Análise de fatores que influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho de colaboradores
de uma Organização Privada do ramo de Segurança na cidade de João Pessoa-PB
Autoria: Manuelle Cristine Silva, Thales Batista de Lima
RESUMO
O objetivo deste artigo é analisar fatores que influenciam a qualidade de vida no trabalho de
colaboradores de uma empresa de segurança patrimonial e humana e segurança eletrônica na
cidade de João Pessoa, Paraíba. Este trabalho tem seu referencial embasado no histórico,
evolução e conceituação da Qualidade de Vida no Trabalho, bem como de seus modelos
desenvolvidos por diferentes lentes de autores, contribuindo no aprofundamento a respeito do
tema. Ainda este trabalho aborda os principais fatores que impactam na QVT, são aspectos
que de alguma forma influenciam sobre a qualidade de vida das pessoas no seu ambiente de
trabalho como, por exemplo, as condições de trabalho, a remuneração, a comunicação, o
clima organizacional, o lazer, a segurança e saúde. O caminho metodológico partiu da
realização de pesquisa empírica por meio de um questionário aplicado com 40 colaboradores
da empresa estudada. Sendo assim, o percurso deste trabalho foi orientado para uma
abordagem quantitativa e de cunho descritivo, utilizando-se do SPSS para a análise dos dados
coletados. Empregou-se também o procedimento de observações in loco, levando em
consideração os relatos ditos pelos funcionários durante a aplicação do questionário. Portanto,
este estudo de caso mostrou que há alguns fatores que influenciam fortemente na qualidade de
vida dos seus funcionários, possibilitando tanto sua satisfação como sua insatisfação em
relação a determinados aspectos. Diante dos resultados encontrados, percebe-se que a questão
da remuneração, da rotatividade, da saúde e segurança no trabalho foram os pontos altos de
insatisfação, sendo essencial a empresa focalizar em ações mais precisas nesses campos. A
pesquisa também evidenciou que os participantes avaliaram positivamente o trabalho em
equipe, o canal de comunicação, assim como o clima organizacional da empresa. Dessa
forma, o que se vê é que este trabalho vem a contribuir no sentido de atentar ainda mais as
empresas na importância da QVT em uma perspectiva mais ampla, que envolve inúmeros
fatores atrelados à organização, buscando o bem-estar de seus funcionários e,
consequentemente, o aumento de sua produtividade. Além disso, esta pesquisa também
agrega bastante para a empresa estudada no que diz respeito a uma melhor visualização da
qualidade de vida de seus funcionários, do que é possível melhorar para ambos, buscando-se
um equilíbrio entre bem-estar e produtividade. Este estudo deixa também como perspectiva de
pesquisa futura a análise mais profunda do clima organizacional e de elementos ligados a
remuneração ou outros benefícios que possam contribuir para o aumento da satisfação dos
trabalhadores.
1 INTRODUÇÃO
A Qualidade de Vida no Trabalho está sendo bastante discutido no âmbito
organizacional pelo fato de as empresas estarem tendo que tomar novas medidas ou até
mesmo mudar o seu modelo de gestão a fim de valorizar mais o seu maior capital, que são as
pessoas. As práticas de uma gestão mais participativa têm sido difundidas por várias
empresas, sendo que ainda há muito que se fazer para proporcionar um ambiente agradável e
saudável para seus funcionários. Os programas de QVT buscam a satisfação dos trabalhadores
através de fatores como: oferecer melhores condições de trabalho, dar segurança durante a
realização das atividades, preocupação com a saúde dos funcionários, proporcionando
momentos de lazer para desopilar e descansar, propiciar um canal aberto de comunicação e
políticas justas de remuneração, bem como promover o desenvolvimento pessoal e
profissional dos empregados.
As ações em QVT são bem abrangentes trazendo resultados satisfatórios para a
organização no que diz respeito à obtenção de lucro, pois com programas de QVT bem
consistentes a empresa acaba aumentando a sua produtividade e diminuindo seus gastos com
fatores como assistência médica e rotatividade de funcionários devido ao maior envolvimento
dos empregados com a organização. Sendo que, a realidade é que muitas empresas ainda não
praticam o uso da QVT como uma ferramenta estratégica que torna melhor a relação
indivíduo e organização, pois as organizações apresentam uma visão míope da QVT,
enfatizando somente ações que trazem resultados em curto prazo.
Pode-se perceber que as organizações ficam muito mais competitivas quando
valorizam o seu pessoal, tornando um ambiente sadio para o trabalho. Dessa forma, LimongiFrança e Arellano (2002) comentam que as organizações buscam produtividade e processos
de mudança que tenham o objetivo de melhorar seu posicionamento competitivo no mercado
e com isso, a Qualidade de Vida no Trabalho vem ganhando espaço como valor intrínseco das
práticas de competitividade concomitantemente ao bem estar organizacional. Para Fernandes
(1996), a Qualidade de Vida no Trabalho é uma questão de competitividade, em que se tornou
uma preocupação crescente e fundamentada, de todas as empresas que buscam ser altamente
competitivas em mercados cada vez mais globalizados. Para ela, o homem é o principal
elemento diferenciador e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio.
Apesar dos diversos estudos acerca da temática, o desenvolvimento de estudos mais
recente sobre Qualidade de Vida no Trabalho tem sido bastante alarmante para as
organizações, pois estas tratam o tema com superficialidade, focando-se apenas em seus
interesses momentâneos, sem enxergar a amplitude que se há da QVT em benefício para
ambos os lados, funcionários e empresa. É uma relação que se encontra constantemente
conflituosa pelo próprio fato das empresas estarem vivenciando um período de alta
competitividade e mudanças em seus modelos de gestão. Percebe-se que apesar dos avanços
teóricos a respeito dos vários tipos de gestão, bem como das perspectivas sobre QVT, as
empresas ainda hoje procuram exercer certo controle sobre seus funcionários, tendo que
percorrer um longo caminho de melhorias e de mudança de pensamento.
Segundo Limongi-França (2008), a gestão da qualidade de vida nas empresas tem
sofrido perda de credibilidade por causa de aparente superficialidade e por ser usada por
aqueles que nela vêem só mais uma forma de adiar soluções e mudanças efetivas nas
condições de trabalho. Segundo esta autora, embora ainda haja enorme lacuna entre o discurso
e a ação, as preocupações com a gestão da QVT vem ganhando grande expressão e forma em
âmbito mundial, incluindo o campo organizacional brasileiro.
Portanto, o que se vê é que a atual era da hiper-concorrência impõe sobre as empresas
um frenético ritmo de mudanças. Esse novo e moderno ambiente de negócio acabam por
impingir nos trabalhadores em geral um desgaste e sacrifício antes inéditos (SALLES E
2
DEFERIGHI, 2006). Com toda essa globalização, avanços tecnológicos e acirrada
competitividade dos mercados é que se faz necessário das empresas aperfeiçoarem seus
métodos de gestão, valorizando mais o seu capital humano, trazendo uma administração
humanizada.
Visto a crescente preocupação no rumo de modelos de gestão no ambiente
empresarial, na qual se observa que para ter sucesso precisa-se de uma visão crítica das
condições de trabalho que são submetidos às pessoas, as organizações estão buscando atender
as necessidades destas pessoas, que são fundamentais para o alcance dos objetivos
organizacionais. Para tanto, esta pesquisa busca analisar fatores que influenciam a qualidade
de vida no trabalho de colaboradores de uma empresa de segurança na cidade de João Pessoa,
Paraíba. Posteriormente, este estudo explicita os resultados obtidos neste estudo de caso. A
seguir é apresentado o referencial teórico.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção, apresenta-se o embasamento teórico acerca da qualidade de vida no
trabalho, permeando desde suas origens até o debate atual que vem sendo tomado em torno
dela, incluindo tanto o âmbito acadêmico como empresarial.
2.1 Histórico da QVT
As pessoas sempre procuraram melhores formas para realizar as suas atividades na
busca de um bem-estar no trabalho. A partir do século XX surgem programas de Qualidade de
Vida no Trabalho com o intuito de melhorar os aspectos físicos e psicológicos das pessoas
envolvidas em seus trabalhos. Nos anos 20 apareceram as primeiras preocupações científicas
sobre a influência das condições físicas do local de trabalho na produtividade industrial.
Alguns estudiosos no século XX pesquisaram a respeito da satisfação do indivíduo no
trabalho sem utilizar ainda a denominação QVT como foi o caso de Elton Mayo e Abraham
Maslow. Ainda houve as contribuições de Douglas McGregor, que é o autor das Teorias “X”
e “Y” e Frederick Herzberg que desenvolveu a teoria da motivação, na qual concluiu que os
fatores capazes de produzir insatisfação foram denominados de fatores higiênicos e os fatores
que produzem satisfação foram chamados de fatores motivadores (RODRIGUES, 2000).
Todos estes autores serviram de suporte para as novas visões sobre o comportamento
humano com base na qualidade de vida no seu trabalho. O ponto central da abordagem das
relações humanas é que diferentes trabalhadores possuem distintos fatores motivacionais e
além de buscar modos de satisfação diferenciados, também têm diferentes contribuições a
fazer à organização. Nesse sentido, a motivação no homem envolve um procedimento cuja
origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica, constituindo um fenômeno
essencialmente psicológico (SILVA; RODRIGUES, 2007).
É a partir dos anos 50 que surge a denominação da QVT, com o marco nos estudos
realizados por Eric Trist e seus colaboradores, na qual desenvolveram pesquisas relativas às
mudanças nos valores individuais, organizacionais e sociais, definindo a abordagem sóciotécnico das organizações (SOUZA ET AL, 2005). Para Nadler e Lawler (1983) somente no
final da década de 60 que a Qualidade de Vida no Trabalho tomou impulso com iniciativas de
cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes na busca de formas de organizar
o trabalho a fim de minimizar só efeitos negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos
trabalhadores. Estes autores consideram que a QVT consiste na busca de maior produtividade
sem renúncias aos aspectos da motivação e da satisfação do indivíduo. Os indicadores que
compõem a QVT, assim, são formados pela reestruturação do trabalho, enriquecimento de
3
tarefas e grupos autônomos e na inovação do sistema de recompensas. Esses indicadores
interferem no clima organizacional e podem ser direcionados à obtenção de um ambiente de
trabalho favorável.
A década de 70 foi marcada, principalmente pelos Estados Unidos, pela preocupação
com a QVT e os seus novos rumos devido à competitividade internacional entre os mercados
e as técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa centrado nos empregados.
Existia a tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores através de
práticas gerenciais capazes de minimizar e amenizar os conflitos. Estas práticas das empresas
japonesas fizeram com que os Estados Unidos passassem a refletir sobre o seu modo de
gerenciar as organizações (SOUZA ET AL, 2005). Segundo Huse & Cummings (1985), os
anos 80 foi marcado por uma nova fase no desenvolvimento das abordagens a respeito da
QVT, em que foi induzido pelo fascínio das técnicas de administrar utilizadas pelo Japão, que
superou bem a crise. Um exemplo destas técnicas são os Ciclos de Controle de Qualidade que
se disseminaram pelas organizações do Ocidente, principalmente nas norte-americanas.
Na década de 90, foram muitas as interpretações que fizeram com relação à QVT, pois
o termo qualidade de vida passou a invadir todos os espaços e integrar os discursos
acadêmicos, a literatura relativa ao comportamento nas organizações, os programas de
qualidade total, as conversas informais e a mídia em geral (DONAIRE, ZACHARIAS,
PINTO, 2005). No Brasil, as primeiras pesquisas sobre QVT começam a ocorrer nos anos 80,
principalmente nos Estados de Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Sendo que, Cañete (2004)
comenta que a QVT ganha vulto somente nos anos 90, em que foi motivado, de um lado,
pelos crescentes problemas com acidentes e doenças ocupacionais e, por outro lado, como
conseqüência da introdução de novas práticas de gestão.
2.2 Evolução e Conceituação da QVT
No processo de evolução, a QVT foi tomada de diferentes modos, influenciada dentre
outros fatores, pelas constantes mutações por quem tem passado as organizações, pelos
contextos sócio-políticos em que foram idealizados os modelos e por características
ideológicas, valores e experiências dos autores. Hoje, as idéias centrais da QVT convergem
para um ponto comum que é a de reduzir efeitos indesejáveis dos pontos de tensão entre
indivíduo e organização (SOUZA ET AL, 2005).
Segundo Nadler e Lawler (1983), a QVT é definida conforme a evolução no tempo e
com as diferentes pessoas que a utilizam, ou seja, como uma maneira de pensar sobre as
pessoas, o trabalho e as organizações. Os seus elementos distintivos são a preocupação com o
impacto do trabalho sobre as pessoas e a idéia das pessoas participarem do processo de
tomada de decisão e na resolução de problemas. Eles oferecem uma visão abrangente da
evolução da QVT, conforme a Figura 1:
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT
1 – QVT como uma variável (1959 a 1972)
2 – QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
3 – QVT como um método (1972 a 1975)
4 – QVT como um movimento (1975 a 1980)
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
Reação do indivíduo ao trabalho. Investiga-se como
melhorar a QVT para o indivíduo.
O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia trazer
melhorias tanto ao empregado como à direção.
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho
mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto
como sinônimo de grupos autônomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas
com integração social e técnica.
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e
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5 – QVT como tudo (1979 a 1982)
6 – QVT como nada (futuro)
as relações dos trabalhadores com a organização. Os
termos “administração participativa” e “democracia
industrial” eram frequentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
Como panacéia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, de queixas, baixas taxas de
produtividade e outros problemas organizacionais.
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
Figura 1. Evolução do conceito de QVT
Nota Fonte: Adaptado de NADLER, David A. & LAWLER, Edward E. Quality of Work Life: perspectives and directions.
Organization Dynamics, Winter, 1983.
São vários os conceitos apresentados sobre QVT, que de uma maneira geral, estão
ligados à satisfação no trabalho e aos benefícios para as organizações. Segundo Rodrigues
(2000), o conceito de QVT foi evoluindo à medida que pesquisas e intervenções nas
organizações foram realizadas e, esta questão tem sido preocupação do homem desde o início
de sua existência na busca de trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador quando da execução
de sua tarefa. Por isso, Limongi-França e Arellano (2002, p. 297) afirmam que “O conceito de
qualidade de vida no trabalho tem sido avaliado e questionado através dos anos, definindo-se
não como modismo passageiro, mas como um processo que consolida a busca do
desenvolvimento humano e organizacional”.
Conforme Albuquerque e Limongi-França (1998), a Qualidade de Vida no Trabalho é
um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do
trabalho. Por sua vez, Walton (1973) afirma que a QVT é utilizada para descrever
experiências inovadoras realizadas com o intuito de resgatar valores ambientais e
humanísticos negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico e
econômico como, também, da produtividade industrial.
Para Milkovich e Boudreau (2000), a QVT parte do pressuposto que os empregados de
chão de fábrica, apropriadamente treinados, podem estar na melhor posição para identificar
problemas despercebidos com a qualidade dos produtos ou de que forma o trabalho vem sendo
realizado. Já para Conte (2003, p. 32 e 33) “A importância da QVT reside simplesmente no
fato de que passamos em ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo menos 35
anos de nossas vidas. A meta principal do programa de QVT é a conciliação dos interesses
dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do trabalhador, melhorase a produtividade da empresa”. De acordo com Limongi-França (2008, p. 175):
Existe crescente consciência ou percepção da importância de QVT para o
administrador, independentemente de sua área de atuação ou nível de formação; o
chão de fábrica é o tradicional alvo de programas de saúde ocupacional e de
segurança no trabalho. Atualmente, no entanto, QVT passa a englobar outras
categorias de colaboradores, incluindo gerência e alta direção. Embora,
historicamente, QVT esteja mais associada a questões de saúde e segurança no
trabalho, seu conceito passa a sinalizar a emergência de habilidades, atitudes e
conhecimentos em outros fatores, abrangendo agora associações com produtividade,
legitimidade, experiências, competências gerenciais e mesmo integração social.
Assim, a Qualidade de Vida no Trabalho é uma gestão dinâmica e contingencial de
fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima
organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. A
QVT é dinâmica porque tanto as organizações como as pessoas são mutáveis e é contingencial
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porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que está inserida.
(FERNANDES, 1996).
Há uma relação direta entre a Qualidade Total e a QVT como defende Matos (1997),
em que os programas de QVT geram uma organização mais humanizada, em que as pessoas
se sentem mais envolvidas com suas responsabilidades dentro do ambiente de trabalho. Para
ele, não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa
seja boa. Salienta-se que não se deve confundir QVT com política de benefícios, nem com
atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia
global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização.
Conforme Fernandes (1996, p. 22) “(...) a gestão da Qualidade Total se faz através das
pessoas, em todos os níveis, sendo a gestão dos recursos humanos um dos fatores mais
importantes do sucesso empresarial no que se refere à Qualidade”. Por isso, o setor de
recursos humanos além de ter o desafio de promover iguais oportunidades de emprego,
também procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. Nesse sentido, conforme Fernandes
(1996), os profissionais de RH que antes se preocupavam com o lado humano da empresa,
agora são os responsáveis pela otimização do fator humano em termos de sua contribuição aos
resultados globais das organizações.
A qualidade deve ser gerenciada juntamente com a qualidade de vida e para LimongiFrança e Arellano (2002, p. 302):
A qualidade de vida no trabalho é uma evolução da qualidade total. É o último elo
da cadeia. Não se pode falar em qualidade total sem incluir a qualidade de vida das
pessoas no trabalho. O esforço que deve ser desenvolvido é o de conscientização, o
de preparação de postura para a qualidade em todos os sentidos – de produção,
serviço, desempenho e qualidade de vida no trabalho. Trata-se de um estado de
espírito. Portanto, é necessária a coerência em todos os enfoques.
Dessa forma, a expectativa pessoal dos trabalhadores é que, se as empresas querem
qualidade nos seus produtos e serviços para satisfazerem seus clientes, elas devem adotar
ações de QVT no seu dia-a-dia. E, para que a implantação destas ações obtenha êxito, as
empresas devem estimular realmente a participação e o engajamento de seus funcionários nas
atividades dos programas de QVT. E, por fim, estes programas devem trazer resultados
satisfatórios na vida dos funcionários em uma ampla esfera que envolva qualidade de vida em
seu âmbito pessoal, familiar e social. (CONTE, 2003).
2.3 Modelos e Fatores relevantes da QVT
A tecnologia de QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas
de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de
satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado de
maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho
(FERNANDES, 1996). Por isso que, além dos conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho,
há os modelos que tem a finalidade de mensurar programas de QVT para que contribua no
equilíbrio entre o nível de produtividade das organizações com o nível da satisfação das
pessoas. Por essa razão, vários autores apresentam modelos de QVT, na qual os principais
modelos são: de Walton de 1973, Belanger de 1973, Hackman e Oldham de 1975, Westley de
1979, Nadler e Lawler de 1983, Werther e Davis de 1983 e o de Fernandes de 1988.
Segundo Marconatto e Rodrigues (2008), o modelo de Walton é muito utilizado
devido a sua amplitude, em que apresenta 8 dimensões (Compensação justa e adequada;
Condições de trabalho; Oportunidades para uso e desenvolvimento de capacidades;
Oportunidades de crescimento e segurança; Integração social na organização;
Constitucionalismo na organização; Trabalho e espaço total de vida e A relevância social do
6
trabalho na vida) que afetam as pessoas em seu ambiente de trabalho. Fernandes (1996)
mostra que o modelo de Belanger leva em consideração aspectos como o trabalho em si,
crescimento pessoal e profissional, tarefas com significado e funções e estruturas abertas. Já o
de Hackman e Oldham é baseado nas dimensões do cargo que produzem um estado
psicológico crítico que afeta a QVT. De acordo com Dutra e Honório (2008) e Souza et al
(2005), na época em que o modelo de Westley foi originado, ele entendia que as
características da sociedade moderna influenciavam a vida dos trabalhadores e traziam
consigo uma série de problemas desafiadores, classificados em quatro dimensões (política,
econômica, psicológica e sociológica). Tais dimensões, relacionadas ao trabalho e suas
manifestações, tanto no âmbito individual como na esfera social, são analisadas segundo
indicadores que podem causar injustiça, insegurança, alienação e ausência de leis e
regulamentos.
De acordo com Nadler e Lawler (1983) o seu modelo apresenta quatro elementos, que
são: Participação dos funcionários nas decisões; Reestruturação do trabalho através do
enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho; Inovação no sistema de
recompensas para influenciar o clima organizacional; Melhoria no ambiente de trabalho
quanto a condições físicas e psicológicas como também o horário de trabalho. Este modelo
revela a relação da participação e da autonomia com a melhoria nos locais de trabalho. Na
medida em que esses quatro elementos são incrementados, há transição positiva na Qualidade
de Vida no Trabalho. Para Werther e Davis (1983), a QVT é afetada por muitos fatores como
supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e projetos do cargo. Porém, é a
natureza do cargo que envolve mais intimamente o trabalhador. Segundo Fernandes (1996), o
modelo elaborado por estes pesquisadores envolve elementos organizacionais, ambientais e
comportamentais que influenciam o projeto de cargos em termos de qualidade de vida no
trabalho. Por fim, o modelo de Fernandes apresenta alguns pontos importantes que afirma que
a QVT é afetada por questões comportamentais que dizem respeito às necessidades humanas e
aos tipos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, de alta importância, como,
entre outros, variedade, identidade de tarefa e retroinformação.
Portanto, a qualidade de vida é um fator de excelência pessoal e organizacional que
pode trazer inúmeros benefícios para as pessoas e também para a organização. Porém, é
importante saber identificar fatores de QVT para que se consiga obter essas recompensas de
satisfação tanto às pessoas como às empresas. É imprescindível que a QVT não seja planejada
e implementada a partir de uma visão fragmentada e míope, levando em consideração apenas
o ambiente interno da organização, com ênfase na tarefa desempenhada pelo indivíduo e nas
condições físicas do trabalho. Deve-se levar em conta, sobretudo, o ambiente externo, ou seja,
o contexto familiar, social, político e econômico em que o indivíduo, como ser total, está
inserido, influenciando e sendo influenciado (DONAIRE, ZACHARIAS, PINTO, 2005).
Dessa forma, há alguns fatores como condições de trabalho, segurança, saúde, lazer,
remuneração e comunicação que influenciam na qualidade de vida dos trabalhadores. Neste
sentido, ressalta-se a importância do aspecto físico do ambiente de trabalho, pois, afinal de
contas, é lá onde as pessoas passam a maior parte de seus tempos. Segundo Rodrigues (2000),
uma crescente quantidade de atenção tem sido dada às necessidades das pessoas, sendo que a
qualidade de vida no trabalho é definida não só pelo que é feito para as pessoas, mas também
pelo que elas fazem por si próprias e pelos outros. A satisfação no trabalho influencia também
um sentimento de satisfação global com a vida de uma pessoa.
Heimstra e McFarling (1978) chamam a atenção para a complexidade de se definir o
que são condições ambientais satisfatórias, visto que as pessoas têm diferentes níveis de
sensibilidade física e psicológica. Mesmo assim, esses desconfortos causam, geralmente,
vários distúrbios, alterando significativamente o humor e a capacidade de concentração das
pessoas. Então, nota-se que é importante as empresas proporcionarem higiene do trabalho para
7
seus funcionários, tendo a finalidade de propiciar um bem estar para eles e melhoria do clima
organizacional.
O aspecto da segurança do trabalho é visto como um conjunto de medidas técnicas,
educacionais e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições
inseguras do ambiente quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas
preventivas. O treinamento pode ajudar funcionários de todos os níveis a entender a política
de segurança da empresa, seus procedimentos e seu sistema para estabelecer a
responsabilidade por ela. Os assuntos mais comuns nos programas de segurança são:
primeiros-socorros, direção defensiva, técnicas de prevenção de acidentes, materiais perigosos
e procedimentos de emergência (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005). Para Pacheco
Jr. (1995), a prevenção de acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e incidentes críticos
também deveriam ser tratados como uma necessidade primária das empresas. A partir do
momento em que a organização desenvolve planos estruturados e contínuos para satisfazer
essas exigências, obtém-se qualidade na saúde e segurança no trabalho.
Segundo Greiner (1986), as empresas estão entrando em uma revolução em torno da
saturação psicológica dos trabalhadores que se sentem exaustos fisicamente e emocionalmente
devido à forte carga de trabalho e pressão para busca de resolução de seus problemas no
trabalho. Para ele, novas estruturas deverão ser criadas permitindo, assim, que os empregados
descansem, reflitam, recuperem-se e desenvolvam-se através de, por exemplo, construção de
instalações para exercícios e atividades físicas nas empresas e haver recreações e descanso
durante o tempo de trabalho. Percebe-se que o lazer, conforme Sá (2007) é apresentado como
uma ferramenta que pode levar as organizações a conseguirem melhorias em seu processo
produtivo, ao mesmo tempo em que pode ser visto pela empresa como gerador de algum
benefício para os sujeitos desse processo.
O aspecto da remuneração é bem desafiador na organização, pois é a principal arma
para atrair, manter e motivar os empregados, bem como o principal custo empresarial. Para
Milkovich e Boudreau (2000), o simples fato de que os empregados são diferentes entre si é
frequentemente negligenciado na estruturação dos sistemas de remuneração. E estes sistemas
têm como objetivo motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao
mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos
empregados. Com isso, os sistemas de remuneração devem se adequar as suas organizações,
precisando ser sistemas personalizados para serem eficazes. Porém, estes autores atentam para
a questão dos benefícios que não são apenas onerosos, como nem sempre são o que os
empregados desejam. Por isso, a satisfação com os benefícios tem caído bastante porque estes
não têm acompanhado as mudanças demográficas da mão-de-obra. Há uma relação da
remuneração com a política de mérito que está vinculada às avaliações de desempenho dos
funcionários. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005), esta política envolve vários
elementos que a empresa deve estar atenta como, conciliar o desempenho individual
juntamente com fatores como treinamento, experiência e ganhos correntes.
O fator da comunicação é essencial em um programa de QVT, pois é importante que a
empresa desenvolva um canal de comunicação aberto, ágil e confiável. A comunicação facilita
a motivação porque torna claro para o trabalhador o que deve ser feito, como ele está se
saindo e o que fazer para melhorar seu desempenho. O estabelecimento de metas específicas,
o feedback do progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam
a motivação e requerem comunicação (ROBBINS, 2004). Para Limongi-França (2008), uma
das habilidades, nos dias atuais, que devem ser avaliadas no perfil do gestor é a capacidade de
comunicação e relacionamento interpessoal, pois as organizações estão vivenciando a era do
trabalhador do conhecimento.
Assim, percebe-se o quanto a Qualidade de Vida no Trabalho é um tema que ganha
destaque nos discursos acadêmicos e organizacionais, não devendo deixar-se caminhar pela
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banalização de seu conteúdo, pois é um assunto de enorme relevância para o contexto
organizacional atual. Os fatores que influenciam a qualidade de vida dos funcionários buscam
uma maior satisfação dos funcionários através de sua valorização como um ser humano e da
eficácia da organização com o aumento de sua produtividade. Vale destacar que esses
modelos apresentados devem ser inseridos conforme a realidade de cada organização,
devendo ser moldada de acordo com as necessidades e situações vivenciadas pelas mesmas.
Enfim, deve-se evitar o seu uso como forma de controle dos funcionários em seu
ambiente de trabalho, pois não é uma ferramenta que aprisiona os trabalhadores, pelo
contrário, a intenção é de aumentar o seu bem-estar, envolvendo-os na organização de
maneira participativa, com autonomia para que o trabalho se torne mais prazeroso na sua vida.
3 METODOLOGIA
O presente estudo teve como intuito analisar quais fatores influencia a qualidade de
vida no trabalho de colaboradores de uma organização privada do ramo de segurança
patrimonial e humana e de segurança eletrônica na cidade de João Pessoa-PB, ou seja,
buscou-se avaliar a percepção dos colaboradores a respeito da qualidade de vida no trabalho
dentro deste ambiente organizacional.
A referida empresa atua em todo o Estado da Paraíba, com sua sede na cidade de João
Pessoa e com filial na cidade de Campina Grande. Atualmente está se expandindo para o
estado de Pernambuco, prestando serviços na área de segurança humana e patrimonial,
segurança eletrônica e prestação de serviços em geral (auxiliar de serviços gerais, portaria,
jardinagem, dentre outros).
Esta organização atua a mais de dez anos no Estado da Paraíba e procura executar seus
serviços dentro de padrões de qualidade adequados e seguindo normas e procedimentos
regidos por leis e portarias da Polícia Federal. Por se tratar de uma organização que necessita
de uma constante atualização de acordo com as leis e normas vigentes e que necessita de
funcionários com qualificações específicas, há a necessidade permanente de treinamentos e
avaliações, assim como um ambiente de trabalho adequado para realização das atividades com
melhor eficiência.
Por fim, esta organização escolhida como estudo de caso desta pesquisa possui um
quadro funcional acima de mil colaboradores, atuando nas funções de vigilância, fiscalização,
administrativas, gerenciais, serviços gerais, portaria, patrimonial, dentre outras. Porém, nesta
pesquisa, vale salientar que, não foram incluídos os colaboradores como, por exemplo,
vigilantes e porteiros que trabalham prestando serviço a outras organizações. Portanto,
participam deste estudo apenas os colaboradores que trabalham na sede da própria
organização.
Em relação ao tipo de pesquisa, percebe-se que Vergara (2007) define em dois
aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios, quanto aos fins optou-se pela pesquisa
descritiva, que busca descrever os fenômenos como eles acontecem. Logo, Vergara (2007, p.
47) a define da seguinte forma:
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de
determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação. Pesquisa de opinião insere-se nessa
classificação.
O estudo de caso de caráter descritivo foi realizado com o objetivo de se analisar com
mais especificidade a percepção dos colaboradores sobre os fatores que influenciam a sua
qualidade de vida dentro da organização estudada. Nesse sentido, segundo Yin (2001, p. 63)
9
“o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno previamente
inacessível à investigação científica” pela natureza reveladora deste tipo de estudo, ou seja,
verificar como determinada situação está ocorrendo sem necessariamente interferir nesta
situação. Por meio do uso das técnicas de coleta de dados, foi utilizado nesta pesquisa um
questionário com perguntas fechadas. A pesquisa foi realizada com os respondentes em seus
respectivos ambientes de trabalho, o que facilitou a observação in loco do comportamento em
algumas situações de trabalho vivenciadas pelos pesquisados.
Quanto ao questionário, é composto de 24 questões assertivas, na qual são baseadas
nas variáveis do modelo de Walton como, por exemplo, as condições de trabalho, segurança,
compensação, oportunidade para crescimento, lazer entre outras. Portanto, para o tratamento
estatístico dos dados foi utilizado o SPSS – Statistical Package for Social Sciences a fim de
respaldar a análise descritiva dos dados da amostra referentes às questões objetivas. A
aplicação dos questionários realizou-se entre os dias 10 e 20 de dezembro de 2010, sendo
distribuídos 40 questionários aos colaboradores.
Busca-se quantificar os percentuais referentes aos fatores que influenciam a qualidade
de vida no trabalho dos colaboradores dentro do ambiente empresarial, o que define este
estudo como uma abordagem quantitativa. Portanto, a análise dos dados será realizada por
meio de estatísticas descritiva para responder ao objetivo deste trabalho. Busca-se visualizar
um panorama geral dos aspectos que envolvem a QVT, a partir do modelo de Walton, com
funcionários da empresa estudada com a finalidade de apresentar a realidade contextual desta
empresa em relação à qualidade de vida de seus trabalhadores.
Diante disso, esta pesquisa é caracterizada como um estudo de caso, de natureza
aplicada e método descritivo. Na organização estudada, o universo da pesquisa consta um
total de 90 colaboradores inseridos nos departamentos administrativos e técnicos, incluindo os
respectivos gerentes dessas áreas. A amostra, escolhida aleatoriamente, é constituída por 40
colaboradores, que foram escolhidos por meio da disponibilidade dos mesmos, sendo mais
bem explanada na figura 2:
Cargos
Quantidade
Gerente
03
Encarregado de departamento
01
Supervisor
01
Coordenadores
03
Auxiliar administrativo
12
Assistente administrativo
01
Colaboradores de outras áreas
19
Total
40
Figura 2. Número de funcionários que participarão da pesquisa
Fonte: Recursos Humanos da empresa estudada
4 ANÁLISE DOS DADOS
Esta seção apresenta os resultados obtidos da análise, na qual se detalha cada questão
respondida pelos participantes da amostra, destrinchando o que resultou da percepção dos
mesmos em relação à empresa estudada. As primeiras questões se referem aos dados
sociodemográficos, seguido posteriormente pelas perguntas acerca da temática de QVT
abordada por esta pesquisa. As tabelas referentes à pesquisa se encontram em anexo.
10
No que diz respeito à área de atuação, como se pode verificar o maior percentual de
colaboradores pesquisados atuam na área administrativa com um total de 40% dos
funcionários, sendo seguido por 27,5% da área técnica. Já em relação à faixa etária, os dados
mostram que a maior freqüência é de 60% com colaboradores na faixa etária de 25 a 35 anos
de idade, sendo seguido por 32,5% dos que se enquadram na faixa etária de 15 a 25 anos.
Logo, isso demonstra que a maior parte dos colaboradores tem uma faixa etária abaixo de 35
anos e apenas 7,5% dos funcionários tem mais de 35 anos de idade. Ainda pode-se constatar
que com relação ao sexo há uma maior concentração do sexo masculino, sendo composto por
uma amostra de 55%. Porém, a diferença não chega a ser significativa, visto que o sexo
feminino é formado por 45% na empresa, demonstrando por relatos de funcionários que o
número de colaboradores do sexo feminino tem aumentado bastante nos últimos anos.
Em relação ao estado civil dos funcionários da empresa, a amostra apresentou que
60% se consideram solteiros, sendo seguidos por um percentual de 35% de colaboradores que
se encontram casados. Quanto ao nível de escolaridade dos colaboradores, verificou-se uma
diversificação, em que o maior percentual é de 37,5% de colaboradores com o ensino médio.
Em seguida, 20% representam tanto os funcionários que se situa no nível superior, quanto os
que se enquadram no ensino de pós-graduação. Isto também demonstra que a maior parte dos
colaboradores tem o nível de escolaridade acima do ensino médio. Porém, quando se analisa
através de documentos internos dos colaboradores que trabalham externamente o nível de
escolaridade pode ser diferenciado e até abaixo do nível médio, isto pode ser explicado, por
que a função de vigilante exige apenas o ensino fundamental.
Com relação aos cargos dos colaboradores da empresa, os dados explicitam que 30%
são direcionados para a função de auxiliar administrativo, logo após pela função de técnico de
segurança eletrônica com 20% e em seguida pela função de fiscal com 10%. Pode-se observar
que no que se refere ao tempo de empresa dos colaboradores, 47,5% tem de 1 mês a 1 ano de
empresa, ou seja, quase metade dos participantes da pesquisa não tem muito tempo na
empresa, sendo uma organização considerada bem jovial. Nota-se que apenas 11%
representam a opção com 1 ano a 3 anos de empresa, constatando também que o índice de
rotatividade da empresa é considerável, pois de acordo com a amostra apresentada apenas 5%
tem mais de 6 anos de empresa. Com referência a faixa salarial dos respondentes, averiguouse uma discrepância, na qual 62,5% recebem de 1 a 3 salários míninos e apenas 5% recebem
mais de cinco salários mínimos.
Na questão a respeito das horas de trabalho foi respondido pelos pesquisados que
52,5% trabalham 8 horas por dia, sendo seguido por um percentual de 37,5% que
responderam que trabalham mais de 8 horas por dia. Quando foram questionados se o tempo
disponível para realização das atividades estava de acordo com as tarefas que são
apresentadas durante o dia-a-dia, foi respondido de maneira afirmativa, correspondendo a um
percentual de 55%. Próximos se encontram, representados conforme os dados por 45%, os
colaboradores que consideram que o tempo que tem para executar as tarefas não está de
acordo com o que é solicitado. Isto demonstrando que há um alto índice de colaboradores que
não conseguem dar conta do que é lhes solicitado durante o dia, ou que só o fazem se ficarem
além do seu expediente normal. Isto é mais freqüente, segundo informações internas, no
período de elaboração da folha de pagamento, no caso do departamento pessoal e operacional
e no período de cálculo do faturamento, no caso do departamento financeiro. E ainda podemse considerar também os funcionários que trabalham na área técnica, em que certos períodos o
fluxo de trabalho é maior, gerando horas extras de trabalho, sendo estas pagas junto com os
salários.
Já quando se questionou a respeito do nível de estresse dos colaboradores foi
respondido pela referida amostra com 50% que diz ter algumas preocupações, mas nada que
os mantenha estressados, logo seguidos por 22,5% que responderam que tanto ‘viver
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estressado faz parte do meu trabalho’, quanto para a afirmação ‘só me estresso com cobrança
de resultado’. Isto demonstra que apesar de algumas atividades desenvolvidas dentro da
empresa serem com pouco tempo para execução, não são atividades que mantenham os
colaboradores com alto nível de estresse.
Relacionado às informações sobre a questão da prática de algum tipo de exercício
físico, foi constatado que 60% não praticam exercício físico. Como forma de incentivar esta
prática foi questionada aos colaboradores se a empresa oferece algum tipo de atividade física
ou de lazer, ou seja, se há algum programa direcionado à saúde e ao lazer dos funcionários e o
que se percebeu foi que apenas 2,5% responderam que sim, enquanto 97,5% responderam que
não. Porém, através de relatos e de dados de anos anteriores, ficou comprovado que a empresa
ofereceu sim oportunidades ou incentivos à prática de atividades físicas. Contudo, por ser em
locais distantes do trabalho e por exigir que as pessoas acordassem mais cedo ou tivessem um
esforço e força de vontade maior para fazer, acabou que desmotivando a equipe com o tempo.
Percebe-se, portanto, que possa ser que haja uma ausência de alguma forma que a área de RH
possa tomar com mais firmeza de acordo com a realidade da vivência dos funcionários para
que se dê continuidade a estes programas, visando o melhor aos funcionários.
Como forma de saber se os colaboradores têm problemas freqüentes de saúde e se
estes problemas são decorrentes de doenças ocupacionais, foi levantada a freqüência de
“problemas de saúde” dos colaboradores, na qual os mesmos responderam que às vezes tem
problemas de saúde, vistos com 67,5%. Nota-se que os problemas mais citados na questão
aberta foram dores de cabeça, sinusite, dores de coluna, gripe, dentre outros. Consideram-se
os problemas causados pelas más condições do ambiente de trabalho ou causados por
sobrecarga de trabalho ou cobrança, como dores de cabeça constantes.
Nesse sentido, dando continuidade aos resultados da pesquisa, foi questionado se a
empresa oferece algum tipo de benefício ligado à saúde, apenas 5% respondeu
afirmativamente, enquanto que 95% disseram que a empresa estudada não oferece nenhum
benefício. Porém, através de questionamentos ao departamento de Recursos Humanos foi
averiguado que a empresa oferece plano dentário com valor abaixo de tarifas individuais
oferecidas pelo mercado e que o valor é descontado no salário do colaborador. Então, o que se
vê é uma divergência da opinião dos colaboradores obtida a partir do questionário da opinião
advinda do RH da empresa.
Em relação ao nível de satisfação com o trabalho foi constatado que 70% dos
colaboradores estão satisfeitos, enquanto que o percentual de insatisfeitos é de 22,5%. Isto
mostra que apesar de ter alguns indícios que provocam a insatisfação dos colaboradores,
como as questões dos salários e da carga horária existem alguns fatores que provocam a
satisfação dos colaboradores, um deles é o clima organizacional, que foi constatado segundo
observações in loco no ambiente, como também pelo questionário aplicado.
A pesquisa também analisou os programas de qualidade de vida no trabalho que os
colaboradores teriam mais interesse em que a empresa oferecesse. Dentre os programas
colocados para opção estão os seguintes: Plano de saúde, Refeição, Transporte, Práticas de
lazer e cultura e Ginástica Laboral, porém os três programas de maior interesse dos
colaboradores foram os seguintes: Plano de Saúde com 92,5%, Refeição com 5% e Práticas de
Lazer e cultura com 2,5%. Logo, é notório o interesse dos funcionários em programas
voltados para a saúde deles, bem como de suas famílias.
Foi questionado aos colaboradores se a empresa se preocupa com a segurança no
trabalho e se verificou que a percepção é bem ambígua, pois ficou constado um percentual de
57,5% que consideram a empresa preocupada com este fator e 42,5% responderam que não,
demonstrando que ainda há uma dúvida em relação a este assunto. Pode ser que a empresa se
preocupe, mas isso não esteja tão perceptível assim por parte dos colaboradores.
12
Ainda continuando a questão sobre segurança no trabalho, foi questionado se a
empresa oferece equipamentos de proteção individual e novamente a ambigüidade continua,
pois 57,5 responderam que sim e 42,5% responderam negativamente a questão. Foi
questionado se os colaboradores utilizam os equipamentos de segurança, e se constatou que
72,5% não utilizam, sendo apenas utilizada por 27,5%. Esta informação pode ser explicada
por alguns motivos, sendo um deles é que a maior parte não precisa utilizar os equipamentos e
alguns que recebem não utilizam os equipamentos porque na querem. A partir daí, foi
questionado aos participantes da pesquisa a respeito de outros programas que a empresa
deveria oferecer para melhorar a qualidade de vida deles dentro do ambiente organizacional.
O resultado explicitou que 47,5% preferem que a empresa aumente os salários ou benefícios,
sendo seguido de 30% que preferem um ambiente de trabalho organizado com melhor
estrutura de trabalho.
Em relação ao trabalho em equipe as respostas obtidas foram as seguintes: 52,5%
responderam que se sentem a vontade para desempenhar a atividade e apenas 5% tem
dificuldade em trabalhar em equipe, demonstrando que a maioria dos colaboradores não
fazem objeção ao trabalho em equipe. Quando se questionou se o superior, ou seja, a pessoa
que está no cargo hierárquico acima do colaborador, está atento às necessidades da equipe,
teve-se o percentual de 55% que concordam parcialmente com essa questão.
Por fim, com referência a remuneração oferecida pela empresa se está ou não
atendendo às necessidades individuais e se está de acordo com o mercado foi respondido que
42,5 concordam parcialmente e o mesmo percentual respondeu que discorda totalmente.
Portanto, demonstra-se que o salário ainda é um grande entrave em relação ao que os
colaboradores desejam e o que a empresa oferece, pois a questão de atender parcialmente aos
funcionários pode ser explicada por estarem de acordo com o mercado como pode ser por não
está atendendo às necessidades individuais e vice-versa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A qualidade de vida no trabalho torna-se essencial tanto para que se tenham melhores
condições de trabalho para os colaboradores, tendo em vista que em um ambiente bem
estruturado e com suas necessidades atendidas, trabalham mais satisfeitos e desenvolve-se
melhor, quanto para a empresa que acaba se beneficiando, ao gera um maior índice de
produtividade e lucratividade. Porém, para atingir estes níveis é necessário certo equilíbrio
entre o que os colaboradores necessitam e o que a empresa pode atender, para que não se
torne oneroso e seja algo que os colaboradores realmente vejam como um diferencial.
Sendo assim, não adianta ter um programa voltado à qualidade, que seja bem
desenvolvido em outra empresa e que, na verdade, na sua empresa não estará de acordo com
as necessidades dos empregados ou que a organização não tenha condições de manter a
sustentabilidade que é necessária para a continuidade do programa ao longo do tempo. Para
isso, é fundamental a realização de um bom estudo dos programas que tragam melhores
benefícios tanto para a empresa quanto para os funcionários.
Diante dos resultados encontrados na pesquisa realizada foi possível analisar que
existem alguns pontos positivos em relação à percepção dos colaboradores a respeito da QVT,
dentre eles pode-se destacar: a comunicação, que apesar de ainda ser um pouco falha, em
transmitir a todos os departamentos as informações necessárias para o cumprimento das
tarefas, os colaboradores ainda consideram uma boa comunicação; a questão do trabalho em
equipe, em que a maioria não tem nenhuma objeção ao trabalho em equipe e este poderia ser
mais bem explorado pela empresa, ou seja, estimular e incentivar o trabalho em equipe,
através de programas de integração e de tarefas que envolvessem mais a participação em
13
equipe; o clima organizacional, no qual a maioria considera bom e sentem-se bem com as
pessoas que trabalham, permitindo que o trabalho seja mais prazeroso e talvez este seja um
ponto que colabore para que não haja um alto nível de estresse nos colaboradores.
Os pontos negativos averiguados a partir da pesquisa são os seguintes: alto índice de
rotatividade, que traz conseqüências que inicialmente podem não ser tão perceptíveis, mas
com o tempo acabam trazendo prejuízos maiores como, por exemplo, falta de integração entre
os funcionários, pois os vínculos não são duradouros, falta de continuidade dos projetos ou
atividades de melhoria ou da própria rotina.
O que pode está ocasionando este alto índice de rotatividade é, a princípio, uma má
seleção de quem realmente queira trabalhar em determinada função, bem como a falta de
planejamento da empresa em saber se poderá ter condições financeiras para arcar com as
despesas de se ter um funcionário. Outro fator é a falta de programas que motivem o
trabalhador ou até mesmo porque o colaborador não quer trabalhar em determinada função. Já
outro ponto negativo visto na pesquisa é a questão da remuneração, pois apesar de ter
melhorado nos últimos dois anos, ainda não é, em algumas funções, o que realmente é
adequado e o que os colaboradores desejam. Nessa perspectiva da baixa remuneração,
verifica-se o caso de funções de maior responsabilidade e de funções que fazem parte direta
com o negócio da empresa, ou seja, as funções de vigilantes e de instalador que estão
diretamente ligadas à atividade fim da empresa e trabalham junto aos clientes, não são tão
valorizados, o quanto deveriam. Há uma necessidade de uma análise de cargos detalhada,
inserindo um plano de carreira e remuneração adequada a realidade da empresa.
Em relação às oportunidades de melhoria, alguns pontos podem ser destacados: deve
haver um maior esclarecimento através de palestras ou cartazes a respeito da segurança no
trabalho. Assim como o incentivo ao uso do equipamento de proteção individual aos
colaboradores que precisam utilizar, ou seja, encontrar métodos educativos e mostrar a
importância desses equipamentos que protegem a vida deles, bem como a prevenção de
acidentes.
O que se vê é que a segurança no trabalho voltada para a empresa em estudo é uma
forma de prevenir acidentes, principalmente em relação aos veículos, que em muitos casos
não estão em condições de uso, mas por falta de outra opção os funcionários, acabam
utilizando, e em alguns casos ocorrem acidentes. O que deve ser feito é o levantamento dessas
maiores ocorrências de acidentes e analisar quais seriam as formas de evitá-los. O ideal seria
mesmo a constituição de uma CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, que é
uma comissão constituída por colaboradores da empresa que procuram por meio de instruções
de um especialista na área, promover ações para a prevenção de acidentes, sendo através de
realização de palestras, auditorias e acompanhamentos.
Outro ponto considerável relacionado à rotatividade na empresa, é que se deve
inicialmente fazer uma boa seleção dos candidatos à vaga, informando as suas atribuições
principais e quais serão os benefícios oferecidos ao colaborador, e questionado, com bastante
ênfase, se realmente gosta do que faz e da função que irá executar. Sugere-se a criação de um
departamento direcionado na realização deste tipo de atividade, pois não adianta uma boa
seleção se no decorrer do tempo não há um acompanhamento do desenvolvimento do
funcionário, analisando e propiciando as condições de melhoria. Para isso, deve-se também
estimular o quadro de colaboradores já existentes em permanecerem na empresa, de tal forma,
que proporcione desenvolvimento e aperfeiçoamento dos mesmos dentro da empresa,
buscando melhorar o desempenho deles.
Há aspectos que geram insatisfação não levantada pelo questionário, mas sim por
meio das observações in loco e de relatos dos colaboradores como, por exemplo, a ausência
de um local para descanso durante o horário de almoço ou até mesmo um local adequado para
14
a alimentação. Porém, verifica-se que este problema é devido à própria estrutura da empresa
que apresenta espaços limitados, tendo, portanto, dificuldades para que isto seja possível.
Uma das maneiras de melhorar também a qualidade de vida dos funcionários é
buscando institucionalizar os programas informais já existentes pelos próprios colaboradores,
pois ajuda a estimular o engajamento e conhecimento deles nessas atividades. É importante
que estabeleçam para essas atividades periodicidades de maneira que não se tornem
cansativas ou enjoativas em curto prazo para os funcionários, visto que este não é o intuito de
programas de QVT. Contudo, vale ressaltar que, as pessoas necessitam de motivação e se faz
importante a empresa estar constantemente buscando identificar que atividades podem
estimular mais seus funcionários, de tal forma, que se sintam mais satisfeitos no seu ambiente
de trabalho e venham a contribuir mais para a produtividade da empresa.
Para futuras pesquisas sugere-se realizar uma pesquisa mais aprofundada do clima
organizacional da empresa estudada, voltado para a questão das necessidades individuais dos
funcionários. Seria bom para a empresa ter uma melhor noção no que precisará investir para
que seus colaboradores se sintam mais satisfeitos e pertencentes à organização. O que nota-se
também é que há uma grande insatisfação em relação à execução de atividades rotineiras e até
mesmo o retrabalho, assim como a falta de equipamentos adequados ou de condição
adequadas para trabalhar. O que deve ser considerado é a análise do que realmente facilita o
trabalho no dia-a-dia e não apenas o que favorece o bom andamento dos serviços. Sendo
assim, pesquisas relacionadas ao desempenho, as competências e as próprias estratégias da
organização seriam interessantes para auxiliar em melhorias para a empresa estudada,
abrangendo a sua visão para que se possam desenvolver melhores atividades inerentes à
qualidade de vida no trabalho dos seus funcionários.
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