UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE
Curso de Especialização
MBA em Gestão Integrada da Qualidade
DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE
QUALIDADE EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Odete Carolina de Oliveira Dias
Rinaldo Franco
Willian Anacleto Figueiredo
Governador Valadares
Fevereiro / 2009
ODETE CAROLINA DE OLIVEIRA DIAS
RINALDO FRANCO
WILLIAN ANACLETO FIGUEIREDO
DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE
EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado, como
requisito parcial à conclusão do curso MBA em
Gestão Integrada da Qualidade, da Faculdade de
Engenharia da Universidade Vale do Rio Doce
(UNIVALE).
Governador Valadares
Fevereiro / 2009
O que motiva o homem é a esperança de
concretizar os seus sonhos, e um homem
motivado deixa de ser um mero expectador
da vida para fazer a história.
Willian Figueiredo
DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE
EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada à Coordenação do curso de Pós Graduação lato sensu
MBA Gestão Integrada da Qualidade da Universidade Vale do Rio Doce
(UNIVALE).
RESUMO
Este trabalho faz uma abordagem sobre as dificuldades encontradas na implantação de um
sistema de gestão de qualidade em empresas de construção civil. Nele pode-se encontrar o
conceito de qualidade, sua história e sua importância no contexto do mundo atual.
Apresenta-se de forma concisa com o objetivo de nivelar o conhecimento dessas dificuldades
para que outras empresas e outros pesquisadores possam utilizá-lo para aprimorar a
implantação de seus sistemas.
ABSTRACT
This work makes a boarding on the difficulties found in the implantation of a system of
management of quality in companies of civil construction. In it the quality concept can be
found, its history and its importance in the context of the current world.
It is presented of concise form with the objective to level the knowledge of these difficulties
so that other companies and other researchers can use it to improve the implantation of its
systems.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus, nosso criador e sustentador de nossas vidas, agradecemos aos nossos
pais que sempre nos amaram com amor verdadeiro, à nossa orientadora professora Jacqueline
M. de Carvalho Vasconcelos e nossos mestres pelo apoio e encorajamento contínuos na
pesquisa e pelos conhecimentos transmitidos, à empresa DIEFRA Engenharia e Consultoria
Ltda por nos apoiar e nos fornecer informações de extrema importância para que nosso
trabalho obtivesse o resultado esperado e à Diretoria do curso de pós-graduação da
Universidade Vale do Rio Doce pelo apoio institucional e pelas facilidades oferecidas.
Sumário
RESUMO............................................................................................................................ 4
ABSTRACT ....................................................................................................................... 5
AGRADECIMENTOS ...................................................................................................... 6
1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8
2 - DESENVOLVIMENTO ............................................................................................ 11
2.1 - QUALIDADE: HISTÓRICO E CONCEITOS ..................................................................... 11
2.1.1 - QUALIDADE: DA INSPEÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ........................... 11
2.1.2 - A ABRANGÊNCIA DO CONCEITO DA QUALIDADE ................................................ 14
2.2 - ENFOQUES DA QUALIDADE....................................................................................... 16
2.3 - DIMENSÕES DA QUALIDADE ..................................................................................... 17
2.4 - SISTEMAS DA QUALIDADE ........................................................................................ 18
2.5 - GESTÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE ...................................................................... 20
2.6 - DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SGQ EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL21
2.6.1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................. 21
2.6.2 - CARACTERISTICAS DO PROCESSO CONSTRUTIVO QUE DIFICULTAM A IMPLANTAÇÃO
DE PROGRAMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE ............................................................ 22
2.6.2.1 - CARACTERISTICAS GERAIS ......................................................................... 22
2.6.2.2 - O PAPEL DO CLIENTE FINAL (USUÁRIO)....................................................... 23
2.6.2.3 - A DIVERSIDADE DE PERFIS DE CONSTRUTORAS E FORNECEDORES............... 24
2.6.2.4 - A DESVALORIZAÇÃO DO PROJETO E A FALTA DE INTEGRAÇÃO PROJETOPRODUÇÃO ................................................................................................................... 25
2.6.3 - CASOS ............................................................................................................... 26
2.6.3.1 - METODO DE PESQUISA ................................................................................ 26
2.6.3.2 - CASO 01 ..................................................................................................... 26
2.6.3.3 - CASO 02 ..................................................................................................... 33
3 - CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 40
4 - BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 41
1. - INTRODUÇÃO
A indústria da Construção Civil possui uma série de características que a torna
peculiar, quando comparada aos demais setores industriais e, frente às suas singularidades e à
complexidade do processo produtivo. É caracterizada pela alta incidência de patologias, por
elevados índices de desperdícios de diversas naturezas, pela baixa produtividade, pela
reduzida mecanização e pelo uso intensivo de mão-de-obra. Outro aspecto importante,
destacado por PICCHI (1993), são os fatores culturais arraigados nos profissionais e empresas
de construção onde, na maioria das vezes, priorizam-se aspectos como prazos e custos em
detrimento da questão da qualidade.
Nos últimos anos, entretanto, a situação econômica, social e política do país e do
mundo vem estimulando algumas empresas a investir na melhoria da qualidade de seus
processos e produtos. Em decorrência do aumento do número de obras, do aumento da
participação do Estado no setor da Construção Civil, da abertura do mercado nacional, do fim
da ciranda financeira e do processo inflacionário, da privatização de empresas estatais, do
aumento da renda dos consumidores e de sua maior exigência por qualidade, apoiada pelo
Código de Proteção e Defesa do Consumidor, do grande investimento do Governo Federal,
através de programas como PAC (Programa de Aceleração do Crescimento), no setor de
transporte (estradas e ferrovias), saneamento, urbanização, delineia-se uma nova realidade de
grande competitividade, somadas as pressões do mercado no sentido de redução de custo,
prazo de entrega e melhoria na qualidade dos serviçoes associadas as alterações no cenário
macro econômico, contribuem para definir novos paradigmas de competência e
competitividade, tanto para as construtoras quanto para os demais participantes da cadeia de
produção da construção civil, colocando a qualidade e a produtividade como fatores chave
para o sucesso empresarial.
Como destaca CARDOSO (1997a), todos esses fatores têm definido novos paradigmas
e imposto novos referenciais de competência para as organizações e empresas participantes do
processo de produção no setor da Construção Civil.
Nos dias atuais, “a busca por uma melhor gestão, melhor qualidade, maior
produtividade, menores desperdícios, melhor emprego dos recursos, maior segurança no
8
trabalho, maior motivação dos trabalhadores, maior retorno social dos recursos aplicados,
menor impacto ambiental, menores preços dos „produtos‟ construídos e menores custos de
operação ao longo da vida útil dos mesmos, entre outros pontos, constitui objetivo que deve
ser perseguido por todos os agentes setoriais”.
Assim, procurando responder às exigências do mercado e garantir uma perspectiva de
atuação em um contexto cada vez mais exigente e competitivo, as empresas de construção
civil, entre outras ações, vêm recorrendo à implementação de Sistemas de Gestão da
Qualidade.
Já se pode perceber que a introdução dos conceitos da qualidade vem estabelecendo,
principalmente no meio empresarial da construção civil, uma nova cultura, direcionando o
país a uma fase de grande destaque das questões relacionadas à qualidade, como é possível
perceber através de iniciativas como o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade − PBQP, de caráter nacional em 1991, e do Programa da Qualidade na
Construção Habitacional do Estado de São Paulo − QUALIHAB, em 1996, promovido pela
Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo − CDHU.
Como os conceitos de qualidade foram desenvolvidos para as indústrias de produtos
seriados, continua sendo necessário e importante estudar as eventuais necessidades de
adaptação dos Sistemas de Gestão da Qualidade às peculiaridades da construção civil e de
cada empresa em particular, avaliando-se quais seriam as melhores formas de sua introdução,
levando-se em conta o estágio de desenvolvimento gerencial e tecnológico dessas empresas,
suas inter-relações com os demais intervenientes do setor (projetistas, construtores,
subempreiteiros, fornecedores de materiais e componentes, etc.) e sua forma particular de
produção.
Agora, a partir da conclusão das etapas de implementação, disseminação e
consolidação dos Sistemas da Qualidade, é fundamental proceder-se a uma coleta de dados
que possibilite identificar algumas dificuldades enfrentadas pelas empresas de construção
civil brasileiras ao implementarem seus Sistemas da Qualidade.
BARROS (1996) acredita que “a implementação de programas de Gestão da
Qualidade não tem conseguido alcançar plenamente seus objetivos e que muitas empresas,
9
ansiosas por resultados, acabam perdendo o estímulo inicial, tornando-se difícil fazer com que
a „qualidade‟ chegue aos canteiros de obras”.
Pode acontecer, em alguns casos, que a forma de produzir das empresas não reflita as
opiniões e os discursos da alta administração com relação aos princípios da Qualidade Total,
permanecendo os canteiros de obras pouco organizados e tendo-se uma baixa eficiência nas
atividades produtivas.
Este trabalho tem o objetivo de mostrar as dificuldades encontradas na implantação de
um SGQ em empresas de construção civil e possibilitar através do mesmo o norteamento para
as empresas que possuem interesse em se certificarem.
10
2. - DESENVOLVIMENTO
2.1 - QUALIDADE: Histórico e Conceitos
2.1.1 - QUALIDADE: da inspeção à gestão da Qualidade Total
A busca pela qualidade de produtos e serviços não é uma preocupação recente.
Como citado por GITLOW (1993), o Código de Hammurabi, que estabelece que “se
um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido, e a casa desabar e
matar o morador, o construtor deverá ser imolado”, é uma demonstração clara da importância
desse conceito já no ano de 2150 a.C., quando chefes tribais, reis e faraós governavam.
O autor comenta que, naquela época, a qualidade baseava-se estritamente na inspeção
final do produto acabado, conforme padrões preestabelecidos por inspetores, que faziam
cumprir especificações governamentais.
Já no século 13 esse conceito se alterou com o surgimento das guildas, que eram
corporações de ofícios, onde um único indivíduo era capaz de produzir e inspecionar todos os
produtos, estabelecendo um padrão único de qualidade (GITLOW, 1993).
Com o advento da Revolução Industrial, exigindo maior produção de bens, devido,
principalmente, ao aumento da demanda proporcionado pelo crescimento da população
mundial, os artesãos deram lugar a um moderno sistema industrial, baseado no gerenciamento
científico de Taylor e nas linhas de montagem introduzidas por Henry Ford.
Assim, o que antes era produzido e controlado por uma só pessoa passou a ser de
responsabilidade de um grupo de indivíduos que, de certa forma, não se comprometiam com a
qualidade das operações executadas durante a fabricação.
Retirando a responsabilidade dos trabalhadores pelo planejamento do trabalho e
dividindo operações complexas em procedimentos simples, capazes de serem realizados por
funcionários não qualificados, conseguiu-se um aumento considerável da produção.
11
No entanto, a ênfase dada à produtividade surtiu efeito negativo sobre a qualidade.
Na tentativa de manter os elevados índices de produção sem, contudo, prejudicar a
qualidade dos produtos, foram criados departamentos de inspeção, independentes da linha de
produção, com o principal objetivo de descartar os produtos de baixa qualidade. Consolidouse, então, a era da inspeção na indústria manufatureira.
No entanto, a era da inspeção, como ficou conhecido o período compreendido entre a
Revolução Industrial e a década de 20, estava com os dias contados. Por ser a inspeção um
processo cujo enfoque da qualidade estava centrado na avaliação do produto final, havia
grande desperdício financeiro, pois os funcionários eram remunerados para inspecionar os
produtos acabados e se estes apresentavam algum defeito, ou eram descartados, ou eram
reparados. Enfim, havia um custo significativo com materiais que iriam ser eliminados. Além
dos altos custos, a inspeção não era à prova de falhas e, muitas vezes, quem arcava com as
conseqüências da ineficiência do processo era o próprio consumidor, adquirindo produtos de
má qualidade (ASHER, 1992).
A Segunda Guerra Mundial foi benéfica ao desenvolvimento dos conceitos da
qualidade. Se, por um lado, épocas de crise trazem descontentamentos, por outro, alavancam
mudanças significativas, tecendo novos paradigmas sociais, econômicos e políticos.
Nesse período, com o aumento no volume e complexidade dos produtos, os custos
com mão-de-obra e equipamentos voltados à inspeção elevaram-se, gerando a necessidade de
se criar um método que controlasse economicamente a qualidade em ambientes de produção
seriada. Ganhou destaque, então, por volta dos anos 50, o controle estatístico da qualidade,
cujos precursores são George Edwards e o matemático Walter Shewhart, ambos membros do
“Bell Laboratories”, indústria de produtos militares.
Essa etapa histórica da qualidade ficou conhecida como a era do controle estatístico e
caracterizou-se pela introdução do uso de ferramentas estatísticas para o controle da
qualidade, visando a prevenção de problemas, e técnicas de inspeção por amostragem (CTE,
1995).
Nos anos posteriores à Guerra, o grande interesse das empresas americanas era atender
ao mercado interno e externo. Por isso, conforme analisam GOETSCH; DAVIS (1995), elas
12
procuravam respeitar prazos de entrega, muitas vezes não valorizando o aspecto qualidade.
Do outro lado do mundo, o Japão, arrasado pela derrota, tentava reconstruir sua economia
através da conquista de novos mercados consumidores, voltando-se à busca da melhoria de
qualidade de seus produtos, anteriormente conhecidos como “baratos e ruins” (ISHIKAWA,
1993).
Para isso, convidaram Deming e Juran a ensinar os princípios da qualidade aos
empresários do país. Segundo GITLOW (1993), “os ensinamentos do Dr. Deming tocaram
profundamente os industriais e a qualidade, a produtividade e a competitividade japonesas
foram tremendamente aperfeiçoadas e fortalecidas”.
Nos anos 50 e início dos anos 60 nasceu um novo conceito de qualidade, não mais
baseado exclusivamente em atividades corretivas, mas voltado ao gerenciamento do processo
de produção, visando a eliminação ou redução dos problemas em todas as fases de fabricação
dos produtos, desde o projeto até as vendas.
A partir daí, iniciou-se a era da garantia da qualidade, caracterizada pela maior
conscientização das empresas quanto à obtenção da qualidade de produtos e serviços, através,
inclusive, do desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade.
Os princípios desenvolvidos por Deming e Juran no Japão ganharam nova conotação
através dos trabalhos de Ishikawa. Pode-se dizer que, durante essa fase, existiu um duplo
enfoque do controle da qualidade total: o enfoque ocidental e o enfoque japonês.
Enquanto o enfoque ocidental estava voltado principalmente aos aspectos técnicos dos
sistemas da qualidade, o enfoque japonês dava maior atenção aos aspectos gerenciais e
motivacionais, aclamando a participação de todos os funcionários na busca pela melhoria
contínua da qualidade (PICCHI, 1993).
Os princípios da qualidade total, hoje aceitos e utilizados pela quase totalidade dos
pesquisadores, têm várias conotações trazidas do enfoque japonês da qualidade. Exemplos
disso são a ênfase dada ao treinamento e aperfeiçoamento dos recursos humanos de toda a
organização e a participação efetiva do alto escalão da empresa na condução dos programas
da qualidade, implementados, atualmente, em várias indústrias, inclusive na de Construção
Civil.
13
É fato que o sucesso das técnicas de gerenciamento da qualidade japonesas foi
responsável, nas décadas de 70 e 80, pela reestruturação desse conceito no Ocidente que, a
partir de então, valorizou os relacionamentos humanos dentro e fora da organização, ou seja,
com funcionários, fornecedores e clientes.
Esse período ficou conhecido como a era da gestão da qualidade total. E, transferindo
esse conceito para a construção de edifícios, MESEGUER (1991) destaca que “a palavrachave da gestão da qualidade é „interveniente‟: todos os intervenientes no processo
construtivo devem cooperar em todas as fases do processo, (...). Precisamente, a circunstância
de considerar o processo como um todo e não o desmembrando em atividades separadas é a
que melhor caracteriza a nova mentalidade que supõe a gestão da qualidade”.
Aqui, chegamos no que eu chamaria de “Era das Normas”, mas pode chamar de Fase
da Gestão da Qualidade. Com base na norma inglesa BS (British Standard)-5750, vieram as
normas da família ISO 9000. A ISO (International Organization fo Standardization) foi
fundada em 1947 em Genebra, Suíça, mas só em 79 é que criaram o Comitê TC-176,
responsável exclusivamente por Qualidade.
2.1.2 - A ABRANGÊNCIA DO CONCEITO DA QUALIDADE
Recentemente, com a intensificação da competitividade nos mercados nacionais e
internacionais promovida pela globalização da economia, a qualidade vem sendo considerada
um diferencial importante na conquista de novos consumidores, tornando-se uma
oportunidade de se destacar frente à concorrência.
Dessa forma, o conceito da qualidade vem sofrendo uma rápida e crescente evolução,
agregando, a valores já arraigados, aspectos que dão novas dimensões ao tema.
Seu conceito mais restrito, conformidade com requisitos, foi divulgado por Crosby
em 1979. A partir daí, surgiu um enfoque voltado não apenas à produção, mas também ao
atendimento das necessidades dos clientes, fossem eles internos (ligados à fabricação do
produto) ou externos (a sociedade em geral). Esse conceito foi compartilhado por vários
14
autores, entre eles ISHIKAWA (1993) e GITLOW (1993), além de também estar presente nas
normas que definem o tema.
Outra definição de qualidade, como observa ABRANTES (1995), refere-se à
capacidade do produto em atender as finalidades para as quais foi destinado, ou seja, deve
atender aos anseios e necessidades dos clientes, que PICCHI (1993) subdivide em
necessidades implícitas, quando se referem à facilidade de uso, cortesia ou rapidez no
atendimento e outras; ou explícitas, voltadas ao produto em si como, durabilidade, preço,
funcionalidade e manutenibilidade.
O autor ainda acrescenta que qualidade é atender às necessidades dos clientes internos
e externos à empresa com economia, produtividade e eliminação de desperdício, e enfatiza:
“o objetivo passa a ser não só a qualidade do produto, mas também a qualidade do processo”.
Outro aspecto importante e que contribui para a conceituação do tema é que muitos
consumidores aliam a qualidade ao valor do produto. Daí MARANHÃO (1996) definir
qualidade como “valor por dinheiro”. Em outras palavras, isso significaria dizer que, quando
se recebe um benefício compensador, o cliente não reclama do preço pago.
O autor também define qualidade como “atratividade de mercado”, ou seja, qualidade
percebida pelo cliente, que seria a liberdade de escolha de um determinado produto dentre
vários concorrentes. Nesse caso, o produto ganharia a preferência do consumidor seja pela
aparência, preço, marca ou conteúdo, que serviriam como demonstrativos de sua qualidade.
Esse critério também é abordado por GOETSCH; DAVIS (1995).
Nessa mesma linha, encontra-se o conceito proposto por ROCHA LIMA (1993), que
considera a qualidade um referencial abstrato, pois depende da maneira como cada
consumidor ou usuário reagirá diante das características de determinado produto.
GITLOW (1993) também defende que qualidade é “um julgamento feito pelos clientes
ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço excede suas necessidades e expectativas”. Daí a qualidade ser relativa e
dinâmica, como analisa PICCHI (1993).
15
No caso da construção civil, MESEGUER (1991) concorda que a qualidade seja um
conceito relativo, pois, segundo o autor, cada interveniente no processo de produção tem uma
idéia diferente do que seja qualidade de acordo com seus interesses. Porém, salienta que a
satisfação do cliente final só será obtida caso haja um comprometimento desses diversos
intervenientes em atuar no sentido de otimizar sua relação particular entre qualidade e custo.
A posição do autor é de extrema importância quando se considera a qualidade no subsetor, que possui uma cadeia produtiva bastante complexa e heterogênea, contando com uma
grande diversidade de agentes intervenientes e de produtos parciais gerados ao longo do
processo de produção, que irão incorporar diferentes níveis de qualidade, afetando a qualidade
do produto final (CTE, 1995).
2.2 – ENFOQUES DA QUALIDADE
Com o aumento do interesse pelo estudo da qualidade, várias áreas da ciência se
debruçaram sobre o assunto: filosofia, economia, marketing e administração, cada uma sobre
um ângulo diferente. David Garvin (apud Campos ,1998, p. 9) identificou que as definições
da qualidade podem ser abordadas de cinco formas distintas:

transcendental – a qualidade é percebida, mas não definida, pois não está no produto
está além dele;

centrada no produto ou serviço – o qual possui um número maior ou menor de
melhores características;

centrada no processo – quando ocorre a repetibilidade das operações que compõem o
processo, ausência de defeitos e confiança no processo por parte do consumidor;

centrada no valor – refere-se à relação custo/benefício, sendo que o benefício pode ser
um valor financeiro (investimento), afetivo, moral, etc;

centrada no cliente – adequação ao uso, atende às necessidades do consumidor.
16
Estas abordagens são complementares e não excludentes.
2.3 – DIMENSÕES DA QUALIDADE
A AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY CONTROL (apud PICCHI, 1993, p.63)
destaca em sua definição de qualidade, que: “para garantir, controlar, ou melhorar a
qualidade, é necessário ser capaz de avaliá-la”.
Deve-se, portanto avaliar as características dos produtos que representam as necessidades
dos consumidores, de forma que se possa verificar o nível de ajustamento deste produto ao
mercado, e efetuar as correções se necessário. PALADINI (2000, p.86) cria o termo
“característicos da qualidade”, o qual define como sendo os elementos de decisão que um
consumidor elege para adquirir um produto. É uma questão estratégica o controle destes
elementos para a organização.
Para se avaliar estes “característicos” não existe uma única escala de valores, visto que
podem ser de natureza diversa. A tabela 2.1 apresenta diferentes características da qualidade
que podem ser avaliadas, sendo a de Garvin a que considero mais relevante por contemplar de
forma simples a maioria dos parâmetros considerados pelos consumidores ao adquirir um
produto ou serviço, e tratá-los de acordo com a dinâmica do conceito da qualidade.
O único parâmetro relevante e não contemplado claramente por Garvin, se refere a
perdas para a sociedade, fator que desperta discussões, mas observo que ainda não é
preponderante no momento da decisão para a maioria dos clientes.
17
2.4 – SISTEMAS DA QUALIDADE
PALADINI (2000, p.98) define sistema como uma estrutura organizada, cujos elementos
são bem definidos e cujo funcionamento segue uma lógica determinada.
Uma organização para produzir e distribuir produtos necessita que os mesmos passem
por várias atividades de processamento, dentro de seus departamentos e subdivisões, ou seja,
necessitam de um sistema de produção.
Segundo JURAN (1991, p.15) cada departamento é responsável por uma atividade
específica, além de ser co-responsável pela execução de outras funções de âmbito geral dentro
da empresa como: relações humanas, finanças e qualidade. Define a função qualidade como
sendo o conjunto de atividades através das quais atingimos adequação ao uso, não importando
em que parte da organização essas atividades são executadas, e a representa através de uma
espiral (Figura 2.2).
18
PALADINI (2000, p.123) apresenta o confronto entre os elementos que compõem os sistemas de
produção e de qualidade (figura 2.3), aonde chega à conclusão que na realidade não existe o sistema de
qualidade, o que de fato existe é um aperfeiçoamento do conceito de sistema de produção, onde a
qualidade é uma noção estratégica.
19
2.5 – GESTÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE
Gerenciar significa tomar decisões que orientem as pessoas a realização de objetivos
estabelecidos. Portanto pode-se definir gestão da qualidade como o conjunto de ações
planejadas e sistematizadas adotadas pela organização, estando envolvidos todos os
componentes da empresa para o atendimento total de todas as necessidades de seus
consumidores, e a busca constante pelo atendimento a seus clientes.
A gestão da qualidade busca a sobrevivência da organização, baseia-se na cultura da
empresa para confecção de um plano de longo prazo (elimina a intuição), que será executado
utilizando-se de estruturas sistêmicas (que permitam a realimentação), através de ações
interativas (fixa atividades e funções com maior ênfase do que as características das pessoas
que vão exercê-las).
Segundo JURAN (1991, p.18) a gestão da qualidade se faz com a utilização de três
processos administrativos: de planejamento, de controle e de aperfeiçoamento. Onde o
planejamento se refere às atividades de desenvolvimento de produtos que atendam os clientes;
o controle utilizado pelos grupos operacionais visa verificar se o resultado obtido no processo
está de acordo com os objetivos propostos; e o aperfeiçoamento é a busca do melhoramento
continuo.
PALADINI (2000, p.130) conceitua gestão da qualidade como o processo de definição,
implantação e avaliação de políticas da qualidade. A qual me parece bastante adequada, pois
abrange todos os aspectos citados na trilogia de Juran, além de avaliar as políticas da
organização.
20
FIGURA 2.4: A Trilogia de Juran.
2.6 - DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM SGQ NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Mostraremos a seguir algumas considerações importantes antes de entrarmos de fato
nos cases.
2.6.1 – Considerações iniciais
No caso das empresas construtoras brasileiras, foram adotados sistemas de garantia da
qualidade baseados numa adaptação da norma ISO 9002:1994. Porém, não obstante resultados
positivos que vêm sendo alcançados com a implantação de programas de gestão e garantia da
qualidade, como é o caso, por exemplo, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
no Habitat (PBQP-H, 2002), no qual já se envolveram mais de 1000 empresas construtoras,
muitas deficiências, que comprometem os empreendimentos, continuam sendo observadas.
Essas deficiências afetam a produtividade e o tempo de execução das obras, em função
da ausência de requisitos voltados à facilidade de execução do projeto nos canteiros de obras.
Além do mais geram problemas de qualidade no produto final edificação, pelo não
atendimento dos requisitos de desempenho, durabilidade, manutenabilidade, etc.. Afetam
diretamente os custos, que são aumentados devido ao retrabalho, desperdício de insumos e a
própria manutenção corretiva após a ocupação das unidades habitacionais.
21
2.6.2 - Características do processo construtivo que dificultam a implementação de
programas de Garantia da Qualidade
2.6.2.1 - Características gerais
A Indústria da Construção Civil brasileira, de forma similar ao que ainda acontece em
vários outros países, de maneira geral, é ainda muito conservadora e, portanto, muito
resistente a mudanças. Características singulares justificam o seu atraso em relação às outras
indústrias, no tocante às questões relativas à Qualidade (MOYA, 2001; MACIEL e
MELHADO, 1995).
É uma indústria de caráter nômade e artesanal, que fornece produtos únicos cada
edifício tem suas próprias características -, numa produção concentrada, o que significa que os
operários se movem em torno e dentro do produto. Cada processo, cada canteiro de obra,
apresenta um resultado individualizado, de forma contrária a uma linha de produção contínua.
Observa-se também que é uma indústria que trabalha com amplas tolerâncias, quaisquer que
sejam os parâmetros de controle de aceitação do produto.
A mão-de-obra operária normalmente é constituída por trabalhadores não
especializados, de baixo grau de instrução, e, por necessidade, aceita quaisquer condições de
trabalho (LOURES, 1992 apud MACIEL e MELHADO, 1995). As relações contratuais geralmente de caráter provisório -, os baixos salários, as condições inadequadas de trabalho e
a péssima relação com os superiores, são impedimentos para a formação de uma equipe de
trabalho comprometida com metas de qualidade.
Por outro lado, em um grupo significativo de empresas a pressão para a redução de
custos implica na redução do quadro de engenheiros nas obras. Esses profissionais, mais
administradores do que engenheiros , em não poucos casos são obrigados a supervisionar
várias obras ao mesmo tempo. Esse fato, somado à falta de ferramentas adequadas de
planejamento e controle da produção, faz com que os engenheiros passem grande parte do seu
tempo apagando incêndios , sem que possa instalar-se nos canteiros uma atitude pró-ativa de
antecipação de soluções a problemas potenciais, ou uma preocupação sistematizada com a
racionalização das tarefas produtivas.
22
Fator de maior importância é que a produção de uma edificação é um processo
segmentado e envolve várias etapas e agentes intervenientes. Isso faz com que o
desenvolvimento desse produto sob o prisma da Garantia da Qualidade, de forma completa e
eficiente, seja uma atividade de alto grau de complexidade devido à multiplicidade de
interfaces e de interesses que devem ser conciliados no processo (VIEIRA et al., 2000;
MESEGUER, 1991). Esse aspecto causa o estabelecimento de especificações pouco precisas,
incompletas, confusas e não poucas vezes contraditórias para a execução dos projetos.
2.6.2.2 - O papel do cliente final (usuário)
Outra característica peculiar da indústria da construção é o posicionamento dos
usuários frente ao produto final edificação. Aqui três pontos podem ser destacados. Em
primeiro lugar, apesar de já serem observadas algumas mudanças pontuais, em muitos casos o
cliente final (usuário) tem pouca ou nenhuma influência sobre a concepção do produto. Na
maioria dos casos os usuários não sabem traduzir em especificações técnicas suas
expectativas e necessidades. Além disso, de forma distinta a outros segmentos industriais,
onde a percepção das expectativas dos clientes é sistematicamente considerada desde as
etapas iniciais de desenvolvimento de produtos, a cultura vigente no setor da construção civil
não prioresa ouvir o consumidor que, desta forma, assume uma postura passiva no processo.
Cabe ressaltar que um aspecto cultural bastante disseminado é o fato de que os
usuários das edificações não aplicam, com relação a esse produto, as mesmas exigências de
desempenho e qualidade que exigem de produtos de outras indústrias.
Em geral, os consumidores recusam-se, por exemplo, a comprar um carro com a
pintura deteriorada, ou algum eletrodoméstico com desempenho inferior ao anunciado. No
entanto, convivem com naturalidade com as mais diversas patologias nas edificações, e em
não poucos casos têm pouco claras quais seriam as metas de desempenho a serem exigidas
para as mesmas, tais como conforto térmico, acústico, durabilidade de materiais e
equipamentos, etc. Observa-se, por exemplo, que o manual do proprietário só recentemente
passou a ser uma exigência do mercado, quando há décadas os consumidores não hesitam em
exigir tal manual do mais simples dos eletrodomésticos.
23
Além do mais, como ressalta (LIMA JR., 1993) alguns desses produtos, como no caso
das habitações, geralmente são adquiridos apenas uma única vez, ou em intervalos de tempo
muito espaçados. Esse fato dificulta a percepção de verdadeiras marcas de qualidade , ou seja,
os clientes não têm referenciais objetivos para julgar a qualidade de uma edificação, como
têm para julgar a qualidade, ou o nível de inovação de outros produtos. Em parte isso
acontece porque, quando de uma nova aquisição, o mercado já mudou a tipologia das
edificações, e o poder de compra e os anseios pessoais dos usuários também já foram
modificados. Isso, em um universo de muitos fornecedores, é um entrave para a disciplina das
relações de concorrência no mercado justamente porque dificulta que as marcas de qualidade
se sobressaiam, e, consequentemente, permite que muitos aventureiros, verdadeiros
especuladores não compromissados com a qualidade, tenham espaço no mercado da
construção brasileira.
2.6.2.3 - A diversidade de perfis de construtoras e fornecedores.
A atividade de construção de edifícios é bastante pulverizada e desconcentrada
(FABRÍCIO, 2002). São diversos os tipos e perfis de empresas atuantes no mercado
brasileiro. Em sua maioria são pequenas construtoras e sub-empreiteiros, com poucos
funcionários, que convivem com a redução de sua margem de lucro em função de fatores
como desperdícios e baixa produtividade, e que não priorizam a busca da qualidade.
Geralmente essas empresas não têm o domínio de tecnologias mais racionalizadas ou
não detém o conhecimento de práticas gerenciais já utilizadas por empresas de maior porte.
O grande número de empresas construtoras, sub-empreiteiros e fornecedores é um
empecilho para uma eficiente disseminação de conhecimentos já adquiridos no tocante à
gestão e garantia da qualidade. Observa-se que quaisquer avanços científicos e tecnológicos
obtidos em outros tipos de empresas são muito mais facilmente disseminados do que no caso
da construção civil. Uma outra dificuldade que se configura devido à diversidade de perfil das
empresas é a adaptação das soluções à realidade de cada uma delas. Acrescente-se que, no
Brasil, a dificuldade de disseminação de conceitos relativos à qualidade e a introdução de
formas mais adequadas de gerenciamento dos empreendimentos é aumentada pela extensão
territorial e pelas diferenças regionais.
24
2.6.2.4 - A desvalorização do projeto e a falta de integração projeto-produção
As deficiências apontadas no ítem 2.6.2, são, principalmente, decorrentes de uma
generalizada cultura entre os agentes da cadeia de produção de uma edificação. Essa cultura
não dá a devida importância à etapa de desenvolvimento do produto edificação do
empreendimento e nem às suas interfaces com a etapa de produção. Comumente o projeto é
visto apenas como um instrumento legal, que deve ser aprovado para que a produção possa
ser iniciada. No mercado da construção civil brasileira, poucos são os empreendedores que se
preocupam com um projeto executivo , de maneira suficientemente detalhada, visando
soluções otimizadas do binômio projeto - produção nos seus aspectos técnicos e gerenciais.
Além disso, é amplamente disseminado entre os construtores o hábito de remunerar mal os
projetos e esse é um dos fatores decisivos para a ausência de qualidade dos mesmos.
De maneira geral, os profissionais intervenientes no processo de produção de
edificações não possuem uma visão holística do empreendimento, e falta-lhes o entendimento
de como o valor atendimento das expectativas do cliente é gerado e evolui ao longo da cadeia.
Prevalece entre esses profissionais uma mentalidade contratual, caracterizada por uma
contínua negociação a respeito de obrigações e responsabilidades.
Isso implica que o processo construtivo seja segmentado, onde as soluções, ao longo
da cadeia, desde as etapas iniciais, vão trocando sucessivamente de mãos, de maneira
seqüencial, sem mecanismos que garantam uma efetiva sinergia e interação entre os diversos
projetistas e engenheiros de obra (VIEIRA et al., 2000). Além disso, falta um profissional que
veja a obra como um todo e as relações com projetistas e entre projetistas ainda são
deficientes faces do sistema de produção das edificações (THOMAZ, 2001).
É nesse contexto que vêm sendo desenvolvidos nos meios acadêmicos vários modelos
de gestão dos empreendimentos, voltados à melhoria da qualidade e produtividade, enfocando
não só a execução das obras, mas também o processo de concepção das edificações. No
entanto, uma análise das práticas do mercado da construção civil brasileira, no que diz
respeito à busca de ganhos de qualidade, através da aplicação de processos de
desenvolvimento de produtos, e de projetos, em particular, demonstra uma enorme diferença
entre os conhecimentos já adquiridos no tocante aos modelos de gestão da qualidade das
construções e o que efetivamente é praticado na maior parte das empresas.
25
2.6.3 - CASOS
2.6.3.1 - Método de pesquisa
Baseados em tudo o que foi citado anteriormente é que vamos apresentar dois cases
como amostragem das dificuldades que as empresas de construção civil têm na implantação
de sistema de gestão de qualidade.
O trabalho foi executado de duas formas uma através de levantamento realizado em
pesquisas pela internet durante os meses de novembro de 2007 a janeiro de 2009 e outra
realizada presencialmente na empresa Diefra, a qual apresentaremos numa segunda parte
deste trabalho com a certeza de agregar grande valor ao mesmo.
2.6.3.2 – CASO 01
Foram encontrados vários trabalhos realizados sobre “As dificuldades na implantação
de um Sistema de Gestão de Qualidade na construção civil”, analisando o conteúdo e a
facilidade de interpretação dos dados pesquisados pelos autores, optamos por demonstrar a
pesquisa abaixo realizada por Marcelo D. Depexe e Edson P. Paladini, ambos da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Este trabalho foi apresentado na Revista de Gestão Industrial.
Os autores realizaram o levantamento entre os meses de julho e outubro de 2005.
Neste período, haviam 38 construtoras certificadas no nível A do PBQP-H no Estado de Santa
Catarina. Foram contatadas 21 empresas construtoras das cidades de Florianópolis e São José.
Destas, sete empresas não demonstraram interesse em colaborar com a pesquisa. Assim
sendo, o presente levantamento conta com a participação de 14 empresas. Optou-se por
pesquisar apenas empresas do nível A porque estas já estão com o processo de implantação
completamente concluído, de modo a fornecer uma visão mais ampla e fundamentada a
respeito do sistema e do programa. A pesquisa objetiva determinar a percepção dessas
empresas quanto às principais dificuldades enfrentadas durante a implantação e certificação
de sistemas de gestão da qualidade. Esta pesquisa é realizada sob a forma de uma entrevista
estruturada, baseada em um questionário, com o responsável da qualidade das empresas. O
26
entrevistado expressa sua percepção sobre cada item de acordo com uma escala de um a
cinco. Todas as questões e os itens que constam no questionário foram baseados em pesquisas
similares nacionais e internacionais, notadamente referente à certificação na norma ISO 9000.
Uma vez que há compatibilidade entre a ISO 9001:2000 e o PBQP-H, não há problema em se
comparar tais pesquisas. Além disso, diversas empresas pesquisadas também possuem a
certificação ISO 9001:2000. Em todo momento o entrevistado pôde comentar cada item
livremente, o que fornece informações mais substanciais do que a simples informação do
nível de percepção, de modo a permitir uma melhor interpretação dos dados obtidos. O autor
visitou pessoalmente cada empresa para solicitar sua colaboração na pesquisa. Optou-se pela
realização de entrevistas para obter-se uma maior quantidade de informações, de modo a
proporcionar um melhor entendimento sobre o processo de implantação do sistema de gestão
da qualidade e da situação atual do sistema nas empresas. Além disso, a presença do autor
permite o esclarecimento dos itens do questionário, de modo a fornecer maior confiabilidade
às respostas. Os dados obtidos foram analisados com auxílio de uma planilha eletrônica.
Foram calculados, para cada item, a média e o desvio-padrão. Realizou-se também uma
análise de freqüência das respostas quanto à pontuação na escala de um a cinco. Assim,
procedeu-se a análise quantitativa através dos dados obtidos, que podem ser complementados
e justificados por uma análise de cunho qualitativo, baseada nos comentários realizados pelos
entrevistados. A seguir, apresentam-se os resultados obtidos.
2.6.3.2.1 - Resultados
Apresentam-se aqui as principais dificuldades enfrentadas pelas 14 empresas
pesquisadas durante o processo de implantação do sistema de gestão da qualidade. A Tabela 1
apresenta a média e o desvio-padrão das 14 empresas. Observa-se que as questões relativas à
cultura organizacional e o excesso de burocracia gerada pelo sistema representam as maiores
dificuldades. A distribuição das pontuações pode ser observada na Tabela 1. A seguir, cada
item é analisado separadamente.
27
Tabela 1 – Média, desvio padrão e distribuição das notas
Dificuldades durante a implantação
Média
Cultura organizacional e resistência a
4,29
mudanças
Burocracia excessiva
4,14
Baixo nível de escolaridade dos
2,93
funcionários
Falta de treinamento
2,79
Falta
de
envolvimento
dos
2,57
funcionários
Falta
de
participação
e
2,50
conscientização dos colaboradores
Comunicação deficiente
2,43
Ansiedade por resultado
2,36
Falta de comprometimento da alta
2,36
administração
Falta de recursos
1,93
Falta de liderança
1,93
Falta de comprometimento dos
1,93
gerentes
Falta de foco no cliente
1,50
Fonte: Revista Gestão Industrial (2007, p.17)
Distribuição das notas
DesvioPadrão
1
2
3
0,61
0%
0%
7%
1,10
1,49
0% 14% 7% 29% 50%
21% 21% 21% 14% 21%
1,42
1,16
29% 7% 36% 14% 14%
21% 29% 21% 29% 0%
1,22
36% 7%
1,28
1,15
1,50
29% 21% 29% 14% 7%
36% 7% 43% 14% 0%
43% 14% 21% 7% 14%
1,59
1,38
1,27
71% 0% 7% 7%
64% 0% 21% 7%
50% 29% 7% 7%
1,09
79% 7%
4
57% 36%
43% 7%
0%
5
7%
14%
7%
7%
14% 0%
A - Cultura organizacional e resistência a mudanças
O item cultura organizacional e resistência a mudanças apresenta a maior média de
todas as dificuldades vivenciadas pelas empresas durante a implantação do sistema de gestão
da qualidade. Observa-se também que este item possui o menor desvio-padrão, o que indica
menor variabilidade na opinião das empresas. Isso pode ser visualizado na Tabela 1, que
mostra grande concentração das empresas nas notas 4 e 5. Conforme o engenheiro da
Empresa F, a resistência a mudanças é a maior dificuldade enfrentada, principalmente durante
o processo de implantação. Em geral, a maior resistência provém de parte da mão-de-obra e
de alguns mestres-de-obras quanto ao uso dos procedimentos padronizados. Segundo o
engenheiro, muitas pessoas apresentam resistência em alterar a forma de realizar os serviços
ou a tecnologia utilizada.
28
B - Burocracia excessiva
Com média 4,14, o excesso de burocracia está em segundo lugar na lista das maiores
dificuldades enfrentadas. Além disso, 50% das empresas afirmam que a burocracia excessiva
é a principal dificuldade do programa, conforme a Tabela 1. Ao contrário, do que acontece
com o item cultura organizacional, a burocracia excessiva apresenta uma distribuição mais
variável. Isso se deve por duas razões. A Empresa B, por exemplo, possui uma pessoa
especificamente designada para trabalhar com o programa. Já a Empresa J realmente possui
um sistema desburocratizado. Isso se deve à orientação prestada pela consultoria particular
contratada pela empresa, que abandonou a consultoria prestada pelo SENAI. As instruções de
serviço foram escritas juntamente com os funcionários, de maneira bem simples, para que
haja compreensão e sejam utilizados sem resistência. A empresa possui apenas cinco
processos principais, relacionados às macros atividades. As demais empresas, que seguiram
com a consultoria do SENAI, possuem um número bem maior de processos. Para a Empresa
A, o sistema gera muita burocracia para uma empresa de pequeno porte. O engenheiro afirma
que não há necessidade de fazer listas para si mesmo. Já para a Empresa L, o programa faz
muitas exigências de documentação sem necessidade. Um exemplo é a realização de
calibração periódica de equipamentos. Os funcionários operacionais apresentam dificuldades
em trabalhar com documentação, principalmente as fichas de verificação de serviços - FIS.
Em diversas empresas há a reclamação de que o preenchimento dessas fichas representa perda
de tempo sem ganho justificado, que poderia ser mais bem utilizado em outras atividades.
C - Baixo nível de escolaridade dos funcionários
O baixo nível de escolaridade dos funcionários apresenta a terceira maior média.
Entretanto, não há consenso entre os entrevistados devido a grande variabilidade das
respostas, como se observa na Tabela 1. Ou seja, para algumas empresas o baixo nível de
escolaridade representa um problema, enquanto que para outras não. Segundo alguns
engenheiros, o que importa é que o funcionário saiba desempenhar bem suas funções, de
modo que um treinamento adequado é o suficiente para obter um serviço de qualidade. De
acordo com a Empresa E, seria mais fácil para os funcionários compreenderem o programa se
tivessem maiores níveis de escolaridade. Uma alternativa para contornar esse problema é
somente realizar a contratação de funcionários alfabetizados, conforme realizado na Empresa
D. Já para a Empresa G, a baixa escolaridade dos funcionários não representa problema, uma
29
vez que os conhecimentos necessários são transmitidos através de treinamentos. O engenheiro
responsável pelos treinamentos possui habilidade para lidar com pessoas e explica tudo na
linguagem utilizadas pelos funcionários.
D - Falta de treinamento
O quarto item com maior média é a falta de treinamento. Entretanto, as opiniões são
muito variáveis, como se pode observar na Tabela 1. Deste modo, algumas empresas
vivenciam dificuldades devido à falta de treinamento da mão-de-obra, enquanto que para
outras, o treinamento admissional oferecido no canteiro é suficiente para sanar as deficiências.
Salienta-se aqui a deficiência em treinamento tanto em questões relativas à qualidade como
em treinamento relacionado às próprias atividades desenvolvidas em canteiro de obra, pelas
quais os funcionários são contratados para exercer. O setor da construção civil apresenta
grande necessidade de treinamento devido à baixa qualificação de seus funcionários que,
aprendem a profissão na prática e pela observação.
E - Falta de envolvimento dos funcionários
A falta de envolvimento dos funcionários é a quarta maior dificuldade enfrentada, com
média 2,57. Deve-se em parte ao desconhecimento do programa e de seus benefícios, bem
como de uma certa resistência ao novo. A Empresa C, por exemplo, relata falta de
envolvimento dos funcionários no início da implantação, quando muitos funcionários não
queriam contribuir. Entretanto, a empresa afirma que os funcionários colaboram quando
percebem as vantagens de trabalhar com melhor qualidade, de acordo com os procedimentos.
Para isso, é necessário mostrar a maneira mais eficiente de realizar os serviços e explicar as
conseqüências negativas dos erros, tanto para a empresa como para o funcionário. Desta
forma, há maior valorização e integração dos trabalhadores, que entendem que fazem parte do
mesmo negócio.
F - Falta de participação e conscientização dos colaboradores
Algumas empresas enfrentam dificuldades com relação aos fornecedores de materiais.
A Empresa C afirma que muitos fornecedores não entregam o material conforme
especificado. Deste modo, a empresa é obrigada a realizar inspeção em 100% do material
30
entregue por novos fornecedores. O número de inspeções diminui com a passar do tempo, a
medida em que o fornecedor torna-se mais confiável em suas entregas. A Empresa H também
enfrenta algumas dificuldades com relação aos fornecedores de materiais e com alguns
serviços terceirizados, como a marcação da obra, quando a empreiteira não possui os
equipamentos necessários devidamente calibrados. Além disso, a empresa relata uma certa
resistência por parte de alguns projetistas terceirizados quanto à adequação aos padrões da
empresa. Isso acarreta dificuldades de compatibilização de projetos, o que pode levar a erros
durante a execução da obra. Além da forma de apresentação, a empresa também sofre com
atrasos em relação ao prazo de entrega dos projetos terceirizados.
G - Comunicação deficiente
Em geral, os problemas de comunicação deficiente ocorrem entre escritório e obra e
entre departamentos da empresa. Na Empresa C, algumas pessoas detentoras de informação
não queriam compartilha-las com os demais. Os procedimentos escritos tiveram importante
função na difusão do conhecimento na empresa. Um dos principais problemas na Empresa I
diz respeito à comunicação e integração no escritório. Há problemas de relacionamento entre
os departamentos de compras e de engenharia. As freqüentes confusões com os pedidos de
materiais culminou com a substituição do gerente de compras. Também há certa dificuldade
de comunicação entre a direção e demais setores da empresa.
H - Ansiedade por resultados
Em algumas empresas houve uma certa ansiedade por resultados, como nas Empresas
I e G, devido à alta cobrança por parte da direção por resultados. Tal fato ocorreu em menor
intensidade em outras empresas. Uma empresa de consultoria foi contratada pela Empresa C
para orienta-la durante o processo de certificação. Assim, não houve ansiedade por resultados,
devido ao esclarecimento fornecido pela consultoria a respeito do tempo necessário para que
surjam os benefícios. Todo o sistema foi implementado no escritório para posteriormente ser
levado à obra. Já na Empresa M, houve certa frustração após a certificação, quando se
verificou que algumas coisas continuavam a ser executadas da maneira antiga.
31
I - Falta de comprometimento da alta administração
Em algumas empresas, a alta administração está totalmente comprometida com o
programa e participa ativamente de sua implantação. Já em outras empresas observa-se menor
engajamento. Em tais empresas, a diretoria fornece os recursos necessários para a obtenção do
certificado, mas se a CEF não exigisse o certificado, a direção iria abolir o programa.
Inicialmente, a Empresa J sofreu grande resistência da alta administração quanto à
implantação do PBQP-H. Alguns engenheiros também não acreditavam no programa. Esta
visão negativa começou a mudar com a observação de alguns benefícios, mas ainda não estão
plenamente engajados com o sistema. Já na Empresa E, o presidente da empresa não
considera a certificação importante, embora os demais engenheiros apóiem a iniciativa. A
Empresa B, por exemplo, afirma que falta colaboração de todos. A direção decidiu pela
implantação e contratou uma pessoa especificamente para se responsabilizar pelo programa.
Assim, tudo o que diz respeito ao programa é de responsabilidade da assessora da qualidade,
de modo que a direção e os engenheiros não se envolvem muito com o sistema. Na Empresa
G, a diretoria apóia o programa por meio do fornecimento de recursos e metas, mas poderia
participar mais. Segundo o engenheiro, seria melhor se a alta administração comparecesse
mais em reuniões, principalmente com os níveis mais baixos, de modo a promover maior
envolvimento e demonstrar que a qualidade tem prioridade na empresa.
J - Demais elementos
A falta de recursos está empatada com a falta de liderança e com a falta de
comprometimento dos gerentes, com média 1,93. Em geral, as empresas dispõem dos recursos
necessários, principalmente para a realização das auditorias e contratação de pessoal. A falta
de liderança também parece não ser um problema para as empresas entrevistadas. Em geral,
os engenheiros reconhecem a importância do papel do líder no desenvolvimento dos
funcionários para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Entretanto, parece não
haver um pleno entendimento por parte dos engenheiros a respeito do conceito de liderança.
Em geral, o nível médio é o mais comprometido com o programa. Composto por
engenheiros, técnicos e mestres-de-obras contratados pelas empresas, são essas pessoas que,
na maioria das vezes, são encarregadas pela implantação e manutenção do sistema de gestão
32
da qualidade. Mesmo assim, alguns engenheiros têm uma tendência a centralizar informações,
de modo que dificilmente delegam tarefa. Finalmente, apenas duas empresas admitem que a
falta de foco no cliente pode ter atrapalhado o desenvolvimento da implantação do sistema de
gestão da qualidade. A grande maioria (79%) atribuiu nota mínima para este item, conforme a
Tabela 1.
2.6.3.2.2 – CONCLUSÃO
A presente pesquisa, realizada com 14 construtoras da Grande Florianópolis, procura
demonstrar a realidade vivida por essas empresas ao implantar e certificar seus sistemas de
gestão da qualidade. Em comparação com outras pesquisas, a falta de comprometimento não
representa uma dificuldade muito significativa para este grupo de empresas. Em contraste, o
item cultura organizacional e resistência a mudanças aparece como a maior média de todos os
itens avaliados, o que indica ser este a maior dificuldade enfrentada pelas construtoras.
2.6.3.3 – CASO 02
Abordaremos neste segundo caso as dificuldades de implantação de SGQ na empresa
DIEFRA e mostraremos também as lições aprendidas com tais dificuldades. Este trabalho foi
realizado presencialmente através de entrevista e por pesquisas de documentos da empresa.
Documentos estes que continham levantamentos dos problemas citados posteriormente.
Vamos conhecer um pouco sobre esta empresa.
A DIEFRA iniciou suas atividades em 1983 atuando no segmento da engenharia
nacional. Ao longo destes anos, a empresa se pautou pela ética em suas ações, na superação
das expectativas de seus clientes e no respeito aos seus colaboradores, ao meio ambiente e as
comunidades onde desenvolve suas atividades. Atualmente a DIEFRA trabalha em todo o
território nacional, nas diversas áreas da engenharia, prestando seus serviços a clientes
públicos e privados e participando ativamente do desenvolvimento do país.
A DIEFRA tem como política:

Buscar a plena satisfação dos clientes, com a prestação de serviços de qualidade
assegurada.
33

Envolver todos os funcionários da empresa para alcançar os objetivos propostos,
através da motivação e satisfação.

Melhorar continuamente os processos, visando ao aumento da produtividade e da
competitividade.

Preservar a ética nas relações com a comunidade e, assim, fortalecer a imagem da
empresa.
A forma como a DIEFRA enxerga o negócio traduz seu crescimento ao longo desses
anos. Transmitir segurança ao cliente é objetivo desta empresa que investe continuamente na
melhoria de todos os seus processos, entre eles;

Gestão de Pessoas: a DIEFRA valoriza seus colaboradores, incentivando o
crescimento pessoal e profissional, através de cursos de capacitação e treinamentos
para toda a equipe, além de garantir um ambiente de trabalho saudável e seguro.

Gestão tecnológica: investimento em pesquisas e novas tecnologias fazem parte do
dia-a-dia da DIEFRA e de sua busca pelo desenvolvimento nos serviços

Gestão ambiental e responsabilidade social: continuamente são realizados trabalhos de
conscientização dos colaboradores e avaliação das ações. Além disso, a DIEFRA
cumpre com todas as normas ambientais e sociais em seus projetos.

Gestão em segurança e saúde: a DIEFRA oferece condições favoráveis e ambiente
propício, buscando saúde e segurança de todas as pessoas envolvidas nos trabalhos,
sejam seus colaboradores e comunidades.
A DIEFRA é certificada na ISO 9001:2000, ISO 14001, especificação OHSAS 18001
e possui o atestado de qualificação QUALIOP – Programa de Qualidade das Obras Públicas
da Bahia – Nível B – Escopo: Gerenciamento de obras.
Para ter uma visão melhor sobre as dificuldades encontradas e as lições aprendidas
com cada uma, dispomos cada uma em quadros Dificuldades x Lições Aprendidas, os quais
mostraremos a seguir.
34
1 - ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
DIFICULDADES
Resistência
dos
LIÇÕES APRENDIDAS
colaboradores
às Promover, desde o início da implantação:

mudanças advindas do SGQ:
- Medo/ receio:
da qualidade;

Do que é novo e desconhecido;

De
mudanças
na
rotina

de
De
fiscalização
desenvolvimento
do
do

das
A motivação das pessoas visando a
continuidade do envolvimento delas
trabalho
devido aos registros a serem
envolvimento/participação
do SGQ;

atividades – padronização;
O
pessoas no processo de implantação
trabalho/na forma de realizar as

O interesse das pessoas pelo assunto
com o SGQ;

A conscientização das pessoas da
efetuados;
importância do SGQ para a empresa
SGQ x Produtividade
e de como o trabalho delas contribui
para o alcance dos objetivos da
qualidade da organização;

A conscientização das pessoas de
que o SGQ de ser incorporado a
rotina de trabalho.
35
2 – CONTROLE DE DOCUMENTOS E REGISTROS
DIFICULDADES
Dificuldades
na
documentação do SGQ.
LIÇÕES APRENDIDAS
elaboração
da É indispensável a participação/colaboração
dos profissionais nessa fase:

Envolve o pessoal no processo;

Reduz as correções e revisões
futuras
É importante:

Evitar
textos
extensos
e
documentação volumosa;

Utilizar linguagem simples e estilo
direto de escrever;

Considerar o uso de fluxogramas,
diagramas, fotos e outros elementos
visuais;

Uso de formulários para uniformizar
os registros;
Objetivos:

Facilitar a leitura e o entendimento;

Facilitar
a
assimilação
das
informações;

Reduzir a resistência
ao auto-
treinamento;

Reduzir a resistência a consultas
posteriores.
36
3 – AUDITORIA INTERNA
DIFICULDADES
Da realização:

Insegurança dos auditados;

Insegurança dos auditores;

Formação de auditores internos.
Do registro:

LIÇÕES APRENDIDAS

Distribuir o plano de auditoria com
uma certa antecedência;

No máximo 2 (dois) auditores por
área/setor;

No inicio da auditoria, “quebrar gelo”
– descontrair o ambiente.
Redação dos relatórios de auditoria.

Na realização da 1ª auditoria interna é
necessário o acompanhamento de
profissional com alguma experiência
em auditorias (auditor-líder);]

É importante formar outros auditores
internos, além de facilitadores da
qualidade;

Formar auditores internos através de
acompanhamento e participação em
auditorias e treinamento interno;

A fase de redação dos relatórios de
auditoria é mais trabalhosa e tem
duração maior do que a própria
realização da auditoria;

Após a consolidação do processo de
implantação – sintetizar/simplificar –
reduzir informações do relatório.
37
4 – MEDIÇÃO E MONITORAMENTO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO
DIFICULDADES

LIÇÕES APRENDIDAS
Dificuldades
na
definição
de Não
se
devem
definir
indicadores
indicadores quantitativos por item qualitativos:
do escopo do SGQ – avaliação do

nível de contratos;

critérios para atribuição de notas;
Falta de experiência de auditores
externos
treinamento
e
Dificuldades de padronização de
instrutores
em

de
ramo de engenharia consultiva;
baseados
inferências/opiniões
indicadores
quantitativos de desempenho no
Resultados
em
dos
avaliadores;

Resultados não confiáveis.
Quanto aos indicadores quantitativos:

Demonstração da real situação dos
serviços;

Avaliações objetivas;

Uniformização de critérios, pesos e
notas;

Resultados confiáveis;

Possibilidade
de
avaliação
de
tendência de desempenho;
Além de indicadores de desempenho de
contratos, definir indicadores globais da
empres:

Avaliação sistêmica de desempenho
dos processos;

Avaliação
de
tendência
de
desempenho da empresa;

Possibilidade de atuação direta na
gestão da organização.
38
5 – IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DE NÃO-CONFORMIDADES
DIFICULDADES
LIÇÕES APRENDIDAS
Dificuldades na identificação e registro de
não-conformidades
reais
desenvolvimento dos serviços.
durante

o
Não conformidades reais devem ser
corrigidas o mais rápido possível;

Registrar não-conformidades que
possam agregar valor;

Os relatórios de não-conformidade
possibilitam a análise de causa e
abrangência
do
problema,
bem
como o planejamento de ações
corretivas;

Relatórios
de
não-conformidade
devem ser divulgados na empresa
para alertar os profissionais dos
problemas
ocorridos
e
suas
soluções.
39
3 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
No mundo todo se realizam pesquisas sobre a implantação de sistemas de gestão da
qualidade e sobre as respectivas dificuldades enfrentadas no processo. São vários os
elementos apontados por tais pesquisas como a falta de comprometimento da alta
administração, bem como do nível gerencial e operacional, além da resistência a mudanças e
forte cultura organizacional. São citadas também como grandes empecilhos ao sucesso das
iniciativas voltadas à gestão da qualidade a falta de liderança e de recursos para a realização
de melhorias. Outros fatores apontados são as deficiências na comunicação e o excesso de
burocracia gerada pelo sistema.
Deste modo, observa-se que, de maneira geral, todos apóiam o programa, mas apenas
até um certo limite. Muitos engenheiros relatam que há grande resistência a mudanças por
parte de todos, principalmente devido à cultura conservadora existente na construção civil.
Grande parte dessa resistência deve-se à total falta de hábito da documentação dos processos.
Uma vez que a realização de registros é uma exigência para a obtenção do certificado, o
sistema trouxe uma maior carga burocrática para as empresas. Observa-se uma certa
relutância quanto ao preenchimento de fichas e documentos, independente do nível
hierárquico. Entretanto, é no nível operacional que se observam as maiores reclamações
quanto à burocracia.
Ao analisar os resultados, percebe-se que esses dois itens apresentam as maiores
médias, bem superiores aos demais itens. A terceira maior dificuldade refere-se ao baixo nível
de escolaridade dos funcionários, seguido pela falta de treinamento e de envolvimento dos
funcionários. Todos os demais elementos apresentam pequenas variações nas médias entre um
item e outro, pois foram enfrentados em intensidades diferentes pelas empresas.
Há ainda muito a fazer em termos de melhoria da qualidade nas empresas construtoras.
Além de colaborar para uma melhor compreensão da evolução da qualidade na construção
civil, os casos apresentados procuram salientar aspectos críticos para a implantação de
sistemas de gestão da qualidade, o que pode auxiliar outras empresas que ainda não
completaram
ou
não
iniciaram
o
processo
de
certificação.
40
4 – BIBLIOGRAFIA
USP (Universidade de São Paulo). Diretrizes para elaboração de planos da qualidade
em empreendimentos da construção civil. Disponível em:
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