Relações entre Competências Pessoais e Tipos de Personalidade do
Gerente de Projetos
Flávio L. M. Fernandes - [email protected]
Fábio Q. B. da Silva- [email protected]
Resumo
O objetivo da pesquisa descrita neste artigo é contribuir para um melhor entendimento das
características de personalidade que um gerente necessita para gerenciar projetos com
efetividade. Para isto, neste artigo são estudadas as correlações que podem existir entre
competências pessoais definidas no PMCD Framework, desenvolvido pelo Project
Management Institute, e o comportamento característico das pessoas em trabalho em equipe,
de acordo com a Teoria de Papéis de Meredith Belbin. Como resultado, este artigo propõe
que o questionário TRSPI da Teoria de Belbin pode ser utilizado como uma das ferramentas
na análise das competências pessoais do gerente de projetos na prática.
Palavras-chave: gerente de projeto; competências pessoais; tipos de personalidade; PMCD.
1. Introdução
A importância do gerente de projetos, em particular na área de desenvolvimento de software,
já é reconhecida tanto na academia como na indústria (Brewer (2005), Chen (1997), Howard
(2001)). Além disso, diversos trabalhos têm estudado o perfil pessoal e comportamental mais
adequado para um gerente de projetos em geral (Wideman (1997), Haggerty (2000),
Crawford (2000), Project Management Institute (2001)).
O Project Management Competency Development (PMCD) Framework desenvolvido
pelo Project Management Institute (2001) define as competências chaves do gerente de
projeto com a premissa que estas podem ter efeito no desempenho do projeto. As
competências do PMCD estão agrupadas em três categorias: Conhecimento, Desempenho e
Pessoais. Apesar de ser um instrumento importante para a utilização na avaliação de gerentes
de projeto, o PMCD não define ferramentas específicas para avaliar de forma objetiva um
gerente quanto aos critérios e variáveis definidas na categoria Competências Pessoais. Para
esta categoria, a definição de critérios objetivos, suportado por ferramentas de análise
consistentes, é muito importante para evitar avaliações subjetivas e, portanto, com
probabilidade alta de serem enviesadas ou mesmo inconsistentes.
Existem diversas teorias e instrumentos de avaliação de personalidade que têm sido
utilizados em processos de seleção e desenvolvimento de pessoas. O MBTI (Myers-Briggs
Type Indicator™) apresentado em Myers et al. (1998), é um dos primeiros testes de
personalidade, originado do trabalho de Carl Jung em tipos de personalidade. De forma
relacionada, existem outros trabalhos que procuram definir papéis que pessoas desempenham
em um contexto social ou, em particular, no trabalho em equipe. Estas “teorias de papéis”,
originadas no trabalho de Biddle (1979), têm sido importantes no estudo do desempenho de
equipes que trabalham juntas para atingir um objetivo específico, como no caso do
desenvolvimento de projetos.
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
A Teoria de Papéis apresentada em Belbin (1981) tem sido utilizada na prática em
diversos países como ferramenta auxiliar na montagem de equipes de gerenciamento. Sua
utilização em equipes de desenvolvimento de software tem recebido atenção em diversos
trabalhos (Stevens (1998), Sommerville and Dalziel (1998), Henry and Stevens (1999),
Rajendran (2005), entre outros). O modelo original de Belbin (op. cit.) descreve oito papéis e
apresenta uma ferramenta, o Team Role Self Perception Inventory (TRSPI) que permite a
avaliação do comportamento esperado de indivíduos quanto trabalham em grupo. Em Belbin
(1993) alguns nomes foram mudados e um novo papel foi acrescentado, totalizando nove
papéis na versão atual do modelo.
Considerando a validade e consistência do modelo de Belbin, apresentado em Swailles
and McIntyre-Batthy (2002) e Aritzeta, Swailes, and Senior (2005, 2007), e a existência de
ferramentas para avaliar o papel individual neste modelo, o objetivo central deste trabalho é
estudar a existência de relações entre as competências pessoais de um gerente de projeto de
acordo com as variáveis e critérios definidos pelo PMCD e os papéis de equipe definidos na
teoria de Belbin. Com estas relações será possível estabelecer como interpretar resultados do
TRSPI para avaliar as variáveis da categoria de Competências Pessoais do PMCD em
gerentes de projeto.
O principal resultado deste trabalho é uma matriz que mostra as relações esperadas
entre papéis e competências. Esta matriz (apresentada de forma completa em Fernandes
(2006)) pode ser utilizada para identificar quais papéis de Belbin possuem mais atributos de
um “bom” gerente de projeto de acordo com o PMCD. Desta forma, será possível utilizar o
TRSPI como um dos instrumentos na avaliação de gerentes de projeto em situações práticas,
relacionando seu papel de equipe e os atributos de personalidade definidos no PMCD. Esperase com isto contribuir para uma caracterização mais completa do gerente de projetos de
software e, consequentemente, para um melhor gerenciamento de projetos em geral.
O restante do artigo está estruturado da seguinte forma. Na Seção 2 o PMCD
framework é apresentado resumidamente. Na Seção 3 o Modelo de Papéis de Belbin é
descrito. Na Seção 4 é apresentada a metodologia utilizada na construção da matriz de
relações, é mostrado o resultado obtido nesta construção e algumas análises deste resultado.
Na Seção 5 são apresentadas as considerações finais do trabalho.
2. O PMCD Framework
As competências do PMCD estão agrupadas em três categorias: conhecimento, desempenho e
pessoais. A categoria Conhecimento (Project Management Knowledge) relaciona as
competências técnicas que os gerentes devem possuir para gerenciar as fases do ciclo de vida
de um projeto. A categoria Desempenho (Project Management Performance) relaciona as
habilidades para desempenhar as atividades de gerenciamento nos níveis de desempenho
necessários, ou seja, a capacidade de utilizar o conhecimento nas atividades do dia-a-dia. A
categoria Pessoal (Personal Competency) relaciona os traços de personalidade que ajudam o
gerente a gerenciar efetivamente a equipe e as atividades do projeto.
As categorias de Conhecimento e Desempenho são estruturadas no PMCD como uma
hierarquia que compreende os seguintes elementos: Unidades de Competências, Clusters de
Competência, Elementos de Competência, Critérios de Desempenho e Exemplos de Guias
para Avaliação. A categoria de Competências Pessoais segue uma estrutura semelhante,
descrita da seguinte forma:
− Unidades de Competências – as unidades reúnem os clusters de competência em seis
agrupamentos: Orientação a Resultados e Ação, Orientação ao Cliente e às Pessoas,
Impacto e Influência, Gerencial, Cognitivo e Efetividade Pessoal.
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
• Clusters de Competência: clusters representam as Competências Pessoais que são
baseadas no Competency Dictionary desenvolvido por Lyle and Signe Spencer (1993),
modificados no PMCD para refletir características próprias do gerente de projetos.
• Elementos: cada cluster é dividido em um ou mais elementos que refletem o nível
de autonomia, direcionamento ou urgência demonstrada pelo gerente em relação a
cada competência.
• Critérios de Desempenho: os critérios descrevem o comportamento esperado do
gerente em relação a cada Elemento de Competência.
A Figura 1 mostra um exemplo de uma Unidade de Competências, um cluster desta unidade,
um elemento dentro deste cluster e seus critérios de desempenho. Esta Unidade será utilizada
como exemplo no restante deste trabalho.
B.1 Unidade de Competência: Orientação a Resultados e Ação
B.1.1 Cluster: Orientação a Resultados
B.1.1.1 Elemento: Trabalhar intensamente para alcançar os objetivos do projeto
B.1.1.1.1 Focar nos padrões de excelência ditados pelos stakeholders
B.1.1.1.2 Proatividade no alcance de objetivos
B.1.1.1.3 Controlar risco do projeto
B.1.1.1.4 Exigir alta performance própria e da equipe
Figura 1: Exemplo de Unidade de Competência
Nas competências pessoais, não são apresentados os exemplos de guias para avaliação.
Este trabalho tem como objetivo, conforme discutido acima, analisar em que medida os papéis
de equipe do Modelo de Belbin podem ser utilizados como guias para avaliar as competências
pessoais de gerentes de projeto, de acordo com os critérios de desempenho do PMCD. As
relações entre papéis de equipe e competências irão permitir que o TRSPI seja utilizado como
ferramenta para realizar esta avaliação.
3. A Teoria de Papéis de Meredith Belbin
O comportamento das pessoas em um projeto pode ser determinado por seu conhecimento
técnico e pela forma como a pessoa se relaciona no contexto no qual o projeto se desenvolve.
As pessoas possuem preferências em relação ao modo como trabalham as tarefas e à forma de
se relacionar na equipe. Estas preferências têm impacto na sua efetividade como líder de um
time e no seu desempenho como gerente de projetos.
A teoria de papéis de Belbin (1981) afirma que indivíduos tendem a desempenhar
papéis de time, além dos papéis funcionais inerentes à atividade técnica do projeto (por
exemplo, na área de desenvolvimento de software estes papéis funcionais tipicamente são:
gerente, engenheiro de software, arquiteto de software, SQA, CM, etc.). Um papel de time é o
comportamento característico de uma pessoa em um contexto de trabalho em grupo. Belbin
(1981) definiu oito papéis de time. Em Belbin (1993) alguns nomes foram mudados e o papel
Specialist¹ foi acrescentado, totalizando nove papéis na versão atual do modelo, que estão
apresentados na Tabela 1.
Estes papéis podem ser agrupados conforme a sua orientação em relação ao trabalho
em grupo, conforme descrito a seguir:
− Perfis orientados à ação (Shaper, Implementer e Completer Finisher): responsabilizamse em realizar as tarefas e atividades do projeto, são as pessoas que traduzem em ação as
idéias, conceitos e planejamentos do grupo.
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
− Perfis orientados a pessoas (Co-ordinator, Resource Investigator e Teamworker): são
perfis relacionados a pessoas que possuem habilidades em trabalhar a comunicação, a
motivação e a efetividade da equipe de projetos para chegar aos resultados.
− Perfis cerebrais (Plant, Monitor Evaluator e Specialist): são os perfis orientados ao
raciocínio que possuem uma alta inteligência para propor novas idéias e soluções
diferentes para os mais complexos problemas do projeto.
Belbin (1981, 1993) apresenta um instrumento para identificar a tendência de comportamento
de uma pessoa em relação a cada um dos nove papéis. O Team Role Self Perception Inventory
(TRSPI), é um questionário de auto-percepção que mostra a tendência do respondente em se
comportar de acordo com as características do perfil. Uma classificação Alta ou Muito Alta
para um determinado perfil significa que a pessoa deve possuir as características descritivas
do perfil e seu comportamento em um trabalho em grupo vai exibir os pontos fortes e
possíveis fraquezas deste perfil. Por outro lado, uma classificação Baixa significa que as
características (positivas e negativas) do perfil, não se manifestarão na pessoa em um trabalho
em grupo. A apresentação de detalhes do TRSPI está fora do escopo deste trabalho.
Tabela 1: Papéis de Time, Descritores, Pontos Fortes e Possíveis Fraquezas.
Papel
Completer
(CF)
Finisher
Implementer (IMP)
Teamworker (TW)
Descritores
Ansioso,
consciencioso,
introvertido, tem autocontrole,
tem autodisciplina, submisso e
preocupado.
Conservador,
controlado,
disciplinado,
eficiente,
inflexível, metódico, sincero,
estável e sistemático.
Extrovertido, amigável, leal,
estável, submisso, confortante,
não assertivo e não competitivo.
Specialist (SP)
Especialista, defensivo, não
interessado nos outros, sério,
tem autodisciplina, eficiente.
Monitor
(ME)
Seguro,
fidedigno,
justo,
introvertido, de avanço lento,
aberto a mudanças, sério,
estável e sem ambições.
Dominante, confia nos demais,
extrovertido, maduro, positivo,
tem
autocontrole,
tem
autodisciplina, estável.
Dominante,
imaginativo,
introvertido,
original,
pensamento radical, cheio de
confiança, não se inibe.
Abrasivo, ansioso, arrogante,
competitivo,
dominante,
irritável,
emocional,
extrovertido,
impaciente,
impulsivo, autoconfiante.
Diplomático,
dominante,
entusiasta,
extrovertido,
flexível, inquisitivo, otimista,
persuasivo,
positivo,
descontraído, social e estável.
Evaluator
Co-ordinator (CO)
Plant (PL)
Shaper (SH)
Resource Investigator
(RI)
Pontos Fortes
Meticuloso,
consciencioso,
procura por erros e omissões,
entrega sem atraso.
Possíveis Fraquezas
Tendência a se preocupar
demais. Relutante a delegar.
Disciplinado,
confiável,
conservador
e
eficiente,
transforma idéias em ações
práticas.
Cooperativo,
suave,
boa
percepção e diplomático,
escuta, constrói, evita atritos,
acalma o clima.
Focado,
dedicado,
automotivado,
provê
conhecimento e habilidades
raros.
Sóbrio,
estratégico
e
perspicaz, visualiza todas as
opções, julga com precisão.
Um tanto inflexível. Lento
para responder a novas
possibilidades.
Maduro,
confiante,
bom
diretor, esclarece objetivos,
promove a tomada de decisão,
delega bem.
Criativo,
não
ortodoxo,
soluciona problemas difíceis.
Pode ser visto como
manipulador.
Sobrecarregado
com
trabalho.
Muito
absorto
em
pensamentos; dificuldade
para
se
comunicar
efetivamente.
Suscetível a provocações.
Ofende o sentimento das
pessoas.
Desafiador,
dinâmico,
prospera sob pressão, tem
impulso e coragem para
vencer obstáculos.
Extrovertido, comunicativo,
explora
oportunidades,
desenvolve contatos.
Indeciso em situações de
conflito.
Contribui somente em um
único tópico. Alonga-se em
tecnicalidades.
Não
tem impulso
e
habilidade para inspirar
outras pessoas.
Excessivamente otimista.
Perde interesse depois do
entusiasmo inicial.
Fonte: Belbin (1993, p. 22)
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
4. Papéis de Equipe e as Competências Pessoais do PMCD
O procedimento adotado para estudar as relações entre os critérios de desempenho de
competências pessoais do PMCD com os nove papéis de time de Belbin foi uma análise
comparativa entre a descrição do critério de desempenho com os descritores, pontos fortes e
possíveis fraquezas dos papéis, descritos na Tabela 1. Para iniciar-se esta análise dois ajustes
nos modelos foram necessários:
− Remoção de Critérios “Universais” do PMCD: alguns critérios considerados universais
como “ética no trabalho” foram excluídos pois assume-se que devam estar presentes em
todos as pessoas, dependente de seu papel de time. Isto levou a uma redução de 38 do total
de 109 critérios.
− Aprofundamento nas Descrições dos Papéis de Belbin: nos trabalhos de Belbin e de outros
autores, as descrições da Tabela 1 são aprofundadas com explicações necessárias para um
melhor entendimento dos papéis e a realização das relações. Assim, algumas descrições
aprofundadas foram acrescentadas às da Tabela 1, e são mostradas nos exemplos a seguir.
A partir dos ajustes, o estudo comparativo dos critérios e papéis foi realizado. Durante este
estudo, verificou-se que para certos critérios a relação (negativa ou positiva) era direta. Para
outros critérios, no entanto, os descritores, pontos fortes e fraquezas de determinados papéis
não permitiam que fosse estabelecida nenhuma relação. Portanto, foi necessário introduzir três
fatores de análise descritos na Tabela 2.
Tabela 2. Fatores de Análise
Fator
(+)
(-)
(0)
Semântica
Existe relação positiva entre o critério do PMCD e o papel de Belbin quando é
possível identificar nos descritores ou nos pontos fortes do perfil diretamente a
competência descrita no critério de desempenho do elemento do PMCD e,
além disso, as descrições do perfil, principalmente as fraquezas, não são
antagônicas ao critério de desempenho.
Existe relação negativa entre o critério do PMCD e o papel de Belbin quando
não é possível identificar nos descritores ou nos pontos fortes do perfil
diretamente a competência descrita no critério de desempenho do elemento do
PMCD e, além disso, as descrições do perfil, principalmente as possíveis
fraquezas, são antagônicas ao critério de desempenho.
Não é possível estabelecer relação, quando nem uma relação positiva nem
uma negativa foram verificadas.
Assim, com o método descrito acima, foram analisados todos os 71 critérios de
desempenho da dimensão Competências Pessoais do PMCD Framework. As Tabela 3 e 4
apresentam um exemplo utilizando os papéis Co-ordinator e Plant para o cluster B.1.1
Orientação a Resultados da unidade de competência B.1 Orientação a Resultados e Ação.
Para facilitar a apresentação, os elementos de competência não foram apresentados, sendo
mostrados os critérios de desempenho diretamente.
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
Papel
Co-ordinator (CO)
Descritores
Autocontrole, autodisciplina.
Pontos Fortes
Possíveis Fraquezas
Foco nos resultados.
-
Autocontrole, autodisciplina.
Foco nos resultados.
-
-
Bom diretor, esclarece
objetivos,
promove
a
tomada de decisão.
-
Autocontrole, autodisciplina.
Foco nos resultados.
-
Estável.
-
Baixa Habilidade criativa.
Dominante,
autocontrole,
autodisciplina
Confia nos demais, maduro,
positivo, tem autocontrole,
tem autodisciplina, estável.
Maduro, confiante, foco nos
resultados.
-
Promove a tomada
decisão, delega bem.
Pode ser visto
manipulador.
Dominante, positivo, confia
nos demais, extrovertido.
-
de
Esclarece
objetivos,
promove a tomada de
decisão,
foco
nos
resultados.
B.1.1.1.4 Exigir alta performance própria e da
equipe
-
-
Critérios de Desempenho
B.1.1.1.1 Focar nos padrões de excelência e
processos ditados pelos stakeholders
B.1.1.1.2
Pro atividade no alcance de
objetivos
B.1.1.1.3 Controlar riscos do projeto
B.1.1.2.1 Garantir que expectativas dos
stakeholders são alcançadas
B.1.1.3.1
Desenvolver ações inovadoras
para aumentar o desempenho da equipe
B.1.1.4.1
como
(+)
(+)
(0)
(+)
(+)
(-)
Cumprir todos os requisitos legais.
(+)
B.1.1.4.2
Trabalhar com um conjunto
conhecido de padrões éticos
(+)
B.1.1.4.3 Evita conflitos de interesse entre
os stakeholders
(+)
Tabela 3. Cluster de Orientação a Resultados (Co-ordinator)
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
Relação
Papel
Descritores
Pontos Fortes
Possíveis Fraquezas
Critérios de Desempenho
Relação
Plant (PL)
Original, pensamento radical,
cheio de confiança.
Não ortodoxo.
Inclinado a desrespeitar
protocolos,
planos
e
autoridades.
B.1.1.1.1 Focar nos padrões de excelência e
processos ditados pelos stakeholders
(-)
Dominante,
cheio
confiança, não se inibe.
-
Soluciona
difíceis.
-
de
problemas
Baixa
habilidade
de
gerenciar
e
trabalhar
questões práticas do dia-adia (custos,tempo,escopo).
Anárquico. Inclinado a
desrespeitar
protocolos,
planos e autoridades.
B.1.1.1.2
objetivos
B.1.1.1.3
Pro atividade no alcance de
Controlar riscos do projeto
(+)
(0)
Introvertido,
pensamento
radical, cheio de confiança,
não se inibe.
-
Introvertido,
pensamento
radical, cheio de confiança,
não se inibe.
-
Imaginativo,
introvertido,
original, pensamento radical.
Criativo, não ortodoxo,
soluciona
problemas
difíceis.
-
B.1.1.3.1
Desenvolver ações inovadoras
para aumentar o desempenho da equipe
(+)
Pensamento radical, cheio de
confiança, não se inibe.
Criativo, não ortodoxo.
Inclinado a desrespeitar
protocolos,
planos
e
autoridades.
B.1.1.4.1
(-)
-
-
-
-
-
-
B.1.1.1.4 Exigir alta performance própria e da
equipe
(-)
B.1.1.2.1 Garantir que expectativas
stakeholders são alcançadas
(-)
Cumprir todos os requisitos legais.
B.1.1.4.2
Trabalhar com um conjunto
conhecido de padrões éticos
B.1.1.4.3 Evita conflitos de interesse entre
os stakeholders
Tabela 4 Cluster de Orientação a Resultados (Plant)
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
dos
(0)
(0)
Os resultados da Tabela 3 mostram que Co-ordinator possui sete relações positivas (+) com
os critérios do cluster Foco nos Resultados e somente uma relação negativa (-) e um critério
sem relação (0). Este resultado sugere que um profissional com uma classificação Alta ou
Muito-Alta no TRSPI deve exibir comportamento que atenda aos critérios de desempenho do
cluster. Além disso, a confiança na relação é alta, pois existe somente um item em nove para
o qual não foi possível estabelecer nenhuma relação. A interpretação dos resultados para o
papel Plant sugere uma conclusão oposta: um profissional com classificação Alta ou MuitoAlta no TRSPI não deve ter um comportamento que atenda aos critérios do cluster. Neste
caso, pessoas exibindo um papel Co-ordinator devem se sair melhor que um Plant no seu
desempenho como gerente de projeto em relação ao Foco nos Resultados do Projeto.
De forma semelhante, foram construídas todas as relações entre os papéis da Teoria de
Belbin com os critérios de desempenho de todas as unidades do PMCD. A Figura 2 mostra o
resultado final de todas as relações obtidas, ordenado a partir do papel de Belbin com a maior
relação positiva com os critérios do PMCD.
70
60
50
40
30
20
10
0
CO
TW
RI
IMP
CF
SH
ME
PL
SP
(+)
48
35
35
31
26
26
24
12
10
(-)
3
9
17
18
13
29
31
34
1
(0)
20
27
19
22
32
16
16
25
60
Figura 2. Resultado Consolidado das Relações
Uma análise inicial dos resultados da Figura 2 foi construída agrupando-se os papéis
de equipe três-a-três na ordem da tabela:
− Co-ordinator (CO), Teamworker (TW) e Resource Investigator (RI): os papéis que
obtiveram mais relações positivas são aqueles considerados na Teoria de Belbin como
sendo “orientados a pessoas”, conforme definido na Seção 3. Estes papéis têm como
características em comum serem extrovertidos, maduros, estáveis, comunicativos e
preocupados com a troca de informações interna e externa à equipe. O PMCD coloca
grande ênfase nas competências de comunicação (18 critérios) e de desenvolvimento da
equipe (15 critérios), as quais também possuem ênfase no PMBOK™ (Project
Management Institute 2004), formando duas de suas áreas de conhecimento.
− Implementer (IMP), Completer Finisher (CF) e Shaper (SH): os papéis neste grupo
intermediário são considerados com sendo “orientados a ação”. Estes papéis são os
responsáveis por transformar planos em ações. Estes papéis são desempenhados, em geral,
por pessoas inflexíveis, relutantes em delegar responsabilidades e com dificuldade de
comunicação ou porque são excessivamente introvertidos (IMP e CF) ou porque tendem a
arrogantes e irritáveis (SH). Gerentes de projeto com tendências a desempenhar estes
papéis podem levar o projeto a situações de conflito por deficiência de comunicação
interna ou externa.
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
− Monitor Evaluator (ME), Plant (PL) e Specialist (SP): neste grupo final estão os papéis
considerados como sendo “cerebrais”. São papéis desempenhados por pessoas eficientes
em solucionar problemas ou encontrar falhas, mas que possuem dificuldade extrema de
comunicação. São, em geral, introvertidos e voltados para o trabalho individual.
Dificilmente conseguem motivar ou inspirar os demais membros da equipe. O baixo
número de relações positivas e o alto número de negativas² demonstram que pessoas com
alta tendência a desempenhar estes papéis não possuem grande parte das competências
pessoas defendidas no PMCD.
Análises específicas de cada papel em relação aos critérios do PMCD não serão apresentadas
por questões de espaço e podem ser encontradas em Fernandes (2006).
5. Considerações Finais
Este artigo apresentou os principais resultados do trabalho desenvolvido em Fernandes
(2006). Estes resultados fornecem uma guia para se interpretar os resultados de respostas ao
TRSPI (Team Role Self Perception Inventory) no contexto da avaliação dos critérios de
desempenho das competências pessoais do PMCD Framework. Utilizando o TRSPI neste
contexto, é possível identificar pessoas com tendências a exibir ou não (algumas das)
competências definidas no PMCD e, portanto, serem “melhores” ou “piores” gerentes de
projeto³.
Pelo menos dois aprofundamentos destes resultados são necessários para fortalecer a
sua base conceitual. Primeiro, os critérios que não puderam ser correlacionados com os perfis
necessitam de outro tipo de tratamento. Neste caso, outros modelos de papéis ou de
características de personalidade deverão ser experimentados em uma fase seguinte desta
pesquisa. Segundo, a análise qualitativa realizada para construir as relações entre papéis de
Belbin e critérios do PMCD necessita de uma validação de campo. Métodos de observação
juntamente com testes psicométricos estão sendo estudados para fornecer as ferramentas de
pesquisa para esta próxima fase do trabalho.
Apesar da ausência de uma avaliação completa dos critérios e de uma análise de
campo, este trabalho mostrou que existe uma importante relação entre as competências
pessoais esperadas de um gerente de projetos com os papéis orientados a pessoas de Belbin.
Isto sugere fortemente que gerentes de projetos e também seus empregadores devem trabalhar
as características de comunicação e desenvolvimento de ligações pessoais nas equipes como
forma de melhorar a efetividade do gerenciamento de projetos. Pessoas com tendências a
assumirem papéis de Co-ordinator, Teamworker e Resource Investigator naturalmente
trabalham estas características, configurando-se como candidatos a “bons” gerentes de
projeto. Por outro lado, a mesma análise das relações mostra que introversão e preocupação
exclusiva com a identificação ou solução de problemas técnicos, característica marcante dos
Monitor Evaluators, Plants e Specialists, não parecem ser os atributos de um “bom” gerente.
Finalmente, este trabalho de pesquisa deve evoluir para estudar relações entre os
papéis de time e o desempenho real do gerente de projetos. Para isto, a primeira tarefa é
definir formalmente critérios de desempenho que possam ser avaliados quantitativamente e de
maneira consistente.
6. Agradecimentos
Os autores gostariam de agradecer João Agripino Maia, Felipe A. Pereira, Tatiana
Bittencourt, André L. C. Villas-Boas, por críticas e sugestões nas versões iniciais deste artigo.
Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.
7. Notas
1
Neste trabalho, os nomes de papéis foram mantidos idênticos ao original em Inglês para
evitar distorções que uma tradução extra-oficial pudesse causar.
2
Com exceção do papel de Specialist, que teve somente uma relação negativa.
3
Aspas são utilizadas nos adjetivos do gerente de projetos pois os autores desconhecem
algum estudo que comprove cientificamente que o atendimento dos critérios do PMCD
realmente leva a resultados positivos no desempenho do gerente.
8. Bibliografia
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No. 4, 404-436.
Belbin, Meredith R. (1981) “Management Teams: Why they succeed or Fail”, ButterworthHeinemann Ltd.
_____ (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd.
Biddle, B. J. (1979) “Role theory: Expectations, identities, and behaviors”. New York:
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Brewer, J. L. (2005) “Project managers: can we make them or just make them better?”. In
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Crawford, L. (2000) “Profiling the Competent Project Manager”. In Project Management
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Haggerty, N. (2000) “Understanding the link between IT project manager skills and project
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