Área Temática: Gestão de Pessoas
Título: Competência e sua Relação com a Gestão de Talentos
AUTORA
BÁRBARA BEATRIZ FREITAG
Universidade de São Paulo
[email protected]
Resumo
A globalização permitiu a emergência da discussão de alguns temas em gestão de pessoas tais
como o aumento da concorrência global para o emprego, mercados e talentos. Esse estudo
objetiva analisar a relação da gestão de talentos com o modelo de gestão de pessoas por
competência. No levantamento teórico, fêz-se uma explanação sobre a gestão de recursos
humanos que permitiu o desenvolvimento do referencial sobre o modelo de gestão de pessoas
por competência e sobre a gestão de talentos. Este estudo é descritivo, de natureza qualitativa
e utilizou como fonte documental uma amostra dos cadernos de evidência da pesquisa que dá
origem ao Guia Exame Você S/A das 150 Melhores Empresas para se Trabalhar. Foi possível
verificar uma relação entre competências e gestão de talentos, sendo que os termos que
implicam em competência são utilizados para caracterizar talentos e a gestão destes é feita
com base em programas que representam um modelo de gestão de pessoas competitivo que
avalia e atrai os melhores profissionais para manter a competitividade da organização. A
limitação desse estudo reside na amostra não probabilística por julgamento. Para futuros
estudos, sugere-se uma abordagem metodológica direta baseada em focus group ou
entrevistas.
Palavras-chave: Gestão de Talentos. Competência. Modelo de Gestão de Pessoas.
Abstract
Globalization has allowed the emergence of discussion of some issues in personnel
management such as increased global competition for jobs, markets and talent. This study
aims to analyze the relationship between talent management with the model of human
resource management by competence. In the theoretical topic has an explanation about the
human resource management (HRM), competence and talent management. This study is
descriptive, qualitative and have used as source material a sample of the evidence books that
gives rise to Exame Você S/A – As 150 Melhores Empresas para se Trabalhar. It was possible
to verify a relationship between competence and talent management, the terms that imply
competence are used to characterize these talents and that it management is based on
programs that represent a model of HRM that evaluates the competitive and attract the best
professionals to maintain the competitiveness of the organization. The limitation of this study
lies in the non-probabilistic sample for trial. In future studies, the suggestion is a
methodological approach based on direct interviews or focus group.
Keywords: Talent Management. Competence. Human Resources Management Model.
0
1.
INTRODUÇÃO
A gestão de pessoas no âmbito das organizações apresenta uma característica
marcante que é a sua permanente sujeição a fatores ambientais, sejam eles econômicos,
sociais, demográficos ou empresariais (FISCHER, 2002). Em termos econômicos, um desafio
para as organizações contemporâneas reside no fato de que diversas tendências em gestão de
pessoas estão associadas ao fenômeno da globalização, haja vista que as economias globais
proporcionaram o surgimento de organizações internacionalizadas, como uma cadeia
produtiva globalizada e amplas redes de trabalho (EUROFOUND, 2009-2012).
Nesse sentido, a globalização permitiu a emergência da discussão de alguns temas em
gestão de pessoas, sendo os de maior impacto estratégico na gestão de pessoas, segundo a
pesquisa SHRM Workplace Forecast – The Top Workplace Trends da Society for Human
Resource Management - SHRM (2011), o aumento da concorrência global para o emprego,
mercados e talentos e o crescimento econômico dos mercados emergentes, como Índia, China
e Brasil. Em âmbito nacional, a pesquisa Delphi RH 2010, apresentou como tendência de
gestão de pessoas para 2015 a Gestão de Talentos em primeiro lugar na opinião dos
respondentes (FISCHER; ALBUQUERQUE, 2010).
Esse cenário reflete em um ambiente global, complexo e altamente competitivo e
volátil para as organizações que trazem consigo a necessidade de enfrentar os desafios
também globais de fluxo de talentos, gestão de várias gerações de empregados trabalhando
simultaneamente e lidando com uma escassez de competências essenciais (TARIQUE;
SCHULER, 2010).
Observando as tendências em gestão de pessoas e os desafios do ambiente global de
negócios relatado, surgiu o interesse em direcionar um olhar mais atento para a questão da
gestão de talentos como tema emergente e para a escassez de competências como desafio para
a área. Dessa forma, o objetivo desse estudo consiste em analisar a relação da gestão de
talentos com o modelo de gestão de pessoas por competência.
Para tanto, este artigo está estruturado em quatro partes, além dessa introdução, sendo
elas: fundamentação teórica, metodologia, apresentação e análise dos resultados e
considerações finais.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesse estudo, foi realizado um levantamento bibliográfico de modo a abordar os
principais temas propostos no objetivo. Dessa forma, esse tópico teve início com um resgate
conceitual de gestão de pessoas que possibilitou o desenvolvimento de uma explanação sobre
o modelo de gestão de pessoas baseado em competências e a gestão de talentos.
2.1 Gestão de Pessoas
Gestão de Recursos Humanos refere-se a todas as atividades de gestão do trabalho das
pessoas nas empresas e em outras organizações formais. (Boxall e Purcell, 2008). Fischer
(2002) contribui com a perspectiva de que a gestão de pessoas significa orientação e
1
direcionamento do comportamento organizacional resultante do agregado de interações
humanas (relações pessoais, interpessoais e sociais) que ocorrem na empresa. E, o que
interfere ou participa de alguma maneira nessas relações organizacionais pode ser considerado
um componente do modelo de gestão de pessoas.
Esse modelo de gestão de pessoas, de acordo com Legge (2005) consiste em
atividades e processos institucionalizados que uma organização adota para interferir nas
relações organizacionais de modo a direcionar o comportamento humano no trabalho. É em
função disso que a empresa se estrutura definindo os componentes desse modelo, tais como
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão de pessoas que permitem a
implementação de diretrizes orientadoras do estilo dos gestores em sua relação com aqueles
que lá trabalham (FISCHER, 2002).
A diferenciação entre os modelos de gestão de pessoas dá-se por meio das
características de seus elementos que se articulam em torno de alguns conceitos-chave
determinando a forma de operação da área. A partir disso, é possível classificar as grandes
correntes sobre gestão de recursos humanos em quatro categorias principais de modelos,
segundo Fischer (2002): departamento pessoal, gestão do comportamento, gestão estratégica
e, finalmente, como vantagem competitiva.
Para efeitos desse estudo, será discutido somente o modelo de gestão de pessoas como
vantagem competitiva, também conhecido como modelo de gestão de pessoas por
competência. Esse tópico será seguido de uma explanação sobre a gestão de talentos.
2.1.1 Modelo de gestão de pessoas por competências
A ênfase na competição presente nos estudos de Porter (1990) e Prahalad e Hamel
(1990) trouxeram a intenção de estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o
desempenho humano e os resultados do negócio da empresa, originando um modelo de gestão
de pessoas baseado em competências.
De acordo com Fischer (2002), essa abordagem teórica tem origem nas mudanças
ocorridas nos mercados internacionais a partir da década de 1980, embora a noção de
vantagem competitiva tenha aparecido somente no título do segundo livro de Porter (1989),
no qual o autor analisa o problema da incapacidade de as empresas traduzirem suas estratégias
em ações práticas. A partir de então, ao se falar de gestão de RH era necessária uma referência
à questão da competitividade e da agregação de valor para o negócio e os clientes. Porter
(1989 apud FISCHER, 2002, p. 26) diz que “a gerência de recursos humanos afeta a
vantagem competitiva em qualquer empresa”, chegando “em algumas indústrias a ser a chave
para a vantagem competitiva”.
Prahalad e Hamel (1990) defendem que as pessoas ocupam papel importante como
agentes do processo de mudança estratégica por meio de sua energia emocional e intelectual.
Sendo assim, a principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria mobilizar
essa energia de cada funcionário, ou seja, desenvolver e estimular as competências humanas
necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem, pois as
oportunidades se abrem para as empresas que desenvolvem competências para isso
(FISCHER, 2002).
Nessa perspectiva, Ulrich (1997) aponta os seguintes desafios para a constituição de
um modelo competitivo de gestão de pessoas: buscar novas competências por parte dos
profissionais em RH; a formação e manutenção do capital intelectual da empresa, mudar o
2
foco de preocupações da gestão de Recursos Humanos “daquilo que ela faz, para aquilo que
ela entrega para seus clientes”; desenvolver e dominar instrumentos de gestão que segundo ele
“ainda não estão totalmente definidos” mas que, com certeza tem uma vida útil cada vez mais
curta; descobrir o cliente real da gestão de Recursos Humanos através da aplicação do
princípio da cadeia de valor; mensurar impactos da gestão de Recursos Humanos; modificar a
carreira em RH de um desenho em estágios sucessivos para um desenho em “mosaico”;.
Então, o modelo de gestão de pessoas baseado em competência, segundo Lawler e
Mohrman Jr. (1995), é classificado como competitivo porque deve refletir o ambiente de
competitividade que caracteriza as organizações contemporâneas e por privilegiar e se
articular em torno de competências. Segundo a visão da empresa baseada em recursos (VBR),
a gestão por competências é por vezes considerada como um fator integrador das práticas de
gestão de pessoas e contribui para a implantação de estratégias organizacionais
(FERNANDES; COMINI, 2008).
O conceito de competência, segundo Dutra et al (2008), foi proposto de forma
estruturada pela primeira vez em 1973 por David McClellan, mas foram autores como (Le
Boterf (2003) e Zarifian (2003) que exploram o conceito de competência associado à idéia de
agregação de valor e entrega a determinado contexto, independente de cargo, ou seja, a partir
da própria pessoa. Embora, na década de 1990 tenha sido muito disseminada no Brasil a
abordagem de Parry (1996 apud DUTRA et al, 2008) em que a competência era associada à
idéia de perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) tido como necessário para que
uma determinada pessoas pudesse ter uma boa performance em seu cargo. Fleury (2002) traz
a competência como “Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”.
Nesse sentido, de acordo com Dutra et al (2008) a competência pode ser atribuída a
diferentes atores e graças aos trabalhos de Le Boterf, Zarifian e Fleury foi possível contestar
a noção de competência aliada ao cargo e associar competência às realizações e ao que elas
entregam ao meio em que atuam. De acordo com Dutra (2009), a agregação de valor das
pessoas, a sua entrega, é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos
da organização, permitindo-lhe manter sua vantagem competitiva no tempo.
Embora tenha ocorrido essa evolução em torno da discussão de competências, Dutra et
al (2008) verificaram em um estudo cujo objetivo foi discutir o uso do conceito de
competências e seu desdobramento na gestão de pessoas, a partir da percepção de
profissionais de Recursos Humanos, que 42,4% deles associavam o competência ao conjunto
de conhecimento, habilidade e atitudes (CHA) e que as demais visões eram bastante dispersas,
variando entre descrições genéricas como características pessoais até a perspectiva concreta e
objetiva de resultados e entrega observada no trabalho realizado. E, 74,4% dos respondentes
apontaram que suas empresas implantaram total ou parcialmente o conceito de competências
em seus modelos de gestão de pessoas.
Em âmbito nacional, Dutra (2009) aponta que as empresas que conseguiram grandes
avanços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea: aprimoraram
seus sistemas de gestão de pessoas e estimularam as pessoas a construírem seus projetos de
carreira e desenvolvimento profissional. A incorporação desse conceito permitiu, entre outras
coisas, trabalhar com questões como seleção, carreira, avaliação e remuneração. O autor
destaca que na década de 90 houve uma rápida evolução no uso do conceito de competência e
que hoje é possível trabalhá-lo de forma articulada com os conceitos de complexidade e
espaço ocupacional permitindo um envolvimento maior dos gestores e uma melhor avaliação
dos resultados obtidos. Entretanto, ele enfatiza que ainda há a necessidade de aprimoramento
do uso desses conceitos para que eles possam ser de fato internalizados pelos gestores e pelas
3
pessoas.
2.1.2 Gestão de Talentos
A literatura nacional e internacional mostra que as tendências globais da área de
gestão de pessoas podem ser divididas em dois grandes grupos: os temas tradicionais,
associados às atividades funcionais de gestão de pessoas (motivação, compensação,
desempenho humano, desenvolvimento, aspectos legais e relações de trabalho); e os temas
emergentes, associados aos assuntos contemporâneos de gestão de pessoas, que surgem
orientados para os eventos atuais, tais como a gestão estratégica de pessoas, a diversidade, a
internacionalização da gestão de pessoas, o foco em resultados organizacionais, a tecnologia,
o trabalho em equipe e a gestão de talentos (BARRETO et al, 2010).
Em se falando sobre talentos, Tarique e Schuler (2010) citam os estudos de Schuler e
Jackson (2007) e de Becker e Huselid (2006) para trazer a idéia de combinação de
conhecimentos, competências, habilidades e características de personalidade tidos como
crucial para o alcance dos objetivos estratégicos. Sarsur et al (2003), contribui apontando que
em seus estudos, as empresas ao ser referirem a talentos privilegiam pessoas jovens (25 a 30
anos), recém-formada em instituições de primeira linha e que apresentam potencial de
crescimento, sendo atributos diferenciadores de um jovem talento o potencial de crescimento,
a competência comportamental, o domínio de idiomas, a formação acadêmica diferenciada e
elevada capacidade de entregar resultados, considerando-o como detentor de uma visão ampla
e de longo prazo, com potencial de liderança e aptidões compatíveis com o negócio da
empresa.
De forma abrangente, a gestão de talentos para Tarique e Schuler (2010) é o uso
sistemático da gestão de pessoas para atrair, desenvolver e reter indivíduos com altos níveis
de capital humano (competência, personalidade e motivação) consistente com as diretrizes
estratégicas da empresa multinacional em um ambiente dinâmico, altamente competitivo e
global. Eles trazem, também, a perspectiva de que parece começar a haver um consenso
quanto ao significado de “gestão de talentos” ao citar o trabalho de Lewis e Heckman (2006)
que após revisarem a literatura sobre o assunto, observaram que a literatura caminha para três
correntes de pesquisa:
a) gestão de talentos é conceituada em termos de típicas práticas de recursos
humanos de departamentos e funções;
b) gestão de talentos é definida em termos de planejamento de RH e projetando
empregado e necessidades de pessoal;
c) gestão de talentos é tratada como uma entidade que concentra-se em pessoas de
alto desempenho ou de elevado potencial de talento.
Seguindo essa terceira abordagem, é que se consegue compreender a emergência do
movimento em torno dos talentos, apregoando o início de uma disputa entre as organizações
par atrair profissionais altamente capacitados quando, simultaneamente, estes mesmo
profissionais percebem as perspectiva de um mercado favorável. Essa disputa deve-se às
seguintes características do ambiente de negócios: maior demanda do que oferta de
profissionais qualificados; aumento das expectativas das empresas em relação a seus
executivos e ampliação do número de pequenas e médias empresas com potencial para
4
pressionar e provocar mudanças no mercado de trabalho. (Crainer e Dearlov, 2000 apud
FERREIRA, 2008).
Na perspectiva de Ferreira (2008) e Tanure, Evans e Pucik (2007), a gestão de talentos
em uma organização deve ser iniciada pela definição de talento para aquela empresa e a partir
disso, pode-se mapear as competências requeridas e compor uma linguagem comum à
organização que norteará os componentes de seu modelo de gestão de pessoas. Tarique e
Schuler (2010) afirmam que um dos principais desafios da gestão de talentos é a escassez de
competências essenciais e para enfrentar com êxito esse e outros desafios as empresas têm
que ter um posicionamento de talento, ou seja, ter o talento certo, no lugar certo, no momento
certo com as competências e motivações necessárias.
3. METODOLOGIA
3.1 Delineamento Metodológico e Coleta de Dados
Considerando o objetivo deste trabalho, optou-se pela realização de um estudo
descritivo de natureza qualitativa realizado por meio do método de pesquisa documental. A
pesquisa bibliográfica foi o ponto de partida para a investigação proposta (MARTINS;
THEÓPHILO, 2007). Atenção especial foi dada a livros e publicações acadêmicas em eventos
e periódicos, com foco nos temas deste artigo.
Segundo Mattar (1999), as pesquisas do tipo descritiva caracteriza-se por ter objetivos
bem-definidos e deve ser utilizada quando o propósito for: (1) descrever as características de
um grupo; (2) estimar a proporção de elementos de uma população específica que tenha
determinadas características ou comportamentos; (3) descobrir ou verificar a existência de
relação entre as variáveis. Nesse estudo, a justificativa para o uso dessa técnica repousa na
terceira alternativa, ou seja, analisar a relação entre competência e gestão de talentos.
Na fase empírica, optou-se por trabalhar com a pesquisa documental. Segundo Martins
e Theóphilo (2007), um estudo pode ser exclusivamente desenvolvido com o emprego dessa
técnica, sendo ela mais utilizada em estudos de caso e pesquisa-ação. Os documentos
utilizados foram de fonte secundária classificados como de fonte indireta, a saber:
a) cadernos de políticas e práticas de recursos humanos de um grupo de 10
empresas, selecionadas de forma aleatória, entre as 150 melhores para se
trabalhar obtidos por meio da pesquisa para o Guia Exame e Você S/A - As
Melhores Empresas Para Você Trabalhar, edição 2010.
b) e o resultado da questão aberta sobre “O que é Talento para a sua Empresa” da
pesquisa de clima organizacional das 150 empresas do ranking obtida por meio
da pesquisa para o Guia Exame e Você S/A - As Melhores Empresas Para Você
Trabalhar, edição 2010.
Então, nesse estudo, foram usados os dados da pesquisa de clima organizacional
elaborada com a metodologia do Programa de Gestão de Pessoas (Progep), ligado à Fundação
Instituto de Administração (FIA), para a lista das melhores empresas para trabalhar,
anteriormente mencionada. Esta pesquisa, segundo Veloso et. al (2007), apresenta um caráter
5
quantitativo e é um levantamento anual sobre clima organizacional realizado com mais de 500
empresas e mais de 140 mil empregados. Ela consolida as percepções dos empregados de
acordo com a escala Likert e as categoriza em quatro estratos: identidade; satisfação e
motivação; aprendizado e desenvolvimento, e liderança. No ano de 2010, esta pesquisa contou
com um tópico especial sobre gestão de talentos.
E foi, nesse tópico especial inserido no caderno de evidências e em uma questão aberta
no questionário das empresas que esse trabalho focou sua análise. Sendo que a amostra de 10
cadernos foi aleatória por acessibilidade, portanto, não probabilística.
3.2 Procedimento de Análise dos Dados
O envolvimento criativo do pesquisador é a marca registrada da análise de dados na
pesquisa qualitativa, segundo Godoy (2006). Isto ocorre porque os procedimentos não são
mecanicistas: os dados são divididos em unidades que fazem sentido ao pesquisador. Depois
são categorizados, comparados e o resultado é a emergência de um quadro mais amplo e
consolidado. A análise realizada para este estudo seguiu o método já mencionado. Além
disso, no procedimento de análise empregou-se o método de triangulação de dados a partir de
fontes múltiplas de evidências, a saber: revisão teórica, pesquisa documental e o pesquisador.
Procurando responder ao objetivo desse estudo foi utilizada para a análise dos
resultados a técnica de análise de conteúdo que trata de compreender melhor um discurso, de
aprofundar suas características e extrair os momentos mais importantes através de
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens e indicadores
quantitativos ou não que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de produção
ou recepção dessas mensagens importantes (RICHARDSON et al (1999). Entre as diversas
técnicas de análise de conteúdo, optou-se pela análise por categoria temática, por ser a mais
rápida e por se adequar à ferramenta que estava disponível ao pesquisador que era o software
Excel. Essa técnica consiste em isolar temas de um texto e extrair as partes utilizáveis, de
acordo com o problema pesquisado, para permitir sua comparação com outros textos
escolhidos da mesma maneira.
Dessa forma, os documentos analisados geraram duas tabelas, a saber:
a) Questão sobre Talentos: foi analisada a frequênica simples com que os termos
selecionados na teoria sobre competência apareciam como parte da definição
de talento de modo a verificar uma possível relação, resultando na seleção dos
termos que foram posteriormente agrupados em seis categorias:
I. Competência;
II. Out-put (entrega): entrega, avaliação, resultado, contribuição, impacto,
desempenho e inovação;
III. In-put (CHA): capacidade, attitude, habilidade e liderança;
IV. Potencial: potencial, futuro, desenvolvimento, sucessão;
V. Classificação: melhor, alto/alta, diferente/diferença/diferenciada,
desafio, excelência/excelente;
VI. Cargo: líder, gestor, cargo.
b) O tópico especial sobre Gestão de Talentos presente nos Cadernos de
Evidência foi analisado de acordo com os programas que apresentavam o
6
conceito ou a caracterização de competência em sua construção, sendo
apresentados para esse estudo em 12 categorias de programas e classificados
de acordo com a frequência em que eram mencionados entre o grupo de 10
empresas analisado.
Esses resultados foram analisados também em relação à teoria reunida nesse estudo
sobre o modelo de gestão de pessoas com base em competência e a gestão de talentos.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesse estudo, foram utilizados os dados da pesquisa do guia Exame Você S/A das
Melhores Empresas para se trabalhar, na edição de 2010. A Tabela 1, traz uma análise da
frequência com que termos associados ao conceito de competência foram utilizados para
conceituar talento.
Tabela 1: O que é talento para essa empresa?
Categoria
Competência
Termo
Frequência do termo
entre as 150 empresas
do ranking
Total de empresas que
utilizaram o termo por
categoria
Competência
45
Entrega
7
Avaliação
8
Resultado
46
Out-put
Contribuição
14
(entrega)
Impacto
2
Desempenho
28
Inovação
14
Capacidade
26
Atitude
16
In-Put
(CHA)
Habilidade
28
Liderança
16
Potencial
41
Futuro
10
Potencial
Desenvolvimento
36
Sucessão
2
Melhor
6
Alto/Alta
29
Diferente/diferença/d
28
Classificação
iferenciada
Desafio
14
Excelência/excelente
12
Líder
5
Cargo
Gestor
2
Cargo
4
Fonte: Análise do autor a partir dos resultados do Guia Exame e Você S/A
Trabalhar, edição 2010
% em relação às
150 empresas do
ranking
45
30%
119
79%
86
57%
89
59%
89
59%
11
7%
- As Melhores Empresas Para Você
Ao analisar esse resultado (Tabela 1) de presença dos termos indicativos do uso de
conceito de competências no entendimento das empresas do que é talento para elas, pode-se
7
verificar que há uma relação entre competências e gestão de talentos. Tal relação já havia sido
mencionada nesse estudo (TARIQUE; SCHULER, 2010; SARSUR et al, 2003), também no
tópico teórico de gestão de talentos e foi agora evidenciada pelos dados empíricos.
Essa relação nos permite retomar a perspectiva de Fernandes e Comini (2008) acerca
do fator integrador que a gestão por competências permite em um ambiente competitivo, tal
como o da VBR.
Observando a prevalência dos temos ligados à abordagem de entrega do que à de
estoque de conhecimentos (CHA), vê-se que há uma evolução no meio corporativo no que se
refere à compreensão de competência, haja vista que no estudo de Dutra et al (2008) a
proporção das empresas que aplicavam a abordagem do CHA é maior do que as de Entrega.
Cabe ressaltar, que nessa análise alguns termos de diferentes categorias foram aplicados pelas
mesmas empresas para conceituar talento, evidenciando, ainda, há necessidade de
aprimoramento do uso desses conceitos para que eles possam ser de fato internalizados pelos
gestores e pelas pessoas conforme o autor supracitado.
Entretanto, foi interessante observar que os termos ligados à estrutura de cargo foram
empregados por uma quantidade mínima de empresas, mostrando que esse grupo de
organizações está caminhando para um modelo de gestão de pessoas baseado em competência
mais atual, associado à entrega da pessoa para a organização (LE BOTERF, 2003;
ZARIFIAN, 2003; FLEURY, 2002; DUTRA, 2009).
Cabe atentar também para o fato de que a abordagem da gestão de talentos tratada
como uma entidade que concentra-se em pessoas de alto desempenho ou de elevado potencial
de talento (TARIQUE; SCHULER, 2010) está sendo incorporada em maior concentração
pelas empresas observadas de acordo com o discurso delas acerca do que é um talento. Haja
vista que a maioria delas, 59% apontaram em seus conceitos de talentos termos de
classificação como melhor, diferente, excelente, alto. Além disso, também cabe observar que
os termos ligados a potencial e desenvolvimento são utilizados como componentes da
definição de talento dessa empresas o que está relacionado à teoria de gestão de talentos, que
preconiza não só atrair e reter, mas desenvolver os talentos.
A tabela 2 é resultante da análise de conteúdo de 10 cadernos de evidências de
empresas que participaram da pesquisa que origina o Guia Exame Você S/A das Melhores
Empresas para se Trabalhar. Para efeitos do objetivo desse estudo, foi analisado somente o
tópico especial sobre a adoção pelas empresas de programas especificamente voltados para a
gestão de talentos. É possível verificar na referida tabela que os programas foram
apresentados em 12 categorias de acordo com sua frequência nos cadernos analisados.
Na tabela 2, verifica-se a prevalência de programas de gestão de talentos voltados para
avaliação e mapeamento de talentos, seguidos de oportunidades de carreira e programas de
sucessão. Os que estão direcionados para atração de talentos, se forem analisados de forma a
agregar os de Trainees, Estágio e Aprendiz, tem uma prevalência em relação aos de
desenvolvimento ou treinamento de talentos.
Esse cenário nos remete à discussão sobre gestão de talentos na abordagem de que os
talentos são os mais capacitados e de maior potencial (TARIQUE; SCHULER, 2010) e que
portanto, e que como a definição de talentos dessas empresas está relacionada a termos que
referenciam a gestão por competência, logo os programas adotados para a sua gestão, também
o são, o que pode ser evidenciado pela prevalência de métodos de avaliação e pela atração de
pessoas jovens com potencial de desenvolvimento e que um pacote de competências
essenciais para a organização (FERREIRA, 2008; TANURE, EVANS, PUCIK, 2007).
8
Tabela 2: Frequência de Programas de Gestão de Talentos no Grupo de Empresas
Analisado
Programas/Ações de Gestão de Talentos
Total
Avaliação de Desempenho: avalia as competências e os resultados apresentados pelo colaborador no
período
10
Mapeamento do perfil dos profissionais – Talent Pool
8
Oportunidades de carreira: programas como Job Rotation, Recrutamentos Internos e Banco de
Talentos
7
Plano de Sucessão das posições-chave a curto, médio e longo prazo.
6
Treinamentos
5
Programa de Trainee
5
Benefícios
4
Plano de Desenvolvimento Individual - PDI
3
Ferramenta específica de gestão de talentos
3
Programa de Estágio
3
Matriz Nine Box: o estágio atual de desenvolvimento dos colaboradores através da combinação dos
resultados e competências
2
Vazio
2
Programa de Aprendiz
1
Outros
4
Fonte: Análise do autor a partir dos resultados do Guia Exame e Você S/A - As Melhores Empresas Para Você
Trabalhar, edição 2010.
Analisando a prevalência de programas de avaliação e mapeamento, também cabe
relacioná-los com a teoria de gestão de talentos que prevê o posicionamento de talentos com
um de seus principais desafios e necessidades, ou seja, já que a escassez de competências
essenciais é um dos principais desafios para a gestão de talentos, ter o talento certo, no lugar
certo, no momento certo deve ser uma das principais atividades dessa área (TARIQUE,
SCHULER, 2010).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo teve como objetivo analisar a relação da gestão de talentos com o modelo de
gestão de pessoas por competência. Ele teve início com um levantamento de literatura sobre o
modelo de gestão de pessoa por competência e de gestão de talentos. O que, já no âmbito
teórico foi possível verificar uma relação positiva entre as escolas, haja vista, que um talento
foi ali caracterizado de acordo com suas competências, ou seja, com o que consegue ou tem
potencial para entregar para a organização em que atua.
Esse estudo assumiu um caráter descritivo, uma natureza qualitativa, utilizando a técnica
9
de pesquisa documental e análise de conteúdo. Sendo que os documentos analisados foram os
cadernos de evidência e uma questão aberta do questionário das empresas da pesquisa que
origina o Guia Exame Você S/A das 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, na edição de
2010.
Seguindo os achados teóricos, nos dados empíricos também foi possível verificar uma
relação entre a gestão por competência e a gestão de talentos, sendo que o conceito de talento
definido pelas empresas respondentes abordou termos como competência, entrega,
conhecimento, habilidade e atitude em sua estrutura.
Na análise dos cadernos de evidências, foi possível observar uma prevalência nos
programas de gestão de talentos das empresas que se dispõem a avaliar os talentos e a atrair os
melhores profissionais o que vai ao encontro do modelo competitivo de gestão de pesssoas e
aos desafios da gestão de talentos em que, dado que as competências essenciais são escassas,
a empresa deve investir em posicionamento de talento, ou seja, ter o talento certo, no local
certo e no momento certo.
Esse estudo teve como limitação a amostra não probabilística e o uso de dados indiretos.
Para futuras pesquisas, sugere-se o uso de técnicas de maior profundidade metodológica tais
como focus group ou entrevistas de modo a aproximar o pesquisador do público pesquisado e
permitir uma melhor compreensão da relação aqui estudada.
REFERÊNCIAS
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2015. In: Encontro da Divisão de Estudos Organizacionais da ANPAD, 6, 2010,
Florianópolis. Anais... Florianópolis: EnEO, 2010
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Palgrave Macmillan, 2008. 2nd edition.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo, Atlas, 2009.
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