Setembro de 2013 ano 10 Edição 010
Sra. Luiza Helena Trajano
Sr. Wilson Ferreira Jr.
Sr. Wilson Ferreira Jr.
Patrono do Premio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Lançamentos
dos e-Books
6
16
34
111
ÍNDICE
Editorial........................................................................... 5
Patrono 2013/2014: Wilson Ferreira Júnior................... 32
Bradesco...................................................................... 107
Customer Advisory Board.............................................. 6
Prêmio L&P Brasil 2013/2014 - Abertura...................... 34
Martins.......................................................................... 108
A Alta Performance das Pessoas nas Organizações.... 8
Projeto: SABESP............................................................ 40
Magazine Luiza............................................................ 109
Action Learning | Aplicação do MEG nas empresas.... 10
Projeto: SEDUC-AM....................................................... 44
Contribuição Social – Virtual Vision.............................. 110
Melhores Práticas – Pesquisa 2013 ............................. 11
Projeto: CIEE................................................................. 48
Soluções MicroPower................................................... 111
Universidade Corporativa Ampliada............................. 12
Projeto: Colégio Militar de Manaus Amazônia.............. 52
Coaching & Mentoring.................................................. 13
Projeto: Martins.............................................................. 56
Cuidar bem de seus colaboradores até na saída......... 14
Projeto: Syngenta.......................................................... 60
Alta Performance em Empresas Familiares.................. 15
Projeto: SKY................................................................... 64
Prêmio L&PB - Sabesp, Sebrae.................................... 16
Projeto: AGCO............................................................... 68
Prêmio L&PB - McLane, Goodyear, Nadir Figueiredo... 17
Projeto: Embratel (ClaroTV)........................................... 72
Prêmio L&PB - SERASA, Ministério da Cultura, CIEE... 18
Projeto: SEBRAE............................................................ 76
Prêmio L&PB - Martins, Syngenta, AGCO.................... 19
Projeto: Nadir Figueiredo.............................................. 80
Prêmio L&PB - Sky, Toyota, Claro TV............................. 20
Projeto: Serasa Experian............................................... 84
Prêmio L&PB - EVESP, SENAR, SEDUC........................ 21
Projeto: Goodyear......................................................... 87
CAB Virtual Vision.......................................................... 22
Projeto: McLane ........................................................... 90
Capacitação de pessoas com deficiência visual......... 23
Projeto: SENAR.............................................................. 93
Empregabilidade para pessoas com deficiência......... 24
Projeto: EVESP ............................................................. 96
Gestão Estratégica do Capital Humano........................ 26
Projeto: Ministério da Cultura........................................ 99
Análise de maturidade.................................................. 28
Projeto: TOYOTA........................................................... 102
Patrono do Prêmio
Patronesse 2012/2013: Luiza Helena Trajano............... 30
Miguel Ignatios............................................................. 106
Learning & Performance Brasil 2013/2014
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Sr. Wilson Ferreira Jr.
EXPEDIENTE
Direção Geral: Daniel Musulin Soeltl [email protected]
Publisher: MicroPower
Arte, Diagramação, Reportagem, Redação e Revisão: Equipe MicroPower
Produção Gráfica: Equipe MicroPower
Fotos: Refinaria Produções www.refinariaproducoes.com.br [email protected]
Conselho de Notáveis do Prêmio Learning & Performance Brasil: Miguel Ignatios, Ozires Silva, Alair Martins, Elcio Anibal de Lucca, Paulo Skaf, Alain Belda, Paulo Nathanael de Souza,
Guilherme Afif Domingos, Luiz Carlos Trabuco Cappi, Luiza Helena Trajano, Wilson Ferreira Júnior, Carlos Faccina, Odecio Gregio, Agostinho Turbian, José Augusto Minarelli e Francisco
Antonio Soeltl.
Coordenador da Comissão Avaliadora do Prêmio Learning & Performance Brasil: Claudio Minetto
Comissão Avaliadora do Prêmio Learning & Performance Brasil: Augusto Gaspar, Nivaldo Marcusso, Luiz Augusto Costa Leite, René Birocchi, Cesar Nunes, Eduardo Toledo, Maria da Graça
Moreira, Fernando Carvalho de Lima, Sergio Scheer, Simone Antaki, Sergio Hentschel, Claudio Martinez, Cleo Wolff, Marta Maia, Américo Garbuio, Cassio Mattos, Cinthia Bossi, Eduardo
Sakemi, Eduardo Pellegrina, Marília Tose, Paulo Manzieri e Renato Cítero.
Impressão: Gráfica Bandeirantes
Realização:
MicroPower – Rua Amazonas, 439 - 3º piso - Centro – São Caetano do Sul – SP – CEP: 09520-070 – Tel.: + 55 11 3041-8600 – Fax: + 55 11 3041-8610
[email protected]
A Revista Learning & Performance Brasil é uma publicação da MicroPower (www.micropower.com.br).
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
EDITORIAL
Inovação, Produtividade e Competitividade com Sustentabilidade
Desde 1999, a MicroPower promove a prática do e-Learning e, a partir de
2008, passou a promover a prática da Alta Performance, no sentido de tornar
as organizações em operação no Brasil mais competitivas.
Com o lançamento da arquitetura da Universidade Corporativa Ampliada, a
MicroPower inova uma vez mais, demonstrando que, com a integração dos
sete subsistemas que compõem a gestão estratégica do Capital Humano
é possível promover a produtividades das pessoas e a competitividade das
organizações, de forma sustentável.
A incorporação da gestão de performance, em relação aos objetivos e
competências, ao escopo das Universidades Corporativas tradicionais
promove a valorização da aplicação do conhecimento e habilidades adquiridas,
na superação das metas esperadas, e o estímulo à permanência de seus
talentos humanos, que passam a visualizar de forma mais transparente suas
perspectivas de desenvolvimento profissional.
Ao longo desta edição, vocês encontrarão exemplos de organizações que já
se beneficiam com a aplicação da arquitetura da Universidade Corporativa
Ampliada, para otimizar seus investimentos em desenvolvimento de pessoas e
potencializar os resultados esperados pelos seus acionistas.
Francisco Antonio Soeltl
[email protected]
Presidente do Portal Learning & Performance Brasil e da MicroPower.
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Customer Advisory Board
Francisco Antonio Soeltl
Alexandre Campeão
Esta sessão exclusiva para clientes MicroPower foi aberta
por Francisco Soeltl, Fundador e Presidente da empresa.
• A Honda, pelas Trilhas e Indicadores de
Capacitação;
Alexandre Campeão, gerente de serviços na MicroPower,
apresentou os principais projetos de destaque no último
ano com a utilização do MicroPower Performa. Quatro
empresas foram, então, homenageadas e enviaram seus
representantes ao palco do evento.
• A Vivara, pela Inovação no uso de Tecnologias
Mobile para Aprendizado.
Foram elas:
• A Oi, pela Abrangência de Arquitetura do Projeto de
Aprendizado;
• A Via Varejo, pelo Tempo de Implementação
do Processo Sistematizado para Avaliação de
Desempenho;
6
Em seguida, uma homenagem foi feita aos MicroPoweristas
que desempenharam suas funções com Alta Performance,
superando 100% em resultados mensais no último ano.
Cada funcionário recebeu um troféu das mãos da Sra.
Milka Musulin Soeltl, Diretora de administração e finanças
da MicroPower.
Na etapa seguinte do evento, Alessandro Biagi, Diretor de
Desenvolvimento de Software, apresentou as principais
novidades e atualizações do MicroPower Performa do
último ano. Dentre elas, destacaram-se:
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
MicroPoweristas que foram homenageados.
• Novo editor de pontuações;
foco na colaboração e geração de conhecimento tácito.
• Novos chat e Fórum;
• Novas trilhas de conhecimento, com integração ao
PDI;
• Acompanhamento de Objetivos por meio de Outlook
2010 e tablets;
• Objetivos globais estabelecidos a partir de nós, da
hierarquia;
• Possibilidade de restrição de horário de acesso, por
público-alvo.
Francisco
continuou
o
evento
apresentando o conceito da Universidade
Corporativa Ampliada (UCA), que é
importante para a promoção da prática
de Alta Performance nas organizações.
Para concluir, Francisco comentou sobre a atualização
de doze capítulos do e-book Desenvolvimento Acelerado
de Talentos, bem como a inclusão de nove capítulos
inéditos. Ainda mencionou a atualização do e-book do
Prêmio Learning & Performance Brasil, com os 18 projetos
participantes desta edição.
O MicroPower Performa ainda contou com
uma revisão total em sua usabilidade, com
reformulação de sua Central de Relatórios
e novo Gerenciador de Avaliações.
Alessandro Biagi
Biagi também apresentou um novo produto: o MicroPower
OpenMind, que trata de redes sociais corporativas com
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
A Alta Performance das Pessoas nas
Organizações: o que realmente faz a diferença?
Cinthia Galletti Bossi
Guilherme A.W.S. Cavalieri
As apresentações deste painel foram coordenadas por
Francisco Soeltl, Fundador e Presidente da MicroPower.
Cada participante pôde abordar diferentes experiências
na aplicação das melhores práticas em Gestão de
Performance e Desenvolvimento de Talentos em suas
organizações.
A primeira foi Cinthia Bossi, Diretora de RH na Syngenta
para as áreas de Produção, Supply, Finanças e Serviços
América Latina. Cinthia falou a respeito do ciclo anual de
8
Jairo Martins
Francisco Antonio Soeltl
Gestão de Desempenho em sua empresa, que começa
com a definição de objetivos do negócio e parte para o
estabelecimento de metas individuais, que geram os
Planos de Desenvolvimento Individual (PDI).
Todas as metas e objetivos passam por uma revisão no
meio do ciclo, contando com o apoio de uma prática de
feedback contínuo que identifica novas necessidades
no decorrer do processo. O ciclo conta ainda com um
comitê de calibração para avaliar a performance de
cada colaborador, partindo para a discussão acerca de
remuneração. A Syngenta ainda possui um ciclo mais
longo, de Gestão de Talentos, focado no desenvolvimento
mais gradativo.
Uma preocupação apontada por Cinthia está em não
apenas atingir a meta, mas sim sustentá-la para os
períodos seguintes. Para isso, todas as metas são
registradas, acompanhadas e monitoradas por um
sistema de gerenciamento que as conecta com o modelo
de competências da empresa. Esse registro também
é importante para que seja possível definir eventuais
posições que cada pessoa poderá ocupar na empresa.
A apresentação seguinte foi de Guilherme Cavalieri, Diretor
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
de Desenvolvimento Humano para a América Latina na
Serasa Experian. Segundo Guilherme, o tema Gestão de
Performance sempre foi tratado com prioridade dentro da
organização, juntamente com o estabelecimento de uma
liderança forte e preparada e de um bom ambiente de
trabalho.
O papel do líder divide-se em três funções diferentes:
Gestor, Educador e Transformador. Enquanto Gestor, o
líder preocupa-se com resultados. Como Educador, com
o desenvolvimento das pessoas. E como Transformador,
tem seus olhos voltados à inovação e futuro da empresa.
indivíduo também aumente, assim como sua motivação.
Juntamente com a prática da Alta Perfomance, é preciso
adotar processos estruturados e estabelecer um modelo
eficaz de liderança.
Ao todo, são oito critérios diferentes que levam a um
Modelo de Excelência em Gestão, teoria popularmente
conhecida como MEG.
Com um índice de satisfação de 90% entre seus funcionários,
para a Experian é essencial que o ambiente de trabalho
promova o engajamento do time constantemente. Além de
fazer com que seus funcionários se sintam participantes e
engajados, é preciso também estabelecer consequências
a cada ação destes.
Para o reconhecimento das ações positivas, por exemplo,
existem os programas de promoção e participação nos
lucros, sempre considerando as diferenças entre as
pessoas e as formas como elas entregam seus resultados.
O painel contou também com Jairo Martins, Superintendentegeral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Francisco Antonio Soeltl, Cinthia Galletti Bossi, Guilherme A.W.S. Cavalieri e
Jairo Martins
Jairo falou que a organização é responsável pelo processo
de transformação de algum recurso em valor para a
sociedade. A despeito das condições e do ambiente nem
sempre estarem favoráveis, ainda assim, é preciso pensar
não só no lucro, mas em estabelecer boas condições
de trabalho e investir nas pessoas e nos processos
desenvolvidos por elas.
A Alta Performance está justamente nesta tarefa: gerar
um valor para a sociedade maior do que o valor no início
desse processo.
Essa mesma teoria é perfeitamente aplicável na gestão
de pessoas. Quando há investimento em treinamento
e capacitação, é esperado que a performance desse
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Gestão de Performance
Action Learning | Aplicação do MEG nas empresas
de Alta Performance
Cleo Wolff
Action Learning – modelo de aprendizagem
fundamentado nos princípios da Neurociência
Esta sessão foi conduzida por Carolina Ribeiro do Val Consultora de Negócios da MicroPower e Cleo Wolff –
Presidente da Action Learning e Vice-Presidente do WIAL
Brasil.
O tema central da palestra foi: “Fazendo a diferença para
obter a Alta Performance das pessoas nas organizações”,
e como isso pode acontecer com o auxílio da Action
Learning, ferramenta que permite a realização de
mudanças individuais e organizacionais, por meio da
aplicação de seis passos: Problema, Equipe, Perguntas,
Ação, Aprendizado e Coach .
A palestrante salientou a importância da proposta da
ferramenta, que é oferecer benefícios às organizações,
trabalhando o efeito até chegar à causa raiz. Para isso,
reforçou que são necessárias algumas ações, tais como:
foco na solução de problemas complexos; conscientização
de que pessoas trabalham e aprendem simultaneamente;
respostas mais rápidas às mudanças e desenvolvimento
de lideranças em todos os níveis; e aprimoramento da
comunicação.
Dando continuidade, Cleo Wolff
apresentou os principais focos dos
workshops voltados aos líderes
de equipe, gestores, consultores
internos, facilitadores, profissionais
de RH e a todos que buscam
experiências de aprendizagem
mais
efetivas
e
produtivas,
para aprimorar os resultados
organizacionais
sobre
Action
Learning, que são: mostrar como
a ferramenta pode transformar a
maneira como as organizações
usam a aprendizagem para solucionar problemas reais e
desenvolver seus colaboradores, expor seus fundamentos,
princípios, práticas e benefícios; evidenciar como é
possível solucionar problemas e desenvolver as lideranças
com a prática da Action Learning; entre outros.
A palestrante ainda enfatizou que os participantes adquirem
o conhecimento do poder de Action Learning, para
facilitar a solução de problemas em equipe e aprimorar a
comunicação, bem como produzir mudança organizacional
real, além de levar à empresa uma ferramenta única de
aprendizagem-ação e a aquisição de competência na
10
Jairo Martins
Carolina Ribeiro do Val
solução de problemas por meio de pessoas. Além disso, o
profissional recebe o reconhecimento da primeira fase da
certificação como Action Learning Coach, pelo WIAL.
Por fim, Cléo ressaltou que as soluções de sucesso vêm
da aplicação sistemática e simultânea da aprendizagem
em ação e que o sucesso não se constrói ao acaso, pela
eventual clarividência de algumas pessoas. O sobe e
desce da produtividade das organizações depende muito
da qualidade da aprendizagem, a partir da experiência em
problemas reais.
Cléo finalizou sua participação com um pensamento para
reflexão: “Liderança é algo que toda uma equipe pode fazer
em conjunto, respeitadas as divisões de responsabilidade.
Influenciar é um direito e não uma delegação situacional”.
Aplicação do MEG (Modelo de Excelência em
Gestão) nas empresas de Alta Performance
A segunda parte da sessão foi conduzida por Jairo Martins,
superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade
– FNQ, que falou sobre o MEG – Modelo de Excelência em
Gestão, baseado em conceitos fundamentais da Excelência
em Gestão, sendo uma ferramenta
imprescindível para a implantação da
prática da Alta Performance.
O palestrante falou sobre o cenário
atual da FNQ e sobre a Pesquisa
FNQ 2013, que aborda os Custos
Sistêmicos e Competitividade. Além
disso, apresentou a evolução da FNQ
e da Gestão da Qualidade, que está
focada em Cadeia de Valor no Brasil,
Indicador Nacional de Maturidade e
Evolução do Faturamento (feito ao
final de cada ciclo).
Um ponto interessante de sua palestra foi quando comentou
sobre sua viagem aos EUA, quando se surpreendeu ao
saber que o Brasil conta com os melhores planos de
gestão, e foi, inclusive, solicitado a realizar apresentações
relativas ao nosso sistema de gestão.
Por fim, Jairo falou ainda do foco da Gestão para os
próximos 20 anos, que será, invariavelmente, com
rapidez, complexidade, riscos, mudanças e surpresas, e
comentou sobre o ciclo de Plano Estratégico / Eficiência e
Eficácia / Produtividade e Competitividade, que abrange
Custo, Tempo, Valor Gerado e Qualidade.
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Desenvolvimento de Talentos
Melhores Práticas de Gestão de Performance e os Obstáculos
ao Desempenho – Pesquisa 2013
Augusto Gaspar
Renato Cítero
Augusto Gaspar e Renato Citero, respectivamente
Diretor de Professional Services e Diretor de Consultoria
da MicroPower, conduziram a sessão que abordou
os principais resultados da Pesquisa de Obstáculos
ao Desempenho e Melhores Práticas de Gestão de
Desempenho, realizada pela MicroPower, com gerentes e
liderados de empresas de diversos setores, em maio de
2013.
Finalizando a sessão, o palestrante mostrou percentuais
indicadores de que grande parte das organizações utiliza o
processo de Gestão de Performance, prioritariamente, para
a tomada de decisões sobre demissão, desenvolvimento
e remuneração. Já a capacitação dos gestores é mais
focada nas questões de feedback, desenvolvimento de
objetivos e condução das reuniões.
Augusto
Gaspar
apresentou os resultados
obtidos
com
relação
aos
Obstáculos
ao
Desempenho,
cujos
principais
itens
apontados foram a falta
de foco na realização das
Augusto Gaspar apresentando os resultados
tarefas diárias e a pouca
obtidos na pesquisa
predisposição a novos
processos, atividades ou mesmo tarefas. Como intervenção
aos resultados insatisfatórios, nota-se, por meio do relato
das empresas, pouca aplicação de técnicas de mentoring,
coaching e feedback, fundamentais para evitar a falta de
entendimento entre os líderes e liderados.
Já os resultados da pesquisa de Gestão de Performance
foram apresentados por Renato Citero, e evidenciaram
que as empresas que apresentam melhor performance
são também as que aplicam o maior número de práticas.
Dentre as melhores práticas adotadas por essas
empresas, destacam-se os planos de desenvolvimento;
o treinamento de líderes na condução de uma entrevista
de avaliação de performance; a definição de critérios
para medir a qualidade do processo de avaliação de
performance; a existência de um processo para conduzir
casos de performances insatisfatórias, apresentados pelos
colaboradores.
Para a maioria dos participantes da pesquisa, as
organizações deveriam priorizar as práticas relacionadas
ao atendimento da performance insatisfatória; a inclusão
de informações, além das relacionadas pelos líderes nas
avaliações; e a revisão dos resultados evidenciados. Já
as práticas relacionadas à distribuição forçada não são
largamente utilizadas pelas empresas pesquisadas e
também não são consideradas prioritárias para a maioria.
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Desenvolvimento de Talentos
Universidade Corporativa Ampliada
Francisco Soeltl
A terceira e última sessão foi aberta por Francisco Soeltl,
Fundador e Presidente da MicroPower, que apresentou os
objetivos da UCA na Gestão de Performance das empresas,
que visam estimular a permanência dos talentos, otimizar
o investimento no desenvolvimento de pessoas, implantar
a prática da Alta Performance (superando 100%) e
potencializar os resultados, privilegiando a meritocracia.
William Ramalho
Sandra Gilberti Prenstteter
Willian Ramalho, Gestor de RH da Sabesp, foi o primeiro a
demonstrar a aplicação da UCA na organização. A estrutura
adotada pela Sabesp contempla: Metas de Governo e
Acionistas; Estratégia Organizacional; Competências e
Desempenho; Avaliação por Competência e Desempenho;
Feedback / Ciclo Anual; Matriz de Competências x
Desempenho; Gestão da Performance; Arquitetura do
Aprendizado e Desempenho (AAD).
Segundo o palestrante, a AAD da Sabesp é representada
pelo modelo AAS - Arquitetura do Aprendizado da Sabesp
- e reúne as seguintes frentes: Educação Corporativa;
Carga Horária (Programa de Sucessão e Carreira); Banco
de Competências; Educação a distância; Gestão de
Conhecimento (Gestão e Negócio); Alocação de Pessoas;
Remuneração
Estratégica
(Performance
Humana);
Encontros Presenciais (mídias impressa e digital);
Resultados.
UCA – Universidade Corporativa Ampliada
Francisco Soeltl afirmou que a causa da UCA é “Promover
a Prática da Alta Performance” e comentou a mensagem
de Marc Rosemberg, que diz que: “A arquitetura da
Universidade Corporativa Ampliada da MicroPower
representa o pensamento avançado de como as soluções
abrangentes de aprendizagem e desempenho serão
desenvolvidas no futuro”. Essas soluções remetem à
Arquitetura de Aprendizagem e Desempenho, que propõe
um aprendizado híbrido em que 20% ocorrem em contextos
formais (treinamento on-line e em sala de aula, simulações
etc.) e 80% em contextos informais (ferramentas de gestão
do conhecimento, mentoring e coaching, action learning
etc.).
Em seguida, Francisco Soeltl apresentou os palestrantes
que discursariam a respeito de dois casos práticos de
aplicação da UCA.
12
Em seguida, Sandra Gilberti Prenstteter, Gerente DHO
Identidade da Brasil Kirin, compartilhou suas experiências
com a aplicação da UCA na empresa, no ano de 2012.
Primeiramente, Sandra explicou que a organização passou
recentemente por uma mudança de foco, pois com a
mudança de empresa, da Schincariol para a Brasil Kirin,
foi necessário trabalhar com o modelo japonês de gestão,
mas, com o tempo, a nova gestão compreendeu o modelo
aplicado pela UCA e passou a adotá-lo integralmente.
A palestrante discorreu sobre os principais projetos
trabalhados em 2012, tais como: Conteúdo; Benchmarking;
Grupo de Discussão; Plano de Comunicação; prédio físico,
e comentou ainda sobre os próximos passos a serem
tomados em relação a esses itens.
De acordo com Sandra, a aplicação da UCA na Brasil
Kirin permitiu a identificação de quatro importantes pilares
industriais: Inovação; Foco no Consumidor; Flexibilidade e
Agilidade; e Eficiência em Operações.
Finalmente, a palestrante citou os prêmios conquistados
pela organização ao longo de 2012, ano de importantes
reconhecimentos e posicionamento no mercado: Learning
Performance; Prêmio Make; Mind - Estação RH; Caderno
Valor; Mundial Gestão do Conhecimento.
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Desenvolvimento de Talentos
Coaching & Mentoring potencializam a Alta Performance
Almiro Reis
Almiro Reis, Presidente da Franquality e Presidente da
Diretoria Executiva da ABRH-SP, iniciou sua apresentação
destacando a questão cultural nos processos de
desenvolvimento e retenção de talentos. No caso do Brasil,
é comum que a simpatia pelo coach conte mais do que
sua certificação. O coachee precisa se sentir à vontade
com o coach, para criar um vínculo de confiança e ter um
desenvolvimento mais efetivo.
Também foi abordada a questão de se utilizar o Coaching
como um processo de aprendizagem contínua de
desempenho, sem confundir essa técnica com uma simples
apresentação de respostas prontas, delegação, ou mesmo
criação de um plano de desenvolvimento fechado.
É preciso, na verdade, trabalhar de forma focada na
energia do coachee, pois é ela que irá motivar a trabalhar
Mônica Ramos
e a desenvolver-se profissionalmente.
Mônica Ramos, Diretora de Recursos Humanos da Duratex
S.A., apresentou um caso prático de Coaching nessa
empresa: o processo de desenvolvimento de sucessão do
cargo de Presidente.
Os dois candidatos internos que foram indicados para o
cargo passaram por um processo de desenvolvimento e
avaliação, que contou com a utilização das técnicas de
Coaching & Mentoring. Esse processo foi baseado em
três pilares: Coaching, Desenvolvimento de Idiomas e
Treinamentos Externos e Metas.
Foram escolhidos dois coaches externos para acompanhar
os candidatos e verificar o cumprimento de metas
propostas. A opinião dos coaches foi, também, essencial
e decisiva para a escolha do candidato mais adequado
ao cargo.
Como esse processo ocorreu de forma aberta, com toda
a empresa ciente do que acontecia, a demanda por
Coaching cresceu significativamente dentro da Duratex.
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Desenvolvimento de Talentos
Atração & Seleção por Competências e Valores |
Organizações de Alta Performance devem cuidar bem de seus
colaboradores até na saída
Cezar Tegon
José Augusto Minarelli
Atração & Seleção por Competências e Valores
fazem a diferença em Organizações de Alta
Performance
Organizações de Alta Performance devem
cuidar bem de seus colaboradores até na
saída
Neste painel, foram discutidos dois grandes temas. O
primeiro deles, Atração & Seleção por Competências e
Valores, foi apresentado por Cezar Tegon, Presidente do
Portal www.elancers.net.
José Augusto Minarelli, Diretor-Presidente da Lens
& Minarelli Associados Ltda., falou sobre o processo
de demissão nas organizações, apontando que os
programas de desenvolvimento atuais, principalmente
de gestores, tendem a abordar assuntos mais
agradáveis, como a atração e retenção, esquecendo
de falar a respeito da demissão, um tema que merece o
mesmo cuidado.
Tegon falou sobre o cenário atual, no qual, enquanto
algumas empresas mantêm um modelo tradicional
de Recursos Humanos, outras já buscam uma
reconfiguração
e
sinalizam
mudanças significativas. Com
isso,
algumas
tendências
foram apresentadas em sua
explanação, como a criação de
ações mais inteligentes para a
atração de candidatos.
Percebe-se que o modo como
as demissões são conduzidas
ainda está aquém do ideal
e há pouca evolução ou
melhora. Avaliações pouco
claras, sem mostrar os reais
motivos de insatisfação, falta
de conhecimento do demitido
e pouco feedback anterior
à demissão estão entre os
principais
dissabores
do
processo.
Ressaltou ainda a importância
de saber diferenciar os perfis
de candidatos a vagas de
emprego. Por exemplo, existem
os candidatos ativos,
que
estão à procura de empregos,
bem como os que não estão à
procura, mas ouvem boas propostas, e aqueles felizes
como estão, com maior dificuldade de atrair. A forma como
cada tipo de candidato é atraído deve ser considerada
como estratégica ao definir uma vaga.
Ainda há outros apontamentos
graves, como as demonstrações de desconfiança
durante a demissão, bem como possíveis perdas de
bons colaboradores que se desmotivam com a demissão
de um par.
Atualmente, as redes sociais têm um importante papel na
atração de novos candidatos, já que seu alcance é cada
vez maior. Por isso, é essencial dar o devido tratamento
aos currículos obtidos dessa forma.
O ideal é que a pessoa seja demitida com dignidade,
saindo de cabeça erguida e com portas abertas, sem
que existam possibilidades de futuros conflitos de
nenhuma parte.
De modo geral, percebe-se a necessidade de melhorar
as estratégias nos processos seletivos, diminuindo o
tempo gasto em fases muito burocráticas e aumentando
o tempo gasto em uma seleção coerente, para contratar
o candidato certo, reter os devidos talentos e diminuir o
turnover.
Uma contratação ruim pode terminar em demissão, como
mostra o próximo tema.
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Desenvolvimento de Talentos
Alta Performance em Empresas Familiares
Eduardo Najjar
Eduardo Najjar é Consultor, pesquisador, coach e
professor, na área de governança corporativa, sucessão
empresarial e desenvolvimento de herdeiros em empresas
familiares.
Atualmente, boa parte das empresas familiares brasileiras
passa pela transição entre a 2ª e a 3ª gerações, um
momento crucial para a discussão das bases do processo
de sucessão e do desenvolvimento de um novo modelo de
governança corporativa.
Trata-se de estudos recentes em nosso País, principalmente
hoje, quando a distância etária entre as gerações está cada
vez maior, o que dificulta para os donos das organizações
repassarem seu legado e seus valores dentro da família,
muitas vezes sendo necessário despertar o interesse de
seus sucessores no negócio. Entram aqui questionamentos
sobre os possíveis nomes para a sucessão, bem como
acaba persistindo sempre durante sua vida.
Um dos fatores mais importantes para buscar a
longevidade dessas empresas é manter a harmonia
possível, tanto entre os membros familiares como
nos casos em que existam mais sócios. Eventuais
discordâncias tendem a dificultar e postergar
processos simples e até mesmo prejudicar o
andamento da empresa. Soma-se ainda o fato de
que qualquer fator problemático na liderança da
empresa pode dificultar a retenção e a prospecção
de talentos.
sobre as formas como as famílias seguem participando do
processo, tomando decisões importantes, apenas como
acionistas ou mesmo continuando a liderança.
De modo geral, o patriarca da família opta por liderar a
empresa de forma vitalícia, dificilmente aceitando uma
aposentadoria. São casos mais difíceis que exigem um
preparo das próximas gerações, sem que o líder se sinta
ameaçado ou que exista algum tipo de movimentação
para tirá-lo da liderança. Também se inclui aqui o fato de
que o fundador normalmente dita as regras e sua vontade
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Sabesp, Sebrae
William Ramalho
Esta sessão, presidida por Claudio Minetto, coordenador
da comissão avaliadora do Prêmio Learning & Performance
Brasil, contou com dois palestrantes.
O primeiro, William Ramalho, Gestor da Universidade
Empresarial Sabesp, abordou o desenvolvimento de
competências e o gerenciamento da performance para o
negócio da empresa.
De acordo com William, a Sabesp possui um modelo
de gestão por competências e desempenho, atrelado
a um programa de gestão do aprendizado, que visa ao
desenvolvimento contínuo de seus empregados, com
base em duas vertentes: o aprendizado formal, que inclui
e-Learning, e o informal, que sugere, dentre outros, o
networking para o compartilhamento de conhecimento
entre os empregados.
Rodrigo Estrela de Freitas
pessoa interessada, bastando entrar no site e efetuar a
matrícula. Rodrigo salientou a importância do Índice de
Desenvolvimento Pedagógico (IDP), criado pelo Sebrae
para acompanhar a atuação dos tutores por trás dos
cursos.
Por fim, falou sobre os indicadores dos cursos, sobre as
melhores práticas na área, como o acesso imediato ao
curso, criação da central de tutoria e oficinas por SMS
e sobre os planos futuros do Sebrae em relação a este
projeto, como a criação de trilhas de conhecimento e de
comunidades para ex-alunos, entre outras ações.
Como resultado, este modelo de gestão viabiliza a
performance das pessoas, a partir das competências, e
a performance organizacional, a partir do atingimento dos
objetivos estratégicos da organização.
O segundo palestrante, Rodrigo Estrela de Freitas, analista
técnico do Sebrae, falou sobre o projeto de Educação
a Distância da instituição, que consiste na oferta de
cursos gratuitos via portal e SMS, a micro e pequenos
empreendedores.
O grande diferencial é tratar-se do primeiro projeto
no Brasil em que todos os cursos possuem tutoria 24
horas, central de ajuda e acesso imediato por qualquer
16
Claudio Minetto
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
McLane, Goodyear, Nadir Figueiredo
Marcio Melo
Marcelo Verzignassi
A sessão presidida pela professora da FGV-Easp e do
Insper, Marta Maia, iniciou-se com Marcio Melo, consultor
de recursos humanos da McLane, sobre o desafio de criar
um ambiente propício ao desenvolvimento profissional.
Em 2008, o RH da McLane passou por uma reestruturação
visando aprimorar o plano estratégico da empresa e, com
isso, criou-se a McUnivers - Universidade Corporativa
da McLane, que contou com a implantação do Sistema
Integrado de Gestão (SIG). Tal sistema demandava
treinamentos de padrões, realizados somente por meio de
PDFs.
Com o tempo, os treinamentos passaram a utilizar recursos
mais lúdicos e interativos. Assim, houve um aumento
considerável de usuários, bem como melhor aproveitamento
e resultados para a empresa,
comprovados por percentuais. De
acordo com Marcio: “Em janeiro
de 2012, quando os treinamentos
eram feitos com arquivos PDF,
o aproveitamento foi de 36%,
contra 92% após a implantação do
e-Learning”.
Em 2013 e 2014, a McLane visa
implantar módulos de outras
competências para poder, em
2015, fechar o projeto com todo o
escopo do programa.
Já, Marcelo Verzignassi, coordenador de treinamento EAD
da Goodyear, falou sobre a Academia Goodyear, focada
no treinamento da área de marketing e vendas.
Segundo ele, a EAD chegou no momento em que a empresa
passava por uma reestruturação e buscava por inovação
e avanços incrementais. Foi justamente o e-Learning que
permitiu a realização das mesmas tarefas, de modo a
entregar melhor, mais rápido e mais barato.
Karina Couto Moraes Ramalho
Marta Maia
incentivam o estudo e fazem com que a competitividade
estimule o aprendizado.
Para 2013, o desafio é integrar o Portal de Cursos online
e LMS, ao Portal de Videocursos e Webcast, aprimorando
o processo de comunicação e permitindo a alocação dos
cursos em um único portal.
Finalizando, tivemos Jesus Fidalgo, gestor de educação
corporativa, e Karina Couto, analista responsável por EAD
e treinamentos presenciais, da Nadir.
De acordo com Jesus, um dos focos da empresa é
desenvolver pessoas, visando garantir competências
estratégicas que viabilizem a meta de triplicar seu
faturamento em cinco anos.
Este processo se iniciou com
o
mapeamento
interno
das
competências necessárias e a
análise dos objetivos estratégicos
da empresa. Com base nessas
informações e de acordo com
o perfil de cada colaborador, é
desenvolvido o Programa Anual
de Treinamento (PAT), que utiliza
recursos presenciais e virtuais de
aprendizagem (EAD).
Karina Couto citou a importância da abordagem lúdica no
e-Learning, para criar uma identificação com o públicoalvo. Para isso, foi desenvolvido um avatar cujo nome
foi escolhido pelos próprios colaboradores - o que os
envolveu ainda mais no processo de implantação da EAD
e estimulou a busca por conhecimento.
Em apenas um ano, o Programa Educa Nadir publicou
quatorze cursos no portal e o lançamento de mais doze
treinamentos já está sendo planejado.
A estratégia foi utilizar avatares baseados nos
coordenadores e especialistas participantes, cuja locução
era feita pelos próprios profissionais – o que quebrou a
resistência ao e-Learning. Marcelo comentou a importância
de recursos de aprendizagem no formato de game, pois
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
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Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
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SERASA, Ministério da Cultura, CIEE
Katia Carlini
Maria Alice Passos Mendes
A sessão que abrangeu cases das empresas Serasa, FGV
Online e CIEE teve como presidente Cleo Wolff, consultora
em desenvolvimento humano e organizacional, e iniciou-se
pelo case da Serasa Experian, com Katia Carlini, gerente
de desenvolvimento humano, responsável por Educação
Corporativa.
Ela explicou que o grande desafio da Serasa Experian,
em termos de treinamento, é customizar as trilhas de
aprendizado de acordo com cada segmento de vendas,
por meio da Universidade Corporativa, que é segmentada
em escolas cujos programas e
conteúdos são customizados conforme
cada público.
A
plataforma
de
treinamentos
reconhece automaticamente a que
canal o aluno pertence e, de acordo
com seu perfil, o direciona às ações
e informações pertinentes. Depois de
realizada a integração do colaborador,
a plataforma o direciona às trilhas
customizadas, que o irão preparar
para o dia a dia de trabalho.
A eficácia dos programas de treinamento é medida
por meio de uma pesquisa de satisfação do cliente. Os
resultados os direcionam às ações de educação mais
adequadas. Outros indicadores são utilizados para medir
o antes e o depois das ações.
Dentro desse formato desenvolvido para o aprendizado e
o desenvolvimento da performance dos funcionários, cada
colaborador tem uma cota de treinamentos a ser realizada
por mês e os resultados dessas atividades são atrelados
ao KPI.
Maria Alice, coordenadora de soluções educacionais do
FGV Online, apresentou o Programa de Capacitação em
Gestão de Equipamentos Públicos, realizado em parceria
com o Ministério da Educação e de cunho institucional.
Ela citou inicialmente o desafio imposto pelo programa,
pois é direcionado a um público não familiarizado com
a tradição acadêmica e com a modalidade online de
18
Mauricio Andreatta
Cleo Wolff
treinamentos.
Outro desafio assumido foi a inclusão digital dos treinandos,
superado por meio da elaboração de treinamentos
lúdicos, com personagens que representavam o próprio
público e as situações pertinentes ao dia a dia deles, além
de linguagem que facilitava a interação aluno-conteúdo,
como jogos e elementos visuais, trazendo positividade à
aceitação do programa.
Os indicadores mostraram resultados positivos em todos
os âmbitos, por meio da avaliação de
reação, da avaliação de aprendizagem
e da avaliação sobre a percepção
dos resultados do programa, o que
respondeu à procura por caminhos e
parcerias que ampliassem o acesso
à formação, para a qualificação dos
entes federados e representantes da
comunidade do entorno dos CEUs.
Por fim, Maurício Andreatta, gerente
de sistemas do CIEE, apresentou o
case Projeto Aprendiz Legal: de concorrente a provedor
– formação de clusters para a melhoria do desempenho.
De acordo com ele, o programa, direcionado a estudantes
de baixa renda e totalmente gratuito, visa à capacitação
profissional de jovens entre 14 e 24 anos, contratados em
regime CLT pelo período de 24 meses. Vem tendo grande
destaque e consiste na capacitação profissional por meio
de atividades atraentes e motivadoras.
Os materiais (livros, cadernos metodológicos, fichas e
mapas conceituais, DVD, CD-ROM e um ambiente virtual),
também gratuitos, foram desenvolvidos em parceria com
a Fundação Roberto Marinho e apresentam conteúdos
contextualizados, remetendo a situações do cotidiano dos
jovens - o que favorece a própria aprendizagem.
Até o momento, mais de 100 mil jovens já passaram pelo
programa, mas ainda há uma perspectiva de 1 milhão de
vagas a serem preenchidas.
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Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
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Martins, Syngenta, AGCO
Fabrício Alves Ferreira
Katia Nekandaris
Cleo Wolff, consultora em desenvolvimento humano e
organizacional, foi quem presidiu esta sessão. O primeiro
case foi do Grupo Martins. Fabrício Ferreira, líder de
desenvolvimento humano e organizacional da empresa,
apresentou o Projeto Formar (plataforma de educação a
distância da empresa), identificando os desafios para sua
implantação: diversidade do público-alvo, complexidade
e amplitude da operação, aspectos culturais e a
padronização dos procedimentos, normas e processos.
Ele abordou as ferramentas utilizadas para padronizar
o processo de capacitação e reduzir a curva de
aprendizagem, como GPS – Gestor do Próprio Sucesso,
Academia online, gestão online de entrega dos produtos.
Salientou ainda o Programa de Capacitação para Pessoas
com Deficiência, com mais de 300 horas de treinamento.
Os indicadores de resultados evidenciam a positividade:
mais de 340 cursos disponibilizados, mais de 7.680
pessoas treinadas e cerca de 1.299.290 acessos.
Por fim, Fabrício falou das ambições futuras, que visam
ao desenvolvimento de projetos, como o social business,
game online de integração de novos colaboradores, criação
do Portal Colégio de Liderança
e customização do ambiente de
gestão de desenvolvimento e
desempenho, por meio do Performa.
Em seguida, Katia Nekandaris,
responsável
pela
área
de
Treinamento e Desenvolvimento
da Syngenta na América Latina,
apresentou o objetivo macro
da Academia Syngenta, que
é o de suportar o alcance dos
objetivos do business, por meio do
desenvolvimento contínuo dos profissionais.
Para alcançar esse objetivo, a empresa investe
continuamente em ações de desenvolvimento profissional,
como plano de desenvolvimento individual, treinamentos
(presenciais, online e blended), portais com conteúdos
para áreas específicas, vídeos de especialistas, entre
outros.
Alexandre Landgraf
Cleo Wolff
O sucesso da Academia Syngenta pode ser comprovado
pelo comparativo apresentado por Katia, entre os números
dos anos 2010 e 2013. Usuários ativos: 3.000 x 3.772;
treinamentos online: 40 x 110; matrículas: 2.499 x 14.561;
acessos: 10.467 x 94.225. Outro indicador de sucesso,
que apresenta números expressivamente positivos, é
o ranking de Domínio x Matrículas, Países x Acessos; e
cursos com mais procura de matrículas.
Finalizando a sessão, Alexandre Landgraf, gerente de
treinamento para a América do Sul, apresentou o case
AGCO Academy, apresentou o case AGCO Academy,
cujo objetivo é formar especialistas em produtos.
A AGCO Academy abrange projetos de capacitação e
gestão no desenvolvimento de profissionais, como Trilha
do Conhecimento, Planejamento dos Treinamentos, Gestão
dos Centros de Capacitação, EAD - Novas Ferramentas
para Treinamentos (vídeo, web, site etc.).
Alexandre evidenciou a importância da Trilha do
Conhecimento, com seus treinamentos de formação,
desenvolvimento e especialização dos profissionais
envolvidos nas áreas de Vendas,
Peças e Serviços, que abrange web
aulas, parcerias com Senai e Senar,
formação
de
multiplicadores,
e-Learning, cursos específicos
e centro de treinamento, ou
seja, formação continuada de
profissionais.
Finalizando
sua
participação,
apresentou os indicadores de
resultados da AGCO Academy,
salientando
um
importante
crescimento no número de pessoas treinadas no ano
de 2012 (de 20.631, em 2011, para 27.738, em 2012),
justamente quando houve a implantação da Trilha do
Conhecimento.
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Sky, Toyota, Claro TV
Marco Fincatti
Michael Emanuel Gomes Feitosa
Presidida pela Diretora operacional da Sinapse, Simone
Antaki, a sessão começou com a apresentação de Marco
Fincatti, gerente de treinamento da Sky, sobre o Processo
de Integração Online de novos funcionários.
Um dos maiores desafios do projeto era conseguir que os
novos funcionários participassem da integração, antes de
efetivamente começar a trabalhar.
O palestrante salientou os benefícios da integração por
e-Learning, fazendo um comparativo com a realizada
presencialmente. No formato presencial, a integração
acontecia no primeiro dia de
trabalho e, no formato online,
acontece antes do primeiro dia.
A carga horária presencial era de
quatro horas e meia e, no online, é
de aproximadamente duas horas.
A integração é complementada por
vídeos, que ajudam na ambientação
dos novos funcionários.
Um dos destaques citados por
Marco é o e-Learning Beneflex, que
explica detalhadamente o plano de
benefícios da Sky e permite que o novo colaborador faça
suas opções, antes mesmo de começar a trabalhar.
A eficácia do programa é medida por indicadores de
performance e pesquisa, em que os próprios recémcontratados dão seus depoimentos, expondo o sentimento
que tiveram ao participar da integração.
Em seguida, Michael Feitosa, especialista em treinamento
da Embratel/Claro TV, apresentou o case “Do Tradicional
ao Informal: os desafios para a capacitação da rede
terceirizada”.
Michael falou sobre a arquitetura do aprendizado e
desempenho da empresa, que acontece por meio do
blended learning e de aprendizado informal.
Ele salientou que, para fechar o ciclo de treinamentos,
há o Viprimeiro, evento mensal considerado um momento
de aprendizado informal. O evento vem tendo adesão
20
Rogério Ruiz Castilho
Simone Antaki
crescente dos funcionários, passando de dois mil em 2009
para 7.900 em 2013.
O indicador de resultados mais importante hoje é o
que mede a evolução de treinamentos a distância e
treinamentos presenciais, com um comparativo entre os
números de ambas as modalidades.
Como melhores práticas e lições aprendidas, Michael
citou a utilização do sistema de reconhecimento por meio
da Carteirinha do TaD, que mede seu grau de senioridade,
por meio de um ciclo que vai de uma a cinco estrelas.
Rogério Castilho, Technical Training
& Publication, e Maycon Francisco,
instrutor
técnico
pós-venda,
finalizaram a sessão com o case
Programa de Treinamento NTSA21,
da Toyota do Brasil, direcionado aos
consultores de serviço, cujo desafio
é passar o sistema de produção do
Japão para o Brasil.
De acordo com Maycon, programa
foi dividido em três módulos:
básico, intermediário e avançado, sendo que o básico, já
implantado, tem como principal objetivo aumentar o nível
de satisfação do cliente, por meio da conscientização e da
motivação dos consultores de serviço.
Para garantir a continuidade no aprendizado, os contatos
dos participantes e dos instrutores dos treinamentos são
compartilhados ao final de cada turma. Com essa prática,
os instrutores mantêm contato com seus alunos.
Maycon citou como melhores práticas e lições aprendidas
as melhorias sugeridas por meio do feedback dos alunos,
como a inclusão de dinâmicas e a abordagem de temas
teóricos, de maneira mais prática.
A evolução das participações dos consultores de serviço
é medida pelos indicadores de resultado e performance,
o que evidencia o envolvimento e o comprometimento das
equipes, cujo índice de aproveitamento médio foi de cerca
de 96%.
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Escola Virtual de Programas Educacionais do Estado de São Paulo, SENAR, SEDUC
Ana Carolina Lafemina
Solon Lucena
Ana Carolina Lafemina, coordenadora da Escola Virtual
de Programas Educacionais do Estado de São Paulo
(Evesp), abordou um case pioneiro no estado, que visava
disponibilizar à maior rede de ensino do País um curso
totalmente gratuito e a distância: o Curso de Inglês Online.
O objetivo do programa, direcionado aos alunos de ensino
médio, regular e EJA (Educação de Jovens e Adultos),
foi desenvolver novas formas de expressão linguística
e ampliar as possibilidades de inserção e atuação dos
alunos no mercado de trabalho.
O treinamento foi elaborado pela Secretaria da Educação,
em formato lúdico, proporcionando a aproximação entre
aluno e conteúdo. Para isso, foram utilizados artifícios,
como a criação de um avatar pelo próprio aluno e um game
de revisão final do treinamento, intitulado The missing star.
A iniciativa contou com recursos como: tutoria online e
itinerante, chat com hora marcada, headsets para cada
aluno, DVD, livro, parceria com o programa Acessa Escola
e suporte técnico.
O sucesso do programa foi reconhecido e o número de
vagas aumentou de 50 mil para 60 mil, de 2012 para 2013.
A segunda palestra abordou o projeto EAD Senar,
conduzido por Solon Lucena, coordenador de EAD, cujo
objetivo é levar o trabalhador rural a refletir sobre sua
prática profissional e fornecer subsídios para torná-la mais
eficiente e bem-sucedida.
O projeto EAD Senar iniciou-se em 2010, com uma proposta
inovadora de formação profissional rural, com destaque
para a capacitação de facilitadores “Empreender no
Campo”. O projeto atingiu todos os estados do País e, dois
anos após sua implantação, atingiu a marca de 87.106
matrículas.
Haroldo de Oliveira Maia
Segundo o palestrante, os resultados podem ser
percebidos pela superação das metas propostas, como
índice de conclusão, cuja meta era 50% e o resultado foi
60%; aplicabilidade do conteúdo, cuja meta era 80% e o
resultado foi 98%; entre outros. Em razão desse sucesso, o
Senar já planeja a atualização dos cursos, novos conteúdos
e parcerias para um futuro próximo.
O professor Haroldo de Oliveira Maia, gerente de operações
e suporte do Centro de Mídias de Educação do Amazonas,
pertencente ao Seduc, apresentou o projeto do governo
do Amazonas, cujo desafio foi oferecer uma educação
inovadora e de qualidade, por meio das tecnologias da
informação e comunicação, explorando a interatividade,
para atingir o maior número de alunos possível.
O grande desafio dessa iniciativa era o deslocamento dos
alunos aos locais em que os cursos eram acessados, pois
isso era feito de barco. No entanto, já no primeiro ano,
o projeto estava presente em 42 dos 62 municípios do
estado do Amazonas, atuando junto ao primeiro ano do
ensino médio. Em 2009, formou-se a primeira turma.
O sucesso da iniciativa se deve a um novo método de
aprendizagem, por meio da metodologia mediada, em que
professor e aluno não ficavam no mesmo espaço físico. O
professor estava em um estúdio, ministrando as aulas, e
os alunos, em sala de aula. A transmissão das aulas era
feita via satélite.
Hoje, o projeto é considerado um sucesso e já atua nos
ensinos médio, fundamental e também na EJA, totalizando
41.182 alunos, em 1.993 turmas.
Segundo Haroldo, as projeções futuras são ambiciosas,
prevendo o acesso à internet nas escolas, expansão do
reforço escolar, implantação de cursos técnicos, formação
de docentes, e treinamento presencial e a distância para
servidores públicos.
Como melhores práticas, Solon citou o sistema de apoio ao
aluno e orientação aos tutores e monitores; flexibilidade;
ambiente de aprendizagem amigável e conteúdo de
fácil aplicação; entre outros, e, como lições aprendidas,
ressaltou a execução de melhorias e a importância de uma
campanha de comunicação.
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
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Virtual Vision 15 anos
Customer Advisory Board Virtual Vision
Daniel Musulin Soeltl
Carlos Felipe Cacione Alves
Nesta sessão, foi abordado o marco de 15 anos do
Virtual Vision.
O primeiro a ter a palavra foi Daniel
Musulin Soeltl, Diretor de marketing
da MicroPower, que apresentou a
linha do tempo do Virtual Vision, com
histórico e fatos relevantes, como
1998 - lançamento do software; visita
de Bill Gates ao Bradesco e indicação
do Virtual Vision ao Smithsonian
Computerworld
Awards;
1999
apresentação do Virtual Vision a Steven
Ballmer (presidente da Microsoft em
Seattle); 2009 e 2010 - implementação
de mais de 65 melhorias e atualizações
na versão 6.0; 2012 - lançamento da
versão 7.0; entre outros.
Daniel
também
enfatizou
que
o Programa de Capacitação e
Empregabilidade de Pessoas com
Deficiência Visual, proporcionado
pelo Virtual Vision, já capacitou mais
de 18 mil pessoas, em mais de 100
entidades em todo o País, além de
recolocar profissionalmente 1.800
deficientes visuais.
Para falar das melhorias na versão
7.0, Carlos Felipe Cacione Alves,
programador responsável pelo Virtual
Vision, tomou a palavra. Segundo ele,
a MicroPower prevê 32 melhorias na
versão, o que evidencia sua constante
evolução.
Está
prevista,
ainda
para 2013, a entrega do pacote de
22
William Duarte de Oliveira
compatibilidade com aplicações da
Windows Store.
Carlos também falou sobre o
lançamento da versão 8.0, previsto
para dezembro de 2013. Ela deverá
apresentar diferenciais importantes,
como navegação por elementos, acesso remoto,
licenciamento para uso doméstico e corporativo, leituras
em inglês e espanhol, navegação mais rápida e intuitiva,
além do suporte ao usuário e a disponibilização de um
FAQ.
Finalizando, William Duarte de Oliveira,
coordenador do Virtual Vision, falou sobre
a parte técnica do software, começando
pelo licenciamento da versão 8.0, cujo
uso pode ser doméstico. O uso público
será aberto a empresas, organizações
públicas, escolas e universidades.
Luiz Eduardo Porto Maris de Oliveira e
Daniel Musulin Soeltl
Verônica Rodrigues Bispo e Laercio Sant’Anna
William Duarte de Oliveira e ADEVEB, representada
por Márcia Filizola
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Ele apresentou, ainda, alguns dos
serviços prestados pela MicroPower e
disponíveis a clientes e usuários, como
análise de acessibilidade em sites,
diagnóstico de acessibilidade em sites
e sistemas, consultoria na construção
de sites acessíveis e treinamento para
funcionários usuários do programa.
Ao final da sessão, houve uma homenagem
a representantes de instituições parceiras
do Virtual Vision, por sua contribuição
para com a inclusão e capacitação de
deficientes visuais para o mercado de
trabalho, bem como a colaboradores da
própria MicroPower.
Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2013/2014
Virtual Vision 15 anos
Capacitação de pessoas com deficiência visual
Laércio Sant’Anna
Manoel Piauilino
Markiano Charan
Presidida por André Rezende, analista de suporte
do Virtual Vision, esta sessão teve um discurso de
abertura feito por Manoel Piauilino, da Fundação
Bradesco, sobre o pioneirismo da Fundação
no interesse em desenvolver um software, que
possibilitasse o acesso
ao site por deficientes
visuais.
Em
1994,
Laércio
Sant’Anna, então cliente
do Bradesco e deficiente
visual, entrou em contato
com a instituição e
manifestou
interesse
em acessibilidade. Três
anos depois, o Bradesco
iniciava suas operações
com o Virtual Vision, sem
se preocupar com lucratividade, mas focando em
fazer a diferença.
Hoje, a Fundação não só possibilita o acesso ao
site por meio do software como também desenvolve
cursos com o apoio
do Virtual Vision, como
Windows XP e Internet 8.0.
O sucesso dos cursos foi
tal que a Fundação já está
desenvolvendo outros.
Manoel
finalizou
seu
discurso citando que a
parceria entre a Fundação
Bradesco e o Virtual Vision
possibilitou
números
bem expressivos: 6.821
atendimentos nos cursos
ministrados, 4.716 instituições parceiras,
multiplicadores e 12.002 atendimentos.
564
Nesse momento, duas pessoas da plateia se
manifestaram acerca do Virtual Vision:
“
Joana Maria de Vasconcelos
Souza
Andre Rezende Marques
Estava sem expectativa, sem rumo”
(...) “Depois que conheci a Fundação
Bradesco e o Virtual Vision, minha
vida mudou.”
“
(Márcio Carli)
Inclusão é o privilégio de
viver com as diferenças.”
(Maria Teresa)
Em seguida, Markiano Charan,
Diretor-presidente
da
Adeva
(Associação
de
Deficientes
Visuais e Amigos), parabenizou
o Virtual Vision por seus 15 anos,
relembrando que o software
possibilita a interação com a
internet, a inclusão social e a
inclusão do deficiente visual no
mercado de trabalho.
Markiano contou um pouco da história da Adeva com
o Virtual Vision, que começou em 1999, quando a
empresa ministrou o curso do software a professores
da rede estadual de ensino. A
partir do ano 2000, a Adeva iniciou
a capacitação dos deficientes
visuais e hoje apresenta números
como: 2.500 pessoas capacitadas;
9 mil atendimentos; 60% dos
capacitados incluídos no mercado
de trabalho.
A sessão foi finalizada por Joana
Maria, integrante do Programa
Senai de Ações Inclusivas – PSAI –
Departamento Nacional. Ela está há
10 anos na instituição e conheceu
o Virtual Vision por meio da Fundação Bradesco:
“Em 2006, apresentei o Virtual Vision ao Senai e logo
capacitamos 75 docentes na ferramenta”. De 2007
para cá, já foram então capacitadas mais de 80 mil
pessoas. Ao final, parabenizou a MicroPower pelo
desenvolvimento do importante software.
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Virtual Vision 15 anos
Empregabilidade para pessoas com deficiência
Helena Miyahara
Helena Miyahara, do Banco Bradesco, iniciou a sessão
presidida por Sidnei Silvestre, com uma pergunta:
“O que é diferente?”
João Ribas
Sidnei Silvestre
“Por meio de energia, de força e de sensibilização no
coração, conseguimos incluir o deficiente visual no
ambiente de trabalho. O deficiente visual é capaz!”. Assim,
Helena finalizou sua palestra.
Depois foi a vez de João Ribas, head de Diversidade &
Inclusão da Gerência de Cidadania Corporativa da Serasa
Experian. Ele foi objetivo em seu discurso: “Tenhamos
pé no chão. Lei de cotas não garante empregos para
deficientes visuais”.
Segundo Helena, de acordo com o IBGE, os deficientes
visuais somam 1% da população, e o que os torna
diferentes dos demais é a falta de informação por parte
da sociedade, acompanhada de um “pré-conceito” que
teve início na Idade Média, quando se acreditava que a
cegueira era um castigo de Deus.
A
palestrante
apresentou
um
case
denominado
“Uma
experiência
real:
Organização
Bradesco”. Segundo
ela, “Há 50 anos,
não se falava muito
em inclusão, mas o
Bradesco já a tinha
em seus projetos. Podemos dizer que está no DNA da
empresa. Hoje, temos um programa de capacitação com
894 horas/aula”.
Além dos cursos administrativos, o programa promove
workshops de sensibilização, visando mostrar aos
colaboradores não deficientes, como trabalhar para
facilitar a adaptação de um deficiente visual.
24
De acordo com ele, a própria lei preconiza que as
empresas são livres para admitir e demitir colaboradores
com deficiência. Portanto, a melhor saída é aperfeiçoar-se
profissionalmente: “Temos de estar preparados para atuar
no cargo, e só há uma maneira de crescer: buscando seu
próprio desenvolvimento”.
João citou o Virtual Vision como um software essencial ao
desenvolvimento do deficiente visual e, por fim, enfatizou
que a Serasa Experian emprega 20 funcionários com
deficiência visual e que a integração entre eles e os
demais colaboradores acontece por meio de uma Oficina
de Sensibilização, denominada: “Como funciona o mundo
de um deficiente visual?”.
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Gestão Estratégica do Capital Humano
1 - Assegurar o alinhamento estratégico
Assegurar o perfeito alinhamento das ações de todos os indivíduos de uma organização com as suas estratégias
globais é fundamental para que a empresa alcance seus objetivos. Para tanto, as estratégias devem ser desdobradas
em objetivos que orientem o trabalho dos indivíduos e equipes em todos os níveis da organização. Objetivos bem
definidos, desafiadores - mas factíveis - delimitados no tempo e relevantes, provocam um movimento positivo em
direção ao alto desempenho. Importante ressaltar que é fundamental o acompanhamento constante do cumprimento
dos objetivos, com ações de correção de rota quando necessárias.
2 - Contratar com base em Competências e Valores
Processos de recrutamento e seleção com base em competências e valores possibilitam preencher os cargos com
candidatos que tenham melhor perfil para a posição, assegurando a assertividade nas contratações. O impacto
de um processo de contratação bem feito é sentido na redução do tempo de set-up dos novos colaboradores, na
retenção e na melhor adequação aos requisitos para progressão de carreira, com reflexos positivos nos resultados
do negócio. O perfeito alinhamento das competências aos requisitos do cargo garante a capacidade de realização,
enquanto o alinhamento de valores sustenta a permanência, carreira e geração de valor em longo prazo.
3 - Gerir efetivamente a Performance
Pesquisas nacionais e internacionais (*) constataram que as organizações de Alta Performance aplicam em seus
processos de gestão e avaliação de desempenho uma ou mais das seguintes 9 Melhores Práticas: 1) O Processo
de Avaliação de Performance inclui Planos de Desenvolvimento para o período de trabalho seguinte; 2) Os Líderes
recebem treinamento para a condução de uma entrevista de Avaliação de Performance; 3) Existem critérios definidos
para medir a qualidade do processo de Avaliação de Performance; 4) Há um processo para tratar as pessoas com
Performance Insatisfatória; 5) A avaliação inclui outras informações além do julgamento dos Líderes, tais como
evidências de Performance; 6) O processo de Avaliação de Performance é consistente em toda a Organização; 7)
Os Colaboradores recebem feedback de sua Performance mais do que uma vez por ano; 8) Feedback de 360° é
utilizado para apoiar o processo de Avaliação de Performance; 9) O processo de Avaliação de Performance inclui
revisão contínua de objetivos e feedback dos gestores.
4 - Desenvolver Competências permanentemente
As demandas de negócio mudam com alta velocidade, provocando alterações nos processos de trabalho, que,
por sua vez, exigem novas competências. Uma prática de avaliação constante das competências críticas para o
negócio, e sua identificação na estrutura organizacional, aponta os gaps de desenvolvimento, permitindo a promoção
de iniciativas para o seu desenvolvimento que vão além da capacitação: Envolvem ações que possibilitam o melhor
aproveitamento das aptidões de cada indivíduo, incluindo sua correta alocação e seu engajamento aos objetivos de
negócio. Uma boa prática para estímulo ao desenvolvimento é a realização constante de processos de avaliação
que incluam a geração de um Plano de Desenvolvimento Individual – PDI (Metas satisfatoriamente cumpridas podem
evidenciar o ganho de competências).
5 - Multiplicar as oportunidades de Aprendizado
As ações de aprendizagem não podem se limitar ao contexto formal (cursos presenciais, online e simulações). O
aprendizado efetivo ocorre nas oportunidades de aprendizado no dia-a-dia de trabalho. Estudos apresentados por
Marc Rosenberg no livro “Além do e-Learning” (**) apontam que apenas 20% do que aprendemos nas situações
formais é retido, e que os 80% restantes do que é necessário saber são obtidos durante o trabalho. Há um ganho na
aprendizagem quando se multiplicam as oportunidades de aprender durante as atividades de trabalho, utilizandose recursos baseados fortemente nos conceitos de Gestão do Conhecimento (repositórios acessíveis por meio
das ferramentas de busca, comunidades e redes, especialistas acessíveis por especialidades, etc.) e recursos de
suporte ao desempenho, action learning e iniciativas de coaching e mentoring.
6 - Assegurar a Progressão de Carreira e a Meritocracia
Oferecer oportunidades de progressão na Carreira, estabelecendo claramente os requisitos para tal, promove
o engajamento e a retenção dos talentos, resultando em maiores níveis de performance. É fundamental que os
movimentos organizacionais sejam realizados a partir das regras estabelecidas e de forma transparente, estimulando,
assim, o autodesenvolvimento dos colaboradores para alcançar os cargos almejados. A Remuneração Estratégica
desempenha um papel essencial neste processo, na medida em que valoriza comportamentos desejados e o alcance
26
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
dos resultados por meio de incentivos e pacotes diferenciados, gerando um ambiente suportado pela meritocracia.
7 - Aportar Conhecimento e Expertise externos quando necessário
A abrangência dos projetos de gestão de desempenho e desenvolvimento de talentos frequentemente ultrapassa a
capacidade de trabalho e o conhecimento instalado na empresa. Utilizar recursos externos, em apoio ao planejamento,
desenho e definição das iniciativas do projeto pode garantir o seu sucesso. Consultorias especializadas podem aportar o
conhecimento e a expertise necessários ao projeto, e também realizando diagnósticos que assegurem a assertividade das
ações planejadas e suportando as iniciativas de Gestão de Mudanças (identificação de impactos, comunicação, redução
de resistências, etc.). Adicionalmente, a organização pode lançar mão de apoio externo quando necessitar de conteúdos
específicos para o desenvolvimento de suas competências, por meio de instituições de ensino renomadas e escolas
especializadas, que trarão para a organização o conhecimento requerido e não disponível internamente.
8 - Utilizar Tecnologia com sabedoria
A tecnologia que suporta as iniciativas de gestão de desempenho e desenvolvimento de talentos é um ponto chave para
osucesso. A integração das informações e dos fluxos dos processos é hoje um dos maiores objetivos das organizações
que buscam a Alta Performance. O planejamento da infraestrutura tecnológica deve ser orientado pelos resultados de
negócios que se buscam obter, incluindo informações para a tomada de decisões estratégicas, informações administrativas
e operacionais. É essencial que se realize uma análise cuidadosa dos recursos já disponíveis e sua aderência ao modelo
que se espera atingir, para então definir os elementos adicionais que deverão ser adquiridos. Pensar no futuro, quando
se fala de tecnologia, é outro fator importante. As soluções escolhidas devem permitir a expansão do escopo e das
atividades, acompanhando o crescimento da organização e a ampliação de seus negócios.
Mais informações podem ser obtidas no e-Book “Prêmio Learning & Performance Brasil – Melhores Práticas na Prática” disponível na Biblioteca Learning & Performance Brasil.
(*)Solicite o caderno com os resultado das Pesquisas “Aplicação das Melhores Práticas de Gestão de Performance e Percepção sobre os Obstáculos ao Desempenho” disponível na Biblioteca Learning & Performance Brasil.
(**)Conheça a Biblioteca Learning & Performance Brasil.
Biblioteca Learning & Performance Brasil
http://goo.gl/gJ0Daa
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
27
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Análise de maturidade dos processos das organizações
participantes
Nesta edição do Prêmio, foi introduzida a análise de maturidade dos processos que suportam os projetos apresentados
pelas organizações participantes. Os processos analisados em cada projeto são definidos pelo foco no qual este
foi inscrito, que são quatro: Learning, Performance, Learning & Performance e Extended Corporate University
(Universidade Corporativa Ampliada - UCA).
Realizada com apoio consultivo da MicroPower, a análise tem por objetivo provocar uma autoavaliação e a reflexão dos
responsáveis pelas iniciativas nas organizações, considerando quatro dimensões:
• Estratégia e Planejamento – Busca identificar o grau de alinhamento das iniciativas com os objetivos de
negócios e a abrangência e conexão de seu planejamento, com a realidade atual e futura das organizações.
• Metodologia e Abrangência – Avalia a consistência da iniciativa e sua sustentabilidade, por meio do
entendimento do escopo e da forma de sua aplicação.
• Administração e Estrutura – Considera os recursos dedicados às iniciativas, visando o atendimento das
demandas atuais e as perspectivas futuras, incluindo a utilização de equipes e estrutura próprias e de terceiros.
• Tecnologia e integração – Aborda os recursos tecnológicos que sustentam as iniciativas e a integração entre as
informações geridas.
As organizações participantes fizeram a análise de maturidade dos processos relevantes ao projeto apresentado
para o Prêmio, envolvendo os subsistemas da gestão estratégica de pessoas, que são os componentes da UCA:
Recrutamento & Seleção, Gestão de Objetivos, Gestão de Performance, Competências, Aprendizado, Sucessão &
Carreira e Remuneração.
A escala de maturidade utilizada foi de 1 a 5, onde em cada quadro estão descritas características de cada dimensão.
Como exemplo, temos o quadro para avaliação do grau de maturidade do processo de Aprendizagem:
Com base nas tabelas, as organizações identificaram o grau atual de maturidade de seus processos e suas perspectivas
28
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
para curto/médio (1 a 2 anos) e longo (>2 a 5 anos) prazos, e descreveram os principais planos de ação para cada
uma das quatro dimensões.
O resultado geral das análises realizadas pelas organizações participantes está no gráfico a seguir:
O maior gap entre a situação atual e a desejada está ligado à administração e estrutura, seguido por tecnologia e
integração.
Os planos de ação relacionados à administração e estrutura são voltados à criação de uma estrutura dedicada, já
que as inciativas, especialmente as de aprendizado, nascem como um apêndice da área de gestão de pessoas ou
comercial (capacitação de vendas).
Com relação à tecnologia, as ações previstas pelas organizações participantes são, em sua maioria, voltadas à
integração de informações dos diversos subsistemas.
Na dimensão de Estratégia e Planejamento, a maior parte das ações descritas visa elevar a correlação entre
os negócios e os resultados, por meio da definição de indicadores e o estabelecimento de SLAs voltados ao
atendimento dos requisitos dos clientes dessas organizações, como por exemplo, a ampliação do nível de satisfação
dos clientes, por meio de capacitação da equipe de atendimento. Nesta dimensão, encontramos muitos planos
relacionados à identificação das competências críticas ao negócio e seu desdobramento pelos cargos/funções.
Em metodologia e abrangência, entre os planos de ação estabelecidos pelas organizações participantes,
encontramos o estabelecimento de uma cultura voltada para o alto desempenho e aprendizado, a integração de
informações para uma adequada gestão e tomada de decisões, e medidas para ampliação do escopo do projeto.
Conheça
os
detalhes
dos
projetos
participantes
desta
edição
do
Prêmio,
Prêmio Learning & Performance Brasil – Melhores Práticas na Prática – Volume 2.
no
e-book
http://goo.gl/lD2JUO
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
29
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Patronesse do Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013:
Luiza Helena Trajano
Luiza Helena Trajano e Wilson Ferreira Jr
Para prestar uma homenagem ao novo Patrono, Wilson
Ferreira Jr., e passar às suas mãos o troféu, foi convidada
ao palco a Presidente do Magazine Luiza e Patronesse
da edição 2012/2013 do Prêmio Learning & Performance
Brasil, Luiza Helena Trajano.
“No ano passado, eu tive a honra de receber das mãos do
Trabuco este prêmio, e hoje eu o passo a você, com muito
prazer”, iniciou Luiza.
Durante seu discurso de passagem de bastão, Luiza
salientou o propósito de vida do novo Patrono, bem como
sua missão não apenas na empresa que dirige, mas, de
certa maneira, no mundo. Por fim, citou que gostaria que
todos ali presentes saíssem do evento levando consigo
a importância de se ter mais compromisso e propósito –
diante das palavras de Wilson e do atual cenário vivido –,
em um momento em que a população sai às ruas exigindo
seus direitos e lutando por um País mais justo.
Luiza finalizou seu discurso parabenizando Wilson por ser
o novo Patrono do Prêmio Learning & Performance Brasil.
Na foto: Francisco Antonio Soeltl, Luiza Helena Trajano,
Wilson Ferreira Jr e Milka Musulin Soeltl.
30
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Patrono do Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014:
Wilson Ferreira Júnior
Presidente da Companhia Paulista de Força e Luz – CPFL, Presidente do Conselho Curador da
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ
Patrono do Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Luiza Helena Trajano, patronesse do Prêmio 2012/2013 e Wilson Ferreira Júnior, patrono do Prêmio 2013/2014.
Wilson Ferreira Jr. é Presidente da Companhia Paulista
de Força e Luz – CPFL, Presidente do Conselho Curador
da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – e, agora,
também Patrono do Prêmio
Learning
&
Performance
2013/2014. Seu discurso iniciouse com o agradecimento a
Francisco Soeltl e ao Conselho
de Notáveis, e saudou, por fim, os
demais participantes do evento.
com diversos líderes informais que cobram os governantes,
convocam a população e disseminam informações por meio
de redes sociais.
Wilson relaciona esse cenário com
a necessidade de adaptação das
empresas à nova realidade e ao novo
público, citando a equação “Inovação
+ Produtividade + Competitividade
= Alta Performance” e ressaltando
a necessidade de uma gestão
empresarial mais flexível: “(...) não se
atraem essas pessoas com ambientes
hierarquizados e com estruturas
inflexíveis”; “(...) a relação que se
desenvolve nas empresas, hoje, é de
colaboração, não de subordinação,
e as estruturas devem permitir esta
ação”.
Sua fala foi marcada por palavras
que reafirmavam a todo momento
uma posição condizente com
o atual cenário sociopolítico do
País: a transição. Wilson comentou
as recentes manifestações que
vêm acontecendo em diversas
Francisco Antonio Soeltl, Presidente da MicroPower, recepcionando
Wilson Ferreira Júnior, Patrono do Prêmio Learning & Performance Brasil
capitais do Brasil, apoiadas por
2013/2014
milhares de cidadãos, a maioria
jovem, sem, no entanto, uma liderança política, mas
Ainda segundo ele, essa nova geração de jovens que vem
32
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
penetrando o mercado de trabalho forma um conglomerado
de “organismos vivos” conectados. Um colabora com
o outro e, assim, aumentam a causa das empresas. Por
outro lado, enfatiza a responsabilidade das empresas, que
cada vez mais têm o papel de educadoras, por meio de
seu código de ética e conduta, e, também, a importância
de os empresários saberem atrair e desenvolver esses
profissionais.
Luiza Helena Trajano e Wilson Ferreira.
A CPFL, dirigida por Wilson, completou 100 anos de
existência em 2012, e ainda em suas palavras: “Um
estudo de Harvard diz que apenas 4% das grandes
empresas chegam aos 100 anos. Tenho certeza de que as
empresas que serão aqui agraciadas chegarão também
a esta marca”. (...) “e que seja acolhendo, contribuindo
Francisco Antonio Soeltl, Luiza Helena Trajano,
Wilson Ferreira Jr e Milka Musulin Soeltl.
e desenvolvendo o País que cada um de nós certamente
ama”.
Wilson Ferreira Jr e Miguel Ignatios.
O troféu foi entregue ao novo Patrono por Luiza Helena
Trajano, Presidente do Magazine Luiza e Patronesse do
Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013.
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
33
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
Cerimônia de Abertura
A Gestão de Performance é o que possibilita o Desempenho
das Pessoas e das Organizações, em relação aos
Objetivos estabelecidos para o período e as Competências
necessárias para tal. Portanto, pode-se dizer que a
prática da Alta Performance prepara as Organizações
para competirem com excelência nos mercados locais e
globais.
O Desenvolvimento de Talentos é essencial para a retenção
destes e para a promoção do Aprendizado contínuo, por
meio dos Planos de Sucessão & Carreira, que devem
apresentar perspectivas de desenvolvimento pessoal e
profissional.
A aplicação integrada desses subsistemas permite o
aperfeiçoamento da Gestão do Capital Humano e a
instrumentalização das lideranças e de seus liderados, na
contínua superação da Performance esperada e dos níveis
necessários para a sustentabilidade dos empreendimentos
em longo prazo.
Francisco Antonio Soeltl
Visando ao estímulo das Organizações na prática da
Alta Performance e tornando-as permanentemente
competitivas, a MicroPower, com o apoio do Sistema
Nacional ABRH, ABRH-SP, Fundação Nacional da
Qualidade, da ABES - Associação Brasileira das Empresas
de Software e da FENADVB - Federação das Associações
dos Dirigentes de Marketing e Vendas do Brasil, lançou em
2011 o Prêmio Learning & Performance Brasil.
Como já é tradição, a cerimônia foi conduzida por Francisco
Soeltl, Presidente e CEO da MicroPower e do Portal
Learning Brasil, que rendeu especial agradecimento aos
Patronos das edições anteriores, à Comissão Avaliadora,
bem como aos membros do Conselho de Notáveis. Em
seguida, Elcio Aníbal de Lucca, Presidente do Conselho de
Notáveis do Prêmio Learning & Performance Brasil 2011 a
2014, prestou homenagens a três integrantes da Comissão
Avaliadora, por sua contribuição ao desenvolvimento do
País, sendo eles: Claudio Minetto, Augusto Gaspar e Luiz
Augusto M. da Costa Leite.
Troféus do Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014
e Luiza Helena Trajano, pelo Magazine Luiza, última
Patronesse da edição de 2012 do Prêmio Learning &
Performance Brasil.
Ainda em seu discurso inicial, Francisco lembrou a causa
central do evento, que, em suas palavras, é: “Promover a
prática da alta performance no País, por meio de inovações
na gestão da performance e do desenvolvimento de
talentos”. Esta premissa foi reafirmada pelo lançamento da
terceira edição do e-book “Desenvolvimento Acelerado de
Talentos”, que, em 2013, apresenta vinte e um capítulos,
sendo doze atualizados e nove inéditos.
O Patrono deste ano, Wilson Ferreira Jr., Presidente da
Companhia Paulista de Força e Luz – CPFL –, foi convidado
ao palco por Elcio Aníbal de Lucca, Presidente do
Conselho de Notáveis do Prêmio Learning & Performance
Brasil. Wilson abriu seu discurso citando o atual contexto
político-social enfrentado pelo País, em que toda uma
população protesta por melhorias em diversos setores da
política. Relacionou o momento com o desafio de atrair e
reter talentos nas empresas, em razão da personalidade
do “novo jovem” na sociedade, muito diferente daquela do
jovem de outrora.
A cerimônia prosseguiu com mais homenagens realizadas
a três importantes empreendedores, que contribuem há
anos para o desenvolvimento do País: Amador Aguiar,
pelas Organizações Bradesco; Alair Martins, pela Martins;
Ao fim do discurso do novo Patrono, deu-se início à
premiação das empresas reconhecidas, de acordo
com três categorias distintas: “Iniciativas de Sucesso”;
“Referência Nacional” e “Vencedores (Benchmarking)”. Os
34
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
projetos premiados na categoria “Iniciativas de Sucesso”
foram: Ministério da Cultura (Programa de Capacitação
em Gestão de Equipamentos Públicos); Evesp (Projeto
Curso de Inglês Online); Serasa Experian (Projeto Escola
de Vendas); Goodyear (Projeto Academia Goodyear);
McLane (Projeto McUnivers); Toyota (Programa de
Treinamento New TSA21); Senar (Projeto EAD Senar).
Em seguida, foram premiados os projetos classificados
como “Referências Nacionais”: AGCO (Projeto AGCO
Academy na Trilha do Conhecimento); Claro TV (Projeto Do
Tradicional ao Informal – Os Desafios para a Capacitação
da Rede Terceirizada); Nadir (Projeto Educa Nadir); Sebrae
(Projeto EAD Sebrae – Cursos pela Internet).
Por fim, os sete projetos premiados como “Vencedores
(Benchmarking)” foram: Sabesp (Projeto Universidade
Empresarial Sabesp – Desenvolvendo Competências e
Gerenciando a Performance para o Negócio); Martins
(Projeto Formar – Desenvolvendo Pessoas a Distância);
Syngenta (Projeto Academia Syngenta); SKY (Projeto
Integração Online de Novos Funcionários); CIEE (Projeto
A Aprendizagem como Meio de Formação e Qualificação
de Mão de Obra Sustentável - De Concorrente a Provedor
– Cluster Empresarial); Colégio Militar de Manaus (Projeto
Curso Regular de Educação a Distância do Colégio Militar
de Manaus Amazônia e Exterior); Seduc (Projeto Centro de
Mídias de Educação do Amazonas).
O encerramento da cerimônia foi abrilhantado pela
Denis Costa, Odecio Gregio e
Daniel Musulin Soeltl
comemoração aos 15 anos
do Virtual Vision, software
desenvolvido
para
a
inclusão digital de pessoas
com deficiência visual, que
já proporcionou mais de
18 mil atendimentos e a
inserção de mais de 1.800
pessoas no mercado de
trabalho. O momento foi de
agradecimentos, feitos
por Daniel Musulin Soeltl,
aos principais parceiros
do Virtual Vision ao
longo desses anos: o
Banco Bradesco e a
Fundação Bradesco, e,
ainda, ao novo parceiro,
o Governo do Estado
Milka Musulin Soeltl e Guilherme Cavalieri,
representando João Ribas.
de Goiás, por meio do
Programa
Cidadania
Digital Já, que tem como objetivo a inclusão sociodigital
de pessoas com deficiência visual. Os troféus foram
entregues aos homenageados, por Daniel Soeltl, Milka
Musulin Soeltl e Denis Costa.
A solenidade foi encerrada por Francisco Soeltl, com o
agradecimento à presença e à parceria dos convidados, e
em seguida foi servido o tradicional jantar.
Discurso do Patrono Wilson Ferreira Júnior
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
35
VENCEDORES
1 Sabesp
51
19 PUC Rio CCEAD
14
37
Treina e-Learning
7
2 Martins
42
20 Bradesco
12
38
Universidade Presbiteriana Mackenzie
7
3 Oi RH (Brasil Telecom)
36
21 Renault
12
39
ACS - Algar Call Center Service
6
4 CIEE
31
22 Secretaria Educação ESP
12
40
CI
6
5 Colégio Militar Manaus 7
27
23 UniAlgar
12
41
Colégio Presbiteriano Mackenzie
6
6 Fundação Bradesco
24
31 Sky
12
42
Escola Nacional Saúde Pública
6
7 FGV Online T&D
23
24 Claro
11
43
Fundação Bradesco Relev Cont Social
6
8 Schincariol
22
25 Caixa Econômica Federal
10
44
Mapfre Seguros
6
9 Telemig Celular Amazônia Celular
21
26 Fundação Roberto Marinho
10
45
Petrobrás
6
10 FGV EAESP
19
27 Senac RJ
10
46
Sadia
6
11 Portal Educação
19
28 AGCO
9
47
Senior Sistemas
6
12 SEDUC-AM 19
19
29 LACASEMIN / PECE – EPUSP
9
48
Votorantim Cimentos
6
13 Senai Departamento Nacional
16
30 Sebrae Nacional
9
49
Syngenta
6
14 Datasul
15
32 Unibanco
9
15
15
33 GMB
7
16 Grupo Ibmec SP
15
34 Novartis
7
17 PUC SP
15
35 Oi Capacitação de Canais
7
18 Vivo
15
36 Santander
7
50 HSBC
9
68 Brasil Telecom Call Center
3
86
REDE ELETROSOM LTDA
3
51 Orbitall
7
69 Caterpillar
3
87
Robert Bosch Limitada
3
52 Sebrae SC
7
70 Citibank
3
88
Senai SC
3
53 Banco do Brasil
6
71 CVRD
3
89
SKY - Treinamento Técnico
3
54 Fundação Vanzolini
6
72 DEC - Datasul
3
90
Souza Cruz
3
55 SAP
6
73 DirecTV
3
91
TAM
3
56 Grupo iPED
5
74 Disciplina de Telemedicina USP
3
92
Telefonica
3
57 Senac Rio Acadêmico
5
75 Energisa S.A.
3
93
Tribunal Superior Eleitoral
3
58 Apsen Farmacêutica S/A
4
76 Escola Politécnica da USP
3
94
Unit - Universidade Tiradentes
3
59 Bayer CropScience
4
77 Fundação Dom Cabral
3
95
Zargon
3
60 Câmara dos Deputados
4
78 Grupo Executivo Delegacia Legal
3
61 CVC
4
79 Instituto Brasileiro de Administração - IBA
3
62 Pirelli Pneus
4
80 International Paper do Brasil
3
63 Senai RJ
4
81 Merck
3
64 Via Embratel (Claro TV)
4
82 Nadir
3
65 Banco Mercantil do Brasil
3
83 Oi Futuro
3
66 Bayer Schering Pharma
3
84 POLI USP PECE
3
67 Boehringer Ingelheim
3
85 Portal Educacional Positivo
3
96 Senar
3
114 IAG Puc Rio
1
132 Sec Estado Educação AL
1
97 iUVB-Anhembi Morumbi
2
115 IESB
1
133 Senai CE
1
98 Atlantica Hotels
1
116 Imprensa Oficial ESP
1
134 Senai SP
1
99 Autotrac
1
117 INSS
1
135 Serasa Experian
1
100 BCP
1
118 Instituto Razão Social
1
136 Tec Train
1
101 Brasscom
1
119 IOB
1
137 Tigre
1
102 Bureau Veritas
1
120 Janssen-Cilag
1
138 TIM
1
103 Caixa Seguros
1
121 KPMG
1
139 Toyota
1
104 ENAP
1
122 Lojas Colombo
1
140 TTS Tecnologia
1
105 EVESP
1
123 McLane
1
141 UniDF
1
106 FAAP
1
124 MG Master
1
142 Unilever
1
107 Fanese
1
125 Microsiga
1
143 Unisys
1
108 Galderma
1
126 Ministério da Cultura
1
144 USCS
1
109 Goodyear
1
127 Mmartan
1
110 Grupo Orsa
1
128 Nortel Networks
1
111 Grupo SBF
1
129 PUC MG
1
112 Hospital Albert Einstein
1
130 Rhodia Poliamidas
1
113 HP
1
131 Roche
1
REFERÊNCIAS NACIONAIS
INICIATIVAS DE SUCESSO
36
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
37
Vencedor
Projeto: Universidade Empresarial Sabesp – Desenvolvendo
Competências e Gerenciando a Performance para o Negócio
Foco: Extended Corporate University; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
Descrição do Projeto
O projeto da Sabesp demonstra como a empresa viabiliza
a performance organizacional por meio da potencialização
da performance humana, ao adotar o modelo de Gestão
de Pessoas por Competências, alinhado à missão, visão,
diretrizes e objetivos estratégicos. O modelo apoia a Gestão de Pessoas pelas Lideranças, ao dispor de práticas
de Avaliação de Competências e Desempenho; Educação Corporativa e Gestão do Aprendizado; Sucessão
e Carreira; Remuneração Estratégica; Gestão do Clima Organizacional; Responsabilidade Social.
Sumário Executivo do Projeto
Alinhamento Estratégico (Gestão de Objetivos e Metas)
A Sabesp incorpora valores, compromissos e práticas à
sua cultura organizacional e às estratégias de seu negócio, a fim de conduzir suas operações de maneira ética.
Esses compromissos são orientados pelo Código de Ética
e Conduta. Reflexo desse comprometimento é a inserção
da Sabesp na carteira do Índice de Sustentabilidade Empresarial da BOVESPA – ISE, desde 2007, nela mantendose por 6 anos consecutivos.
O planejamento estratégico da Sabesp é explicitado por
meio do Mapa Estratégico, desenhado com base no instrumento Balanced Scorecard. No Mapa Estratégico, estão
definidas a missão, visão, diretrizes estratégicas e os principais objetivos e metas organizacionais.
O alinhamento do modelo de Gestão de Pessoas é identificado pela Diretriz Estratégica “Capital Humano como
Força Competitiva”, que estabelece à Sabesp “ser referência em gestão de pessoas, viabilizando o crescimento
profissional por meio de oportunidades e reconhecimento,
elevando a satisfação e o bem estar no ambiente de trabalho, tornando-as forças competitivas da Sabesp”.
Na perspectiva Aprendizado e Crescimento, há o objetivo
estratégico “AC 11 – Desenvolver e implantar política de
RH”, para a qual foram definidas as seguintes prioridades:
estabelecer autonomia, agilidade e flexibilidade na gestão
de pessoas; desenvolver líderes empreendedores e seus
sucessores; valorizar, desenvolver e reter as pessoas; valorizar a cultura de reconhecimento do desempenho; fortalecer a integração, a colaboração e a criatividade para
um ambiente interno favorável; desenvolver a cultura da
Gestão do Conhecimento; instituir e manter um plano desafiador e motivador para cargos e salários; desafiador e
motivador; manter o comprometimento gerencial na
prevenção de saúde e segurança do trabalho; direcionar práticas de cidadania que promovam o relaciona-
40
“Maximizar a performance organizacional por intermédio
da performance humana é fundamental para os líderes
do negócio. Ao estabelecer a diretriz estratégica ‘Capital
Humano como força competitiva’, a direção da empresa
declara essa importância em seu planejamento e atribui
a Recursos Humanos a responsabilidade estratégica de
desenvolver meios para que as lideranças conquistem
resultados satisfatórios na Gestão de Pessoas.”
Walter Sigollo – Superintendente de Recursos Humanos
mento entre a Sabesp, voluntários e a comunidade.
O acompanhamento das metas e objetivos estratégicos do Balanced Scorecard proporciona a identificação da Performance
Organizacional, e os resultados obtidos são compartilhados
com os empregados por meio do Programa de Participação
nos Resultados, o qual será mais abordado no item referente à
“Remuneração Estratégica”.
Gestão de Pessoas por Competências
O modelo de Gestão de Pessoas, alinhadas à missão, visão,
valores e objetivos do negócio, às estratégias do Capital Humano.
O ponto central das estratégias do capital humano está no investimento em seus empregados para que exerçam com com
competência seus papéis, na prestação de serviços à sociedade. As competências da Sabesp são classificadas em:
Competências de Liderança: Gestão de Negócios; Gestão de
Pessoas; Gestão da Sustentabilidade; Governança Corporativa; Negociação / Comunicação; Gestão da Inovação.
Competências Institucionais (para demais empregados): Visão de Negócios; Visão da Sustentabilidade; Cultura da Segurança e da Qualidade; Conhecimento Técnico; e duas competências de livre escolha pelo gerente.
A base desta estratégia é a Avaliação de Competências e Desempenho, que consiste em um instrumento gerencial para
identificar o grau de conhecimento, desempenho e desenvol-
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Vencedor
vimento das competências necessárias às estratégias e
resultados empresariais. Desta forma, possibilita a gestão
da Performance Humana. A Avaliação é aplicada em ciclos anuais, por meio de sistema informatizado desenvolvido internamente pela Sabesp. O processo envolve as
seguintes etapas:
detalhado mais adiante. Este plano pode ter ênfase nas
lacunas de competências ou de desempenho identificadas na avaliação, assim como nas potencialidades do empregado.
a. Avaliação de Competências: são avaliadas seis
competências de liderança para os gerentes e seis
institucionais para os demais empregados. É realizada
pelo próprio empregado (autoavaliação) e pelo gerente imediato do avaliado (avaliação pelo gerente)
Formais: são estruturadas em conteúdos programáticos específicos envolvendo metodologias didáticas,
instrutores ou orientadores, material bibliográfico.
b. Avaliação de Desempenho: são avaliados
quatro quesitos de desempenho para todos os
empregados, indistintamente. É realizada pelo próprio
empregado (autoavaliação)
e pelo gerente imediato do
avaliado (avaliação pelo
gerente).
c. Percepção do Clima:
são avaliados por todos
os empregados 6 quesitos
relacionados ao clima organizacional.
É possível indicar ações:
Ex.: Cursos presenciais; educação a distância; eventos externos (congressos e similares); pós-graduação/
MBA; técnico-profissionalizante; idiomas; capacitação
internacional; desenvolvimento de lideranças (futuras e
atuais); ou
Informais: são estruturadas em
atuações no próprio trabalho,
ou em situações ligadas à vida
pessoal e profissional.
Ex.: autodesenvolvimento (leitura; vídeos; outros); visita técnica
/benchmarking; projetos especiais;
projetos sociais; tutoria/coaching; job rotation; compartilhamento de conhecimentos.
d. Avaliação do Gerente:
cada empregado avalia
Wilson Ferreira Júnior, Walter Sigollo e Elizabeth Ayres Gdikian
seus gerentes imediatos
Além de ações para aquisição
em relação à sua percepção, pela aplicação das comde conhecimento, no PID o gerente também pode indicar
petências de liderança.
o profissional para o Programa Institucional de Gestão do
Conhecimento, a fim de que seu conhecimento seja captae. Feedback: a avaliação do empregado é concluída e
do e disseminado para a organização.
formalizada após um processo de feedback estruturado, a partir do qual são alinhados objetivos e estabeSucessão e Carreira: o empregado cuja avaliação apontar
lecido um planejamento para o próximo período.
alta competência e alto desempenho, pode ser identificado pelo gerente como “potencial de liderança”. E, a partir
f. Interpretação dos Resultados: por intermédio da
daí, ser indicado para o programa formal de sucessão e
Matriz Nine Box, o sistema possibilita aos gerencarreira.
tes o cruzamento da avaliação de competências com
Remuneração Estratégica (Promoções e Reconhecia avaliação de desempenho, para visualizar o posimento por Mérito): numa escala de 1 a 5, o profiscionamento de sua equipe e de cada empregado em
sional que obtiver a média da avaliação de competências
termos de performance.
igual ou superior a 3, assim como a média da avaliação de
O processo de avaliação fornece subsídios para a Gestão desempenho igual ou superior a 3, é considerado “elegíde Pessoas e tomada de decisões pelos líderes, em ações vel”. Esse profissional é passível de receber promoção ou
reconhecimento por mérito. As promoções respeitam os
relativas a:
critérios do Plano de Cargos e Salários vigente e a dispo- Capacitação e Desenvolvimento: para cada empre- nibilidade orçamentária para o período.
gado avaliado é elaborado um Plano Individual de
Desenvolvimento – PID, que é orientado e viabilizado pela
Universidade Empresarial Sabesp, que vale-se do mode- - Alocação de Pessoas: Transferências; Seleções Internas
lo de Arquitetura de Aprendizado e Desempenho, a ser e Externas: a análise dos resultados na Matriz Nine Box
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41
Vencedor
também pode apontar informações para a alocação de
pessoas, em relação a:
Transferências: empregados com baixo desempenho por não estarem alocados em áreas ou atividades compatíveis com suas competências e especialidades;
Seleções Internas: empregados com potencial de
competências e desempenho para ocupar posições
de liderança na organização podem participar de
processos de assessment para funções gerenciais;
Seleções Externas: equipes com carência de profissionais com competência e especialidade para as
atribuições da área, como possibilidade de suprimento por seleção externa.
- Gestão do Clima Organizacional: identificação dos resultados da avaliação de Percepção do Clima, para subsidiar
ações relativas ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional. A avaliação de Percepção do Clima é intercalada
com a Pesquisa de Clima Organizacional Censitária a cada
6 meses.
Para apoiar a aplicação eficaz do processo de avaliação, há um programa a distância de capacitação e
desenvolvimento, disponibilizado a todos os empregados
pela Universidade Empresarial Sabesp, que contempla:
uma arquitetura de aprendizado que mescla métodos presenciais com autodesenvolvimento, práticas de compartilhamento do conhecimento e educação a distância. Por
meio das diferentes metodologias de ensino são promovidos o aprendizado formal e o aprendizado informal, este
último contribuindo com a retenção e o compartilhamento do
conhecimento relevante para a Sabesp.
Em busca de uma cultura de Alta Performance, a Sabesp
adota práticas estratégicas de Gestão da Performance, considerando:
- Definição clara de objetivos, a partir do alinhamento
das demandas de desenvolvimento profissional ao planejamento estratégico, missão, visão, valores e diretrizes
organizacionais;
- Adoção do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências;
- Avaliação de competências e desempenho para identificação das lacunas de desenvolvimento;
- Preparação de futuros líderes pelo Programa de Sucessão e Carreira;
- Promoção do aprendizado com a aplicação estratégica
da Arquitetura do Aprendizado e Desempenho.
- Capacitação Comportamental: aspectos relacionados
ao desempenho da liderança; carreira; desenvolvimento e Gestão de Pessoas.
- Capacitação Técnica: funcionalidades do sistema de
avaliação em objetos de aprendiizagem, para facilitar
sua operação.
Universidade Empresarial Sabesp
A Universidade Empresarial Sabesp - UES, inaugurada em
novembro de 2001, é responsável pelo desenvolvimento
das pessoas e de suas competências, das lideranças e da
cultura organizacional, e tem preparado continuamente a
organização para os desafios do negócio. Tem se mostrado o veículo ideal para a Sabesp dar conta do desafio de
adaptar-se ao cenário complexo e de inúmeras transformações do setor de saneamento e da economia brasileira. A
UES atingiu um alto estágio de maturidade e engajamento,
e hoje se encontra sedimentada, disseminada e inserida na
cultura organizacional da empresa.
Os programas desenvolvidos pela UES são estabelecidos
em conformidade com as diretrizes e demandas sinalizadas pelo planejamento estratégico organizacional em três
vertentes: competências essenciais ao negócio, capacitação técnica, e cultura e estratégia organizacional. Tem
como pilares as premissas de educação corporativa; gestão do conhecimento e responsabilidade socioambiental.
Para viabilização dos seus programas, a UES vale-se de
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Vencedor
Projeto: Centro de Mídias de Educação do Amazonas - SEDUC-AM
Foco: Learning; Modalidade: Governamental;
Categoria: Diamond.
A Secretaria de Estado de Educação e Qualidade do Ensino – SEDUC-AM, foi criada em 1946, sendo um órgão
integrante da Administração Direta do Poder Executivo do
Estado do Amazonas. É responsável pela gestão da Educação Básica no Estado.
Embora a SEDUC-AM já tivesse na sua estrutura organizacional uma Gerência de Educação a Distância, responsável pela implementação de importantes programas
federais, como o PROINFO, GESAC e TV Escola, houve a
necessidade da criação do Centro de Mídias de Educação do Amazonas, para implementar projetos próprios e
de acordo com a demanda regional.
O primeiro projeto do Centro de Mídias foi viabilizar, de
forma ousada, o atendimento das comunidades rurais do
Interior do Amazonas com a tecnologia IP Multimídia, para
oferecer Ensino Médio via satélite.
A missão do Centro de Mídias, portanto, foi definida para
ampliar e diversificar o atendimento aos alunos da rede
pública de ensino do Estado do Amazonas, oferecendo
uma educação inovadora e de qualidade, por meio das
tecnologias da informação e comunicação, com ênfase na
interatividade.
“Com o Centro de Mídias, utilizamos recursos tecnológicos
para minimizar as distâncias geográficas e levar
o desenvolvimento para comunidades rurais antes
desassistidas. É um projeto inovador e de grande impacto
social, com qualidade reconhecida por instituições
internacionais e que hoje, estando em franca expansão,
beneficia 38 mil estudantes no Amazonas, com aulas
ministradas por especialistas, transmitidas por sistema
via satélite e oferecendo acompanhamento presencial
personalizado.”
Rossieli Soares da Silva - Secretário de Estado de Educação do Amazonas
Assim, a visão do projeto foi – desde sua concepção - tornar-se referência mundial no atendimento da Educação
Básica com a mediação tecnológica, via satélite, integrada
aos ambientes virtuais de aprendizagem.
O Centro de Mídias da SEDUC-AM é o projeto inscrito no
Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014, na modalidade educacional.
Sumário Executivo do Projeto
Realizar projetos educacionais no estado do Amazonas
tem como desafio inicial sua imensa malha hidrográfica
natural, considerada a maior do mundo. De acordo com o
IBGE, são mais de 1.000 rios, limitando o acesso rodoviário no estado. São apenas 62 municípios em 1,6 milhão de
km², o que equivale a 1/5 do território nacional, com baixa
densidade demográfica. O desafio logístico esbarra, ainda, no fornecimento precário de energia elétrica na Região
Amazônica, principalmente nas comunidades rurais, e na
carência de infraestrutura de telecomunicações.
“É necessário destacar: quem desenhou, aprovou e
implementou a metodologia e a tecnologia escolhidas
foram pessoas. Uma proposta e um meio tecnológico em si
não teriam o resultado sócioeducacional expressivo sem a
decisão política, a gestão e o comprometimento coletivo.”
Prof. José Augusto de Melo Neto - Diretor do Centro de Mídias de Educação do Amazonas - SEDUC
Neste cenário, a Secretaria de Educação do Amazonas
iniciou, em 2004, um levantamento sobre a demanda escolar nos municípios amazonenses e constatou que muitos
alunos, residentes nas comunidades rurais, concluíam a
segunda etapa do Ensino Fundamental e não davam se-
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Vencedor
quência aos seus estudos. Isso acontecia porque o modelo da educação tradicional não conseguia atender a
demanda desses alunos, pois as escolas que ofereciam o
Ensino Médio estavam, na sua maioria, localizadas nas sedes municipais, em razão da concentração demográfica.
As comunidades, em geral dispersas, estavam excluídas
de vários serviços públicos, pela dificuldade de acesso às
zonas urbanas.
As características geográficas, a topografia peculiar das
diferentes localidades, os meios de transporte disponíveis
aos moradores das comunidades com população rarefeita, o fornecimento irregular da energia elétrica, além da sazonalidade da região com extremos opostos entre vazante
e enchente, elevaram os obstáculos da implementação
para outro nível. Além disso, havia o caso da falta de profissionais habilitados em quantidade
suficiente para atender o crescimento da oferta educacional no
interior do Estado. Isso ainda é
uma realidade global, segundo
a UNESCO, mas que se agrava
nas regiões de difícil acesso do
Brasil, como o caso amazonense, que possui uma necessidade de logística diferenciada.
Amplitude
Dessa maneira, inicialmente dez mil alunos de 334 comunidades rurais, em 42 municípios, puderam continuar seus
estudos e cursar o 1º ano do Ensino Médio em 2007. Após
cinco anos, em 2013, esses números de atendimento chegaram a cerca de 38 mil alunos de 2.400 comunidades, em
todos os 62 municípios do Amazonas. Além disso, entre
2009, 2011 e 2012, 25 mil alunos se formaram no Ensino
Médio presencial com mediação tecnológica.
No entanto, a oferta foi progressiva; iniciou apenas com
o 1º ano do Ensino Médio, em 2007 e em 2009, chegou a
todas as séries. Nesse mesmo ano, foi também oferecido
o 6º ano do Ensino Fundamental, como complemento de
demanda. Em 2013, foram disponibilizados nove canais IP.TV na
rede pública educacional de ensino no Amazonas: 6º, 7º, 8º e 9º
anos do Ensino Fundamental, no
turno vespertino; 1º, 2º e 3º ano
do Ensino Médio, 2º e 3º etapa do
EJA no turno noturno.
Os cursos foram planejados para
oferecer a mesma proposta curricular e carga horária do ensino
convencional, com 200 dias de
aula por ano. A diferença conA solução encontrada para
siste na mediação tecnológica
atender a essa demanda foi unir
José Augusto Minarelli e Profº Haroldo de Oliveira Maia
via satélite e na preparação das
a tecnologia de transmissão via
aulas, roteirizadas com produção
satélite, a videoconferência multiponto como ferramenta
profissional de TV, para enriquecer as possibilidades de
pedagógica e metodologia presencial com mediação tecaprendizagem. O professor ministrante é o autor intelectual
nológica.
das aulas e conta com assessoria pedagógica e tecnológica personalizada, para atender à metodologia proposta.
Para realizar o atendimento a distância, uma Central de
Produção Educativa passou a transmitir diariamente aulas em tempo real, por meio de uma TV interativa por IP,
conectada a uma rede de telecomunicação, inicialmente
com 203 antenas VSATs bidirecionais, o que permitiu mais
interatividade entre as salas de aula. A solução de videoconferência escolhida foi o software IP.TV.
Este ambiente operacional é uma plataforma multisserviços sobre IP, podendo, além da realização de TV executiva
e videoconferência para a transmissão das aulas, utilizar
recursos integrados de quadro interativo digital, chat, enquetes, transferência de arquivos eletrônicos, entre outros.
A criação de canais exclusivos de vídeo IP possibilitou
uma maneira diversificada de atendimento, com os serviços de telecomunicações via satélite, sendo expandidos
para 540 escolas nos primeiros quatro anos do projeto.
Para viabilizar o projeto, diariamente, cerca de 2.400 profissionais em três Estados (AM, SP e RJ) trabalham de for-
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45
Vencedor
ma colaborativa em uma rede de comunicação, em 800
escolas e 1.800 salas de aula.
Lições Aprendidas e Melhores Práticas
No Termo de Abertura do projeto, foram previstas as seguintes restrições e riscos:
É importante destacar que há cerca de 4.000 escolas nas
zonas rurais no Amazonas e aproximadamente 2.500 delas não têm energia elétrica, o que implica em grupos geradores e combustíveis para realizar o atendimento. Essa
média de 60% de escolas sem energia regular também se
refletiu no projeto.
Transporte Fluvial e Energia Elétrica são, portanto, nossas maiores dificuldades e se refletiram na taxa inicial de
abandono do curso. Embora seja uma média melhor que a
estadual, a regional e a nacional, continuamos reforçando
nossas parcerias com as prefeituras, secretarias municipais de educação e lideranças comunitárias, para garantir
o acesso e a permanência dos alunos.
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Vencedor
Projeto: A Aprendizagem como meio de Formação e Qualificação de mão de
obra sustentável - De Concorrente a Provedor - Cluster Empresarial
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Diamond.
Associação civil, filantrópica e de assistência social, sem
finalidades lucrativas.
O CIEE é reconhecido como entidade de assistência social, registrado no Conselho Nacional de Serviço Social
(CNSS), desde 29 de setembro de 1969.
Fundação: 1964 – há 49 anos.
Finalidade: Promover a inclusão social da juventude no
mercado de trabalho e sua capacitação profissional.
O CIEE mantém sua estrutura visando levar a oportunidade
até o usuário, identificando e criando condições de encaminhamento prioritário, considerando: regiões de maior
vulnerabilidade; estudantes de escolas públicas; menor
deslocamento; estudantes nunca contratados; renda familiar; e jovens oriundos de programas sociais, como o
PROUNI.
Nossa organização vai até o beneficiário oferecer a oportunidade, e tal ação é de extrema relevância, em razão dos
problemas de custo e tempo para o deslocamento.
“Ficamos muito satisfeitos com a indicação do nosso
projeto neste prêmio. O CIEE se orgulha muito deste
projeto que consideramos de muita relevância social, pois
qualifica a mão de obra além de propiciar o 1º emprego
de muitos jovens. O programa cresce exponencialmente
ano a ano e este reconhecimento é mais um incentivo
para nós. Vemos este prêmio também como uma excelente
oportunidade de conhecermos outros cases de sucesso e
trocarmos experiências com outras empresas.”
Mauricio Andreatta, Gerente de Sistemas
Sumário Executivo do Projeto
Em dezembro de 2000, o então presidente, Fernando
Henrique Cardoso, amplia a Lei da Aprendizagem,
incluindo outros segmentos de mercado e permitindo que
outras entidades, além do sistema S, pudessem operar
os programas de aprendizagem. Em setembro de 2005,
o presidente Lula define as atribuições e estabelece o
programa como uma de suas metas de governo.
O CIEE, como uma instituição civil, filantrópica e de
assistência social, sem finalidade lucrativa, adere ao
programa por considerá-lo fundamental para completar
nossa missão de integração dos jovens ao mercado de
trabalho.
Até então, o CIEE tinha como produto principal a
administração dos programas de estágio e a capacitação
de jovens, por meio de seus programas de desenvolvimento
estudantil, como transversais às nossas atividades.
A partir desse marco, iniciamos nosso programa de
aprendizagem, timidamente nos primeiros dois anos e, mais
fortemente, com a entrada do nosso parceiro educacional,
a Fundação Roberto Marinho, que desenvolveu os
conteúdos educacionais do nosso programa.
Entendemos que os programas de aprendizagem
completam os programas de estágio, à medida que os
públicos são distintos, sendo o estágio mais voltado para
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Miguel Ignatios e Maurício Andreatta
Vencedor
os cursos técnicos e superiores, e a aprendizagem, desde
o Ensino Fundamental até o Ensino Médio.
Da mesma forma, as exigências educacionais são
diferentes. Um atua na mão de obra mais prática e o outro,
nos conceitos de formação básica, mais acadêmica.
utilizar a plataforma desenvolvida como sustentação aos
seus programas.
O objetivo dessa nova visão do CIEE, “de concorrente a
provedor”, visa dar sustentação para o desenvolvimento/
crescimento mais agressivo do programa, em todo o
segmento. Oferecer esse serviço para outras empresas
cria o chamado “Cluster Empresarial”, reunindo empresas
que concorrem pelo mercado, mas que podem atuar de
maneira cooperativa, visando alinhar estratégias que
diminuam as turbulências do mercado e que conjuguem
vantagens, numa perspectiva em que o benefício global é
superior ao da ação individual.
Esse serviço provido pelo CIEE permitirá que pequenas
e médias empresas que concorrem com o CIEE tenham o
processo de aprendizado, tanto de metodologias quanto
de tecnologias, acelerado.
Visando a melhorias que beneficiem a todos, sejam os
jovens, as empresas que contratam, ou os integradores,
a tendência é de que o Programa de Aprendiz cresça
cada vez mais no País e que, por consequência, o CIEE
e as demais empresas que atuam no segmento tenham
melhores condições para discutir leis, melhorias e outras
ações que visem o sucesso do programa.
Amplitude
Hoje, o Programa Aprendiz Legal está consolidado em
todas as nossas unidades no País e constitui um programa
de relevância semelhante ao estágio de estudantes.
De Concorrente a Provedor - Cluster Empresarial
Neste ano, o CIEE fez um acordo com a Fundação
Roberto Marinho para prover a infraestrutura de controle
do Programa Aprendiz para outras empresas, também
parceiras da Fundação. Essas empresas, que poderiam
ser vistas como “concorrentes” no segmento, passam a
O Projeto Aprendiz é regido por legislação própria.
Voltado aos estudantes de baixa renda, o programa visa
a capacitação profissional de jovens entre 14 e 24 anos,
contratados em regime CLT pelo período de 24 meses.
O trabalho é desenvolvido com um turno de quatro dias na
empresa e um na empresa capacitadora. A carga horária,
dependendo do programa, ultrapassa as 240 horas de
capacitação profissional.
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Vencedor
Hoje, administramos mais de 50 mil Programas de
Aprendizes e pretendemos ultrapassar a marca de 55 mil,
ainda neste ano.
As previsões governamentais apontam 1 milhão de vagas
em todo o País.
Em recente pesquisa feita pelo CIEE, com os aprendizes, a
pedido do Ministério do Trabalho e Emprego, comprovamos
a relevância social do programa.
Veja alguns dos indicadores abaixo:
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RINO COM
Formar o jovem é transformar a sua família.
A bolsa-auxílio concedida a milhares de aprendizes e estagiários ajuda a
complementar a renda de suas famílias. Além de inserir os jovens no mercado
de trabalho, o CIEE presta assistência às famílias e colabora com importantes
ações sociais do Governo.
Sede do CIEE: Rua Tabapuã, 540 • Itaim Bibi • São Paulo/SP • CEP 04533-001 • (11) 3046-8211
www.ciee.org.br
Vencedor
Projeto: Curso Regular de Educação a Distância do Colégio Militar de
Manaus Amazônia e Exterior
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Diamond.
O Colégio Militar de Manaus (CMM) é um dos doze Colégios Militares que compõem o Sistema Colégio Militar do
Brasil (SCMB), cujo objetivo é oferecer Educação Básica
(segundo segmento do Ensino Fundamental e Ensino Médio) de qualidade aos filhos e dependentes de militares,
que sofrem as consequências educacionais advindas de
frequentes movimentações em todo o território nacional.
As práticas didático-pedagógicas nos Colégios Militares
subordinam-se às normas e prescrições do Sistema de Ensino do Exército e, ao mesmo tempo, obedecem à Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN), principal referência que estabelece os princípios e as finalidades da educação no País.
Criado no governo do Presidente Emílio Garrastazu Médici, pelo decreto-lei no 68.996, de 2 de agosto de 1971,
o Colégio Militar de Manaus (CMM) inaugurou suas atividades em 7 de abril de 1972, tendo como idealizador e
primeiro comandante o Coronel Jorge Teixeira de Oliveira,
sendo o oitavo Colégio Militar fundado no Brasil.
‘’O projeto atende a família militar, permitindo que os
militares possam cumprir sua missão nas fronteiras da
Amazônia, tendo a certeza de que seus filhos têm ensino de
qualidade.’’
Coronel Marcos Antônio Malízia de Lamare - Comandante e Diretor de Ensino do Colégio Militar
As instalações ocupadas desde sua criação, cuja
construção data de 1863, já foi sede das seguintes
Organizações Militares: 1º Grupo de Artilharia de Posição
(1863 até 1915); 45º Batalhão de Caçadores (1915 até
1919); 27º Batalhão de Caçadores (1919 até 1961); QuartelGeneral do Grupamento de Elementos de Fronteira (1961
até 1969); e o Comando Militar da Amazônia (1969 até
1971).
Em 2001, o CMM recebeu do Comando do Exército a missão de implantar o projeto denominado Curso Regular de
Educação a Distância (CREAD) com o objetivo de atender
aos filhos e dependentes de militares que estivessem servindo em áreas de fronteira e de difícil acesso da Amazônia e do exterior, com os mesmos cursos, em nível fundamental e médio, oferecidos em Manaus.
‘’O projeto está em seu 12º ano de existência. É gratificante
observar a constância da melhoria dos processos
administrativos e pedagógicos.’’
Tenente Coronel Robson Santos da Silva - Chefe da Seção de Ensino a Distância/Gestor do Projeto
Descrição do Projeto
O projeto apresenta as condições de funcionamento e
gestão de processos relacionados ao Curso Regular de
Educação a Distância do Colégio Militar de Manaus, cujo
objetivo é permitir a continuidade dos estudos de filhos e
dependentes de militares que, em idade regular, estejam
cursando do 6º ano do Ensino Fundamental ao 3º ano do
Ensino Médio.
Sumário Executivo do Projeto
O projeto de educação a distância do CMM iniciou suas
atividades em 2002 e o público-alvo é formado por jovens,
em idade escolar regular, que, por estarem acompanhan-
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Vencedor
do seus pais que se
encontram em áreas
pioneiras da Amazônia ou no exterior,
não são devidamente assistidos pela
rede escolar local.
Neste contexto, três
são os problemas
Figura 01: Localidades na Amazônia que podem ser identificados: falta de
escolas; educação específica para a comunidade local
(educação indígena, por exemplo), ou ainda, educação
de outros países, o que implica em significativas diferenças nas estruturas curriculares. Isso, normalmente, traz
problemas por ocasião da volta
aos centros urbanos de médio
e grande porte ou ao País, pois,
normalmente, o militar permanece por cerca de dois anos
nessa condição especial.
permitiu ao Exército, a partir de 2007, a consolidação do
projeto transformando-o em programa. Dessa forma, o
programa foi definitivamente integrado à estrutura educacional da instituição. O quadro geral das atividades desenvolvidas ao longo de seis anos fundamentou a decisão:
- Em 2002 e 2003 foi oferecido o Ensino Fundamental
Regular (5ª, 6ª, 7ª e 8ª séries) para os filhos de militares
que serviam em localidades situadas em áreas de fronteira dos estados da Amazônia, particularmente aqueles que se encontram sob responsabilidade do Comando Militar da Amazônia (AM, AC, RO, RR, AP e PA).
- Em 2004 e 2005, face aos problemas enfrentados
pelos jovens que acompanham seus pais em missão,
ou a realização de cursos em outros países, o projeto passou a
atender, também com o Ensino
Fundamental: Uruguai, Paraguai,
Argentina, Chile, Bolívia, Equador, Peru, Venezuela, Suriname,
Guiana, El Salvador, Guatemala,
México, EUA, Canadá, Inglaterra,
Portugal, Espanha, França, Polônia, Itália, Rússia, Egito, China,
Indonésia, Moçambique, Angola
e África do Sul.
Atualmente, são atendidos quatrocentos e cinquenta jovens
que se encontram em trinta e
sete localidades distribuídas
por seis estados (Amazonas,
Acre, Roraima, Rondônia, AmaNesse contexto, observa-se que,
pá e Pará) e em trinta e oito paface às mesmas dificuldades
íses: Holanda, Índia, Uruguai,
Tenente Coronel Robson Santos da Silva, Coronel Marcos Antônio Malízia
de Lamare e Luiz Edmundo Prestes Rosa
enfrentadas pela Marinha e pela
Paraguai, Argentina, Chile, BoForça Aérea, o projeto passou a
lívia, Equador, Peru, Venezuela,
atender também aos filhos desses militares.
Suriname, Guiana, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, EUA, Canadá, Inglaterra, Portugal, Espanha, França,
- Em 2006, a partir de uma parceria estabelecida entre
Bélgica, Alemanha, Suíça, Polônia, Itália, Rússia, Egito,
o Exército, o Ministério da Educação, a Força Aérea
Israel, Irã, China, Indonésia, Austrália, Moçambique, NaBrasileira e a Secretaria de Educação do Estado do
míbia, Angola e África do Sul.
Amazonas, foi implantado o Ensino Médio, que, além
do benefício que traz em si mesmo, possibilitou que as
Face à dispersão geográfica dos alunos e às peculiaridacomunidades civis que vivem na área onde estão instades logísticas que sustentam o projeto, a adoção do e-Lelados os Pelotões Especiais de Fronteira (PEF) também
arning com ênfase na educação online foi de fundamental
pudessem ser atendidas, particularmente as situadas
importância.
no Estado do Amazonas.
A adoção de ambientes
Em 2002, eram 65 alunos; ao final de 2012, 367 alunos
virtuais de aprendizagem,
distribuídos nas localidades e países assinalados nas fialiada ao uso de outras
guras 1 e 2. Nos dois primeiros anos, além do material
tecnologias, como material
impresso, o projeto utilizava apenas o CD-ROM como tecimpresso, CD-ROM e DVD,
nologia de informação e comunicação. A partir de 2004, a
viabilizou uma interessanincorporação da educação online via ambiente virtual de
te composição de mídias,
aprendizagem permitiu que o e-Learning pudesse ser defifacilitando o processo de
Figura 02: Exterior nitivamente instalado. Os resultados viabilizaram, além da
ensino e, principalmente, a
ampliação do número de jovens atendidos, uma melhoria
aprendizagem.
significativa nos processos de aprendizagem dos alunos.
A equipe é composta por 23 pessoas, sendo que, desse
O êxito alcançado pelo projeto desde sua implantação
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53
Vencedor
total, 25% estão há mais de dois anos no programa; 35% três
anos; e 40% têm quatro ou mais anos de experiência, incluindo o Coordenador do programa, o Coordenador Pedagógico
e pessoal da secretaria. Tal condição permite que, ao mesmo
tempo em que há renovação e ideias, possam ser mantidos os
pilares da experiência e transmissão de know how.
Tenente Coronel Robson Santos da Silva, Coronel Marcos Antonio Malizia de Lamare e
Luiz Edmundo Prestes Rosa
Atualmente, são os seguintes colaboradores que lideram o
Programa de EAD: Cel. Marcos Antonio Malizia de Lamare (Comandante do CMM); Ten. Cel. Robson Santos da Silva
(Coordenador do Programa); Cap. Adolfo Franco (Subchefia e
Informática); Aline Costa (Logística); Suzana da Silva Oliveira
(Secretária).
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Vencedor
Projeto: FORM@R – Desenvolvendo Pessoas a Distância
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
Líder e referência no mercado, o Grupo Martins completa em 2013 sessenta anos. Surgiu quando o jovem Alair
Martins, então com 19 anos, convenceu seu pai, Jerônimo
Martins do Nascimento, a vender um sítio da família para
montar um armazém de secos e molhados.
Em 2006, foi criado o Sistema Integrado Martins (SIM),
como coroamento das atividades de 53 anos da Martins
Atacadista Distribuidora, aproveitando a sinergia e a coerência de objetivos existentes entre as atividades das empresas que compõem o grupo e tendo como foco principal
o desenvolvimento da cadeia de consumo.
Presente em todo o Brasil, para conseguir atingir esse
objetivo, o SIM tem as expectativas dos clientes e o seu
desenvolvimento como os principais pilares para nortear
suas ações. Ao oferecer soluções que respeitem as características de seus parceiros e as regionalidades, traduz em
valor e rentabilidade para os lojistas todo o conhecimento
e tecnologia em varejo, que detém.
“O ensino a distância é uma forma criativa e acessível
de afiar as ferramentas, preparando as pessoas de
maneira simples, barata e objetiva para os desafios do
dia a dia. Gosto demais de aprender, e sempre digo que
devemos aprender cada dia mais, porque assim estaremos
evoluindo permanentemente. É muito importante que
cada um se conscientize das facilidades que o EAD Martins
oferece e aproveite essa tecnologia para o seu crescimento
pessoal e profissional.”
Alair Martins - Fundador e Presidente do Conselho de Administração
Para as empresas que integram o SIM, o sucesso da indústria, da pequena e média empresa de varejo e o atendimento completo ao consumidor final são fundamentais
para o crescimento de todos. O SIM atua para o fortalecimento da cadeia de consumo.
Fazem parte do SIM, as seguintes empresas:
• Martins Comércio e Serviços de Distribuição S/A (Atacadista);
• Smart Varejos Ltda (Rede Smart);
• Banco Triângulo S/A (Tribanco);
• Tribanco Seguros;
• Tricard Administradora de Cartões;
O Sistema Integrado Martins conta com estrutura moderna, com tecnologia de ponta, desenvolvida e voltada para
o mercado. Está presente em 100% do território nacional,
contando com uma frota de caminhões de última geração
e um processo de distribuição que inclui todas as etapas,
que vão desde o recebimento do produto até a entrega
segura, conforme o pedido de cada cliente.
Para melhor entender e atender os clientes, com eficiência e qualidade sempre crescentes, o Grupo Martins conta
com a seguinte estrutura:
•
•
•
•
•
5.450 colaboradores;
3.876 representantes comerciais autônomos;
501 atendentes de televendas;
385.303 clientes ativos;
1.100 veículos próprios;
56
“Em virtude da atuação nacional do Martins, o
ensino a distância (EAD) torna-se uma ferramenta
fundamental para facilitar o acesso aos conteúdos dos
cursos e treinamentos. A amplitude de alcance que
nosso EAD proporciona é vital para atingir todos os
públicos envolvidos, em todas as regiões do País. A
grade tem conteúdos alinhados com nossas estratégias
comerciais, como cursos específicos sobre gerenciamento
de categorias, focados por tipos de negócios (farmácia,
alimentar, eletrodomésticos, informática, material de
construção), destinados aos nossos profissionais de
vendas e aos clientes. Todos os cursos desenvolvidos
em conjunto com a indústria são sobre as principais
categorias e produtos de cada segmento. Temos também
cursos sobre operação e gestão para os funcionários das
lojas, e que objetivam treinar as equipes buscando maior
produtividade e melhoria no resultado do ponto de venda.
É um conjunto de soluções em EAD, visando ajudar nossos
clientes a vender mais e melhor.”
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Walter Faria - Diretor Geral – Martins Atacado
Vencedor
• 34 milhões de quilômetros rodados por ano;
• 23 mil itens no mix;
• faturamento consolidado Martins S/A em 2012:
R$ 3.848,9 bi;
• ativos totais Tribanco em 2012: R$ 1,74 bi;
• 37.126 clientes ativos – Tribanco 2012;
• 43 agências e 23 bases – Tribanco.
O SIM conta também com a estrutura da Universidade
Martins do Varejo, que é um centro de excelência no desenvolvimento e aplicação de tecnologia voltada para o
crescimento do varejo. A UMV desenvolve e aplica, em
parceria com a indústria, o conceito de gerenciamento de
categorias voltado para o pequeno e médio varejista.
O programa traz benefícios significativos nos resultados
comerciais, dando ênfase para as práticas de merchandising e marketing mais eficientes, sempre orientadas para o
consumidor, que compreendem pontos importantes: sortimento, preços, promoção e apresentação na gôndola.
Seguem alguns números da UMV:
• Mais de 15 mil projetos de modernização de loja;
• Mais de 92 mil lojas treinadas;
• Mais de 304 mil pessoas treinadas.
Com o objetivo de ajudar o pequeno e médio varejo a
competir em condições favoráveis no mercado, crescer e
perenizar seu negócio, foi criada a Rede Smart, que é um
conceito de aliança em grande escala entre varejistas dispostos a transformar dificuldades em oportunidades. Com
mais de 850 lojas filiadas, é a maior rede de supermercado
em número de lojas.
O Tribanco, o banco que mais entende o varejo, tem as
melhores soluções para seus clientes. Surgiu para dar suporte e oferecer condições financeiras que fortaleçam o
segmento, disponibilizando linhas de crédito para financiar o crescimento de lojas e pequenas indústrias, com
condições vantajosas. O Tribanco desenvolve produtos e
serviços inovadores que impactam positivamente na rentabilidade do negócio, como os cartões próprios da Tricard
e os seguros da Tribanco Seguradora.
O SIM acredita que somente por meio de ações que promovam a harmonia das relações entre as empresas, as
pessoas por m meio em que vivem e atuam será possível
promover a pessoa por meio da oferta de oportunidades,
mais qualidade de vida para as comunidades, acesso a
projetos culturais e preservação de recursos naturais. A
partir dessa crença, foi criado em 2005 o Instituto Alair
Martins, que apresentou em 2012 os seguintes resultados:
- ZAPe – Virtudes Empreendedoras – 2.339 jovens
“Seja para colaboradores
ou mesmo para clientes,
a educação a distância
tem sido uma constante
nas empresas Martins, há
vários anos. Hoje, podemos
afirmar que o crescimento do
Tribanco e dos nossos clientes
passa pelo desenvolvimento, grande parte adquirido
em cursos e treinamentos de capacitação, uma vez
que o SIM investe muito em educação e formação das
pessoas. Na educação a distância, o aluno gerencia
seu próprio aprendizado e tem autonomia para
estudar de acordo com sua disponibilidade de tempo e
planejamento. Esse tipo de ensino tem se tornado cada
vez mais comum nas organizações, permitindo que
os funcionários estejam cada vez mais capacitados
a exercer suas atividades, adquirindo conhecimento
e ampliando suas capacidades técnicas. O número
de clientes já treinados pelos cursos disponibilizados
pela UMV só reforça o sucesso desse formato de
capacitação. E esse é o caminho – vamos continuar
investindo no desenvolvimento das pessoas; vamos
continuar contribuindo para o desenvolvimento do
varejo brasileiro.”
João Rabello - Presidente Tribanco, Tricard e Tribanco Seguros
“Um dos principais
desafios de nossa
atualidade, sem dúvida,
é o desenvolvimento de
pessoas, seja na academia,
no ensino básico, ou nas
empresas de qualquer
setor. O ser humano,
dotado de uma mobilidade
cada vez maior, tem nas mãos recursos inovadores,
cada dia, por meio dos quais, inevitavelmente,
conteúdos de educação irão trafegar. Cabe a nós,
agentes de conexão entre conteúdo e pessoas, dar o
real significado para o ato de educar e ser educado.
A educação vem do cuidado com a formação do ser.
O conhecer e o relacionar-se produzem pessoas com
capacidades diversas a serviço da vida, seja no foro
íntimo, social, familiar, empresarial ou comunitário.
Acredito que o e-Learning pode e deve continuar
sendo uma das práticas de ensino mais difundidas e
acessíveis, das quais dispomos em nossa era.”
Aparecida Teixeira De Morais - Recursos Humanos – Banco Triângulo S/A
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
57
Vencedor
beneficiados;
- Vantagens de Permanecer na Escola – 5.368 jovens
beneficiados;
- VemSer – 157 colaboradores voluntários;
- Formando Empreendedores 4a edição – 303 participantes;
- Total de beneficiados diretos IAMAR – 8.167;
- Projetos educacionais apoiados pelo IAMAR –
2.074.091 beneficiados;
- Projetos Culturais e Esportivos – 61.845 beneficiados.
Desde a sua criação, em 2005, o IAMAR beneficiou diretamente:
- ZAPe – Virtudes Empreendedoras – 12.750 jovens
beneficiados;
- Vantagens de Permanecer na Escola – 30.917
jovens;
- VemSer – 1.028 voluntários;
- Formando Empreendedores – 1.103 participantes;
- Indiretamente, mediante parceria e apoio, são quase
7 milhões de beneficiados.
O e-Learning do SIM busca beneficiar todos os participantes de sua cadeia de valor, pois permite o autodesenvolvimento, a gestão e o alcance fácil e rápido a informações
importantes do mercado, democratizando o acesso ao conhecimento.
Sumário Executivo do Projeto
Desde a implantação, temos como desafio a diversidade
de públicos atendidos, complexidade e amplitude da operação, com atuação em todo o território nacional, aspectos
culturais e defasagem dos públicos atendidos.
“Aprendizado contínuo. Esta deve ser a busca de
todo profissional que quer se desenvolver e ter uma
carreira de sucesso. E para que isso possa acontecer
de maneira mais eficiente, nós, do Sistema Integrado
Martins, disponibilizamos mais de 300 cursos que
podem ser feitos a distância, seja na empresa, durante
uma viagem, ou no conforto do lar. Nossos cursos
oferecem aos participantes aprendizado em diversas
áreas do conhecimento, utilizando tecnologias de
ensino consagradas. Importante ressaltar que nossa
plataforma de ensino a distância é utilizada por
nossa força de vendas, composta de 4.000 pessoas,
por nossos 200.000 clientes e 4.500 colaboradores.
Uma prova do sucesso de nosso programa de ensino
a distância é a de que mais de 63 mil cursos foram
concluídos em 2012, um crescimento de 20% em
relação ao ano anterior”.
Fabrício Alves Ferreira - Líder de Desenvolvimento Humano & Organizacional
Um aspecto decisivo para o sucesso do projeto na organização foi o fato de que, desde o início de sua implantação, o apoio da alta cúpula, em especial o seu principal
executivo, foi constante e crescente, fornecendo suporte
financeiro para as inovações e, principalmente, fortalecendo em todos os níveis da organização a crença no êxito
do sistema.
O e-Learning provocou em toda a organização uma
profunda mudança na forma de pensar as ações de
treinamento e desenvolvimento tradicional. Hoje, o SIM
atua com uma tecnologia de vanguarda nesse sentido,
alcançando resultados significativos em desempenho,
quantidade e qualidade do conhecimento instalado.
O sucesso e a continuidade do projeto e-Learning são sustentáveis, porque estão totalmente alinhados com o Radar
Estratégico e são fatores críticos de sucesso para que a
empresa consiga alcançar suas metas de crescimento,
visto que o grande diferencial para alcançar esses objetivos será por meio do desenvolvimento das pessoas.
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Fabrício Alves Ferreira,Marco Antônio V. Tannús,Walter Faria, Alair Martins,
Verushka Vivas Ferreira,Alessandra Rosa Ribeiro e Francisco Rafael Limongi
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Colaborador Martins,
nosso maior valor!
Ter as pessoas certas sempre foi o nosso
principal diferencial. Nessa conquista do
7º Prêmio Learning & Performance,
agradecemos aos nossos milhares de
colaboradores por serem fundamentais
na construção de nossa história.
Vencedor
Projeto: Academia Syngenta
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
Organização de âmbito mundial, fortemente comprometida com o desenvolvimento de uma agricultura sustentável,
que garanta a segurança alimentar da população e a conservação dos recursos naturais.
A empresa conta com mais de 26 mil colaboradores, em
90 países (aproximadamente 3.000 no Brasil), dedicados
ao propósito de trazer o potencial das plantas para a vida.
Produtos: defensivos agrícolas, sementes, controle de pragas urbanas e de jardim, Plene (cana-de-açúcar), Nucoffe
(café).
Faturamento global: 14,2 bilhões de euros (3,713 bilhões
de euros na América Latina).
EBITDA global: 3,2 bilhões de euros.
Descrição do Projeto
“A Academia Syngenta contribui não só para meu
desenvolvimento como líder, mas também ajuda
no desenvolvimento de meu pessoal, pois tenho
conhecimento do portfólio de treinamentos e atividades
de desenvolvimento e posso utilizar essa informação
para indicação de desenvolvimento direcionado à minha
equipe.”
Gilson Bernal Moleiro - Diretor Syngenta - Business Services
A Academia Syngenta é a principal inciativa de Educação
Corporativa da companhia. Baseada em um LMS (Learning
Management System) online, subsidia e gerencia todas
as ofertas de treinamento e desenvolvimento de todos os
escritórios centrais e áreas de negócio das corporações
localizadas na América Latina. Além disso, entrega
portais para públicos específicos, mídias para download,
comunidades, fóruns, controle de aprovações, custos e
trilhas de desenvolvimento.
Por meio dela, centenas de funcionários realizam
treinamentos específicos, técnicos, comportamentais,
compartilham conhecimentos, solicitam aprovações e
inscrevem-se em programas de desenvolvimento. As áreas
gestoras, por meio de relatórios, conseguem estabelecer
planos de desenvolvimento e carreira, a partir da atuação
de seus funcionários na Academia.
Os principais treinamentos técnicos são focados em
produtos e processos do negócio, o que permite
aos profissionais, localizados em qualquer região da
América Latina, acesso fácil e com qualidade a qualquer
necessidade de treinamento. Dessa forma, muitos
processos comerciais, de marketing, desenvolvimento de
produtos e integração ao negócio têm sido acelerados em
todas as áreas.
“Nossa plataforma é um case de sucesso, que adotou
uma estratégia de implementação que superou entraves
organizacionais. Foi assumida pelo Comitê de Expertise
Organizacional e se tornou hoje a principal referência em
treinamento e desenvolvimento na empresa.”
Sumário Executivo do Projeto
Objetivos:
• Viabilizar a autoinscrição dos profissionais em
cursos e treinamentos;
• Suportar a cultura de autodesenvolvimento
60
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Kátia Nekandaris - Gerente de Treinamento & Desenvolvimento Latam
Vencedor
profissional;
• Entregar planos de aprendizagem específicos por
cargo, áreas de atuação, carreira, programas de
desenvolvimento etc.;
• Permitir o controle de investimento em ações de
treinamento;
• Organizar a procura e reserva de vagas e interesses
em cursos.
Métricas utilizadas:
profissionais)
• Argentina (aprox. 65 profissionais)
• Chile (aprox. 15 profissionais)
• Norte da América Latina (LAN) (aprox. 860
profissionais)
• Divisão por Business Partners
• Parceiros Externos e Distribuidores (aprox. 185
profissionais)
Usuários cadastrados nos domínios: aprox. 5.630.
• Solicitações de matrículas;
• Aprovações de solicitações;
• Matrículas realizadas;
• Status de matrículas;
• Custos totais de inscrição;
• Análise de interesse em treinamentos;
• Relatórios de acompanhamento de públicos-alvo,
programas de treinamento e dados cadastrais.
Usuários ativos nos domínios: aprox. 3.720
Global (aprox. 10 usuários)
América Latina
Brasil (aprox. 2550 usuários)
Sul da América Latina (LAS) (aprox. 270 usuários)
Norte da América Latina (LAN) (aprox. 700
usuários)
Parceiros externos e distribuidores (aprox. 190
usuários)
Melhores Práticas e Lições Aprendidas
Katia Nekandaris, Luiza Helena Trajano e Andrezza Camargo
Amplitude
A árvore de domínios na qual a Academia Syngenta se
baseia e atende:
• Global Syngenta
• Global (aprox. 5 profissionais)
• América Latina (aprox. 60 profissionais)
• Brasil (aprox. 190 profissionais)
• Comercial e Marketing (aprox. 1.270
profissionais)
• Supply (aprox. 930 profissionais)
• Corporate Affairs e R&D (aprox. 1.040
profissionais)
• Finanças e RH (aprox. 470 profissionais)
• Diretoria Latam + Brasil (aprox. 50
profissionais)
• Novos negócios (aprox. 335 profissionais)
• Sul da América Latina (LAS) (aprox. 160
A Academia Syngenta foi implantada em julho de 2010 com
uma equipe de estrutura reduzida, sem headcount para
assumir o projeto. Não havia budget para implementação,
pois existia um projeto global centralizado, para uma
Universidade Corporativa.
Foi adotada, então, uma estratégia de terceirização,
que envolveu a contratação de serviços de assessoria,
produção de conteúdo e licença de software, para entregar
o projeto. Neste aspecto, a empresa conta com uma
consultoria, parceira há mais de dois anos em diversas
ações de educação corporativa.
Todas as áreas de negócio participaram do projeto de
implementação, contribuindo com conteúdos e ajudando
na configuração de seus programas de desenvolvimento.
Todo apoio da liderança vem de áreas do business e RH
América Latina, sem apoio da liderança global, pois ainda
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
61
não foi entregue uma solução global com custo previsto.
Katia Nekandaris, Andrezza Camargo e Luiza Helena Trajano
Dessa forma, nosso projeto “driblou” a limitação e
conseguiu virar referência de Universidade Corporativa
para todas as regiões da empresa.
Uma das orientações era desenvolver uma plataforma
que pudesse ser facilmente migrável a qualquer outra
solução imposta posteriormente. Os conteúdos e cursos
foram planejados e desenvolvidos pelas áreas gestoras,
que acompanham o desenvolvimento do projeto e validam
todas as publicações. A publicação de cursos e conteúdos
é feita sob a demanda das áreas gestoras e/ou RH, e
obedece às metas de desenvolvimento da organização.
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Vencedor
Projeto: Integração Online de Novos funcionários
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Silver.
Descrição do Projeto
O projeto Integração Online de Novos Funcionários foi
desenvolvido para atender às seguintes demandas da
empresa:
I. Apresentar aos novos funcionários a cultura 2 e
passar informações pertinentes ao negócio, antes do
1º dia de trabalho.
II. Uniformizar a informação em qualquer lugar e nível
hierárquico.
III. Atingir os novos funcionários de todos os sites da
empresa espalhados pelo Brasil.
Sumário Executivo do Projeto
Anteriormente, o processo de Integração SKY era
realizado presencialmente todas as segundas-feiras,
apenas em São Paulo, na matriz da empresa. O tempo
destinado a isso era de aproximadamente 4,5 horas.
O material utilizado era uma apresentação com
informações gerais sobre a empresa (mercado, estrutura,
principais processos e regras básicas) e os funcionários
contratados para trabalhar nas demais regionais
espalhadas pelo Brasil ficavam fora do processo.
“Alteramos completamente a forma como fazíamos a
integração de novos funcionários aqui na SKY. Antes,
tínhamos um programa presencial que acontecia no
primeiro dia de trabalho e agora temos um programa que
é feito em casa, antes mesmo de se começar a trabalhar
e que pode ser compartilhado com a família. Além de
acelerar o aprendizado de quem ingressa na organização,
este novo modelo de integração garante que todos passem
pelo processo, independentemente do local onde esteja
alocado. Outro ponto importante é a garantia que temos
de que todos estão recebendo a mesma informação, de
forma padronizada e com qualidade.”
Marco Fincatti – Gerente de Treinamento
Novo Processo de Integração Online
Um dos maiores motivadores para o desenvolvimento
desse novo modelo de integração ocorreu por conta
do dinamismo da SKY. Fazer com que houvesse um
alinhamento de conceitos de cultura e negócio tem uma
alta relevância estratégica para a empresa, uma vez que
o colaborador precisa rapidamente iniciar suas atividades
na área.
Nesse novo modelo, a integração do novo funcionário
inicia-se antes mesmo do seu primeiro dia de trabalho,
para que ele já chegue sem se sentir atropelado pelo
novo ambiente e pelo negócio.
A curva de aprendizagem do funcionário sobre a
empresa, o negócio e sua cultura é mais rápida, e esse
novo processo leva no máximo duas para ser concluído.
Além disso, foi incluído ao processo um e-Learning de
Ética SKY.
“Após a implantação da integração online, conseguimos
chegar mais perto da família do funcionário, uma vez que
ele faz o acesso a partir de sua própria residência e assim
pode compartilhar com a família as práticas e políticas de
Capital Humano, além, além de conhecer um pouco das
unidades da SKY.”
Mesmo não sendo um curso que faça parte da plataforma
de integração, é um item obrigatório para o início do novo
funcionário.
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Antônio Fernando Branquinho – Diretor Adjunto de Capital Humano
Vencedor
Fluxo do Processo
explicação
detalhada sobre
o plano de
benefícios da
SKY, que permite
que o novo
funcionário faça
suas opções,
antes mesmo
de iniciar o seu
Assim que o processo de recrutamento e seleção é
finalizado e o candidato aceita a proposta para trabalhar
na SKY, a área de treinamento recebe as informações
sobre o recém-contratado e envia um e-mail de boasvindas para o novo funcionário, com o link para a
realização dos treinamentos de integração e ética.
Nesse momento, é feito o pré-cadastro do novo
colaborador no LMS Educorp SKY (Performa MicroPower).
Esse sistema precisou ser customizado para o cadastro
antecipado de colaboradores, antes de sua entrada
na folha de pagamento. A liberação por completo dos
demais cursos e trilhas de capacitação só é feita após
seu primeiro dia de trabalho.
Ao receber a mensagem,
o candidato já pode fazer
a integração. Para isso,
basta acessar o link e
digitar o login e senha
enviados no e-mail.
Ao clicar no link, ele
visualiza uma tela com a
mesma identidade visual
do mosaico do Canal
do Cliente SKY, porém
com links e informações
fundamentais para o seu
início na empresa.
primeiro dia de trabalho.
Você na SKY: reúne todas as informações para a
ambientação do funcionário: dress code da empresa,
uso de crachás, ponto eletrônico, estação de trabalho e
acesso à rede.
Informações Gerais: na
parte inferior do mosaico,
o colaborador encontra os
seguintes links:
• Sites: informações sobre as
regionais, nossos distribuidores
e sites SKY. Neles, estão
disponíveis fotos 360° e
informações importantes.
• Glossário SKY: esse item é
composto por uma série de
palavras comumente utilizadas
no dia a dia do negócio.
Esta tela é composta por
Marco Fincatti,Alair Martins e Roseli Parrela
três vídeos, um e-Learning
• Documentos de Admissão:
e conteúdos explicativos. A concepção dos roteiros e
para adiantar o processo de admissão, o funcionário
escolha dos atores seguiu a identidade visual que a SKY
faz o download dos documentos admissionais, em sua
adota para falar também com seus clientes.
própria casa, preenche e leva à área responsável pelo
Capital Humano, no dia agendado.
A nova plataforma facilita o entrosamento por meio de
vídeos que o funcionário assiste em sua casa, inclusive
Na sexta-feira anterior ao início do trabalho, é feita
compartilhando as informações com a família, se desejar.
uma checagem, ou seja, se o candidato concluiu a
São quatro áreas distintas: “Seja bem-vindo”, “Capital
integração e o Curso de Ética. Caso o funcionário não
Humano”, “Beneflex” e “Você na SKY”, organizadas em
tenha concluído, sua admissão é adiada para a semana
uma tela com a mesma identidade visual do mosaico do
seguinte. Nenhum funcionário poderá iniciar seu trabalho
Canal do Cliente SKY.
sem concluir a integração e o Curso de Ética.
Seja Bem-Vindo: oferece uma visão abrangente da SKY
– negócio, mercado, valores, jeito de trabalhar e atitudes
que a empresa valoriza em seus colaboradores.
Capital Humano: o novo funcionário é apresentado às
ações de aprimoramento desenvolvidas dentro dos seus
principais programas.
Recepção e Encaminhamento para a Área
Ao chegar à empresa no seu 1º dia de trabalho, o
funcionário é recebido pela área de Capital Humano,
para devolução da carteira de trabalho e assinatura de
contrato e, posteriormente, é encaminhado para sua área.
Beneflex: no formato e-Learning, a ferramenta traz uma
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
65
Roseli Parrela, Marco Fincatti, Alair Martins e Francisco Soeltl
Melhores Práticas e Lições Aprendidas
Embora este seja um programa recente, vem
apresentando bons resultados, os colaboradores têm
feito muitos elogios ao processo e os gestores gostam
da forma com que o novo funcionário chega à área para
trabalhar.
Este projeto trouxe muitos aprendizados e um deles foi
com relação ao desenho do fluxo de contratação. Para
desenvolver o fluxo, foram envolvidas todas as áreas
do Capital Humano, como Recrutamento e Seleção,
Benefícios e Operação, pois o processo segue outros
fluxos e precisamos aprender e mapear todos os passos,
desde o aceite da proposta até a assinatura do contrato,
no primeiro dia de trabalho.
Outro fator levado em consideração é com relação ao
controle da documentação desses funcionários, ou seja,
foi necessário criar documentos compartilhados para que
pessoas de áreas diferentes pudessem enxergar o status
de cada contratação.
O sistema de gestão de cursos tem papel fundamental
nesse controle, pois é por meio dele que é feito o
gerenciamento de quem concluiu e/ou qual o percentual
de conclusão de cada um dos cursos.
Outro aprendizado foi com relação à montagem
do programa, que foi desenvolvido de forma que
possibilitasse a atualização trimestral dos conteúdos que
possuem mais variação (dados de mercado, pessoas,
redes, sites etc.), mesmo que o conteúdo esteja em vídeo.
Inicialmente, esse programa seria todo desenvolvido em
e-Learning, ou seja, teríamos quatro arquivos com todo
o conteúdo. Porém, no meio do processo, identificamos
que o formato final ficaria “pesado” e demorado, fugindo
da cultura SKY, onde tudo deve ser rápido, simples e
fácil. Dessa forma, ficou definido que seriam feitos três
vídeos com os conteúdos mais dinâmicos e apenas
um e-Learning (Beneflex) que, por conta do volume de
detalhes, fica melhor nesse modelo.
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Referência Nacional
Projeto: AGCO ACADEMY NA TRILHA DO CONHECIMENTO
Foco: Learning & Performance; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
Sobre o Projeto
A cada dia, a educação corporativa tem inovado em
seus métodos de ensino-aprendizagem e, preocupado
com o desenvolvimento do profissional que atua nas
concessionárias, o AGCO Academy desenvolveu a Trilha
do Conhecimento, projeto capaz de guiar o aprendiz
pelos caminhos do desenvolvimento e aprimoramento
profissional, apresentando uma correta sequência de
cursos que permitem o desenvolvimento do profissional,
de forma linear, clara e objetiva.
Projeto Trilha do Conhecimento
A Trilha do Conhecimento apresenta uma proposta
inovadora de capacitação profissional, que tem como
principal objetivo orientar o profissional em sua formação
e desenvolvimento, avançando em níveis de conhecimento
por meio da construção de um plano de carreira.
“A motivação diária e a perspectiva positiva de futuro são
essenciais para a retenção e o desenvolvimento de talentos
dentro das organizações. A Trilha do Conhecimento só
vem a corroborar para esse fim, onde, em minha opinião,
estamos alinhados com o que há de mais moderno no
mercado atual.”
Leonardo Defant - Diretor Comercial
Pensando nas novas tecnologias aplicadas ao campo, a
Trilha do Conhecimento surge com uma visão aplicada às
novas competências, procurando preencher a carência de
novos profissionais no segmento em que atuam.
Construímos nossa Trilha do Conhecimento, a partir das
competências requeridas em cada uma das funções
exercidas em três grandes áreas: Vendas, Peças e
Serviços.
Em cada Trilha, delineamos passos básicos a ser seguidos,
montando, dessa forma, um circuito integral, lógico e
inter-relacionado. A consecução desses passos levará
cada profissional a uma maior Performance e capacidade
efetiva de integração ao trabalho e à técnica efetiva do
pleno exercício de sua atividade.
“Parabenizamos a implantação do programa, que
contribuiu positivamente, complementando as atividades
de gestão de pessoas, realizada por nós, do RH de Pampa.
O programa consiste na aplicação de um plano de
carreira de fácil visualização, além de ser uma ferramenta
motivacional para a conquista de competências.”
Com isso, ressaltamos que as competências requeridas
pressupõem o “domínio de certos recursos e conhecimentos
específicos, determinantes no desempenho superior de
pessoas e funções”. Com base nesse pressuposto é que
desenvolvemos nossa Trilha do Conhecimento.
Levamos em consideração o que cada profissional
precisa ter de capacitação, para estar totalmente apto a
desempenhar criteriosamente sua atividade, seu papel
perante a concessionária e, acima de tudo, perante o
cliente.
Traçamos metas de conhecimento por níveis funcionais.
Esses níveis têm o objetivo de identificar não somente
conhecimentos específicos, mas também habilidades e
atitudes desejáveis para o pleno exercício de cada função.
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Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Marcela Silva Chaves de Paula - Coordenadora de Treinamentos/RH
Referência Nacional
Em 2012, o AGCO Academy promoveu um Encontro de
Coordenadores de Treinamento, do qual resgatamos o
conceito apresentado sobre as três abrangências que
formam o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)
para compor a construção da Trilha do Conhecimento.
Criamos a Trilha do Conhecimento estratificada por níveis
de capacitação e habilidades requeridas. O grande
objetivo dessa estratificação é de capacitar integralmente
o profissional em cada instância de sua atividade e de sua
carreira, junto à concessionária.
Para o desenho dos níveis funcionais, levamos em
consideração a Trilha do Conhecimento de cada
profissional, o quanto ele deve “caminhar” em busca de
um objetivo maior e do pleno conhecimento e domínio de
sua atividade. São eles: Auxiliar, Júnior, Pleno, Sênior e
Máster, nessa ordem de desenvolvimento profissional.
Do seu ingresso como aprendiz, iniciante na atividade
(Auxiliar) à conquista da melhor Performance (Máster),
construímos uma Trilha do Conhecimento que o enriquecerá
novas tecnologias foram um dos motivos que levaram o
AGCO Academy a pensar na Trilha do Conhecimento, pois
a ideia é preparar os profissionais por meio de formação e
desenvolvimento no conhecimento de produtos.
O AGCO Academy oferece três modalidades de cursos
na Trilha do Conhecimento: Presenciais, e-Learning e Web
Aulas (eventos virtuais e síncronos).
O profissional deve realizar os Cursos Presenciais,
e-Learning e Web Aulas, para alcançar os níveis de
conhecimento e avançar em seu plano de carreira, além
dos pré-requisitos apresentados em cada Trilha. Importante
ressaltar que em qualquer nível (Auxiliar, Júnior, Pleno,
Sênior e Máster) em que esse profissional se encontrar,
poderá realizar os cursos no formato EAD, apresentados
no modelo da Trilha.
O modelo abaixo ilustra a Trilha do Conhecimento
desenvolvida para os profissionais do produto “Tratores”,
da Academia de Serviços.
Foram criadas Trilhas específicas para cada produto
(Tratores, Colhedoras, Pulverizadores, ATS – Advanced
e oportunizará seu crescimento profissional.
Em cada nível em que este profissional estiver, ele
poderá trilhar diversos caminhos que denominamos de
Performance adquirida, que o classificará dentro do seu
nível. São estágios alcançados na Trilha do Saber.
O Projeto Trilha do Conhecimento foi desenvolvido
internamente com a adequação dos conteúdos dos
cursos oferecidos pelo AGCO Academy, para as redes de
concessionárias Massey Ferguson e Valtra, com o apoio
de uma consultoria externa.
Sumário Executivo do Projeto
Uma das metas da Trilha do Conhecimento é desenvolver
novos profissionais e manter os profissionais antigos, com
o objetivo de construção de uma Trilha que perpassa por
cursos que os preparem para um melhor desempenho de
suas funções. As inovações em produtos agregados às
Technology System), destinadas à rede de concessionárias
Massey Ferguson e Valtra, dentro das áreas de
Vendas, Peças e Serviços. No exemplo acima, apenas
demonstramos a Trilha criada para o produto “Tratores”,
com cursos de formação específicos nessa área.
No processo de formação da Trilha do Conhecimento, surge
uma indagação sobre a participação dos profissionais
em cursos e-Learning, pois há uma resistência desses
profissionais quanto à realização dos cursos. Com o
surgimento da Trilha, criamos uma obrigatoriedade de
participação nesses cursos, já que eles se tornam, com
o processo de aquisição do conhecimento, pré-requisitos
para seguir em frente nos próximos estágios e avançar
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
69
Referência Nacional
nos níveis. Podemos considerar isto uma evolução, pois
com a implementação da Trilha, os profissionais passarão
a realizar os cursos em formato EAD com mais frequência.
Além disso, como evolução e melhores práticas no Projeto
Trilha do Conhecimento, podemos ressaltar a adequação
dos conteúdos programáticos dos cursos que foram
repensados por nossos instrutores, tornando o processo
de construção da Trilha uma oportunidade para refletir
sobre esses e outros aspectos que norteiam o trabalho dos
instrutores.
Esse trabalho de reflexão possibilitou enriquecer os
conteúdos dos cursos já existentes e criar novos, a partir
da necessidade do público que pretendemos atingir.
Alexandre Landgraf e Augusto Gaspar
Como lições aprendidas, apresentamos um perfil de
profissional jovem, que está inserido nas novas tecnologias
aplicadas ao setor e possui um perfil mais experiente, porém
com dificuldade para adequar-se às práticas alinhadas à
Trilha do Conhecimento. Isto gerou uma necessidade de
olhar para ele a fim de não deixá-lo isolado no processo
de aquisição do conhecimento e elaborar estratégias de
inserção para o seu desenvolvimento.
Além disso, a Trilha foi essencial para pensar sobre a
definição de um perfil adequado de Coordenador de
Treinamento, pois ele será responsável pela disseminação
da Trilha dentro das concessionárias.
70
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
www.abes.org.br
A internet e o marketing digital são
ferramentas essenciais para que uma
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novo PORTAL ABES foi criado para ser
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de segunda a sexta-feira, das 8 às 18 horas.
Referência Nacional
Projeto: Do Tradicional ao Informal – Os desafios para a capacitação
da rede terceirizada
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
Atualmente, a empresa Embratel faz parte de um grupo
mexicano de telecomunicações que atua no continente
americano, chamado América Móvil. As empresas Claro
(operadora de telefonia móvel) e Net Serviços (empresa
que oferece televisão por assinatura, internet banda larga
e telefonia, por meio da tecnologia HFC – Hybrid Fibre
Coaxial) integram o mesmo grupo.
A
Embratel,
uma das
maiores
empresas
de
telecomunicações do País, oferece soluções completas
de telefonia local, longa distância nacional e internacional,
transmissão de dados, televisão e Internet, além de
assegurar atendimento em qualquer ponto do território
nacional, por meio de soluções via satélite. Fundada em
1965, a empresa é pioneira em telecomunicações no Brasil
e está presente nos principais acontecimentos nacionais,
levando informação, comunicação, entretenimento e
aproximando pessoas.
“O modelo de treinamento a distância é mandatório
no Caso da Claro TV do Claro Fixo. Temos milhares
de colaboradores em praticamente todas as cidades
brasileiras e seria impossível capacitar os profissionais
no modelo ortodoxo. Os momentos presenciais são
um complemento ao e-Learning e o processo todo é
fundamental para manter o time motivado e em estado
contínuo de aprendizagem.”
Humberto Grote – Diretor Aquisição e Comercial
Imagem: Processo de Treinamento Claro TV/Claro Fixo
Seja em telefonia, dados, internet ou TV por assinatura,
os serviços da Embratel oferecem um mix ideal entre
tecnologia, qualidade, segurança e rentabilidade,
não só para o mercado residencial, mas também
para o corporativo e o setor público. E para isso,
assim como a América Móvil, a Embratel também
possui um forte grupo, formado pelas empresas:
• Star One – Opera o maior sistema de satélites da
América do Sul.
• PrimeSys – Prestadora de serviços de terceirização
de serviços de telecomunicações para grandes
empresas.
• Net Serviços – Provedora de serviços de TV, banda
larga e voz via cabo, com mais de 4 milhões de
clientes.
“A Embratel possui hoje uma das melhores escolas de
capacitação do mercado de Telecom. O processo de
treinamento contempla três etapas: 1ª o treinamento
a Distância onde os alunos acessam o conteúdo de
qualquer região do País; 2ª o Treinamento Presencial
realizado por monitores especializados; e 3ª o Viprimeiro,
onde as esquipes participam com o intuito de atualizar
as informações, ver os resultados, traçar as metas e
trabalhar a motivação.”
• Brasil Center – Opera seis Call Centers, gerando
mais de 6 mil empregos diretos.
• Instituto Embratel – Organização de fins não
econômicos, que desenvolve e executa projetos
sociais, culturais, científicos e educacionais.
72
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Rodinei Vicentini – Gerente Regional MT, RO e AC
Referência Nacional
• Claro TV – Empresa que distribui o serviço de TV por
assinatura, via satélite, por meio da tecnologia DTH
(Direct to Home) para todo o território nacional. Criada
em 2008, conta hoje com uma base de mais de 3
milhões de assinantes.
• Claro Fixo – Telefonia fixa sem fio, que utiliza as
tecnologias CDMA e GSM. Possui hoje uma base com
mais de 3 milhões de clientes e está presente em mais
de 400 cidades do País.
No ano de 2005, a Embratel adquiriu uma empresa de
telefonia fixa que contava com 700 mil clientes e oferecia
cobertura a 200 cidades do Brasil, por meio da tecnologia
CDMA. A esse serviço deu-se o nome de Livre Embratel.
a se chamar Claro TV e Claro Fixo, respectivamente. O
estreitamento de relações com a Claro permitirá em breve
a oferta combinada de produtos, que fará crescer seu
diferencial competitivo.
A Claro TV encerrou o ano de 2012 com 19,3% de
participação no mercado, totalizando 3.118.356 clientes
de TV espalhados em 5.904 municípios brasileiros, ou
seja, 97,2% das cidades do país, enquanto o Claro Fixo
fechou o ano de 2012 com um total de 2.896.044 clientes,
o que corresponde a 21% do mercado de telefonia fixa.
Atualmente conta com 1.106 funcionários em diferentes
áreas de atuação: Engenharia e Tecnologia, Suporte
Operacional e Planejamento, Aquisição e Comercial,
Marketing e Conteúdo, Qualidade e Serviços, atuando na
sede de Campinas, nas regionais de Porto Alegre (RS),
Curitiba (PR), Santo André (SP), Osasco (SP), Bauru
(SP), Campinas (SP), Rio de Janeiro (RJ), Belo Horizonte
(MG), Salvador (BA), Fortaleza (CE), Manaus (AM),
Brasília (DF), Natal (RN), Teresina (PI) e Cuiabá (MT) e,
também, em diversas cidades do Brasil, para apoiar os
canais de vendas e instalação. Complementando, as
áreas comerciais e serviços possuem hoje mais de 1.300
parceiros credenciados, empresas que vendem, instalam
e dão assistência técnica aos clientes em todo o Brasil e
que, para isso, contam com mais de 6.000 vendedores e
6.000 técnicos instaladores treinados e qualificados.
Nome do Projeto
Almiro Reis, Michael Emanuel Gomes Feitosa e Donisete Moretti
Em novembro de 2008, a Embratel lançou o serviço de TV
por assinatura Via Embratel, utilizando a tecnologia DTH
(Direct To Home), uma modalidade de transmissão nas
quais os sinais de TV são enviados via satélite diretamente
para a residência dos clientes, com alta qualidade de som e
imagem. Essa tecnologia permite à empresa disponibilizar
o serviço em todo o território nacional.
Com preços competitivos e produtos atrativos para
públicos segmentados, a Via Embratel e o Livre Embratel
se destacaram em relação à concorrência, assegurando a
seus clientes o padrão de qualidade pelo qual a Embratel
é reconhecida.
Em março de 2012, a Embratel e a Claro, empresas do
grupo América Móvil, estabeleceram uma importante
parceria com o objetivo de simplificar a comunicação com
o mercado residencial e assegurar maior eficiência nas
iniciativas e investimentos em marketing e comunicação.
Com isso, as marcas Via Embratel e Livre passaram
Do Tradicional ao Informal - Os desafios para a capacitação
da rede terceirizada.
Projeto Trilha do Conhecimento
No início da construção da base de empresas prestadoras
de serviços de venda e instalação para a Embratel TV SAT,
detectamos a necessidade de atingir todos os parceiros
e suas equipes, de forma rápida e efetiva, e de capacitar
e reciclar com fequência, para garantirmos a qualidade
nos serviços prestados. Para isso, adotamos o seguinte
modelo de capacitação:
A ferramenta de ensino a distância é utilizada na capacitação
inicial, para garantir que os profissionais prestadores
de serviços tenham base para iniciar suas atividades,
acompanhados de “pares” da própria empresa, que são os
tutores dos iniciantes. O passo seguinte é a participação
obrigatória em um treinamento presencial de dois dias,
complementando o que foi aprendido no treinamento a
distância e vivenciando situações do dia a dia, por meio de
jogos e atividades específicas. Por fim, para a manutenção
do aprendizado e atualização constante, temos um evento
mensal realizado simultaneamente em 50 cidades do País,
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
73
Referência Nacional
com o objetivo de levar em primeira mão as novidades da
empresa e do mercado, para as equipes de vendas e serviços.
Hoje, atingimos com esse modelo mais de 1.800 empresas,
6.000 técnicos instaladores, 6.000 vendedores e mais de 3.000
funcionários administrativos.
Dessa forma, nosso modelo de capacitação está baseado no
conceito do blended learning ou B-learning. Um derivado do
e-Learning que refere-se a um sistema de formação em que
parte dos conteúdos é transmitida em um curso a distância,
normalmente pela internet, entretanto inclui necessariamente
encontros presenciais e situações informais de aprendizagem.
Daí, a origem da designação de blended: algo misto,
combinado.
nosso evento mensal (Viprimeiro), que chega a uma média
de 79.000 pessoas capacitadas por ano.
Estamos investindo em melhorias constantes para todo o
processo: novos quadros para o Viprimeiro, que estimulem
ainda mais a participação e a troca entre os parceiros, novo
formato e conteúdos mais dinâmicos para os treinamentos
presenciais, e cursos a distância sobre os fornecedores
de conteúdo e programação, tudo isso para construir uma
escola de capacitação cada vez mais eficaz.
E, finalmente, precisávamos garantir o controle dos treinamentos
realizados, tanto a distância como presencial, para podermos
demonstrar, por meio de relatórios, o estágio de capacitação de
cada empresa, cada profissional e qual o grau de “senioridade”
dos responsáveis pelo nosso cliente final.
Sumário Executivo do Projeto
O Brasil fechou 2012 com 3,445 milhões de novos assinantes
de TV paga. Em todo o País já são 16,2 milhões de lares com
TV por assinatura, ou 53,4 milhões de pessoas com acesso
ao serviço. O crescimento, como nos anos anteriores, foi
impulsionado pelo DTH (Tecnologia utilizada pela Claro TV).
Essa tecnologia conquistou 83 de cada 100 novos assinantes
em 2012. Cresceu 41%, contra 12% da tecnologia a cabo, e
hoje, de cada 100 assinantes no País, 60 são de DTH.
A telefonia fixa também apresentou evolução, alcançando 44
milhões de acessos. Em 2012, 1 milhão de novas linhas de
telefones fixos foram ativadas, com crescimento de 2,4% frente
a 2011.
Para atender a toda essa demanda, a Embratel TV Sat
possui hoje uma rede com 1.800 empresas credenciadas
e 16.000 colaboradores, entre vendedores, instaladores e
administrativos. Essas empresas são as responsáveis pelo
atendimento aos clientes da Claro TV e Claro Fixo.
Um dos grandes desafios desse modelo denominado “parceria”,
e o principal objetivo da área de treinamento, é garantir que,
pelo menos, 95% do quadro dessas empresas sejam treinados
e capacitados para prestarem um atendimento de qualidade.
Para levar o conteúdo aos parceiros que estão espalhados
por todo o Brasil e atendem a um mercado em constante
crescimento, utilizamos o e-Learning como o primeiro passo de
um processo de aprendizado, que se inicia na própria empresa,
mas que precisa se manter ativo e em evolução, assim como
o mercado em que está inserido. Por isso, complementamos o
ensino a distância com o treinamento em sala de aula e com
um formato de aprendizagem informal, que permita e estimule
a troca de experiências, a fim de garantir que os colaboradores
desses parceiros se mantenham informados e motivados.
Esse formato tem proporcionado um crescimento no número
de alunos treinados, seja a distância, em sala ou por meio de
74
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Aleksandra Cragel, Michael Feitosa, Josiane Ferreira Leite e Daniele Piazon.
folie comunicação
motorenmano/ IStoCKPHoto
a e xcelência é um alvo permanen t e
Qual é o estágio da gestão em sua empresa? a resposta está ao seu alcance no programa de autoavaliação assistida da FnQ, uma
metodologia de diagnóstico baseada no modelo de excelência da Gestão® (meG), também utilizada no Prêmio nacional da Qualidade® (PnQ).
o programa capacita multiplicadores e lideranças de sua organização, para que obtenham o conhecimento necessário do meG e possam realizar
a autoavaliação no ambiente de negócios atual e futuro. ao final do processo, a sua empresa terá as práticas de gestão estruturadas e receberá
um relatório de autoavaliação, com pontos fortes e oportunidades de melhoria, que servirá de subsídio para o planejamento estratégico.
Conheça mais sobre a FnQ, seus produtos,
treinamentos e serviços. aCesse www.FnQ.org.br
Referência Nacional
Projeto: EaD SEBRAE – CURSOS PELA INTERNET
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) é uma agência de fomento e assistência técnica
aos pequenos negócios, que correspondem a 99% das
empresas brasileiras, ou a 7 milhões de micro e pequenas
empresas, sendo que mais de 2,5 milhões destas são
Microempreendedores Individuais (MEI). Além desses
empreendimentos, o SEBRAE atende a 4,4 milhões de
agricultores familiares.
Por meio de parcerias com os setores público e privado,
o SEBRAE promove programas de capacitação, estímulo
ao associativismo, desenvolvimento territorial e acesso
a mercados. Trabalha pela redução da carga tributária
e da burocracia, para facilitar a abertura de mercados e
ampliar o acesso ao crédito, à tecnologia e à inovação dos
pequenos negócios.
Para orientar os empreendedores a adotarem uma gestão
competitiva e inovadora, o Sebrae oferece dezenas de
cursos presenciais e pela Internet (www.ead.sebrae.
com.br). A instituição conta com cerca de 700 postos
de atendimento distribuídos pelo País e atende também
pelo telefone gratuito 0800 570 0800. Mantém um contato
permanente com as micro e pequenas empresas e procura
sempre se fazer presente nas mais diversas comunidades,
por meio de sua estrutura própria e de parceiros.
O SEBRAE, como instituição voltada para empreendedores
que geram renda e empregos, para além de suas funções
econômicas, sociais e de prestação de serviços, tem uma
importante função educadora, com vistas ao compromisso
coletivo e permanente de formação dos indivíduos,
para que despertem e desenvolvam seu potencial
empreendedor, de maneira a melhorar sua qualidade de
vida e a de sua comunidade.
A concepção educacional integrada do SEBRAE inspirouse na abordagem da Comissão sobre Educação para o
século XXI, apresentada no relatório da UNESCO pelo
presidente da comissão, Jacques Delors, que propõe
os pilares-base: aprender a conhecer, aprender a fazer,
aprender a conviver e aprender a ser. Para explicar e
integrar essas múltiplas dimensões do sujeito, buscou-se
fundamentos em princípios das teorias de aprendizagem
cognitivista, humanista e sociocrítica e em propostas
de educadores para o século XXI, contemplando,
portanto, visões construtivistas, cognitivistas, humanistas,
sociocríticas e também transcendentais, pois o desejo é ir
além, isto é, de que o ser humano ultrapasse a capacidade
de conhecer, transcenda os limites da própria experiência
individual e sinta-se parte integrante de um grupo, de uma
coletividade, do seu País e do planeta.
76
“O País tem uma agenda nova e alguns temas são muito
mais importantes e mais relevantes do que foram há 10
anos, a exemplo de conteúdos disponibilizados por meio
de plataformas virtuais de aprendizagem. Para o cliente
do Portal EAD SEBRAE não é diferente, ele está inserido
em um novo contexto, sendo, portanto, necessário gerir e
oferecer cursos a distância de qualidade.”
Luiz Barreto Filho – Diretor Presidente do SEBRAE Nacional
“O projeto de educação a distância do SEBRAE caminha
para um novo modelo, caracterizado pela integração e
personalização, onde é possível considerar a experiência
empresarial de cada um, na sua região, do seu segmento
e de seus conhecimentos anteriores, com possibilidade de
acesso ao conhecimento que necessita em nível individual.”
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Carlos Alberto dos Santos – Diretor Técnico do SEBRAE Nacional
Referência Nacional
Descrição do Projeto
O projeto de educação a distância do SEBRAE, mediante um
ambiente virtual de aprendizagem, oferece gratuitamente
diversos cursos pela internet e SMS, para quem deseja
iniciar um negócio, melhorar sua empresa ou desenvolver
seu perfil empreendedor. Os cursos são abertos a todos e
podem ser iniciados de forma imediata. Todos os cursos são
acompanhados por uma equipe de tutores capacitados,
além de uma central de ajuda disponível para orientar e
dirimir dúvidas, sobre a navegação no ambiente virtual de
aprendizagem.
Faz com que as pessoas sejam menos individualistas e
mais cooperativas, incentiva o trabalho em grupo, no qual
as pessoas aprendem a lidar com o ciúme, a inveja, a
prepotência e a necessidade de estar acima dos outros;
- Autoridade é a capacidade de influenciar as pessoas a
fazerem de boa vontade tudo o que você almeja;
- Comprometimento é cuidar dos valores culturais e
organizacionais da empresa e disseminá-los a todas as
partes interessadas;
- Inovação/criatividade é gerar ideias novas, originais ou
achar novas soluções para antigos problemas e incorporálas, continuamente, aos processos da empresa.
• Fatores Críticos de Sucesso
O SEBRAE Nacional norteia suas ações de educação
a distância, com foco nos fatores críticos de sucesso,
mencionados a seguir, no intuito de garantir o
alcance dos objetivos e metas dos cursos a distância:
1. Ampliação na capacidade de atendimento;
2. Foco no processo de ensino e aprendizagem;
3. Comunicação interna e externa;
4. Ambiente do curso;
5. Inovação, proatividade e disseminação do
aprendizado;
6. Ética.
Jairo Martins, Jaqueline Aparecida de Almeida, Rodrigo Estrela e Jorge Sukarie
Sumário Executivo do Projeto
Para ajudar o SEBRAE Nacional a alcançar as metas
de curto e longo prazos, na direção da visão macro da
empresa, foi criado o Projeto de Educação a Distância com
as seguintes diretrizes estratégicas e foco na melhoria e
ampliação dos cursos a distância:
• Missão: “Ajudar os empreendedores a alcançarem os
melhores resultados no processo de educação a distância,
pela internet.”
• Visão: “Ser referencial de excelência em educação a
distância.”
• Valores1 :
- Disseminar a cultura do empreendedorismo é dever de
todos os envolvidos no processo de ensino a distância;
- Disciplina é o caminho para alcançar uma meta e obter
sucesso;
- Afetividade é a capacidade de comunicar-se com o
próximo usando a linguagem do amor, que acalma os
sentimentos, alivia o coração e incendeia a motivação.
• Objetivos
- Definir estratégias que ampliem o acesso do cliente
SEBRAE aos cursos a distância;
- Aperfeiçoar o nível de conhecimento dos tutores, para
garantir a atualização tecnológica e educacional;
- Melhorar a comunicação interna entre central de tutoria,
orientação pedagógica, alunos e coordenação do projeto;
- Melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho;
- Melhorar os resultados de inovação, proatividade e
disseminação de aprendizado;
- Reduzir o número de violações éticas.
• Indicadores de qualidade dos cursos
Para avaliar a qualidade dos cursos pela Internet, o SEBRAE
Nacional utiliza os seguintes indicadores relacionados aos
fatores críticos de sucesso:
- Número de acessos: ferramenta de
acompanhamento do número de usuários que
acessam o Portal EAD SEBRAE;
- Controle online de desempenho do Data Center:
instrumento de verificação da performance dos
servidores do Portal EAD SEBRAE;
- Avaliação de feedback do aluno: pesquisa realizada
com alunos concluintes, relacionada a ambiente virtual
(1) “Valores são entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais devem se comportar e nos quais se baseiam todas as relações organizacionais (FNQ)”.
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
77
Referência Nacional
de aprendizagem, tutor e conteúdo do curso.
- Teste de usabilidade: metodologia de verificação da
qualidade de navegação e uso por parte dos usuários
do Portal EAD SEBRAE;
- Índice de Desenvolvimento Pedagógico (IDP): avalia
a qualidade dos serviços prestados pelos tutores;
- Índice de Desempenho dos Coordenadores (IDC):
analisa os serviços prestados pelos coordenadores de
conteúdo;
- Interações: ferramenta para medir o número de
interações produzidas por tutores e alunos nos cursos
pela internet;
- Comunidade Tutores: espaço de produção para
orientação e produção de conhecimento para o
projeto;
- Pesquisa de satisfação da Central de Ajuda:
pesquisa realizada ao final dos atendimentos
realizados pelos monitores;
- Número de Concluintes: número de alunos que
realizam todo o curso;
- Número de Matrículas: número de alunos que
realizaram matrícula em algum dos cursos;
- Ambiente de trabalho: avaliação das relações
interpessoais entre os agentes e das condições de
trabalho oferecidas pelo SEBRAE;
- Capacitação: avaliação das capacitações oferecidas
em períodos determinados e a formação continuada
pela comunidade de tutores;
- Comunicação: avaliação do processo de
comunicação entre todos os agentes do projeto;
- Inovação, proatividade: avaliação das propostas
novas realizadas pelos tutores e demais agentes;
- Ética: avaliação da postura ética dos agentes do
projeto.
78
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Referência Nacional
Projeto: Educa Nadir – O programa de e-Learning para aprimorar o
treinamento interno
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Silver.
Sumário Executivo do Projeto
O Educa Nadir foi inaugurado em maio de 2012, e hoje é
responsável pelo desenvolvimento dos colaboradores e de
suas competências, por meio de treinamento online.
Em decorrência dos planos de expansão e aquisição
de
outras
empresas,
ocorreram
mudanças
e
consequentemente choque de culturas diferentes entre os
funcionários.
O projeto Educa Nadir, além do foco educacional, tem
contribuído de forma significativa para a harmonização do
conflito cultural.
O projeto teve como início um curso com conceitos de
qualidade, exatamente por ser um termo de relevância
estratégica para os negócios da empresa.
Por se tratar da primeira experiência de um curso no formato
e-Learning, ações preparatórias para essa mudança foram
coordenadas pela área de T&D e Comunicação Interna,
junto à liderança e aos colaboradores em geral, tais como:
- Workshops;
- Plantões de dúvidas;
- Cartilha;
- Veículos internos de comunicação: portal intranet,
jornal, boletins eletrônicos, e-mails personalizados,
mural e banners.
Modelos de alguns dos materiais utilizados para divulgação
do primeiro cursos:
“Na minha opinião, cursos e-learning possibilitam uma
rápida disseminação do conhecimento, padronizando a
linguagem nos mais diferentes níveis da organização.
Podem abordar diferentes tópicos para públicos
específicos, a um custo significativamente menor do que
os cursos presenciais. Vale ressaltar a possibilidade da
realização dos cursos em horário de maior disponibilidade
do profissional, o que contribui para o melhor
aproveitamento do conteúdo. Como mencionado acima,
este tipo de treinamento atinge os diferentes níveis da
organização, não deixando de valorizar aquelas pessoas
que têm pouco acesso ao computador, uma vez que há um
espaço dedicado para uso dos micros dentro da Nadir.
E a pessoa com pouco acesso ao computador (dentro e
fora da Nadir Figueiredo, por exemplo, um escolhedor
ou ajudante geral), passa a ter contato com teclados,
mouses e a linguagem que tanto se utiliza entre os mais
jovens. Consequentemente, passa a se sentir inserido de
uma forma positiva na sociedade. Vejo que esse tipo de
treinamento contribui para que todo o público da empresa
possa ser capacitado aos novos desafios que a organização
enfrentará.”
Noel Núbrega Pinto - Gerente de TVC (Tecnologia de Vidro e Cerâmica)
Cartilha
Caça-Palavras
Banners
Tela Curso
Foi constatado que a Comunicação Interna foi
imprescindível para o sucesso inicial do projeto. O fato
de a área de Recursos Humanos/T&D estar à frente da
Comunicação Interna promoveu maior agilidade e eficácia
nas divulgações, o que poderá ser verificado com mais
detalhes no item 5 (Estratégia de Comunicação Interna).
Além da Comunicação Interna, a criação do espaço físico
também teve grande contribuição.
Monitores foram colocados à disposição para facilitar o
processo de inclusão digital.
80
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Dr. Riad Younes, Karina Couto Moraes Ramalho e Jesus Nai Fidalgo
Referência Nacional
Após o surpreendente sucesso inicial, muitas áreas
começaram a demandar solicitações de cursos nesse
formato.
Sem perder o foco estratégico, a equipe de T&D alinhou as
novas solicitações priorizando-as ao plano estratégico da
empresa, previsto no BSC (Balanced Scorecard).
Outros cursos relacionados ao tema da qualidade foram
criados, bem como outros planos de aprendizagem que
estão sendo ofertados:
-
Qualidade;
Institucional;
Liderança;
Segurança do Trabalho;
Força de Venda;
Informática;
Financeira;
Operacional.
Hoje já podemos afirmar que o Educa Nadir está bem
sedimentado e difundido para toda a empresa.
A disseminação e a aceitação do aprendizado no formato
e-Learning foi tão positiva, que a evolução tem ocorrido
de forma significativa, atingindo um amadurecimento no
que se refere ao desenvolvimento profissional por meio da
ferramenta. Entre os treinamentos arquitetados para 2013,
20% da demanda será realizada no formato e-Learning.
Sobre a Plataforma LMS
Por já utilizamos o SharePoint (Microsoft) para nosso Portal
de Intranet, optamos por customizá-lo e aproveitá-los
como LMS – Learning Management System – para efetuar
a gestão dos cursos.
A plataforma trabalha com SCORM 1.2 e possui recursos
essenciais para a gestão, tais como:
Vale ressaltar que para o desenvolvimento dos cursos,
trabalhamos com empresas reconhecidas no mercado
pela expertise em solução de aprendizagem.
De forma a atender mais assertivamente nosso público,
buscamos desenvolver nossos cursos com a duração
máxima de 60 minutos e, no caso de exceder esse tempo,
os cursos são divididos em módulos.
Essa tática foi identificada por meio do feedback dos
profissionais que preenchiam os formulários de avaliação/
satisfação dos cursos concluídos.
Um ponto relevante é que, para os cursos customizados,
podemos contar com a experiência de nossos profissionais,
que se dedicam para transmitir o conhecimento de
uma forma que o conteúdo atenda às necessidades e à
realidade da empresa.
Além dos cursos customizados em nosso catálogo,
ofertamos também alguns cursos de prateleira,
com conceitos e conhecimentos importantes para o
desenvolvimento dos nossos profissionais.
Outro fator que é considerado decisivo para a evolução
da cultura de aprendizado da Nadir Figueiredo é o
monitoramento que é realizado por meio de relatórios,
sendo possível avaliar o grau de aproveitamento dos
cursos. Paralelamente, também são realizadas pesquisas
de satisfação e coleta de feedback, pois esses recursos
permitem direcionar os passos futuros e entender como
nossos profissionais aprendem. Assim, podemos construir
e aprimorar todas as ações necessárias para agregar valor
ao negócio e ao profissional.
- Relatórios para a análise do desempenho dos cursos
realizados pelos profissionais;
- Formulário para avaliação/satisfação do curso;
- Cadastro de curso presencial e e-Learning;
- Criação de turmas;
- Opção para que o próprio usuário faça sua inscrição;
- Formulário de e-mail para contato direto com a área
de suporte e Comunicação Interna;
- Biblioteca virtual;
- Certificados dos cursos concluídos.
Gestão de Pessoas – Plano de Desenvolvimento
A identificação das necessidades de desenvolvimento
é feita a partir de diversas ferramentas de Recursos
Humanos, conforme veremos a seguir:
- Mapeamento das competências com base nos mapas
estratégicos da empresa (BSC);
- O mapeamento das competências foi dividido em
três grupos: Gerencial, Administrativo e Operacional
(fábrica).
- Avaliação de Desempenho:
- Avaliação das metas, de acordo com os objetivos de
cada área/função contemplada no BSC (com o objetivo
de diagnosticar e analisar a entrega individual dos
funcionários);
- Avaliação de desempenho com base nas
competências técnicas e comportamentais (conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes – “CHA”).
- Nine Box
- Esta ferramenta é utilizada para cruzar as informações
da avaliação de desempenho e assim identificar em
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
81
qual quadrante cada profissional se encontra, indicando
tanto se o candidato é considerado uma “pessoa-chave”,
como também se existe a real de desenvolvê-lo e/ou
promovê-lo.
People Review – (Consolidação das Ferramentas)
Como o próprio nome sugere, a “Revisão de Pessoas” é feita
anualmente, considerando as ferramentas de RH citadas
acima. O resultado do People Review proporciona uma visão
estratégica da gestão de pessoas, possibilitando a criação de
planos de sucessão e desenvolvimento de “pessoas-chave”.
Como forma de acompanhar os programas acima, foram criados
dois indicadores que medem respectivamente a prontidão
(atração e retenção), bem como a competência (programação
anual de treinamento). Ambos os indicadores são apresentados
mensalmente para o planejamento estratégico que os considera
dentro da gestão do BSC.
O People Review deste ano apontou cinco pilares como foco
de desenvolvimento: Liderança Operacional; Qualidade;
Comercial; Operacional; e Liderança Executiva.
A partir do diagnóstico, são estruturadas as ações de
desenvolvimento e no Programa Anual de Treinamento - PAT
são definidas:
• A previsão de realização de cursos;
• A metodologia (serão viabilizadas por meio de treinamentos
de modo presencial e e-Learning);
• A qual tema do BSC está relacionado;
• A avaliação de eficácia.
Visto que o People Review aponta para grandes necessidades
de desenvolvimento, conforme demonstrado na figura acima,
a EAD e-Learning faz-se necessária para a realização desses
desafios, no tempo e na abrangência esperada.
No projeto como um todo, vale ressaltar que o papel exercido
por nossos profissionais que aderiram a essa nova metodologia
de aprendizado foi primordial para o resultado apresentado até
o momento e também por almejarmos um ousado plano de
expansão no formato EAD e-Learning, para 2013.
82
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
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Iniciativa de Sucesso
Projeto: Universidade Serasa Experian – Escola de Vendas
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
A Serasa Experian, parte do grupo Experian, é o maior
bureau de crédito do mundo, fora dos Estados Unidos,
detendo o mais extenso banco de dados da América Latina
sobre consumidores, empresas e grupos econômicos.
Há mais de 40 anos presente no mercado brasileiro,
a Serasa Experian participa da maioria das decisões
de crédito e negócios tomadas no País, respondendo,
online e em tempo real, a 6 milhões de consultas por dia,
demandadas por 500 mil clientes diretos e indiretos.
A Serasa Experian diferencia-se por oferecer soluções
integradas, que abrangem todas as etapas do ciclo de
negócios: Prospecção de Mercado, Gestão de Clientes,
Retenção e Rentabilização, Aquisição e Concessão
de Crédito, Gestão do Portfólio de Crédito, Gestão de
Cobrança, e Fraude e Validação. O uso coordenado de
informações consistentes e abrangentes de marketing e
crédito, scorings e ratings avançados, sistemas de decisão
de Alta Performance e softwares de gestão completos
permitem um resultado ainda melhor para os negócios,
possibilitando a tomada mais rápida de decisões, com
menor risco e maior rentabilidade.
A Serasa nasceu em 1968 de uma ação cooperada entre
bancos que buscavam informações rápidas e seguras,
para dar suporte às decisões de crédito. Na época, a razão
social era “SERASA Serviço e Assessoria S/A”. Em 1970,
ainda trabalhando somente para os bancos, a razão social
foi alterada para “Serasa – Centralização de Serviços dos
Bancos S/A”.
“Eu achei que ficou muito bom. O material sobre
segmentos está legal e isso é importante para o Canal
Estratégico, principalmente os indicadores.”
Alex Teixeira – Executivo de Vendas do Canal Estratégico
“O conteúdo está bem melhor agora! A Comunicação é
mais objetiva e é autoexplicativo. Não tem como errar. Até
consegui explicar para o meu líder sobre como navegar!
Estou muito satisfeito com essa nova plataforma!”
Nos anos 90, com a necessidade de buscar melhores
resultados, a fim de expandir os negócios, a Serasa
passou a oferecer o mesmo serviço de informações
para as empresas. Em 2002, diante do crescimento
alcançado, teve início um processo para desenvolver a
política de marketing que promoveu o serviço e a marca
da empresa para Serasa S/A. Em 2007, esse sucesso se
refletiu na aquisição de 70% do seu capital pela Experian,
líder mundial em serviços de informação, marketing e
gerenciamento de crédito. A Serasa Experian e a Experian
América Latina atingem R$ 1 bilhão em receita líquida.
Manoel Tavares – Executivo de Vendas do Canal Corporativo
Em 2012, a Experian adquiriu mais 29,6% da Serasa,
ficando com 99,6% de suas ações.
A Experian é líder global no fornecimento de informações,
serviços de análise e de marketing, auxiliando
organizações e consumidores a gerenciar os riscos
e benefícios das decisões comerciais e financeiras.
Combinando suas exclusivas ferramentas de informação
e seu profundo conhecimento sobre pessoas físicas,
mercados e economias, a Experian mantém parcerias
84
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Denis Costa e Katia Carlini
Iniciativa de Sucesso
com organizações em todo o mundo, para estabelecer e
fortalecer seu relacionamento com os clientes e adicionar
vantagem competitiva a seus negócios.
Para os clientes, a Experian oferece informações
essenciais, que lhes permitem tomar decisões financeiras
e de compra com mais controle e confiança. Os clientes
incluem organizações dos setores financeiro, varejista,
de vendas por catálogos, telecomunicações, serviços
públicos, meios de comunicação, seguros, automotivo,
lazer, comércio eletrônico, indústria, imóveis e governo.
A Experian está registrada na Bolsa de Valores de Londres
(EXPN) e compõe o índice FTSE 100. A empresa tem sede
em Dublin (Irlanda) e escritórios operacionais em Costa
Mesa (Estados Unidos) e Nottingham (Reino Unido). O
grupo emprega aproximadamente 15.500 pessoas em 41
países, apoiando clientes em mais de 80 localidades, e
suas vendas anuais excedem US$ 4 bilhões.
Descrição do Projeto
O objetivo do projeto é desenvolver um ambiente virtual de
treinamento para a área de vendas, provendo cursos sobre
as soluções que a empresa comercializa, ferramentas
(sistemas) de trabalho e programas de integração para
novos vendedores.
Sumário Executivo do Projeto
A implantação da Escola de Vendas tem como objetivo
prover soluções de desenvolvimento pessoal e profissional
alinhadas ao negócio, sistematizando e potencializando
programas já existentes e desenvolvendo novos programas
de capacitação.
O principal objetivo desse projeto de vendas é auxiliar a
equipe comercial no incremento das vendas. Constatouse, ao longo dos últimos anos, uma real necessidade
em capacitar todos os vendedores sobre as soluções
que a empresa comercializa. O grande problema é que,
devido ao fato de os gerentes de produtos realizarem os
treinamentos, não havia muita aderência junto ao público
de vendas, pois o conteúdo era muito técnico e de difícil
compreensão. Principalmente, por não conseguirem
transmitir um conhecimento voltado a uma abordagem
mais comercial para o cliente, além da rotatividade de
pessoas e a grande distância existente.
vendas e Diretores regionais de vendas, que nos deram o
briefing de como utilizar uma linguagem mais comercial e
menos técnica. Além disso, era preciso criar um programa
de integração que explicasse exatamente o que fazemos,
como fazemos e para quem vendemos. Mais do que isso,
eles também precisavam que seus liderados tivessem
um processo de reciclagem dos conhecimentos sobre
as soluções. Em seguida, validamos todos os pontos
com o superintendente da área comercial, que ratificou a
necessidade levantada pelos gerentes e Diretores.
Em seguida, apresentamos nossa proposta para os
gerentes de produtos e Diretores de segmentos, a fim de
alinhar a estratégia de desenvolvimento dos conteúdos.
Em três meses, foram desenvolvidos 27 cursos online para
serem apresentados durante a convenção de vendas:
- Sistema Siebel (ferramenta comercial);
- Integração em vendas;
- Abordagem de ida ao mercado;
- Seis produtos comercializados pela Serasa Experian;
- Dezoito conteúdos sobre informações de cada
segmento de atuação (Rapid Learning).
Ao término da produção, apresentamos o resultado final
a todos os envolvidos e fizemos o lançamento durante a
Convenção de Vendas, para toda a área comercial.
Como indicadores utilizados nesse primeiro momento,
fizemos um comparativo de horas de treinamentos
realizadas no Fiscal Year passado (abril/12 a março/13),
comparadas à projeção para os próximos três meses deste
Fiscal Year (abril/13 a junho/13). Haverá uma evolução
de aproximadamente 340% de horas de treinamento, já
que no ano passado tivemos 6.393 horas (presenciais/à
distância), enquanto nos próximos três meses, a projeção
será de aproximadamente 33.885 horas de treinamento.
Para tanto, era preciso criar um ambiente customizado
com soluções alinhadas ao negócio.
Inicialmente, realizamos um levantamento com o cliente
final, sobre como deveriam ser os treinamentos para o
vendedor. Conversamos primeiro com os gerentes de
Outro indicador relevante foi a economia de budget
comparada ao fiscal year do ano passado: houve uma
economia de aproximadamente 1100%, considerando-se
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
85
Iniciativa de Sucesso
apenas o lançamento inicial de 27 cursos.
Como melhores práticas, é possível destacar o envolvimento
das áreas que apoiam a equipe comercial (Diretoria de
Segmentos e Diretoria de Relações com o Mercado), que
validaram cada conteúdo e fizeram sugestões importantes
para tornar o curso mais aderente ao público-alvo.
Também entendemos que utilizar um ambiente de
treinamento customizado para cada canal traz uma
facilidade na interatividade do executivo de vendas que
precisa encontrar rapidamente o que procura.
Como lições aprendidas, tivemos um pequeno atraso
na construção das soluções, em virtude do período de
validações/revisões de cada curso, o que impactou na
entrega final do cronograma.
86
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Iniciativa de Sucesso
Projeto: Academia Goodyear
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
A Goodyear Tire & Rubber Company foi fundada em 1898
por Frank Seiberling, na cidade de Akron, Ohio, EUA.
Fabrica pneus para automóveis, caminhões comerciais
e leves, utilitários esportivos, carros de corrida, aviões e
equipamentos pesados off road.
Vale destacar que a Goodyear é conhecida em todo
o mundo pelo seu dirigível. O primeiro dirigível voou
em 1925 e hoje é um dos ícones publicitários mais
reconhecidos na América. A empresa é a mais bemsucedida fornecedora de pneus para Fórmula 1 na
história, com mais partidas, vitórias e campeonatos
de construtores do que qualquer outro fornecedor de
pneus. Além disso, é a única fornecedora de pneus para
a NASCAR, a maior competição de carros de turismo do
mundo.
No Brasil, está presente há 94 anos em duas unidades
industriais e seis centros de montagens. Com 150
revendedores e 900 pontos de venda entre oficiais
e credenciados, exporta para mais de 90 países
(principalmente AL e EUA), e possui o mais moderno e
avançado campo de provas da América Latina.
“Nossa estratégia consiste em trabalharmos de forma
integrada com as outras áreas de Marketing e Vendas,
desde a elaboração até a publicação dos conteúdos,
estabelecendo um padrão validado e efetivo da entrega dos
conteúdos.”
João Melo – Gerente de Treinamento de Marketing e Vendas
Descrição do Projeto
A Academia Goodyear é um portal de treinamento
voltado ao desenvolvimento humano, em todos os níveis
hierárquicos e em todas as frentes de trabalho.
Baseada no LMS Performa, gerencia o desenvolvimento
de mais de 11 mil usuários, que encontram na
plataforma a base para a realização de treinamentos
online, inscrição de treinamentos presenciais, vídeos,
transmissões webcast, catálogo multimídia, trilhas de
aprendizagem, além de comunicação e consulta de
diversos assuntos.
Os treinamentos técnicos/comerciais são divididos
em duas principais linhas: Consumer (veículos de
passeio e camionetas) e Commercial (caminhões e
ônibus, Pneus OTR e Recauchutagem). Além dessas
categorias, também existem treinamentos voltados para
Comunicação, Vendas, Gestão e Recursos Humanos.
“O projeto da Academia Goodyear possibilitou a
mobilidade dos treinamentos em qualquer parte do País,
de forma rápida, interativa e dinâmica, proporcionando
maior efetividade dos programas de capacitação de nossa
força de vendas.”
Marcelo Verzignassi – Coordenador Treinamento - EAD
Sumário Executivo do Projeto
A Academia Goodyear tem o objetivo de criar
uma estrutura de gerenciamento de treinamentos,
transmissões, comunicação, catálogo multimídia, trilhas
de aprendizagem, além de ser um canal de comunicação
multinível.
As métricas são baseadas em matrículas realizadas,
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
87
Iniciativa de Sucesso
status das matrículas, notas das avaliações, cadastros
de treinamentos presenciais, horas de treinamentos
realizadas etc. Todas as informações são retiradas a partir
de relatórios extraídos do LMS.
de Garantia, com foco na parte técnica e no atendimento. A
Trilha de Aprendizagem do Programa envolve o e-Learning
como pré-requisito, pré-avaliação, treinamento presencial
na fábrica e avaliação final.
Todo seu desenvolvimento foi realizado baseado
nas necessidades apresentadas pelos usuários de
treinamentos da própria Goodyear e pelos feedbacks dos
Mentores de Treinamento, da rede de revendedores, que
atuam diariamente com os usuários. O desenvolvimento
levou à criação de uma interface moderna, com fácil
acesso a todo o conteúdo e gerou o desenvolvimento de
tutoriais que orientam quanto ao acesso e navegação e
sanam as principais dúvidas dos usuários.
Contexto informal de aprendizado:
A Academia também é integrada com outros ambientes,
como a intranet e as ferramentas de parceiros externos,
tornando-se um grande repositório de informações.
O ambiente possui links para download de conteúdos
utilizados pelos Monitores de Treinamento espalhados
pelo Brasil, que são utilizados em cursos presenciais.
Também disponibilizamos catálogos de produtos de toda
a linha manufaturada pela companhia.
Coordenamos também um programa de “Cross Training”,
que consiste no treinamento “on the job” do pessoal de
campo, realizado numa regional de vendas diferente
da qual pertence o participante. Além disso, é onde um
colaborador experiente apresenta e realiza atividades
cotidianas afins, previamente selecionadas dentro de um
processo de “Mentoring”.
Indicadores de Resultado e Performance
Fernando Lima, João Melo, Marcelo Verzignassi e Leandro Garcia
Arquitetura do Aprendizado e Desempenho
A Academia Goodyear possibilita o gerenciamento de
todos os projetos de treinamentos e desenvolvimento
online e presencial. A plataforma LMS gera todos os
relatórios de acesso, matrículas e conclusão de cursos.
Os relatórios são utilizados para gerar indicadores de
negócios e retorno sobre investimento.
Além do portal de Marketing e Vendas, a Academia
Goodyear é integrada com diversos outros sistemas,
como o Portal de Vídeo-Treinamento, Plataforma SOU +
do GP do Conhecimento e SIT – Sistema de Informação de
Treinamento.
Contexto formal de aprendizado:
A Academia Goodyear viabiliza a gestão de todas as ações
de treinamento e desenvolvimento, sejam presenciais
ou online. Os cursos online, que são hospedados no
ambiente, atualizam automaticamente os status de
matrículas, histórico de desenvolvimento do profissional e
fluxo de aprovações.
Alguns programas e treinamentos são híbridos,
o que chamamos também de blended learning,
ou seja, possuem etapas presenciais e online.
Melhores Práticas e Lições Aprendidas
Como exemplo, temos o Programa Formação de Analistas
Com relação às melhores práticas, destacamos duas:
88
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Iniciativa de Sucesso
a primeira diz respeito à utilização de parceiros
estratégicos em nossa estrutura, classificados como
Monitores de Treinamento (internos) e Mentores de
Treinamento (externos), os quais funcionam como
multiplicadores em suas respectivas bases (internos
– Regionais de Vendas Goodyear, e externos – Rede
Oficial de Revendedores Goodyear). Graças a esses
parceiros, o processo de comunicação, administração
do portal e, consequentemente, a adesão na utilização
do portal fica fortalecida, aumentando a aderência a
todos os treinamentos.
A segunda trata-se do projeto GP do Conhecimento,
uma estratégia de utilização de “game”, que incentiva o
autodesenvolvimento a partir de um jogo de tabuleiros
virtual, em que o usuário é convidado a realizar
treinamentos periódicos. O ranking é baseado na média
de todos os participantes de cada time, o que leva ao
incentivo mútuo na capacitação de toda a equipe.
Marcelo Verzignassi, Leandro Garcia e João Melo
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
89
Iniciativa de Sucesso
Projeto: McUnivers - Universidade Corporativa McLane
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
A McLane do Brasil é subsidiária da americana McLane
Company – do grupo Berkshire Hathaway -, pertencente
pertencente ao investidor Warren Buffet. Fundada em
1894, a empresa opera nos Estados Unidos com 37 centros
de distribuição para produtos de mercearia, comestíveis e
food service. Conta com mais de 15.000 funcionários, mais
de 600.000 metros quadrados de área de armazenagem e
faturamento anual global em torno de US$ 30 bilhões nos
últimos exercícios.
A McLane iniciou suas operações no Brasil em 1997,
para atender às necessidades de gestão e operação
da cadeia de distribuição dos sofisticados e complexos
mercados brasileiros de ponta a ponta. Operando
em quatro unidades [Anhanguera (SP), Jundiaí (SP),
Resende (RJ) e Canoas (RS)], disponibilizando 280.000
m² de área de armazenagem, atuando nos segmentos
de eletroeletrônicos, cosméticos, higiene e limpeza,
alimentação, produtos secos e refrigerados, atualmente
dispõe de 1.300 colaboradores e trabalha em regime full
time: 24 h/dia, 7 dias/semana.
“Com a McUnivers, todos saem ganhando: a empresa, que
ganhará colaboradores mais preparados, e o colaborador,
que enriquecerá seu repertório pessoal e profissional,
permitindo o seu progresso.”
Steve Stacey - Presidente
Foi a primeira operadora de logística no Brasil a ser
certificada nas ISO 9001 – Sistema Gestão da Qualidade,
ISO 14001 – Sistema Gestão do Meio Ambiente e OHSAS
18001 – Sistema Gestão Saúde e Segurança Ocupacional.
Descrição do Projeto
A McUnivers, a universidade corporativa da McLane, é uma
nova maneira de ver e de agir em relação aos programas de
treinamento dos recursos humanos, criada para aprimorar
substancialmente o perfil dos colaboradores. Assim,
eles poderão tornar-se cada vez mais preparados para
enfrentar os novos desafios do mercado e da expansão
da McLane.
“O objetivo da McUnivers é fomentar nos seus
colaboradores uma cultura de desenvolvimento, que
crie e transmita conhecimento, desenvolva habilidades e
infunda novos modelos de pensamento e postura, unindo
os conhecimentos que cada colaborador já tem, aos novos
conhecimentos adquiridos, em prol de alavancar seu
crescimento dentro da McLane.”
Um centro de conhecimento à disposição dos profissionais
e das equipes, segundo os criadores do conceito
da universidade corporativa, que destacam
que o
conhecimento e as qualificações das pessoas: “Só são
adequados durante um período, e após, precisamos
reabastecê-los para competir na economia global do
conhecimento”. Por isso, as empresas começaram a
se preocupar em passar conteúdos e práticas mais
conectadas às necessidades do mercado, exigindo de seus
colaboradores atualização constante dos conhecimentos.
Outra
importante
contribuição
da
universidade
corporativa é que ela constrói e mantém uma cultura de
desenvolvimento, enquanto os modelos tradicionais de
treinamento visam eliminar pontuais e momentâneas
necessidades na formação dos colaboradores, sem se
preocupar com a estratégia e as perspectivas futuras da
90
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Fernando Carvalho - Diretor de RH
Iniciativa de Sucesso
empresa.
A universidade é um centro de conhecimento: cria e
transmite conhecimento, desenvolve habilidades e infunde
novos modelos de pensamento e posturas.
A McUnivers está alinhada com as estratégias da McLane,
unindo os conhecimentos que cada colaborador já tem,
e que são muitos, com os novos conhecimentos que
alavancarão seu crescimento dentro da empresa. Com
isso, a McUnivers visa aumentar a satisfação dos clientes e,
consequentemente, a vantagem competitiva da empresa.
Portanto, a McUnivers está focada nos resultados da
empresa, ao invés de se preocupar com necessidades
específicas de departamentos.
Sumário Executivo do Projeto
• Sistema Integrado de Gestão – SIG (normas ISO
9001, ISO 14001, OSHAS 18001);
• Know-how do negócio;
• Sistemas Operacionais do negócio.
Fases de implantação do projeto McUnivers:
Janeiro de 2011: apresentação do projeto McUnivers para
a direção.
• Projeto aprovado e autorizada a implantação.
Fevereiro a junho de 2011: início da construção interna do
sistema em parceria com fornecedor externo.
• Finalizado em julho de 2011.
Agosto de 2011: inclusão das competências definidas para
cada cargo da estrutura organizacional na McUnivers.
• Iniciados os testes da 1a competência SIG (cursos,
avaliações e parametrização), os quais foram
concluídos em dezembro
de 2011.
• A primeira competência
escolhida para iniciar o
projeto da McUnivers foi
• Alavancar o
a Competência Sistema
desempenho
Integrado de Gestão
“Todos os colaboradores
– SIG, que foi dividida
da McLane serão
em duas categorias de
qualificados e motivados
procedimentos:
para atingir resultados
• Procedimentos
superiores em suas
Mandatórios:
atuais funções e
procedimentos aplicados
responsabilidades.”
a todos colaboradores;
• Procedimentos
• Alavancar a cultura
Obrigatórios: composto
Paulo Manzieri, Marcio Melo e Vicente Picarelli
“Todos os colaboradores
pelos procedimentos
da McLane exibirão
aplicados a cada cargo,
os comportamentos preconizados pelo Sistema
conforme descrito na matriz de procedimentos e
Integrado de Gestão e pelos princípios e valores da
cargos.
Companhia.”
Janeiro a março de 2012: implantação da McUnivers em
• Alavancar o crescimento
todas as unidades, com o treinamento do RH + gestores.
“Todos os colaboradores da McLane desenvolverão
as competências para cargos futuros e alinharão o
• Público-alvo: 120 colaboradores;
crescimento na sua carreira com o crescimento da
• Meta: 100% até 31/03/2013;
Companhia.’’
• Público-alvo treinado: 120 colaboradores;
• Resultado: 100% em 31/03/2013.
Funcionará baseado no modelo de Gestão por
Competências adotado pela McLane. Segundo o modelo,
Abril de 2012: liberação da McUnivers para todos os
existem quatro competências essenciais para que o
colaboradores.
colaborador esteja alinhado com as necessidades do
negócio:
• Público-alvo: 1230 colaboradores;
• Meta: > 80% até 31/12/2013;
• Competências Comportamentais;
• Público-alvo treinado: 996 colaboradores;
O objetivo maior do projeto McUnivers é o de “criar um
ambiente que permita o desenvolvimento profissional,
atraindo e retendo os melhores talentos’’. Para tanto,
foram definidas três grandes
metas a serem atingidas
com a implementação da
McUnivers:
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
91
Iniciativa de Sucesso
• Resultado: 81% em 31/12/2013.
Abril a novembro de 2012: salas McUnivers, salas
de aprendizagem para facilitar o acesso aos nossos
colaboradores operacionais.
• CD/Anhanguera (SP) inaugurada em abril de 2012;
• CD/Resende (RJ) inaugurada em maio de 2012;
• CD/Barueri + Support team (matriz, SP) inaugurada
em junho de 2012;
• CD/Canoas (RS) inaugurada em agosto de 2012;
• CD/Jundiaí (SP) inaugurada em novembro de 2012.
Dezembro 2012: finalização dos cursos da Competência
Sistema Integrado de Gestão – SIG (procedimentos
mandatórios).
Meta do cronograma total geral: > 80% para 31/12/2012. Atingida com 81% de colaboradores treinados.
92
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Iniciativa de Sucesso
Projeto: EaD SENAR
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
O Serviço Nacional de Aprendizagem Rural – SENAR,
criado pela Lei 8.315 de 23 de dezembro de 1991, é
uma instituição de direito privado, paraestatal, mantida
com recursos provenientes da contribuição compulsória
sobre a comercialização de produtos agrossilvipastoris.
A instituição está vinculada à Confederação da
Agricultura e Pecuária do Brasil – CNA e é dirigida por
um Conselho Deliberativo, de composição tripartite,
composto por representantes do governo, da classe
patronal rural e da classe trabalhadora, com igual
número de conselheiros. A instituição possui um
Conselho Fiscal, responsável pela fiscalização da parte
financeira e orçamentária da instituição.
O SENAR possui sede em Brasília e 27 administrações
regionais, sendo órgãos de execução das ações. Sua
missão é desenvolver ações referentes à formação
profissional rural – FPR e atividades da promoção social
– PS, voltadas às pessoas do meio rural, contribuindo
para sua profissionalização, integração na sociedade,
melhoria da qualidade de vida e o pleno exercício da
cidadania.
“A educação é a grande impulsionadora do crescimento
do cidadão e de seu País. Sem ela, nossos olhos não
vislumbram oportunidades. Nossas mentes não
acompanham o avanço acelerado de um mundo em
constante renovação. Com os cursos de Educação a
Distância, o Sistema CNA/SENAR leva conhecimento e
informação ao produtor, ao trabalhador rural e as suas
famílias. Instrumentos fundamentais para que escolham
o melhor caminho para gerar mais renda em suas
propriedades e melhor qualidade de vida.”
Senadora Kátia Abreu, presidente do Sistema CNA/SENAR, sobre o projeto EaD SENAR.
A instituição tem 12 princípios norteadores e 19 diretrizes
institucionais, revisadas de acordo com a gestão.
Os princípios são definidos como preceitos, regras, leis,
bases para a ação. São, portanto, proposições Diretoras
de uma ação, ou de uma ciência, às quais todo o
desenvolvimento posterior deve estar subordinado.
Por terem caráter duradouro e estabelecerem regras
de conduta, os princípios se vinculam à formação
profissional rural e à promoção social.
As diretrizes são definidas como linhas reguladoras do
traçado de um caminho; norteiam os procedimentos
para se realizar uma ação; são, portanto, um conjunto de
instruções ou indicações para se tratar e levar a termo
um plano, uma ação ou um negócio. Como as diretrizes
traçam o caminho a ser percorrido pela instituição,
podem ser alteradas pelo Conselho Deliberativo em
períodos mais curtos de tempo, se comparadas aos
princípios, e sempre se vinculam às estratégias de
gestão do SENAR.
“Levar informação e conhecimento aos brasileiros do
campo, pela internet e totalmente de graça, é motivo de
orgulho e satisfação para nós, que trabalhamos para que
a nossa agropecuária avance no ranking dos grandes
produtores de alimentos do mundo. Se recebemos o prêmio
e-Learning, é porque os homens e mulheres do meio rural
confiam na qualidade dos nossos 17 cursos e no empenho
de todos que fazem a nossa EaD-SENAR. Obrigada e
parabéns a todos.”
Andrea Barbosa - Chefe do Departamento de Educação Profissional e Promoção Social do
SENAR
Descrição do Projeto
A EaD SENAR é uma proposta inovadora de formação
profissional rural, lançada em junho de 2010. Essa
iniciativa é voltada às pessoas do meio rural e tem por
objetivo levar o trabalhador, o produtor e suas famílias,
a refletirem sobre sua prática profissional, incorporando
a ela os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
93
Iniciativa de Sucesso
necessárias para torná-la mais eficiente e bem-sucedida.
administração de sua propriedade rural.
Sumário Executivo do Projeto
- Cursos: 1) Primeiros Passos na Digitação; 2)
Primeiros Passos na Informática; 3) Primeiros
Passos na Internet; 4) Primeiros Passos no Canal
do Produtor; 5) Primeiros Passos no E-mail; 6)
Primeiros Passos no Excel e 7) Primeiros Passos
no Word.
Com um histórico de educação presencial, o SENAR
decidiu investir na educação a distância (EaD) por acreditar
que essa seria mais uma forma de oferecer capacitação
de qualidade aos cidadãos do campo, de maneira ágil,
abrangente e gratuita.
Nesse sentido, em 2010, o SENAR implantou a EaD
SENAR, cujos objetivos são: contribuir com a formação e
a profissionalização, buscando a melhoria da qualidade
de vida; incentivar os jovens a permanecerem no campo;
e avançar na produção rural,
garantindo a sustentabilidade
do meio ambiente.
• Programa Empreendedorismo e Gestão de Negócios
- Objetivo: contribuir para a melhoria da gestão
da propriedade rural, cooperando para a
geração de renda e melhoria na qualidade de
vida das famílias rurais,
visando o fortalecimento do
agronegócio brasileiro.
- Cursos: 1) Com Licença,
Vou à Luta; 2) Negócio Certo
Rural; e 3) Trabalhador
Empreendedor.
Por meio do portal EaD
SENAR, as pessoas do meio
rural de todo o território
nacional têm acesso gratuito
a uma comunidade de prática,
pela qual podem trocar
informações,
compartilhar
experiências e discutir temas
de relevância para o seu
negócio, ou para o seu dia a
dia, gerando um diferencial
competitivo.
• Programa Qualidade de
Vida
- Objetivo: contribuir para
a melhoria da qualidade de
vida das pessoas do meio
rural.
José Augusto Costa Leite e Solon Lucena Neto
No portal há, ainda, um espaço
para acessar notícias sempre atualizadas e selecionadas
para pessoas do meio rural, cartilhas digitais que tratam
de assuntos relevantes para a melhoria da qualidade e da
produtividade, e 18 cursos na modalidade a distância, via
internet.
A maior parte desses cursos é englobada por programas,
de acordo com as informações a seguir:
• Programa Escola do Pensamento Agropecuário
- Objetivo: difundir pesquisas, estudos e
diagnósticos produzidos pela Escola do
Pensamento Agropecuário, com foco no
desenvolvimento agropecuário.
- Cursos: 1) Abastecimento e Renda; 2) Direito
de Propriedade; 3) Educação e Qualificação
Profissional; 4) Meio Ambiente; 5) Pobreza Rural; 6)
Trabalho Decente.
• Programa Inclusão Digital
- Objetivo: ofertar orientações e práticas
necessárias para que o público do meio rural
possa fazer uso do conjunto básico de ferramentas
digitais disponíveis no mercado, de modo a
se familiarizar com o mundo tecnológico e,
consequentemente, obter melhores resultados na
94
- Curso: Saúde Rural.
• Capacitação para Facilitadores Empreender no
Campo.
- Objetivo: atualizar tecnicamente os agentes do
setor rural, com relação às principais mudanças e
às transformações mais significativas no processo
produtivo, em diversas áreas, para que possam
multiplicar os conhecimentos construídos e,
consequentemente, transformar a realidade dentro
de uma perspectiva inovadora e de geração de
desenvolvimento.
- Curso: Capacitação para Facilitadores do
Empreender no Campo.
Entre esses títulos, a Capacitação para Facilitadores do
Empreender no Campo mereceu destaque no ano de 2012.
Seu intuito é capacitar, à distância, os instrutores do
SENAR – chamados de facilitadores – para que, estando
aptos, ministrem o curso Empreender no Campo,
presencialmente, para jovens alunos do meio rural.
Espera-se que esses facilitadores consigam sensibilizar
seus alunos para a importância de uma conduta
empreendedora diante dos desafios profissionais, além de
promover a aprendizagem significativa para seu ambiente
familiar rural e/ou de trabalho.
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Iniciativa de Sucesso
Antes da capacitação, foi realizada uma forte campanha
de comunicação para sensibilizar os facilitadores,
usando estratégias de marketing digital e mobile.
Para introduzir a capacitação e explicar a metodologia
utilizada, é adotada a estratégia de videomural, na qual
os tutores realizam uma aproximação estratégica para o
desenvolvimento de toda a capacitação.
Com o objetivo de esclarecer os critérios de avaliação e
de participação, é usado um termômetro de desempenho
que acompanha todos os passos do facilitador, no
ambiente virtual de aprendizagem.
A fim de sugerir uma rotina para a condução dos estudos,
o facilitador é instruído por um plano de estudos.
No ambiente virtual de aprendizagem, o facilitador
encontra videoaulas, manual do facilitador, manual
do aluno, materiais complementares e pesquisa de
satisfação.
Para facilitar o acesso às videoaulas, elas podem ser
assistidas em alta, média e baixa qualidade e estão
disponíveis para download. Além disso, todos os
facilitadores recebem um DVD com todo o conteúdo do
ambiente virtual de aprendizagem.
Durante a capacitação, o facilitador pode interagir com
os demais participantes, tutor e monitor, por meio de
fórum, chat, mural de avisos, mensagem, tira-dúvidas e
atendimento telefônico (0800).
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
95
Iniciativa de Sucesso
Projeto: Curso de Inglês Online da EVESP
Foco: Learning; Modalidade: Governamental;
Categoria: Silver.
Descrição do Projeto
O Curso de Inglês Online da EVESP, elaborado pela
Equipe de Língua Estrangeira Moderna da Secretaria
de Estado da Educação, tem como principal objetivo
proporcionar aos alunos do Ensino Médio Regular e da
Educação de Jovens e Adultos (EJA), da Rede Estadual de
Ensino, oportunidades para o desenvolvimento de novas
formas de expressão linguística, enriquecimento curricular
e acesso a outros povos e culturas, além de ampliar, no
futuro, suas possibilidades de inserção e atuação no
mercado de trabalho.
Sumário Executivo do Projeto
Atento para a necessidade de ampliar a oferta de vagas
dos Centros de Estudo de Línguas (CEL), buscando
a modernização dos meios de ensino e de formação
continuada, a Secretaria da Educação do Estado de São
Paulo, por intermédio da EVESP, elaborou o curso de língua
inglesa, na modalidade ensino a distância, destinado a
alunos do Ensino Médio Regular e da Educação de Jovens
e Adultos (EJA) da Rede Estadual de Ensino, para que
desenvolvam sua capacidade de comunicação oral e
escrita no idioma. O objetivo é proporcionar a esses alunos
oportunidades para desenvolvimento de novas formas de
expressão linguística, enriquecimento curricular e acesso
a outros povos e culturas, além de ampliar, no futuro, suas
possibilidades de inserção e atuação no mercado de
trabalho.
A oferta inicial de curso de língua inglesa na modalidade
a distância deve-se ao fato de que, além de mais de 370
milhões de pessoas ao redor do mundo terem esse idioma
como primeira língua, uma a cada cinco populações
mundiais fala inglês com algum grau de competência.
Trata-se de uma língua oficial, ou com status de quase
oficial em mais de 70 países, desempenhando um papel
significativo em muitos outros.
“A primeira grande missão da EVESP foi elaborar e
implementar o primeiro curso totalmente a distância e
gratuito da história do Estado de São Paulo: o Curso de
Inglês Online, que tem como objetivo o enriquecimento
curricular dos alunos, acesso a outros povos e culturas e
ampliação de suas possibilidades de inserção e atuação no
mercado de trabalho.”
Ana Carolina Nunes Lafemina, Coordenadora da Escola Virtual de Programas Educacionais do
Estado de São Paulo
“Eu tenho a felicidade de contribuir com o Curso de Inglês
Online, pois é uma produção conjunta da Escola Virtual de
Programas Educacionais do Estado de São Paulo e equipes
da Secretaria da Educação e visa o aprendizado dos
alunos. As histórias de sucesso mostram que os esforços
têm resultados.”
Estima-se que, dentro de uma década, 2 bilhões de
pessoas estarão estudando inglês e cerca da metade
do mundo falarão o idioma. A quantidade de falantes
não nativos da língua já ultrapassa a de nativos numa
proporção de três para um, segundo o especialista em
línguas, David Crystal.
Segundo o autor, nunca antes na história existiu um idioma
que seja falado por mais pessoas como segunda língua
do que como primeira. Existem atualmente mais crianças
chinesas estudando inglês do que britânicas. Na Índia, a
indústria do aprendizado de inglês em massa consiste num
negócio milionário. Na Grã-Bretanha, o ensino de inglês
como língua estrangeira é considerado uma das atividades
96
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Neli Maria Mengalli, Assistente Técnico-Pedagógico, EVESP
Iniciativa de Sucesso
mais rentáveis no país, gerando empregos e dividendos
nos setores educacionais e editoriais. Centenas de milhões
de pessoas aprendem o inglês: é a principal língua do
comércio, tecnologia, comunicação, ciência, conferências
acadêmicas, negócios, entretenimento, aeroportos e
controle de tráfego aéreo, diplomacia, rádio, jornais, livros,
esportes, turismo, competições internacionais, música
pop, propaganda — e, cada vez mais, do empoderamento.
Além da oferta da língua inglesa aos alunos da rede, uma
das prerrogativas do projeto é buscar a modernização
dos meios de ensino e de formação continuada, criando
bases para, futuramente, alcançar todos os alunos em
todas as regiões do estado. O desenvolvimento crescente
de tecnologias especializadas viabiliza novas alternativas
educacionais, facilitando a criação de
formas de
aprendizagem motivadoras e mais atraentes aos jovens.
Neste sentido, o curso será oferecido na modalidade
de ensino a distância, que é uma alternativa viável,
considerando-se o acesso
cada vez mais amplo da
população a recursos de
informática nas escolas,
nas comunidades e no
ambiente doméstico. Deste
modo, o ensino a distância
potencializa a possibilidade
de estudar, desenvolvendo
também a capacidade de
organização do tempo.
final do período, desenvolva as seguintes habilidades:
a) habilidade de compreensão falada e escrita:
ler e entender textos ou discursos simples, captar
ideias centrais e detalhes em textos ou discursos
contextualizados, tais como narrativas, monólogos,
diálogos, entre outros;
b) habilidade oral, assim explicitada: comunicar-se
nas áreas social e profissional, lidando com situações
cotidianas, como dar e receber instruções simples
ao telefone, falar sobre atividades no trabalho e
experiências vivenciadas, com vocabulário pertinente
e adequado ao contexto.
O conteúdo programático objetiva garantir conhecimento
de vocabulário, estruturas gramaticais e funções
comunicativas, em consonância com o currículo oficial do
Estado de São Paulo e do Centro de Estudo de Línguas
(CEL):
a) Com referência
a campos lexicais,
vocabulário pertinente a
países, nacionalidades,
relações familiares,
esportes, hábitos
alimentares nacionais
e internacionais,
cargos e profissões,
vocabulário relacionado
ao universo do trabalho,
moradias e edificações,
A participação do aluno no
talentos pessoais e
curso oferecido pelo projeto
habilidades, datas
não influirá e tampouco
comemorativas nacionais
substituirá o processo regular
Eduardo Toledo e Ana Carolina Nunes Lafemina
e internacionais,
de avaliação, referente ao
expressões temporais,
ensino da língua estrangeira
quantificadores, expressões monetárias,
moderna que integra a grade curricular do Ensino Médio
expressões idiomáticas, cores, roupas e calçados,
Regular e da Educação de Jovens e Adultos (EJA).
estabelecimentos comerciais e de serviços, questões
Ao contrário, o novo espaço de e-Learning enriquece e
ambientais e sustentabilidade, alimentação e saúde,
complementa, significativamente, o ensino presencial,
bem como questões morais;
que é focado no multiletramento crítico, valorizando o
desenvolvimento das competências leitora e escritora.
b) Com referência a estruturas gramaticais, o aluno
deve ser capaz de usar adjetivos, conectivos,
Além disso, a utilização de recursos específicos, com
pronomes, advérbios, preposições, formas
o emprego de ferramentas tecnológicas interativas,
interrogativas, formas comparativas e superlativas,
constitui-se em elemento motivador no processo de
tempos verbais simples e compostos, sentenças
autoaprendizagem. Como essas ferramentas são cada
condicionais (primeiro e segundo tipos), verbos
vez mais utilizadas no ensino formal e nos processos de
modais e there to be;
treinamento e capacitação profissional, a oferta do curso
online também contribui para a maior familiarização do
c) Com referência a funções comunicativas, o aluno
aluno com os ambientes virtuais de aprendizagem.
deve ser capaz de apresentar-se e apresentar
outros, convidar, aceitar e recusar convites, fazer
O curso é oferecido de forma a permitir que o aluno, ao
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
97
Iniciativa de Sucesso
sugestões, expressar obrigação, permissão, gostos e
preferências, intenções e planos, opiniões, bem como
descrever e narrar.
A proposta é que o aluno apresente, além das habilidades
acima descritas, melhoria em seu desempenho escolar,
com vistas à sua inserção no mercado de trabalho,
promovendo oportunidades de trabalho no cenário da
Copa das Confederações, da Copa do Mundo e das
Olimpíadas.
Neste sentido, o Curso de Inglês Online, cujo conteúdo
foi elaborado pela Equipe de Língua Estrangeira Moderna
da Secretaria da Educação e por um grupo de autores, é
composto de oitenta horas, distribuídas em oito módulos
de dez horas cada, na seguinte conformidade:
Módulo
Módulo
Módulo
Módulo
Módulo
Módulo
Módulo
Módulo
1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:
Welcome to Brazil!;
Finding your way;
Requests;
At the mall/Shopping and eating out;
Cultural differences and celebrations;
Choosing a job/Applying for a job;
International event;
The Missing Star – Game (revisão).
Cada módulo tem a duração de duas semanas, totalizando
assim dezesseis semanas ininterruptas de curso. Para
efeito de acompanhamento da progressão do aluno, as
atividades de cada módulo iniciam-se ao primeiro minuto
das quartas-feiras, devendo ser concluídas até às 23 horas
e 59 minutos da terça-feira, duas semanas depois, horário
que corresponde ao início do módulo subsequente. Nesse
prazo, todos os alunos devem completar o conjunto das
atividades obrigatórias correspondentes ao módulo.
O curso foi integralmente customizado para atendimento
ao público-alvo atingido: a plataforma é lúdica, dinâmica,
colorida e gameficada. Além disso, os módulos são
compostos por vídeos, atividades avaliativas, não
avaliativas e exercícios. Ao final de cada módulo, é
apresentado um minitest, por meio do qual o aluno testa o
conhecimento adquirido no módulo.
de cursos na modalidade online, além da composição de
uma rede de aprendizagem. Este curso foi desenvolvido
com uma estrutura que permite trabalhar de modo
quantitativo, qualitativo e em duas frentes: de um lado, o
ensino-aprendizagem do inglês pelos alunos das escolas
públicas do Estado de São Paulo; de outro, a formação
do professor de inglês como tutor. Para este curso, a
formação foi planejada de forma a permitir que o professor
de inglês envolvido no projeto pudesse atuar como tutor
e, ao mesmo tempo, aprimorar seu trabalho com as novas
tecnologias.
A importância desse projeto, que tem por objetivo mais do
que simplesmente ensinar o jovem para que ele tenha mais
chances ao adentrar o mundo do trabalho, é pretender
formá-los, para que possam se comunicar com outras
culturas, abrir seus horizontes e conseguir se inserir em
uma realidade que não reconhece mais fronteiras.
O Curso de Inglês Online faz eco com o que determina os
Parâmetros Curriculares Nacionais e está fundado em três
eixos:
a) O eixo pedagógico é representado pela gestão da
tutoria, que abrange desde a definição de critérios para
a seleção e contratação dos tutores e coordenadores
de tutores, até a metodologia e a dinâmica utilizadas
na formação, comunicação e acompanhamento do
trabalho destes, com os alunos;
b) O eixo tecnológico é traduzido pelo ambiente virtual
de aprendizagem, com as ferramentas usadas para a
implementação e o desenvolvimento dos conteúdos,
além da comunicação do tutor com os alunos, os
registros das atividades desenvolvidas, os instrumentos
de avaliação e o suporte técnico;
c) O eixo do desenvolvimento de conteúdo, por sua
vez, abarca desde a elaboração de conteúdo e roteiros
de vídeos, adaptação para a web, gravação de vídeos,
produção web, até a publicação no ambiente virtual de
aprendizagem.
A oferta do Curso de Inglês Online para alunos da Rede
Estadual de Ensino é uma iniciativa inovadora e pioneira
no Estado de São Paulo: projetos como esse devem ser
cada vez mais valorizados no âmbito da Rede Estadual
de Ensino. O desafio é integrar as novas tecnologias ao
cotidiano escolar do aluno, com foco na educação de
qualidade.
Em 2012, foram atendidos 50 mil alunos, divididos em 25
mil, no primeiro semestre e 25 mil, no segundo semestre.
No corrente ano, serão oferecidas mais 60 mil vagas,
sendo 30 mil, no primeiro semestre e 30 mil, no segundo
semestre.
Dentre os objetivos do projeto, destacam-se a constituição
de uma rede de formação de professores, tutores,
gestores e educadores, para a mediação e oferecimento
98
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Iniciativa de Sucesso
Projeto: Programa de Capacitação em Gestão de
Equipamentos Públicos
Foco: Learning; Modalidade: Governamental;
Categoria: Silver.
Criado em 2007, o Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC) promoveu a retomada do
planejamento e a execução de grandes obras de
infraestrutura social, urbana, logística e energética do
País. Em 2010, o Governo Federal lançou a segunda
etapa do Programa de Aceleração do Crescimento
– PAC 2 –, que, em seu Eixo Comunidade Cidadã,
investiu recursos do Governo Federal nas áreas de
saúde, esporte, cultura e lazer, buscando a melhoria da
qualidade de vida para a população, em parceria com
estados e municípios.
No âmbito do PAC, foi idealizado pelos Ministérios da
Cultura, Esporte, Desenvolvimento Social e Combate
à Fome, Justiça, e Trabalho e Emprego o projeto para
a implementação dos Centros de Artes e Esportes
Unificados (CEUs), cujo objetivo é promover a cidadania
em territórios de alta vulnerabilidade social das cidades
brasileiras e valorizar o intercâmbio entre as diferentes
expressões artísticas. Os CEUs visam, portanto,
levar à população a oportunidade de integrar, em um
mesmo espaço físico, programas e ações culturais,
práticas esportivas e de lazer, formação e qualificação
para o trabalho, serviços socioassistenciais, políticas
de prevenção à violência e inclusão digital, de
modo a promover a cidadania em territórios de alta
vulnerabilidade social.
A gestão dos CEUs é de responsabilidade do ente
federado (município ou Distrito Federal) e consiste em
coordenar ações necessárias ao pleno e adequado
funcionamento do centro, incluindo o orçamento
municipal para contratação de equipe; manutenção
das instalações prediais, de equipamentos e mobiliário;
promoção de eventos e atividades permanentes ou
sazonais, bem como o desenvolvimento de ações
contínuas de mobilização social da comunidade do
entorno. Tal responsabilidade representa um desafio
para a maioria dos entes federados, dados os custos
envolvidos e as dificuldades em manter a vitalidade
e a sustentabilidade dos equipamentos e espaços
públicos, ao longo dos anos. Considera-se que tal
desafio só poderá ser enfrentado com a participação da
comunidade.
“O programa vem no sentido de reforçar este debate,
capacitar os gestores públicos para a administração de
um equipamento público, pensando na estrutura a ser
montada, nos recursos a serem alocados, na visão de
uma gestão compartilhada com a participação efetiva da
comunidade, no dia a dia desse novo equipamento, e nas
formas e métodos de elaboração de projetos, que busquem
parcerias nas áreas públicas e privadas.”
Silvana Tamiazi - Coordenadora Geral de Gestão e Mobilização Social da Diretoria de
Infraestrutura Cultural da Secretaria-Executiva/MinC
Daniel Musulin Soeltl e Silvana Tamiazi
De forma a fornecer aos gestores dos entes federados,
responsáveis pela implementação dos CEUs, e aos
representantes das comunidades do entorno das
localidades/entidades, da sociedade civil, indicados
pelos municípios beneficiados pelo investimento do
Governo Federal, instrumentos necessários para a
adequada coordenação das ações de funcionamento
dos centros, em dezembro de 2011, o Programa de
Educação a Distância da Fundação Getulio Vargas
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
99
Iniciativa de Sucesso
– FGV Online – apresentou à Diretoria de Programas
Especiais de Infraestrutura Cultural do Ministério da
Cultura um projeto educacional customizado e online,
que poderá propiciar a preparação inicial de servidores
públicos e de representantes da comunidade para
a gestão compartilhada dos equipamentos públicos.
O desafio foi, portanto, transpor para a realidade da
educação a distância uma proposta educacional que
atingisse a diferentes públicos, com diferentes formações
e experiências e, ainda, os instigasse a ponto de envolvêlos e atraí-los para o objetivo principal do programa, que é
o desenvolvimento de práticas matriciais e compartilhadas
de gestão de equipamentos públicos.
Analisadas as potencialidades da educação a distância
no atendimento indistinto de variáveis geográficas
e temporais, a todos os gestores indicados pelos
entes federados responsáveis pela implementação e
representantes das comunidades do entorno dos CEUs,
o FGV Online modelou e desenvolveu o Programa de
Capacitação em Gestão de Equipamentos Públicos,
de forma a contribuir para a preparação de gestores, a
partir do pensamento, da troca, do compartilhamento,
da decisão e da ação, de forma crítica, reflexiva e
autônoma. Trata-se de um programa de aperfeiçoamento
que busca construir, a partir de situações reais, bases
sólidas envolvendo conhecimentos técnicos e científicos
para a compreensão dos processos de gestão e atuação
na realidade social da própria comunidade onde serão
implementados os centros, de seu território e de suas
relações, não se limitando, assim, ao domínio instrumental
do saber fazer, valorizando o saber e a cultura popular.
Descrição do Projeto
federados), como também o engajamento e a troca entre
os vários atores no processo de gestão dos equipamentos
públicos, por meio das estratégias do programa online.
Sendo assim, o programa buscou atender a três desafios
principais:
• oportunizar a formação a todos os candidatos
indicados pelas Unidades Gestoras Locais (UGLs),
em, praticamente, todos os estados do Brasil;
• democratizar o acesso atendendo a diferentes
públicos, em termos de escolaridade e experiência
profissional;
• promover a ação de inclusão digital dos
participantes.
O programa buscou, ainda, atender aos seguintes
requisitos:
• abrangência;
• vínculo do programa à realidade da gestão de
equipamentos públicos;
• enfoque teórico-prático;
• desenvolvimento de recursos didáticos variados,
disponibilizados em diferentes formatos;
• dispositivos de sensibilização e de interação,
considerando a diversidade do público.
Em razão dos desafios apresentados pelo cliente, a
concepção do programa envolveu diferentes estratégias,
privilegiando os aspectos lúdicos no desenvolvimento das
soluções online e a troca de experiências, não apenas entre
os participantes, como também a partir de exemplos de
gestão de equipamentos públicos, tratados sob o formato
de cases.
O Programa de Capacitação em Gestão de Equipamentos
Públicos, desenvolvido pelo FGV Online e oferecido pelo
Ministério da Cultura (MinC), tem como principal objetivo
investir na preparação inicial dos participantes, para
a gestão matricial e compartilhada dos equipamentos
públicos, a partir da reflexão sobre sua importância.
Dessa forma, o programa busca fornecer instrumentos
necessários para a adequada coordenação das ações
de funcionamento do CEU, a partir do envolvimento da
comunidade e do poder público, em sua implementação
e gestão. Tal responsabilidade representa um desafio
para a maioria dos entes federados, dados os custos
envolvidos e as dificuldades em manter a vitalidade e a
sustentabilidade dos equipamentos e espaços públicos,
ao longo dos anos.
Sumário Executivo do Projeto
Adotando
estratégias
metodológicas
inovadoras,
suportadas por recursos tecnológicos, o Programa de
Capacitação em Gestão de Equipamentos Públicos foi
desenvolvido como parte da estratégia de mobilização
social para a implementação dos CEUs. Assim, buscou
atender à necessidade do Ministério da Cultura,
propiciando não apenas uma ação de formação dos
envolvidos (representantes das comunidades e dos entes
100
A estrutura do programa prevê quatro momentos
representados conforme esquema abaixo:
Os conteúdos dos módulos online foram desenvolvidos
de forma customizada e permitiram a fundamentação de
conceitos relevantes, tais como:
• módulo 1 – Gestão de equipamentos públicos;
• módulo 2 – Captação de recursos e parcerias;
• módulo 3 – Gestão Matricial e compartilhada do
espaço público.
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Ao final do programa, no âmbito das estratégias de
mobilização social empreendidas pelo MinC, são
realizados seminários regionais com o objetivo de engajar
os envolvidos da comunidade e dos entes federados
e, de forma complementar, captar novos candidatos e
compartilhar os resultados e as experiências construídas
no programa, em especial os resultados dos planos de
gestão.
O planejamento do Programa de Capacitação em Gestão
de Equipamentos Públicos contou com sete eixos: (1)
arquitetura do programa, (2) modelagem do programa e
das soluções educacionais a serem desenvolvidas, (3)
definição e estabelecimento da governança, (4) desenho
do plano de comunicação, (5) definição do mapa de
oferta, (6) execução do programa e (7) avaliação do
trabalho realizado.
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
101
Iniciativa de Sucesso
Projeto: Programa de Treinamento New TSA21
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Silver.
Em 23 de janeiro de 1958, a Toyota Motor Corporation
inaugurou a primeira fábrica fora do Japão, em São
Paulo, no bairro do Ipiranga.
Com a mudança da fábrica para São Bernardo do
Campo, em novembro de 1962, iniciou-se a produção do
Bandeirante.
Em 1994, a Toyota do Brasil iniciou o Skill Contest, um
concurso promovido anualmente pela própria Toyota,
com os seguintes objetivos:
• Desenvolvimento e crescimento pessoal e
profissional;
• Expansão de conhecimento e habilidades técnicas;
• Medição da eficiência dos treinamentos;
• Valorização dos melhores profissionais da rede de
distribuidores Toyota.
“O projeto foi desenvolvido por meio de um trabalho em
conjunto, envolvendo o Diretor de Pós-Venda Mercosul,
gerente/chefes de departamento e instrutores de
treinamento.”
Ricardo Cardia Cardoso (Chefe de Departamento Treinamento/Publicações e Garantia)
Além disso, o concurso elege o melhor técnico automotivo
e o melhor consultor de serviço da rede de distribuidores
da Toyota do Brasil, por meio de avaliações técnicas de
situações cotidianas dos distribuidores.
Em setembro de 1998, a Toyota inaugurou a segunda
fábrica no Brasil, em Indaiatuba, interior de São Paulo,
onde passou a ser fabricado o Corolla, carro mais
vendido em todo o mundo, com mais de 30 milhões de
unidades comercializadas desde 1966.
Após investimentos de 300 milhões de dólares, a Toyota
deu início, em junho de 2002, à produção do Novo
Corolla, veículo que conquistou a liderança absoluta de
vendas no segmento de sedãs médios.
Em janeiro de 2003, a Toyota passou a contar com
nova estrutura na América do Sul, com a denominação
de Toyota Mercosul. A nova organização integrou o
gerenciamento da Toyota do Brasil com a Toyota da
Argentina e consolidou as duas plantas produtivas
como polos de exportação para toda a América Latina,
incluindo Caribe e México.
Em maio de 2004, a Toyota lançou o Corolla Fielder,
também fabricado em Indaiatuba, que assumiu
rapidamente a condição de líder de vendas no segmento
de station wagons.
Um ano depois, em 2005, a Toyota lançou no Brasil e na
Argentina a Nova Hilux. Uma revolução total no mercado,
a Nova Hilux rapidamente alcançou a liderança no
segmento de picapes médias.
Em setembro, a Hilux SW4 foi lançada e também
conquistou o primeiro lugar em vendas de sua categoria.
102
Revista Learning & Performance Brasil 2013/2014
Renato Cítero, Rogério Ruiz Castilho e Simone Antaki
Iniciativa de Sucesso
Outro passo importante para o crescimento da empresa
foi a inauguração do Centro de Distribuição de Guaíba,
na Grande Porto Alegre, em março de 2005. O Centro de
Distribuição se tornou o portal das operações logísticas
da Toyota, entre o Brasil e a Argentina.
Para atender à crescente demanda pelos seus veículos,
a Toyota aumentou sua rede de concessionárias.
Até dezembro de 2004, a marca contava com 90
concessionárias. Atualmente, com cobertura geográfica
superando 90% do território brasileiro, conta com 141
concessionárias distribuídas por todo o País.
Em janeiro de 2008, a Toyota completou 50 anos de
história no Brasil. Atualmente, a montadora conta com
mais de 3.800 colaboradores em suas unidades de São
Bernardo do Campo, Indaiatuba, São Paulo e Guaíba.
Esse marco demonstra o compromisso com o país, pois
a Toyota assume que está “ampliando horizontes”, nos
horizontes do Brasil.
Em setembro de 2010, a Toyota do Brasil anunciou mais
um grande investimento, de 600 milhões de dólares, e
comunicou o início da construção de sua nova planta no
Brasil, localizada no município de Sorocaba (SP), onde a
empresa começou a produzir um veículo compacto que
foi lançado no segundo semestre de 2012.
Em 2013, a Toyota do Brasil aanunciou um novo Centro
de Distribuição de peças, que vem se somar ao já
existente em São Bernardo do Campo. Isto adaptará
nossa estrutura atual ao incremento no volume de peças
despachadas para redes, vindo ao encontro dos anseios
da Toyota em seu plano de expansão no Brasil, focando
na melhoria contínua de nossas operações.
Sobre o Projeto
O programa de treinamento TSA21 teve seu início
em 1991, visando aumentar a satisfação do cliente,
proporcionando mais habilidade para os consultores de
serviços das concessionárias, no relacionamento com os
clientes de pós-venda (assistência técnica e serviços).
Como forma de preparação de pós-venda para a virada
do século, o programa foi denominado como New TSA21
(NTSA21), e por conta de mudanças no cenário do
pós-venda, o programa passou por três processos de
melhoria: a primeira, em 2006; a segunda, em 2009; e a
última, em 2012..
O NTSA21 é ministrado de forma presencial, no Centro
de Treinamento em São Bernardo do Campo, com carga
horária de 32 horas e conteúdo contendo apresentação
de slides, dinâmicas sobre os assuntos abordados e
exercícios práticos.
O Centro de Treinamento da Toyota em São Bernardo
do Campo possui uma estrutura com cinco salas de
treinamento, onde são aplicados todos os treinamentos
de consultores de serviços e técnicos automotivos da
rede de concessionárias de todo o Brasil.
As salas de treinamento são equipadas com todas as
ferramentas necessárias para ministrar os cursos de
forma prática e teórica.
Com o intuito de ampliar a capacidade de treinamentos,
aumentar o nível de conhecimento e reduzir custos para
o distribuidor, a Toyota do Brasil iniciou em 2007 uma
parceria com os SENAIs automotivos para ministrar os
cursos de forma regional. A parceria se estende hoje
pelas seguintes localizações:
1º SENAI Automotivo Fortaleza – Região Nordeste
(dezembro de 2008);
2º SENAI Automotivo Brasília – Região Centro-Oeste
(março de 2010);
3º SENAI Automotivo Belo Horizonte – Região Sudeste
(dezembro de 2010);
4º SENAI Automotivo Porto Alegre – Região Sul (março
de 2012).
O novo TSA21 foi dividido em três níveis: fundamental,
intermediário e avançado.
O nível fundamental começou em junho de 2012, com o
objetivo de:
• Conscientizar o consultor de serviço sobre a
importância do seu papel para com o cliente e a
concessionária;
• Motivar o consultor de serviços;
• Aumentar o nível de satisfação do cliente;
• Aumentar o número de reparos corretos da primeira
vez.
Os níveis intermediário e avançado estão em
desenvolvimento. No item 8 desse material, detalharemos
o planejamento dos níveis.
O grande diferencial da reformulação foi a incorporação
da filosofia de serviço pós-venda Toyota “3S”, que visa
realizar um atendimento com precisão mais dedicação,
para conseguirmos alcançar a fidelização dos nossos
clientes.
Além desse conceito, foram incluídos mais três novos
módulos:
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Iniciativa de Sucesso
• Conhecimento Técnico: conceitos básicos de
mecânica e conhecimento do produto;
• Código de Defesa do Consumidor: noções básicas
do Código de Defesa do Consumidor, para lidar
melhor com os clientes e possíveis consequências de
atendimento;
• Garantia: conhecimento sobre a Garantia Toyota.
Sumário Executivo do Projeto
O Programa de Treinamento TS21 da Toyota foi criado
com o objetivo de melhorar os indicadores de ISC (Índice
de Satisfação do Cliente) e FIR (Reparo Correto da
Primeira Vez).
A estratégia do programa está centrada na capacitação
e conscientização dos consultores de serviços da rede,
para o cumprimento dos padrões de qualidade no
atendimento e prestação de serviços, uma vez que a
atuação dos profissionais é parte essencial da satisfação
de nosso cliente final.
Arquitetura do Aprendizado e Conhecimento
Com o objetivo de proporcionar uma continuidade no
aprendizado e o devido suporte ao aluno em seu local
de trabalho, os dados de contatos dos participantes e
do instrutor são compartilhados ao final de cada turma,
de forma a estabelecer uma rede informal de contatos,
onde possam resolver dúvidas pontuais e trocar boas
experiências.
Com essa prática, os instrutores mantêm contato
permanente com seus alunos, além de terem um cadastro
daqueles que devem ser informados quando ocorrem
atualizações dos conteúdos.
Melhores Práticas e Lições Aprendidas
Desde o início do treinamento, o material passou por
algumas melhorias (Kaizens), por meio do feedback
dos alunos, como inclusão de dinâmicas e abordagem
de temas já apresentados de forma teórica, também de
forma prática.
Podemos citar dois exemplos: a abordagem de forma
teórica, antes apenas explicada, sobre o preenchimento
da Ordem de Serviço, passou por uma melhoria (Kaizen)
com a inclusão de dinâmica simulando o preenchimento,
por cada participante, dos campos necessários. Também
a realização do checklist do veículo passa por este tipo
de dinâmica.
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Homenagem
Miguel Ignatios
A cerimônia do Prêmio Learning &
Performance Brasil teve início com a
homenagem a Miguel Ignatios, Presidente
do Conselho de Notáveis de 2007 a
2010. O troféu foi entregue por Francisco
Soeltl, que reafirmou a importância de
sua contribuição para a estruturação do
estatuto do Prêmio.
Miguel subiu ao palco e, de maneira bemhumorada, agradeceu ao Sr. Francisco
pela oportunidade de poder tê-lo ajudado
em sua jornada profissional: “Você
sabe que é um vencedor e nós apenas
colaboramos, apenas ajudamos para que
esta sua missão chegasse onde chegou
e se consolidasse. Por isso, eu só posso
dizer a você muito obrigado por ter me
dado a oportunidade de te ajudá-lo”.
Francisco Soeltl e Miguel Ignatios
Em seguida, três integrantes da Comissão Avaliadora foram homenageados por sua contribuição ao crescimento do
País. Quem realizou a entrega das homenagens foi o Presidente do Conselho de Notáveis, Elcio Anibal de Lucca, e os
homenageados foram Claudio Mineto, Augusto Gaspar e Luis Augusto Costa Leite.
Elcio Anibal de Lucca e Claudio Mineto
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Augusto Gaspar e Elcio Anibal de Lucca
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Luis Augusto Costa Leite e Elcio Anibal de Lucca
Homenagem
Bradesco
Elcio Anibal de Lucca e Simone de Oliveira Tachian Borensztejn
Para dar início às homenagens direcionadas às
organizações, Elcio Anibal de Lucca falou da honra em
poder apresentá-las: “É uma satisfação imensa poder
reunir neste palco três empresas com as quais eu convivo,
vivo, admiro e aprecio desde muito”.
Elcio Anibal de Lucca anunciando e parabenizando as Organizações Bradesco
pelos 70 anos de contribuição para o desenvolvimento de nosso país.
“Bradesco, 70 anos, uma história inspiradora”, foi com esta
frase que o Presidente do Conselho de Notáveis se referiu
à primeira organização da noite, a ser homenageada.
Elcio salientou a forte associação da marca com o apoio
ao desenvolvimento do País e dos brasileiros, por meio do
melhor retorno aos clientes e dos dividendos aos acionistas.
Salientou que, em plenos 70 anos e no auge de sua
vitalidade, a empresa se mostra pronta para novos
desafios, por meio de seus colaboradores, para honrar os
que sempre confiaram e acreditaram na ética, na solidez,
na transparência e na governança da organização.
Quem recebeu o troféu em nome do Bradesco foi Simone
de Oliveira Tachian Borensztejn.
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Homenagem
Martins
Elcio Anibal de Lucca e Alair Martins
Na figura do senhor Alair Martins, a empresa Martins foi a
segunda homenageada da noite. Elcio Anibal de Lucca leu
um texto homenageando-a, que lembrou o compromisso
da empresa em “ser do bem e servir”.
Em sua fala, Elcio citou o SIM – Sistema Integrado Martins,
que tem como principal função permitir que as empresas
atuem em sinergia para atender ao varejista, oferecendo
soluções para a realização de seus propósitos.
e agradeceu pela homenagem e pela oportunidade de estar
dentre os homenageados.
Em seu discurso, falou do crescimento além do esperado,
da empresa que, sessenta anos atrás, começou com uma
pequena loja de 110 m2, que tomou uma proporção tal,
que, hoje, já não pertence mais só à família, pertence ao
nosso País”.
Agradeceu a todos que contribuíram para o crescimento
da Martins e falou do objetivo de ser a primeira empresa do
setor a chegar ao centenário.
O senhor Alair Martins subiu ao palco para receber o troféu
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Homenagem
Magazine Luiza
Elcio Anibal de Lucca e Luiza Helena Trajano
Para homenagear o Magazine Luiza, Elcio Anibal de Lucca
começou falando do sucesso do modelo de gestão criado
pela CEO da rede, Luiza Helena Trajano, e suas principais
características, como humildade, simplicidade e liderança.
Luiza Helena Trajano agradeceu à homenagem e salientou
a importância do trabalho realizado por Francisco Soeltl,
Milka Musulin e todo o Conselho de Notáveis, no sentido
de focar na produtividade do País, pois ela é a responsável
pela redução dos custos.
Lembrou que, de um pequeno comércio em Franca, interior
de São Paulo, hoje são mais de 700 lojas distribuídas em
16 estados das regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e
Nordeste, com mais de 24 mil colaboradores e 55 anos de
existência e contribuição para o desenvolvimento do País.
Luiza ofereceu o prêmio aos fundadores da empresa, seus
tios Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato e a todos
os clientes da organização.
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Homenagem
Contribuição Social – Homenagens Virtual Vision
Daniel Musulin Soeltl, Diretor de Marketing da MicroPower,
iniciou a homenagem ao Virtual Vision, lembrando que
o software está em constante evolução e cada vez mais
presente na vida das pessoas com deficiência visual.
Em seguida, Francisco Soeltl
anunciou o primeiro parceiro
homenageado, o Bradesco,
que distribui gratuitamente
cópias do Virtual Vision a
pessoas com deficiência
visual.
Milka
Musulin
Milka Musulin Soeltl e Jeferson Honorato
entregou o troféu a Jeferson
Honorato, superintendente executivo do Bradesco, Luca
Cavalcanti, Diretor de Canais Digitais, e André Cano, Diretor
executivo. Jeferson Honorato mencionou que a criação do
software foi “um divisor de águas na história da inclusão
social e digital de pessoas com deficiência visual”.
A Fundação Bradesco foi homenageada pela contribuição
na capacitação de pessoas
no uso do Virtual Vision.
Daniel Soeltl entregou o
troféu a Marco Aurélio
e Gina Ester Leôncio,
representantes
da
Fundação. Marco Aurélio
Daniel Musulin Soeltl, Marco Aurélio e Gina
lembrou os 20 mil alunos
Leôncio
que já passaram pelo
curso e os 12 mil formados na acessibilidade ao software.
Em seguida, Makiano Charan, Diretor-presidente da Adeva,
e Guilherme Cavalieri, Diretor de Desenvolvimento Humano
para América Latina da Serasa Experian - em nome de João
Ribas, coordenador da área de Diversidade & Inclusão,
receberam o troféu pela parceria e colaboração com o Virtual
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Vision. Markiano, que recebeu o
troféu de Denis Costa, Diretor de
Tecnologia da MicroPower, disse
que a homenagem só o motiva a
continuar com a capacitação de
pessoas com deficiência visual
Denis Costa, Markiano Charan e
para inclusão no mercado de
Guilherme Cavalieri
trabalho. Milka Musulin passou o
troféu a Guilherme Cavalieri, que citou o legado deixado à
empresa por Elcio Anibal de Lucca, no tocante à inclusão
digital.
Em seguida, Odecio Gregio, responsável pela implantação
do Virtual Vision no Bradesco,
recebeu de Daniel Soeltl o
troféu e, em seu discurso,
lembrou o prêmio Smithsonian,
recebido pelo software. Por fim,
emocionou-se ao lembrar relatos
de pessoas que se diziam
Odecio Gregio e Francisco Soeltl
isoladas antes do Virtual Vision e,
hoje, estão no mercado de trabalho.
O quinto homenageado foi o Governo do Estado de Goiás,
representado
por
Wellington
Soares, pelo Projeto Cidadania
Digital Já, que envolve órgãos
públicos e empresas privadas no
apoio a entidades sociais públicas
e do terceiro setor, que promovem
a inclusão sociodigital. Por fim,
Wellington Soares
anunciou a formalização de um
acordo com a MicroPower para beneficiar os deficientes
visuais do estado de Goiás, por meio do Virtual Vision.
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