Quantidade de seguida
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, UMA ABORDAGEM
ESTRATÉGICA
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Por: Bruna Graciano de Paiva
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Orientador
Prof. Ana Paula Alves Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, UMA ABORDAGEM
ESTRATÉGICA
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Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito
parcial
para
obtenção
do
grau
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Bruna Graciano de Paiva
de
3
AGRADECIMENTOS
....A Deus, a meu namorado Leonardo,
por ser meu porto seguro, aos meus
familiares, amigos e professores do
curso
de
Gestão
de
Recursos
Humanos em especial à professora
Janaina
Abreu
que
teve
grande
contribuição no desenvolvimento desta
monografia.
4
DEDICATÓRIA
.....dedico esta monografia a meus pais
pois eles são os pilares da minha vida e
ao meu namorado que foi a melhor coisa
que me aconteceu. Em suma, dedico às
pessoas que mais amo nesta vida.
5
RESUMO
Esta monografia visa demonstrar como o Recursos Humanos é visto dentro da
estrutura organizacional da empresa e que fatores o podem defini-lo como
operacional ou estratégico. Além de tentar demonstrar onde está localizada a
área de RH dentro das diversas estruturas organizacionais de uma empresa, e
como a cultura organizacional pode interferir, fazendo com ele seja definido
como operacional (departamento) ou estratégico (consultoria interna/staff) na
organização nos dia de hoje. De forma a tentar esclarecer as seguintes
hipóteses, como a cultura organizacional interfere na estruturação da
organização e em quais situações o RH é tido como operacional ou
estratégico; verificar a evolução do papel do RH nas organizações desde o
surgimento do conceito de organização formal até os dias atuais e verificar em
que papel o RH pode se tornar como ponto forte para que sejam alcançados
os objetivos organizacionais. A metodologia utilizada foi a pesquisa
bibliográfica.
Palavras – chaves: Recursos Humanos, estrutura organizacional, estratégia.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada no desenvolvimento desta monografia foi à
pesquisa bibliográfica. Segundo Lorosa e Ayres as “Pesquisas Bibliográficas:
permitem ao pesquisador obter conhecimento para a solução do problema
através da busca referências ao assunto estudado em documentos, livros etc.”
(2008, p.35). A pesquisa bibliográfica é feita com base em publicações como,
livros, revistas, artigos de acesso ao público interno e externo da organização,
conforme descrito por Vergara “é o estudo sistematizado desenvolvido com
base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônica, isto é,
material acessível ao público em geral.” (2007, p. 48). No caso o problema a
ser solucionado nesta monografia é: Como o Recursos Humanos é visto dentro
da estrutura organizacional da empresa e que fatores o definem como
operacional e ou estratégico?
Para o alcance do objetivo geral desta que visa verificar as diversas
formas de atuação do Recursos Humanos dentro da estrutura organizacional,
foi utilizado o estudo teórico. Justifica-se o uso desta pesquisa, pois foi feita
com base em livros e páginas da internet referente a assuntos sobre
Administração de Empresas, Organização e Métodos e Gestão de Pessoas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
O ALICERCE DA EMPRESA
10
CAPÍTULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL,
REFLEXO DA ORGANIZAÇÃO
19
CAPÍTULO III - RECURSOS HUMANOS,
SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO
25
CONCLUSÃO
32
ANEXOS
33
BIBLIOGRAFIA
48
ÍNDICE
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
52
8
INTRODUÇÃO
O estudo da estrutura organizacional nas empresas é primordial, pois
possibilita que estas possam torna-se mais competitivas no mercado. A
estrutura organizacional no ambiente das empresas acaba por ser o reflexo da
sua cultura interna, a cultura organizacional: sua visão e seus costumes e
valores, tanto formais como informais.
Desta forma é de suma importância o Recursos Humanos, ou qualquer
outro nome que seja atribuído à área que cuida de pessoas, para a
organização, pois será seu papel fazer o alinhamento da estrutura
organizacional e a cultura aos objetivos organizacionais de maneira estratégica
em busca da eficácia da organização.
Esta monografia tem como tema a Estrutura Organizacional, a situação
problema visa demonstrar como o Recursos Humanos é visto dentro da
estrutura organizacional da empresa e que fatores o definem como operacional
e ou estratégico. Justifica-se a escolha do tema, pois tem por objetivo tentar
demonstrar onde está a área de RH dentro das diversas estruturas
organizacionais de uma empresa, e como a cultura organizacional pode
interferir, fazendo com ele seja definido como operacional ou estratégico na
organização.
Os objetivos específicos são: Verificar como a cultura organizacional
interfere na estruturação da organização e em quais situações o RH é tido
como operacional ou estratégico; verificar a evolução do papel do RH nas
organizações desde o surgimento do conceito de organização formal até os
dias atuais e; verificar em que papel o RH pode se tornar como ponto forte
para que sejam alcançados os objetivos organizacionais.
9
A hipótese ou possível resposta ao problema proposto é: a alocação do
Recursos Humanos dentro da estrutura organizacional como operacional ou
estratégico vai depender da cultura da organização. Para o alcance do objetivo
proposto nesta monografia foi utilizada como metodologia a pesquisa
bibliográfica.
10
CAPÍTULO I
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
O ALICERCE DA EMPRESA
As organizações desde o início das civilizações, mesmo antes do
surgimento do conceito de organização, são estruturadas, mesmo que de
maneira informal, definindo o papel de cada indivíduo, no grupo ou na
sociedade. Assim também acontece nas empresas, que tem suas áreas
definidas de acordo com a finalidade da organização.
Segundo Oliveira
“Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.” (1998,
p. 80).
As organizações possuem dois tipos de estruturas: as estruturas formais
e informais, para Oliveira “Estrutura formal objeto de grande parte de estudo
das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns de seus aspectos pelo organograma”
(1998, p.82) e a estrutura informal é definida como:
... A rede de relações sociais e pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interação formal das pessoas, o que significa que se
desenvolvem espontaneamente quando as pessoas se reúnem
entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não
aparecem no organograma. (OLIVEIRA, 1998 p. 82)
O conceito formal de organização nas empresas surgiu com a fundação
1
da Administração Cientifica introduzida por Taylor nos Estados Unidos entre o
final do século XIX e início do século XX e logo esse conceito foi sendo
1
Frederick Winslow Taylor (1856-1986) nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos, foi fundador
da Administração cientifica.
11
2
disseminado para as organizações da época. Em paralelo com Taylor, Fayol ,
na Europa foi o fundador da Teoria Clássica da Administração e a sua teoria
deu ênfase na estrutura das organizações e na organização do trabalho formal.
Segundo Chiavenato “a Teoria Clássica da Administração se caracterizava
pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.”
(2000, p. 82). Para Fayol a palavra organização, poderia ter dois sentidos, o de
entidade social e o de função administrativa, conforme exemplifica Chiavenato,
“Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os
recursos e órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as
atribuições de cada um deles e as relações entre eles.” (2000, p. 86).
A estrutura organizacional é o modelo ou desenho dos diversos órgãos,
setores, ou departamentos dentro de uma empresa, estabelecendo o grau de
ligação entre eles de forma que estejam alinhados para alcançar o objetivo
organizacional. De acordo com Oliveira “É o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.” (2002, p.85). Para Marras é “o conjunto de
funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho
orgânico da empresa.” (2007, p.41).
Essas estruturas podem ser variadas, existindo diversos modelos de
estrutura, a serem adotados pela organização de acordo com a cultura da
empresa, a missão, visão e os valores organizacionais. Esses modelos são
feitos com base em um organograma. Segundo definição de Ferreira (2004)
organograma é “Representação gráfica de uma organização ou de um serviço,
e que indica os arranjos e as inter-relações de suas unidades constitutivas, o
limite das atribuições de cada uma delas”. Ratificando este conceito numa
visão empresarial, Oliveira diz que “... é a representação gráfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional.” (1998, p. 114).
2
Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, Turquia, foi fundador da Teoria Clássica
da Administração.
12
1.1 – Estruturas Tradicionais
As estruturas organizacionais tradicionais que foram adotas com o
3
surgimento da Teoria Neoclássica , visando diminuir a rigidez disseminada na
Teoria Clássica, são elas: linear, funcional e linha-staff.
1.1.1 – Estrutura Linear
A estrutura linear como o próprio nome sugere, é moldada em linhas de
comando que vão unilateralmente de cima para baixo, ou seja, do topo da
organização até a base, fazendo com que seu desenho seja piramidal. Esse
tipo de organização é o mais antigo existente e remete aos padrões dos
exércitos e das autoridades eclesiásticas. Segundo Chiavenato, “constitui a
forma estrutural mais simples e antiga, pois tem a sua origem na organização
dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais” e
também “significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade entre superior e subordinados.” (2000, p. 219). Este modelo
pode ser observado na figura 1:
Figura 1: Modelo de Estrutura Linear
3
A Teoria Neoclássica surgiu com a necessidade de renovar os conceitos da Teoria Clássica,
veio da necessidade de planejamento das organizações que passavam um processo de
crescimento acelerado. Tem ênfase nos resultados e objetivos. (Chiavenato, 2000, p.210)
13
1.1.2 – Estrutura Funcional
A estrutura funcional é moldada nas funções e atividades da
organização que podem ou não estar relacionadas entre si de acordo com o
objetivo organizacional, Segundo Chiavenato, “Muitas organizações da
Antiguidade utilizavam o principio funcional para diferenciação de atividades ou
funções.” (2000, p.223). Abaixo na figura 2, segue modelo de estrutura
funcional.
Figura 2: Modelo de estrutura funcional
Fonte: www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som010_clip_image004.jpg
1.1.3 – Estrutura Linha Staff (assessoria)
Esse tipo de estrutura surgiu com a evolução das organizações, sendo o
tipo mais usado, ele é gerado da combinação das duas estruturas citadas
anteriormente, a estrutura linear e a estrutura funcional. De acordo com Marras
“Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de ‘execução’ e
‘comando’ e possuem responsabilidades sobre atividades-fins do negócio.”
(2007, p. 46), já os órgãos de staff/assessoria “caracterizam-se por não
executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a
influenciar e aconselhar as unidades de linha.” Essa combinação de acordo
com Chiavenato, “Buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de
organização e reduzir as suas desvantagens.” (2000, p. 227). Pode-se
observar este modelo de estrutura na figura 3:
14
Figura 3: Modelo de Estrutura Linha Staff
1.2 – Departamentalização
Com base na Teoria Clássica que dava ênfase nas tarefas e
estruturação da organização, na Teoria Neoclássica esse conceito é
complementado com a divisão por departamentos.
A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da
organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se
agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos
órgãos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto do
que se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas de
uma organização indistintamente entre todos os seus órgãos.
(CHIAVENATO, 2000, p.246)
Conforme as organizações se expandem, aumenta também a
necessidade de especialização, com objetivo de se tornar cada vez mais eficaz
e competitiva, e esse tipo de organização é típico de grandes empresas.
A Departamentalização dentro da estrutura organizacional é o mais
disseminado (popular) entre os seus participantes. De acordo com Oliveira
“... é o agrupamento, de acordo com o critério especifico de homogeneidade,
das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.” (1998, p. 114).
Os tipos de departamentalização podem ser por funções (agrupa os
departamentos de acordo com as atividades), por produtos ou serviços (de
acordo com o produto oferecido ou serviço realizado), por área geográfica (de
15
acordo com a área geográfica a que a empresa irá atender), por clientela (de
acordo com o tipo de cliente a ser alcançado), por processos (mais usada em
indústrias) e por projetos (relativo aos projetos da empresa).
1.3 – Estruturas Modernas (Mintzberg)
Segundo
definição
de
estruturas
organizacionais
modernas
de
4
Mintzberg , “A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente
como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e depois como a coordenação é realizada entre essas tarefas.” (2003,
p. 12), esta visão remete ao conceito moderno da aplicação da Administração
Cientifica, disseminado por Taylor que enfatizava o trabalho dividido por tarefa.
De acordo com este conceito, qualquer atividade organizada é baseada
em dois conceitos: a divisão e a coordenação do trabalho em tarefas e
atividades. Para Mintzberg, essa organização do trabalho é feita por intermédio
de uma divisão do trabalho hierarquizado e há cinco mecanismos básicos de
coordenação que podem representar a estruturação do trabalho dentro da
organização.
Abaixo na figura 4, segue modelo de Mintzberg de Estrutura
Organizacional que representa a Ideologia ou Cultura Organizacional da
empresa:
Cúpula Estratégica
Tecnoestrutura
Linha
Intermediária
Assessoria de Apoio /Logística
Núcleo Operacional
Figura 4: As cinco partes básicas da organização.
Fonte: Mintzberg, 2003, p. 22
16
A figura acima, que representa as partes das organizações que estão
divididas em 5 (cinco) partes: Cúpula Estratégica, Tecnoestrutura, Linha
Intermediária, Assessoria de Apoio e Núcleo Operacional.
A cúpula estratégica representa o topo da organização onde se
encontram os responsáveis pela visão sistêmica da organização, essa parte da
organização é responsável pelo cumprimento dos objetivos organizacionais
(missão e visão) de acordo com os valores da empresa, como parte estratégica
da organização é responsável também em administrar conflitos e manter o
contato interno e externo da organização.
A Tecnoestrutura está fora do fluxo operacional, porém não deixando de
prestar atendimento
a
organização,
responsável pelos
processos da
organização e por selecionar e capacitar os colaboradores da empresa.
A linha intermediária como diz o próprio nome faz intermédio entre a
cúpula estratégica e o nível operacional, responsável pelo cumprimento de
regras e normas, alocação de recursos, retroinformação, solução e/ou
transferência de problemas, também faz elo com as demais partes da
organização.
A assessoria de apoio/logística é responsável por dar apoio a
organização fora do fluxo de trabalho, como a tecnoestrutura, porém não está
diretamente ligado ao trabalho, prestando apoio e assessoria sem interferir
diretamente no fluxo.
O núcleo operacional são efetivamente as pessoas que vão executar o
trabalho da empresa, produção de bens e/ou prestação de serviços. Composto
pelos operadores.
4
Henry Mintzberg (02-09-1939) é um renomado acadêmico e autor de diversos livros na área
de administração.
17
1.4 – A Estrutura Organizacional e o Recursos Humanos.
Dentro das estruturas organizacionais apresentadas, estão alocados
todos os órgãos, setores e departamentos integrantes da empresa, onde estão
divididas as pessoas que compõe a organização e estão alinhadas de acordo
com os objetivos organizacionais da empresa em cumprimento da missão,
visão e valores da organização, que são definidos e disseminados pelo
Recursos Humanos (RH) em conjunto com o nível estratégico da organização,
para Marras “A forma de ver e de construir a estrutura de uma empresa está
diretamente ligada à sua estratégia. Estratégia e estrutura são dois itens que
estão sempre unidos.” (2007, p. 81).
Para
o
RH
é
de
suma
importância
conhecer
as
estruturas
organizacionais existentes, de maneira a ampliar as possibilidades de trabalhar
em favor da organização, buscando que a empresa seja estruturada de forma
a facilitar o alcance da visão da empresa e com que a missão e os valores
fiquem explícitos para todos da organização. De acordo com Marras:
Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que
representa: medida exata daquilo que a sua direção idealiza
como caminho para atingir os objetivos; maneira como valoriza
e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto
empresarial. (MARRAS, 2007, p. 41)
A estrutura física e operacional da empresa, não só diz respeito ao
espaço físico e maquinário da empresa, também está diretamente relacionada
internamente e externamente como às pessoas se relacionam dentro e fora da
organização, interferindo diretamente no comportamento das pessoas que ali
estão.
Esse tipo de comportamento o que torna particular o ambiente retrata a
cultura organizacional daquela empresa, e está totalmente ligado a
desenvoltura e posicionamento do RH na estrutura da organização, de acordo
com Marras, “Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e
18
que forma o conjunto que realça os seus costumes – seu way of life -, suas
crenças e seus valores.” (2007, p. 289). O próximo capitulo abordará o tema
cultura organizacional, ainda em Marras “É pela cultura que uma empresa fixa
a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles
que a formam.” (2007, p. 289).
19
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL,
REFLEXO DA ORGANIZAÇÃO
Cultura interpretada pelo lado humano e social, nada mais é do que o
conjunto de hábitos, atitudes e valores que pode ser de um determinado país,
cidade, bairro, grupo social ou até mesmo de uma determinada empresa.
Segundo Marras, cultura pode ser definida de diversas maneiras:
Originalmente esse termo tem a sua raiz no latim colere,
cultus. Assim temos, segundo Hullmann (1991), cultura de
abelhas, de bactérias, de campo etc., porém em sentindo lato,
a cultura referindo-se ao ser humano expressa o modo como
este encara as coisas, o mundo o sentido da vida. Temos,
então, cultura como sinônimo de mundividência. (MARRAS,
2007, p.289)
Cultura Organizacional é o termo utilizado quando se refere aos hábitos,
atitudes, valores, ou seja, as características específicas das pessoas que
pertencem a uma organização, essas características vão determinar o
comportamento
daqueles
indivíduos.
Segundo
Chiavenato
“Cultura
Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.” (2000, p.
444). Outro conceito sobre a cultura dentro das empresas é visto em Barbosa,
Nas ultimas décadas, contudo os discursos de executivos,
gerentes, consultores organizacionais e segmentos médicos,
bem como novas tecnologias gerenciais empregadas nos
universos corporativos, passaram a registrar com freqüências
esses termos, a ponto de se falar em uma “moda” de cultura
organizacional. (BARBOSA, 2002, p. 7)
Conforme descreve Barbosa, “Cultura organizacional foi o primeiro dos
termos a surgir e se popularizar como resultante da combinação do conceito
20
de cultura com outros oriundos do universo organizacional e de negócios.”
(Barbosa, 2002, p. 10).
2.1 Cultura Organizacional, diferencial das organizações
A cultura visualizada dentro das organizações representa a identidade
daquela empresa, esses aspectos podem ser formais e de fácil percepção,
como a cor do uniforme dos empregados, a estrutura organizacional daquela
empresa, os horários adotados, os objetivos e estratégias, a missão, visão,
procedimentos e políticas da organização que são divulgados internamente e
externamente. De acordo com definição encontrada em Chiavenato, a cultura
formal “... se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.” (2008, p.
173-174)
Nesse aspecto existem outros fatores denominados informais que
muitas vezes não são percebidos com facilidade, como crenças e ritos que não
estão escritos nos manuais da empresa, que determinam a forma de agir dos
empregados naquele ambiente. Os aspectos informais segundo Chiavenato
“... envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e
não grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e
interpretar, como também mudar ou sofrer transformações.” (2000, p.445).
A cultura organizacional que para Chiavenato (2008) é definida em três
níveis sucessivamente: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
básicas. Os artefatos são as coisas concretas, os padrões de comportamento,
o modo de vestir e falar, ou seja, o modo visual e auditivo de identificar as
pessoas de cada organização. Os valores compartilhados que é a maneira
como o empregado se identifica com a organização; a razão dele de estar ali.
E as pressuposições básicas, que são as crenças, percepções e os
sentimentos que levam a maneira de fazer as coisas dentro daquela empresa.
21
Em suma o conjunto dos aspectos formais e informais de uma
organização a fazem ser única, mesmo dentro de um grupo de empresas, cada
uma vai ter o seu diferencial, a sua identidade, pois as pessoas que estão ali
são diferentes umas das outras, e vão se diferenciar ao lidar com o ambiente,
cliente e fornecedores de uma forma especifica, mesmo dentro dos aspectos
formais a serem seguidos.
2.2 Estrutura e Cultura Organizacional.
Cada organização é estruturada de acordo com a sua cultura, o seu
modo de vida, ou seja, o modelo de estrutura adotado pela organização vai
depender de como é definido o objetivo da empresa e como ela pretende
alcançá-lo. De acordo com Chiavenato:
A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e colaboradores da organização e reflete a
mentalidade que predomina na organização. Mais do que isso,
a cultura organizacional é uma forma de interpretação da
realidade organizacional e constitui uma modelagem para lidar
com as questões organizacionais. (CHIAVENATO, 2008, p.
173)
A estrutura organizacional está inserida no aspecto formal da empresa,
para Chiavenato “A maneira como as pessoas trabalham nas organizações
depende basicamente como seu trabalho foi planejado, modelado e
organizado. Em suma como foi feita a distribuição das tarefas.” (2008, p. 198).
As estruturas internas são feitas por padrões e regras de acordo com a
cultura da empresa, a infra-estrutura, os processos e as pessoas são
direcionadas ao alcance do objetivo da organização, porém para que isso
aconteça em alguns casos a estrutura precisa ser redefinida, podendo alterar a
hierarquia, a alocação dos departamentos, a distribuição das tarefas e
responsabilidades, os cargos ocupados e as funções desenvolvidas.
22
2.3 O processo de mudança da Cultura Organizacional
Para o alcance das metas da organização é necessário, muitas vezes,
que haja mudanças internas, Chiavenato diz que:
Certas organizações conseguem renovar constantemente sua
cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto
outras permanecem com uma cultura amarrada a padrões
antigos e ultrapassados. Mudar a estrutura organizacional não
é suficiente para mudar uma organização. A única maneira
viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é
os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.
Para que as organizações possam sobreviver e se
desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização,
deve-se mudar a cultura organizacional. (CHIAVENATO, 2000,
p. 445-446)
Com base na citação acima, não só a mudança da estrutura
organizacional fará com que a empresa alcance seu objetivo organizacional, é
necessário mais que isso, é preciso que haja uma mudança na cultura
organizacional. Para Chiavenato “Mudança é a transição de uma situação para
outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança
implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção.” (2000, p.447).
As empresas atualmente têm que se manter atualizadas com as
mudanças ocorridas no mundo, com os avanços tecnológicos e sempre que
possível, renovar as estratégias internas, de forma a se tornar cada vez mais
competitiva e visível positivamente no mercado global. O termo cultura
organizacional, além das mudanças citadas pode ser utilizado como
justificativa para outros assuntos na organização, conforme descreve Barbosa,
“A expressão ‘cultura organizacional’ tem sido usada para justificar decisões
judiciais, explicar a falência na fusão de empresas, o sucesso de outras, as
razões para a mudança organizacional e choques culturais.” (Barbosa, 2002. p.
12). Segundo Chiavenato a cultura de uma empresa tem que ser clara dentro
da empresa, conforme abaixo:
23
Uma cultura forte pode envolver os empregados em um senso
comum da missão e reforçar bons hábitos de trabalho para
atender aos clientes e manter elevada produtividade. A cultura
de uma organização ajuda a melhorar ou piorar o seu
desempenho. Algumas pessoas acreditam que é melhor
trabalhar dentro da cultura existente do que tentar mudá-la
(CHIAVENATO, 2008, p. 176)
Existem nas organizações dois tipos de cultura: a conservadora e a
adaptativa. A cultura conservadora caracteriza-se por ser rígida e inflexível, já
a cultura adaptativa caracteriza-se por maleável e flexível, voltada para
inovação e mudança. De acordo com Chiavenato:
A administração da mudança começa com a análise das forças
exógenas (exigências da economia globalizada, da tecnologia,
consumidores, concorrente etc.) e das forças endógenas
(como divisões de atividades internas, demanda de novos
processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, exigência
dos empregados e sindicatos, etc.) que criam a necessidade
de mudança na organização. (CHIAVENATO, 2000, p. 450)
2.4 O papel do RH na mudança da Cultura Organizacional
Cabe a empresa estar atenta a todas essas mudanças e necessidades
para o seu desenvolvimento, o diagnóstico da mudança organizacional deve
ser percebido pelo RH, pelas informações que podem ser internas e externas e
ainda com auxílio de ferramentas como Balanced Score Card 5e a pesquisa de
clima organizacional
6
e transmitir essas mudanças para a cúpula da
organização, de maneira a dar início ao processo de mudança da organização.
É necessário que o RH faça o mapeamento dos pontos a serem mudados na
5
Foi desenvolvido por Kaplan e Norton nos anos 90, com objetivo de auxiliar as empresas a
estabelecerem e viabilizarem suas estratégias não apenas com índices econômicos financeiros,
mas também o com desempenho do mercado junto aos clientes da organização, os processos
internos, inovação e tecnologia.
6
Pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta utilizada pelo RH que visa medir o nível
de satisfação dos empregados referente a vários fatores dentro da organização, como,
liderança, condições de trabalho, benefícios e etc.
24
organização. Para Chiavenato “Trata-se de verificar o que deve ser mudado na
empresa: estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia, produtos
ou serviços.” (2000, p. 450).
A administração de recursos humanos (ARH) tem papel fundamental
nos assuntos pertinentes à cultura da organização. Segundo Marras:
Muitas organizações – principalmente as de pequeno e médio
portes, cuja ARH ainda encontra-se no nível tático-operacional
– não se dedicam a essa importante questão, quer porque a
cúpula da empresa desconhece a sua magnitude, quer pela
incompetência técnica/ e ou política do gestor de RH
(MARRAS, 2007, p. 293)
Ao fazer a análise da organização, partindo do pressuposto do Recursos
Humanos é de suma importância avaliar e analisar a cultura organizacional,
que são os costumes, crenças e valores, difundidos, partilhados, absorvidos e
repassados dentro do ambiente organizacional, como ressalta Bom Sucesso
ao afirmar que “quanto mais valores partilhados, mais forte a cultura da
organização.” (2003, p. 35).
Cabe então ao RH levar a cúpula estratégica de forma clara e evidente o
desenho de sua organização, o modelo de sua cultura e diagnosticar a
necessidade ou não de mudança, para que sejam evitados danos futuros que
possam comprometer o bom andamento da organização. Segundo Marras “O
papel da AERH é fundamental não só pela implementação de um programa
formal de identificação ou afixação de uma cultura organizacional, mas
principalmente pela sua manutenção ao longo do tempo.” (2007, p. 295).
Desta forma, “... quando uma organização está voltada para as pessoas,
a sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa
crença. A GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas ...”
(Chiavenato, 2008, p. 11), estes aspectos serão vistos de forma mais clara no
próximo capítulo.
25
CAPÍTULO III
RECURSOS HUMANOS,
SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO
O conceito Recursos Humanos surgiu logo após o a formalização da
organização por Taylor e Fayol, no início do século XX, decorrente da
Revolução Industrial, e das relações entre empregador e empregado. Deu-se
início com as pesquisas de Elton Mayo 7e a Experiência de Hawthorne nos
Estados Unidos (EUA), que tinha por objetivo estudar a fadiga, os acidentes,
rotatividade dos empregados, efeito das condições físicas do trabalho sobre a
produção do empregado. Deu-se início a Teoria das Relações Humanas,
sendo esta contraria a anterior Teoria Clássica da Administração. De acordo
com Chiavenato,
A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da
Administração) surgiu nos Estados Unidos por consequência
das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Maio e colaboradores. Foi um movimento de reação e
oposição à Teoria Clássica da Administração. (CHIAVENATO,
2000, p. 107)
A partir da Teoria das Relações Humanas foram surgindo cada vez mais
estudos sobre o ser humano dentro das organizações. Para Chiavenato “As
relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir do contato
entre pessoas e grupos.” (2000, p. 114).
A utilização do termo Recursos Humanos passou começou a ser
utilizado nos Estados Unidos, durante a 2ª Guerra Mundial e no Brasil apenas
no final dos anos 70.
7
Georges Elton Mayo (1880-1949) nasceu na Austrália, formou-se em Sociologia. Deu início a
Teoria das Relações Humanas.
26
3.1 – Visão atual do RH
A partir da década de 70, começou-se a usar a expressão recursos
humanos para o setor, ou departamento da empresa que cuidava das pessoas
que faziam parte da organização, tendo sido anteriormente chamado de
Relações Industriais, foi recebendo diversos nomes até os dias de hoje, como
Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos e Talentos Humanos. De acordo com
Chiavenato,
... uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a
área de recursos humanos (RH). As mudanças são tantas e
tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas
organizações, a denominação administração de recursos
humanos (ARH) está sendo substituída por termos como
gestão de talentos humanos, gestão de competências, gestão
do capital humano, administração do capital intelectual e até
Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferentes
nomes para representar um novo espaço e configuração da
área. (CHIAVENATO, 2008, p.2)
O RH tem evoluído juntamente com as organizações se tornando vital
para seu funcionamento, por se tratar de pessoas, que atualmente é
considerado o maior capital das organizações, não mais a estrutura física,
como paredes e maquinários, pois as pessoas ou talentos que vão desenvolver
os recursos de acordo com o objetivo organizacional. De acordo com
Chiavenato,
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da
posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho. (CHIAVENATO,
2008, p. 9)
Nesse contexto ainda, tem-se o novo papel das pessoas dentro da
organização, não sendo considerado só como recurso, mas como parte da
organização, conforme observa-se em Chiavenato, “... as pessoas devem ser
vistas como parceiras das organizações.” (2008, p. 10).
27
No recursos humanos moderno ou também gestão de pessoas, as
pessoas tem papel fundamental para as empresas, as empresas bem
sucedidas tem-se conscientizado desta necessidade. “As pessoas constituem
o principal ativo das organizações. Daí a necessidade de tornar as
organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários.” (2008, p.
11), o RH nos dias de hoje tem um papel cada vez mais marcante para o
sucesso das organizações, “na competição econômica global da sociedade da
informação, a qualidade e a capacidade de inovar dos recursos humanos deve
responder pelo diferencial competitivo das organizações e países”. Tachizawa
e Rezende (2002, p. 7).
3.2 – O RH inserido nos diversos tipos de estruturas
Conforme
levantado
anteriormente
as
estruturas
organizacionais
tradicionais, eram mais rígidas e hierárquicas, neste mesmo contexto estava
inserido o RH, de acordo com Chiavenato,
A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
extremamente contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das
características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos.
(CHIAVENATO, 2008. p. 8)
Havia também a dificuldade de delimitar a atuação do RH e definir onde
ele estaria inserido dentro da organização, havendo um choque entre o RH
Operacional (Linha) e o RH Estratégico (staff), “O conceito básico de que
administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é
fundamental.” (Chiavenato, 2008, p. 23), esses conceitos serão vistos em
seguida e pode ser visualizado na figura 5, abaixo:
28
Figura 5: Estrutura organizacional do RH como era e como é nos dias atuais.
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 19
3.2.1 – RH Operacional (Linha)
Ainda
nesse
mesmo
contexto,
“...
os
órgãos
de
ARH
eram
tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização
funcional que predominava nas empresas.” (Chiavenato, 2008, p. 17), o RH
operacional, mantinha a estrutura funcional conforme visto anteriormente, esta
estrutura dá ênfase na especialização de cada setor, órgão ou departamento.
O RH operacional é voltado para a parte técnica do recursos humanos,
como diz o próprio nome, é uma função operacional, que operacionaliza os
processos de recursos humanos, mantém-se como órgão de linha, que tem
ação de comando na organização, segundo Marras, “fundamentalmente tem
atuado, até o momento, como prestadora de serviços e portanto geradora de
despesas .” (2007, p. 254)
29
Hoje a visão do RH é mais sistêmica, os setores não são mais tão
especialistas, eles trabalham em conjunto com equipes multifuncionais. De
acordo com esta visão, “Com a abordagem sistêmica, a velha tradição
cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova
maneira de organizar a empresa.” (Chiavenato, 2008, p. 18)
3.2.2 – RH Estratégico
O RH estratégico, diferentemente do RH operacional não está
posicionado em linha, conforme Marras “Diversamente da gestão de RH tático
operacional, a AERH não se posiciona em linha no organograma da empresa,
mas sim, em staff.” (2007, p. 253). Neste caso o RH ele age dentro da
organização como uma assessoria, que pode ser interna ou externa
(consultor), de acordo com Oliveira (1998) cada um tem a sua vantagem. O
assessor interno, conhece melhor a empresa, pode manter maior sigilo em
relação as informações da empresa e pode vivenciar os resultados alcançados
na organização. Já o assessor externo, possui maior imparcialidade, traz
conhecimento de vivencia em outras organizações. Muitas empresas têm
adotado a utilização dos dois tipos de assessoria trabalhando em conjunto.
A visão do RH estratégico está em alinhar os empregados a missão,
visão e valores da organização trabalhando de forma a estar alinhada ao
planejamento estratégico da organização e o alcance de seu objetivo. Para
Marras, “Entenda-se a administração estratégica de recursos humanos como a
gestão que além de ter ligação estreita com o planejamento organizacional
introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas.” (2007, p. 257).
É papel desse RH conduzir a eficácia da organização com resultados
otimizados, por meio de maiores índices de qualidade de vida no trabalho,
redesenhando a cultura da organização de acordo com o objetivos
estratégicos, fazendo com que os empregados se sintam participantes e com
interação fundamental dentro da organização.
30
3.3 – Vantagens para a organização
Com todas as mudanças que ocorreram no cenário mundial, tornou-se
primordial para as organizações, tornar-se competitiva para sua sobrevivência,
De acordo com Chiavenato,
As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são
bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver.
O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos
necessários às suas operações, como o aumento do capital,
incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de
lambuja, provoca o aumento no número de pessoas, bem
como a necessidade de intensificar a aplicação de seus
conhecimentos habilidades e destrezas indispensáveis à
manutenção e competitividade do negócio. (CHIAVENATO,
2008, p. 4)
A partir da década de 90 até os dias de hoje vive-se a Era da
Informação, de acordo com Chiavenato “A principal característica dessa nova
era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas turbulentas e
inesperadas.” (2008, p. 37), cabe então ao RH estar atenta a todas essas
mudanças, trabalhando de maneira estratégica, conhecendo as diversas
formas de estruturas, como está alinhada a cultura de sua organização e traçar
metas e objetivos para manter a empresa saudável e competitiva no mercado.
“Na administração estratégica, busca-se que todas as áreas da empresa
procurem à eficácia da organização como um todo e, para que isto aconteça é
necessário que a estratégia esteja em todas as áreas.” (ALMEIDA;
MARTINELLI; TEIXEIRA, 1993, p. 13). E ainda em Chiavenato,
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas
deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou
a concentra-se no presente, fazendo com que o
conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar
à inovação e mudança de hábitos e maneiras de pensar e agir.
(CHIAVENATO, 2008, p. 37)
Na era da informação, a ênfase é dada nas pessoas, tornando o RH
fundamental e estratégico para a organização, pois administra o maior capital
31
da organização, que são as pessoas nos conjuntos de suas habilidades,
conhecimentos e atitudes. Para Chiavenato,
As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas
podem crescer prosperar e manter a sua continuidade se
forem capazes de otimizar o retorno, sobre os investimentos de
todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados.
(CHIAVENATO, 2008, p. 11)
Em suma os recursos humanos vêm transcendendo as mudanças do
cenário mundial, porém as empresas bem-sucedidas mantém o RH estratégico
para a sua sobrevivência e desenvolvimento eficaz no alcance de seu objetivo
organizacional.
Ao longo de três eras, a área de ARH passou por três etapas
distintas: Relações Humanistas, Recursos Humanos e Gestão
de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de
sua época, à mentalidade predominante e às necessidades
das organizações. (CHIAVENATO, 2008, p. 41)
Para Marras para que todas as mudanças sejam alcançadas o RH “terá
de criar e difundir ao longo de toda a estrutura organizacional diretrizes
estratégicas que permitam tornar realidade os pontos citados.” (2007, p. 258).
Ainda complementando a citação de Marras, Peter Senge, afirma que,
“As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que
descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de
aprender em todos os níveis da organização.” (2005, p. 37-38).
32
CONCLUSÃO
Esta monografia objetivou demonstrar no capítulo I, alguns dos
diversos tipos de estruturas organizacionais existentes nas empresas, tanto os
tradicionais como os modernos e onde dentro destas estruturas o recursos
humanos pode ser encontrado.
O capítulo II visou demonstrar a importância da cultura organizacional
para a definição destas estruturas, e o papel do recursos humanos no
processo de definição e mudança dessa cultura buscando alcançar a eficácia.
O conhecimento dos diversos tipos de estrutura em uma organização
bem como a definição da sua cultura é papel determinante para o sucesso de
uma organização. Esse conhecimento está em posse do Recursos Humanos
em conjunto com a cúpula estratégica.
No capítulo III, visou demonstrar como o recursos humanos é visto no
contexto atual, a diferença entre o RH Operacional e o RH Estratégico e a
importância do RH Estratégico para o alcance do objetivo organizacional.
Em suma hoje o RH estratégico não é apenas fundamental, é vital para
que as organizações mantenham-se no mercado no cenário atual. Para o
sucesso da organização no contexto atual é necessário que o RH esteja
alinhado de forma estratégica de forma a unificar o objetivo das pessoas, maior
capital das organizações, ao objetivo estratégico, de forma que empresa
sobreviva e alcance sucesso em suas metas.
33
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> RAE Artigo;
Anexo 2 >> Atividades culturais;
34
ANEXO1
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
ANEXO 2
48
BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. MARTINELLI, Dante Pinheiro.
TEIXEIRA, Maria Luiza Mendes. Porque administrar estrategicamente o
Recursos
Humanos?
In:
Revista
de
Administração
de
Empresas/EAESP/FGV. 1993. São Paulo. Anais eletrônicos... São Paulo.
1993. Disponível em: Artigo RAE: http://www.rae.br/artigos/689.pdf. Acesso
em: 26 mai 2009.
BARBOSA, Livia. Cultura e Empresas. Rio de Janeiro. Jorge Zahar Editor,
2002.
BOM SUCESSO, Edina Paula de. Relações Interpessoais e Qualidade de
vida no trabalho. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 1º Edição. Rio de Janeiro.
Elsevier. 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 6ª
Edição. Rio de Janeiro. Elsevier. 2000.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Aurélio Eletrônico –
Século XXI. 3ª Edição. Positivo. 2004.
LOROSA, Marco Antonio. AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma
monografia passo a passo... Siga o mapa da mina. 7ª Edição. Wak Editora.
2008.
MARRAS,
Jean
Pierre.
Administração
de
Recursos
Humanos:
operacional ao Estratégico. 12º Edição. São Paulo. Editora Futura. 2007.
do
49
MINTZBERG, Henry. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg>. Acesso em 03 abr 2009 às
18h47min
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. 2º edição. São Paulo. Editora Atlas. 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização &
métodos: uma abordagem gerencial. 13º edição. São Paulo. Editora Atlas.
2002.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. A arte e prática da organização que
aprende. Rio de Janeiro. Editora Best Seller. 2005.
TACHIZAWA,
Takeshi;
REZENDE,
Wilson.
Estratégia
empresarial
-
tendência e desafios: um enfoque na realidade brasileira. São Paulo.
Prentice-Hall do Brasil. 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 8ª Edição. São Paulo. Editora Atlas. 2007.
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
O ALICERCE DA EMPRESA
10
1.1 – Estruturas Tradicionais
12
1.1.1 – Estrutura Linear
12
1.1.2 – Estrutura Funcional
13
1.1.3 – Estrutura Linha Staff (assessoria)
13
1.2 – Departamentalização
14
1.3 – Estruturas Modernas (Mintzberg)
15
1.4 – A Estrutura Organizacional e o Recursos Humanos
17
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL,
REFLEXO DA ORGANIZAÇÃO
19
2.1 – Cultura Organizacional, diferencial das organizações 20
2.2 – Estrutura e Cultura Organizacional
21
2.3 – O processo de mudança da Cultura Organizacional
22
2.4 – O papel do RH na mudança da Cultura Organizacional23
CAPÍTULO III
RECURSOS HUMANOS, SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO25
3.1 – Visão atual do RH
26
51
3.2 – O RH inserido nos diversos tipos de estruturas
27
3.2.1 – RH Operacional
28
3.2.2 – RH Estratégico
29
3.3 – Vantagens para a organização
30
CONCLUSÃO
32
ANEXOS
33
BIBLIOGRAFIA
48
ÍNDICE
50
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre
Título
da
Monografia:
Estrutura
organizacional,
uma
abordagem
estratégica.
Autor: Bruna Graciano de Paiva
Data da entrega: 03/07/2009
Avaliado por:
Conceito: