Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção – EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial – UFRJ Professor do curso de graduação em administração da FAAP Administração de Recursos Humanos Dinâmica Organizacional Empreendedorismo Tópicos Avançados de Gestão Professor do curso MBA Executivo da FAAP Liderança e Dinâmica Organizacional Professor do curso de graduação em administração do IMT Gestão Pessoas Desenvolvimento Organizacional Gestão de Carreira Consultor associado - BPI 2 Objetivo Apresentar uma abordagem de boas práticas em gerenciamento de projetos baseadas nos conceitos do PMBoK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute). 3 Sumário Visão Histórica Cenário Atual Projeto vs Rotina Conceitos Fundamentais Por que gerenciar projetos? Sucesso e fracasso em projetos Guia de Conhecimento em Ger. de Projetos (PMBoK) Recomendações Conclusão Referências Bibliográficas Perguntas 4 Visão Histórica Gerenciamento de Projetos não é uma disciplina nova. As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram das habilidades de planejamento e coordenação de um gerente de projetos. Enquanto supervisionava a construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelângelo experimentou todos os tormentos de um gerente de projetos: Especificações incompletas Mão-de-obra insuficiente Orçamento inadequado Cliente poderoso. Gestão de Projetos Muito das modernas técnicas de gestão de projetos: Foram definidas na décadas de 40 e 50 Muitas delas aprendidas do governo americano em seus programas de defesa durante a guerra fria. Porque eles se defrontaram com uma série de atividades que normalmente não seriam alcançáveis através do uso de técnicas tradicionais de gestão. Cenário Atual Globalização Novas tecnologias surgem a todo momento Mudanças freqüentes nos sistemas, para atender demandas organizacionais Exigência de resposta rápida às mudanças Curto tempo de vida dos produtos Clientes mais exigentes 7 Mercado U$38 bilhões foram perdidos em projetos não entregues. U$17 bilhões são custos acima do previsto nos projetos. 15% dos projetos terminam sem entregar resultados. 66% dos projetos foram considerados não atendendo às necessidades dos usuários: tempo, custo, funcionalidade Fonte: The Standish Group International - CHAOS Report 2003 18% dos projetos terminam sem entregar resultados. 53% dos projetos foram considerados não atendendo às necessidades dos usuários: tempo, custo, funcionalidade Fonte: The Standish Group International - CHAOS Report 2004 8 Projeto x Rotina Trabalho = serviço continuado (rotina) ou projetos . Rotina = Trabalho operacional (operações) Características comuns: Executado por pessoas; Recursos limitados; Planejados, executados e controlados. Projeto vs Rotina Projeto Rotina - Temporários e Exclusivos - Contínuas e Repetitivas - Finalidade: atingir objetivo e terminar. - Finalidade: manter o negócio. Projeto vs Rotina de projeto Projeto Operações Estabelecer um novo negócio Construir um porto marítimo Informatizar controle de estoque Desenvolver concessão para explorar ouro Administrar um negócio consolidado Operar um terminal oceânico Administração rotineira de estoque Produção lucrativa de minério Conceitos Fundamentais Projeto Stakeholders (Partes interessadas) Gerenciamento de Projetos Por que Gerenciar Projetos? Sucesso em Gerenciamento de Projetos 12 Projeto Definição: é um empreendimento temporário; com início e fim definidos; que se destina a atingir um produto ou serviço único; Características: seqüência clara e lógica de eventos; elaboração progressiva; sendo conduzido por pessoas; dentro de parâmetros predefinidos de prazo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 13 Stakeholders (Partes interessadas) São indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto; aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, com o projeto. Principais stakeholders: gerente do projeto; equipe do projeto; cliente; executor; fornecedores, ... 14 Gerenciamento de Projetos Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto. Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders do projeto. Requisitos identificados (necessidades) vs os não identificados (expectativas). Escopo x Tempo x Custo x Qualidade. 15 Por que gerenciar Projetos? Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas Para facilitar e orientar as revisões do projeto Para otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos Para aumentar o controle gerencial Para agilizar as tomadas de decisões 16 Principais razões para introdução do gerenciamento de projetos Projetos mais complexos 29% Pressão de prazos 23% N° crescente de projetos 17% Razões de qualidade 13% Pressão do Mercado 13% Rotatividade da equipe 3% Novos cenários 2% 17 Benefícios Transparência elevada 30% Melhor gestão do projeto 28% Maior controle do projeto 22% Melhor comunicação 13% Mais empreendimentos 7% 18 Sucesso em Gerenciamento de Projetos O trabalho do projeto foi cumprido de acordo com o prazo e o orçamento planejados Os produtos do projeto foram entregues ao cliente com o nível de qualidade desejada Os resultados globais foram cumpridos Os stakeholders estão satisfeitos com o modo como o projeto foi administrado e com os resultados apresentados O projeto e o cliente podem ser utilizados como referência 19 Fatores que contribuem para o Sucesso Acompanhamento adequado da alta administração Planejamento efetivo no início Autoridade e responsabilidades delegadas Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle Planejamento eficaz de contingências Participação intensa da equipe de projetos Objetivos realistas quanto ao custo e a programação Compromisso do cliente no projeto Compromisso do gerente de projetos Sistema adequado de informações gerenciais 20 Por que os projetos fracassam? Metas e objetivos mal estabelecidos Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las Informações insuficientes ou inadequadas Tempo insuficiente para planejamento Os produtos finais não estavam bem definidos Cronogramas não realistas Padrões de trabalho não foram estabelecidos Expectativas não alinhadas com a realidade Má relação com os stakeholders do projeto Planejamento insuficiente Falta de participação da equipe na tomada de decisões O projeto baseado no feeling dos envolvidos 21 Por que os projetos fracassam? (continuação) Pouca compreensão da complexidade do projeto; As estimativas financeiras são pobres e incompletas; O sistema de controle é inadequado; O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários; Treinamento e capacitação inadequados; Falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da organização; Falta de liderança do gerente de projetos; Falta de gerenciamento das mudanças; Não gerenciamento das expectativas dos stakeholders; 22 Tripé Básico da Gestão Processos e Metodologias Pessoas Capacitadas Ferramentas e Tecnologia 23 Project Management Institute - PMI Organização essencialmente desenvolvida pelo serviço voluntário; Instituição sem fins lucrativos, presentes em 263 cidades de 125 países por meio de seções regionais; O Brasil é o 3º país com maior nº de Chapters Congrega mais de 170.000 profissionais de gerenciamento de projetos no mundo (mar/2005); Mantém 30 SIGs – Specific Interest Groups PMBoK – Project Management Body of Knowledge Guide Certificação PMP (Project Management Professional) Divulgação de conhecimento e práticas de gerenciamento de projetos e valorização profissional. 24 Processos da Gerência de Projetos Processos de Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução. Processos de Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto. Processos de Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado. Processos de Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias. Processos de Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada. INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE FINALIZAÇÃO Relacionamentos entre Grupos de Processos Relacionamento entre Grupos de Processos Processos de Inicialização Processos de Planejamento Processos de Controle As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos. Processos de Execução Processos de Finalização Sobreposição dos Grupos de Processos Sobreposição dos Grupos de Processos Processo de Execução Nível de Atividade Processo de Planejamento Processos de Inicialização Fase Inicial Processos de Controle Tempo Processos de Finalização Fase Final Áreas do Conhecimento do PMBoK Qualidade Prazo Escopo Custo Integração RH Risco Aquisição Comunicação 29 Inicialização I P C E E Desenvolver Termo de Abertura do Projeto Aprovação Formal Nomear o Gerente do Projeto Desenvolver Declaração de Escopo Preliminar Documentação da definição do projeto – Ponto de partida 30 Planejamento I P C E E Escopo Planejamento do escopo Definição do escopo e elaboração da WBS Prazo Elaboração do cronograma (definição de atividades, sequenciamento, duração, recursos e restrições) Custo Estimar custos e preparar orçamentos Riscos Plano de gerenciamento dos riscos Identificação, análise e plano de resposta aos riscos 31 Planejamento (continuação) I P C E E Qualidade Planejamento da qualidade Recursos Humanos Planejamento de recursos humanos Aquisições Planejar compras e aquisições Planejar contratações Comunicações Planejamento das comunicações Integração Plano de gerenciamento do projeto 32 Execução I P C E E Integração Orientar e gerenciar a execução Qualidade Garantia da qualidade Recursos Humanos Contratar e mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Aquisições Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores Comunicações Distribuição das informações 33 Controle I P C E E Integração Monitorar e controlar o trabalho Controle integrado das mudanças Escopo Verificação do escopo Recursos Humanos Gerenciar a equipe do projeto Comunicações Relatório de desempenho Gerenciar as partes interessadas Aquisições Acompanhamento de processo Controle escopo, cronograma, custos, qualidade e riscos 34 Encerramento I P C E E Encerramento do contrato Encerramento do projeto Lições Aprendidas Coleta Consolidação Disponibilização Divulgação Arquivamento da documentação Registros históricos Aprender com a própria experiência erros e acertos 35 36 Problemas mais comuns em projetos 37 Recomendações Atente para: objetivos do projeto; relações com os clientes e objetivos da organização Faça um planejamento efetivo no início do projeto Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas Mantenha as modificações sob controle Adote processos e formulários padronizados A comunicação efetiva é essencial A equipe do projeto é fundamental Evite um número excessivo de relatórios e análises Realize um encerramento bem documentado e organizado 38 Gerenciar Projetos é ... Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto possa ser completado com sucesso. Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro dos prazos estabelecidos. Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado. Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto atenderá às necessidades para as quais foi empreendido. Gerenciar Projetos é ... Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Gerenciar as COMUNICAÇÕES do projeto para assegurar a coleta e disseminação apropriada de todas as informações do projeto. Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificação, análise e tomada de ações necessárias aos riscos do projeto, maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as conseqüências de eventos adversos. Gerenciar as AQUISIÇÕES de bens e serviços externos a organização necessários ao andamento do projeto. Gerenciar Projetos é ... Gerenciar a INTEGRAÇÃO do projeto para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada, realizando as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas do projeto com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. Complementando ... Não existe uma forma genérica de aplicar todos os conhecimentos e práticas de gerenciamento de maneira uniforme em todos os projetos de uma empresa ou departamento. A equipe de gerenciamento do projeto é responsável pela determinação do que é aplicável a cada projeto em questão. O gerenciamento no dia-a-dia das atividades do projeto é necessário para o seu sucesso, mas não o suficiente. Conclusão Gerenciamento de projetos é uma abordagem de pensar e agir Gerenciar todos os aspectos de um projeto garante maiores chances de sucesso do mesmo Os planos, os relatórios e as reuniões com a equipe não garantirão, sozinhos, o sucesso do projeto Gerenciamento de riscos, mudanças e comunicação é fundamental As pessoas, e não os números, fazem o projeto “acontecer” 43 Referências Bibliográficas Carvalho, Marly Monteiro de e Roque Rabechini Jr.. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo:Atlas, 2009, 2ª. Edição. Project Management Institute; Project Management Body of Knowledge Guide (PMBok Guide) – 3ª Edição. Newton Square: Project Management Institute, 2004. Sabbag, Paulo Yazigi; Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo - São Paulo: Saraiva, 2009. 44 Perguntas ??? 45 Obrigado Contato: [email protected] 46
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