1. Sumário Executivo
No dia 13 de Maio de 2015 foi realizado o segundo encontro do CRI Minas neste
ciclo, 2015. O evento teve início às 9:00 horas e encerramento as 17:30 horas. Como
palestrantes externos foram convidados Gustavo Caetano, CEO e Fundador da Sambatech,
Iklaq Sidhu, Diretor do Centro de Empreendedorismo e Tecnologia da Universidade da
Califórnia (Berkeley), Alessandro Fernandes Moreira, Diretor da Escola de Engenharia da
Universidade Federal de Minas Gerais e Ivan Moura Campos, Professor da UFMG e CEO da
Zahpee. A professora da FDC, Ana Burcharth, coordenadora do CRI Minas, também
participou desse momento de fala para os participantes presentes. Na mesa redonda ao final
do evento, todos os palestrantes se reuniram para discutir os rumos da formação dos
profissionais dentro das universidades. O segundo evento contou com participantes 17
grandes empresas, 2 universidades, várias startups e órgãos governamentais responsáveis
pelo desenvolvimento industrial do Estado de Minas Gerais, compondo um grupo de
aproximadamente 50 gestores no total.
Agenda do dia:
09:00: Boas-vindas
09:15: Introdução – Porque discutir incentivos internos à inovação?
09:30: Mesa-redonda entre participantes - Como sua empresa incentiva seus colaboradores a
inovarem? Como ela os recompensa? Quais são os desafios enfrentados, ou seja, o que
poderia seria melhorado?
10:45: Café
11:00: Gustavo Caetano, CEO Sambatech - O que motiva um empreendedor a persistir
inovando e como ele cria espaço para que sua equipe inove?
12:30: Almoço.
14:00: Iklaq Sidhu, Diretor do Centro de Empreendedorismo e Tecnologia, UC Berkeley: De
que forma empresas e universidades americanas incentivam seus cientistas a inovar?
15:30: Café
15:45: Painel: Que profissionais as universidades estão formando e de que maneira eles
contribuirão para as atividades de inovação e empreendedorismo das empresas?
(Participação do Professor Alessandro Fernandes Moreira, Diretor da Escola de Engenharia
da UFMG e Ivan Moura Campos, Empreendedor e Professor de Ciências da Computação da
UFMG).
17:00: Encerramento.
Participantes do dia:
O empresário Gustavo Caetano é CEO e Fundador da Sambatech, que foi criada no
ano de 2004. É também membro do conselho das empresas SambaAds, Raccon Marketing
Digital e Dito, e membro do conselho de consultores da SEED. Além disso, é Cofundador e
Presidente da Associação Brasileira de Startups. Formou-se em Propaganda e Marketing na
Escola Superior de Propaganda e Marketing em São Paulo, além de ter participado de
programas de educação executiva em instituições como o Massachussets Institute of
Technology, Silicon Valley Product Group (SPVG) e na Singularity University - NASA
(USA).
O professor Ikhlaq Sidhu é o Cientista Chefe e Diretor Fundador do Centro de
Empreendedorismo de Tecnologia da Universidade da Califórnia, Berkeley. Ele recebeu do
Departamento de Engenharia Industrial e Pesquisas Operacionais o prêmio de Professor
Emergente da Área. O Professor Sidhu também fundou o Instituto Fung de para Liderança
em Engenharia. Foram concedidas a ela mais de 60 patentes no Estados Unidos nas áreas de
Tecnologia da Informação, Telefonia por IP e computação móvel. Ele foi premiado com o
prêmio 3Com Corporation’s “Inventor do Ano” em 1999. Dr. Sidhu também é Membro
Sênior do Instituto de Inovações Aplicadas e Consultor de Empreendimentos na Onset
Ventures, uma firma de investimentos líder no Vale do Silício. Fez a sua graduação de
Engenharia Elétrica e Computacional na University of Illinois at Urbana-Champaign, seu
mestrado e doutorado na Northwestern University.
2. Objetivos
O Centro de Referência em Inovação de Minas Gerais – o CRI Minas – é uma
comunidade de prática sobre gestão da inovação. Funciona como um fórum onde gestores
compartilham suas melhores práticas debatem temas desafiadores e interagem com diferentes
agentes da comunidade empresarial mineira. São cinco reuniões ao longo do ano, que tem por
objetivo buscar a troca de experiências, o desenvolvimento de conhecimento e o
aperfeiçoamento das atividades de inovação.
A iniciativa partiu de um diagnóstico de práticas de inovação em grandes empresas
realizado pela Fundação Dom Cabral em parceria com a Secretaria de Ciências, Tecnologia e
Educação Superior do Estado de Minas Gerais. Na ocasião, constatou-se um movimento
crescente de cooperação em redes internas e externas, mas, ainda, certo isolamento dos
gestores de inovação, que encontram pouca oportunidade de troca de experiências e
conhecimentos sobre a gestão da inovação com pares que atuam em empresas de setores
distintos.
O objetivo principal do segundo encontro de 2015 foi discutir as práticas de RH das
empresas no que tange aos incentivos do processo de inovação. O foco foi compartilhar as
práticas que estavam trazendo bons resultados, tentar diagnosticar o porquê de as que não
surtem tanto efeito não ajudarem no processo de criação dentro das empresas. Com isso, os
organizadores do CRI Minas pretendiam ajudar as empresas a conhecer diferentes métodos
de incentivo à inovação, de modo com que possam desenvolvê-los dentro de suas instalações,
aumentando a competitividade e induzindo seus colaboradores a pensar em novas ideias para
melhorar, tanto o ambiente de trabalho, quanto as capacidades produtivas de seus pares e da
própria empresa.
3. Mesa Redonda
No segundo momento da parte da manhã do CRI os participantes foram convidados a
compartilhar as experiências de suas respectivas empresas.
Grupo 1: Professora Ana Burcharth
Segundo a professora, o grupo compartilhou experiências muito diversas. Grande
parte das empresas quer criar ambientes favoráveis, desejam disponibilidade de recursos e
tempo e engajamento dos funcionários. Muitas delas usaram a questão do reconhecimento do
funcionário para legitimar a inovação internamente. Neste sentido, algumas afirmaram
avançar em um sistema de metas, outras de carreira, e outras assinalaram o reconhecimento
dentro do próprio grupo profissional como importantes forma de motivação dentro de suas
empresas. Capacitação e treinamento também foram abordados, como exemplo foram dados:
viagens internacionais para conhecer outras instalações das empresas, e também os incentivos
financeiros ligados à capacitação acadêmica, como bolsas de mestrado e doutorado.
Com os incentivos ligados a prêmios e dinheiro, a Sambatech e a Take.net afirmaram
não ter bons retornos, pontuando que os incentivos financeiros não geravam o que chamaram
de "inovações boas" e o desviava o foco de resolução de problemas para busca de aumento de
salários. Outras empresas como a Localiza, o Sesc e a Embraer disseram ter bastante sucesso
neste
aspecto.
Mais especificamente sobre as instituições representadas, a UFMG e a Cemig,
afirmaram que os incentivos que suas empresas davam eram os chamados low-powered, ou
seja, mais baseados em incentivos intrínsecos do que propriamente em incentivos financeiros.
A Embraer disse utilizar os sistema de inovação intrínseco e extrínseco ao mesmo
tempo. No segundo caso, o representante da empresa disse que foi uma ótima ideia premiar
os funcionários com brindes, participação em eventos e almoços pagos para premiar projetos
já existentes. Já na parte dos Low-powered incentives citou projetos como o Inova, como um
exemplo de incentivo de médio e longo prazo. Na Embraer também é dada muita importância
em oferecer tempo e recursos financeiros e estrutura física para seus funcionários
desenvolverem
nova
ideias.
A questão de a empresa ceder um tempo para a inovação surgiu neste momento.
Algumas empresas disseram ter esse incentivo ao em períodos pré-determinados, como por
exemplo a uma Samarco, a Sambatech e a Take.net. Algumas outras empresas tiveram mais
sucesso dando incentivos de forma contínua, dedicando parte da rotina de seus colaboradores
para inovar.
Grupo 2: Professor Hugo Tadeu
Neste grupo estiveram representantes da Sambatech, Embraer, Fiat, Axxiom e Cientec.
O professor Hugo subdividiu em debate dos incentivos entre presente e futuro.
Com relação ao presente, o grupo destacou que o perfil do colaborador é um gargalo
enfrentado pela maioria das empresas. Inclusive um dos participantes comentou que nem
mesmo os próprios gestores dão a importância devida à inovação. Ainda sobre o perfil dos
colaboradores, seria necessário que eles sejam mais criativos, e concordou com a visão do
professor Carlos Arruda de existir a necessidade da diretoria e da presidência comunicarem
claramente
suas
posições
a
respeito
dos
incentivos
à
inovação.
O empresário Gustavo Caetano chamou atenção para o processo de inovação e os
incentivos, serem voltados em algo para o dia a dia. A Fiat foi outra empresa que colocou a
rotina como importante catalisador de ideias. A representante da Samarco disse ser necessário
haver retorno nos treinamentos que oferece a seus funcionários, se esse retorno não existir,
não
valeu
a
pena
investir
na
qualificação
do
empregado.
O grupo como um todo identificou que as premiações de curto-prazo, viagens e
prêmios são importantes incentivos. Trabalhar em grupos também é um diferencial
interessante para aclimatar o ambiente da empresa para inovação. Outro ponto destacado foi a
necessidade das empresas mostrarem e reconhecerem através de eventos e conferências as
pessoas que contribuíram, seja com projetos ou inovações pontuais, para o processo de
inovação da empresa.
Com
relação ao momento futuro foram discutidos os seguintes temas:
O conceito de open innovation é muito bem visto, desde que os projetos sejam
desenvolvidos no curto-prazo. Segundo a mesa, não adiantaria ficar com o projeto
engavetado e não tirar proveito dele. Algumas empresas colocaram que a colaboração pode
até vir a acontecer como uma certa terceirização do P&D, algumas delas afirmaram ter
contratados de start-ups para gerar ideias para elas. Afirmaram também que é preciso ter
cuidado com o "Bolsa Ideia", pois existem empregados que trabalham todo mês buscando
inovar
apenas
para
gerar
aumento
em
seus
salários.
Criar, ou se possível melhorar, os indicadores de desempenho para avaliar inovação
Curto Prazo e Longo Prazo foi um ponto bastante discutido por este grupo. Ele destacou
também o papel do setor de Recursos Humanos como disseminador da cultura de inovação,
seja
voltada
para
o
Curto
ou
para
o
Longo
Prazo.
Segundo os gestores da mesa, o próprio tema inovação deveria ser mais bem
trabalhado. As pessoas em geral confundem inovação com tecnologia, seria interessantes
olhar a inovação com um olhar maior de inovação incremental do que propriamente algo
realmente novo.
Grupo 3: Professor Carlos Arruda
Um ponto interessante abordado durante a discussão foi que poucas empresas buscam
pessoas com perfis alinhados com a inovação. Empresas que seguem um conceito mais
moderno em seus ambientes produtivos já fazem isso - como a Sambatech.
A Samarco incentiva a autonomia e disponibilidade de recursos, o que não seria
possível se a empresa estivesse presa nas burocracias do dia-a-dia. Na área de
sustentabilidade há muita autonomia e não teve cortes de recursos e portanto, existe muita
liberdade para o desenvolvimento. Foi criado também um campo de ideias com o objetivo de
criar uma cultura da inovação e promoção da inteligência tecnológica buscando
conhecimento
no
mundo.
O Senac criou um portal de inovação para comunicação e divulgação interna para
aqueles que desejam participar de melhorias e compartilhar seus materiais.
A Cemig - é feita a visitação de vários setores e captada diferentes necessidades. Isso
gera ofertas de novos projetos para suprir tais necessidades. A Fundação Dom Cabral faz isso
externamente para clientes enquanto a Cemig já faz isso internamente. A empresa também
incentiva
inciativas
low-powered.
A Localiza - Fornece oficinas de inovação e "café dos campeões" em que os
empregados que tiveram suas ideias implementadas na empresa são convidados a falar sobre
as
suas
experiências.
Segundo Carlos Arruda, um problema comum percebido entre as empresas na
dinâmica é lidar com o excesso de ideias e não conseguir implementar todas. Uma boa
solução poderia ser definir critérios para categorizar as diferentes ideias e priorizar uma das
categorias, como um funil.
4. Palestras
a. Abertura - Professora Ana Burcharth, Coordenadora do CRI Minas"
Primeiramente foram apresentados e dadas as boas vindas aos novos integrantes do
CRI Minas: Embraer, Take.net, SECTES e CSEM Brasil. Foi também agradecida a presença
dos convidados da Águia Branca, Localiza, Sambatech e Master Turismo.
Em seguida, a agenda do dia, que contava com participação de apresentações da
Sambatech, da Universidade da Califórnia e da Universidade Federal de Minas Gerais, que
terminariam às 17h.
O início da fala da Professora teve o intuito de apresentar o programa da empresa de
brinquedos: a Lego. A princípio foi apresentado o projeto "Lego Ideas", em que os clientes
são encorajados a enviar suas ideias de novos produtos para a empresa, e se eles as
considerarem boas e com bom mercado pode ocorrer o desenvolvimento e até a venda do
produto baseado na ideia do cliente.
Em seguida, a discussão passou a ser: Porque os incentivos são importantes para a
gestão da inovação? Seria importante analisar os fatores que determinam como as pessoas são
estimuladas a inovar, como a qualidade e quantidade das novas ideias, seu processo de
seleção e se o processo da geração delas é feito coletivamente ou não. O importante a se
verificar é que estes fatores influenciam o comportamento das pessoas no processo de
inovação.
A apresentação também contemplou o debate dos conceitos de low-powered e highpowered incentives, bem como as motivações intrínseca e extrínseca. Os primeiros dois
conceitos foram utilizados para ilustrar as mais comuns formas de incentivo utilizadas pela
maioria das empresas: em suma, os dois primeiros de cada dupla fazem menção basicamente
à incentivos psicológicos, e os segundos, financeiros.
Por fim, na última parte da apresentação da Professora Ana, foram apresentados os
palestrantes do dia, e seus respectivos temas.
b. "O que motiva um empreendedor a persistir inovando e como ele cria espaço para que
sua equipe inove? - Gustavo Caetano, CEO Sambatech”
Nascido em Araguari, no interior de Minas Gerais, ele foi para São Paulo estudar
marketing. Depois de algum tempo comprou um celular colorido, e tentou baixar jogos para o
telefone. Como viu que as opções eram muito limitadas, viu na deficiência deste mercado
uma oportunidade de negócios. Descobriu uma distribuidora desses aplicativos de jogos na
Inglaterra, e para lá decidiu ir. Fez um plano de negócios para mostrar para a direção da
empresa a fim de obter autorização para representá-la no mercado brasileiro. Em suas
palavras, a argumentação foi: "O Brasil era um mercado grande, e não havia concorrência no
país. Lá, todo mundo está migrando para celulares coloridos" - Obteve assim autorização para
representar, como Gustavo chamou, os "joguinhos" da empresa Inglesa no Brasil. O grande
problema era conseguir dinheiro para começar os negócios e abrir sua empresa. Gustavo
pediu dinheiro para o pai, que o apresentou para um grande empresário e ele consegui 100
mil dólares de incentivo para começar seu negócio.
Voltando ao Rio de Janeiro, veio o seguinte pensamento: "Eu, moleque, no Rio de
Janeiro, com 100 mil dólares na mão: Isso vai dar problema!". Resolveu então vir para Belo
Horizonte, e começou a vender os "joguinhos". Em 1 ano ele começou a vender para maior
parte das empresas de telefonia do Brasil. Ele CEO e 2 estagiários foram responsáveis por
iniciar a empresa. No primeiro momento, o diferencial competitivo muda rápido, e a
Sambatech começou a ser esmagada por ser pequena, por ter pouco poder de barganha. Ele
tinha um fornecedor e poucos compradores muito grandes. Então, ele entendeu que o mundo
ia mudar. Resolveu criar um protótipo de um player de vídeos para levar para as grandes
empresas que não queriam usar o youtube. Conheceu em um evento a filha do dono da Rede
Bandeirantes de Televisão, e conseguiu que ela levasse seu projeto até a alta cúpula da
emissora. A ideia era que todo o conteúdo da BAND que não fosse para TV seria através da
internet. E foi assim que ele conseguiu criar uma empresa inovadora, em um país que,
segundo ele, esmaga cada dia mais o empreendedor.
O próximo passo da apresentação foi tentar explicar o porquê das empresas pequenas
estarem incomodando as grandes: A primeira coisa que ele vê é que a informação está
acessível para todo mundo, tornando a competitividade ainda maior. Os consumidores estão
muito mais exigentes e tem muito mais informação. Deu vários exemplos de nichos de
mercados que foram atendidos por pequenas empresas, que causaram sérios problemas às
grandes. Dentre eles podemos citar:
1) Embratel vs Skype - Chamadas Telefônicas vs Chamadas de Vídeo
2) Vivo vs Whats app - Mensagens de Texto Escritas vs Mensagens de Texto com Imagens e
Vídeos
3) FIAT vs Google - Carros Manuais vs Carros Autônomos
As pessoas imaginam o futuro com uma linha linear, e na verdade o desenvolvimento
tecnológico cresce exponencialmente. Novas tecnologias são desacreditadas no início, e
quando elas viram tendências as grandes empresas ficam para trás. Como um exemplo ele
citou a fábrica de rolhas de cortiça de seu avô, que faliu após a criação das rolhas de isopor.
Porque as start-ups evoluem tão rápido? Segundo o CEO, porque elas focam num
nicho bem específico, pensa em resolver um problema específico. Elas usam a estratégias dos
pinos de boliche, derrubam um "probleminha" de cada vez, até resolver o problema todo.
Elas também tem um propósito para inovar como os aplicativos de telefone celular Easy Taxi
e Waze, que identificaram necessidades, e foram criados para melhorar a vida das pessoas arrumando parte de algo que necessitavam de melhorias - prevenindo que algo bom
desaparecesse. As necessidades das pessoas e empresas mudam muito rapidamente, e é
necessário agilidade para atender as demandas que vão surgindo.
Sobre
o
processo
de
inovação...
Aposte no futuro! Inovação é incerteza. Ciclos de crescimento econômico existem, crie
produtos que vão bem quando o mercado vai bem e vão bem quando o mercado vai mal.
Como exemplo foi citada a história da Alemanha de superação, que mesmo depois de ter sido
destruída durante as duas guerras mundiais, ainda sim conseguiu se manter no topo das
nações mais desenvolvidas. A política Fail Fast também é importante para o processo de
inovação, reduzindo custos e acelerando a finalização os projetos.
Em seguida, Gustavo apresentou cases para ilustrar alguns passos que as empresas, em sua
opinião, deveriam seguir ao inovar. Em suma, eles foram apresentados assim:
1) Case Netflix: Procure a próxima montanha - A maioria das empresas fica lapidando de
mais a próxima montanha, ou seja, é mais importante ir fazendo pequenas modificações ou
inovações
primeiro,
para
depois
torná-las
grandes.
2) Case NASA - Better, Cheaper, Faster: Foi implantada uma nova metodologia de trabalho
na NASA, que reduziu a chance de sucesso dos projetos de inovação de 90% para 60%. De
fato ocorreu a taxa de sucesso, mas foram estimulados projetos mais baratos e menores, que
ao falharem custariam menos para a empresa, e por isso mais eficientes economicamente.
3) Case Apple: Small is beatifull - Antigamente o pensamento cultural era de que quanto
maior os produtos, melhores eram. Nos dias atuais, quanto menores e melhor acabados, mais
eles vendem e melhores são.
De suas experiências, Gustavo Caetano foi enfático, e dentre outras coisas destacou
que: "Não copie os processos da IBM sem ter o tamanho da IBM. Monte pequenas empresas
dentro da sua própria empresa, elas terão mais autonomia e serão mais eficientes". Neste
sentido, autonomia e eficiência se ligam diretamente com um dos lemas da Sambatech:
"Colaborador é REI" - Na empresa eles tem essa autonomia, e de fato são capazes de
desenvolver boas ideias e agregar valor para a empresa.
Sobre a atração e retenção de talentos para as empresas, o conselho do CEO foi:
"Venda um sonho - a maioria das pessoas geniais não trabalham só por dinheiro. Use a teoria
dos vidros quebrados a seu favor". Segundo ele, o mais importante é fazer com que o
colaborador trabalhe fazendo o que gosta, assim o sendo, estímulo e incentivo surgem
naturalmente.
Um dos principais segredos para sobreviver num mercado tão competitivo é: "A
guerra agora é entre redes de empresas, e não entre empresas - Crie seu próprio ecossistema e
terceirize aquilo que não é a sua especialidade. Aproveite o poder das redes!". Na Sambatech,
algo que tem funcionado para dar dinamismo à empresa é dar "poder de decisão para aqueles
que estão na tropa da frente. Isso garante que oportunidades não sejam perdidas, a chamada
DRI (Directly Responsible Individual)". Seria necessário também selecionar pessoas
específicas para cada tipo de necessidade da empresa. Quando se dá poder para as pessoas,
elas se sentem na obrigação de entregar um produto de boa qualidade, mas muito mais que
isso, se sentem motivadas a entregar o melhor produto possível.
No que diz respeito à experiência com os clientes, o palestrante enfatizou duas de suas
principais
experiências:
1) Case My Starbucks Idea - Em que antes do lançamento dos produtos experimentação antes
do lançamento efetivo dos produtos, visando verificar quais produtos teriam demanda para
serem
comercializados.
2) Experiência Sambatech: Diferenciação por Atributos Irrelevantes - Pensar em alternativas
para utilizar os produtos e processos descartados ou considerados ineficientes, e trabalhar
para melhorá-las e torná-las viáveis.
Por fim, a principal mensagem da palestra foi: "Stop talking - Start up! Doing"
Perguntas:
1) "Como visto na sua apresentação, dinheiro parece não ser o que mais motiva seus
funcionários a inovar. Gostaríamos de saber como a Sambatech incentiva seus
colaboradores a inovar ? E mais, como você se motiva a continuar inovando, e não ficar
acomodado
?"
(Professora
Ana
Burcharth)
Algo que levamos muito a sério é dar poder a todos, para isso temos uma regra lá dentro. A
"Regra dos Cavaleiros de Zodíaco", onde o funcionário só pode tomar um golpe uma vez, ou
seja, ele tem o direito de falhar em algum projeto seu apenas uma vez. Contudo, o mais
importante a se observar é que quando as pessoas começam a experimentar, você vê que elas
se motivam. As pessoas fazem as coisas que estudam, que aprenderam na faculdade, aplicam
seus conhecimentos na prática, isso ajuda muito a motivá-las. Em suma, o sistema funciona
assim: Um funcionário fez um teste, se deu certo, ele pode tentar aplicar isso em outros
lugares. A Sambatech sempre está buscando criar coisas que destroem o nosso negócio, que
fazem com que seus serviços e produtos fiquem obsoletos, e possam melhorar ainda mais.
Um exemplo prático que posso citar, é que na segunda e terça feira houve um evento na
UFMG em que o diretor de P&D da Samsung disse dar autonomia as pessoas, fazendo com
que elas trabalham com tarefas que gostam de executar, e copiamos um pouco dessa
metodologia.
2) "Com relação à quantificação de custos no processo de inovação, como a Sambatech faz
? O que mais te motiva para continuar inovando ?" (Marcos Pinotti - Professor UFMG)
Todos os processos da Sambatech tem uma quantificação de valores, desde o valor da hora de
trabalho do funcionário até o teste de uma inovação para dentro da empresa. Quanto à
motivação para inovar, tudo que a gente faz hoje é inspirador, levamos um conceito de
comunicação ágil. Acho que inspirar outras pessoas me motiva, trabalhar para facilitar as
pessoas é minha principal motivação.
3) "Como surgiu o nome Sambatech? Qual o perfil de colaborador que vocês procuram?"
(Marcos
Barbosa
SESC
MG)
O primeiro nome que pensei foi Samba Mobile, por carregar o nome do Brasil (Samba) e
Mobile por ser algo relacionado à tecnologia, e ter um quê de internacional. Quando
apresentei esse nome no exterior, acharam que eu estava louco, porque Samba tem a ver com
bagunça, carnaval, e Samba lá fora não é considerado coisa séria. Mas no fim, a empresa da
pessoa que não gostou do nome faliu, e a Sambatech sobrevive até hoje. Falando do perfil do
colaborador a gente busca pessoas que realmente aprendem sozinhas, que conseguem se
comunicar bem, que gostam de se informar, que tenha um trato diferenciado com o cliente:
"Um dia o presidente do SBT me disse: vocês viraram vendedores igual a IBM, contrataram
"um tanto de bam bam bam"(sic). Se você continuar com esse time aqui eu vou cancelar
nosso contrato." - Então, não adianta ter um time de pessoas com nome, não é isso que torna
nossa empresa melhor ou pior. Para começar, não temos nem um departamento de inovação,
porque as pessoas são estimuladas a pensar em melhorias para os processos diariamente.
4) Se tem uma coisa que eu sou fã é tentar, experimentar, falhar, até dar certo. Como levar
a experimentação para dentro de uma grande empresa ? (Pedro Filgueiras - Vallourec)
Acho que isso não vai acontecer dentro de empresas pesadas e grandes como a sua. A maioria
dessas empresas está investindo em spin-offs ou criando incubadoras de startups, e as ideias
que dão certo, elas trazem para dentro das empresas. As vezes as empresas compram essas
startups e matam todo o processo de pensamento e inovação, por causa da burocracia que
elas tem com inovação.
Em meio às perguntas seguiram alguns comentários...
a) Prof. Carlos Arruda (FDC) - Ele vestiu o chapéu de diretor de uma unidade de negócios:
Eu já vi empresas criando unidades de inovação - Por exemplo: O Banco Real que foi um
fracasso por se distanciar das demandas do mercado - Aqui na Fundação Dom Cabral, eu uso
a estrutura existente e contrato algumas pessoas que são marginais, como um tipo de
terceirização, o que não me obriga a alocar muito tempo meu e de meus colaboradores para
inovar.
b) Professora Ana Burcharth (FDC) - Abordou a questão do bootlegging como essencial
para as empresas, apesar dos desincentivos que estas oferecem a esse tipo de prática.
c)Ivan Moura Campos (Zaphee) - Inovação não é um fim, e sim um atributo de uma atitude
de melhorar algo. Uma questão importante que temos é o que fazer, com uma empresa
grande, para inocular inovação dentro de seu ecossistema ? Temos um território rico aí,
levando em conta uma capacidade que temos em Minas Gerais há um espaço enorme para
criar, será muito bom seu conseguirmos fazer isso.
5) Adriana Baracho (Localiza) - Você se mostra muito realizado com a posição que você
conquistou. O que falta
para
conquistar,
qual
é o seu
sonho?
O meu sonho é criar coisas de impacto, ajudando a acabar com o mercado de fitas e
transformá-lo em digital. Eu sempre busco impactar significativamente a sociedade,
impactando os caras(sic) que decidem, os que tem poder para modificá-la.
6) Fabiano Tonucci (Vale) - Como a Sambatech enxerga a propriedade intelectual ? Como
você
enxerga
o
desafio
do
patenteamento
em
âmbito
mundial
?
Essa discussão é descolada da Sambatech; não da pra depender das patentes. É algo
totalmente desconectado da realidade das startups. No Brasil esse processo demora muito, os
negócios nessa área são mais dinâmicos, não vale à pena se esperar tanto tempo.
c. De que forma empresas e universidades americanas incentivam seus cientistas a inovar?
Iklaq Sidhu, Diretor do Centro de Empreendedorismo e Tecnologia, UC Berkeley
Professor na Universidade de Berkeley(CA), Sidhu é fundador-diretor e cientista
chefe do centro de empreendedorismo e tecnologia da universidade. O centro é conhecido por
criar um novo método de educação - método Berkeley de empreendedorismo que tem foco na
cultura inovadora e estimula alunos a começar seus próprios projetos/empresas. Este método
incentiva o auto aprendizado em que os alunos aprendem enquanto falam (inductive
learning).
Segundo o professor, a maioria das pessoas acha que o processo natural dos projetos/
empresas é ter uma ideia, fazer um plano, conseguir financiamento, construir o produto e
vendê-lo. No entanto, as coisas não acontecem necessariamente nesta ordem. No contexto
inovador, esse processo flui de maneira mais particular para cada projeto. Para tanto, uma
cultura inovadora não pode ser ensinada ou é algo que se lê em livros. A inovação vem de
pessoas com ideias, 'planos b' e validações. Importa muito neste contexto, a personalidade de
cada um e questões culturais (como o jeito que pessoas interagem em diferentes lugares do
mundo). Uma exemplificação da diferença cultural na inovação dada pelo professor foi a
diferenciação entre Chicago e São Francisco. As duas cidades tem tamanhos parecidos,
universidades de boa qualidade e possibilidades de investimento. No entanto, São Francisco
tem um número muito maior de startup do que Chicago. Sidhu enfatiza neste momento que o
processo é muito mais do que simplesmente pessoas inteligentes e boa qualificação. É preciso
uma cultura inovadora.
Para explicar a cultura inovadora, Sidhu descreve primeiramente os engenheiros:
Pessoas que fazem, agem, constroem. Os engenheiros tem pensamento sistemático e se
importam com o crédito de suas invenções mais do que a recompensa financeira. Para o
professor, os engenheiros geralmente consideram marqueteiros como "abutres" que pegam
seus produtos e os põe no mercado como seus. Há dois tipos de engenheiros; aqueles que
evitam o risco e preferem projetos mais confiáveis e aqueles que se sentem confortáveis com
riscos e influenciam pessoas. O primeiro tipo é denominado por Sidhu de "Fixed mindset" pessoa que não mudam e se conservam naquilo que sabem ser ir adiante. O segundo tipo é
denominado "Growth mindset" - Pessoas que crescem e mudam, estão aptas à inovação e não
tem medo de errar.
Os "fixed mindset" estão sempre em sua zona de conforto. Para o professor, essas
pessoas param de aprender e seu cérebro se torna restritivo, fechado - agem mecanicamente.
Um "fixed mindset" pode ser inteligente mas falta a predisposição para superar desafios. A
maioria dos empreendedores e inovadores são considerados "fora da curva" e tem mais
facilidade em lidar com desafios, saem constantemente da sua zona de conforto e
consequentemente aprendem mais.
Durante a palestra surgiu uma questão: o que fazer quando um aluno da Berkley
desenvolve um produto/ tecnologia inovadora dentro da universidade? Sidhu explica um
aluno graduado tem total autonomia sobre seu projeto. No entanto, se este foi desenvolvido
usando recursos e infraestrutura da universidade, tanto o aluno quanto o diretor têm direito à
propriedade intelectual.
Liderança é diferente em empresas normais e empresas inovadoras. Em uma empresa
tradicional, a liderança é hierarquizada de cima para baixo. Os líderes tem mantém
relacionamento com diretores, empregados e consumidores. Já em uma empresa com
contexto inovador, há líderes espalhados em toda a estrutura. As ideias podem vir de todos os
lugares na empresa e por isso é preciso que um líder seja capaz de gerenciar as várias
inovações, transparência, tolerância para todos os tipos de ideias. Nem todas as melhores
sugestões de mudanças, novos produtos/tecnologias vem do líder.
O professor afirma que dentro de uma firma existem dois tipos de personalidade. Os
"Little Head" são aqueles mais operacionais, fazem o que são mandados e são fáceis de
coordenar. estas pessoas geralmente evitam tarefas de riscos, não tem perfil inovador e não
questionam seu trabalho. As "Big Head" tem mais perfil inovador e procuram saber o porquê
das coisas. Estes geralmente não lidam bem com posições hierárquicas, são mais difíceis de
serem gerenciados e procuram sempre correr riscos para aumentar a produtividade e propor
melhorias. Um bom líder consegue lidar com um "Big Head" o liderando de maneira não
direta e mantendo a comunicação e o alinhamento. Para Sidhu é preciso ter essas duas
personalidades em uma empresa. Os "Big Head" cuidam mais dos processos inovadores
enquanto os "Little Head" são responsáveis por processos mais operacionais.
Modelo Google: o Google conseguiu aumentar a produtividade de seus funcionários e
implementar uma cultura inovadora no seu ambiente empresarial reorganizando o tempo
produtivo de seus empregados. 80% do tempo trabalho é alinhado com o gerente e dentro das
funções pré-estabelecidas de cada um. Nos 20% restantes, os empregados são incentivados a
trabalhar em projetos particulares relacionados à Google. Um exemplo do sucesso deste
modelo é Gmail. O e-mail da empresa nunca foi uma prioridade dos gerentes e sim um
projeto (resultante dos 20% da produtividade dos empregados) de várias pessoas. Isso se
caracteriza como uma inovação de baixo para cima na estrutura da empresa.
O professor especifica três tipos de motivação: necessidades básicas, incentivos e
motivação intrínseca. Segundo Daniel Pink incentivos vão contra as inovações pois acaba
com a motivação pessoal de desenvolver algo. O processo de inovação é retardado pelo
incentivo financeiro.
5. Roda de Conversa
O objetivo desta última parte das discussões foi pensar sobre que tipo de profissional
as instituições de ensino superior estão entregando para o mercado, e de que forma as
empresas podem atuar para não apenas selecionar os melhores para trabalhar nelas, mas
também como ajudar essas instituições de ensino a preparar seus alunos para o mercado de
trabalho.
O professor Alessandro Moreira, Diretor da Escola de Engenharia da UFMG,
apresentou aos participantes o programa da Escola de Engenharia (ENG-200), criado para
melhorar o ensino da escola de Engenharia. O programa busca desenvolver basicamente três
tipos de competências:
Competências Técnicas, Competências Comportamentais e
Contextuais.
Este projeto de ensino foi uma iniciativa da escola de Engenharia que identificou um
gargalo importante para as empresas e os próprios alunos. Segundo o professor Alessandro,
as disciplinas tem uma carga teórica muito grande. Além disso, a maioria do conteúdo prático
lecionado será utilizado praticamente todo em pesquisas da própria academia. Em sua
opinião, a formação dos alunos também deve conter caracteres suficientes para ampliar a
visão de mundo dos alunos, de ajudá-los a se formar também como pessoas.
A referência para a criação desse programa veio de duas universidades dos EUA. O
Olin College que tem uma metodologia de ensino muito diferente das escolas de engenharia
tradicionais. Agregando humanidades ao currículo dos alunos, eles são capazes de contribuir
mais para a sociedade e para as próprias empresas que trabalham. O grande ponto de inflexão
deste modelo fica por conta do processo seletivo para o ingresso na instituição: Os alunos são
literalmente "pinçados", ou seja, são escolhidos à dedo. Uma realidade bem diferente do
Brasil, em que temos um sistema de concorrência muito maior, além de políticas de bônus
para estudantes de escolas públicas e cotas para pessoas negras, que visam democratizar o
acesso à educação em detrimento de selecionar os alunos com mais eficiência. A segunda
escola, a de Illinois, tem um perfil um pouco mais parecido com a UFMG, mas tem o mesmo
problema: A evasão é grande, contudo eles tem mais recursos.
A equipe de trabalho do programa são os alunos de graduação, professore e técnicos
administrativos. Os alunos tem bastante autonomia para desenvolver novas ideias, e com a
orientação dos professores e técnicos, o gerenciamento das ações que se inicia pequeno,
cresce na medida em que o programa ganha novos aspectos. O professor citou 2 exemplos de
treinamentos que a escola promoveu: A ExpoEngenharia2014 e o EngenhariaRecebe!
Sobre o que motiva o aluno a inovar, o professor Alessandro comentou que é o
envolvimento com atividades mais práticas o principal motivador. Quando se coloca o aluno
para trabalhar em competições, empresas juniores, e o instiga a criar uma startup, isso faz
muita diferença, porque a maioria dos alunos é tímida, e você a motiva a trabalhar e se
motivar. Contudo, o aluno que chega à universidade ainda é muito imaturo, ele precisa de
orientação para poder se desenvolver profissionalmente.
A seguir, foi a vez do professor Ivan Moura Campos, apresentar sua perspectiva sobre
o Sistema Educacional e sua relação com o Mercado de Trabalho, a Indústria, o Comércio e o
Setor de Serviços. Na perspectiva do professor, o produto da universidade é gente
(esperançosamente qualificada e capaz de inovar), a pesquisa deveria ser pré-requisito para a
universidade, obriga as pessoas a conviver com a fronteira do conhecimento. Há uma
correlação muito alta entre as universidades que fazem pesquisa de ponta e a qualidade dos
alunos, por isso o professor acha essa relação essencial.
Falando da relação empresa-universidade o professor destacou que a empresa
competitiva evolui seus produtos na busca de lucros, faz P&D de olho no mercado, na
concorrência, na cadeia de valor e na tecnologia. Para grandes empresas competitivas, P&D.
O processo de inovação seria como um adjetivo de P&D. Um trabalho do Brito Cruz da
FAPESP indicou que 85% da atividade de inovação nos países desenvolvidos é desenvolvido
na Indústria e os outros 15% a universidade, nos países desenvolvidos, para o Brasil ocorre o
contrário.
Com relação ao mercado de inovação brasileiro, o professor enfatizou que este precisa
ser melhorado. As demandas das empresas brasileiras não casam com o conhecimento que é
possível de ser produzido na universidade, é necessário que essa oferta e demanda se
igualem. Mesmo assim, o professor confirmou que as principais distorções estão na qualidade
dos professores e alunos, no sentido de que eles ainda não estão preparados para atender as
necessidades das empresas brasileiras.
Como valores a defender para melhorar as relações com o setor industrial da
economia, o professor, podemos resumir seu argumento de forma simples como se segue:
1)
Foco
na
excelência
acadêmica
2) Envolvimento com o setor produtivo através de Consultorias e Extensão
3) Incentivar o protagonismo dos alunos, tanto na relevância temática da pesquisa e ensino,
quanto na interseção entre empresas e universidades.
Os obstáculos a vencer para melhorar a interação entre universidade e empresa
seriam:
1) O deslocamento temático entre as pesquisas do tipo ".edu" e ".com", ou seja, entre o
mercado
de
inovação
privada
e
pública.
2) A Indústria manauara sendo dificultadora da evolução do parque industrial nacional: A
grande carga de incentivos fiscais e a utilização das vantagens comparativas que a Zona
Franca de Manaus oferece não incentivam as empresas a inovar, apenas a produzir.
3) Aumentar a simbiose com a indústria e as startups.
Segundo o professor: "Não podemos continuar a proteger a indústria de componentes
que não produzimos aqui! Seria importante incentivar a produção de conhecimento dos
jovens desde pequenos!". E ainda: "Os nossos impostos e barreiras tarifárias estão
atrapalhando nossa capacidade de ensino. Nos países desenvolvidos as crianças tem acesso a
microprocessadores e chip que auxiliam na produção de computadores e na robótica". Por
fim: "O Professor não pode fazer consultoria, fazer dinheiro e ajudar a indústria, mesmo se
ele for muito competente."
Sobre o impacto da educação básica para formar os jovens no Brasil foi enfatizado
que o modelo norte-americano de ensino é muito mais voltado para desenvolver os jovens
mais cedo. As crianças brasileiras estão na escola para passar no vestibular, não para se
desenvolver pessoalmente. Não existe nenhuma receita para mudar isso, é apenas uma
constatação. Ele acha que os jovens brasileiros seriam profissionais de melhor qualidade se
fossem estimulados desde pequenos a desenvolver mais competências além das acadêmicas.
Passemos agora para as perguntas:
1)Representante da Águia Branca: Na época do meu ensino primário era comum
estimular a criatividade. No E.M. isso diminuiu. Na Faculdade tive aula de física
experimental. O apoio à pratica, a experimentação foi diminuindo. Quando chegou ao
mestrado minha tese foi praticamente puramente acadêmico. Na sua opinião o que está
acontecendo, o tempo passa e a nossa vida acadêmica vai piorando?
Primeiro que a universidade pública melhorou muito, os laboratórios e os professores
também. O mercado no ramo do agronegócio principalmente é um dos mais fortes do mundo.
Nesse sentido a faculdade de Farmácia da UFMG é a que mais tira patentes. A faculdade de
física da UFMG tem temas diferentes, trabalha muito com ciência de materiais. Esse pessoal
não está dinamicamente com o mercado, o que está errado é que tem muita pouca indústria
que demanda competência dessa capacidade já instalada.
2) Alessandra Prata (Samarco) - Existe uma dificuldade muito grande de interagir com as
universidades, porque não conseguíamos colocar dinheiro, equipamentos num laboratório.
A gente ficou 1 ano e meio conversando com o procurador da república, a burocracia é
grande. Outra questão conversando com o Alessandro, é que é difícil ter um contato
institucional com a universidade, mas às vezes, eu Samarco Mineração estou com esses
projetos, o quê que você, com essas competências, pode me ajudar ? O que a Samarco
poderia fazer para contribuir com os cursos, para eles serem mais práticos, para eles se
capacitarem para atender à indústria? Quem sabe o grupo das indústrias não poderiam se
organizar para fomentar algo no Ensino Médio, seria uma boa ideia incentivar também no
pelo
ensino
médio
?
A professora Ana Burcharth (FDC) falou um pouco sobre o projeto "iLo" da Fundação Dom
Cabral, com o objetivo muito mais do que gerar um negócio, é mudar o mindset dos alunos,
com
palestras
e
através
de
coaching.
O professor Alessandro comentou: "Sem medo de errar, essas iniciativas de aproximação
com a indústria, existem. Só que na escola de engenharia elas são pontuais. Estamos com um
trabalho muito sério, num projeto chamado Pró-Valor - Escritório Elo de Ligação em que as
empresas vão ter acesso aos recursos que a engenharia tem para oferecer. Vamos buscar
outras áreas, como a da Engenharia Química. Outro projeto é o da Engenharia Solidária em
que a escola de engenharia vai trabalhar nas comunidades que não tem condição de fazer as
obras.
A professora Ana Burcharth sugeriu a discussão de 3 características que as empresas desejam
que os profissionais que saem das universidades tenham. A representante do SESC-MG,
Távira, citou como sonho de perfil: Comprometimento com o desafio, visão crítica,
maturidade para aceitar os erros, e disponibilidade e facilidade de aprendizado.
6.Conclusão
As constatações dessa segunda rodada de discussões do CRI Minas - Ciclo 2015
foram diversas, tentaremos nessa breve passagem evidenciar os pontos mais importantes.
Logo no início das discussões ficou evidente a necessidade da adoção de políticas de
inovação mais claras dentro das empresas, com objetivos mais bem desenhados e orçamentos
mais definidos, de forma que possibilitem os gestores a gerenciar os recursos humanos que
tem disponíveis com mais eficácia e tranquilidade. Nesse sentido, foram apresentadas vários
programas de incentivo à inovação que as empresas tem
É cristalina necessidade de maior interação entre universidade e empresa, relação
essa que segundo os participantes é muito burocratizada pelo governo brasileiro, o que não
ocorre nas universidades norte-americanas. Não bastasse a dificuldade de interação, a maior
parte dos acadêmicos no Brasil não tem muito bem definida uma linha de pesquisa para
ajudar no desenvolvimento da indústria, apesar de empresas como a mineradora Samarco,
estarem dispostas a investir dentro das universidades para o desenvolvimento de novas
tecnologias. Por sua vez, como argumentou o professor Ivan Campos (UFMG), parte do
conhecimento disponível na universidade também não é utilizado porque uma porção das
empresas brasileiras não tem em sua base tecnológica maneira de utilizá-las, coisa que as
empresas de fora do país tem.
Outra dificuldade encontrada pelos membros do CRI Minas foi encontrar mão-deobra que atenda às necessidades das empresas. Nota-se que saem ótimos engenheiros das
universidades brasileiras, que temos mestres e doutores com capacidade intelectual mais que
suficiente para suprir à demanda das empresas, mas que falta aplicabilidade dessa gama de
capacidades desenvolvidas nos vários anos de estudo desses profissionais.
7. Sobre o Núcleo de Inovação e Empreendedorismo
O Núcleo de Inovação e Empreendedorismo trabalha no desenvolvimento de
conhecimento sobre gestão de inovação no contexto brasileiro, conduzindo pesquisas e
programas sobre temas diversos. A inovação está aliada a um processo de criação de cultura,
estrutura, processos e métricas que permitam não apenas acompanhar, mas incentivar e
desenvolver a capacidade inovadora dentro das empresas.
A missão do núcleo é contribuir para o desenvolvimento da atividade empresarial no
Brasil, gerando conhecimento, ferramentas e tecnologias relacionadas à gestão da inovação,
compartilhando-as com a sociedade.
O núcleo tem como objetivo central desenvolver e compartilhar conhecimentos sobre
gestão da inovação e empreendedorismo por meio de pesquisas, publicação de artigos, casos,
livros e participação em seminários. Ser referência no Brasil e no mundo nos temas da gestão
da inovação e empreendedorismo.