MÉTODOS DE PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS E SUA APLICAÇÃO NAS
COOPERATIVAS AGROINDUSTRIAIS DO PARANÁ
Merylisa Furlan - Universidade Estadual do Centro-Oeste – UNICENTRO
João Francisco Morozini - Universidade Estadual do Centro-Oeste – UNICENTRO
RESUMO
Esta pesquisa abordou os conceitos de métodos de prospecção de cenários como ferramentas
nos planejamentos estratégicos das 12 maiores Cooperativas Agroindustriais do Paraná,
ranqueadas através da publicação da Revista Exame Melhores & Maiores, a qual contempla
as 1000 maiores empresas do Brasil em 2013. Para melhor entender o processo de
desenvolvimento de prospecção de cenários foi realizada pesquisa bibliográfica buscando-se
identificar as metodologias de prospecção de cenários já modelados por diversos autores.
Identificou-se que as 12 maiores Cooperativas Agroindustriais do Paraná, utilizam métodos
de prospecção de cenários em seus planejamentos estratégicos, que são desenvolvidos em
alguns casos com um horizonte de 3 anos, 5 anos e que algumas cooperativas já vislumbram
um horizonte até o ano de 2020. Para tentar minimizar a ocorrência de cenários com
incertezas, as cooperativas agroindustriais buscam realizar investimentos com lastro e
contratos de parcerias de longo prazo com clientes, além de utilizarem a estratégia da
intercooperação entre as próprias cooperativas do Paraná, através da constituição de
consórcios e/ou centrais cooperativas, que objetivam a união de forças, para a redução de
custos e melhoria na competitividade. No entanto, por estarem inseridas no mercado de
commodities e na conjuntura econômica mundial, visto que comercializam tanto com o
mercado interno, quanto com o mercado externo, necessitam realizar exercícios que
aprimorem as respostas para todos os cenários futuros possíveis.
Área Temática: Prospecção de cenários futuros num contexto de complexidade e incerteza.
Palavras-chave: Cenários, Prospecção, Cooperativas, Paraná.
ABSTRACT
This study investigated the concepts of the methods for prospecting scenarios as strategic
tools in the 12 largest Agribusiness Cooperatives of Parana planning, ranqueadas through
publication of the Journal Best and Biggest Examination, which includes the 1000 largest
companies in Brazil in 2013. To better understand the development process of prospecting
scenarios literature search was conducted seeking to identify methods to prospect for
scenarios as modeled by several authors. It was identified that the 12 largest agribusiness
cooperatives in Paraná, use methods of prospecting scenarios in their strategic plans, which
are developed in some cases with a horizon of three years, five years and that some
cooperatives already envision a horizon to the year 2020. to try to minimize the occurrence of
scenarios with uncertainties, agribusiness cooperatives seek to perform investment backed
and long-term partnerships with customers contracts, they used a strategy of inter-cooperation
among cooperatives themselves Paraná, through consortia and / or central cooperatives, aimed
at joining forces to reduce costs and improve competitiveness. But, by being inserted in the
commodities market and the global economic situation, since trade with both the domestic
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market, as with the foreign market, they need to perform exercises that improve responses for
all possible future scenarios.
Área Temática: Prospecção de cenários futuros num contexto de complexidade e incerteza.
Palavras-chave: Cenários, Prospecção, Cooperativas, Paraná.
1. Introdução
O mundo competitivo, complexo e rodeado de incertezas, em que as organizações
estão inseridas, faz com que o planejamento estratégico tenha um papel fundamental na
tentativa de visualizar as possíveis consequências futuras, para se procurar minimizar os
riscos inerentes à tomada de decisão. O planejamento estratégico se baseia nas decisões de
hoje que deverão construir o amanhã. Portanto, é preciso projetar o amanhã, onde a questão
principal está em planejar as coisas certas que serão executadas e que venham a ser
promissoras no futuro.
O cenário equivale a projeções das tendências históricas para compor o futuro
esperado. Não basta conhecer o hoje, é preciso conhecer como será o amanhã, no momento
em que a estratégia for implementada.
O presente trabalho buscou levantar através da pesquisa bibliográfica, os autores que
modelaram os roteiros para elaboração de cenários com foco na utilização nos planejamentos
estratégicos das cooperativas agroindustriais do estado do Paraná, que por estarem inseridas
no agronegócio exige dos gestores das cooperativas, que representam todos os cooperados,
uma permanente revisão da maneira como são planejadas e organizadas suas atividades,
incluindo desde questões operacionais do planejamento produtivo, o relacionamento com seus
fornecedores e clientes, e ainda decisões de investimentos em novas plantas industriais.
As cooperativas agroindustriais escolhidas para serem investigadas quanto ao método
de elaboração de cenários em seus planejamentos estratégicos foram as que ficaram
classificadas entre as 20 maiores empresas do Agronegócio do Paraná na publicação da
Revista Exame Melhores & Maiores de 2013.
A Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) que representa todas as
cooperativas no âmbito federal, no ano de 2014, está desenvolvendo os cenários para o
cooperativismo com o horizonte de 2025 e seus desdobramentos em desafios estratégicos.
Além disso, a Ocepar, que representa as cooperativas do estado do Paraná, tem em sua
estrutura a Gerência Técnica e Econômica do Sistema Ocepar (GETEC), que periodicamente
publica boletins com cenários de mercado e preço para as commodities agrícolas produzidas,
para auxiliar as cooperativas do Paraná na tomada de decisões.
Estas duas entidades têm papéis muito importantes para as cooperativas do Paraná,
visto que representam o setor cooperativista, e trabalham para que os principais programas
ligados ao setor agropecuário e cooperativista, sempre estejam em evolução, através da
possibilidade das cooperativas agroindustriais terem acesso às linhas de crédito com juros
competitivos e volume de recursos para continuar crescendo, principalmente com foco no
setor de investimento de novas e ampliações de suas plantas industriais, além de recursos para
o custeio de suas atividades e de seus cooperados. Portanto, as políticas públicas podem se
configurar como variáveis que tem influência sobre os cenários das cooperativas. Logo, as
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políticas devem ter como foco o pensamento na sustentabilidade das organizações
cooperativistas agroindustriais, com o objetivo de criar condições para que o cooperado e suas
famílias tenham como se manter na atividade produtiva fomentando a economia no local onde
as cooperativas estão inseridas.
2. Referencial Teórico
Segundo o dicionário Aurélio, o termo cenário é o lugar onde decorre a ação, ou parte
da ação, de peça, romance, filme, etc. Portanto, deriva do termo teatral inglês “scenary”, onde
os elementos principais para a conceituação e o entendimento da técnica são os mesmos do
teatro moderno, quais sejam: cenários, cenas, trajetórias e atores.
Para Moritz et. al. (2008), a análise de cenários se caracteriza como o estudo criativo
ou imaginativo sobre o futuro com abordagem e metodologia próprias. Permitindo às
organizações não só criar seus cenários futuros, como também, ao longo do desdobramento
das suas cenas e trajetórias, construir respostas rápidas às mudanças do ambiente.
Os cenários, segundo Chiavenato & Sapiro (2003), são construídos para apoiar a
tomada de decisões e a escolha de opções com a intenção de torná-las viáveis no futuro.
Assim, a construção de cenários é uma metodologia para ordenar a percepção sobre ambientes
alternativos futuros nos quais as decisões de hoje deverão ser cumpridas e terão o seu efeito
continuado. Quanto mais o ambiente se torna mutável e turbulento e a organização muda e
inova, mais importantes se tornam os cenários para o processo decisório estratégico da
organização.
De acordo com Bethlem (2002), cenário é um texto escrito em que se apresentam
sequencias hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito de concentrar a
atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza
e ignorância. O planejamento de cenários não é um fim em si mesmo, na verdade é uma
importante ferramenta de gestão para melhorar a qualidade da aprendizagem organizacional e
da tomada de decisão. Pode-se afirmar que os cenários funcionam como “centrais de testes”
para avaliar a viabilidade de uma estratégia.
Conforme Chiavenato & Sapiro (2003), os cenários surgiram como um método de
planejamento militar ao final da Segunda Grande Guerra, quando a força aérea norteamericana precisou preparar respostas ao que seus opositores poderiam fazer. Na década de
1960, Herman Kahn, que participava daqueles esforços de pós-guerra, aperfeiçoou a
metodologia de construção de cenários transformando-os em uma ferramenta nos
prognósticos de negócios:
“Kahn, ao fundar o Hudson Institute em meados dos anos 60 e popularizar os
conceitos de construção de cenários com a publicação em 1967 de seu livro The
Year 2000, tornou-se o principal futurólogo norte-americano na época, prevendo a
inevitabilidade de crescimento e prosperidade do mundo pós-guerra
(CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, p. 144)
Além de Kahn, podemos citar a importância de Pierre Wack, planejador no escritório
de Londres da Royal Dutch/Shell, empresa multinacional de petróleo, que conseguiu com o
uso dos cenários na década de 70, alterar a mentalidade, ou seja, a ideologia dos tomadores de
decisão, fazendo com que estes estivessem preparados para tomar as decisões de maneira
rápida nos momentos certos. Wack desenvolveu o chamado: “[...] o método ruptura: os
cenários. Para serem realmente eficazes, os cenários teriam que mudar a visão que os
diretores tinham a respeito da realidade” (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003).
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Segundo Marcial e Grumbach (2002 apud MORITZ et. al., 2008), a prospecção de um
cenário completo geralmente contém sete características ou componentes principais: 1) o
título é a referência do cenário, deve condensar a essência da história escrita dando a ideia da
lógica dos cenários; 2) a filosofia sintetiza o movimento ou a direção fundamental do sistema
considerado, constituindo a ideia-força do cenário; 3) as variáveis representam aspectos ou
elementos do contexto considerado, tendo em vista o objetivo do cenário; 4) os atores são
indivíduos, grupos, decisores, organizações ou associações de classe que influenciam ou
recebem influência significativa do contexto considerado no cenário; 5) A cena é uma visão
da situação considerada em um determinado instante de tempo, que descreve como estão
organizados ou vinculados entre si os atores e as variáveis naquele instante; 6) a trajetória, por
sua vez, é o percurso seguido pelo sistema no horizonte de tempo considerado. Descreve o
movimento desse sistema desde a cena inicial até a cena final, podendo ser, inclusive,
irregular; 7) o cenário final, é a conclusão do trabalho, vinculando o conjunto da obra à
quantidade de cenários vislumbrados ou pretendidos.
Outras características importantes dos cenários são: visão plural do futuro, ênfase no
aspecto qualitativo e capacidade de quebra de modelos mentais. Após a elaboração de
qualquer cenário, deve-se verificar sua consistência, ou seja, sua coerência interna – se há
compatibilidade mútua entre a filosofia, a trajetória e as cenas que o integram.
No intuito de melhor disciplinar estes testes sobre o futuro das organizações, foram
criadas metodologias para dar suporte, universalizar e implementar as estratégias no domínio
das decisões administrativas. No estudo de cenários prospectivos, podem-se observar a
existência de diversas metodologias. As principais são as apresentadas por Michel Godet;
General Eletric; Schwartz e Global Business Network (GBN); Michael Porter, e seus cenários
industriais; e Raul Grumbach. Esses métodos procuram destacar e analisar o macroambiente,
a organização, o indivíduo e suas visões de futuro e estão apresentados a seguir.
O método de elaboração de cenários exploratórios descritos por Godet (1993 apud
MORITZ et. al., 2008) é composto de seis etapas e a Figura 1, a seguir, sintetiza tais etapas:
Figura 1: Fases do Método Descrito por Godet
Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.71 apud MORITZ et. al., 2008)
De acordo com Bethlem (2002), são diversos os métodos que podem ser utilizados na
formulação de cenários, alguns menos sofisticados, estruturados somente com pequenos
roteiros e outros com metodologia e abordagem mais complexas e pontuadas, gerando o que
Godet (1993) classifica como método, estruturado em diversas etapas.
A Figura 2, a seguir, apresenta a metodologia utilizada pela General Electric (GE):
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Figura 2: Fases do Método da General Electric (GE)
Fonte: Moritz et. al (2008)
A Global Business Network (GBN) é uma empresa voltada para formulação de
cenários, criada em 1988 por Peter Schwartz. Sua metodologia elabora cenários prospectivos
através de oito etapas. Em todas as etapas são levados em consideração os “modelos mentais”
dos dirigentes – visão de mundo, preocupações e incertezas.
A Figura 3, a seguir, apresenta o modelo proposto por Schwartz:
Figura 3: Fases do Método Descrito por Schwartz
Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.78 apud MORITZ et. al., 2008)
Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada de
novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder de negociação
dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e, a rivalidade entre os
concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição das estratégias competitivas da
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empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças competitivas constituem
a base conceitual para a construção de cenários industriais.
A metodologia é composta por oito etapas, apresentadas na Figura 4, nas quais as
variáveis macroambientais e mercadológicas são analisadas:
Figura 4: Fases do Método descrito por Porter
Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.86 apud MORITZ et. al., 2008)
O método para elaboração de cenários prospectivos, descrito por Grumbach (apud
Moritz, 2008), baseia-se nos conceitos definidos pela prospectiva de que existem vários
futuros possíveis e de que o futuro não será, necessariamente, uma extrapolação do passado.
A Figura 5 apresenta as etapas da metodologia:
Figura 5: Fases do Método descrito por Raul Grumbach
Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.106 apud MORITZ et. al., 2008)
Com base nos fatos portadores de futuro, se identificam as rupturas de tendências,
tendo como resultado a concepção de eventos futuros. Após a listagem de todos os principais
fatos endógenos e exógenos, Grumbach (apud Moritz, 2008), chama a atenção para o fato de
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que o objetivo, na fase de concepção, é a identificação das rupturas de tendência, não se
devendo ficar preso às projeções do passado. A avaliação e interpretação das alternativas de
futuro existentes são quando se verifica a probabilidade de ocorrência de um evento, segundo
a visão dos peritos, e o método dos impactos cruzados, em que os peritos opinarão a respeito
da influência que a ocorrência dos eventos trará sobre a probabilidade dos demais ocorrerem.
Antes da utilização do método dos impactos cruzados, deverão ser identificados os eventos
definitivos.
Para a interpretação dos cenários, o autor sugere trabalhar com cinco cenários
alternativos: o mais provável, o ideal, o exploratório otimista, o cenário tendente e o
exploratório pessimista.
O cenário mais provável é aquele com maior probabilidade de ocorrência, o ideal é
aquele que contempla todas as ocorrências positivas e não contempla as ocorrências
negativas, sob o ponto de vista do decisor, e o otimista é aquele que contempla uma série de
acontecimentos considerados positivos, mas que não chega a ser tão bom quanto o ideal. O
cenário exploratório tendente é aquele que corresponde à projeção dos acontecimentos
passados sobre o caminho a ser percorrido pela organização, observando-se que, caso os
peritos não identifiquem nenhuma ruptura de tendência, confundir-se-á com o mais provável.
Por último, o cenário exploratório pessimista é aquele que contempla uma série de
acontecimentos negativos e que pode ser considerado como a pior das hipóteses possíveis que
venha a acontecer.
Assim, para auxiliar a identificação de quais ações do presente terão mais significado
no futuro, Grumbach (apud Moritz, 2008), sugere a realização de simulações por meio da
alteração do valor das probabilidades indicadas pelos peritos. Desse modo, a organização
poderá tomar ações no presente que lhe permitam caminhar em direção ao cenário mais
adequado, ou enfrentar as crises que surgirem em seu futuro. Pode-se dizer que na fase do
processamento as tarefas podem ser assim listadas:
• Identificação dos fatos portadores de futuro;
• Lista preliminar de eventos;
• Aplicação dos Métodos Delphi e Impactos Cruzados para seleção dos eventos;
• Estruturação dos diversos tipos de Cenários a serem utilizados;
• Interpretação e hierarquização destes Cenários.
Por fim, a última etapa do Método de Grumbach é a das sugestões. Neste momento, no
final do trabalho, os analistas procuram sintetizar o resultado do encadeamento lógico de
ideias, que permitirá a qualquer organização executar ações, no presente, visando à direção do
cenário que lhe é mais favorável, ou enfrentar os percalços que por ventura surgirem no
futuro.
Segundo Porter (2004 apud ANDRADE e AMBONI, 2010), os métodos mais
frequentemente utilizados nos momentos dos planejamentos estratégicos como guia de
orientação na identificação de problemas, oportunidades e ameaças são: oficina de trabalho
(workshop); brainstorm; painel; opinião de especialista; painel de especialistas; Delphi;
monitoramento e sistemas de inteligência; técnica de grupo nominal; SWOT (análise de
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
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A oficina de trabalho (workshop) é uma reunião coordenada por um moderador, com o
intuito de produzir algo coletivamente, como, por exemplo, elementos para um plano
estratégico.
O brainstorm é o método para gerar ideias acerca de um tema e/ou problema
específico. É utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de ideias no menor tempo
possível. Visa ajudar os praticantes da organização a vencer as suas limitações em termos de
inovação e criatividade, através da geração de fluxo de ideias e opiniões, sem fazer qualquer
julgamento a priori. Além de gerar ideias, o método aumenta o nível de envolvimento das
pessoas e melhora o estado de espírito, já que as pessoas trabalham juntas na solução de um
problema.
A técnica de grupo nominal (TGN) é similar ao brainstorm quanto à delimitação do
problema, sendo diferente quanto à forma de execução, que, nesse caso, se dá de maneira
individual e por escrito. Ao final de um determinado tempo, são listadas as soluções
sugeridas, discutidas e criticadas. Montana e Charnov (2001 apud ANDRADE e AMBONI,
2010) complementam ao afirmar:
“Após a discussão em grupo das ideias anotadas, cada participante deve classificar
as ideias. Essa classificação normalmente é feita por escrito e de forma anônima. A
classificação final das soluções propostas é então apresentada para consideração à
administração. O grupo é chamado nominal porque o agrupamento de indivíduos é
apenas temporário e acaba quando a sessão termina (MONTANA e CHARNOV,
2001 apud ANDRADE e AMBONI, 2010).”
O método denominado opinião de especialistas tem por objetivo buscar informações e
a lógica de indivíduos com extraordinária experiência e familiaridade com o tema em questão.
Deve ser usado sempre que a informação não puder ser quantificada ou quando os dados
históricos não estão disponíveis ou não são aplicáveis.
O método painel é um tipo de entrevista simultânea, realizada com vários praticantes
da organização ou não, que são levados a externar suas opiniões a respeito do assunto.
O método painel de especialistas constitui uma forma de obter percepções de
especialistas em relação a um determinado assunto. Os painéis tem a vantagem de permitir
grande interação entre os participantes e de garantir representatividade mais equilibrada de
todos os segmentos interessados. Os painéis devem dar suas conclusões e recomendações.
O método Delphi, de acordo Kayo e Securato (1997 apud ANDRADE e AMBONI,
2010), ocorre mediante sucessivos questionamentos a um grupo de especialistas cujas
respostas são cumulativamente analisadas com respeito à obtenção ou não de consenso.
Pressupõe que o julgamento coletivo, ao ser organizado, é melhor do que a opinião de um só
indivíduo. É um método para aumentar a acurácia das pesquisas relacionadas à predição de
eventos futuros, como também a estimação de parâmetros desconhecidos. Diferentemente de
outros métodos de pesquisa e planejamento, o objetivo do Delphi não é deduzir uma simples
resposta ou chegar ao consenso, mas obter respostas e opiniões de alto nível de qualidade para
uma dada questão apresentada ao painel de especialistas.
O monitoramento e os sistemas de inteligência constituem fontes de informação
relevante e por isso são quase sempre utilizados. Monitorar significa observar, checar e
atualizar-se em relação aos desenvolvimentos em uma determinada área de interesse bem
definida para uma finalidade específica.
A análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é utilizada para
conhecer a organização e o seu entorno. Ela pode ser utilizada desde que complementada por
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outras técnicas (por exemplo: brainstorm e painel de especialistas), visando a busca de
explicações situacionais.
Nesse sentido, diferentes metodologias qualitativas ou quantitativas, desde que
combinadas, podem ser utilizadas na busca de explicações situacionais para o entendimento
das circunstâncias das realidades interna e externa envolvidas nos momentos do planejamento
no transcorrer do tempo. Compete aos praticantes da organização envolvidos no processo do
planejamento identificar os métodos que incentivem a reflexão, a interpretação e o julgamento
por diferentes praticantes da organização ou não envolvidos direta ou indiretamente nos
momentos do planejamento estratégico.
O momento 1 não possui tempo determinado e pode resultar de uma ou mais reuniões.
Além de esclarecer as regras do jogo e sensibilizar os praticantes da organização envolvidos
direta ou indiretamente com o planejamento estratégico, negociações e acordos podem ser
estabelecidos para visualizar o processo. Alguns pontos devem ser considerados: esclarecer os
objetivos e finalidades do planejamento; esclarecer os momentos do planejamento; explicitar
a forma e os tempos dos encontros; definir uma equipe para coordenação e não fazer o
planejamento; definir os participantes de tal modo que assegure a representatividade; criar
mecanismos de comunicação da equipe de coordenação com os demais praticantes da
organização; verificar os recursos necessários para o planejamento.
Discutir e definir esses aspectos torna-se importante, já que grande parte do sucesso ou
fracasso do processo de planejamento estratégico reside na qualidade do momento 1, que
deve, fundamentalmente, identificar as pessoas-chave, com o intuito de trabalhar e pensar
estrategicamente o processo com foco no que realmente é importante.
As premissas do momento 1 devem ser respeitadas em todos os momentos do
planejamento estratégico, ou seja, sensibilizar, negociar, flexibilizar, construir e reconstruir
de forma coletiva, a partir das explicações situacionais.
O momento 2, segundo AMBONI (2012 apud ANDRADE e AMBONI, 2010),
envolve a discussão dos indicativos da base estratégica corporativa (BEC) da organização
(negócio, missão, visão, valores e diretrizes estratégicas). É um momento filosófico, exigindo
muita reflexão, interpretação e julgamento, além de conhecimento e experiência por parte dos
praticantes que vivem e respiram a organização.
A BEC representa o “alicerce” que orienta e sustenta a definição dos objetivos, das
estratégias, dos planos de ações e dos mecanismos de implantação, acompanhamento e
avaliação. A BEC orienta e sustenta como é sustentada pelo feedback proporcionado pelo
desenvolvimento dos objetivos, das estratégias, dos planos de ações e, principalmente, pelos
mecanismos de acompanhamento e avaliação. Por exemplo, as estratégias escolhidas no
decorrer do tempo devem estar em sintonia com os indicativos do BEC, além de refletir as
explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa.
O alinhamento começa quando a administração corporativa define a proposta de valor
da organização, destinada a criar sinergias entre as unidades operacionais, as unidades de
apoio e os parceiros externos. O alinhamento é fundamental para a gestão estratégica porque,
segundo Kaplan e Norton (2006 apud ANDRADE e AMBONI, 2010), além de buscar a
adequação dos recursos organizacionais às oportunidades e ameaças apresentadas pelo
ambiente externo, proporciona aos praticantes da organização a análise de conceitos advindos
da ideia de estratégia, por meio de informações sobre economia, administração e marketing.
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Os indicativos da BEC são menos mutáveis, mão não podem ser vistos como uma
camisa de força para a organização. O impacto, principalmente das mudanças tecnológicas,
tem levado as organizações a questionarem e refletirem acerca dos indicativos da BEC,
mesmo sendo líderes mundiais em seus setores.
O negócio da organização representa a linha-mestra que orienta a ação, tornando
possível a contínua interação da organização com o ambiente. A compreensão e a definição
são resultado da expressão de um propósito estabelecido através do consenso dos praticantes
da organização. Sua função é orientar o comportamento de todos os praticantes da
organização em torno de compromissos comuns. Na definição do negócio, segundo ABEL
(1991 apud ANDRADE e AMBONI, 2010), deve-se respeitar três aspectos: o grupo dos
consumidores a serem atendidos, as necessidades desses consumidores e a tecnologia
necessária para satisfazer essas necessidades.
Compreender o negócio de uma organização é ter consciência de sua finalidade e,
acima de tudo, dos desejos ou necessidades promovidas pela organização no momento em que
o consumidor compra e utiliza os produtos ou serviços. Todavia, nada mais oportuno para os
praticantes da organização do que fazer um exercício de reflexão, interpretação e julgamento
do que se encontra definido em relação ao que é promovido pela organização aos seus
clientes.
3. Procedimentos Metodológicos
Esse estudo tem como enfoque analisar o processo de prospecção de formulação de
cenários como ferramenta importante para as organizações, principalmente, para as
cooperativas agroindustriais do estado do Paraná, em seus planejamentos estratégicos.
O delineamento de pesquisa utilizado foi o de ordenamento hipotético-dedutivo, sendo
este procedimento enquadrado na contribuição de Popper (2000 apud Bocchi, 2004), ou seja,
através do ordenamento popperiano:
“[...] A produção e o saber científico envolvem as seguintes fases: a) formulação do
problema; b) construção de hipótese para a solução do problema; c) dedução das
conclusões que se desdobram das hipóteses; d) tentativa de falseamento ou refutação
das conclusões via observação ou experimentação; e) não sendo obtido o
falseamento ou refutação, chega-se à corroboração da hipótese sobrevivente
(BOCCHI, 2004)”.
A abordagem teórica desse estudo discute as principais teorias e roteiros para
elaboração de cenários sugeridos por diversos autores, com ênfase na aplicabilidade em
organizações em seus planejamentos estratégicos.
A pesquisa baseou-se na coleta de dados e informações acerca da prospecção de
formulação de cenários pelas cooperativas agroindustriais do estado do Paraná, com ênfase
em pesquisas bibliográficas, que permitem que se tome conhecimento de material relevante,
tendo por base o que já foi publicado em relação ao tema.
Classificada como exploratória com delineamento bibliográfico e documental, sendo o
problema de pesquisa o seguinte questionamento: As cooperativas agroindustriais do estado
do Paraná utilizam a ferramenta de elaboração de cenários em seus planejamentos
estratégicos?
Quanto ao nível de pesquisa, Gil (1988) salienta que as pesquisas exploratórias
precisam desenvolver e esclarecer conceitos e ideias, com vistas à formulação mais precisa de
problemas, ou ainda hipóteses sugestivas para estudos posteriores. Em paralelo ao método
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hipotético-dedutivo, trabalha-se ainda com a metodologia de Estudo de caso. Segundo Yin
(2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende um método
abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da análise de dados, ou seja,
demonstrar se as cooperativas agroindustriais do Paraná utilizam a ferramenta de elaboração
de cenários.
4. Contextualização
Fazem parte a algum tempo da história da humanidade o cooperativismo e as formas
de cooperação. Há registros sobre a cooperação e a associação solidária desde a pré-história
da civilização, em tribos indígenas ou antigas civilizações (BIALOSKORSKI NETO, 2012).
Segundo Bialoskorki Neto (2012), atualmente há cooperativas na maioria dos países,
independentemente do seu regime político, da religião ou de seus costumes. Sendo que no
Brasil, a cooperação em si é conhecida desde o tempo anterior ao descobrimento. Mas só com
a chegada dos imigrantes europeus ao Brasil, é que foram introduzidas as primeiras ideias
cooperativistas modernas, principalmente aquelas advindas da Alemanha e da Itália, sendo,
por conseguinte, formadas as primeiras cooperativas.
De acordo com a Aliança Cooperativa Internacional (ACI, 1995), cooperativa é uma
associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer às aspirações e
necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de
propriedade coletiva e gerida democraticamente.
Por meio das cooperativas é possível a redução de custos empresariais, a manutenção e
a diminuição do nível de preços, a possibilidade de realização de plantas múltiplas, de
economia de escala e escopo, bem como a superação de dificuldades e imperfeições de
mercado.
Bialoskorki Neto (2012), afirma que o cooperado é tanto o dono quanto cliente da
cooperativa, além de receber benefícios da associação. Para a entrada na sociedade, os novos
membros devem concordar com os regulamentos da cooperativa e, por outro lado, têm alguns
direitos, como de voto, segundo o princípio de um membro um voto, e o direito de
participação.
Segundo o autor, nas cooperativas brasileiras, o gestor é o presidente, sempre um
cooperado, ainda o conselho de administração é formado somente por produtores cooperados.
A governança na cooperativa é baseada em contratos relacionais de longo prazo entre os
cooperados e a organização.
Harris, Stefanson e Fulton (1996, apud BIALOSKORSKI NETO, 2012), definem a
Nova Geração de Cooperativas (NGC) como uma forma organizacional que mantém os
princípios doutrinários do cooperativismo, mas que edifica uma nova arquitetura
organizacional, que traz modificações nos direitos de propriedades e induz a organização
cooperativa a um nível maior de eficiência econômica. Essas organizações são formadas por
agricultores, com o objetivo claro de se estabelecer uma planta de processamento para a
agregação de valor às commodities agropecuárias.
Portanto, conforme afirma Bialoskorki Neto (2012), as cooperativas são organizações
que conciliam benefícios sociais e eficiência econômica por meio do trabalho associado e
ajuda mútua. Têm importante destaque nos agronegócios no Brasil porque atuam de forma a
gerar e distribuir resultados aos produtores rurais associados. Esses benefícios são
representados por melhores preços pagos aos agricultores, melhores condições de compra de
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insumos ou mesmo industrialização e transformação da produção recebida dos cooperados, o
que agrega valor, gera maior renda e empregos.
Além dos benefícios sociais, as cooperativas são importantes na coordenação dos
sistemas agroindustriais. Dessa forma, as cooperativas criam condições para a produção
agropecuária, contribuem para um aumento do nível de renda dos produtores e proporcionam
também uma melhoria dessa distribuição de renda.
As cooperativas agropecuárias são organizações que apresentam particularidades em
seus objetivos organizacionais, em sua gestão e, por conseguinte, na formulação e
implementação de políticas e estratégias de negócios. Para se elaborar e implementar uma
política de negócios consistente em cooperativas há de se considerar as especificidades
doutrinárias e organizacionais e três níveis principais de planejamento de estratégias de
políticas de negócios, que segundo Jensen (1998) são, respectivamente: competitiva,
organizacional e recursos humanos.
Para Bialoskorki Neto (2012), as cooperativas teriam uma trajetória de crescimento da
organização, onde passaria de um estágio inicial, cuja característica é operar com
commodities homogêneas e sem valor agregado aliado a uma função-objetivo de orientação
aos membros – members-oriented –, para um estágio mais avançado onde ela se colocaria –
em função tanto das exigências de mercado como do crescimento econômico – em uma nova
posição estratégica que exigiria a agregação de valor das commodities agropecuárias e a
diferenciação do produto aliadas a uma função-objetivo diferente, neste momento, de
orientação ao mercado – market-oriented – e não mais exclusivamente aos membros, o que
exigiria uma nova postura de política de negócios.
Assim, nesse estágio de evolução da organização cooperativa, há uma necessidade de
agregar valor às commodities, de diferenciar os produtos, de identificar nichos de mercado,
pois o constante processo de internacionalização traz para a economia, e em particular para as
organizações cooperativas, sempre novos desafios econômicos para manter os níveis de
competitividade e concorrência. Nesse cenário, é necessário não só adaptar e modernizar a
estrutura produtiva, mas também a gestão da cooperativa, fazendo com que essa organização
possa estar sempre apta a compreender os cenários econômicos e se ajustar a eles.
Conforme dados do Relatório de Atividades OCB 2013 da Organização das
Cooperativas Brasileiras (OCB, 2014), os estudos da Aliança Cooperativa Internacional
mostram que o cooperativismo vem ganhando força no mundo inteiro. As cooperativas estão
presentes em 100 países e geram mais de 100 milhões de empregos. Atualmente, o modelo
econômico focado na partilha de decisões e resultados alcança 1 bilhão de pessoas. O número
de cooperados já ultrapassou, por exemplo, a população de todo o continente americano (em
torno de 980 milhões de habitantes).
Ainda segundo dados do Relatório da OCB (OCB, 2014), no Brasil cooperativo, mais
de 11 milhões de brasileiros participam de algum ramo do cooperativismo. O número de
cooperados mais que dobrou na última década, pois em 2002, eram 5,2 milhões de brasileiros
agrupados em cooperativas. O movimento cooperativista atua em 13 ramos de atividades
diferentes que juntos somam 6.603 cooperativas. Interessante observar que 83% delas
pertencem a cinco setores: Agropecuário (1.561); Transporte (1.095); Crédito (1.042);
Trabalho (946); e Saúde (848).
Com extensão territorial de 8,547 milhões de quilômetros quadrados e população
superior a 202 milhões de habitantes, de acordo com dados da OCEPAR (2014), o Brasil
apresenta um Produto Interno Bruto de 4,84 trilhões de reais sendo o agronegócio responsável
12
por 23% deste e por 37% dos empregos. O país responde por três quintos da produção
industrial latino americana, sendo possuidor de sofisticado parque tecnológico aliado a forte
desenvolvimento científico. No cenário internacional, a produção agropecuária brasileira tem
posição destacada, sendo o Brasil o maior produtor mundial de cana de açúcar, laranja, tabaco
e café. É o segundo maior produtor mundial de soja e carne bovina e o terceiro na produção
de carne de frango, milho e frutas. Um dos setores mais dinâmicos no intercâmbio
internacional é o agronegócio, representando 41% do total das exportações brasileiras.
O Estado do Paraná está localizado na Região Sul do Brasil, com área de 199,7 mil
quilômetros quadrados equivalente a cerca de 2,3 % do território brasileiro. Sua população é
superior a 10 milhões de habitantes e seu Produto Interno Bruto é de 289,2 bilhões de reais.
Responde por 19% de toda a safra brasileira. Ocupa o primeiro lugar entre os estados
brasileiros na produção de frango, milho, trigo, feijão e cevada; o segundo lugar na produção
de soja e o terceiro lugar na produção de suínos e leite (OCEPAR, 2014).
Com movimentação econômica representando em torno de 13% de toda a riqueza
produzida no Estado do Paraná, as 231 cooperativas registradas na OCEPAR (2014), contam
com mais de 983.836 cooperados, 72.421 empregados e o número de pessoas que, direta ou
indiretamente dependem de suas ações supera 3,1 milhões. Desenvolvendo-se
concomitantemente aos diversos ciclos econômicos do Estado e embrionárias dos fluxos de
imigração de povos europeus e de migração de pessoas oriundas de outros estados brasileiros,
as cooperativas pautam suas atividades embasadas nos valores éticos da cooperação, da
solidariedade, da justiça social, da gestão democrática e da soma dos esforços de seus
cooperados.
Ramo
Cooperativas
Cooperados
Empregados
Agropecuário
77
135.726
61.114
Consumo
1
1.929
20
Crédito
62
815.824
5.999
Educacional
13
1.333
126
Habitacional
1
85
21
Infraestrutura
9
8.303
262
Saúde
33
13.345
4.631
Trabalho
8
4.254
42
Transporte
25
2.660
201
Turismo e lazer
2
377
5
Total
231
983.836
72.421
Quadro 1: COOPERATIVAS REGISTRADAS NA OCEPAR – 2013.
Fonte: OCEPAR. Cooperativismo paranaense: desenvolvimento sustentável no campo e na cidade (2014).
As cooperativas agropecuárias representam em torno de 55% da economia agrícola do
Estado do Paraná (com faturamento de 38,5 bilhões de reais no ano de 2012) sendo, em
muitos municípios, a mais importante empresa econômica, maior empregadora e geradora de
recei-tas, atuando em perfeita sintonia com a coletividade, atendendo cerca de 1/3 da
população rural do Estado.
13
Produção do Paraná
(t)
Participação das
cooperativas (%)
Arroz
178.042
10%
Aveia
377.380
37%
Café beneficiado
91.897
35%
Cana-de-açúcar
43.320.724
12%
Cevada
167.883
77%
Feijão
701.952
11%
Mandioca
4.000.048
5%
Milho
16.571.751
61%
Soja
10.925.878
74%
Trigo
2.107.515
64%
Leite para beneficiamento (mil litros)
2.589.353
40%
Aves para corte (ton)
3.033.270
28%
Suíno para corte (ton)
682.118
34%
Produtos
Quadro 2: Participação das cooperativas na produção agropecuária do Paraná – ano safra 2011-2012.
Fonte: SEAB, IPARDES, IBGE (apud, OCEPAR, 2014).
A expressiva participação dos pequenos e médios produtores (área de até 50 hectares)
nos quadros sociais das cooperativas, representando 70% do total, evidencia a importância das
cooperativas para essa faixa de produtores, que são normalmente os menos favorecidos. A
integração das cooperativas e a agregação dos interesses dos produtores rurais permitiram a
montagem de uma infraestrutura de armazenagem da produção, sendo a participação das
cooperativas no total da capacidade estática de armazenagem do Estado, de 54%.
Na área ambiental, além de programas educativos, a prática do desenvolvimento
sustentado é feita através de projetos de recuperação da vegetação ao longo de rios e
nascentes de água, tratamento de efluentes, coleta seletiva de lixo e reflorestamento, entre
outros.
O agronegócio tem impulsionado a transformação do Paraná de exportador de
matérias primas em exportador de bens de consumo, aproveitando o potencial disponível,
transformando cerca de 42% da produção recebida do cooperado.
Segundo dados da Edição Especial da Revista Exame Melhores & Maiores de 2013,
que elenca as 1.000 maiores empresas do País naquele ano (EXAME, 2014), as 51
cooperativas do ramo agropecuário integram as 400 maiores empresas do agronegócio. Sendo
que no Paraná, no setor do Agronegócio das 20 maiores empresas, 12 delas são cooperativas.
Posição
Na
Região
Sul
2
Segmento
Vendas
Líquidas
(milhões
R$)
Atacado e
com.
exterior
8.002,8
Sede
No
País
Cooperativa
8
Coamo
Cidade do
Paraná
Campo
Mourão
Rentabilidade
%
Número de
Empregados
16,9%
6.452
14
5
29
C. Vale
Palotina
Aves e
suínos
4.231,8
8,6%
6.003
9
41
Lar
Medianeira
Algodão e
grãos
2.720,5
11,8%
6.461
10
44
Cocamar
Maringa
Óleos, farin.
e conservas
2.547,3
9,2%
2.282
12
47
Coop.
Agrária
Guarapuava
Algodão e
grãos
2.260,1
7,5%
1.098
14
53
Copacol
Cafelândia
Aves e
suínos
2.021,2
19,4%
7.790
17
60
Integrada
Londrina
Algodão e
grãos
1.761,2
10,3%
1.768
18
61
Castrolanda
Castro
Leite e
derivados
1.717,8
12,3
961
19
62
Frimesa
Medianeira
Aves e
suínos
1.691,3
18,0%
5.440
20
66
Coopavel
Cascavel
Aves e
suínos
1.598,8
16,1%
4.689
22
74
Batavo
Carambeí
Algodão e
grãos
1.438,6
14,8%
764
29
101
Copagril
Marechal
Cândido
Rondon
Aves e
suínos
1.020,6
13,0%
2.533
Quadro 3: Cooperativas integrantes entre as 20 maiores empresas do Agronegócio no estado do Paraná no ano de
2013.
Fonte: Revista Exame – Melhores & Maiores de 2013 (EXAME, 2014) (adaptado pelos autores).
De maneira geral as cooperativas do Paraná, conquistaram novas posições no
comparativo dos resultados obtidos entre 2013 e 2012 nas ediç, tanto entre as mil maiores
empresas do país, como entre as 100 maiores do Sul e, ainda, entre as 400 maiores do
agronegócio brasileiro. Além disso, a Coamo se destaca entre as 50 maiores exportadoras
brasileiras, ocupando o 21º lugar. Entre as 50 maiores do comércio por vendas estão a Coamo
(14º), a C.Vale (22º) e a Cocamar (48º). A Coamo (65º), a Copacol (96º) e a Castrolanda
(98º) também estão no ranking das 100 maiores em investimentos. Já a Batavo está entre as
melhores no atacado, em 15º, e em liquidez corrente, em 6º. A Coamo também está entre as
50 maiores empresas privadas por vendas, em 47º lugar. No ranking por Estado, as
cooperativas paranaenses estão bem colocadas nos indicadores Crescimento em vendas
(C.Vale 2º, Copacol 4º, Lar 9º e Cocamar 10º); Liquidez Corrente (Coamo 3º, Agrária 4º,
Cocamar 9º e Copacol 10º); Rentabilidade (Copacol 3º, Coamo 4º e Lar 9º),
Riqueza/Empregado (Agrária 3º, Coamo 6º e Cocamar 10º) e Vendas (Coamo 2º e C.Vale 6º).
Estas 12 cooperativas agroindustriais do Paraná, têm demonstrado bom desempenho
em função de todas possuírem em sua estrutura várias indústrias, que possibilitam a
verticalização da produção. Estas indústrias são de especial importância, pois agregam valor à
produção dos cooperados e geram competitividade em um mercado globalizado.
Cooperativa
Indústrias
15
Coamo
C. Vale
Lar
Cocamar
Coop. Agrária
Copacol
Cooperativa
Integrada
Castrolanda
Frimesa
Coopavel
Esmagamento de Soja
Refinaria de Óleo de Soja
Fábrica de Gordura Hidrogenada
Fiação de Algodão
Torrefação e Moagem de Café
Moinho de Trigo
Amidonaria (produção de amido modificado de mandioca)
Fábrica de Ração
Avicultura (abatedouro de frango e termoprocessados)
Fábrica de Ração
Unidade Industrial de Mandioca e Milho
Unidade Industrial de Aves e Carnes
Esmagamento de Soja
Beneficiamento e Classificação de ovos
Empacotamento de produtos Lar (pipoca, lentilha, sagu...)
Alimentos da linha seca (doces, geleias, compotas...)
Unidade Produtora de Sementes
Unidade de tratamento de madeira
Indústria de Bebidas (néctares de frutas e bebidas a base de soja)
Indústria de Molhos (maioneses, ketchup e mostarda)
Envase de álcool
Esmagamento de Soja
Refinaria e Envase de Óleo de Soja
Indústrias de Fios têxteis (algodão, poliéster e mistos)
Unidade de tratamento de madeira
Suplemento Mineral para bovinos, equinos e suínos
Torrefação e Moagem de Café
Maltaria
Fábrica de Ração
Moinho de Trigo
Indústria de Grits e Flakes de Milho
Esmagamento de Soja
Unidade de Beneficiamento de Sementes
Abatedouro de Aves
Unidade Produtora de Leitões
Unidade Produtora de Bezerras e Novilhas
Frigorífico de Peixes
Indústrias
Unidade Industrial de Sucos
Unidade de Beneficiamento de Sementes
Unidade Industrial de Rações
Unidade Industrial de Fios
Unidade Industrial de Milho e Óleo de Milho
Usina de Beneficiamento de Leite
Fábrica de Ração
Abatedouro de Carnes
Indústria de Batata Frita
Unidade Sementes
Indústria de Feijão
Unidade Industrial de Pratos Prontos (lasanhas e pizzas)
Unidade Industrial de Carnes (apresuntados, hambúrgueres...)
Unidade de Beneficiamento de Leite (iogurtes, queijos, sobremesas..)
Frigorífico de Suínos
Frigorífico de Aves
Frigorífico de Bovinos
Indústria de Laticínios
Fábrica de Rações
16
Esmagamento de Soja
Unidade de Reciclagem de Subprodutos Vegetais
Indústria de Fertilizantes
Embutidos de Carne
Moinho de Trigo
Unidade de Beneficiamento de Sementes
Batavo
Fábrica de Rações
Moinho de Trigo
Fábrica de Rações
Copagril
Unidade Industrial de Aves
Quadro 4: Indústrias das 12 maiores cooperativas agroindustriais do Paraná.
Fonte: sites das cooperativas. (elaborado pelos autores).
Os produtos industrializados agregam valor à produção dos cooperados e criam
empregos e divisas nas regiões em que atuam. Dos parques industriais das cooperativas saem
os produtos que, junto com as commodities agrícolas, são comercializados nos mercados
interno e externo.
Os produtos das cooperativas agroindustriais tem destinação tanto para o varejo
quanto para as linhas industriais, com qualidade reconhecida, graças à observância de
rigorosos padrões de controle de produção, como os programas de certificação nacionais e
internacionais, como por exemplo: a ISO 22.000, de Segurança Alimentar; a ISO 9.000, as
Boas Práticas de Fábrica/APPCC, sistemas certificados internacionalmente para segurança
alimentar.
Para atender as exigências do mercado consumidor, as cooperativas contam com
sistemas de produção monitorados, que possibilitam a rastreabilidade do campo à mesa,
trazendo segurança alimentar e alta qualidade dos produtos, buscando-se sempre a produção
com excelência para o consumidor, o que é um diferencial estratégico perante o mercado.
As cooperativas agroindustriais do Paraná elaboram planejamentos estratégicos de 5
anos, tendo algumas metas e cenários estratégicos até o ano de 2020. As principais diretrizes
compartilhadas entre elas são: Geração e distribuição de renda; Diversificação das
propriedades; Aumento da produtividade; Desenvolvimento econômico e social da região;
Implantação de novos negócios para aumentar a renda dos cooperados; Desenvolvimento de
colaboradores; Incentivos à cultura, esporte e educação e a preocupação com o meio
ambiente. Não se esquecendo de manter a saúde financeira em seus diferentes negócios e
continuar a contribuir para o crescimento econômico, social e ambiental de toda a região onde
atuam, superando os desafios que se apresentam.
As cooperativas agroindustriais utilizam várias ferramentas dos métodos de
prospecção de cenários, não seguindo um modelo específico, mas elaboram planejamentos
estratégicos como guia de orientação na identificação de problemas, levantam oportunidades e
ameaças através de workshops, brainstorms, painéis, opiniões de especialistas, painel de
especialistas, monitoramento e sistemas de inteligência, técnica de grupo nominal, e análise
SWOT, sendo a análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
5. Considerações Finais
A prospecção de cenários é um esforço da ciência em tentar determinar, através de
seus atores e de suas variáveis, as tendências que devem ser observadas e identificadas no
esforço constante das organizações em compreender e antever o futuro, focando na tomada de
ações que surgem no horizonte de possibilidades.
17
Existem diversos métodos que podem ser utilizados na formulação de cenários, alguns
menos sofisticados, estruturados somente com pequenos roteiros e outros com metodologia e
abordagem mais complexas. No entanto, a finalidade é a mesma para os diversos métodos,
pois a técnica deve servir de alerta para os decisores, onde ao se depararem com cenários
prospectados, ajam tomando as melhores decisões, fazendo com que a organização supere a
situação verificada sem maiores problemas.
O desenvolvimento de cenários é muito importante para as cooperativas do Paraná,
visto que estas estão inseridas no agronegócio, produzindo, industrializando e
comercializando commodities, as quais têm impacto muito grande perante estas organizações
e consequentemente na vida de milhares de pessoas ligadas ao cooperativismo, diante disto,
as cooperativas elaboram planejamentos estratégicos de longo prazo, sendo o horizonte
contemplado de 3 anos, 5 anos e em alguns casos até o ano 2020.
As 12 maiores cooperativas agroindustriais do Paraná utilizam várias ferramentas dos
métodos de prospecção de cenários, não seguindo um modelo específico, mas elaborando
planejamentos estratégicos, através da identificação de problemas, levantamento de
oportunidades e ameaças através de workshops, brainstorms, painéis, opiniões de
especialistas, painel de especialistas, monitoramento e sistemas de inteligência, técnica de
grupo nominal, e análise SWOT, sendo a análise de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Para trabalhos futuros relacionados ao tema, buscar-se-á aprofundar na elaboração de
cenários destas 12 cooperativas agroindustriais do Paraná, com a intenção de poder fornecer
sugestões de ferramentas nas elaborações de cenários e planejamentos estratégicos, com o
objetivo de minimizar as surpresas no futuro com premissas que não foram elencadas e
ponderadas, as quais poderiam representar uma ruptura de uma organização cooperativista,
impactando negativamente a economia onde está inserida.
6. Referências
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