MBA em Gerência de Projetos
Project Office &
Nível de Maturidade em
Gerência de
de Projetos
Professor: Lincoln Firmino, PMP
[email protected]
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
1
Macro-objetivos da Disciplina
 Consolidar / Rever alguns conceitos-chave
 Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio
 Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos:
 Definição, benefícios
 Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade
 Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil
 Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO)
 Contexto, Missão e Funções
 Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados
 Tipos e Modelos genéricos
 Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP
 Destacar evolução e indicadores de desempenho
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2
Critérios de Aprovação
• Trabalho em Grupo (50%);
• Prova (50%);
• Participação em sala de aula.
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3
Trabalho em Grupo
1. Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade
• Indústria / ramo de atuação
• Porte (faturamento anual / no. de funcionários)
• Estrutura organizacional predominante
• Importância do gerenciamento de projetos para o negócio
2. Preencher questionário e pontuar o “nível de maturidade” em gerenciamento de
projetos da organização
3. Em função dos resultados, descrever para esta organização:
• Benefícios / justificativas de um EGP
• Fatores críticos de sucesso deste EGP
• Principais Funções (OBS)
• Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista)
• Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista)
• Principais Indicadores de Performance deste EGP
4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário
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4
Trabalho em Grupo - cont
• Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação:
0. Questão sem marcação (NA)
1. Quase nunca
2. Às vezes
3. 50% do tempo
4. A maioria do tempo
5. Quase todo o tempo
• Nível de maturidade em função do resultado:
•
•
•
•
•
Acima de 160 pontos:
Entre 121 e 160 pontos:
Entre 81 e 120 pontos:
Entre 41 e 80 pontos:
Entre 10 e 41 pontos:
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Nível 5
Nível 4
Nível 3
Nível 2
Nível 1
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5
Consolidando alguns
conceitos-chave....
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6
Necessidades de Negócio
• Competitividade e produtividade
– Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado
• Time-to-market ou ciclo de vida do
produto
• Custos decrescentes
– Qualidade = commodity
• Atração, manutenção e
desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos
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7
As dimensões do gerenciamento
RH
Custos
Aquisições
Tempo
INTEGRAÇÃO
Comunicações
Escopo
Qualidade
Riscos
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8
Grupos de Processos de GP
Executando
Processos
Nível
de
Atividade
Planejando Processos
Iniciando
Processos
Fechando
Processos
Controlando Processos
Fase de
Início (1)
Tempo
Fase de
Término (n..)
Adaptado de PMBOK® Guide 2000, p. 31
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9
Gerenciamento do Projeto
Fase 1
Iniciação
Planejamento
Controle
Fase 2
Execução
Encerramento
Iniciação
Planejamento
Controle
Execução
Encerramento
Fase 3
Iniciação
Controle
Planejamento
Iniciação
Execução
Encerramento
Controle
Fase n..
Planejamento
Execução
Encerramento
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10
Tríplice Restrição dos Projetos
Quality
Resources
Scope
Communication
Gerenciamento de Riscos
Evento de risco
Evento de risco
Evento de risco
Adaptado de PMBOK® 2000
Ponto focal -> o Gerente de Projeto
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11
Gerenciamento de Programas
• “Grupo de projetos gerenciados de maneira
coordenada para obtenção de benefícios que não
poderiam ser alcançados se gerenciados
individualmente”.
PMBOK Guide 2000, p. 95
®
• Zela pela padronização de esforços individuais de
gerência de projetos;
• Foca no resultado agregado de custo, cronograma
e atingimento de especificações;
• Gerencia e garante o compartilhamento de
processos de gerência de projetos.
Ponto focal -> o Gerente de Programas
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12
Gerenciamento de Portfólio
Coordenação de todos os projetos e
programas da organização de forma
articulada
e
interdependente
visando
respaldar os objetivos estratégicos do
negócio
Ponto focal -> o Gerente de Portfólio
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13
Gerenciamento de Portfólio - Modelo
*** Fonte: “How to get value out of a PMO” de Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002
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14
Portfólio x Programa
Gerenciamento de
Programa
Gerenciamento de
Portfólio
Alocação de
Recursos
Seleção de projetos
e priorização
Foco
Tático
Estratégico
Ênfase no
Planejamento
Curto prazo (dia-adia)
Médio e longo prazos
(ex.: anual)
Responsabilidade
Gerentes de Projeto Gerência Executiva
e/ou de Alocação
Propósito
*** Fonte: “Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ?” de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000
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15
Caracterizando Maturidade em
Gerência de Projetos...
Project Office & Nível de Maturidade em GP
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16
Conceito
“É o desenvolvimento integrado de sistemas e
processos que são por natureza repetitivos e
garantem uma alta probabilidade de que cada um
deles seja um sucesso. Entretanto, processos e
sistemas repetitivos não são, por si, garantia de
sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.
A medida principal deste esforço não deve ser o
tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a
qualidade de seu foco estratégico”.
Harold Kerzner
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17
Evolução das práticas de GP
1960 - 1985
1985 - 1993
1993 - atual
Gerenciamento
Tradicional de
Projetos
Período do
Renascimento
Gerenciamento
Profissional de
Projetos
•Somente em
termos técnicos
•Tempo, custo,
desempenho
(qualidade,
tecnologia)
•Tempo, custo,
desempenho e
aceitação do cliente
O Projeto cumpre ou excede as expectativas do cliente
e dos demais stakeholders.
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18
...Ao mesmo tempo em um
dado ambiente de trabalho....
Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de
diversas áreas e tamanhos nos EUA:
•
•
•
•
•
Somente 16% dos projetos saem no tempo e no
custo previsto.
94% dos projetos terão ao menos um reinício.
188% de estouro de orçamentos.
222% de estouros de prazos.
Somente 61% mantêm o escopo original
Fonte: “Quantifying the value of Project Management” de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002.
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19
Características e benefícios
•
As organizações diferem drasticamente em seus níveis de
maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo.
•
Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente
associada à melhor performance.
•
Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem
evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar
seus investimentos em gerência de projetos.
•
Empresas mais maduras gastam menos em gerência de
projetos.
•
Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de
projeto mais previsível – cada step avançado pode:
• aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos.
• corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo
necessário à conclusão de um projeto.
Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002 & “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.
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20
Resumo comparativo dos modelos
Kerzner’s
PMMM
•Baseado na Web
•Questões genéricas aplicáveis a várias indústrias
•Funcionalidade de visão executiva
•Plano de ação detalhado – base para Planejamento Estratégico em GP
SEI’s CMMI
•Melhores práticas que endereçam produtividade, performance, custo e satisfação dos
stakeholders
•Foco em sistemas / SW
•Processo de melhoria da organização
Center for
Business
Practices
•Fácil entendimento
•Recomenda passos para evolução do nível de maturidade
•Aderente ao CMM e ao PMBoK
Barkley
Model
•Incorpora partes dos outros modelos
•Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos níveis 4 e 5
•Foco na perspectiva estratégica de GP
ESI’s Project
Framework
•Abordagem rigorosa de comparação modelo X organização utilizando entrevistas,
pesquisas e revisões documentais.
•Cobre objetivos, comprometimento, habilidades + análise da maturidade
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21
CMMI
•
•
•
•
Capability Maturity Model Integration.
Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering
Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e
patrocinado pelo DoD (US Department of Defense).
Modelo objetivando o amadurecimento de processos
de construção de software.
Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria
de software.
Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis: Inicial,
Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado,
Otimizado.
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22
OPM3 (PMI)
•
•
•
•
•
•
•
•
Organizational Project Management Maturity Model.
Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em
janeiro de 2004.
Conta com a participação de voluntários em todo o
mundo.
Baseado 100% no Pmbok.
Análise de mais de 30 modelos, através da técnica
Delphi.
Inclui modelo para análise, método de crescimento,
glossário de tecnologias, métricas de sucesso,
capacidades necessárias.
http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/
pp_opm3.asp/
http://www.pmi-pmosig.org/
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23
OPM3 – Conhecimento / Avaliação /
Melhoria
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24
Maturidade PMO e Cultura Organizacional
$
Visão
Estratégica
do Negócio
Centro de Competência
Desenvolvimento Metodológico
Suporte ferramental
Educação / Treinamento / Comunicação
Boa Prática de Gestão de Projetos requer
Maturidade e Apoio Executivo
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25
Alinhamento com a Estratégia
Corporativa
PMBOK = padrão Real para realização de Projetos
OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de
Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos.
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26
Categorias
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27
Processos de Melhoria
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28
Compilação dos 5 Níveis
•
Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões
estabelecidos (sem accountability). Documentação
incipiente. Definição e coleta informal de métricas.
•
Nível 2: Há documentação sem padronização para os
processos de GP básicos. Há algum apoio para a
implantação de GP mas baixo envolvimento /
institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos
projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e
performance técnica, com correlação informal.
•
Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os
mesmos processos básicos (automatizados) e têm
documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os
demais como referência. ADM envolvida na definição e na
aprovação de questões-chave.
Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.
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29
Compilação dos 5 Níveis
•
Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado e
aos objetivos perseguidos. Métricas (baseline, earned
value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e
a tomada de decisão. Integração das infos de projeto
com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido
disciplinadamente e compatível com requisitos /
tamanho / complexidade dos projetos.
•
Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente
as lições aprendidas e nelas apoiando-se para sua
melhoria contínua. ADM disciplinadamente focada
também na melhoria contínua. Métricas servem para
avaliar performance não só dos projetos individualmente
mas também para tomada de decisões estratégicas.
Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002
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30
Características de um bom modelo
•
Deve fornecer um arcabouço de referência
consistente, desafiadora mas factível, para o
desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas
bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma
aderente à estratégia organizacional.
•
Deve ser escalável.
•
Deve permitir medição objetiva de resultados –
incentiva o envolvimento da Alta Administração e a
interação e aprimoramento dos stakeholders.
•
Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da
evolução da maturidade, permitindo migração entre a
expertise individual e a competência na gestão
estratégica do portfólio.
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31
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de
Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004)
•
183 questões para 60 empresas de diversos segmentos:
• Construção
64%
• Tecnologia e Telecomunicações
• Petróleo, Gás e Energia
• Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços, Manufatura)
B
Distribuição por qtde. de funcionários:
Distribuição por estrutura organizacional
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32
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de
Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
Distribuição por estrutura organizacional
A
Alinhamento dos projetos ao planejamento
estratégico
da organização estratégico da
Nível de alinhamento
c/ Planejamento
organização
A
A
B
11%
27%
B
C
C
Sempre
Na maioria das vezes
Quase nunca
D
D
Nunca
D
62%
A
B
C
D
E
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33
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de
Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
Obtenção de recursos pelos gerentes de projetos
Negociando com os gerentes de áreas as
m elhores pes s oas dis poníveis
Forma de
obtenção de
recursos pelos
Gerentes
76%
Utilizando a gerência s ênior para ajudar a
cons eguir as pes s oas apropriadas
68%
62%
Negociando objetivos ao invés das pes s oas
51%
Brigandopelas m elhores pes s oas dis poníveis
Aproveitando quem es tiver dis ponível s em
nada perguntar a s eu res peito
12%
0%
20%
40%
60%
80%
Habilidades Importantes no Gerenciamento de Projetos
Habilidade mais
valorizada do Gerente
de Projetos
Experiência Técnica
93%
Liderança
91%
Habilidades Organizacionais
90%
Habilidades gerenciais e Administrativas
90%
75%
Habilidades com relação a RH
71%
Habilidades Empresariais
62%
Habilidades políticas / articulações
0%
Project Office & Nível de Maturidade em GP
20%
MBA em Gerência de Projetos
40%
60%
80%
34
100%
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de
Quantidade de metodologias de gestão de
Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
projetos utilizadas na Organização
Qtde de metodologias de GP em uso
23%
14%
Não há metodologia
1
de 2 a 3
3%
de 4 a 5
Mais de 5
18%
42%
Em implementação
Existência de uma Estrutura Analítica ou WBS
Nível de utilização da WBS
0 à 25% dos projetos
32%
42%
26 à 50% dos projetos
51 à 75% dos projetos
76 à 100% dos
projetos
Aspectos de GP considerados durante o
planejamento
14%
12%
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MBA em Gerência de Projetos
35
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de
Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
Project Office & Nível de Maturidade em GP
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36
Caracterizando um EGP...
Missão, Funções e Benefícios
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37
Demandas típicas por um PMO
• Baixa performance dos
projetos
• Necessidade de
consolidação dos dados =
> infos
• Re-uso e transferência de
conhecimento
• Redução da proliferação
de aplicativos de suporte
• Escassez de recursos x
pressão crescente sobre os
GP
• Aumento da complexidade
dos projetos
• Expectativas dos
stakeholders frustradas
• Fim da “reinvenção da
roda”
Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...
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38
A Cadeia de Valor
Mais barato,
mais rápido,
melhor
Redução do
desperdício
Controle
Suporte
Fonte
Única
Project Office & Nível de Maturidade em GP
Melhoria
Alinhamento
Estratégico
=
Escolher os
projetos
corretos
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39
Valor
Agregado
Qual é a Missão de um Escritório de
Projetos afinal ?
• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
–
–
–
–
–
–
–
Escopo
Prazo
Orçamento
Qualidade
Recursos (int. e ext.)
Riscos
Comunicação
Quality
Resources
Scope
Communication
Gerenciamento de Riscos
Evento de risco Evento de risco Evento de risco
• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de
gerenciamento de projetos
Adaptado de PMBOK®
2000
• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
40
Qual é a Missão de um Escritório de
Projetos afinal ?
• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
–
–
–
–
–
–
–
Escopo
Prazo
Quality
Orçamento
Resources
Scope
Qualidade “ O PMO é o ponto focal daCommunication
Recursos (int. e ext.)
articulação dos esforços
de
Gerenciamento
de Riscos
Riscos
Evento de riscoEvento de risco
Evento de risco
Comunicação
GP => qualidade,
previsibilidade
alinhamento
• Desenvolvimento
e disseminação de epráticas
/ métodos de
gerenciamento de
projetos
estratégico
dos projetos da
Adaptado de PMBOK®
2000
• Contratação, “coaching” eorganização
desenvolvimento ”
da carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
41
Alinhamento estratégico dos projetos
Suporte Executivo
Suporte Corporativo
Clientes
Novas oportunidades
Estratégia
Comercialização
Iniciação
Planejamento
Governança
- Priorização
Execução
Fechamento
PDCA
Gerência de Projetos / PMO
Visão
Valores
Indústria
Project Office & Nível de Maturidade em GP
Produtos /
Serviços
MBA em Gerência de Projetos
Adaptado de IIL Consulting Services
42
O Elo Perdido
Gerência
Executiva
PMO
Gerentes de Projeto e iniciativas
ligadas a gestão de projetos
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
43
O que um PMO não é ?
• Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente
de projetos e fazendo microgerenciamento…
• Inspeção
• Um centro burocrático
• Um evento isolado no processo de GP
• Somente mais uma nova “onda”...
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
44
As Funções de um PMO
Métodos e
Gerência de
Gerência de Gerência
Procedimentos Infra-estrutura Recursos
Técnica
Integração com
o Negócio
• Processos do
ciclo de vida e da
empresa
• Metodologia
• Comunicação e
Reporte
• Gerência de
Stakeholders
• Estrutura e
Organização
• Contratação
• Coaching
• Políticas
• Treinamento
• Auditoria
• Suporte
• Análises
• Desenv. da
Carreira
• Gerência de
Portfólio
• Métricas e
Padrões
• Avaliação de
Performance
• Sistemas
• Equipamentos e
facilidades
• Gerência de
Mudanças
• Biblioteca e
Arquivos
• Interfaces
funcionais
• Gerência de
• Competência
Clientes
• Contratação de Técnica
3os e parceiros
• Melhoria
Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
45
As Funções de um PMO
Métodos e
Gerência de
Gerência de Gerência
Procedimentos Infra-estrutura Recursos
Técnica
Integração com
o Negócio
• Processos do
ciclo de vida e da
empresa
• Metodologia
• Comunicação e
Reporte
• Estrutura e
Organização
• Contratação
• Coaching
• Políticas
• Treinamento
• Auditoria
• Suporte
• Análises
• Desenv. da
Carreira
• Gerência de
Portfólio
• Métricas e
Padrões
• Avaliação de

Performance
• Sistemas
• Biblioteca e
Arquivos
• Interfaces
funcionais
Desenvolvimento,
• Gerência de
implementação e manutenção
•daCompetência
metodologia de gerência
de
• Gerência de
Clientes
• Equipamentos e • Contratação de projetos
Técnica
Stakeholders
facilidades
3os e parceiros Avaliação do uso da • Melhoria
metodologia e sua performance
• Gerência de
Contínua
 Integração da metodologia com
Mudanças
o PMIS
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
 Incorporação de melhores
práticas
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46
As Funções de um PMO
Métodos e
Gerência de
Gerência de Gerência
Procedimentos Infra-estrutura Recursos
Técnica
Integração com
o Negócio
• Processos do
ciclo de vida e da
empresa
• Metodologia
• Comunicação e
Reporte
• Estrutura e
Organização
• Contratação
• Coaching
• Políticas
• Treinamento
• Auditoria
• Suporte
• Análises
• Desenv. da
Carreira
• Gerência de
Portfólio
• Métricas e
Padrões
• Avaliação de

Performance
• Sistemas
• Biblioteca e
Arquivos
• Interfaces
funcionais
Estabelecimento e manutenção
• Gerência de
do PMIS
• Competência
• Gerência de
 Conectividade do PMISClientes
com
• Equipamentos e • Contratação de outros
Técnica
sistemas corporativos:
Stakeholders
facilidades
3os e parceiros Financeiro, RH, Custos,• etc.
Melhoria
 Manutenção da base deContínua
• Gerência de
conhecimento em gerência de
Mudanças
projetos
 Technical
Suporte
ao PMIS
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen,
Solutions
Director da ESI International
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
47
As Funções de um PMO
Métodos e
Gerência de
Gerência de Gerência
Procedimentos Infra-estrutura Recursos
Técnica
Integração com
o Negócio
• Processos do
ciclo de vida e da
empresa
• Estrutura e
Organização
• Contratação
• Coaching
• Políticas
• Treinamento
• Auditoria
• Gerência de
Portfólio
• Sistemas
• Desenv. da
• Suporte
Um currículo completo de
• Metodologia
treinamento•incluindo:
Análises
Carreira
• Interfaces
•
Biblioteca
e
 Fundamentos;
• Comunicação
e
funcionais
 Cursos
• avançados;
Métricas e
• Avaliação de Arquivos
Reporte
 OutrosPadrões
cursos;
Performance
• Gerência de
•
Competência
• Gerência de Ferramentas específicas;
Clientes
• Equipamentos
e • Contratação de Técnica
 Treinamento
na
Stakeholders metodologia;
facilidades
3os e parceiros
• Melhoria
Processos e
• Gerência de procedimentos;
Contínua
Mudanças  Preparação para
certificações.
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

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MBA em Gerência de Projetos
48
As Funções de um PMO
Métodos e
Gerência de
Gerência de Gerência
Procedimentos Infra-estrutura Recursos
Técnica
Integração com
o Negócio
• Processos do
ciclo de vida e da
empresa
• Coaching
• Políticas
• Auditoria
• Gerência de
Portfólio
• Metodologia
• Comunicação e
Reporte
• Gerência de
Stakeholders
• Estrutura e
Organização
• Contratação
• Treinamento
 Provê expertise técnica;
•Sistemas
Facilitador de atividades ligadas ao
• Desenv. da
time de projeto;
•Análises
Carreira
Facilitador de avaliações
do gerente
e do time de projeto;
•Métricas
e
Avaliação de
Provê transferência
de•conhecimento
entre os gerentes de projeto;
Padrões
Performance
 Provê aconselhamento em gerência
• Equipamentos
e • Contratação de
de projetos para executivos.
facilidades
• Gerência de
Mudanças
3os e parceiros
• Suporte
• Biblioteca e
Arquivos
• Interfaces
funcionais
• Gerência de
• Competência
Clientes
Técnica
• Melhoria
Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
49
As Funções de um PMO
Métodos e
Gerência de
Gerência de Gerência
Procedimentos Infra-estrutura Recursos
Técnica
Integração com
o Negócio
• Processos do
ciclo de vida e da
empresa
• Coaching
• Políticas
• Auditoria
• Gerência de
Portfólio
• Metodologia
• Comunicação e
Reporte
• Gerência de
Stakeholders
• Estrutura e
Organização
• Contratação
 Gerência de Conflitos; • Treinamento
Facilita tomada de decisão;
•Sistemas
• Desenv. da
 Visão comum dos projetos;
•Análises
Carreira
Influencia a probabilidade
de
atingir objetivos corporativos;
•Métricas
• Avaliação de
Facilita oeacesso a informações
relativas a projetos – gestão
da
Padrões
Performance
propriedade intelectual do
gerenciamento deeprojetos
• Equipamentos
• Contratação de
facilidades
• Gerência de
Mudanças
3os e parceiros
• Suporte
• Biblioteca e
Arquivos
• Interfaces
funcionais
• Gerência de
• Competência
Clientes
Técnica
• Melhoria
Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
50
Serviços mais freqüentemente
prestados em um PMO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Implementação de Metodologia e padrões
Consultoria
Mentoring
Treinamento
Acompanhamento de Projetos
Suporte administrativo aos projetos
Gerenciamento de portfólio
Repositórios de informações de projetos
Somente Ferramentas de GP
Contratação de GPs
Outros
15,8%
12,8%
11,7%
11,7%
10,6%
8,4%
8,2%
6,8%
6,0%
5,7%
2,2%
*** Fonte: IIL´s services survey 2000-2003
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
51
Tamanho e “cargos” freqüentes
Qtde de profissionais dedicados full-time
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1-5
6-10
11-20
21 ou mais
67,6%
21,6%
8,1%
2,7%
*** Fonte: IIL´s services survey 2000-2002
(Direção Executiva)
Gerentes, Mentores
Coordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos
Experts em Treinamento
Experts em Metodologias
Especialistas em documentação / gestão do conhecimento
Suporte administrativo
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
52
Benefícios para Todos
Para os Gerentes de Projetos
Para a Alta Administração
• Referência consistente para
práticas de gerência de projetos
• Compatibilidade entre propostas e
realidade
• 2o nível de suporte
• Informação útil e disponível a tempo
• Compartilhamento de linguagem,
melhores práticas...e problemas
• Controle e monitoramento do
portfólio de projetos
• Planejamento de capacitação e
carreira
• Controle de Mudanças
Para a organização
Para o Cliente
• Melhores projetos levando a mais
e melhores experiências e maior
satisfação
• Alinhamento com a estratégia de
negócios
• Gestão da propriedade intelectual
• Novo ponto de contato
• Projetos mais previsíveis
• Redução de ameaças e do
retrabalho
• Crescimento baseado em maior
lucratividade
• Garantia de Qualidade
• Melhoria contínua da performance
(MATURIDADE !)
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
53
Caracterizando um EGP... -cont
Modelos e posicionamento hierárquico
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
54
Abordagem Kerzner – modelos genéricos
• Functional Project Office – Específico de uma
área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar
um pool de recursos críticos – coexistência /
complemento de outros tipos de PMO.
• Customer Groups Project Office – Abriga um
`cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu
gerenciamento.
• Corporate Project Office – Sua missão é suportar a
estratégia corporativa / de negócios, apoiando toda
a organização e gerindo a propriedade intelectual
associada ao GP.
*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
55
Casey-Wendi: Modelo Estação Meteorológica
• Acompanhamento simples e reporte do
andamento dos projetos para alta
administração;
• Definição de parâmetros, freqüência,
formato e ferramentas para reporte;
• Não exerce influência nos projetos
analisados;
• Responde a perguntas do tipo: qual foi o
progresso, quanto já foi pago até agora,
quais os principais problemas e riscos ?
• Permite comparação e identificação de
melhores práticas
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
56
Casey-Wendi: Modelo Torre de Controle
• Funções combinadas com o modelo
anterior
• Trata o gerenciamento de projetos como
um processo de negócio;
• Desempenha as funções básicas de
definição, disseminação e melhoria
contínua dos padrões;
• Para reforçar os padrões é necessário
que a Torre desempenhe o papel de
auditoria;
• O escritório é responsável por passar
instruções de “vôo, pouso e decolagem”
para minimizar acidentes com projetos.
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
57
Casey-Wendi: Modelo Pool de Recursos
• Busca preencher a lacuna ligada à
contratação, ao desenvolvimento e à
retenção dos profissionais de projeto;
• Responsável pela contratação direta
destes profissionais;
• Responsável por manter um banco de
dados de experiência e habilidades;
• Indica a alocação dos profissionais de
projeto
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
58
Modelos genéricos X tipos de projetos
Projetos
Projetos
grandes
médios
Projetos
monomonomultifuncionais funcionais funcionais
Estação
Meteorológica
Torre de
Controle
Pool de
Recursos
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
59
Posicionamento hierárquico
PMO
Nível 1
: visando projetos e/ou programas
individuais
PMO
Nível 2
: visando processos e otimização de
recursos em projetos diferentes
PMO
Nível 3
: PMO estratégico visando a organização
como um todo
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
60
Posicionamento hierárquico
Exemplo
CEO
TI
MKTG
PMO
Nível 3
Executive
Dashboard
BD
Desenv.
PMO
Suporte
PMO
Nível 2
Nível 1
Projects
Projetos
Project Office & Nível de Maturidade em GP
Adaptado de: PM Network, Março 1998
MBA em Gerência de Projetos
61
Posicionamento hierárquico Combinações
PMO
Nível 1
PMO
Nível 1
PMO
Nível 2
PMO
Nível 3
PMO
Nível 2
PMO
Nível 2
PMO
Nível 1
PMO
Nível 3
Nível 3
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
62
Implementando um EGP...
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
63
A implementação de um EGP é um projeto
interno
Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
• 16% de sucesso total
• 32% com sucesso parcial
• 52% falharam
Estudo conduzido pelo Standish Group
(www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
64
10 principais razões para o insucesso de projetos
1.
2.
3.
4.
Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;
Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas;
Liderança pobre em vários níveis;
Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e
acompanhar);
5. Planos e processos de planejamento pobres;
6. Estimativas de esforço pobres;
7. Falta de alinhamento cultural e ético;
8. Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio;
9. Métodos inadequados ou mal empregados; e
10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de
progresso.
Fonte: www.gantthead.com (agosto de 2003)
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
65
• Portanto, lembre-se
de que....
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
66
Necessidades de Negócio
• Competitividade e produtividade
– Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado
• Time-to-market ou ciclo de vida do
produto
• Custos decrescentes
– Qualidade = commodity
• Atração, manutenção e
desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
67
A Cadeia de Valor
Mais barato,
mais rápido,
melhor
Redução do
desperdício
Controle
Suporte
Fonte
Única
Project Office & Nível de Maturidade em GP
Melhoria
Alinhamento
Estratégico
=
Escolher os
projetos
corretos
MBA em Gerência de Projetos
68
Valor
Agregado
Qual é a Missão de um Escritório de
Projetos afinal ?
• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
–
–
–
–
–
–
–
Escopo
Prazo
Quality
Orçamento
Resources
Scope
Qualidade “ O PMO é o ponto focal daCommunication
Recursos (int. e ext.)
articulação dos esforços
de
Gerenciamento
de Riscos
Riscos
Evento de riscoEvento de risco
Evento de risco
Comunicação
GP => qualidade,
previsibilidade
alinhamento
• Desenvolvimento
e disseminação de epráticas
/ métodos de
gerenciamento de
projetos
estratégico
dos projetos da
Adaptado de PMBOK®
2000
• Contratação, “coaching” eorganização
desenvolvimento ”
da carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
69
Alinhamento estratégico dos projetos
Suporte Executivo
Suporte Corporativo
Clientes
Novas oportunidades
Estratégia
Comercialização
Iniciação
Planejamento
Governança
- Priorização
Execução
Fechamento
PDCA
Gerência de Projetos / PMO
Visão
Valores
Indústria
Project Office & Nível de Maturidade em GP
Produtos /
Serviços
MBA em Gerência de Projetos
Adaptado de IIL Consulting Services
70
As Funções de um PMO
Métodos e
Gerência de
Gerência de Gerência
Procedimentos Infra-estrutura Recursos
Técnica
Integração com
o Negócio
• Processos do
ciclo de vida e da
empresa
• Metodologia
• Comunicação e
Reporte
• Gerência de
Stakeholders
• Estrutura e
Organização
• Contratação
• Coaching
• Políticas
• Treinamento
• Auditoria
• Suporte
• Análises
• Desenv. da
Carreira
• Gerência de
Portfólio
• Métricas e
Padrões
• Avaliação de
Performance
• Sistemas
• Equipamentos e
facilidades
• Gerência de
Mudanças
• Biblioteca e
Arquivos
• Interfaces
funcionais
• Gerência de
• Competência
Clientes
• Contratação de Técnica
3os e parceiros
• Melhoria
Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
71
Modelos genéricos X tipos de projetos
Projetos
Projetos
grandes
médios
Projetos
monomonomultifuncionais funcionais funcionais
Estação
Meteorológica
Torre de
Controle
Pool de
Recursos
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
72
Posicionamento hierárquico Combinações
PMO
Nível 1
PMO
Nível 1
PMO
Nível 2
PMO
Nível 3
PMO
Nível 2
PMO
Nível 2
PMO
Nível 1
PMO
Nível 3
Nível 3
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
73
Caracterizar e gerenciar um PROJETO
Definir
missão e
objetivos
Gate 0
Gate n
Identificar o
Gate n
Patrocinador
Gate n
Gate n
Diagnóstico
Determinar
da Situação
Infra & Staff
Atual
Gate n
Obter fundos
Conduzir um
e staffing
Piloto
Implementação e
Disseminação
Preparar
Comunicação
comunicar, comunicar, comunicar....
Preparar
Plano/Budget
(incluir
RISCOS)
MÉTRICAS
refinamento
*** Adaptado de “The Project Office”de Thomas R.Block e Davidson Fram
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
74
6 Fatores Críticos de Sucesso
1. Patrocínio executivo
2. Alinhamento com os objetivos do negócio
3. Disseminação de resultados e lições aprendidas (base
de conhecimentos)
4. Papéis e responsabilidades definidas – habilidades
compatíveis
5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas
factíveis)
6. Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados
(PMIS)
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
75
PMIS – Suporte à Base de
Conhecimentos
Earned
Value
Information
System
Performance
Failure
Information
System
PMIS
Risk
Management
Information
System
Lessons
Learned
Information
System
*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
76
Identificar o Patrocinador
• Características:
– Defensor entusiasta e ATIVO do
conceito / conhecimento das práticaschave
– Respeitado e influente na organização
– Profundo conhecedor da política
organizacional
– Bom conhecedor do negócio da
organização
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
77
Possíveis problemas na Implementação
• O entusiasmo da gerência pode diminuir;
• O valor do PMO pode ser questionado;
• Equívocos / precipitações na escolha de membros importantes do
Staff (gerência)
• Projetos correntes x projetos novos;
• Ausência de um PMIS minimamente organizado
• Toolmania (não integrada, não escalável, não customizável)
• E a “cultura”....
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
78
Possíveis problemas na Implementação
• ... a cultura provavelmente resistirá à mudança:
• “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?”
• “a maioria dos nossos competidores não faz isto...”
• mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO
poderá gerar um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado):
• Classificação genérica:
Baixo
•
•
•
•
Moderado
Mentoring
Padronização
Treinamento
Gerenciamento dos
Stakeholders
• Planejamento Estratégico
• Tratamento de Lições
Aprendidas
• Melhoria contínua
• Reporte de falhas (failure
reporting)
Alto
• Capacity Planning
• Benchmarking
• Disseminação da
informação
• Estudos de Caso
*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
79
Evoluindo e Medindo..
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
80
Funções X Estágios de evolução
Estágios iniciais
• Definição de padrões mínimos
• Prestação de serviços de controle de prazos e
custos - elaboração de relatórios de performance
• Treinamento em aspectos específicos
• Ligações com gerentes funcionais
• Levantamento e registro das Lições Aprendidas
• ...
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
81
Funções X Estágios de evolução
Estágios intermediários: (além das anteriores...):
• Análise e aprovação de propostas de projetos baseado em critérios técnicos
• Arquivo do histórico de projetos
• Administração do processo de gerenciamento de projetos
• Aprimoramento dos padrões
• ...
Estágios avançados: (além das anteriores...):
•
•
•
•
•
•
Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos
Distribuição de recursos baseado em objetivos estratégicos
Identificação e recomendação de solução de conflitos
Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores
“Celeiro” dos gerentes de projetos – encaminhamento de carreira
...
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
82
Métricas: principais atributos
• Relevância e representatividade
• Realismo
• Simplicidade de coleta
• Categorizações e Pesos
• Medidas qualitativas (percepção)
• Revisão sistemática
• Divulgação
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
83
Categorização (exemplo)
Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
• 16% de sucesso total
Indidcadores de Sucesso
em Projetos
500 pts
1-5 rating
• 32% com sucesso parcial
• 52% falharam...
Estudo conduzido pelo Standish Group
(www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Atributos relacionados
a resultados
360 pts
Escopo esperado
95 pts
Atributos relacionados
a pessoas
140 pts
Moral do Time Alta
50 pts
Cliente satisfeito
90 pts
Qualidade esperada
95 pts
Dentro do Prazo
80 pts
*** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced
Project Management Office” . St.Lucie Press, pag.14-17
Dentro do Orçamento
90 pts
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
84
Algumas métricas genéricas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Qtde de requisições feitas ao PMO (mês)
Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês)
Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês)
Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO
Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO
Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre)
Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre)
Propostas emitidas com a devida análise de riscos
Registro e recuperação de infos na base de conhecimento
Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e
time do PMO)
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
85
Algumas métricas específicas
•
•
Escopo:
 Documento de escopo
validado ?
 Entregáveis em atraso
 Qtde de mudanças
Custo
• Previsto X realizado
(EVA)
• “Risco” do orçamento
• Tempo
 Cronograma aprovado ?
 Atrasado ?
 Data final do projeto alterada ?
• Percentual de atingimento de
marcos
• Questões técnicas pendentes
• Evolução:
• Status do RA
• Intervenções do patrocinador
• Necessidades não planejadas
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
86
OBRIGADO
Professor: Lincoln Firmino
[email protected]
(19) 7851-9880
Project Office & Nível de Maturidade em GP
MBA em Gerência de Projetos
87