Uma Análise Crítica do Papel do Ombudsman nas Organizações
Autoria: Flávia Maria Preti dos Santos, Flávia Angeli Ghisi
Resumo
Existem diversos meios e instrumentos utilizados pelas organizações para
aproximar-se de seus clientes, conhecer suas necessidades e opiniões sobre a organização. Um
desses meios, considerado democrático e estratégico, vem ganhando destaque nos recentes
anos - a criação da área de ombudsman. Também conhecido no Brasil como ouvidor, o
profissional que atua como ombudsman tem como prerrogativa básica atuar na defesa dos
clientes internos e externos das organizações. Dada a importância do tema e a carência de
estudos nessa área, buscou-se fazer uma análise crítica do papel do ombudsman nas empresas,
retratando os benefícios e desafios para a sua implementação e manutenção, com base em
uma pesquisa qualitativa exploratória, realizada junto a quatorze empresas de diferentes
segmentos e regiões brasileiras, que possuíam uma área específica de ombudsman. Pela
pesquisa, pode-se salientar que esse profissional atua como um canal de comunicação
permanente junto aos clientes da empresa, propondo às áreas da instituição, revisões de
processos de melhoria da qualidade dos serviços e do atendimento. As empresas que
conseguem implantar essa área de forma efetiva, superando os desafios discutidos ao longo
deste trabalho, podem conseguir construir relacionamentos duradouros junto aos seus clientes.
1. Introdução
Com o advento da globalização, significativas transformações ocorreram, fazendo com
que as organizações buscassem alternativas criativas e mais eficientes para assegurar a
competitividade, marcada pela forte concorrência. O foco das organizações modernas passou
a ser o de satisfazer e agregar valor aos seus clientes, que se tornaram o escopo das operações
da empresa. As organizações perceberam que os clientes são a melhor fonte de informação,
uma vez que sem o conhecimento da opinião dos mesmos, essas instituições não conseguem
atingir seu objetivo, que é ter lucro e permanecer no mercado (GIANGRANDE;
FIGUEIREDO,1997).
Nos últimos 20 anos, alguns autores têm chamado a atenção para a necessidade da
mudança do foco na transação para uma preocupação com o fortalecimento do
relacionamento com os clientes. Essa visão pressupõe que a concretização de um processo de
venda não significa o fim dos esforços da empresa que vende, mas o início de um trabalho
que tem por objetivo fidelizar o cliente e construir relacionamentos duradouros.
No Brasil, a partir da década de 90, é deflagrada a nova era na relação
cliente/fornecedor. As organizações passaram a oferecer produtos e serviços mais focados às
reais necessidades de seus clientes, e o atendimento se tornou um grande diferencial
competitivo, considerado pré-requisito para uma organização que deseja conquistar a
admiração e a fidelidade dos mesmos (VISMONA, 2003).
Diante desse cenário, algumas organizações adotaram como estratégia, o ombudsman,
que tem como objetivo estabelecer uma parceria em prol da qualidade, eficiência e
austeridade administrativa, buscando o aperfeiçoamento dos processos e melhorias dos
serviços e produtos das empresas. O ombudsman representa uma verdadeira mudança de
cultura, modernização, atualização e adaptação dos procedimentos organizacionais, podendo
ser visto como um elemento essencial na busca constante de um diferencial competitivo.
Alguns valores como credibilidade, confiança e respeito, são fundamentais para quem busca a
permanência no mercado, e o ombudsman é um forte aliado para essa conquista, pois esse
profissional possui condições de identificar potenciais melhorias a ser implementadas.
Na realidade, esse profissional pode agregar valor às organizações e aos clientes, seja
interno ou externo, auxiliando na execução de ações efetivas e pró-ativas, em substituição à
1
reatividade. A criação de uma área específica para cuidar das questões dos clientes de uma
organização é uma maneira efetiva de demonstrar comprometimento e disposição em propor
melhorias, pois uma empresa que não possui canais adequados de comunicação com seus
clientes, dificilmente conseguirá se manter no mercado (CENTURIÃO, 2005).
Em uma empresa, o departamento de ombudsman é um condutor isento e ético que a
própria organização cria, dando-lhe, facilidade para, sempre que for necessário, cobrar,
informar e reivindicar as soluções para os conflitos e problemas apontados pelos clientes, que
normalmente, considerando o processo burocrático, é analisado sem a agilidade necessária.
Baseando-se nos argumentos já expostos, pode-se identificar a importância e a força da
implementação e manutenção da figura do ombudsman nas organizações.
Dada a sua relevância, somada à limitação de artigos e estudos acadêmicos focados
nessa área, o objetivo deste estudo é fazer uma análise crítica do papel do ombudsman nas
organizações, focando principalmente os benefícios que ele pode gerar e os desafios para a
sua implementação e manutenção.
2. Definição do termo Ombudsman e suas principais características
Segundo informações da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman (ABO,
2005), o departamento de ombudsman é um serviço oferecido à população para receber
críticas ou sugestões, referentes ao desempenho de órgãos públicos ou empresas privadas,
atuando no fortalecimento da cidadania. O departamento de ombudsman recebe e analisa as
reclamações e as sugestões dos usuários, encaminhando aos setores competentes para o
atendimento e a providência necessárias, cobrando soluções. Também tem como função
manter o cliente informado, atuando como um canal permanente de comunicação rápida e
eficiente. Para isso, é importante que este departamento esteja bem estruturado para receber as
reclamações, críticas ou sugestões, pessoalmente, por telefone, por carta ou por e-mail.
Ainda, segundo informações da ABO (2005), o profissional de ombudsman deverá
garantir o equilíbrio na relação entre fornecedores e clientes (pessoas físicas ou jurídicas), na
solução de divergências buscando a satisfação do cidadão, devendo conhecer e manter um
relacionamento estreito com todas as áreas da organização para, além de resolver os assuntos
a curto prazo, estimular a contínua melhoria da qualidade dos produtos e serviços.
Conforme Giangrande e Figueiredo (1997), o profissional que se candidata ao cargo
de ombudsman deve possuir onze características principais para exercer plenamente suas
atividades, conforme o Quadro 1.
Quadro 1: Traços fundamentais do profissional de ombudsman
Equilíbrio Emocional
Proatividade
Persuasão
Cooperação
Tenacidade
Espírito
Empreendedor
Adaptabilidade
Em muitos momentos, pelas características do cargo, o profissional poderá
sofrer pressões internas e externas. Portanto, mesmo em situações de alta
pressão, deverá possuir controle emocional.
O ombudsman deverá antever os fatos. Há a necessidade de agir rápido, de
forma sensível e eficaz para evitar que assuntos menores acabem tomando
proporções maiores.
As habilidades de organizar, apresentar e transmitir convincentemente as idéias
são muito importantes para estabelecer a credibilidade do cargo. Em nenhuma
situação o profissional deverá transmitir insegurança em suas decisões.
O profissional deverá ter empatia para cooperar e conseguir cooperação dos
seus pares. É preciso criar sinergia e receber colaboração na solução da
ocorrência.
Ter capacidade de perseguir seu objetivo na solução de problemas. Não desistir
frente a pessoas sem vontade de ajudar.
O profissional deve ter capacidade de solucionar os problemas de forma criativa
e inovadora, devendo utilizar todos os recursos necessários. É fundamental
“gostar de pessoas”, mesmo que elas muitas vezes representem problemas.
Saber ouvir com atenção e interesse, atuar de acordo com a necessidade
2
apresentada e trabalhar com a verdade são fundamentais para o ombudsman.
O profissional deve ser humilde e saber colocar-se no lugar de interlocutor,
ouvir as queixas como se partissem dele. Essa característica é fundamental, pois
o profissional deve ser aceito rapidamente pelo grupo.
Deve ser um profissional que tenha a facilidade de verificar as múltiplas
Análise Crítica
possibilidades de soluções de problemas, que tenham visão ampla do assunto
que está sendo tratado.
O constante processo de crescimento profissional deve fazer parte da vida do
Autoombudsman. Ele necessita antever seus pontos fracos para minimizá-los e
desenvolvimento
buscar fortalecer os seus pontos positivos.
Conhecimento
do É fundamental que o ombudsman conheça com profundidade os produtos ou
serviços oferecidos pela empresa, além de perceber logo o clima organizacional
Negócio
para detectar como interagir e se integrar.
Fonte: Relações Públicas e Ombudsman (2005)
Empatia
3. Retrospectiva história do Ombudsman
A figura do ombudsman surgiu na Suécia em 1713, quando o rei Carlos XII, instituiu
o Supremo Representante do Povo, responsável pela supervisão do cumprimento das leis e
das atividades exercidas pelos funcionários públicos. Todavia, somente após 1776, com o
fortalecimento do parlamento e sob a denominação de Chanceler de Justiça, é que o instituto
pôde ser considerado o precedente do ombudsman. Com a promulgação da Constituição sueca
de 1809, foi instituída a figura do ombudsman com a atribuição de fiscalizar o cumprimento
das leis por parte da administração pública. O desenvolvimento e a expansão do ombudsman
ou da ouvidoria. No entanto, foi a sua institucionalização na Dinamarca, em 1953, que
promoveu a rápida expansão do ombudsman pelo resto do mundo. Em 1973, dez países já
haviam instalado ombudsman nacionais; até 1983, vinte um; até 2003, mais de 120 países já
tinham adotado o ombudsman em suas estruturas administrativas (MENDES, 2003). Segundo
a ABO (2005), atualmente a figura do ombudsman pode ser encontrada em vários países da
América Latina, África e Ásia, e na maioria deles, o termo original foi mantido; em outros,
traduziu-se o seu significado; contudo, o modelo sueco foi pouco alterado em sua essência.
No Brasil, as primeiras manifestações do departamento de ombudsman aconteceram
no período das Capitanias Hereditárias, quando os colonizadores portugueses dividiam o
território nacional. Em 1923, o deputado José de Souza Mello tentou incluir a instituição da
figura do ombudsman na constituição para regulamentar o posto, mas não obteve muito
sucesso. Cerca de 60 anos depois, com o aumento da sensação de democracia, o ombudsman
começa a ganhar forma. Em 1986, foi criada uma das primeiras olvidorias, no conceito estrito
da função pública, na cidade de Curitiba (PR).
No setor privado, a primeira pessoa a assumir o cargo de ombudsman foi Maria Lúcia
Zulzke, nomeada pela Rhodia em, 1991. Em seguida, a imprensa aderiu à idéia e o jornalista
Caio Túlio Costa assumiu o posto no jornal “Folha de São Paulo”. O marco brasileiro,
entretanto, aconteceu com Vera Giangrande, em 1993, do Grupo Pão de Açúcar. Ela foi
nomeada ombudsman no momento de uma reestruturação financeira da rede varejista,
mostrando com veemência o poder e muitos dos benefícios conquistados a partir de sua
posição, tornando-se referência de profissional de ombudsman no Brasil.
4. O papel do Ombudsman como instrumento de vantagem competitiva
A busca da satisfação dos clientes é que deve orientar as estratégias da empresa para
buscar a fidelização. Entretanto, segundo Las Casas (2001), são poucas as empresas no Brasil
que realmente aplicam uma orientação verdadeira para os clientes, levando em consideração o
aspecto humano e cultural para a satisfação dos consumidores. É necessária a implantação de
uma filosofia empresarial de atendimento ao consumidor; e acima de tudo, deve existir uma
3
internalização da filosofia da empresa, ao invés de somente transmitir regras que não têm
nenhum efeito prático (LAS CASAS, 2001).
Nesse contexto, o ombudsman é um instrumento eficaz na busca de vantagem
competitiva, por disponibilizar informações importantes para as organizações a respeito de
seus clientes, que possibilitam a maximização das práticas organizacionais. A implementação
do ombudsman em uma organização indica a sua preocupação em deixar de ser apenas reativo
as reclamações ou comentários, sanando o problema após o cliente ter detectado e se
manifestado através de ligações ao SAC, caixa de sugestões ou outros serviços de
atendimento similares, que delegam a responsabilidade de reclamar, sendo apenas um canal
receptivo e muitas vezes ineficaz. Por outro lado, com a atuação do ombudsman, tem-se uma
pró-atividade, pois ele busca informações importantes junto aos clientes.
A implantação do ombudsman em uma organização pode ser considerada fundamental
para a solução de problemas enfrentados, representando uma alternativa para o cliente interno
e externo. A organização, através do ombudsman, passa a conhecer melhor seu cliente,
podendo mensurar ou solucionar problemas existentes ou até mesmo antevê-los
(GIAGRANDE; FIGUEIREDO, 1997).
Segundo Centurião (2005), especialista em processos de implantação da figura do
ombudsman ou de ouvidorias, o hábito de atender bem precisa estar associado à cultura
organizacional da empresa até que se torne um valor essencial, que se confunda com a razão
de existir. O autor ainda assinala que por se tratar de uma profissão relativamente recente nos
moldes atuais, não existe currículo universitário que contenha todas as disciplinas necessárias
ao exercício do ombudsman. Para Giangrande e Figueiredo (1997), um requisito indispensável
é que o ombudsman tenha boa cultura geral, que inclui necessariamente, conhecimentos de
psicologia, comunicação pessoal e social, direitos do consumidor e legislação normativa da
atividade da empresa, cidadania, ecologia, treinamento e desenvolvimento profissional.
De acordo com a ABO (2005), atualmente, intensifica-se a troca de experiências entre
organizações de ouvidores e ombudsman do Brasil e do mundo, permitindo um
aprofundamento do conhecimento. Cursos de pequena duração, seminários, congressos e o
aumento expressivo de referências bibliográficas no que se diz respeito a artigos, têm sido
determinante na capacitação profissional de ombudsman/ouvidores e daqueles que trabalham
nas tarefas de suporte a essa atividade.
O primeiro passo para a implementação do ombudsman nas organizações é se
estabelecer um consenso em torno de como esse processo ocorrerá, disseminado entre os
dirigentes e lideranças internas da organização a importância do ombudsman. Esse processo
deve indicar os ganhos em qualidade, produtividade, satisfação de clientes e usuários,
responsabilidade social e as melhorias no ambiente de trabalho. A conquista do cliente interno
também é essencial à credibilidade e à conscientização dos profissionais da empresa, pois
todos têm que saber que há uma função de ombudsman, devem conhecer quem a exerce, quais
os objetivos, assim como de que forma cada um se integrará a esse processo (ABO, 2005).
Embora muitas organizações brasileiras tenham percebido a importância e os
benefícios que o ombudsman pode proporcionar às suas atividades, implantar essa área na
empresa e mantê-la não é uma tarefa fácil, pois os profissionais da área enfrentam uma série
de dificuldades na sua atuação, conforme discutidas no Quadro 2.
Quadro 2: Dificuldades enfrentadas pelo departamento de ombudsman
Cultura
Conhecimento do
Dificuldades com a mudança da cultura organizacional.
Demais áreas vêem o ombudsman como inimigo/ameaça.
Cultura do “jeitinho brasileiro”.
Resistência do profissional diante de uma reclamação do cliente com relação ao seu
trabalho.
O público (interno/externo) não sabe bem qual o papel do ombudsman.
4
Insuficiente conhecimento da população. Falta de publicidade.
Desconhecimento do público da missão do departamento de ombudsman.
A dificuldade de entendimento do cidadão/usuário do papel do ombudsman.
Ainda existe pouca consciência dos empresários sobre os reais ganhos de se ter um
ombudsman.
Conhecimento da atividade.
Os recursos humanos das organizações não estão preparados/qualificados para os
Capacitação/
serviços de ombudsman.
Carreira
O departamento de ombudsman recebe manifestações anônimas e não tem como
Demanda
respondê-las.
Baixa valorização do serviço e do servidor.
Motivação
Falta de valorização na atuação do ombudsman.
Não há identidade e nem consciência do que é o de ombudsman.
Identidade
Não ter autonomia pra modificar certas decisões de diretoria que podem trazer prejuízo
Autonomia
aos clientes/cidadãos.
Pouca autonomia.
Compromisso dos Indecisão da alta direção.
Não conscientização dos dirigentes (executivos) para a importância dos
Dirigentes
clientes/usuários e resistência em fornecer informações.
Maior conscientização do dirigente em relação ao ombudsman.
Falta de participação da direção como instrumento de melhoria na qualidade do serviço.
Empresas são mais voltadas a resultados de curto prazo.
Demora no retorno de alguns departamentos.
Retorno Interno
A não atenção das áreas consultadas quanto ao prazo para resposta ao departamento de
ombudsman.
Os processos do departamento de ombudsman estão sem resposta ou demorando muito
nos setores competentes.
Dificuldade nas respostas ao cliente em função de envolvimento de setores internos.
Um de meus problemas é após ouvir, analisar e encaminhar uma demanda não obter a
devida resposta de algumas áreas, para encerrar a demanda.
Respaldo Interno O individualismo as áreas.
Falta de respaldo ao departamento de ombudsman com outros setores.
Confiança nas informações recebidas das áreas da organização.
Enfrenta resistência de alguns setores da organização.
Falta de compromisso das outras áreas da organização com o trabalho do ombudsman
gerando atraso nas respostas, análises e prolongamento dos casos.
Fonte: Adaptado de ABO (2005)
usuário
5. Método de pesquisa
A finalidade de uma pesquisa é descobrir respostas para algumas questões, mediante
a aplicação de métodos científicos. Embora uma pesquisa não resulte, necessariamente, em
uma informação fidedigna e imparcial, os métodos científicos têm maior probabilidade de
êxito do que qualquer outro sistema conhecido do homem (SELLTIZ et al., 1965).
Este estudo pode ser compreendido em 2 etapas que se complementam. Na primeira,
foi feito um levantamento bibliográfico em livros, artigos e revistas sobre o assunto
“ombudsman” e, paralelamente, foi realizada uma pesquisa em dados secundários junto a
ABO, para se conhecer a dimensão do mercado de profissionais de ombudsman no Brasil. Na
segunda etapa, foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa exploratória junto às empresas de
diferentes segmentos de mercado e regiões brasileiras, que possuem um departamento
específico de ombudsman na organização. A amostra, de caráter não-probabilístico, foi
escolhida por meio de uma amostragem por conveniência, considerando o seguinte critériochave: Empresas de diversos segmentos de mercado, de diferentes regiões brasileiras, que já têm a
figura do ombudsman em suas instalações há pelo menos dois anos, e que possuem, provavelmente,
um maior conhecimento e experiência no assunto em questão.
A opção por pesquisar diferentes segmentos deveu-se a possibilidade de se ter uma
visão ampla e heterogênea do papel do ombudsman em diversos setores econômicos
5
brasileiros, reduzindo-se a influência das especificidades dos próprios segmentos. Para a
identificação das empresas que se enquadravam nesse perfil, foram feitos contatos com a
ABO e pesquisado sites de empresas na Internet e revistas eletrônicas. Foram enviados emails para as 360 empresas identificadas com o perfil desejado (empresas de diversos
segmentos de mercado, de diferentes regiões brasileiras, que já têm a figura do ombudsman
em suas instalações há pelo menos dois anos) e também foram realizados alguns contatos
telefônicos junto a essas empresas.
Para todas essas empresas foi enviado um questionário estruturado, por e-mail, para o
profissional que atua no cargo de ombudsman nessas organizações. Os dados foram coletados
nos meses de setembro a novembro de 2005. Devido à falta de atualização da listagem
fornecida pela ABO, 100 e-mails enviados retornaram, principalmente pela mudança de
endereço dessas instituições. Ainda assim, percebeu-se uma grande resistência de algumas
organizações em responder o questionário, devido à falta de colaboração por julgarem essas
informações estratégicas e sigilosas, ou porque simplesmente não quiseram responder. Nesse
sentido, foi conseguido o retorno de quatorze questionários. As empresas que compõem a
amostra deste estudo podem ser vistas no Quadro 3.
Quadro 3 – Empresas pesquisadas
Segmento de Mercado
Transporte Metroviário
Supermercado
Instituições Financeiras
Instituições de Ensino
Empresas de Pesquisa
Tecnologia de Informação e Software
Comunicação
Órgãos Públicos
Turismo
Associação Setorial
Comunicação Visual
Empresas Pesquisadas
Cia. Metropolitano de São Paulo
Pão-de-Açúcar
Caixa Econômica Federal
Famerp
Embrapa, Sebrae, Ipem
Futura Soluções em finanças
Radiobras, EBCT
Prefeitura Municipal de Santos
Flytour
Câmara Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte
Luminosos Néon & Argon
Buscou-se analisar os casos estudados, verificando as semelhanças e diferenças entre
eles, de forma a retratar um cenário condizente com a realidade presenciada.
6. Análise dos dados e resultados
6.1 Caracterização do perfil das empresas pesquisadas
As empresas pesquisadas serão referenciadas aqui como Empresa 1 à 14, visando
preservar alguns dados (Quadro 4).
Quadro 4 – Caracterização do perfil das empresas pesquisadas
Empresas
Localização
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Empresa 10
Brasília-DF
Capital-SP
Brasília- DF
Capital-SP
Brasília-DF
Capital-SP
Capital-SP
Capital-SP
Brasília-DF
S.J.Rio
Preto-SP
Ano de
Nº de
Tamanho da
Fundação Funcionários
Equipe
Envolvida
1976
1.180
04 pessoas
1968
7.500
12 pessoas
1861
60.000
56 pessoas
1967
630
05 pessoas
1972
8.500
05 pessoas
1975
630
04 pessoas
1948
70.000
NR*
1970
60
02 pessoas
1963
108.000
15 pessoas
1975
484
01 pessoa
Nº Estimado
de Clientes
Faturamento Bruto
(US$)
NA*
2.600.000
34.000.000
NR*
NR*
2.200.000
NR*
300
NR*
600
Entre 51 e 100 milhões
Acima de 200 milhões
Acima de 200 milhões
Entre 21 e 50 milhões
Acima de 200 milhões
Inferior a 10 milhões
Entre 101 e 200 milhões
Inferior a 10 milhões
Acima de 200 milhões
Entre 11 e 20 milhões
6
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
Empresa 14
Santos-SP
Barueri- SP
Belo
HorizonteMG
Joinville –
SC
NR*
1979
1960
NR*
400
300
15 pessoas
01 pessoa
01 pessoa
NR*
3000
10.000
Entre 100 e 200 milhões
Acima de 200 milhões
Entre 51 e 100 milhões
1999
150
01 pessoa
2.000
Inferior a 10 milhões
NA* Não se aplica (clientes são ouvintes, difícil mensurar)
NR* Não respondeu
Dentre os pesquisados, todos atuam no departamento de ombudsman/ouvidoria da
empresa, possuem nível superior (diversos cursos) e alguns até mesmo cursaram uma pósgraduação. A maioria já trabalhava, anteriormente, em outras áreas da empresa, com tempo de
empresa entre 2 a 30 anos.
6.2 Missão e os Objetivos do ombudsman nas empresas
Na pesquisa realizada, buscou-se também analisar a missão e os objetivos do
ombudsman nas empresas, como mostra o Quadro 5.
Quadro 5: Missão e os objetivos do ombudsman nas empresas
Empresa
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Missão
Realizar o diálogo crítico com o
cidadão sobre a qualidade dos
noticiários e programas da Empresa.
Atender o cliente com qualidade,
proporcionando
um
tratamento
transparente. Tentar adaptar a empresa
às necessidades dos seus clientes.
Representar o cidadão diante da
empresa, defendendo os seus direitos e
mediando conflitos entre as partes.
Ser um canal de fácil acesso, receber e
gerenciar reclamações, elogios, críticas
e sugestões.
Atuar nos direitos e interesse da
sociedade em geral, notadamente dos
clientes e usuários contra atos e
omissões cometidos pela empresa,
sendo um agente da melhoria do
processo institucional.
Garantir um canal de comunicação
permanente com os clientes internos e
externos para conhecer, entender e
orientar as mudanças, agindo como
catalisador de soluções, harmonizador
de conflitos e agente de mudanças.
Objetivos
Assegurar a liberdade de expressão dos usuários,
receber a opinião e encaminhá-la para os responsáveis.
Oferecer sempre um atendimento com respeito e
cortesia, buscando oferecer treinamento ao maior
número possível de empregados.
Facilitar o acesso à informação, promover a excelência
no atendimento e possibilitar que os usuários e
empregados participem nas decisões da empresa.
Atender e responder ao cidadão (cliente).
Zelar pela imagem da empresa junto aos clientes,
atuando de forma direta e indireta na solução de
conflitos. Receber denúncias e questionamentos,
identificá-las e recomendar ações e providências.
Promover a valorização da empresa perante a
sociedade. Orientar o usuário e os funcionários,
quanto aos direitos e obrigações. Exercer o papel de
mediador entre a instituição e os clientes. Trabalhar
em sintonia com as áreas de interface (Marketing e
Gestão de Pessoas). Estimular a manifestação dos
clientes, por meio dos diversos canais. Agir de forma
preventiva.
Empresa 7 Garantir a melhor experiência de Melhorar as relações com os fornecedores, “dando
compra para todos os nossos clientes voz” principalmente aos pequenos.
em cada uma de nossas lojas.
Administrar conflitos da forma mais imparcial
Empresa 8 Fidelizar clientes.
possível.
Ser porta-voz dos clientes da empresa. Criar um canal condutor das opiniões, sugestões,
Empresa 9
reclamações, críticas, elogios, dúvidas, visando
garantir a expressão dos direitos dos clientes,
fortalecendo os princípios da ética e da transparência.
Empresa 10 Assegurar que os interesses reais dos Receber e registrar queixas relacionadas à prestação
Empresa 6
7
usuários externos dos serviços da
empresa sejam atingidos procurando
deixar transparentes as possibilidades e
limites para isso, e de forma a
sintonizar os anseios dos usuários com
a necessidade de adequação das
atividades existentes que objetivem
atendê-los.
Empresa 11 Sem resposta.
Empresa 12 Atender todas as reclamações e reverter
possíveis insatisfações com foco total
no cliente.
um
relacionamento
Empresa 13 Estabelecer
diferenciado entre a entidade, seus
associados e sociedade.
Empresa 14 Ser o representante do cliente na
empresa.
dos serviços da empresa, contribuindo na correção de
erros, omissões, desvios ou abusos na prestação dos
serviços. Apurar reclamações ou denúncias cujos
resultados possam contribuir para formulação de
propostas ou de modificação de normas, bem como
em sugestões de medida disciplinar administrativa,
apuração de atos de improbidade e de ilícitos
administrativos. Previr a correção de atos e
procedimentos incompatíveis com o direito à
informação e à qualidade na prestação dos serviços, na
forma da lei. Proteger os direitos dos usuários.
Sem resposta.
Promover a melhoria contínua no atendimento ao
cliente por meio de processos bem elaborados e
agilidade nas ações.
Promover o intercâmbio permanente entre a entidade,
seus sócios e a sociedade, permitindo um amplo
diagnóstico das irregulares pontuais e estruturais,
propondo medidas que visem o aperfeiçoamento dos
seus produtos e da qualidade do atendimento prestado.
Ser mediador, educar e melhores processos internos
para melhorar o atendimento ao cliente.
6.3 Características e habilidades ideais para um ombudsman
Um aspecto interessante analisado no estudo refere-se a opinião dos profissionais
das empresas pesquisadas sobre as características e habilidades que eles consideram
relevantes para um profissional assumir o cargo de ombudsman, destacados no Quadro 6.
Quadro 6: Características e habilidades ideais para um ombudsman
Empresa
Empresa1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Características e habilidades
Credibilidade, transparência da gestão; reconhecimento público por dialogar e respeitar a
opinião do usuário dos serviços.
Para exercer esta função é indispensável a maturidade, o que não significa idade avançada, mas
sim, a capacidade que o ser humano adulto adquire, com o passar do tempo, de colocar-se no
lugar do “outro” e que as pessoas muito jovens ou as crianças não possuem.
Ser, preferencialmente, funcionário de carreira; possuir conhecimentos relacionados à
organização, aos produtos/serviços e aos processos internos da empresa. Ter capacidade de
liderança e visão sistêmica, ter habilidade de comunicação e relacionamento, ter coragem,
criatividade, objetividade e versatilidade. Ser paciente com o público, saber ouvir; ter
idoneidade moral, atitude, espírito pró-ativo, antecipando-se aos problemas, identificando
oportunidades de melhoria e propondo a implementação de soluções. Possuir perspicácia e
habilidade de negociação, senso de justiça, eqüidade e cidadania, ética e comprometimento com
os clientes, com a organização e a comunidade. Ter flexibilidade, possuir espírito conciliador e
empreendedor; ter empatia, diplomacia e capacidade de acolhimento, evitando a postura de
“agente da punição”. Em suma, o ouvidor não precisa ser um especialista, basta que possua uma
visão abrangente das questões filosóficas, políticas e sociais envolvidas em seu trabalho, bem
como uma compreensão maior do ser humano, que é o cerne da sua atividade.
Ter conhecimento dos processos de trabalho da organização e da mediação de conflitos.
Saber ouvir e ter habilidades de desenvolver ações e ser discreto.
Antes de tudo tem que gostar de pessoas, ser paciente, ser persistente, ser ético e ter humildade,
entre outras características. Dentre as técnicas necessárias, a mediação deve ser a principal
ferramenta do Ombudsman, sua comunicação deve ser transparente e o seu discurso, deve ser o
mesmo que a prática. Esse profissional deve cativar o respeito e a confiança do usuário.
Imparcialidade e postura séria quanto ao seu papel de representante interno de um grupo
(fornecedores), externo à empresa.
Equilíbrio emocional, lidar muito bem com pressões, ser calmo e centrado, saber escutar,
ponderar e colocar habitualmente as palavras. Ser comunicativo e desinibido.
Ser cordial, ético, ter comprometimento, atuando com credibilidade, confiabilidade,
8
imparcialidade e transparência.
Ter paciência, mas firmeza, e ser um negociador “estrategista”, mas “diplomata”.
Ter conhecimento da instituição, discernimento e bom senso.
Ter paciência, iniciativa, bom relacionamento interpessoal e proatividade.
Ter formação superior ou em curso na área de humanas. Conhecer a fundo a organização e seus
produtos e/ou serviços oferecidos bem como os processos. Ter livre acesso e bom
relacionamento com o staff da empresa. Ter diplomacia, discrição e sigilo na condução das
demandas recebidas. Ser paciente e tranqüilo e ter estímulo e facilidade para lidar com pessoas e
administrar conflitos. Ter habilidade para se expressar e habilidade em questões gerenciais.
Empresa 14 Saber ouvir e ter a percepção de ambos os lados (cliente/empresa). Saber lidar com pessoas e
gerir os dados que chegam até a Ouvidoria.
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Empresa 13
6.4 Vantagens da figura do ombudsman nas organizações pesquisadas
Um dos objetivos deste estudo foi analisar as vantagens que as organizações podem
conseguir por ter um profissional preparado para atuar como ombudsman na empresa.
Dentre as visões dos pesquisados, uma das principais vantagens é que a empresa
fortalece sua imagem institucional em relação aos seus concorrentes que não oferecem esse
canal aos seus usuários, que pode ser constatado no Quadro 7.
Quadro 7: Vantagens da figura do ombudsman nas organizações pesquisadas
Empresa
Empresa 1
Vantagens e benefícios
A empresa consegue obter o reconhecimento público por dialogar e respeitar a opinião do usuário
dos serviços. A figura do ombudsman também é relevante na construção da responsabilidade
social, da credibilidade da empresa, conseguindo mostrar a transparência da sua gestão.
Empresa 2 Ao ouvir o cliente e compreender as suas necessidades, o profissional ombudsman deve levar
suas informações ao dirigente máximo da organização e fazer com que esta pessoa, que tem
poder de decisão, mude, na empresa, aquilo que produz desconforto de alguma forma ao usuário
do produto ou serviço.
Empresa 3 Quando a organização, na forma de ombudsman ou ouvidor, revela que, além de estar respeitando
e acatando a opinião de seu cliente, está demonstrando que seu próprio funcionamento está
operando dentro da mais absoluta conformidade ou com firme disposição de fazê-lo, já que está
se abrindo para a sociedade e permitindo a presença fiscalizadora do cliente/cidadão, na figura do
ombudsman ou ouvidor. Desde que a ouvidoria possui também a função pedagógica de esclarecer
o cliente/cidadão quanto a seus direitos e a forma de exercê-los, de forma a aprimorar o processo
político, sua implantação está em consonância com os princípios de responsabilidade social.
Finalmente, a implantação de uma ouvidoria demonstra um grande comprometimento da
empresa/Estado com a democracia, na medida em que inserir uma voz estranha – a do
cliente/cidadão, por meio do ouvidor – obrigando à reflexão da cúpula, tornando o processo
administrativo dialético.
Empresa 4 A empresa consegue evitar o desgaste da imagem institucional ocasionada por desvios e/ou
omissões.
Empresa 5 A empresa consegue preservar a sua imagem e melhorar o relacionamento cliente /empresa.
Empresa 6 A ouvidoria atua na identificação das disfunções apresentadas pela empresa, tendo como
observador os olhos do cliente. Portanto, ao trazê-lo para dentro da empresa, a ouvidoria auxiliará
no planejamento estratégico da organização, pois evidenciará a necessidade da empresa ter o foco
no cliente.
Empresa 7 A companhia vem se expandindo num ritmo acelerado e, com isso, o convívio com os
fornecedores muitas vezes fica longínquo e difícil. Ao instituir o cargo de ombudsman, as
empresas estão querendo abrir um canal que facilite o relacionamento com esses fornecedores,
evitando conflitos que eventualmente possam prejudicar alguma negociação.
Empresa 8 A empresa consegue criar uma imagem no mercado de seriedade, imparcialidade e abertura às
críticas. Também favorece no processo de fidelização dos seus clientes.
Empresa 9 A empresa passa a revelar a transparência da sua administração, conseguindo uma maior
proximidade com o cliente. Consegue também ter maior foco no cliente e maior agilidade na
tomada de decisão. Percebe-se a transferência da credibilidade da ouvidoria para os produtos ou
serviços da empresa.
Empresa 10 A empresa passa a atuar de forma mais transparente, compreendendo melhor o mercado.
Empresa 11 A empresa passa a antecipar as demandas, contribuindo com o planejamento.
9
Empresa 12 O ombudsman facilita o processo de promover a satisfação dos clientes, apontar melhorias nos
processos, evitar ações jurídicas, se for o caso.
Empresa 13 O ombudsman atua como agente facilitador, elo de relacionamento, humanizando a relação com
os usuários, podendo ser compreendido como um canal de comunicação fácil e informal,
agilizando as informações, direcionando as expectativas propostas. Esse profissional catalisa
idéias para gerar mudanças, tornando o usuário um agente de mudanças. Ele também é capaz de
promover uma mudança na cultura organizacional, mudança de atitudes (“busca pelo erro zero não basta errar menos, é preciso não errar”). Reforça a credibilidade da entidade perante seus
usuários, colaborando na disseminação de padrões éticos. Estabelece o constante diálogo e
interação, nunca deixando de responder às demandas - sistema de controle e acompanhamento
das mesmas. Alimenta as áreas com informações através de relatórios gerenciais, reuniões e
visitas de campo. O ombudsman é um profissional estratégico, a medida que identifica a causa
das reclamações, encaminha críticas e sugestões, antecipa as necessidades dos clientes,
conscientizando a direção dessas necessidades, preocupações e insatisfações.
Empresa 14 A empresa passa a ter uma maior compreensão do que o cliente espera dela, suas expectativas e
frustrações, acabando por conseguir trazer novos negócios e parcerias, melhorando processos
internos e externos. O ombudsman pode ser considerado estratégico, por ser imparcial.
6.5 Dificuldades para a implementação e manutenção do departamento de ombudsman nas
organizações pesquisadas
Considerando as dificuldades enfrentadas para a implementação e manutenção do
departamento de ombudsman nas organizações pesquisadas, pode-se dizer que o principal
problema refere-se à mudança de cultura organizacional, conforme observado no Quadro 8.
Quadro 8: Dificuldades enfrentadas para implementação e manutenção do departamento de
ombudsman nas organizações pesquisadas
Empresa
Empresa1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Dificuldades
Infra-estrutura técnica e operacional.
Duas dificuldades principais. A primeira delas será sempre a mudança de cultura da empresa,
que reage ao surgimento desse profissional, considerando que é inimigo da organização. A
segunda delas, que às vezes não existe, será se este profissional responder hierarquicamente a
alguém que não o dirigente máximo da organização.
Não havendo normativo que estabeleça as atribuições e competências da ouvidoria, o
profissional fica refém das vontades dos gestores, das circunstâncias políticas, do corporativismo
funcional/técnico e das resistências internas. A ausência dessa formalidade instila o descrédito e
desautoriza ações mais diretas na busca de maior eficiência e do aprimoramento de processos
internos, conseqüentes à atividade. A instalação de uma ouvidoria sinaliza uma mudança de
cultura que em muitos casos sugere algum desconforto, principalmente para aqueles habituados
com velhas práticas burocráticas. Frente à necessidade de montar e ampliar canais de acesso ao
usuário e ferramentas operacionais, as ouvidorias públicas enfrentam ainda limitações
orçamentárias e, muitas vezes, carências estruturais. Em instituições que atuam nacionalmente,
as ouvidorias dificilmente podem prescindir de centrais de atendimento e de sistemas de
processamento de mensagens e respostas, instrumentais mais dispendiosos. Para disseminar a
atividade de ouvidoria no setor público, é condicionante o apoio direto e manifesto da direção ou
chefia maior da instituição. Sem esse apoio, as iniciativas de sensibilização interna para a
necessidade de garantir a satisfação do usuário esvaecem.
Transformar a reclamação em valor para a organização.
Desconhecimento por parte dos clientes sobre a função da ouvidoria.
As principais dificuldades que ocorrem na maioria das empresas referem-se à qualidade da
comunicação, tanto interna quanto externa, e a falta de padronização de procedimentos. Quanto
mais claros e transparentes estiverem os procedimentos das diversas áreas de uma empresa, mais
eficiente e eficaz será a mediação do ombudsman.
Sem resposta.
Apoio da alta direção, para o acesso às diversas áreas da empresa.
As dificuldades se apresentam de várias formas, pois dependem do cenário e do apoio da alta
administração da empresa perante o papel do ouvidor. Disseminar a cultura do bom atendimento
ao cliente na organização não é uma tarefa simples, assim como reforçar o papel da ouvidoria na
organização e na sociedade. Outras dificuldades referem-se à promoção da integração no
10
ambiente corporativo, a realização e revisão de processos, e a quebra de paradigmas na empresa.
Empresa 10 Por serem vinculados à própria administração e, em muitos momentos, serem os porta vozes de
críticas a departamentos chefiados por seus próprios colegas de empresa.
As principais barreiras são os próprios profissionais e suas atitudes de rejeição às mudanças que
muitas vezes devem ser implementadas com agilidade.
Empresa 11 Inexistência no país de uma cultura de ouvidoria.
Empresa 12 Falta de auxiliares para dar suporte interno e permitir seguimento em campo nas outras unidades
da empresa por todo o Brasil (franquias).
Empresa 13 Após quase três anos de funcionamento, as dificuldades e resistências internas foram
praticamente vencidas. A entidade é muito madura e está totalmente aberta para o processo de
mudança, o que é um aspecto muito positivo na atuação da ouvidoria.
Empresa 14 Ainda não tem um reconhecimento de sua função efetivamente, uma vez que ele assume a
imagem de ser um SAC especial. O ouvidor não é ouvido e tem dificuldade em ganhar
credibilidade.
Fonte: elaborada pela autora a partir de informações coletadas na pesquisa
6.6 Comunicação do departamento dirigido pelo ombudsman com seus consumidores, interno
e externo.
Outro aspecto interessante analisado no estudo refere-se a relação do departamento
de ombudsman com seus clientes, internos e externos, conforme descrita no Quadro 9.
Quadro 9: Comunicação do departamento dirigido pelo ombudsman com seus consumidores, interno
e externo
Empresa
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Cliente Interno
Ainda não há a ouvidoria interna. Esta
idéia já foi apresentada pela ouvidoria
e encontra-se em estudo.
A empresa realizou um intenso
trabalho
de
sensibilização
dos
empregados sobre a importância do
serviço de ouvidoria para a empresa,
por meio dos murais, jornal interno,
Intranet e roda de diálogo com os
empregados. A empresa trabalha para
mudar a “cultura de arrogância” do
profissional diante do controle social
dos serviços.
Não há ouvidoria interna na empresa.
Cliente Externo
Diálogo telefônico, ouvidoria itinerante, programa de
rádio, programa de tv, folder, participação em eventos
públicos e mala direta.
O cliente, usuário ou não da empresa, poderá se
comunicar com a ouvidoria por meio de correio
eletrônico, telefone, fax, carta ou pessoalmente.
Receberá sua resposta sempre por escrito, por carta ou
e-mail.
Canal de ouvidoria interna (VivaVoz), Canal de ouvidoria externa (0800), Internet, e-mail,
Intranet, e-mail, telefone.
telefone, carta.
Mural, comunicados, administrativos, Mídia, Internet, seminários, reuniões com grupos
Intranet, encontros com o ouvidor.
setoriais.
Nesta empresa não há ouvidoria Pôr meio de e-mail, fax, carta, telefone, pessoalmente.
interna.
Como se permite na ouvidoria interna o O ombudsman analisa as ocorrências encaminhadas,
anonimato, a forma de comunicação redirecionando-as à área responsável, que por sua vez
com os funcionários dependerá de contata o cliente para propor, quando for o caso, uma
como ele acessou a ouvidoria, pois solução. O ombudsman, após a área encerrar a
quando se identificar o Ombudsman ocorrência, efetua Pós-venda, contatando o cliente
poderá esclarecer diretamente as para medir seu grau de satisfação.
dúvidas e interagir melhor com as
áreas. Já quando o funcionário não se
identificar, a comunicação só poderá
ocorrer por meio do relatório mensal da
11
ouvidoria.
Através da área comercial.
Pessoalmente.
Será criada a ouvidoria Interna para
esse tipo de atendimento. Atualmente,
o cliente interno utiliza os mesmos
canais de atendimento do cliente
externo.
Empresa 10 Há estrutura específica no âmbito da
diretoria de Relações Humanas.
Empresa 11 Sem resposta.
Empresa 12 Intranet/pessoalmente/por telefone.
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
E-mail, telefone fax ou através de contato pessoal.
Pessoalmente, e-mail, telefone.
E-mail, carta, fax, telefone ou atendimento pessoal.
Há disponibilidade de atendimento pessoal, por email, telefone, fax.
Sem resposta.
Intranet, carta, telefone, fax, eventualmente
pessoalmente.
Pessoalmente, por telefone, e-mail, urnas coletoras,
Empresa 13 Não existe a Ouvidoria interna.
correspondência, fax.
Empresa 14 A ouvidoria atual foca apenas o cliente Através de e-mail e telefone.
externo.
6.7 O departamento de ombudsman como um diferencial competitivo das organizações
Uma das questões chaves deste estudo era identificar o papel do ombudsman como um
diferencial competitivo das empresas. As respostas contendo a visão dos especialistas da área sobre
essa importância encontram-se no Quadro 10.
Quadro 10: O diferencial de uma empresa que possui uma área específica de ombudsman
Empresa
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 9
Empresa 10
Empresa 11
Empresa 12
Diferencial
O principal diferencial é o respeito ao direito do cidadão de ser ouvido sobre a qualidade
do serviço que paga para receber com qualidade.
Trata-se de uma empresa moderna, preocupada em quebrar antigos paradigmas e que se
dedica à permanente busca da qualidade.
A empresa revela que tem uma política de respeito ao cliente/cidadão, facilitando a
intermediação das questões entre estes e a empresa, além de implementar a gestão
participativa da sociedade e a política de transparência administrativa. Com isso, haverá
inegáveis ganhos na imagem institucional da empresa diante dos diversos segmentos de
público.
A empresa passa a ter o diferencial de conhecer possíveis falhas de processo de
atendimento ou desempenho.
Excelência no atendimento.
A implantação de uma ouvidoria na empresa representa uma ação estratégica de incluir os
clientes no seu processo de decisão.
Tendo um centralizador de informações, ao qual um determinado público recorra, muitas
mudanças são realizadas com precisão.
O diferencial é a preocupação em fidelizar o cliente.
A Ouvidoria contribui decisivamente para a melhoria da imagem Institucional, nos
seguintes aspectos: Cidadania: Canal de participação e influência nos rumos da
Instituição; Estratégia: Ações internas serão pautadas pelas necessidades externas; e
Credibilidade: Melhoria da Imagem e Integração Social. A empresa que possui uma
ouvidoria que realmente se presta ao papel original do termo, proporciona aos seus
clientes um diferencial no atendimento, na segurança quanto ao exercício de seus direitos
como consumidor. O ouvidor, com base nas sugestões e críticas dos clientes, pode
subsidiar a direção da empresa com informações importantes para a melhoria de
processos, produtos e serviços.
Oportunidade real de adequação do produto (serviço) que a empresa se dispõe a oferecer
às expectativas de seus potenciais usuários. E, oportunidade como tal, necessita ser
“agarrada” para que não seja apenas uma estrutura a mais.
Demonstra preocupação com o cidadão.
A empresa passa a ter melhor visão de futuro, demonstrando respeito ao cliente e
inspirando confiança e tranqüilidade para que quando os problemas surgirem, possam ser
resolvidos.
12
Empresa 13
Empresa 14
Uma empresa ou organização que tem um ouvidor/ombsdman mostra que é moderna e
tem preocupação com a melhoria e evolução contínuas.
O diferencial é que a empresa passa a estar “aberta” a ouvir qualquer opinião do
consumidor/cliente, sejam críticas ou elogios. O importante é dar prioridade ao cliente.
Nem sempre os clientes têm razão, mas há maneiras de dizer “não” e mesmo assim ele
agradecer.
5. CONCLUSÕES
Este estudo teve como objetivo fazer uma análise crítica do papel do ombudsman
dentro das organizações, retratando principalmente os benefícios que essa área estratégica
pode gerar para as empresas e os desafios para a sua implementação e manutenção.
As questões que deram origem à pesquisa de campo realizada estavam relacionadas à
possibilidade de se ter uma visão ampla e heterogênea do papel do ombudsman em diferentes
segmentos e em diversos setores econômicos brasileiros, de várias regiões do país. Buscou-se
analisar empresas específicas, que já possuíam a figura do ombudsman em suas instalações há
pelo menos dois anos, e que tinham, provavelmente, um maior conhecimento e experiência no
assunto em questão. Pôde-se, assim, verificar as semelhanças e diferenças entre os casos
estudados, de forma a retratar um cenário condizente com a realidade presenciada.
Em termos gerais, o que se observou com a pesquisa qualitativa exploratória é que a
maioria dos profissionais que atuam como ombudsman nas organizações estão bem
posicionados em relação ao seu papel, possuindo uma visão pontual do foco do problema, o
que facilita encontrar e solucionar os mesmos. É preciso ver com clareza que, por mais
qualidade que se confira a um serviço ou produto, a organização sempre estará sujeita a
cometer falhas. Nas organizações modernas, a questão não está focada em não cometer erros,
mas sim em ter agilidade para corrigir. Trata-se de uma ação estratégica sobre a qual os
profissionais que atuam em um departamento de ombudsman vão além da correção de um
erro, a medida que atuam no processo, sugerindo mudanças de procedimento e apresentando
novas proposições.
A cada década que se inicia, a disputa pelo consumidor se torna ainda mais acirrada,
levando muitas organizações a mudarem suas estratégias de negócios, buscando desenvolver
ações voltadas à melhoria de serviços e ao atendimento prestado, que podem significar muito
para o consumidor em termos de percepção da qualidade e do valor atribuído à relação
custo/benefício da compra. Nesse sentido, o papel do profissional de ombudsman assume vital
importância, por disponibilizar informações importantes para as organizações a respeito de
seus clientes, que possibilitam a maximização das práticas organizacionais.
Embora a figura do ombudsman ainda não seja reconhecida por todas as
organizações como elemento fundamental na satisfação e fidelização de clientes, e na
conseqüente competitividade das empresas, pode-se dizer que a importância dada ao
ombudsman vem crescendo no Brasil. Muitas empresas já reconhecem a sua importância e
iniciam investimentos focados na sua criação e desenvolvimento.
Pela pesquisa realizada, pode-se dizer que o papel do profissional de ombudsman é
representar os clientes diante da empresa, garantindo um canal de comunicação permanente
junto aos clientes internos e externos para conhecer, entender e orientar as mudanças
necessárias, agindo como um catalisador de soluções e harmonizador de conflitos, propondo
às áreas da empresa, quando necessário, revisões de processos de melhoria da qualidade dos
serviços e do atendimento.
Dentre os benefícios gerados, pode-se destacar a identificação das disfunções
apresentadas pela empresa, tendo como observador os olhos do cliente. Ao ouvir o cliente e
compreender as suas necessidades, o ombudsman deve levar suas informações ao dirigente da
organização e fazer com que ele, que tem poder de decisão, mude, na empresa, aquilo que
13
produz desconforto de alguma forma ao usuário do produto ou serviço. Com isso, a empresa
mostra que respeita os seus clientes, inspirando confiança.
Entretanto, mesmo reconhecendo os benefícios gerados na empresa por possuir uma
área específica para tratar de seus clientes, existem alguns desafios que devem ser superados.
A instalação de um departamento de ombudsman sinaliza uma mudança de cultura, que em
muitos casos, sugere algum desconforto em alguns departamentos da empresa, principalmente
para aqueles habituados com velhas práticas burocráticas. Muitas vezes o profissional fica
refém das decisões dos gestores, das circunstâncias políticas, do corporativismo
funcional/técnico e das resistências internas. A ausência dessa formalidade instila o descrédito
e desautoriza ações mais diretas na busca de maior eficiência e do aprimoramento de
processos internos, conseqüentes à atividade.
Dentre as sugestões para a melhoria e consolidação do departamento de ombudsman
em uma empresa, considerando a teoria estudada e os dados coletados na pesquisa de campo,
destacam-se:
9 Definição clara do papel do ombdusman na empresa e maior divulgação da
missão da área assumida por esse profissional;
9 Mudança na cultura organizacional, uma vez que é notável que muitas pessoas
irão reagir negativamente ao surgimento desse profissional, considerando ele um
inimigo da organização;
9 Conhecimento amplo da organização por parte do profissional de ombudsman,
para uma atuação mais efetiva;
9 Ações de fortalecimento e maior divulgação dos departamentos de ombudsman
(deve ser amplamente divulgado e debatido). Explorar mais as ações do
ombudsman, mostrando resultados que eles trazem para todos os envolvidos;
9 Formalização do departamento de ombudsman nas empresas, com a utilização de
regras, atas e a definição de procedimentos e políticas padrão;
9 Maior interação dos clientes internos com o departamento de ombudsman;
9 Apoio da gestão. Para o desenvolvimento das atividades do profissional de
ombudsman, é essencial o apoio direto e manifesto da direção da instituição.
Sem esse apoio, as iniciativas de sensibilização não terão sucesso.
Com base no que foi discutido neste trabalho, pode-se dizer que o papel do
ombudsman pode de fato gerar uma vantagem competitiva para a organização que busca um
diferencial competitivo perante os concorrentes. As empresas que conseguem implantar essa
área de forma efetiva, superando os desafios aqui discutidos, podem conseguir muitas
vantagens, uma vez que a riqueza das informações geradas pelo departamento de ombudsman
é muito compensador para quem quer se destacar e maximizar os serviços oferecidos aos seus
clientes.
A principal limitação encontrada para o desenvolvimento deste estudo, refere-se à
baixa participação e envolvimento dos pesquisados com a pesquisa de campo. Muitos
questionários foram enviados, diversos contatos foram realizados e, mesmo assim, o retorno
dos questionários respondidos foi aquém do esperado. Como sugestão para trabalhos futuros,
pode-se ampliar a base de empresas pesquisadas, por meio de uma parceria com a ABO
(Associação Brasileira de Ombudsman), ou a realização de entrevistas pessoais com os
profissionais de ombudsman nas empresas, visando favorecer a coleta de informações-chaves.
Pode ser feito um estudo setorial, ou uma pesquisa focada em instituições públicas,
comparando os dados com as empresas privadas.
14
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