Horária
Entidade/ Local
Funcionários das diversas áreas
30 Horas
SENAC - Florianópolis/ SC
Quadro 29- Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.
Fonte: SENAC (2007).
88
Cursos Gerenciais
II - 04 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
Aperfeiçoar os profissionais responsáveis por equipes de
Objetivos
trabalho na prática sistemática da liderança e motivação
de pessoas.
Relacionamento Interpessoal e Trabalho em Equipe,
auto Conhecimento e Auto-avaliação Motivação
pessoal e profissional Método de concentração no
objetivo assertividade adaptação à mudança
Postura pessoal e profissional Como desenvolver um
bom trabalho em equipe A percepção e sua
influência nas ações Elementos Fundamentais de
Conteúdo Programático
uma equipe de sucesso
O Processo de Liderança, conceito e estilos de
Liderança Características Comportamentais do Líder
Feedback na prática do gerenciamento de pessoas
Comunicação e expressão.
Definição de metas e avaliação de resultados
Delegação de tarefas Como fazer reuniões Gerência
contínua de talentos e desempenho.
Público-Alvo
Gerentes das diversas áreas
Carga Horária
20 horas
Entidade/ Local
SENAC - Florianópolis/ SC.
Quadro 30 – Desenvolvimento de liderança.
Fonte: SENAC (2007).
89
III - 01 OPERACIONALIDADE DO SISTEMA
(SIARE)
Cursos Específicos
Capacitar os participantes para operar, de forma
interativa, o programa SIARE (Sistema Integrado de
Objetivos
Administração
de
Revendas),
atendendo
as
necessidades da empresa, em termos de tomada de
decisão e racionalização dos processos da revenda, e
integrando todas as áreas do negócio.
Módulo-Veículos: entrada de notas fiscais de
veículos e faturamento de veículos, agilizando os
processo de negociação de veículos.
Conteúdo Programático
Módulo-Oficina: Orçamento, Recepção, fechamento
de OS, Apontadoria.
Módulo-Financeiro:
Cadastro
de
Cliente,
Tesouraria, caixa atendimento.
Módulo-Peças: Estoquista, Boqueta, entrada de
notas fiscais.
Público-Alvo
Carga Horária
Entidade/ Local
Funcionários das diversas áreas, exceto o setor de
Recursos Humanos.
44 Horas
Globo Veículos -Auditório de Florianópolis/ SC
Quadro 31- Operacionalidade do sistema (SIARE)
Fonte: SIARE (2007).
90
III - 02 INFORMÁTICA
Cursos Específicos
Qualificar o participante para uso do programa de
informática
Objetivos
da
empresa,
visando
melhorar
o
gerenciamento de comunicação, e otimizando o uso do
canal
de
Internet,
para
reduzir
os
custos
de
comunicação, sem abrir mão da segurança e controle
total da sua rede.
• Conversação e conferência por texto e voz;
• Gravação digital de conversas de texto e voz;
• Transferência de arquivos entre usuários;
Conteúdo Programático
• Cadastramento das permissões e restrições por
usuário;
• Definição de status (conectado, desconectado, ausente
ou ocupado);
• Central de recados.
Público-Alvo
Funcionários das diversas áreas
Carga Horária
20 Horas
Entidade/ Local
Quadro 32- Informática.
Fonte: Dados primários (2007).
Globo Veículos -Auditório de Florianópolis/ SC
91
III - 03 CIPA – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO
Cursos Específicos
DE ACIDENTES
Tem com finalidade identificar as normas básicas de
Objetivos
segurança, com finalidade de prevenir acidentes e
doenças
decorrentes
do
trabalho,
protegendo
a
integridade do trabalhador no seu ambiente de trabalho.
Análise de doenças e acidentes de trabalho
ocupacionais,
Princípios gerais de higiene do trabalho no seu
ambiente de trabalho
Conteúdo Programático
Prevenções e noções sobre legislação trabalhista
e previdenciária relativas à saúde e segurança do
trabalho.
Primeiros socorros, prevenção de incêndios.
Público-Alvo
Representantes de cada área da empresa
Carga Horária
20 Horas
Entidade/ Local
SENAC - Florianópolis /SC.
Quadro 33- CIPA - Comissão interna de prevenção de acidentes.
Fonte: SENAC (2007).
92
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O treinamento está sendo utilizado como forte recurso para o aperfeiçoamento
das funções no cargo, a fim de aumentar a produtividade e agregar valor às pessoas, e
a organização.
O estudo realizado buscou-se propor um programa de treinamento e
desenvolvimento para os funcionários da área administrativa da empresa Globo
Comércio de Veículos e Peças, elaborando uma programação em função das
necessidades apontadas.
Constatou-se inicialmente, a inexistência de descrição de cargos, na empresa,
assim como forma de levantamento de necessidades de treinamento, foram descritas e
analisadas os cargos da área administrativa.
Estes documentos (descrição e análise de cargos) poderão servir à empresa em
próximos estudos nos diversos processos de gestão de pessoas (recrutamento e
seleção, remuneração, e avaliação de desempenho). Além disso, outros setores
poderão ser objetos da própria descrição e analise de cargos, como forma de dotar a
empresa na sua totalidade, deste instrumento básico da área de gestão de pessoas.
Os dados da pesquisa revelaram que a empresa consegue manter as pessoas,
portanto, torna-se importante as ações do treinamento e desenvolvimento.
Por outro lado, a pesquisa com os funcionários constatou que há dificuldades no
relacionamento entre os setores, em função disso, a realização de programas
gerenciais, deverão minimizar estes transtornos.
Inicialmente registra-se que, com base nas informações colhidas nos formulários
e nos contados informais com a Direção reveste-se como urgente e necessário às
ações relacionadas com a integração entre os diversos setores e ações de natureza
gerencial voltadas para o desenvolvimento de equipes e relacionamento interpessoal.
Assim, coloca-se com prioridade em termos dos eventos, aqueles apontados
como item I-02 Seminário de integração entre os setores, II-02 Desenvolvimento de
Equipes e II-03 Relacionamento Interpessoal e trabalho em equipe.
Em contato com a Direção e no sentido de melhorar direcionamento das ações
propostas foram eleitos as áreas financeira e da contabilidade como sendo as
93
prioritárias para o desenvolvimento das oportunidades de treinamento. Esta definição
permite, focar ações propostas para os objetivos da empresa.
Assim, de imediato propõe-se, que além dos treinamentos apontados
anteriormente, os eventos. I-03 Contabilidade Tributária, I-04 Administração de
Negócios- Finanças, I-05 Montadora e Concessionária (PODIUM PROVVAR), sejam
implantados com maior brevidades, atendendo os cargos das áreas financeira e
contabilidade.
Assim, percebe-se que se responde a pergunta norteadora deste trabalho, pois
será desenvolvido um programa de treinamento que atenda as necessidades da
empresa.
Por fim, o programa proposto deverá ser apresentado à Direção e sugere-se que
sua implementação se dê de forma gradativa e constantemente monitorada, de modo a
não prejudicar o andamento normal dos serviços da empresa.
Trabalho desta natureza exigem constantemente atualização, de modo que se
deve estar atento para implementar e ajustar as propostas às realidades da
organização, evitando uma implementação de forma rígida e inflexível destas
propostas.
94
REFERÊNCIAS
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BEHMER Sara Isabel. O Processo de Treinamento in BOOG, Gustavo Magdalena (org.)
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BOMFIN, David. Pedagogia no Treinamento: correntes pedagógicas no treinamento
empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Pioneira, 1997.
CDL.
Atendimento
ao
Cliente.
Disponível
treinamentos/treino.asp>. Acesso em: 13 set. 2007.
em:
<http://www.sebrae-sc.com.br/
CENOFISCO.
Contabilidade
Tributária.
Disponível
http://www.cenofisco.com.br/treinamento/default.asp. Acesso em: 13 set. 2007.
em:
CHAPMAN, Elwoodn. Relações Humanas na Pequena Empresa: desenvolvendo habilidades
interpessoais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DECENZO, David A; ROBBINS Stephem P. Administração de Recursos Humanos. Rio de
Janeiro: LTC, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2006.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
São Paulo: Futura, 2000.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Atlas, 2000.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José
Olympio, 1997.
PALMEIRA, Mirian. Gestão de Pessoas in BULGACOV Sergio (org). Manual de Gestão
empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: guia
para estagio, trabalhos de conclusão, Dissertações e estudo de caso. São Paulo: Altlas, 1999.
95
SEBRAE. Administração de Negócios–Finanças. Disponível em: <http://www.sebraesc.com.br/curso.php. Acesso em: 13 set. 2007.
SENAC. CIPA-Comissão Interna de Prevenção de
<http://www.sc.senac.br/curso.php >. Acesso em: 14 set. 2007
Acidente.
Disponível
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SENAC. Desenvolvimento de Equipes. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >.
Acesso em: 10 set. 2007.
SENAC. Desenvolvimento de Liderança. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php>.
Acesso em: 10 set. 2007.
SENAC. Planejamento Estratégico. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >.
Acesso em: 10 set. 2007.
SENAC. Relacionamento Interpessoal e Trabalho em
<http://www.sc.senac.br/curso.php >. Acesso em: 12 jul. 2007.
Equipe.
Disponível
em:
SENAC. Telefonista e Recepcionista. Disponível em: <http://www.sc.senac.br/curso.php >.
Acesso em: 10 set. 2007.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA,Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello.
Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada ás estratégias de negócios. Rio de Janeiro:
FGV, 2001.
VERGARA. Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
Paulo: Atlas, 2003.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Saraiva, 1999.
96
APÊNDICES
97
APÊNDICE A - Questionário para a Descrição dos Cargos do setor
Administrativo
Prezado Funcionário,
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estágio do curso de
Administração da UNIVALI, e tem como objetivo colher informações a respeito de suas
tarefas na empresa. Solicitamos sua colaboração enfatizando que o sigilo das
identidades será respeitada.
Instruções para preenchimento do questionário:
•
Assinale com um ‘’X’’ a resposta que melhor representa a sua opinião, a respeito
de cada frase apresentada;
•
Assinale apenas uma alternativa;
•
Evite resposta em branco;
QUESTIONÁRIO
Nome:______________________________________________________________
Cargo:_______________________________Departamento:___________________
1) Descreva com suas palavras as atividades exercidas no seu Cargo: __________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2) Relacione os conhecimentos que você utiliza em seu trabalho: _______________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3) Descreva em poucas palavras, qual o objetivo do cargo que desempenha: _____
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4) Quais seus principais deveres e responsabilidades: ________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Você tem Responsabilidades por;
( ) Dinheiro
( ) Contatos ( imagem da empresa)
( ) Máquinas e equipamentos
( ) Produtos e Materiais
98
5) Instrumentos utilizados em seu trabalho (Calculadora, computador, motor): _____
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6) Seu cargo tem responsabilidade por supervisão de pessoas? Sim ( ) Não ( )
Se a resposta é sim , relacione abaixo os cargos sob sua supervisão
direta:_______________________________________________________________
__________________________________________________________________
7) Qual freqüência da supervisão que você recebe de seu superior?
(
) Freqüentemente
( ) Ás vezes
(
) Raramente
(
) Nunca
8) Descreva as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, temperaturas
quentes ou frias, trabalho externo:________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9) As sua tarefas exigem esforço visual? Com que freqüência?
( ) Pouca
(
) Razoável
(
) Muita
10) As tarefas exigem esforço mental? Com que freqüência?
( ) Pouca
(
) Razoável
(
) Muita
11) Que riscos de acidentes oferece seu trabalho? Com que Freqüência?
Grau
Freqüência
Pouca
Razoável
Muita
Acidentes leve
Acidentes graves
Acidentes fatais
(
(
(
)
)
)
(
(
(
)
)
)
(
(
(
)
)
)
12) Requisitos para o cargo: indique os requisitos mínimos necessários para o cargo.
Escolaridade:________________________________________________________
Experiência:_________________________________________________________
13) Informação adicional: descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos
itens interiores:
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Assinatura: __________________________________Data: _____/_____/____
99
APÊNDICE B - Questionário para verificar a Necessidade de treinamento
Prezado Funcionário,
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estágio do curso de
Administração da UNIVALI, e tem como objetivo colher informações a respeito das
necessidades de treinamento para os funcionários desta empresa. Solicitamos sua
colaboração enfatizando que o uestionário:
•
Assinale com um ‘’X’’ a resposta que melhor representa a sua opinião, a respeito
de cada frase apresentada;
•
Assinale apenas uma alternativa;
•
Evite resposta em branco;
QUESTIONÁRIO
Nome: _____________________________________________________________
Cargo: ___________________________ Setor:____________________________
1) Qual o tempo que trabalha na empresa?
(
(
(
(
(
) até 1 ano
) de 1 à 3 anos
) de 3 à 5 anos
) de 5 à 7 anos
) acima de 7 anos
2) Qual sua escolaridade?
(
(
(
(
(
(
) 1º grau incompleto
) 1º grau completo
) 2 º incompleto
) 2º completo
) superior incompleto
) superior completo
100
3) Você dispõe das informações necessárias para a execução de suas tarefas.
(
(
) Sim
) Não
Se a resposta for não informe, se souber, quais informações necessárias:___________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4) Você aproveita adequadamente todas as ferramentas e equipamentos necessários
para o desempenho do cargo?
(
(
) Sim
) Não
Se a resposta for não, quais as ferramentas você acha necessário?________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5) Quais as maiores dificuldades que você tem ao desenvolver suas tarefas:
(
(
(
) Dificuldades com o manuseio do sistema
) Dificuldades de integração com outros setores
) Outros____________________________________________________________
6) Quais dos itens abaixo relacionados você acredita que melhoraria o desempenho de
suas atividades na empresa:
(
(
(
(
(
) Acompanhamento da chefia
) Treinamento
) Melhores equipamentos
) Incentivos
) Outros____________________________________________________________
7) Você já fez algum treinamento para o desempenho de sua função:
(
(
) Sim
)Não
101
8) O conhecimento que você tem para desempenhar suas tarefas é adequado?
(
(
) Sim
) Não
Caso tenha assinado ‘’não’’ justifique-se______________________________________
______________________________________________________________________
9) Você considera necessário para melhor desempenho que sua tarefa, fazer algum
treinamento para sua função:
(
(
) Sim
) Não
10) Quais dos itens abaixo você consideraria que lhe ajudaria para desempenhar
melhor sua função:
( ) Curso técnicos
( ) Cursos de formação Gerencial
( ) Cursos de Formação Informática
( ) Outros cursos:______________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11) Qual a sua disponibilidade para participação de treinamento oferecido pela
empresa?
(
(
(
(
) Durante o expediente
) Após o expediente
) Finais de semana
) Não tenho disponibilidade
Assinatura: __________________________________Data: _____/_____/____