UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ROTATIVIDADE, BAIXA PRODUTIVIDADE
E SAÚDE DO TRABALHADOR: ESTUDO
NA EMPRESA NUTRIVALE.
JESSICA RÉGIS
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ
2013
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JESSICA RÉGIS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ROTATIVIDADE, BAIXA PRODUTIVIDADE
E SAÚDE DO TRABALHADOR: ESTUDO
NA EMPRESA NUTRIVALE.
Trabalho de Estágio desenvolvido
para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas –
Gestão da Universidade do Vale do
Itajaí.
Orientadora:
Souza
ITAJAÍ
2013
Antônia
Egídia
de
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Angela
Maria de Souza e Gilberto Domingos
Régis, que me deram a vida, que se
doaram inteiros e me ensinaram a
viver com dignidade. Pela longa
espera e compreensão durante
longas jornadas em busca de quem
sou, não bastaria um muitíssimo
obrigado, mais não poderia deixar de
exprimir que o seu amor e
compreensão me guiaram até aqui.
E ainda obrigada pela oportunidade
de ingressar no ensino superior e
conhecer pessoas maravilhosas que
levarei comigo, para sempre.
Às minhas colegas de faculdade
Aline Maes, Carolina Giusti e
Elisabeth Ferrari por estarem
sempre presentes, nos bons e maus
momentos, que foram meu alicerce
nesta caminhada, não faltaram
obstáculos, mas a amizade foi a
força que eu precisava pra continuar,
vocês entraram na minha vida de
forma inesperada e jamais quero
que saiam dela.
Á minha Orientadora Prof. Dra
Antônia Egídia de Souza, que me
mostrou temas que eu desconhecia
e que mudaram o rumo do meu
trabalho,
pela
dedicação
na
orientação do presente trabalho, e
ainda por fazer parte dessa jornada
tão importante, marcou minha
caminhada ao conhecê-la.
Ao gestor, Allan Jonathan Algayer
dos Santos, pela atenção e
disponibilidade sempre que preciso,
pelas informações, sempre realistas
e pela possibilidade de acesso total
á elas.
Agradeço aos meus amigos por
estarem sempre me animando e
dando-me forças pra seguir.
4
EPÍGRAFE
“O que é necessário para mudar
uma
pessoa
é
mudar
sua
consciência de si mesma”.
Abraham Maslow
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Jessica Régis
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Orientador de conteúdo
Prof. Dra Antônia Egídia de Souza
d) Supervisor de campo
Allan Jonathan Algayer dos Santos
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Mesc. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Allan Jonathan Algayer Dos Santos EPP.
b) Endereço
Localiza-se no Município de Itajaí, Bairro centro, Rua silva, nº 113
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Allan Jonathan Algayer dos Santos, Gestor Administrativo e de Recursos
Humanos
f) Carimbo e visto da organização
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RESUMO
O setor terciário é bastante complexo e para tornar-se competitivo dependente
da força de trabalho em função do uso intensivo de mão de obra. Nesse
sentindo, a necessidade de sobrevivência tem levado as empresas perceberem
que suas estratégias devem estar voltadas para a retenção de seus talentos.
Diante disso, as empresas precisam reduzir a rotatividade e melhorar as
condições de trabalho. Considerando essas questões, buscou-se investigar na
visão do gestor e colaboradores se existe relação, entre a rotatividade, a
produtividade e a saúde do trabalhador. A empresa escolhida para o estudo foi
a NUTRIVALE refeições coletivas, localiza-se no Município de Itajaí, trata-se de
uma cozinha industrial. E por trabalhar diretamente com pessoas, e com um
processo tão delicado como o de alimentação coletiva, a gestão de pessoas
torna-se bastante relevante. A tipologia adotada no trabalho foi de uma
pesquisa diagnóstico, com abordagem qualitativa, o nível da pesquisa
caracteriza-se como exploratório, elegeu-se como estrategia o estudo de caso.
Para levantamento dos dados foram aplicadas entrevistas semiestrutuadas,
com os colaboradores e o gestor. A análise dos dados ocorreu primeiramente
pela trascrição das gravações (aúdio) e logo após pela análise das informações
obtidas. A partir da análise dos dados, pode-se obervar que em relação a
estrutura da gestão de pessoas, constatou-se que é tratada de maneira
informal e centrada na figura do gestor que é também, proprietário da
organização, os aspectos formais não são mensurados, nem praticados. A
pesquisa realizada de forma qualitativa não permitiu estabelecer uma relação
de causa e efeito, mas pode-se notar que os resultados obtidos, demonstram
que as causas da rotatividade e da baixa produtividade estão interligadas.
Sobre a saúde no trabalho cabe destacar que o conteúdo das tarefas das
pessoas que atuam nesse tipo de negócio pode afetar a saúde dos
trabalhadores em função do grau de risco inerente a atividade. Constata-se que
a empresa não tem um programa formal de saúde e segurança no trabalho,
porém existe a preocupação, por parte do gestor, com o uso do EPI’S. A
pesquisa revela também que a empresa tentou implementar um programa de
promoção da saúde, contudo não obteve resultados.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de pessoas; produtividade; rotatividade; saúde do
trabalhador.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Processos de gestão de pessoas.......................................................31
Figura 2. RP previamente aprovada em Budget................................................35
Quadro 1. Comparativo entre as normas ISO 9000, ISO 14000 E OHSAS
18000.................................................................................................................58
Quadro 2. Apresentação dos riscos e sua prevenção.......................................64
Imagem 1. Sede da empresa Nutrivale em Itajaí...............................................79
Figura 3. Organograma da empresa Nutrivale..................................................82
Imagem 2. Colaboradores uniformizados..........................................................84
Tabela 1. Síntese dos resultados da pesquisa com o gestor sobre estrutura de
gestão de pessoas...........................................................................................117
Tabela 2. Síntese dos resultados da pesquisa com o gestor sobre as causas da
rotatividade e produtividade.............................................................................119
Tabela 3. Síntese dos resultados da pesquisa com o gestor sobre a importância
da saúde no trabalho.......................................................................................122
Tabela 4. Síntese dos resultados da pesquisa com os colaboradores sobre
estrutura de gestão de pessoas.......................................................................127
Tabela 5. Síntese dos resultados da pesquisa com os colaboradores sobre as
causas da rotatividade e produtividade...........................................................129
Tabela 6. Síntese dos resultados da pesquisa com os colaboradores sobre a
importância da saúde no trabalho....................................................................135
Tabela 7. Comparação entre os resultados da pesquisa com o gestor versus
colaboradores..................................................................................................140
Quadro 3. Sugestões para a empresa.............................................................151
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 11
1.1 Objetivo Geral ....................................................................................... 14
1.1.1 Objetivos Específicos ....................................................................... 14
1.2 Justificativa da Realização do Estudo ................................................ 14
1.3 Aspectos metodológicos ..................................................................... 16
1.3.1 Características da Pesquisa ............................................................. 16
1.3.2 Técnicas de coleta e análise dos dados .............................................. 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 28
2.1 A Evolução da Administração de pessoas ......................................... 28
2.1.1 Processos de gestão de pessoas..................................................... 31
2.1.1.1 Subprocessos da movimentação .................................................. 33
2.1.1.2 Subprocessos do Desenvolvimento .............................................. 37
2.1.1.3 Subprocessos da Valorização ....................................................... 38
2.2 Saúde do trabalhador ........................................................................... 39
2.2.1 Saúde e Segurança no Trabalho como sistema de gestão que
favorece o desempenho organizacional .................................................... 45
2.2.2 Riscos e prevenções associados à saúde do trabalhador no setor de
restaurantes. ............................................................................................. 61
2.3 Produtividade ........................................................................................ 66
2.4 Rotatividade .......................................................................................... 72
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ....................................................... 78
3.1 Descrição da Empresa ......................................................................... 78
3.1.1 Mercado em que a empresa atua..................................................... 80
3.1.2 Estrutural organizacional .................................................................. 81
3.1.3 Ambiente de atuação da empresa.................................................... 85
3.2
Resultados da Pesquisa ................................................................... 86
3.2.1
Atual estrutura de gestão de pessoas .......................................... 87
3.2.2 Fatores causadores da baixa produtividade e da rotatividade na
visão do gestor .......................................................................................... 92
3.2.3 Fatores causadores da baixa produtividade e da rotatividade na visão
dos colaboradores ..................................................................................... 98
3.2.4
Importância da saúde no trabalho na visão do gestor ................ 103
3.2.5 Importância da saúde no trabalho na visão dos colaboradores ..... 110
3.3
Síntese dos Principais Resultados da Pesquisa .......................... 116
3.4
Sugestões para empresa ................................................................ 151
10
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 153
5 REFERÊNCIAS ........................................................................................... 156
APENDICE A, ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA APLICADA AO GESTOR
DA EMPRESA NUTRIVALE...........................................................................165
APENDICE B, ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA APLICADA AOS
COLABORADORES DA EMPRESA NUTRIVALE.........................................168
APENDICE C, TERMO DE RESPONSABILIDADE E COMPROMISSO.......175
11
1 INTRODUÇÃO
As obras dos próximos eventos no Brasil, a Copa do Mundo de 2014 e
as Olimpíadas de 2016, geram necessidades de melhores infraestruturas, e
consequentemente o país precisa de construtoras que são o público alvo da
empresa NUTRIVALE, sendo assim o mercado das cozinhas industriais só
tende a crescer, e está em um momento favorável.
A revista Exame PME (Pequenas e Médias Empresas) divulgou um
ranking das 100 empresas que mais cresceram entre 2008 e 2011, e o setor
que mais cresceu nesse período foi o de serviços, com 19% e seguido pela
construção Civil (18%), alias foi a primeira vez que esse segmento aparece
entre os maiores. Isso significa que cada vez mais, o setor será cobrado pela
qualidade do serviço, e do produto entregue as organizações. Pesquisas de
órgãos competentes como o SEBRAE (2012), apontam o ramo de serviços
como o empregador de em média de 7,5 milhões, gerando mais da metade da
renda nacional, pois corresponde a 54% do Produto Interno Bruto (PIB) em
2011.
O mercado de refeições coletivas, como restaurantes corporativos que
fornecem alimentação a empresas como indústrias, deve manter o ritmo de
crescimento de dois dígitos para o ano de 2012 ao movimentar R$ 15,1
bilhões, com incremento superior a 12% segundo a Aberc, com a migração da
autogestão para restaurantes terceirizados nas cozinhas de empresas, o setor
representou nos últimos anos cerca de 7% do faturamento do food service
(refeição fora do lar). Segundo a ECD Consultoria em food servisse, o índice
deve se manter no fechamento de 2013, quando se estima que a procura por
alimentação fora do lar cresça perto de 20%, movimentado cerca de R$ 215
bilhões. Já as refeições coletivas devem atingir R$ 16,6 bilhões com alta de
24%, de acordo com a Aberc, ainda segundo dados da organização, até o
momento foram servidas 11,7 bilhões de refeições, neste ano (SINDAL, 2012;
ABERC, 2013).
A capacidade do setor terciário da economia brasileira é bastante
complexa e dependente do fator humano levando a reflexão. A reflexão trata
das novas tendências na Gestão de Pessoas e a carência por profissionais
12
comprometidos nas empresas. A Gestão de Pessoas busca atingir melhores
níveis de desempenho para alcançar os objetivos da empresa, agindo no
sentido de desenvolver um ambiente organizacional que estimule a motivação
e liderança de equipes de trabalho, as responsabilidades e níveis de comando
juntamente com as estruturas de cargos e relações de poder e compromisso.
Destaca-se também que a gestão de pessoas tem por objetivo estabelecer
estratégias que permita desenvolver competências e habilidades individuais
inovadoras, em benefício do coletivo. Nesse sentido, estudar e propor soluções
nessa área torna-se bastante relevante para qualquer empresa e não é
diferente para a empresa NUTRIVALE.
A empresa em questão passa por algumas dificuldades com força de
trabalho em relação a fatores muito importantes numa organização, como a
rotatividade e a produtividade, e essas dificuldades podem estar relacionadas
diretamente ou indiretamente com a saúde do trabalhador.
Com um processo crescente de globalização dos mercados, produtos,
recursos e informação, as organizações têm se reestruturado, buscando
agregar valor para seus stakeholders. E junto com a globalização do mercado
vieram algumas pressões sociais e de mercado sobre o tema da saúde e
segurança no trabalho (KUENZER, 1998). Que tem por sua vez provocado
rearranjos organizacionais em todos os setores produtivos, e não foi diferente
com o setor terciário, onde a empresa Nutrivale atua. Os processos estão se
reorganizando em atendimento as exigências de um novo padrão produtivo, de
qualidade, sustentabilidade e de saúde e segurança.
As estratégias das empresas estão voltadas em reter seus talentos,
diminuindo ao máximo a rotatividade e melhorando as condições á que o
trabalhador é exposto. O Turnover ou rotatividade de pessoal, no contexto
de Recursos Humanos, refere-se à relação entre admissões e demissões ou à
taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos, em uma organização
(CHIAVENATO, 1999). Normalmente o fator rotatividade pode estar ligado a
fatores menores mais de grande impacto na organização, como recrutamento e
seleção com problemas, baixo comprometimento organizacional, problemas
com clima organizacional, trabalho em áreas de risco ou com temperaturas
constantes, elevadas ou baixas, remuneração inadequada ou mercado de
trabalho aquecido. Todos os fatores relacionados podem afetam diretamente a
13
saúde do trabalhador que precisa de um ambiente organizacional com um
clima psicológico adequado, com equipamentos de proteção adequados, em
fim uma vida organizacional segura e humana.
A vida organizacional do colaborador está ligada também á outro fator
de grande valia para o atual mercado que é a produtividade. A produtividade é
basicamente definida como a relação entre a produção e os fatores de
produção utilizados. A produção é definida como os bens produzidos,
quantidade de produtos produzidos (JACQUES, 2002). A empresa no mercado
atual vive dos resultados, a busca pela competitividade está levando as
empresas a se reorganizarem alterando a prestação dos seus serviços para
formas mais eficazes. Entretanto, há um componente essencial na busca por
competitividade que é a capacidade de criar serviços melhores, de dispor de
mais tecnologia, de saber fazer coisas e saber aprender a fazer coisas novas e
melhores.
Ressalta-se que a necessidade de sobrevivência levou as empresas em
geral a perceberem a importância de reter seus talentos, preocupando - se com
a rotatividade, a necessidade de repensar a saúdo do seu trabalhador, focado
na sua qualidade de vida e consequentemente na sua produtividade. Diante
desse contexto, desenvolver estudos que propõe relacionar rotatividade,
produtividade e saúde do trabalhador nas empresas torna-se bastante
promissores.
Estudar esses aspectos é relevante em qualquer setor da economia e
não é diferente em setores que elaboram e fornecem refeições, tanto para o
consumidor final quanto para o consumidor industrial. Nesse sentido, a
proposta do estágio é investigar o tema em uma cozinha industrial que prepara
e fornece alimentos para as empresas.
A empresa escolhida é a NUTRIVALE refeições coletivas. Está situada
no terceiro setor, localiza-se no Município de Itajaí, Rua Silva, nº 113, Bairro
Centro, trata-se de uma cozinha industrial, e trabalha na compra dos alimentos,
depois segue o preparo das refeições, as refeições são dispostas nos bufes, e
servidas para os funcionários da empresa contratante.
E por trabalhar diretamente com pessoas, e com um processo tão
delicado como o de alimentação coletiva, está diretamente vinculada a
importância do seu quadro de funcionários tornando claramente relevante a
14
gestão de recursos humanos. Todo processo produtivo na sociedade capitalista
deve trabalhar, com e por meio de pessoas. E estas pessoas realizam os
processos que permitem que as organizações alcancem seus objetivos
estabelecidos. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade
intrínseca e do valor da integração das pessoas que ela organiza, e por meio
desta pesquisa poderão ser diagnosticados os fatores, que estão afetando a
empresa em tão importante dimensão, que é a área de Recursos Humanos.
1.1 Objetivo Geral
Neste trabalho propõe-se o seguinte objetivo geral: Investigar na visão
do gestor e colaboradores se existe relação, entre a rotatividade, a
produtividade e a saúde do trabalhador na empresa NUTRIVALE.
1.1.1 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos que permitem conduzir o estudo são:

Apresentar a cozinha industrial, seus insumos, processos, suas
unidades, e serviço final.

Descrever a atual estrutura de gestão de pessoas.

Identificar os fatores que influenciam na produtividade e na
rotatividade

Apresentar a importância da saúde no trabalho

Propor melhorias para a área de Recursos Humanos.
1.2 Justificativa da Realização do Estudo
O presente trabalho buscou produzir novos estudos, socializando novos
conhecimentos que servirão de auxílio para outros estudantes da Universidade
15
do Vale do Itajaí (UNIVALI) ilustrando o mercado em que atua uma Cozinha
Industrial da região e promovendo novas reflexões sobre a importância da área
de prestação de serviços e o tema proposto.
Para a NUTRIVALE o trabalho contribuirá na tomada de decisões
gerenciais da organização visto que os resultados irão direcionar os esforços
dos gestores para os reais problemas que ocorrem na organização, na área de
recursos humanos. Possibilitando uma visão mais abrangente dos fatores
negativos, assim permitindo uma melhora na produtividade, dimensionando os
fatores que desmotivam e afetam a produtividade, o atendimento ao cliente,
tornando os funcionários mais estimulados a trabalhar, por meio do
conhecimento da informação que os gestores se preocupam com a saúde dos
trabalhadores, e levantando a importância do que está ocorrendo na vida
organizacional. E tornando clara a dimensão dos problemas relacionados a
rotatividade, a produtividade e da saúde dos colaboradores para a organização.
Para a acadêmica o trabalho proporcionou a chance de ver de perto tudo
que lhe foi exposto na universidade, agora na prática, o dia-a-dia de uma
organização, acompanhar a rotina de um administrador, os reais problemas
que as empresas enfrentam, e obter um desenvolvimento educacional, bem
como a realização pessoal em fazer parte de uma organização. Poder sentir
como é a profissão e a possibilidade de ajudar as pessoas da empresa, talvez
com um olhar de fora. Permitiu uma visão real da atual situação dos
trabalhadores em relação a rotatividade, produtividade e saúde. Isso porque no
atual contexto exigem-se dos pesquisadores envolvidos maiores esforços para
compreender as mudanças recentes, pois o modo de as pessoas fazerem uso
de suas capacidades físicas, cognitivas e afetivas para produzir foi
transformado. A organização do trabalho, ao atingir o indivíduo, modifica a sua
maneira de enfrentar os riscos e traz efeitos sobre a saúde ainda não
perfeitamente conhecidos ou dimensionados. E esse estudo traz para a
acadêmica grande expectativa de demonstrar para os acadêmicos, para a
UNIVALI, para os Professores e todos que terão acesso ao presente trabalho
posteriormente, uma visão da necessidade de estudos nessa área, e a
importância de cunho social que o tema tem.
Numa visão mais ampla a maneira de se organizar um trabalho é um
fator social determinado e determinante de uma lógica social. As condições de
16
trabalho portam, então, as marcas de uma relação de forças e dos valores da
sociedade em que elas são geradas. Portanto, o presente estudo também visa
uma contribuição de cunho social, e de reflexão sobre o real tratamento que os
trabalhadores têm dentro das organizações, a quantidade de informações
disponíveis sobre o tema, e se a sociedade tem realmente levantado essa
questão, e principalmente dar voz aos funcionários da empresa alvo do estudo.
O acesso aos dados ocorreu por meio da abordagem às pessoas do
setor gerencial e operacional da organização, assim como a documentos de
desligamento. Ressalta-se que a empresa deu liberdade para que a pesquisa
fosse realizada. Os custos do trabalho foram bancados pela acadêmica sendo
os principais referentes a transporte até a organização, impressão de folhas, e
materiais de escritório.
1.3 Aspectos metodológicos
Neste item apresenta-se as características do estudo, referentes a
tipologia, população e seus instrumentos de pesquisa. De acordo com Severino
(1993), metodologia é um conjunto de estratégias e táticas indicadas para
diversas fases do processo: da problematizarão, da coleta dos dados e
informações, da mensuração das informações, do marco teórico, da formulação
de hipóteses, do levantamento das variáveis e seu relacionamento e da análise
de dados.
1.3.1 Características da Pesquisa
Objetivando investigar a rotatividade, a produtividade e a saúde do
trabalhador na empresa Nutrivali Refeições Coletivas, foi efetivado um estudo
junto a cozinha industrial, com os seguintes aspectos metodológicos: tipologia
do estudo, participantes da pesquisa, instrumentos de coleta de dados e
análise dos dados.
17
A tipologia adotada no trabalho foi fundamentada em moldes de uma
pesquisa diagnóstico, nas quais foram coletadas informações e analisadas com
o objetivo de avaliar os resultados das variaveis em discução.
A pesquisa diagnóstico propõe levantar e definir
problemas, explorar o ambiente. O diagnóstico
normalmente reporta-se a uma stuação, em um
momento definido. A rigor, qualquer mudança
organizacional deveria ser precendida de uma fase de
diagnóstico (ROESCH, 1999, p.77).
Conforme Roesch (1999), o tipo de pesquisa diagnóstico explora o
ambiente e a situação organizacional através da coleta e analise dos dados,
levantado os problemas encontrados. Segundo a mesma autora, a pesquisa
diagnóstico é aquela que tem com intuito levantar e definir problemas,
explorando o ambiente organizacional.
Este trabalho de conclusão de estágio foi enfatizado por uma abordagem
predominante qualitativa. A pesquisa qualitativa compreende um conjunto de
diferentes técnicas interpretativas que visam descrever e decodificar os
componenetes de um sistema complexo de significados (OLIVEIRA, 2002).
Tem por objetivo traduzir e expressaro sentido dos fenômenos do mundo
social; trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre teoria e
dados, entre contexto e ação (GODOY, 1995). Em sua maioria os estudos
qualitativos são feitos no local de origem dos dados, não impedem o
pesquisador de empregar a lógica do empirismo cientifico, mas partem da
suposição de que seja mais apropriado empregar a perspectiva da analise
fenomenológica, quando se trata de fenomenos singulares e dotados de certo
grau de ambigidade (DEMO, 2001)
A pesquisa realizada pode ser classificada como exploratória, tendo em
vista que caracteriza um problema com a finalidade de defini-lo melhor, assim
como proporciona critérios de compreensão através da descoberta de dados e
ideias (PIOVESAN, 1995).
Ainda segundo Piovesan (1995), o nível exploratório de pesquisa é
utilizado para realizar um estudo preliminar, ou seja, familiarizar-se com o
fenômeno que está sendo investigado, de modo que a pesquisa subsequente
possa ser concebida com uma maior compreensão e precisão. Além disso, é
18
descritiva,
uma
vez que
tem como
principal
objetivo
descrever as
características de certos fenômenos e populações. O nível descritivo segundo
Silva & Menezes (2000), tem como propósito principal a caracterização do
comportamento das unidades de uma população, ou de um subconjunto
dessas unidades, através de sua representação ou descrição sistemática. Ela
pode ter como propósito a descrição ou quantificação de características
relevantes e, também, a identificação e descrição de relações entre essas
características. A pesquisa descritiva tenta responder questões do tipo: quem?
Qual? Onde? Quando? E quanto? Sua função essencial é fundamentalmente
de relatar.
Em se tratando da estrategia, conforme Santos (2002) elegeu-se um
estudo de caso, uma vez que neste tipo de estudo efetiva-se a seleção de um
objetivo de pesquisa restrito cuja finalidade é aprofundar-lhe os elementos
característicos.O propósito de um estudo de caso é reunir informações
detalhadas e sistemáticas sobre um fenômeno (SANTOS, 2002). É um
procedimento metodológico que enfatiza entendimentos contextuais, sem
esquecer-se da representatividade, centrando-se na compreensão da dinâmica
do contexto real e envolvendo-se num estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento (GIL, 2007; RICHARDSON, 2009).
Um estudo de caso é uma história de um fenômeno passado ou atual,
elaborada a partir de múltiplas fontes de provas, que pode incluir dados da
observação direta e entrevistas sistemáticas, bem como pesquisas em arquivos
públicos e privados (VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002). É sustentado
por um referencial teórico, que orienta as questões e proposições do estudo,
reúne uma gama de informações obtidas por meio de diversas técnicas de
levantamento de dados e evidências (MARTINS, 2008).
Para Yin (2005, p. 32), “o estudo de caso é uma investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida
real” adequado quando “as circunstâncias são complexas e podem mudar,
quando as condições que dizem respeito não foram encontradas antes, quando
as situações são altamente politizadas e onde existem muitos interessados”
(LLEWELLYN; NORTHCOTT, 2007, p. 195).
19
Martins (2008, p. 11) ressalta que “[...] o estudo de caso possibilita a
penetração em uma realidade social, não conseguida plenamente por um
levantamento amostral e avaliação exclusivamente quantitativa”.
1.3.2 Técnicas de coleta e análise dos dados
A fase de coleta e análise dos dados é importante na elaboração da
pesquisa científica, portanto é necessário se ter cuidados para que se possa
garantir a fidedignidade dos resultados (CERVO, 2002). Para coletar dados de
uma pesquisa em administração é necessário definir quem são os informantes.
Segundo Roesch (1999, p. 128), “o estágio pode estar concentrado em um
departamento da empresa, como geralmente ocorre com propostas que visam
o diagnostico, nos sistemas em determinados setores”.
A população envolvida com o presente trabalho são todos os funcionários
registrados da empresa, ou seja, 10 funcionários diretos, os quais contribuíram
com as informações relevantes sobre o tema do trabalho, além do gestor da
empresa parte também interessada na execução do estudo, caracterizando um
censo. Censo para Malhotra (2001) é a enumeração completa dos elementos
de sua população ou de objeto de estudo. Ainda Malhotra (2001), afirma que
população é a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto
comum de características e que compreendem o universo para o problema de
pesquisa.
O período do levantamento foi decorrente do tempo utilizado para análise,
coleta, seleção e diagnóstico das informações, respeitando o tempo limite
estipulado para entrega e conclusão do trabalho de conclusão de curso.
A coleta de dados desta pesquisa foi baseada em fontes de dados
primários. Os dados primários foram obtidos através de uma entrevista
semiestruturada, apresentada nos apêndices A e B deste trabalho. Uma
segunda fonte de dados primários foi à observação direta realizada pela
acadêmica.
Existem três tipos de entrevista, a estruturada, a semiestruturada e a em
profundidade. A entrevista estruturada baseia-se num método previamente
planejado do "que" e "como" fazer ao longo da entrevista, esse método prevê
20
todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos de forma
padronizada e sistemática. As vantagens são a melhor comparação dos
resultados entre diversos candidatos, quando se faz a mesma pergunta para
diversos candidatos torna-se mais fácil comparar os resultados (MANZINI,
2003).
A entrevista semiestruturada para Triviños (1987, p. 146) tem como
característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e
hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam
frutos a novas hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O
foco principal seria colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o
autor, afirmando que a entrevista semiestruturada “[...] favorece não só a
descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a
compreensão de sua totalidade [...]” além de manter a presença consciente e
atuante do pesquisador no processo de coleta de informações (TRIVIÑOS,
1987, p. 152).
A entrevista em profundidade não refletem qualquer teoria preconcebida
ou ideia que são realizadas com pouca ou nenhuma organização, podem
simplesmente começar com uma pergunta de abertura e o seu progresso
depender da resposta inicial, tornando-as mais demoradas e difíceis de serem
gerenciadas, sendo utilizadas quando pouco se sabe sobre o assunto ou
quando é necessário uma profundidade significativa (HAGUETTE, 1997).
Para a coleta de dados optou-se pela entrevista semiestruturara, que na
visão de Manzini (2003) possibilitam aos funcionários explicações caso não
entendessem as perguntas, priorizando o levantamento de questões claras,
pois o nível de estudo dos colaboradores da empresa Nutrivale, é composto de
ensino médio ou ensino fundamental apenas, proporcionando ao individuo que
de sua resposta sem constrangimentos, tornando a entrevista mais próxima da
sua realidade acadêmica.
Diante da escolaridade dos entrevistados e o número de entrevistados
ser reduzido, a melhor opção segundo Triviños (1987) apresenta-se como a
entrevista semiestruturara, que se assimila a uma conversa/diálogo com o
entrevistado; baseia-se em certos assuntos que se pretende focar; não é tão
rígida quanto uma entrevista formal; possui um guia que é adaptável e que não
segue um modelo rígido; permite aprofundar questões; a flexibilidade e
21
possibilidade de adaptação ao entrevistado, às suas relações ou ao contexto,
permitem uma recolha de dados mais abrangentes.
Para Manzini (1991, p. 154), a entrevista semiestruturara está focalizada
em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas
principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias
momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista pode fazer
emergir informações de forma mais livre e as respostas não estão
condicionadas a uma padronização de alternativas.
Um ponto semelhante, para ambos os autores, se refere à necessidade
de perguntas básicas e principais para atingir o objetivo da pesquisa. Dessa
forma, Manzini (1991) salienta que é possível um planejamento da coleta de
informações por meio da elaboração de um roteiro com perguntas que atinjam
os objetivos pretendidos. O roteiro serviria, então, além de coletar as
informações básicas, como um meio para o pesquisador se organizar para o
processo de interação com o informante.
Torna-se necessário o uso de um roteiro ao optar pela técnica de
entrevista, o roteiro da entrevista semiestruturara tem como finalidades:
possibilitar a recolha de dados qualitativos comparáveis de confiança; permitir
compreender, de forma mais profunda, tópicos de interesse para o
desenvolvimento de questões semiestruturadas relevantes e significantes; a
habilidade do entrevistador para perspectivar tópicos que podem sair do guia
da entrevista torna possível, contudo, a identificação de novos caminhos para
ver e compreender o tema a investigar (TRIVIÑOS, 1987).
Os pontos fortes da entrevista semiestruturara são: a melhor percepção
de mudanças ou diferenças individuais; maior adaptação da entrevista ao
entrevistado; flexibilidade na gestão do tempo; mais diversificação na
abordagem dos tópicos; maior individualização da comunicação (MANZINI,
1991).
As formas de registro da entrevista são por meio, da tomada de notas;
do registro de áudio e do registro de vídeo (TRIVIÑOS, 1987).
Existem alguns aspectos a seguir na aplicação da entrevista
semiestruturara, como uma linguagem acessível; respeito aos papéis de
entrevistador e entrevistado, não os invertendo; a estimulação do entrevistado
a clarificar as suas ideias; sintetizá-las, verificar as opiniões do entrevistado,
22
para se confirmar, que se compreendeu as perguntas expressas; recolher
informação o mais vastas possíveis; se possível de modo presencial, estar
atento a interações não verbais; ser sensível à agenda do entrevistado e às
suas limitações temporais; preparar gradualmente o fim da entrevista,
resumindo ideias ou clarificando; agradecer, no final da entrevista, a ajuda
prestada (MANZINI, 2003).
A acadêmica utilizou-se também da observação, que se trata, de uma
atividade realizada pelos seres vivos para detectar e assimilar informação. O
termo também faz referência ao registro de certos fatos (ou ocorrências)
através da utilização de instrumentos (GIL, 1995).
Ainda segundo Gil (1995), observar faz parte do método científico, pois,
à semelhança da experimentação, permite realizar a verificação empírica dos
fenômenos.
A
maior
parte
das ciências recorre
à
observação
e
à
experimentação como forma complementar.
A observação científica consiste em medir/examinar e registrar os fatos
observáveis. Esta atividade deve ser realizada de forma objetiva, sem deixar
que
as
opiniões,
os
sentimentos
e
as
emoções
influenciem
no trabalho científico (GIL, 1995). Além da entrevista e da observação, foram
utilizadas a pesquisa bibliográfica e o levantamento. Pesquisa bibliográfica, que
segundo Gil (1999), são coletas elaboradas a partir de material já publicado,
constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e disponibilizado na
Internet.
Destaca-se também que se utilizou entrevista informal não estruturada,
que se objetivou uma visão geral do problema pesquisado, quase uma
conversa. Nestes casos, comumente recorre-se as informantes chave,
especialistas no assunto. Comum em estudos de caso e autobiografias (GIL,
2007).
Os dados relacionados com a baixa produtividade a rotatividade e a
saúde dos trabalhadores, na empresa Nutrivale, foram coletados através de
entrevistas realizadas com todos os colaboradores registrados na empresa, o
público entrevistado foi composto por 8 mulheres e 2 Homens, com faixa etária
entre 22 á 50 anos, moradoras da cidade de Itajaí e Navegantes. As entrevistas
foram realizadas no local de trabalho, e gravadas (áudio) com a devida
autorização das entrevistadas. O objetivo da gravação (áudio) é de
23
proporcionar uma análise posterior mais bem elaborada, de forma que não
faltasse nenhum detalhe das declarações coletadas. A próxima etapa foi à
transcrição, de todos os dados para Word.
Com os dados em mãos o segundo passo foi realizar a análise. De
acordo com Bardin (1977) o objetivo principal da analise é permitir ao
pesquisador o estabeleciomento das conclusões a partir dos dados coletados.
A análise dos dados foi efetivada através da aplicação de técnicas
qualitativas, envolvendo o estudo aprofundado dos dados primários obtidos nas
entrevistas. O processamento dos dados compreende os passos necessários
para transformar os dados brutos em dados trabalhados que permitirão a
realização das analises e transformações, tanto no tratamento das ideias por
meio das respostas dadas pelos coboradores, quanto por meio da observação
(MATTAR, 1996).
As análises qualitativas empregam a análise de conteúdo. Análise de
conteúdo, diferente das pesquisas ditas "quantitativas" onde a análise se dá
basicamente com o uso de estatística (calcular médias, gráficos de frequência,
testar hipóteses), a análise de conteúdo permite analisar o que foi dito nas
entrevistas ou observado pelo entrevistador. Ao se analisar esse material,
busca-se classificá-los em grandes "temas" ou "categorias" (Grifos do Autor)
que ajude a decifrar o que está por trás dos discursos (BARDIN, 1991).
Ainda segundo Bardin (1991), existem duas técnicas fundamentais numa
análise de conteúdo são a análise temática (ou categorial) e a análise
documental.
A análise temática (categorial) foi à primeira técnica de análise de
conteúdo a surgir, por isso é a mais difundida; ela tem um caráter
generalizante, pois permeia todo o processo de análise, seu enfoque é a
totalidade do texto, objetivando, através da classificação e do recenseamento,
segundo a frequência da presença ou ausência de itens de sentido, chegar ao
significado do texto. "É o método das categorias, espécie de gavetas ou
rubricas significativas que permitem a classificação dos elementos de
significação constitutivas da mensagem” (BARDIN, 1991, p. 37).
A análise documental é uma etapa importante do processo de análise, é
o momento em que os dados são tratados a fim de serem consultados com
mais facilidade e precisão, "de tal forma que este [o observador] obtenha o
24
máximo de informação (aspecto quantitativo), com o máximo de pertinência
(aspecto qualitativo)” (BARDIN, 1991, p. 45). Por intermédio de procedimentos
de transformação, os dados são apresentados de forma diferente do original,
passando de um estágio primário (bruto) para um estágio secundário (uma
representação do primeiro documento). E por se tratarem de aspectos
quantitativos são se enquadram na presente pesquisa (GODOY, 1995).
E ainda, existem dois tipos de documentos que podem ser submetidos à
análise, um deles produzido naturalmente, espontaneamente, sem interferência
do pesquisador, e outro obtido por meio de uma entrevista, um questionário,
um teste ou experiência (BARDIN, 1977). Por exemplo, documentos naturais
podem ser feitos a partir da observação do dia-a-dia da jornada de trabalho dos
colaboradores, e fazendo anotações sobre tudo aquilo que julgasse importante;
por outro lado, podem-se coletar os dados em entrevistas com os
colaboradores, pois assim pode-se ter mais acesso a visão, a subjetividade de
cada um, os dois métodos são importantes quando se opta por usar-se de
entrevista semiestruturada.
Essencialmente,
a
análise
de
conteúdo
apresenta
três etapas
fundamentais: a descrição, a inferência e a interpretação. O documento original
é tratado, resumido e são enumeradas as características principais, relevantes
para a análise – é a etapa da descrição. Para que se chegue à interpretação,
ou seja, a significação concedida a essas características, o analista precisa
inferir (deduzir de maneira lógica) conhecimentos sobre o emissor da
mensagem ou sobre o seu meio (BARDIN, 1991).
Primeiramente deve-se fazer uma pré-análise, que tem por objetivo
sistematizar as ideias iniciais e torná-las operacionais, de modo que se
construa um esquema preciso do plano de desenvolvimento da análise. É um
período guiado mais pela intuição do que pela exploração sistemática dos
documentos, composto por atividades não estruturadas abertas, tais como a
leitura flutuante, a escolha dos documentos, a formulação das hipóteses e dos
objetivos, a referência dos índices e a elaboração de indicadores, a preparação
do material (BARDIN, 1991).
A codificação é a etapa seguinte, que é responsável pelo tratamento do
material coletado. Segundo BARDIN (1991, p. 103),
25
A codificação corresponde a uma transformação – efetuada segundo
regras precisas dos dados brutos do texto, transformação esta que,
por recorte, agregação e enumeração, permite atingir uma
representação do conteúdo, ou da sua expressão, suscetível de
esclarecer o analista acerca das características do texto.
Apresenta
três aspectos:
o
recorte (escolha
das unidades),
enumeração (escolha das regras de contagem) e a classificação
a
ea
agregação (escolha das categorias).
Há dois tipos de unidades a serem trabalhadas, a unidade de registro e
a de contexto. A unidade de registro é a base do processo de codificação, é a
unidade de significação a codificar. Para o presente trabalho, a unidade de
registro escolhida foi o tema, definido por Bardin (1991, p. 105) como "uma
unidade de significação complexa, de comprimento variável; a sua validade não
é de ordem linguística, mas antes de ordem psicológica: podem constituir um
tema tanto uma afirmação como uma alusão". Uma análise temática busca
descobrir os "núcleos de sentido" que compõem a comunicação, cuja presença
ou ausência pode trazer algum significado ao objetivo da análise. Bardin (1991,
p. 106) complementa, afirmando que:
O tema é geralmente utilizado como unidade de registro para estudar
motivações de opiniões, de atitudes, de valores, de crenças, de
tendências, etc. As respostas a questões abertas, as entrevistas (não
diretivas ou mais estruturadas) individuais ou de grupo [...] podem
ser, e são frequentemente, analisados tendo o tema por base.
A unidade de contexto, de dimensões superiores às da unidade de
registro, tem a função de possibilitar a compreensão desta última, na medida
em corresponde ao segmento da mensagem, assim a unidade de registro está
para a de contexto como a palavra está para a frase (BARDIN, 1991).
Há duas principais regras de enumeração dos dados selecionados na
etapa anterior: pode-se simplesmente verificar a presença ou a ausência de
determinados assuntos ou temas ou, ainda, medir a frequência com que eles
aparecem, pois quanto mais uma unidade de registro for mencionada, maior
será sua importância. Optando pelo segundo caso, tem-se uma abordagem
quantitativa de análise para se chegar a um diagnóstico e inferir sobre o
assunto estudado. Por outro lado, numa abordagem qualitativa, a inferência é
"fundada na presença do índice (tema, palavra, personagem), e não sobre a
26
frequência da sua aparição, em cada comunicação individual" (BARDIN, 1991,
p. 115).
A etapa de categorização é "uma operação de classificação de
elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e, seguidamente, por
reagrupamento segundo o gênero (analogia), com os critérios previamente
definidos" (BARDIN, 1991, p. 117). Portanto, esta etapa conclui o processo de
organização da análise e a coloca no ponto de se iniciar o processo de
interpretação, pois neste momento as unidades de registro já foram agrupadas,
por semelhança, em unidades de contexto e estas, da mesma forma,
agrupadas em categorias. As categorias são classes de elementos que se
reúnem sob um mesmo título em função de características em comum.
A etapa de inferência é uma análise de conteúdo apresenta três polos de
inferência: o emissor, o receptor e a mensagem. Para Bardin (1991, p. 134),
“qualquer análise de conteúdo passa pela análise da própria mensagem. Esta
constitui o material, o ponto de partida e o indicador sem o qual a análise não
seria possível!” O emissor pode ser apenas um indivíduo ou um grupo e o que
estará sendo enfocado neste caso é a função expressiva da comunicação, pois
"a mensagem exprime e representa o emissor” (BARDIN, 1991, p. 133).
Por outro lado, a mensagem é dirigida a um receptor ou a um conjunto
de indivíduos com a finalidade de agir (função instrumental da comunicação) ou
de adaptar-se a eles. Em resumo, qualquer investigação tem como intenção
produzir inferências válidas, a partir dos dados; de fato, inferência é um termo
que significa, de forma mais simples e direta, indução a partir dos fatos
(ROESCH, 1999). Enquanto o objetivo da linguística é a língua, ou seja, o
aspecto coletivo e virtual da linguagem, a análise de conteúdo busca a palavra,
isto é, o aspecto individual e real da linguagem, consequência da prática da
língua realizada por emissores identificáveis (BARDIN, 1991).
Segundo Bardin (1977), a análise temática é uma das formas que
melhor se adequou a investigações qualitativas. Como propõe o mesmo autor
três etapas constituem a aplicação desta técnica de análise: (1) Pré-análise; (2)
Exploração do material; (3) Tratamento dos resultados e interpretação.
A etapa de pré analise seguiu da seguinte forma, a análise teve início
com a realização de uma atividade conhecida como leitura flutuante, que
consiste em tomar contato exaustivo com o material para conhecer seu
27
conteúdo (MINAYO, 2007). Atividade esta que objetivou gerar impressões
iniciais acerca do material a ser analisado, resultante das entrevistas
empregadas com os colaboradores e com o gestor, que tiveram duração média
de 2h cada. Para o caso da pesquisa aqui apresentada, as informações obtidas
por meio da transcrição das entrevistas foram o primeiro passo, sua leitura e
compreensão, resultado em 75 paginas de conteúdo (respostas), dadas pelos
colaboradores e pelo gestor, sem tratamento dos dados. Retomaram-se os
questionamentos iniciais e os objetivos da pesquisa, reformulando-os frente ao
material coletado, e na elaboração de métodos que orientassem a
interpretação final.
A segunda etapa, que se trata da exploração do material, foram
codificadas as informações contidas no material, e recortou-se o texto
buscando classificar repetições e maiorias dentre as respostas, este processo
demorou 3 semanas para ser concluído, entre ouvir as entrevistas gravadas,
transcrevê-las e identificar as informações que contemplavam a maioria.
A terceira e última etapa, que se refere ao tratamento dos resultados e
interpretação, seguiu da seguinte forma: a fim de analisar os dados obtidos, a
acadêmica, tendo à sua disposição resultados significativos e fiéis, ao que foi
tratado nas entrevistas, pode então propor inferências e adiantar interpretações
a propósito dos objetivos previstos. Após o recorte, os dados foram
direcionados as três categorias principais, que são a rotatividade, a
produtividade e a importância da saúde no trabalho, temas estes que
compuseram os resultados da pesquisa. A partir da descrição foi possível
realizar a interpretação com base no arcabouço teórico apresentando no
capítulo 2.
28
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica para Silva e Menezes (2005) atribui,
essencialmente, credibilidade ao trabalho, faz referência às pesquisas e aos
conhecimentos já contribuídos e publicados, situando a evolução do assunto, e
assim, dando sustentação ao tema que está sendo estudado. É a analise do
estado da arte do problema abordado.
Faz-se importante destacar que não se trata de uma simples transcrição
de pequenos textos ou citações, mas sim de uma sistematização de ideias,
fundamentos, conceitos e proposições de vários autores, apresentados de
forma lógica, demonstrando que foram estudados e analisados pelo autor.
(Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR-5892,1989).
2.1 A Evolução da Administração de pessoas
A atual Gestão de Pessoas teve seu início no final do século XIX com o
movimento da administração científica, que foi marcada por Frederick W.
Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). Esse movimento tinha como
objetivo proporcionar fundamentação científica para a padronização das
atividades administrativas, para que a improvisação e o empirismo fossem
substituídos, fazendo com que a falta de processos organizacionais fosse
eliminados (GIL, 2009).
Gil (2009) explica que, por meio da técnica de observação, Taylor
concluiu que os operários produziam muito menos do que poderiam. Partindo
desse pressuposto, desenvolveu seu sistema de Administração Científica, que
tinha como fundamento a racionalização do trabalho, que buscava na redução
do tempo a simplificação dos movimentos necessários para a execução das
tarefas, tornando-as mecânicas e repetitivas.
Logo após o movimento da administração cientifica iniciou-se a escola
das relações humanas, um movimento que surgiu com a necessidade de
comprovar que o produto final sofria alterações de acordo com as influências
29
sofridas no ambiente de trabalho pelos trabalhadores, ou seja, dependendo das
condições de trabalho como, a iluminação, exposição a riscos, e até mesmo as
condições psicológicas dos trabalhadores o resultado do produto final poderia
sofrer alterações. A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio
proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e
trabalho definidas pelos teóricos da Administração Científica (GIL, 2009).
A partir da segunda guerra mundial (década de 40), a administração de
pessoal passou a se preocupar mais com as condições de trabalho e com os
benefícios disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2009). Os estudos
sobre o comportamento humano nas organizações aumentam em número e
importância e incluem temas como motivação, liderança, participação nas
decisões, resolução de conflitos, saúde e lazer (TONELLI; LACOMBE;
CALDAS, 2002).
A Administração de Recursos Humanos teve seu início na década de
1960, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das
organizações: Administração de pessoal e Relações Industriais (GIL, 2009). A
Administração de Recursos Humanos tem como objetivo oferecer para a
organização uma visão sistêmica de seu pessoal.
A partir da década de 1990, o ambiente corporativo começa a passar por
mudanças cada vez mais velozes e intensas, tanto no ambiente organizacional,
quanto na forma com que as empresas utilizam as pessoas.
Roncon (2010) explica que o mundo dos negócios experimenta um
processo de mudanças contínuas, exigindo uma dinâmica organizacional que
compreenda um ambiente mutável e incerto. O impacto dessas influências
pode ser sentido pelas pessoas e gestores que procuram apoio e suporte em
uma gestão de pessoas mais estratégica e menos centralizadora.
Nesta nova era da informação, as equipes de gestão de pessoas
passam a assumir atividades estratégicas de orientação global que substituem
os antigos departamentos de RH (GIL, 2009). As tarefas operacionais e
burocráticas são transferidas para terceiros enquanto a gestão é focada no
gerenciamento com e para as pessoas, considerando colaboradores como
sujeitos dotados de talento, capacidade, habilidades e atitudes capazes de
gerar sucesso organizacional (ARAÚJO, 2006).
30
Ressalta-se o fato que a empresa e o colaborador se relacionam em
uma via de mão dupla, desta forma, é de suma importância que a área de
Gestão de Pessoas desenvolva suas atividades de forma muito próxima da
excelência, ou seja, o processo de Gestão de Pessoas deve integrar o
processo de agregar com os demais processos, sendo eles, os de aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas nas organizações
(MARRAS, 2000).
A evolução na área de recursos humanos é percebida até mesmo nos
conceitos. Hoje, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na
gestão de pessoas, que vai além dos conhecidos e tradicionais processos
burocráticos de RH. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e
folha de pagamentos, o novo RH tem uma visão ampla do negócio, participa do
planejamento estratégico, atende às necessidades de quem contrata e de
quem é contratado, e trabalham pelo crescimento, desenvolvimento e
sustentabilidade da organização. Este processo de transformação vem
acontecendo há, pelo menos, quinze anos e a Associação Brasileira de
Recursos Humanos (ABRH) o acompanha de perto (GIL, 2009).
Uma das atuações estratégicas da área de gestão de pessoas é atrair e
reter talentos. Vive-se um novo momento na relação do trabalho. As
tecnologias estão mais acessíveis, o que nivela produtos e serviços de
empresas concorrentes. O diferencial competitivo está no capital humano, na
capacidade que a empresa tem de possuir profissionais competentes,
flexibilidade cultural, com expertise (conhecimentos) e equilíbrio emocional
(RONCON, 2010). Com base nisso, as organizações buscam a valorização e
reconhecimento desse capital. Nesse contexto, os gestores têm um papel
prioritário tanto como facilitador, coach (treinador), consultor e como agente de
mudanças desse processo. Não basta apenas identificar talentos, é preciso
atraí-los e escolher bem onde eles estarão nas organizações. Mas, para isso, é
preciso fazer a lição de casa: transformar a empresa num ambiente propício
para atrair e reter essas pessoas (ARAÚJO, 2006).
A administração gestão de pessoas demonstra que houve realmente
alterações significativas como
forma evolutiva, quando se partiu da
necessidade de apenas contabilizar entradas de empregados na organização,
dando maior importância às horas trabalhadas, absenteísmo e atrasos, com
31
efeito nos pagamentos ou descontos, para a fase da administração que
considera os recursos humanos como incorporados na estratégia do negócio,
da qual surge o cargo de gerente de recursos humanos, tentando assim,
humanizar a organização. Esse novo contexto tem a função de alterar o foco
de protetor para planejador e agente de mudanças. Dutra (2002), considerado
um dos melhores especialistas de gestão de pessoas do país, ensina que a
gestão de pessoas deve voltar suas preocupações para as competências com
o intuito de substituir obsoletas formas de administração de pessoas.
Diante disso, é necessário estabelecer estratégias que considere os
processos de gestão do trabalho.
2.1.1 Processos de gestão de pessoas
No que se refere à gestão de pessoas, algumas contribuições facilitam
entender e trabalhar a questão das interfaces humanas sob a forma de
processos. Dutra (2002) apresenta na figura 1, à seguinte classificação: a)
movimentação, b) desenvolvimento e c) valorização. Para esse autor, o
processo, na categoria de movimentação, tem como finalidade apoiar toda
ação de movimentação de pessoas na organização, envolvendo as seguintes
práticas (subprocessos): captação, internalização, transferências, promoções,
expatriação e recolocação. Na categoria desenvolvimento, estão os seguintes
subprocessos: capacitação, carreiras e desempenho. Por último, a categoria
valorização, composta por: remuneração, premiação e serviços e facilidades.
32
Figura 1: – Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado Dutra (2002)
Para Dutra (2002), os processos e seus papeis ou funções, dividem-se
em, agregar pessoas, cujo papel é incluir novas pessoas na empresa. Podem
ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas, Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
O processo de aplicar pessoas, tem as funções de, desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho, incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
Recompensar pessoas tem como funções, incentivar as pessoas e satisfazer
suas
necessidades
individuais
mais
elevadas,
incluem
recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais (DUTRA, 2002).
O
desenvolviemento
incrementação
treinamento
do
de
pessoas
desenvolvimento
abrange
profissional
e desenvolvimento das pessoas,
a
e
capacitação
pessoal,
e
incluem
programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Manter pessoas,
incluen-se as funções de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Monitorar
pessoa consiste nas funções de acompanhar e controlar as atividades das
33
pessoas e verificar resultados, incluem banco de dados e sistemas de
informações (DUTRA , 2002).
2.1.1.1 Subprocessos da movimentação
O objetivo da movimentação é oferecer suporte a toda ação de
movimento físico de pessoas na empresa. Na movimentação estão envolvidos
as seguintes práticas (subprocessos): captação, internalização, transferências,
promoções, expatriação e recolocação (DUTRA, 2002).
O processo de captação segundo Dutra (2002), passa a ser responsável
pela busca de profissionais, alinhados o máximo possível com o padrão
referencial. Para tanto, foram revistos e readequados os testes aplicados nos
processos seletivos que deveriam envolver a análise das competências do
padrão referencial. Também, foram introduzidas novas técnicas de entrevistas
e dinâmicas com foco em competências.
Profissionais envolvidos nos processos seletivos foram preparados e
atuam também como orientadores dos requisitantes, para que estes também
fundamentem suas escolhas e decisões de contratação no padrão referencial
de competências. Ao solicitarem a abertura de um processo seletivo, os
requisitantes definem junto com o profissional de seleção apenas o grau de
complexidade das atividades que serão desenvolvidas pelo novo contratado. O
perfil do candidato e as competências necessárias já estão desenhados no
padrão referencial (DUTRA, 2002).
A internalização, objetiva receber o novo colaborador acolhendo-o e
informando-o sobre os valores, a cultura a política e as práticas institucionais
para sua inserção no processo de trabalho e nas equipes (DUTRA, 2002).
A transferência é a movimentação de um colaborador de um setor, para
outro, ou de uma filial para outra, alguma movimento que muda a localização
do funcionario, dnetro no organograma da empresa. As decisões de
transferências
se
fundamentam
no
padrão
referencial,
no
grau
de
complexidade da posição de origem em comparação com a posição de destino
34
do profissional a ser transferido. Também se apóiam nos resultados das
avaliações de desempenho e desenvolvimento (DUTRA, 2002).
As promoções são
mudanças no enquadramento funcional do
empregado de uma referência salarial para outra imediatamente superior,
dentro de um mesmo cargo, decorrente do merecimento (DUTRA, 2002). As
promoções ocorrem, na maioria das organizações, diante de fatores como,
assiduidade,
pontualidade,
responsabilidade
e
qualidade
do
serviço,
aperfeiçoamento continuo, cumprimento de prazos, produtividade, iniciativa,
cooperação e bom relacionamento (LACOMBE, 2005).
A expatriação refere-se a
oportunidade que a empresa oferece aos
colaboradores de exerce sua atividade no exterior (DUTRA, 2002). As
organizações visam a expatriação e veem ser necessária certas atitudes como,
Benefícios como moradia, escola, carro e cursos; apoio à recolocação do
cônjuge do expatriado; fornecem um treinamento ao profissional; fornecem
orientação tanto em termos profissionais como pessoais e culturais, antes da
expatriação. Preparação e apoio aos expatriados; preparação e apoio as
famílias; plano de repatriação e boas chances de crescimento na volta
(PEREIRA, 2005).
Ainda segundo Pereira (2005), as principais razões pelas quais as
companhias enviam expatriados para tarefas internacionais são: abrir novos
mercados; facilitar uma fusão ou aquisição; instalar novas tecnologias e
sistemas; aumentar a participação de mercado (market share) ou impedir que
competidores o façam; desenvolver visão de longo prazo de negócios em
países estrangeiros; transferir conhecimento para profissionais locais; aprender
e gerar ideias inovadoras; desenvolver habilidades de liderança global.
A recolocação profissional ou o outplacement é uma atividade
abrangente. Tem como objetivo, estudar junto com o profissional a solução
para sua carreira, levando em conta o que o mercado oferece a experiência e o
objetivo da pessoa (DUTRA, 2002).
Faz parte do trabalho de recolocação, prestar ajuda no preparo do
currículo, ensinar a fazer networking, analisar o comportamento do executivo,
fornecer informações sobre consultorias, processos de seleção, indicá-lo para
vagas de Consultorias de RH, Headhunters ou empresas parceiras, provendo
um trabalho fim-a-fim na transição de carreira do profissional (ASSAD, 2012).
35
A demissão é um processo de perda e geralmente desestrutura o
profissional, o outplacement além de auxiliar na estratégia de marketing do
executivo, também dá suporte para o equilíbrio emocional à medida que
fornece informações reais e valiosas sobre o caminho que deve ser trilhado
(CALDAS, 2000).
Dutra (2002) ainda trata sobre a importância do recrutamento e seleção,
e afirma que, o processo merece atenção especial. O recrutamento e seleção
de pessoal é um instrumento importante para uma organização. Quando bem
administrado, este processo traz benefícios tanto para o empregador quanto
para o candidato a ser admitido.
O recrutamento de pessoal segundo Marras (2000), é uma atividade de
responsabilidade do sistema de administração de recursos humanos que tem
por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente a
organização objetivando detalhar o subsistema de seleção de pessoal no seu
atendimento aos clientes internos da empresa.
Ainda segundo o autor, a seleção de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de administração de recursos humanos, que tem
por finalidade escolher, sob metodologia especifica, candidatos a emprego
recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades
internas da empresa.
O processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma
necessidade interna da organização, no que tange á contratação de novos
profissionais. Essa necessidade origina-se por motivos diversos, é expressa
formalmente, pelo requisitante da área, através de um documento denominado
requisição de pessoal (RP). Em linhas gerais, a RP segue um fluxo
predeterminado pela própria organização, mas, em geral, o que determina o
seu atendimento automático é a sua própria razão de ser, existe, a RP a) Por
motivo de substitição ou aumento de quadro previsto em budget, ou b) Por
aumento de quadro não previsto em Budget (MARRAS, 2000).
Por exemplo uma RP que se enquadra no primeiro caso a) teria um fluxo
como o da figura 2.
36
Figura 2 - RP Previamente Aprovada em Budget
Fonte: Marras (2000, p.69).
O processo de seleção de pessoal segundo Marras (2000) baseia-se na
analise comparativa de dois campos: as exigencias do cargo e as
caracteristicas do candidato.
As exigencias de cargo são as caracteristicas que o cargo exige do
profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom
desempenho das funções. Dentro das caractesristicas do candidato, são
avaliados conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada
candidato possui para desempenhar as suas tarefas (MARRAS, 2000).
Compõem-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informaões e
dados de cada individuo, em particular, na tentativa de conhece-lo extrinseca e
intrinsicamente (MARRAS, 2000). Ainda para o autor,para possibiltar essa
analise do individuo, o selecionador dispõe de dois instrumentos que são:
a) Entrevista de seleção
b) Testes diversos de aferição.
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos
candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo. Entre
outros instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é
aquele considera mais importante, para o mesmo. Até alguns anos atrás era
tida como instrumento acessório, foi uma epoca em que os testes psicologicos
eram mais relevantes que a propria analise pessoal do selecionador (MEDINA,
1995).
Essa situação inverteu-se com o tempo. O primado teste psicologico
terminou. O elemento substantivo no processo seletivo atual é a analise do
selecionador, é a propria entrevista realizada entre candidato e selecionador.
37
Os testes pscicologicos e os demais testes estão sendo considerados
elementos adjetivos, complementares á prorpia entrevista (MARRAS, 2000).
2.1.1.2 Subprocessos do Desenvolvimento
O desenvolvimento visa promover condições para o desenvolvimento
empresarial e individual. Os subprocessos do desenvolvimento são, à
capacitação, a carreira e o desempenho (DUTRA, 2002).
Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função, é
qualificar a pessoa para determinado trabalho (DUTRA, 2002). Capacitar tratase de, treinar e visa encaminhar o profissional a um processo de
educação, reciclagem e mudança de comportamento. Por meio da capacitação
profissional, o trabalhador adquire melhores condições de ação, de
conhecimento sobre as necessidades da empresa, do setor e, muitas vezes,
estar preparado para capacitar outras pessoas. No processo de capacitação é
importante que se trabalhe as habilidades básicas, específicas e de gestão, ou
seja, além de aprender especificamente determinada profissão, a pessoa
deverá ser estimulada a exercitar suas competências básicas, que trata de sua
apresentação pessoal, aparência, autoestima, comunicação, relacionamentos
interpessoais, e sua capacidade de se auto gerir, tomar decisões, participar de
trabalho em equipe, bem como do seu processo de desenvolvimento no
trabalho ( AFFONSO, 1980).
A carreira é a soma de todos os cargos ou posições ocupadas por uma
pessoa durante sua vida profissional. Refere-se ao percurso profissional em
direção a uma especialização almejada, que deverá atender aos objetivos
pessoais e profissionais, trazendo satisfação e realização (BALASSIANO,
2006).Trata-se de uma junção das competências individuais, é o conjunto
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), em virtude das necessidades
de uma organização (DUTRA, 2002).
Segundo Lucena (1992) desempenho trata-se, dos resultados obtidos de
processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às
38
metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e
produtos. Já o desempenho profissional resulta da aptidão para executar uma
atividade, na qual se empenha esforço para obter resultados sendo, portanto a
força motriz do desempenho operacional, que influencia e afeta diretamente o
desempenho organizacional (BERGAMINI; BERALDO, 1988).
A avaliação do desempenho possibilita: definir o grau de contribuição de
cada colaborador, identificar a eficácia dos programas de treinamento, obter
subsídios para promoção e remuneração, obter subsídios para elaboração de
planos
de
ação
para
desempenhos
insatisfatórios,
promover
autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores, obter subsídio
para elaboração de planos de ação para corrigir desempenhos insatisfatórios.
Com isto o benefício da avaliação de desempenho pode melhorar a
produtividade do indivíduo na medida em que é aceita pelo funcionário e pela
organização; analisa o desempenho do colaborador dentro do cargo ocupado,
contribuindo assim para o alcance das metas e objetivos estabelecidos
(LUCENA, 1992).
2.1.1.3 Subprocessos da Valorização
A valorização visa criar parâmetros e procedimentos para distinção e
valorização das pessoas.A categoria valorização, é composta pelos seguintes
subprocessos; Remuneração, Premiação e Serviços e Facilidades (DUTRA,
2002).
A remuneração, segundo Wood Jr (1999), tem como objetivo principal
reconhecer a contribuição e valor agregado dos profissionais através da
distinção de diversos níveis de resultado. Para Flannery (1997), a remuneração
ou compensação é composta de duas dimensões: a intrínseca (que se refere
ao estado psicológico em função do desempenho de uma função) e a
extrínseca (que inclui a recompensa tanto monetária quanto não monetária). A
remuneração total é composta de uma base de pagamento (remuneração fixa),
remuneração indireta (principalmente benefícios) e remuneração variável de
39
acordo com programas específicos que estabelecem previamente objetivos a
serem alcançados. De acordo com Pontes (2000), os princípios básicos de um
sistema tradicional de remuneração são a garantia da competitividade externa
e a justiça interna.
Premiação
segundo
Lopes
(1980)
consiste
em ter
o
esforço
reconhecido, é motivo de satisfação para qualquer profissional. O mercado de
trabalho está concorrido e com profissionais altamente qualificados, alcançar
um lugar de destaque no meio em que atua traz grande realização. Para
celebrar o trabalho realizado pelos funcionários as empresas têm desenvolvido
métodos de premiar, para incentivar a produtividade e o comprometimento,
com foco na importância dos serviços que o colaborador desenvolve na
empresa (BERGAMINI, 1997).
A gestão de facilidades abarca múltiplas disciplinas, para assegurar a
funcionalidade do ambiente construído, por meio da integração de pessoas,
locais, processos e tecnologias. Em busca do melhor método de procedimentos
visando facilitar e dinamizar, os processos no ambiente organizacional. Com
ênfase no aumento dos benefícios em vista dos serviços, mais agilidade,
flexibilidade e conectividade (PORTER, 1993).
2.2 Saúde do trabalhador
A Organização Mundial da Saúde (OMS, 2013) define a saúde como
sendo o estado de completo bem-estar físico, mental e social. Ou seja, o
conceito de saúde transcende à ausência de doenças e afecções. Por outras
palavras, a saúde pode ser definida como o nível de eficácia funcional e
metabólica de um organismo a nível micro (celular) e macro (social).
Desse modo, a saúde deve ser entendida em sentido mais amplo, como
componente da qualidade de vida. Assim, não é um “bem de troca”, mas um
“bem comum”, um bem e um direito social, em que cada um e todos possam
ter assegurados o exercício e a prática do direito à saúde, a partir da aplicação
e utilização de toda a riqueza disponível, conhecimentos e tecnologias
desenvolvidas
pela
sociedade
nesse
campo,
adequados
às
suas
40
necessidades, abrangendo promoção e proteção da saúde, prevenção,
diagnóstico, tratamento e reabilitação de doenças. Deve-se considerar esse
bem e esse direito como componente e exercício da cidadania, que é um
referencial e um valor básico a ser assimilado pelo poder público, para o
balizamento e orientação de sua conduta, decisões, estratégias e ações
(SOUTO, 2007).
Segundo Carvalho Neto e Salim (2001), saúde significava apenas a
ausência de doença, mas logo se percebeu que não apresentar nenhuma
doença física aparente, não significava ter saúde. Gradativamente, esse
conceito foi se expandindo e incorporando as dimensões física, emocional,
mental, social e espiritual do ser humano. Ter uma Saúde Perfeita é ter
equilíbrio entre estas várias dimensões. Significa também ter Qualidade de
Vida, Bem Estar e Felicidade.
A
saúde
é
a
resultante
das
condições
de
alimentação,
habitação, educação, renda, meio ambiente, trabalho, transporte, emprego,
lazer, liberdade, acesso e posse da terra e acesso aos serviços de saúde.
Sendo assim, é principalmente resultado das formas de organização social, de
produção, as quais podem gerar grandes desigualdades nos níveis de vida. Por
este motivo, a promoção do bem-estar geral torna-se imperativa na
modernização da cultura empresarial. Para existir um máximo rendimento dos
trabalhadores é necessária a existência de disponibilidade física e mental
(SOUTO, 2007).
É impossível para uma organização manter um bom desempenho e a
máxima rentabilidade com uma força de trabalho “doente”, exausta e
desgastada. É possível que, atualmente, grande percentagem das empresas,
ainda não leve em consideração a promoção e prevenção da saúde no
trabalho, apenas cumprem com a legislação. As empresas, por agora tentam a
sobrevivência no mercado de trabalho. No entanto, sem dúvida que os custos
elevados, derivados dos problemas escondidos e relacionados com a saúde e
o bem-estar, irão conduzir as organizações a se depararem com obstáculos
intransponíveis, pela falta da gestão da saúde do trabalhador (PEREZ, 1997).
A organização do trabalho deve oferecer aos trabalhadores a
possibilidade de realizar algo que tenha sentido, de praticar e desenvolver suas
competências, de exercer seus julgamentos e seu livre-arbítrio, de conhecer a
41
evolução de seus desempenhos e de se ajustara um ambiente seguro, na qual
sua saúde é levada em consideração, isso afeta diretamente sua produtividade,
e consequentemente o desempenho organizacional (OSHA, 2013).
A saúde do trabalhador afeta o desempenho da organização por meio do
desempenho dos funcionários, que também afetado pelos meios de trabalho á
que é exposto. As novas teorias vêm sugerindo que o conceito de trabalho
deve ser encarado, como uma experiência de convivência sadia, respeito,
compromisso e que contribua na qualidade de vida (SOUTO, 2007).
A saúde no trabalho é uma vertente essencial de uma boa empresa, pois
contribui para demonstrar que uma empresa é socialmente responsável;
protege e reforça a imagem de marca e o valor da marca; ajuda a aumentar a
produtividade dos trabalhadores; reforça o compromisso dos trabalhadores
para com a empresa; desenvolve mão de obra mais competente e mais
saudável; reduz os custos para a empresa e as quebras de produção; permite
que as empresas correspondam às expectativas dos clientes em matéria de
Saúde e Segurança do Trabalho; e incentiva os trabalhadores a permanecerem
na vida ativa durante mais tempo. Qualquer empresa pode obter benefícios
consideráveis do investimento em Saúde e Segurança do Trabalho. Melhorias
simples podem aumentar a competitividade, a rentabilidade e a motivação dos
trabalhadores. A aplicação de um sistema de gestão da SST garante um
enquadramento eficaz para prevenir ou minimizar acidentes e problemas de
saúde (OSHA, 2013).
Do ponto de vista psicológico, o trabalho provoca diferentes graus de
motivação e satisfação, principalmente, quanto à forma e ao meio no qual se
desempenha a tarefa (KANAANE, 1994). A autora argumenta que os cuidados
da empresa com relação a saúde do trabalhador e riscos que estes
expostos
são
podem favorecer o desempenho do funcionário (produtividade e
qualidade), pelo tempo na empresa (rotatividade), pela saúde do trabalhador
(acidentes de trabalhos e indenizações), pelo estado psicológico do
colaborador (problemas de saúde adquiridos no trabalho).
À medida que o indivíduo está inserido no contexto organizacional, está
sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho.
Atualmente, existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto,
pois se relaciona, principalmente, com a produtividade da empresa. Ou seja,
42
para que se atinja produtividade e qualidade, é preciso ter indivíduos saudáveis
e atribuídos de qualidade. Em contrapartida, a organização atua de forma onde
muitas vezes pressiona-se o indivíduo, levando-o a estados de doenças, de
insatisfação e desmotivação. Dentre estes, encontra-se a fadiga, distúrbios do
sono, alcoolismo, estresse e a síndrome de Burnout1 (PEREZ, 1997).
Fica claro a importância do bem-estar e a saúde do indivíduo no
trabalho, pois é no trabalho que se passa a maior parte do tempo. A qualidade
de vida está diretamente relacionada com as necessidades e expectativas
humanas e com a respectiva satisfação por parte da organização. Corresponde
ao bem-estar do indivíduo, no ambiente de trabalho, expresso através de
relações saudáveis e produtivas (KANAANE, 1994).
A saúde do trabalhador está vinculada a organização, também, por meio
das responsabilidades que assume ao expor os colaboradores a um ambiente
de trabalho perigoso, estressante e mal organizado. A ocorrência dos acidentes
de trabalho, independente do tipo que ele seja, pode gerar consequências para
a empresa, o trabalhador e a sociedade. Para o trabalhador, por exemplo, pode
causar sofrimento físico, desamparo à família e incapacidade para o trabalho.
Já a empresa pode sofrer com a perda de faturamento, gasto com serviços
médicos e perda de tempo e produtos. Quanto à sociedade, podem existir
impactos como: aumento de impostos e do custo de vida e perda de elementos
produtivos (CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
Quando se pensa em gerência de riscos do trabalho, não se está
referindo a um ato administrativo isolado e diferenciado do complexo dos
demais atos de administrar. A diferença não se identifica no processo, e sim no
objetivo a ser administrado, bem como nos resultados que se pretende obter
(SOUTO, 2007).
Segundo Carvalho Neto e Salim (2001), dentro de uma organização
estão contidas três dimensões, a dimensão econômica, a dimensão ecológica e
a dimensão social, todas elas podem ser afetadas pela ausência da saúde do
trabalhador.
Na dimensão econômica estão contidos o lucro a produtividade e a
competitividade, a saúde do colaborador afeta a produtividade de maneira à
1
Síndrome de burnout é um distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental
intenso, definido por Herbert J. Freudenberger também como "[…] um estado de esgotamento físico e mental cuja
causa está intimamente ligada à vida profissional".
43
diminuição da mesma por meio de doenças laborais e stress, afeta o lucro por
meio da rotatividade e questões trabalhistas, e por ultimo afeta a
competitividade pela perda de negócios consequência da contaminação da
imagem empresarial (CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
A dimensão social abrange a segurança, melhoria das condições de
trabalho, da qualidade de vida no trabalho, participação, satisfação e
motivação. Esta dimensão afeta a organização como se fosse um sistema
integrado de problemas que se uni em uma rede de destruição, da vida da
organização, dos seus objetivos, dos sonhos, da cultura e do desejo
de
realizar planos e projetos dos funcionários. Aniquilando seu potencial criativo,
por meio de um ambiente de trabalho estressante, de pouca segurança,
exposição a riscos constantes sem nenhuma supervisão ou preocupação sobre
a saúde do trabalhador, e assim a empresa é transformada em um local
perigoso, gerador de doenças, preocupações, frustrações e pouca utilidade
social e empresarial (CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
Na dimensão ecológica está contida, a conservação das matériasprimas, a diminuição de custos, a preocupação com a poluição, a melhoria da
qualidade do trabalho. Esta dimensão proporciona a empresa uma imagem
consciente, e de preocupação com a vida do colaborador fora do âmbito
organizacional, pois incentivando o não desperdício, ele está conscientizando
os colaboradores que irão levar as praticas para casa, e consequentemente
terão uma visão mais sistema da sociedade, e de quanto o sistema de
exploração do ambiente em que se vive é frágil, em sua concepção, de que
permanecerá para sempre possível de exploração abusiva. Quanto à melhoria
da qualidade dos serviços, ela está sendo cobrada, pois a sociedade já tem
uma visão mais realista das práticas que são necessárias para que uma
empresa se torne relevante para a sociedade. Por meio dessas cobranças as
empresas têm evoluído e melhorado, seu atendimento ao cliente, seu
relacionamento com os fornecedores, seu respeito ao meio em que está
inserida e aos processos que usa, e aos resíduos deixados pelas suas
atividades desenvolvidas (CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
A saúde não é uma condição simples, estática, isolada. Pelo contrário,
como todos os aspectos de vida do homem, ela tem a sua origem histórica e
social. Suas raízes se prendem a uma imensa rede de fatores diversos, uns
44
intrigantes do próprio homem e que são partes do seu equipamento somático
básico, outros oriundos do ambiente externo. A saúde e a empresa estão interrelacionadas, por estarem num processo de interação constante, de apoio, e de
necessidades mútuas. As duas tratam de aspectos de convivência, de
objetivos, de organismos, que dependem de uma estrutura complexa e às
vezes arriscada para coexistir (CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
A saúde é uma condição fundamental à produtividade do homem. É um
verdadeiro capital á disposição das empresas, razão porque passou a construir
pré-condições não somente para ingressar na empresa mais também para uma
possibilidade de desenvolvimento econômico e social. Em caráter da dimensão
das implicações da saúde para o desempenho organizacional o Brasil, em
decorrência de seu próprio processo de evolução e consequentemente maior
independência com a economia mundial, está a exigir um número cada vez
maior de profissionais e trabalhadores convenientemente qualificados e
ajustados para o desempenho do trabalho (PEREZ, 1997).
Mas o que se deve ter em mente, é que muitas vezes as empresas
estão deixando a desejar em seus processos de recrutamento e seleção,
trazendo para dentro de suas empresas, pessoas com doenças laborais
adquiridas em outros lugares, que acarretarão em problemas para a empresa.
As empresas têm que estar mais cientes de que as informações são
imprescindíveis, como histórico médico, informações dos antigos trabalhos,
motivos pelo qual saiu do ultimo emprego. As informações irão distinguir as
organizações que farão sucesso, que trarão um real serviço responsável,
saudável e estruturado para a sociedade (MARRAS, 2000).
A responsabilidade não pode sobre cair sobre a empresa sempre que
algo acontece com a saúde dos funcionários, pois a mesma também é afetada
diretamente, com esses acontecimentos, mas a empresa deve-se preparar e
estruturar seus processos para garantir sua segurança e a do colaborador
(SOUTO, 2007).
A saúde e a segurança do trabalhador dentro de um sistema de gestão
empresarial favorecem o desempenho da organização, e hoje existem normas
e procedimentos claros e bem delimitados disponíveis as empresas, como a
OHSAS 18000, a ISO 14000, a ISO 9001, que por sua vez necessitam da
45
implementação de um Sistema de Gestão Integrado (CERQUEIRA, 2006), que
será tratado a seguir no trabalho.
2.2.1 Saúde e Segurança no Trabalho como sistema de gestão que
favorece o desempenho organizacional
Segurança do Trabalho pode ser entendida como um conjunto de
medidas que visa minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais,
bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador. A
Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introdução à
Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho, Prevenção e Controle de Riscos
em Máquinas, Equipamentos e Instalações, Psicologia na Engenharia de
Segurança, Comunicação e Treinamento, Administração aplicada à Engenharia
de Segurança, O Ambiente e as Doenças do Trabalho, Higiene do Trabalho,
Metodologia de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas, Responsabilidade
Civil e Criminal, Perícias, Proteção do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminação,
Proteção contra Incêndios e Explosões e Gerência de Riscos (SOUTO, 2007).
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No Brasil, a
Legislação
de
Segurança
do
Trabalho
compõe-se
de
Normas
Regulamentadoras, leis complementares, como portarias e decretos e também
as convenções Internacionais da Organização Internacional do Trabalho,
ratificadas pelo Brasil (PACHECO JUNIOR, 2000).
A saúde e a segurança no trabalho consistem numa disciplina de âmbito
alargado, que envolve muitas áreas de especialização. Em um sentido, mais
abrangente, deverá ter os seguintes objetivos: a promoção e a manutenção dos
mais elevados níveis de bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores de
todos os setores de atividades; a prevenção para os trabalhadores de efeitos
adversos para a saúde decorrentes das suas condições de trabalho; a
proteção dos trabalhadores no seu emprego perante os riscos resultantes de
condições prejudiciais à saúde; a colocação e a manutenção de trabalhadores
num ambiente de trabalho ajustado às suas necessidades físicas e mentais; a
adaptação do trabalho ao homem (CARVALHO NETO; SALIM 2001).
46
Para serem bem sucedidas, as medidas de saúde e de segurança no
trabalho, exigem a colaboração e a participação tanto de empregadores como
dos trabalhadores nos programas de saúde e segurança, obrigando a
equacionar questões relacionadas com a medicina do trabalho, a higiene no
trabalho, a toxicologia, a educação, a formação, a engenharia de segurança, a
ergonomia, a psicologia (SOUTO, 2007).
O setor de segurança e saúde tornou-se multidisciplinar e busca
incessantemente prevenir os riscos ocupacionais. Esta é a forma mais eficiente
de promover e preservar a saúde e a integridade física dos trabalhadores.
Nesse aspecto se destaca os profissionais da área, composto por Técnico de
Segurança do Trabalho, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Médico do
Trabalho e Enfermeiro do Trabalho. Estes, por sua vez, atuam na eliminação
ou neutralização dos riscos, prevenindo uma doença ou impedindo o seu
agravamento. Para tanto, é necessária a antecipação dos riscos que envolvem
a análise de projetos de novas instalações, métodos ou processos de trabalho,
ou de modificação dos já existentes, visando identificar os riscos potenciais e
introduzir medidas de proteção para sua redução ou eliminação (CARVALHO
NETO; SALIM, 2001).
As mudanças no mundo do trabalho advindas das inovações
tecnológicas e organizacionais têm incrementado significativamente a produção
nas empresas, eliminando assim tarefas penosas ou pesadas. Essa relação
estabelecida entre o homem e a tecnologia ocasionou novos riscos para a
saúde dos trabalhadores, tanto nos aspectos físico, mental ou social. Tal
processo passou a exigir dos trabalhadores uma maior qualificação e uma
crescente
intervenção
desses
nos
processos
produtivos,
o
que
consequentemente tornou-os mais suscetíveis a acidentes de trabalho
(SOUTO, 2007). Tanto as empresas, quanto o Estado não tomaram postura
diante de tal fato. Somente em meados dos anos 80 surge o campo da saúde
do trabalhador no Brasil com o objetivo de mudar o complexo quadro da saúde.
Apesar de tantas transformações serem tão evidentes, ainda fica difícil de
serem captadas e apreendidas pelos profissionais. Atualmente, ainda
deparamos com empresas desinformadas, desinteressadas ou até mesmo com
dificuldades de solucionar assuntos correlatos a acidentes de trabalho
(PACHECO JUNIOR, 2000).
47
A relação entre o trabalho e a saúde/ doença surgiu na antiguidade, mas
tornou-se um foco de atenção a partir da Revolução Industrial. Afinal, no
trabalho escravo ou no regime servil, inexistia a preocupação em preservar a
saúde dos que eram submetidos ao trabalho. Os trabalhadores eram
equiparados a animais e ferramentas. Com a Revolução Industrial, o
trabalhador passou a vender sua força de trabalho tornando-se presa da
máquina e da produção rápida para acumulação de capital. As jornadas eram
excessivas, em ambientes extremamente desfavoráveis à saúde, aos quais se
submetiam também mulheres e crianças. Esses ambientes inadequados
propiciavam a acelerada proliferação de doenças infectocontagiosas, ao
mesmo tempo em que a periculosidade das máquinas era responsável por
mutilações e mortes (CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
De acordo com Souto (2007), com o passar do tempo, o Estado passou
a intervir no espaço do trabalho baseando-se no estudo da causalidade das
doenças. Assim, toma figura o médico do trabalho que vai refletir na propensão
a isolar riscos específicos e, dessa forma, atuar sobre suas consequências,
medicando em função de sintomas e sinais ou, quando muito, associando-os a
uma doença legalmente reconhecida. A partir daí houve uma crescente difusão
da Matéria de Segurança e Medicina do Trabalho. No Brasil, a legislação
trabalhista
compõe-se
de
Normas
Regulamentadoras,
Normas
Regulamentadoras Rurais e outras leis complementares, como portarias,
decretos e convenções Internacionais da Organização Internacional do
Trabalho. Devido ao fato de ter surgido e se mantido a sombra da legislação,
muitos de nós não demos a devida importância a Segurança do trabalho
(PACHECO JUNIOR, 2000).
As empresas muitas vezes se Limitam a mera leitura da legislação sem
preocupações com a interpretação e a cultura de prevenção. Ainda existe uma
gama de instituições empresariais que só implantam os programas exigidos por
lei para terem os documentos e papéis em seus arquivos com o objetivo de
apresentar aos Fiscais do Trabalho, em caso de Fiscalização. Felizmente um
maior número de pessoas já compreende que as doenças profissionais são
aquelas decorrentes da exposição dos trabalhadores aos riscos ambientais,
ergonômicos ou de acidentes (SOUTO, 2007).
48
As questões relacionadas com a saúde no trabalho têm sido objeto de
menor atenção do que as questões relacionadas com a segurança no trabalho,
porque as primeiras são geralmente mais difíceis quer na sua identificação, na
dificuldade da elaboração do seu diagnóstico, e no estabelecimento da relação
de causa e efeito. No entanto, quando abordamos o tema da saúde,
abordamos igualmente o da segurança, pois um ambiente saudável é, por
definição, também um local de trabalho seguro. No entanto, o inverso pode não
ser verdade – um local de trabalho considerado seguro não é necessariamente
um local de trabalho saudável. O importante é frisar que as questões da saúde
e da segurança devem ser identificadas em todos os locais de trabalho. De
modo geral, a definição de saúde e de segurança no trabalho engloba quer a
saúde quer a segurança, nos seus contextos mais alargados (CARVALHO
NETO; SALIM, 2001).
Segundo Souto (2007) condições de trabalho deficientes afetam a saúde
e a segurança do trabalhador, qualquer tipo de condição de trabalho deficiente
tem como consequência o poder de afetar a saúde e a segurança de um
trabalhador.
A saúde e a segurança no trabalho são importantes por que, o trabalho
desempenha um papel relevante na vida das pessoas, considerando que a
maioria dos trabalhadores passa pelo menos oito horas por dia no local de
trabalho, quer seja numa plantação, num escritório, numa fábrica, etc. Desta
forma, os ambientes laborais devem ser seguros e saudáveis. Mas na verdade,
não é essa a situação para muitos trabalhadores. Todos os dias, trabalhadores
de todo o mundo expostos a múltiplos riscos para a saúde, tais como:
poeiras; gases; ruído; vibrações; temperaturas extremas (PACHECO JUNIOR,
2000).
Programas eficazes de saúde e segurança no local de trabalho podem
ajudar a salvar as vidas dos trabalhadores, através da eliminação ou redução
dos riscos e das suas consequências. Os programas de saúde e segurança
têm igualmente efeitos positivos, quer no estado de espírito, quer na
produtividade do trabalhador, constituindo benefícios importantes. Ao mesmo
tempo, um programa eficaz poderá poupar imenso dinheiro aos empregadores
(OSHA, 2013).
49
De forma geral ainda, na visão de Souto (2007), a saúde e a segurança
no local de trabalho melhoraram na maioria dos países industrializados durante
os últimos 20 ou 30 anos. No entanto, a situação nos países em vias de
desenvolvimento é menos clara, em grande parte devido à identificação e
informação inadequada dos acidentes e doenças, assim como à falta de
atualização de registros e de mecanismos informativos. Estima-se que,
anualmente, ocorram pelo menos 250 milhões de acidentes de trabalho a nível
mundial. 335.000 destes acidentes são fatais (resultam na morte). Tendo em
conta que muitos países não possuem uma manutenção rigorosa dos registros
e dos mecanismos informativos, pode presumir-se que os dados reais são
bastante mais elevados do que aqueles aqui apresentados (CARVALHO
NETO; SALIM, 2001).
O número de acidentes mortais é muito mais elevado nos países em
vias de desenvolvimento do que nos países industrializados. A diferença devese, sobretudo a programas mais eficazes de prevenção em matéria de
segurança e saúde no trabalho, à melhoria dos primeiros-socorros e aos
serviços de medicina do trabalho existentes nos países industrializados, bem
como à participação ativa dos trabalhadores no processo de tomada de
decisão sobre questões de saúde e de segurança. Por isso, as organizações
evitam multas quando são fiscalizadas pela DRT (PACHECO JUNIOR, 2000).
Uma gestão eficaz que leve em conta a saúde do trabalhador pode
melhorar a produção e reduzir o absenteísmo (faltas ao trabalho). Melhores
condições do ambiente de trabalho podem proporcionar segurança e
tranquilidade ao trabalho, contribui para melhorar a imagem da organização;
além disso, proporcionam a redução de custos, na medida em que reduzem as
faltas ao trabalho e a perda de produção. Ressalta-se, ainda que estratégias
que protegem o trabalhador podem proteger a organização, na grande maioria
das vezes, contra as ações trabalhistas (insalubridade) e também em ações
cíveis de reparação por acidentes ou doenças ocupacionais e fornecem dados
estatísticos (relatório anual) mais confiáveis, que permitirão ações futuras mais
eficientes no combate aos acidentes (SOUTO, 2007; CARVALHO NETO e
SALIM, 2001).
Cita Araújo (2006) que as organizações devem garantir que suas
operações e atividades sejam realizadas de maneira segura e saudável para os
50
seus empregados, atendendo aos requisitos legais de saúde e segurança,
regidos
pela
Consolidação
das
Leis
Trabalhistas
(CLT)
e
Normas
Regulamentadoras que tratam de Segurança e Saúde ocupacional. Assim, o
sistema de gestão atua no comprometimento e atendimento aos requisitos
legais e regulatórios, podendo trazer inúmeros benefícios tanto do ponto de
vista financeiro quanto do ponto de vista motivacional.
Conforme Pacheco (2000), tomando como base o pressuposto de que é
impossível ocorrer um acidente e suas consequências sem a presença de um
perigo, as empresas devem buscar o total conhecimento dos perigos e riscos
existentes em seus ambientes de trabalho, estabelecendo uma sistemática que
permita a criação de um inventário dos perigos e riscos existentes,
contemplando a avaliação dos riscos envolvidos, devendo ser proativo e com
objetivo garantir que todos os perigos atuais e futuros sejam identificados e
tratados adequadamente. O gerenciamento de riscos é de fundamental
importância, pois auxilia a tomada de decisão na área de Segurança e Saúde e
permitir melhor alocação de recursos, além de subsidiar o processo de
definição de medidas de controle, podendo avaliar quais riscos são toleráveis e
quais devem ser controlados. Estes dados também devem subsidiar o
estabelecimento dos objetivos e programas, direcionando os recursos para as
áreas mais importantes, o que resulta em uma melhoria na relação custobenefício.
Em 1999, foi criada A Norma Occupational Health and Safety
Assessment (Saúde e Avaliação de Segurança) Series OHSAS 18000, que
apresenta os requisitos para um sistema em saúde e segurança ocupacional,
permitindo a uma organização controlar seus riscos em saúde e segurança
ocupacional e melhorar seu desempenho. Ela não estabelece critérios
específicos de desempenho em saúde e segurança ocupacional, nem fornece
especificações detalhadas para a concepção de um sistema de gestão. A série
de avaliação de saúde e segurança ocupacional OHSAS 18001 foi projetada
para ajudar as organizações a formularem políticas e metas de saúde e
segurança ocupacional, incluindo a norma 18002, diretrizes para a implantação
da OHSAS 18001(CERQUEIRA, 2006).
Segundo
Cicco
(1999)
a
norma
BSI-OHSAS
18001
trata
da
responsabilidade da empresa de programar uma política de segurança e saúde
51
no trabalho, autorizada pela alta administração, que claramente estabeleça os
objetivos gerais de segurança e saúde e o comprometimento com a melhoria
do desempenho em segurança e saúde. Através da implantação desta política,
define-se um direcionamento geral para a empresa e as diretrizes de atuação
em relação à segurança e saúde do trabalho. Estas diretrizes devem ser
compostas por requisitos que efetivamente sejam cumpridos pela empresa e
que sejam evidenciados de maneira clara. Programas de gestão da segurança
e saúde no trabalho. O desdobramento da política e missão da empresa em
objetivos quantificados feito sucessivamente ao longo de todos os níveis da
organização, de maneira a permitir que cada pessoa saiba exatamente de que
forma contribui, faz com que a empresa seja facilmente manobrável, tornandose mais ágil e dinâmica.
Ainda, segundo a norma BSI-OHSAS 18001, os programas de gestão de
Segurança e Saúde devem ser analisados criticamente em intervalos regulares
e planejados. Onde houver necessidade, estes programas devem ser revisados
para atender às mudanças nas atividades, produtos, serviços, ou condições
operacionais da organização. Os objetivos a serem estabelecidos devem ser
mensuráveis sempre que possível, a utilização de objetivos não mensuráveis
só é recomendada quando a empresa não encontrar formas adequadas para
realizar o seu acompanhamento de forma qualitativa. Os objetivos devem ser
comunicados de forma eficaz a fim de que as pessoas possam contribuir para
atingi-los (CICCO, 1999).
A disseminação dos conceitos de forma adequada nas empresas
propicia um ambiente favorável à melhoria do desempenho em segurança e
saúde no trabalho e para a implantação dos sistemas de gestão. Pode-se
concluir que quando os conceitos são poucos conhecidos ou mal aplicados
pelos profissionais responsáveis pelo sistema de gestão, influenciam de
maneira direta no desempenho em segurança e saúde no trabalho e
repercutindo nos custos decorrentes da falta de segurança e saúde nos
ambientes de trabalho e na prática da responsabilidade social. Muitas
empresas têm sua gestão de segurança e saúde voltada apenas em ações
voltadas para o atendimento aos requisitos legais, atuando de forma reativa e
não
apresentando
resultados
significativos.
Esta
realidade
pode
ser
52
decorrência de não se adotar uma visão sistêmica na abordagem da gestão de
segurança e saúde no trabalho (SOUTO, 2007).
Para a norma BSI-OHSAS 18001 (1999), as empresas devem aumentar
sua capacidade de julgamento analítico por meio da obtenção de informações
atualizadas que lhes permitam construir estratégias consistentes para abordar
seus problemas. Devem também, identificar quais elementos chave para o
desempenho em Segurança e Saúde no Trabalho (processos, programas,
objetivos, procedimentos) devem ser medidos e monitorados, estabelecendo
procedimentos para a coleta, processamento dos dados e para a avaliação das
informações de modo que permita a tomada de decisões e a intervenção.
Recomenda-se que o Sistema de Gestão de Segurança e Saúde contemple
entre seus elementos, mecanismos adequados para obter e processar
informações que sejam capazes de proporcionar não somente interpretações
adequadas sobre os eventos passados, mas assegurar a compreensão dos
processos organizacionais a fim de que essas informações possam ser
incorporadas ao ciclo de melhoria contínua.
Para Jacques (2002), a saúde e a segurança do trabalhador tem sido
alvo, de vários debates, se trazido a tona muitas discussões relevantes e
reafirmado a importância da discussão e disseminação do tema. Os tópicos
mais tratados são a comunicação essencial à segurança; o perigo do excesso
de autoconfiança; responsabilidade e comprometimento no trabalho; segurança
e saúde para conquistar resultados; ética e consciência profissional para com a
própria segurança; impacto de acidentes no meio-ambiente; segurança como
atitude e prática de vida; orgulho humano e autossuficiência na causa de
acidentes; comprometimento, comunicação e previsibilidade; a segurança e
qualidade de vida também em casa e no trajeto; qualificação profissional e
atitude; a "gambiarra" como causa de acidentes; o impacto dos acidentes no
bolso e carreira de cada trabalhador; Investindo em segurança para crescer
profissionalmente; Sua responsabilidade para com colegas, família e
sociedade; consciência e criatividade na detecção de riscos; encarando o
trabalho seguro como fonte de prazer e tranquilidade (PEREZ, 1997).
Destacam-se entre as principais atividades da segurança do trabalho:
prevenção de acidentes; promoção da saúde e prevenção de incêndios. Tendo
isso em vista, as organizações e os colaboradores devem ter como objetivos, a
53
valorização das pessoas, da profissão e atividade do profissional; promover a
reflexão sobre atitudes preventivas de segurança; motivar o profissional a
transformar normas de segurança em hábito; criar uma atitude de vigilância e
aprendizado contínuos; aprender a detectar riscos e práticas inseguras para a
saúde e meio-ambiente; enfrentar os desafios com a garra e paixão de quem é
dono do negócio; transformar-se em gestor de suas próprias competências;
estar comprometido com o que faz e perceber os benefícios disso; assumir a
posição de líder e agente de mudanças; exalar a credibilidade de quem lidera
pelo exemplo e enxergar o mercado como seu juiz permanente (PACHECO
JUNIOR, 2000; CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
Cada vez mais as empresas tem buscado a implantação do Sistema de
Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho - SGSST que se baseia na gestão
da prevenção, e surge como a ferramenta para a implantação de medidas
preventivas, dotando as empresas de meios de gestão dos aspectos de
segurança e saúde no trabalho de uma forma estruturada.
Estudos demonstram que a implantação de SGSST traz melhorias
significativas nas condições de trabalho, principalmente quando acompanhada
de uma nova cultura que considera a SST um dos fatores essenciais na
avaliação global do desempenho da empresa. As certificações, como as
OHSAS surgem da necessidade de harmonizar as diversas especificações
nacionais na área da Segurança e Saúde no Trabalho, que começavam a ser
publicadas (PACHECO JUNIOR, 2000).
As normas em vigor, que trazem benefícios, e tem foco na segurança e
saúde do trabalhador, são: A OHSAS 18001, de caráter internacional e as
normas regulamentadoras Brasileiras, que são compostas pela NR1, NR4,
NR5, NR6, EPINR9 E NR17.
A Norma internacional OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
and Safety Assesmente Series) certifica a gestão de Segurança e Saúde do
Trabalho. Esta norma entrou em vigor em 1999. Para ser certificada pela
norma a empresa deve comprometer-se com a redução dos riscos ambientais
e com a melhoria contínua de seu desempenho em relação à saúde
ocupacional e segurança dos seus trabalhadores. Para isto a organização deve
avaliar periodicamente seu sistema de gestão de segurança e saúde do
trabalho (NASCIMENTO, 2007).
54
A NORMA NR 1 Disposições Gerais, as NR relativas à segurança e
medicina do trabalho, que são de observância obrigatória pelas empresas
privadas e públicas e pelos órgãos públicos de administração direta e indireta,
bem como pelos órgãos dos poderes legislativos e judiciário, que possuem
empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. As
disposições contidas na NR aplicam-se, no que couber, aos trabalhadores
avulsos, às entidades ou empresas que lhe tomem o serviço e aos sindicatos
representativos (CARVALHO, 2006).
ANR 4 Serviços especializados em Engenharia de Segurança e em
Medicina do Trabalho, trata das empresas privadas e públicas os órgãos
públicos de administração direta e indireta e dos poderes Legislativo e
Judiciário, que possuem empregados regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho – CLT manterão, obrigatoriamente, Serviços Especializados em
Engenharia e Segurança em Medicina do Trabalho, com a finalidade de
promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho.
O dimensionamento do SEEMT vincula-se à gradação do risco da atividade
principal e ao número total de empregados do estabelecimento que consta do
Quadro I e II anexos a NR-4. Fazem parte do SESMT os seguintes
profissionais: Técnico de Segurança do Trabalho, Engenheiro de Segurança do
Trabalho, Médico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho e Auxiliar de
Enfermagem do Trabalho (CICCO, 1999).
A norma NR 5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, trata da
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA - tem como objetivo a
prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar
compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a
promoção
da
saúde
do
trabalhador.
Devem
constituir
CIPA,
por
estabelecimento, e mantê-la em regular funcionamento as empresas privadas,
públicas, sociedades de economia mista, órgãos da administração direta e
indireta, instituições beneficentes, associações recreativas, cooperativas, bem
como outras instituições que admitam trabalhadores como empregados.
Quando o estabelecimento não se enquadrar na necessidade de montar uma
CIPA, a empresa designará um responsável pelo cumprimento dos objetivos
desta NR (designado), podendo ser adotados mecanismos de participação dos
empregados, através de negociação coletiva (CARVALHO, 2006).
55
A NR 6 Equipamentos de Proteção Individual, trata dos EPIs utilizado
com a indicação do Certificado de Aprovação – CA, têm como finalidade a
proteção da saúde e a integridade física do trabalhador. As empresas são
obrigadas a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco e
em perfeito estado de conservação e funcionamento. Esta norma aborda as
obrigações do empregador e dos empregados, quanto aos EPIs (CARVALHO,
2006).
A EPINR 9 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, Estabelece a
obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de todos os
empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do
PPRA, visando a preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores,
através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da
ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no
ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e
dos recursos naturais (CARVALHO, 2006).
A NR 17 Ergonomia, Estabelece parâmetros que permitam a adaptação
das
condições
de
trabalho
às
características
psicofisiológicas
dos
trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e
desempenho
eficiente.
Destaca
entre
outros assuntos:
Levantamento,
transporte e descarga individual de materiais; Mobiliário dos postos de
trabalho? Equipamentos dos postos de trabalho? Condições ambientais de
trabalho; Organização do trabalho (CARVALHO, 2006).
Outra norma em vigor, e que trata da saúde e segurança ocupacional, é
a norma ISO 26000 é uma norma que estabelece as diretrizes sobre
responsabilidade social através de um escopo amplo que incorpora a dimensão
social, ambiental e econômica do desenvolvimento sustentável envolvendo
questões relativas aos direitos dos consumidores, comércio justo, direitos
humanos e trabalhistas, combate a todo tipo de discriminação, proteção às
populações vulneráveis e relacionamento com as comunidades (OLIVEIRA,
2008).
A ISO 26000 aborda a saúde e segurança no trabalho de forma ampla
referindo-se a esses dois aspectos como a promoção do mais alto nível de
bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores e prevenção de perigos à
saúde causados pelas condições de trabalho. Referem-se também à proteção
56
dos trabalhadores de riscos à saúde e à adaptação do ambiente de trabalho às
necessidades fisiológicas dos trabalhadores. A norma é dividida em princípios
da precaução, direitos humanos e práticas de trabalho. No item praticas de
trabalho a norma refere-se tanto ao emprego direto quanto terceirizado e ao
trabalho autônomo, inclui emprego e relações de trabalho; condições de
trabalho e proteção social; diálogo social; saúde e segurança ocupacional;
desenvolvimento humano e treinamento no ambiente de trabalho (OLIVEIRA,
2008).
A implantação de um sistema de gestão da segurança e da saúde no
trabalho (SGSST) pode trazer às organizações benefícios econômicos e
sociais para todos, empregadores, trabalhadores e suas famílias e sociedade
em geral (PINTO, 2009). A própria Organização Internacional do Trabalho
(OIT) nas suas Diretrizes Práticas (1995) para os Sistemas de Gestão da
Segurança e Saúde destaca o efeito positivo resultante da introdução dos
sistemas de gestão da segurança e da saúde no trabalho ao nível da
Organização, tanto no que respeita à redução dos perigos e dos riscos como
no que respeita à produtividade.
Essas preocupações são relevantes, pois estudos mostram que as
organizações perdem de 5% a 10% do seu lucro bruto de vendas com
problemas relacionados com doenças causadas por exposições tóxicas,
acidentes e outras consequências inseguras ou insalubres, comprometendo a
saúde do trabalhador (ISEGNET, 2013).
Ressalta-se que o conhecimento sobre a Saúde e Segurança no
Trabalho, proporciona a empresa, conhecimentos e competências que lhes
permitam gerir um sistema de Segurança Higiene e Saúde no Trabalho,
elaborar os documentos necessários a uma boa gestão e avaliar riscos
profissionais e apresentar propostas de eliminação e/ou de minimização
desses riscos (PACHECO JUNIOR, 2000).
Além das normas apresentadas anteriormente elaborou-se um quadro
(ver quadro 1) com as principais características das normas, ISO 9000, ISO
14000 e a OHSAS 18000 que considera-se relevantes nos estudos sobre
segurança e saúde do trabalhador.
57
NORMA
DESCRIÇÃO
OBJETIVO
INFORMAÇÕES
ENCONTRADAS
SIGNIFICADO
DO
CERTIFICADO
ISO 9000
ISO 14000
OHSAS 18000
A ISO 9000 é uma série de quatro
normas internacionais para "Gestão da
Qualidade" e "Garantia da Qualidade".
Ela não é destinada a um "produto" nem
para alguma indústria específica. Tem
como objetivo orientar a implantação de
sistemas de qualidade nas organizações.
A ISO 14000 é um processo que contém os
elementos importantes do gerenciamento de
uma empresa para identificar os aspectos
significativos relativos a meio ambiente que a
empresa pode influenciar e controlar. Permite
a empresa demonstrar que tem uma
preocupação com o ambiente. Apesar de a
norma ser voluntária, o mercado passará a
exigir a sua utilização.
A OHSAS 18000 ocupa-se do planejamento
para a identificação, avaliação e controle
dos riscos laborais. Prestar atenção às
condições de saúde higiene e segurança no
trabalho; Divulgar e sensibilizar as
metodologias individuais e coletivas de
segurança a todos os colaboradores.
Manter métodos e procedimentos no
local de trabalho, com a finalidade de
reduzir os riscos laborais.
Aumentar a consciência ambiental e a
importância da preservação dos recursos
naturais. E minimizar os impactos ambientais
e seus custos. E Garantir o cumprimento da
legislação ambiental e regulamentos.
Estabelecer um Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde no Trabalho, para
eliminar
ou
minimizar
riscos
aos
trabalhadores e outras partes interessadas
que possam estar expostas a riscos de
acidentes
e
doenças
ocupacionais
associados a suas atividades.
Descreve os fundamentos do sistema de
gerenciamento da qualidade e especifica
a sua terminologia.
Um programa de gerenciamento ambiental;
Definição
de
papéis,
de
autoridade;
Treinamento
e
conhecimento
dos
procedimentos;
procedimentos
para
emergência; para monitorar e medir
operações
com
impacto
ambiental
significativo; e auditoria e ação corretiva.
Apresenta abordagem prática e sistemática
para identificar perigos de Saúde e
Segurança no trabalho e reduzir impactos,
promovendo uma estrutura para gerir os
riscos associados. Acentua nas informações
a necessidade do desempenho por objetivos
e metas mensuráveis.
Significa que o Sistema de Qualidade da
Organização foi avaliado por uma
entidade independente reconhecida por
um organismo nacional de acreditação, e
considerado de acordo com os requisitos
da norma ISO 9001.
Significa que o Sistema de Gerenciamento
Ambiental da Empresa foi avaliado por uma
entidade independente reconhecida por um
organismo nacional de acreditação, e
considerado de acordo com os requisitos da
norma ISO 14001.
Significa que o Sistema integrado de
planejamento e controle, envolvendo a
produção, segurança e saúde no trabalho,
foi avaliado por uma entidade independente
reconhecida por um organismo nacional de
acreditação, e considera de acordo com os
requisitos da norma OHSAS 18001.
58
Continuação do quadro 1
REQUISITOS
PASSOS DA
IMPLANTAÇÃO
A ISO 9001 agrupou os requisitos em
quatro
grandes
grupos:
Responsabilidade
da
Direção;
Gerenciamento de recursos; Realização
do Produto; Medição, análise e melhoria,
e melhoria contínua de desempenho.
A organização deve estabelecer programar,
manter e continuamente melhorar um sistema
da gestão ambiental, em conformidade com
os requisitos desta norma e terminar como ela
irá atender esses requisitos. A organização
deve definir e documentar o escopo e seu
sistema da gestão ambiental. Política
Ambiental (Integrada): A Alta Administração
deve definir a política ambiental da
organização e assegurar que, dentro do
escopo definido de seu sistema de gestão
ambiental.
Requisitos Comuns: Política da empresa,
comprometimento da direção, formação,
comunicação, objetivos e programas,
organização, controle de documentos e
registros, controle de não conformidades,
ações corretivas e preventivas, análise
crítica pela direção, auditorias internas,
medições e monitoramento. Requisitos
específicos da norma OHSAS, que são:
Identificação de perigos. Análise e controle
de riscos. Controles operacionais. Preparo
para
emergências.
Investigação
de
acidentes e incidentes no trabalho.
Padronização de todos os processos
chaves do negócio, processos que
afetam o produto e consequentemente o
cliente; Monitoramento e medição dos
processos de fabricação para assegurar
a qualidade do produto/serviço, através
de indicadores de desempenho e
desvios; Programar e manter os registros
adequados e necessários para garantir a
rastreabilidade do processo; Inspeção de
qualidade e meios apropriados de ações
corretivas quando necessário; e Revisão
sistemática dos processos e do sistema
da qualidade para garantir sua eficácia.
A
Política
Ambiental
deve
ser
consubstanciada por meio de um documento
escrito; Planejamento considerando Aspectos
ambientais, Requisitos legais e outros
requisitos.
Implantação e Operação,
Treinamento,
Conscientização
e
Competência, Comunicação, Documentação
do Sistema de Gestão Ambiental e Controle
de documentos. Verificação e Ação Corretiva,
Monitoramento
e
Medição,
Não
conformidades e Ações Corretivas e
Preventivas. Análise Crítica, Momento da
administração, identificar a necessidade de
possíveis alterações em sua Política
Ambiental, nos seus objetivos e metas.
Estabelecer uma política de Higiene,
Segurança e Saúde no Trabalho, Detectar
perigos para a saúde e a segurança dos
trabalhadores,
Estabelecer
controle
operativo para as atividades com riscos,
Cumprir a legislação vigente na área, das
três esferas de governo, Documentar os
processos, definir os registros necessários,
e
mantê-los.
Avaliar
e
verificar
permanentemente o sistema, através de
auditorias internas. Programar ações
corretivas e preventivas apropriadas,
Divulgar a política a todos os trabalhadores
e demais partes interessadas.
59
Continuação do quadro 1
BENEFÍCIOS
VALIDADE DA
CERTIFICAÇÃO
PARA A ORGANIZAÇÃO: Maior
participação no mercado. Maior
satisfação dos clientes. Redução de
custos. Melhoria na produção. Maior
competitividade. Maior lucro. PARA
OS CLIENTES: Maior confiança nos
produtos da organização. Redução de
custos. Satisfação em relação aos
produtos
adquiridos.
Melhor
atendimento em caso de reclamações.
Para a empresa: Assegurar o cumprimento
da legislação; Estabelecer uma política
ambiental para toda a empresa; Redução
de
riscos
referentes
a
acidentes
ambientais; Obter o reconhecimento do
público e dos clientes para o esforço de
preservação ambiental; Melhorar os
métodos de gerenciamento; Reduzir o
desperdício do uso de recursos naturais;
Reduzir os efluentes e o custo com o seu
tratamento; Para os clientes: Confiança no
produto fornecido pela empresa; Confiança
de que a empresa dá prioridade aos
aspectos ambientais; Menor risco de
acidentes ambientais.
Assegurar
aos
clientes
o
comprometimento com uma gestão da
SST demonstrável; Fortalecer a imagem
da organização e sua participação no
mercado; Aprimorar o controle do custo
de acidentes; Reduzir acidentes que
impliquem em responsabilidade civil;
Obter segurança a um custo razoável;
Facilitar a obtenção de licenças e
autorizações;
Estimular
o
desenvolvimento
e
compartilhar
soluções de prevenção de acidentes e
doenças ocupacionais; Melhorar as
relações entre indústria e governo.
A certificação é válida por três anos, com
auditorias/acompanhamento, no mínimo,
uma vez por ano ou a cada seis meses.
O certificado tem validade de três anos. Após
esse prazo ele precisa ser renovado. Além
disso, a cada seis meses o sistema é auditado
para verificar se ele continua a atender aos
requisitos da norma.
A certificação é valida por três. Durante
estes três anos de certificado válido, são
realizadas auditorias de manutenção, que
servem para verificar e validar o certificado.
Estas auditorias são feitas pelos respectivos
organismos de certificação e podem ser
semestrais ou anuais, dependendo do seu
contrato.
Quadro 1 : Comparativo entre as normas ISO 9000, ISO 14000 E OHSAS 18000.
Fonte: Adaptado de Valle (2004); Alberton (2003) e Cerqueira (2006).
60
As empresas que optam por várias certificações de forma simultânea
precisam estabelecer um sistema integrado de gestão (SIG), que é a
combinação de procedimentos e processos, empregados numa organização
para implantar suas políticas de gestão e que podem ser mais eficientes para
conseguir os objetivos determinados por ela, do que quando há diversos
sistemas individuais se sobrepondo. A integração dos sistemas de gestão pode
abranger diversos temas, tais como: qualidade, meio ambiente, segurança e
saúde ocupacional, recursos humanos, controle financeiro, responsabilidade
social, dentre outros (FONSECA, 2009).
Os elementos comuns aos sistemas de gestão, ou seja, os que podem
ser unificados são: controle de documentos e de dados, registros, auditorias
internas, treinamentos, ações corretivas e preventivas, manual de gestão,
análise crítica pela administração, aquisição, monitoramento e medição,
controle de processo e análise crítica de contrato (FONSECA, 2009).
Devido a esses elementos comuns, pode-se obter vantagens com a
integração dos sistemas. De acordo com Neto et al (2008), as principais
vantagens da implantação de um SIG são: redução de custos de implantação,
certificação e manutenção, redução de duplicação ou triplicação de recursos
internos e infraestrutura, redução de superposição de documentos e da
burocracia, redução da complexidade (entendimento, treinamento etc.),
melhora da gestão dos processos, melhora do desempenho organizacional,
melhora da satisfação dos clientes e elevação da imagem da organização, a
otimização dos processos, o aumento da produtividade. Todos eles podem ser
obtidos por meio da otimização de documentos, da redução do número de
auditorias internas e externas, da maior rapidez na tomada de decisões
envolvendo programas de qualidade, entre outros aspectos
positivos
(CAPELAS, 2002; CERQUEIRA, 2005).
Cabe destacar, ainda que um Sistema de Gestão Integrado, incentiva a
compreensão, a integração e a utilização de todos os recursos de uma
empresa, de forma a atender às necessidades dos clientes, buscando
satisfazê-los por meio de melhorias contínuas. Contudo, um projeto de
implantação é influenciado por essas necessidades, bem como pelos objetivos
organizacionais, pelo portfólio de produtos, pelo desenho dos processos, pelo
tamanho
da
empresa,
pela
complexidade
de
sua
estrutura,
pelas
61
características de sua cultura,enfim pela sua produtividade (CAPELAS, 2002;
RANZANI; OLIVEIRA, 2009).
2.2.2 Riscos e prevenções associados à saúde do trabalhador no setor de
restaurantes.
Segundo a OHSAS 18001 (2007), o risco pode ser dividido em três
interpretações:
• Risco Aceitável: risco que foi reduzido a um nível que pode ser tolerado
pela organização, levando em consideração suas obrigações legais e sua
própria política de saúde e segurança do trabalho.
• Risco Potencial: está associado ao fato de a resistência do corpo,
eventualmente atingido, ser inferior a uma determinada energia (causadora de
acidente, por exemplo).
• Risco Efetivo: é a probabilidade de o homem estar exposto a um risco
potencial.
Já
a
prevenção
é
o
conjunto
de
ações,
que
visam
evitar
a doença na população, removendo os fatores causais, ou seja, visam a
diminuição da incidência da doença. Tem por objetivo a promoção de saúde e
proteção específica.
Toda empresa deveria optar por uma gestão de risco, que surge com a
necessidade de um programa de segurança do trabalho eficiente, constante e
integrado, nasce, primordialmente do fato de que um esforço de segurança
deve ter um resultado final compatível com o custo e exigências dessa missão,
pois de outra forma sua própria existência não teria sentido. O gerenciamento
de risco consistente na adoção de melhores práticas de infraestrutura, políticas
e metodologias, permitindo uma melhor gestão dos limites de risco aceitáveis,
do capital, da precificação e do gerenciamento da carteira. Ganhos
consideráveis se tornam possíveis com o Gerenciamento de Risco, no aceite
62
de oportunidades de investimentos não tão atrativas sem o conhecimento
prévio dos riscos e suas medidas preventivas (OSHA, 2013).
A seguir será apresentado o quadro 2, com os ricos e suas medidas
preventivas segundo Michel (2009).
63
Risco
Recepção
Armazenagem
Mercadoria
Características
e
de
Risco de Queda de
Objetos
Risco de Quedas ao
Mesmo Nível
Risco de Corte
Prevenção
Movimentação manual de cargas, posturas incorretas.
Utilizar carros de transporte manual para movimentar a mercadoria,
utilizar luvas ao manusear a mercadoria, cuidado com estiletes e
equipamento de abertura das embalagens.
Risco composto pelo mau acondicionamento e instabilidade
ou danos aos materiais a serem recebidos
Não transportar ou Recber cargas que estejam instáveis, manter as
zonas de circulação em bom estado de conservação, rejeitar
embalagens que estejam danificadas, não empilhar as mercadorias
de forma instável ou que dificulte a visibilidade.
Estes riscos surgem por meio de tropeços em objetos
colocados no chão, escorregões por causa de piso sujo ou
molhado, calçado inadequado, iluminação insuficiente.
Manuseio de utensílios de corte, utilização de máquinas
com lâminas e manuseio de recipientes partidos.
Tapetes antiderrapantes nas entradas e saídas,
Não empilhar produtos em alturas que dificultem a visibilidade,
estalar corrimões nas escadas, sinalizar os obstáculos que não
possam ser eliminados, iluminação adequada, limpar e imediato
substancias derramadas no chão, não obstruir as zonas de
passagem e utilizar calçado adequado.
Utilizar máquinas e equipamentos que possuam a zona de corte
protegida, utilizar as máquinas de acordo com as instruções do
fabricante, formar os trabalhadores na correta e segura utilização
das máquinas perigosas exigentes, definir operador para as
máquinas perigosas e proibir a utilização das mesmas por qualquer
outro trabalhador, manusear facas e utensílios cortantes com suma
precaução, utilizar utensílios de corte com o cabo antiderrapante,
guardar as facas em lugares com suporte especifico, nunca utilizar
facas para outras finalidades como abrir latas, cortar sempre na
direção oposta ao corpo, não introduzir alimentos com as mãos nas
máquinas utilizar empurrador.
64
Continuação quadro 2...
Adquirir equipamentos com marcação CE ( II ), ligar todos os
equipamentos á terra, fazer inspeção visual ás instalações elétricas
antes de iniciar os trabalhos, manter cabos, tomadas e
equipamentos em bom estado, evitar várias ligações na mesma
tomada, trocar de imediato tomadas e fios danificados, não
manusear equipamentos com as mãos úmidas.
Risco Elétrico
Advêm de defeitos no isolamento dos equipamentos
elétricos, incorreto manuseio dos equipamentos elétricos,
deficiência na ligação dos equipamentos á tomada.
Riscos Ergonômicos
Movimentos repetitivos, esforços excessivos, posturas
incorretas e rígidas, movimentação manual de cargas.
Adaptar o posto de trabalho as características do trabalhador, a
altura das superfícies de trabalho devem situar-se entre 87 cm e os
97 cm, para as tarefas de manipulação de carga pesada a altura do
posto de trabalho deve ser entre 70 cm e os 90cm, utilizar
máquinas que realizem as tarefas repetitivas, evitar permanência
muito em pé, utilizar calçado confortável, estabelecer a rotatividade
dos postos para evitar muito tempo expostos á atividades
repetitivas.
Riscos Biológicos
Manipulação de alimentos crus ou contaminados, utilização
de farinhas ou outros produtos em pó.
Evitar peneirar farináceos, adquirir produtos refinados, substituir se
possível por produtos em pó por produtos granulados, manter o
ambiente de trabalho bem ventilado e limpo, manusear alimentos
com luvas, disponibilizar baldes do lixo acionáveis por pedal para
evitar contato com o lixo.
Risco de Contato com
Superfícies/
Substâncias
a
Temperaturas
Extremas
Contato com superfícies frias, gelo e alimentos congelados,
contato com superfícies quentes, fritadeiras, grelhas e
panelas, salpicos ou derrames de substancias a
temperaturas elevadas.
Evitar debruçar-se ou tentar alcançar algo sobre chapas e panelas,
nunca encher totalmente os recipientes que serão aquecidos,
introduzir os alimentos em pequenas quantidades aos produtos
aquecidos, controlar a temperatura das fritadeiras, ao transportar
recipiente aquecido avisar as pessoas ao seu redor, usar roupas
com maga compridas e luvas de proteção.
65
Continuação quadro 2...
Risco
de
Térmico
Stress
Provocado pelo aquecimento excessivo da temperatura
ambiente quando são utilizados produtores de calor: fogão,
forno, chapas e grelhas.
Risco de Incêndio
Podem ter diversas origens e ocorrer, nos vários
equipamentos, os de chamas, nos de condutas de
exaustão, em substancias inflamáveis, provocados por fuga
e gás.
Riscos na limpeza e
desinfecção
das
instalações
e
equipamentos
Tropeçar em cabos ou objetos colocados nas zonas de
circulação, escorregar em locais úmidos, calçado
inadequado.
Risco Associado a
Fatores Psicossociais
Os funcionários são expostos a contato com situações de
stress.
Risco de Exposição
ao Ruído
Equipamentos e máquinas de trabalho,
picadores de gelo, etc. Sistema de exaustão.
Quadro 2 : Apresentação dos riscos e sua prevenção.
Fonte: Adaptado de Michel (2009).
batedeiras,
Instalar sistema de exaustão por cima de locais onde haja uma
elevada produção de calor, instalar sistema de ventilação, beber
água regularmente ao longo da jornada de trabalho, não ingerir
álcool ou cafeína, organizar pausas, informar todos os funcionários
da cozinha sobre os sintomas provocados pelo calor, utilizar roupa
de algodão.
Não aquecer óleos ou gorduras em demasia, fazer uma
manutenção dos filtros e equipamentos de exaustão, a quantidade
de material inflamável no local de trabalho deve ser o suficiente
para um dia de trabalho, instalar um sistema de detecção de fuga
de gás, fazer uma manutenção periódica às instalações elétricas,
manter as instalações protegidas, disponibilizar extintores em
numero suficiente, disponibilizar mantas contra fogo, instalar
sistema com alarme de incêndio.
Limpar derrames de óleos, gorduras e líquidos com detergente
desengordurante, sempre que o chão for molhado ou sujo com algo
limpar imediatamente, em locais que acabaram de ser lavados,
colocar avisos, de piso molhado, não utilizar roupas largas ou muito
compridas, utilizar calçado adequado.
Distribuir as tarefas de forma clara, planear antecipadamente os
trabalhos da jornada de trabalho, respeitar os turnos, reforçar os
turno s onde há maior numero de clientes á serem atendidos,
prever e planear o trabalho extra, distribuir adequadamente as
férias, não prolongar em excesso a jornada de trabalho, considerar
queixas e reclamações dos trabalhadores e promover um ambiente
seguro.
Instalar se possível, equipamentos com nível de ruído baixo,
equipamentos com mais ruído afastados do local principal de
trabalho, utilizar elementos anti-vibráteis evitando a transmissão de
vibração, utilizar protetores auriculares.
66
Embora muito se fale de qualidade enquanto filosofia de gestão provida
de uma dimensão estratégica que atravessa todos os patamares da vida das
organizações, na prática, tal termo tem-se restringido a uma série de
procedimentos de conformidade com regras preestabelecidas como é o caso
das certificações e das normatizações, incidindo, sobretudo, na segurança do
produto (MICHEL, 2009).
A política de qualidade aplicada às condições de trabalho visa a
melhoria do ambiente físico e psicossocial do trabalhador, como forma de
aumentar a produtividade, o bem-estar e a segurança. Trata-se de uma
abordagem mais dinâmica, essencialmente de matriz preventiva, incidindo
sobre as causas dos acidentes e das formas de eliminar e/ou diminuir, ao invés
de uma visão estática, centrada nos seus efeitos (MICHEL, 2009).
2.3 Produtividade
A produtividade é comumente definida como a relação entre produção e
recursos. Isto é, compara o que foi produzido com a quantidade de recursos
usados. Recurso significa todos os meios que são usados para geração de
produtos, sejam serviços ou bens. Normalmente classifica-se como recursos:
mão de obra, materiais, máquinas e insumos (energia, água, outros materiais
complementares) (MOREIRA, 1993).
O conceito de produtividade está relacionado com obter o máximo de
resultado com o mínimo de esforço, ou de recursos usados. Pode-se definir
produtividade, ainda como uma métrica, um indicador que permite orientar
como gerir melhor os recursos. É, portanto, uma medida da eficiência, ou de
como se usa os meios produtivos. De modo mais simples seria “fazer a coisa
de modo certo” (Grifo do autor).
Por outro lado se for feito uma comparação com o conceito de qualidade
pode-se dizer que estase relaciona com o atendimento, com a satisfação de
alguém que usa os produtos, ou seja, é uma medida da eficácia, que significa
“fazer a coisa certa” (Grifo do autor). Diante disso, se a qualidade tem uma
relação com o cliente, produtividade tem uma relação com o uso de recursos.
67
(GROVE, 1972). Ressalta-se que a produtividade é uma medida interna que
permite obter o resultado esperado com o menor custo
Quando se fala em produtividade laboral Hanks (1997) afirma que
consiste no aumento ou na diminuição do rendimento, o que se reflete nas
variações do trabalho, no capital, na técnica ou noutro qualquer fator.
O conceito de produtividade vai além dos aspectos restritos ao processo
de produção, pois a geração de valor também depende fundamentalmente das
demais etapas do processo produtivo: a compra de bens e serviços
intermediários e a venda dos bens e serviços que a empresa produz. Se a
estratégia de compras da empresa (quantidade, qualidade, relação com
fornecedores, logística de suprimentos) é inadequada e/ou a sua estratégia e
resultados de mercado (logística de distribuição, volume de vendas, Mark-up,
Market Share, relação com clientes, etc.) são problemáticos, a eficiência de seu
processo produtivo pode ficar comprometida, apesar da excelência que possa
ter no seu processo de produção (BERGAMO FILHO, 1991).
Para produzir precisa-se de pessoas, máquinas, materiais, etc. Para
cada tipo de recursos pode-se gerar uma
métrica com a relação
produção/recurso. Assim pode-se medir a produtividade por várias formas, por
cada tipo de recurso, porém é comum utilizar-se o cálculo de produção por
homem/hora, ou por mês/máquina (OTT, 1994).
Vale lembrar que a produtividade é o resultado do esforço associado a
uma determinada tarefa ou trabalho, incluindo conceitos de lucratividade,
eficiência, efetividade, valor, qualidade, inovação, nível de vida. Com base
nestes resultados os gerentes conseguem analisar e verificar até que ponto os
esforços de sua equipe atendem as expectativas da empresa (MOREIRA,
1993).
Dado o acirramento da concorrência tem-se tratado o tema da
produtividade como uma dimensão da gestão, pois é um elemento essencial na
formulação das estratégias competitivas (BERGAMO FILHO, 1991). Ainda,
Segundo Bergamo Filho (1991), a gestão da produtividade, se divide em três
etapas, a medição da produtividade, a identificação e analise dos fatores
determinantes dos gargalos, e a definição e aplicação de propostas.
A medição da produtividade ou da eficiência do processo produtivo, o
primeiro procedimento para a gestão da produtividade, torna-se determinada
68
pela relação entre valor adicionado (output) e os recursos que a empresa utiliza
(inputs) nesse processo. Quando a produção é customizada e/ou os bens e
serviços produzidos pela empresa não são homogêneos, esse método de
medição é também o mais adequado, pois não apresenta problemas de
agregação (BERGAMO FILHO, 1991).
A identificação e análise dos fatores determinantes dos gargalos de
produtividade, o segundo procedimento para a gestão da produtividade, não se
restringe ao “mundo” da produção. Os aspectos relativos às relações da
empresa com os mercados (estratégia e resultados), tanto de compra de bens
e serviços intermediários, quando de venda dos bens e serviços que produz,
também assumem relevância como possíveis gargalos de produtividade ou de
eficiência do processo produtivo (BERGAMO FILHO, 1991).
As definições e aplicações de propostas de superação de
gargalos, o terceiro procedimento para a gestão da produtividade, relativas a
qualquer etapa/variável processo produtivo: compras, produção e vendas. Com
essa perspectiva, a Gestão da Produtividade também assume uma natureza
sistêmica (BERGAMO FILHO, 1991).
Em função das questões apresentadas acima se pode afirmar que a
gestão da produtividade deve ser vista como um sistema. Sua gestão deixa de
ter natureza operacional e transforma-se no eixo da formulação das estratégias
da empresa. O quadro analítico da produtividade, de seus fatores
determinantes e de suas relações com a lucratividade passa a ser o referencial
de planejamento estratégico da empresa. O desempenho do valor adicionado
não só é determinado por fatores internos à empresa (gestão, padrão
tecnológico), mas também por fatores que relacionam a empresa ao seu
ambiente externo, tanto micro (estruturas de mercado, disponibilidade de
infraestrutura logística), quanto macroeconômico (taxa de juros e custo de
carregamento de estoques, taxa de câmbio) (MOREIRA, 1993).
A gestão da produtividade sistêmica desloca a empresa de uma lógica
estritamente baseada em custos, para a lógica do ganho. Nessa lógica, o
fundamental é gerar valor adicionado, o que pode ocorrer mesmo em situação
de custos crescentes. Em certos casos, o aumento de custos pode ser um
requisito para o aumento mais do que proporcional do valor adicionado, por
69
exemplo, gastos em Pesquisa, Desenvolvimento e inovações (PD&I) de
produto e/ou processo (GROVE, 1983).
Na perspectiva da produtividade sistêmica, as despesas com salários,
em geral contabilizadas como elementos de custos, são analisadas como uma
parcela do valor adicionado gerado pelo processo produtivo. Dessa forma, a
determinação dessa parcela está relacionada aos aspectos relativos à
distribuição funcional desse valor entre lucros, salários, juros, aluguéis e
impostos. Nessa perspectiva, é possível romper a aparente dicotomia entre
aumento da taxa de lucro/redução da massa salarial ou aumento da massa
salarial/redução da taxa de lucro: em condições de crescimento do valor
adicionado é possível definir trajetórias convergentes de aumentos da taxa de
lucros e da massa salarial (BERGAMO FILHO, 1991).
Existem dois tipos de produtividade a produtividade técnica e a
produtividade econômica. A produtividade técnica trabalha indicando a
eficiência total dos fatores produtivos empregados, em relação à produção
obtida. A produtividade técnica de um sistema produtivo pode, assim, ser
representada pela relação entre a saída física de produtos e a quantidade de
fatores utilizados. Já a produtividade econômica, indica a monetarização das
relações técnicas que formam o processo de produção. Esse conceito
apresenta
um caráter
fundamentalmente
operacional,
preocupado
em
monetizar os recursos e os resultados (GROVE, 1983).
Empresa produtiva é aquela que consegue viver sem o dono e que os
funcionários já sabem o que deve ser feito. Para isso, estratégia e foco são
fundamentais e precisam ser compartilhados por toda a equipe. É importante
saber diferenciar, o que é importante, do que é urgente. E eliminar a urgência
do dia a dia que atrapalha e impede a produtividade (HANKS, 1997).
Para ser produtiva uma empresa deve adquirir alguns hábitos como,
escrever metas, de curto prazo, médio prazo e as de longo prazo.
Dê prioridade às tarefas; aprenda a dizer “não” para pedidos impossíveis de
realizar; delegue sempre que possível; evite interrupções; divida projetos
extensos em pequenas tarefas. Estabeleça data final para os projetos e
trabalhos; faça as tarefas rotineiras no mesmo horário, todos os dias para
70
otimizar o
tempo; use tecnologia para lembrar datas de eventos
importantes(MOREIRA, 1993).
E para que a empresa seja produtiva não basta que ela se reorganize
mais os funcionários devem optar por algumas praticas como, estabelecer as
prioridades, não adianta estabelecer mais metas do que será possível realizar.
Uma coisa de cada vez, é tentador realizar várias tarefas ao mesmo tempo,
mas não se engane se concentrar em uma atividade de cada vez é muito mais
produtivo. Pausa para o cafezinho é importante, fazer pausas curtas depois de
longos períodos dedicados a uma única tarefa (HANKS, 1997; GROVE, 1983).
Ainda segundo os autores é preciso deixar as banalidades para serem
conversadas
após
o
expediente.
É
necessário
estudar,
investir
no
desenvolvimento pessoal por meio de treinamentos e cursos, ajuda a trazer
novas ideias para o trabalho, a aumentar a rede de contatos e potencializa os
resultados. Cuidar da vida pessoal, pois ela interfere na empresa, uma boa
noite de sono, um fim de semana relaxante e atividades desinteressantes
realizadas nos horários vagos, ajudam a aumentar a produtividade no ambiente
de trabalho. Saber quando parar, ficar além do horário pode ser necessário às
vezes, mas não fazer disso uma rotina.
O líder tem que analisar a realidade da própria empresa. Se ele atua em
um ambiente onde já existe uma distância entre os funcionários, 'tirar as
divisórias' vai melhorar o desempenho, facilitando o treinamento, interação,
fluxo de informação, ai deixar a equipe ver o que acontece em toda a
companhia. No entanto, em uma realidade contrária, onde se exige mais
concentração e é preciso melhorar a produtividade, talvez áreas mais
segmentadas sejam mais produtivas (BERGAMO FILHO, 1991).
O ambiente de trabalho pode estar vinculado à insatisfação profissional,
a um ambiente desmotivador, com equipamentos ultrapassados, decoração
desagradável, condições ergonômicas inadequadas, entre outros fatores que
acabam afetando a produtividade, a saúde e até mesmo o relacionamento
interpessoal na empresa (MOREIRA, 1993).
Para gestores e especialistas, é importante entender que, oferecer
condições de trabalho condizentes com as atividades que o profissional
desenvolve e manter um ambiente físico agradável é essencial, pois não há
economia que valha ter um profissional desmotivado na empresa. Um
71
colaborador desmotivado representa muito custo para a empresa. E se a
empresa investir em treinamento e, esse indivíduo se desligar, a empresa terá
que contratar outro profissional para a mesma função, treiná-lo, prepará-lo e
tudo isso é mais custo. E esse dilema está presente na maioria das empresas
(GROVE, 1983).
O ambiente ideal de trabalho precisa ser compatível com o tipo de
atividade desenvolvida, com o nível sociocultural das pessoas envolvidas e
com a tradição da organização. Certamente um ambiente de trabalho
constantemente escuro, abafado, com equipamentos velhos e obsoletos
prejudicará o rendimento das atividades. Por outro lado, funcionários motivados
geram resultados acima da média. Tudo o que a empresa puder fazer para
aumentar a motivação, oferecendo um ambiente sadio e confortável, é válido
(HANKS, 1997).
Além de menor rendimento, um ambiente de trabalho desagradável pode
acarretar malefícios psíquicos para o profissional. Um ambiente ruim reduz a
autoestima e favorece a desmotivação e a desorganização. O ambiente deve,
pelo menos, ser arejado e ter boa luminosidade. A armazenagem correta dos
materiais utilizados pela empresa ou escritório também favorece a rotina diária
dos colaboradores e proporciona maior bem-estar (OTT, 1994).
A participação dos colaboradores para manutenção do ambiente é
importante. Com poucos minutos por dia as pessoas podem conservar a
organização do local, mantendo o espaço de trabalho organizado e evitando o
acúmulo de materiais desnecessário. Caso a empresa tenha políticas ou
programas como os de reciclagem, é fundamental que cada um contribua para
adoção das práticas. A orientação para que o ambiente informal da
organização não atrapalhe o desenvolvimento das atividades é evitar
conversas, até que as atividades tenham sido cumpridas (MOREIRA, 1993).
Ainda hoje, muitas empresas acreditam que manter o funcionário
ansioso e estressado torna-o mais produtivo. Em curto prazo, isso pode ser
aparentemente verdadeiro, pois as pessoas correm contra o tempo e vivem em
função daquela tarefa, em detrimento de quaisquer outros aspectos de sua
vida. Estimular a competição entre funcionários tem o mesmo efeito, mas em
longo prazo estas políticas podem se voltar contra a produtividade das
empresas (GROVE, 1983).
72
Trabalhadores
submetidos
a
ambientes
estressantes
e
chefias
desagradáveis tendem, com o passar do tempo, a associar trabalho com
desprazer e sofrimento e culpam a empresa pelo prejuízo em suas vidas
pessoais, perdendo assim o senso de pertencimento e 'time' que as empresas
tanto cobram, mas não estimulam (HANKS, 1997).
Ambientes de trabalho em que a falta de humor e os poucos bons
relacionamentos, aumentam em muito a probabilidade de os funcionários
desenvolverem doenças causadas por estresse, indo de uma simples gripe à
depressão e ansiedade aguda. Se as pessoas precisam passar a maior parte
de seus dias em seu ambiente de trabalho, convivendo com colegas, é melhor
que este ambiente seja fraterno, estimulante e agradável.
Muitas pessoas deixam empregos em busca de outras colocações,
procurando por maior qualidade de vida. São muitos os prejuízos de ordem
financeira e produtiva causados às empresas por elevada rotatividade de
pessoal (OTT, 1994).
2.4 Rotatividade
A rotatividade
de
pessoal (Turnover),
no
contexto
de Recursos
Humanos, refere-se à relação entre admissões e demissões ou à taxa de
substituição de trabalhadores antigos por novos, de uma organização.
Normalmente é expressa em termos percentuais. Pode ser também um
indicador
de
saúde
organizacional.
Tecnicamente
o turnover pode
ser
ocasionado por vários fatores, dentre eles: recrutamento e seleção com
problemas, baixo comprometimento organizacional, problemas com clima
organizacional,
suporte
organizacional
com
problemas,
remuneração
inadequada e mercado de trabalho aquecido (SILVA, 2001).
As organizações têm gastos desnecessários com a rotatividade de
funcionários, pois
conforme Chiavenato (1999), “[...] a rotatividade envolve
vários custos, tais como: custo de recrutamento, custos de seleção, custos de
treinamento e custos de desligamento”.
73
Para que a empresa possa fazer uma estatística sobre as causas da
rotatividade, é necessário que a mesma faça entrevistas de desligamento, onde
possa abranger os motivos de sua saída. Na visão de Chiavenato (1999), a
entrevista de desligamento deve ser realizada por um especialista de RH ou
gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 1. Motivo que determinou o
desligamento (por motivo da organização ou do funcionário); 2. Opinião do
funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas; 3. Opinião a respeito do
cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;4. Opinião sobre o salário,
benefícios sociais e oportunidade de progresso; 5. Opinião a respeito do
relacionamento humano, moral e sobre a atitude daspessoas; 6. Opinião
quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho (CHIAVENATO,
1999).
As causas da rotatividade podem estar relacionadas a ofertas mais
atraentes por outras empresas; instabilidade econômica; ambiente e imagem
organizacional; insatisfação quanto à política salarial da organização; política
de benefícios insuficiente; tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; falta de
políticas e estratégias para crescimento, aprendizagem e desenvolvimento da
carreira; o tipo de relacionamento humano dentro da organização; as condições
de trabalho da organização; rotina sem desafios; a cultura organizacional da
empresa; a política de recrutamento e seleção de recursos humanos; falta de
Reconhecimento; entre outros (SILVA, 2001).
Para que a empresa obtenha as informações sobre a motivação de o
funcionário deixar a empresa torna-se necessário à adoção de algumas
práticas de avaliação e mapeamento, como a entrevista de desligamento; a
pesquisa de clima; o processo de recrutamento e seleção bem definido e a
integração do funcionário com a cultura da empresa (MILKOVICK e
BOUDREAU, 2008).
A
entrevista de desligamento detecta a satisfação e a opinião do ex-
funcionário com relação à conduta da empresa, ao relacionamento com os
colegas, às políticas de remuneração para saber onde é possível melhorar,
além de descobrir qual é a imagem que ele levará da empresa para o mercado
(MOBLEY, 1992).
Uma ferramenta de mapeamento também necessária é a pesquisa de
clima, que tem por finalidade, identificar a percepção coletiva dos seus
74
funcionários, quanto aos fatores que afetam o nível de sua motivação e o grau
de satisfação existente em relação à empresa (ASSIS, 2005).
O processo de recrutamento e seleção auxilia a empresa a obter
conhecimento sobre os fatores que atraem ou não as pessoas para trabalhar
na empresa, aspectos da imagem organizacional. Analisar a forma como é
passada a oportunidade de crescimento profissional ao candidato, entre outros
(MILKOVICK e BOUDREAU, 2008).
Assim que o colaborador é admitido pela empresa, é necessário um
monitoramento dos colaboradores no período de admissão recente, para
avaliar como as suas expectativas estão sendo satisfeitas no processo de
interação com a cultura da empresa, sua estrutura, pares e liderança, isso
definirá as perspectivas de crescimento e os objetivos do funcionário, perante a
cultura e o perfil de liderança da empresa (MOBLEY, 1992).
Cabe ressaltar que para as organizações a rotatividade tem um custo
elevado, porque envolve diversos fatores e ferramentas de mapeamento. Os
custos da rotatividade envolvem o custo de recrutamento e seleção, que por
sua vez envolve as despesas do setor de recrutamento e seleção (Salários,
Encargos,
Materiais);
recrutamento,
gastos
honorários
de
com anúncios
empresas de
em
jornais,
folhetos
de
recrutamento,
material
de
recrutamento, formulários; gastos com testes de seleção e avaliação de
candidatos; e despesas com exames ocupacionais (SILVA, 2001).
Existem também os custos de registro e documentação, que envolvem
as despesas do pessoal de setor de admissão (Salários, Encargos, Materiais);
gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento
de dados, abertura de conta bancária etc. As empresas ainda arcam com o
custo de integração; que envolvem as despesas do pessoal de treinamento
deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de
integração de novos empregados, rateadas pelo número de empregados
submetidos ao programa de integração; e custo de tempo do supervisor do
órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em
sua seção (ASSIS, 2005).
Quando as práticas e políticas de mapeamento não resolvem o
problema entre empregado e empresa, surgem os custos de desligamento, que
envolvem despesas relativas ao
processamento
do
desligamento
do
75
empregado (pessoal, anotações, registros, comparecimentos à homologação
na Justiça do Trabalho e /ou Sindicato dos Trabalhadores); custo das
entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, aplicado às entrevistas de
desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos
relatórios consequentes); e custo das verbas indenizatórias (MOBLEY, 1992).
Além dos custos diretos com admissões e desligamentos o turnover gera
custos ou impactos financeiros, de tempo e de recursos, como a perda de
produtividade; de lucratividade; de capital intelectual; horas extras, que além de
perdas financeiras, sobrecarrega os pares; aumento de acidentes e doenças;
processos
trabalhistas;
impacta
na
motivação
das
pessoas,
no
comprometimento; interferindo na credibilidade junto aos clientes e na imagem
da organização (SILVA, 2001).
O papel do profissional de recursos humanos é estar atento às
constantes mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas
que compõe a organização. Podem ser movidas ações que auxiliam a
manutenção de um baixo indicador de rotatividade de pessoal. Cabe a gestão
de pessoas encontrarem quais, as melhores ferramentas eficazes para auxiliar
na manutenção do índice de turnover. Improdutividade, salário, motivação,
comprometimento na execução das tarefas e falta de reconhecimento
profissional são as principais causas que atingem o indicador de rotatividade de
pessoal. Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por
objetivo reduzir o seu índice de rotatividade de pessoal devem analisar todo o
processo de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como
está sendo o desenvolvimento do colaborador dentro da organização(ASSIS,
2005).
Os problemas relacionados ao alto nível de rotatividade de pessoal
podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador
pode acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificação profissional
técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo possa
desenvolver um bom trabalho. Essas decisões muitas vezes acarretam em
profissionais
deslocados,
sem
interesse
de
desenvolvimento,
e
com
características que afetam os outros trabalhadores. Os cargos devem ser bem
definidos, quanto mais à organização for definida e desenhada, melhor o seu
76
desempenho, perante solicitações de novos colaboradores (MILKOVICK e
BOUDREAU, 2008).
As ferramentas de avaliação e mapeamento ajudam as empresas a
diagnosticar as causas da rotatividade, mais apenas por si só, não trarão todas
as respostas que a organização precisa, tornam-se necessárias práticas de
gestão como: diagnóstico interno que analisa se a empresa possui um plano de
carreira claro, definido até onde os colaboradores podem chegar ao executar
suas ações com máxima expertise, qual o clima que reina na empresa, como
os supervisores e monitores de qualidade tratam os colaboradores, e se eles
dão feedback, deve-se tratar desses dados cuidadosamente (SILVA, 2001).
Investir em reciclagens e treinamentos também auxilia na diminuição da
rotatividade, mais se deve prestar atenção, de que modo são feitas as
reciclagens ou aperfeiçoamento, o gestor deve ver a apostila e participar de
alguns cursos. A verificação do comportamento dos colaboradores deve estar
em foco da área de recursos humanos, a empresa deve verificar se tem
políticas para plantão de finais de semana, feriados e horas extras, cuidar
como a escalação de pessoal é feita. Outro ponto que deve ser analisado é
quantas faltas ocorrem aos sábados e domingos, e faltas às segundas feiras,
que pode ser o dia de procurar outro emprego. Uma empresa atenta a esses
fatores tem um percentual muito menor de ser pega de surpresa com uma
demissão (MOBLEY, 1992).
Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por
anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na
organização em que um dia fora contratado. Na Era do Conhecimento, uma
das características do trabalhador do conhecimento é a mobilidade em busca
de melhores oportunidades, ou mesmo a execução de projetos com tempo
determinado de execução. Ao contrário do que muitos gestores pensam um
índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois
indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou oxigena a sua
mão de obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e consequentemente,
novos conhecimentos entrem na organização. Por outro lado, um número
elevado de rotatividade envolve vários custos à organização, como já foi
tratado anteriormente (ASSIS, 2005).
77
Vale lembrar que é preciso administrar a rotatividade mantendo o
equilíbrio entre a manutenção das pessoas e a captação de novas e diferentes
contribuições, o que significa preservar a cultura organizacional e incorporar
inovações. O mais importante é saber atrair, desenvolver, potencializar e
preservar pessoas que criem valor para os clientes e para os negócios e,
consequentemente, para si mesmas (MILKOVICK; BOUDREAU, 2008).
Por fim a perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital
intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, além
de perdas de conexões com os clientes, de mercado e de negócios. O alto
turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde
organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que
acaba gerando ainda mais absenteísmo, improdutividade, mais rotatividade,
interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma “bola de neve” (Grifo do
autor) potencializando seus concorrentes (ASSIS, 2005).
78
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Nesta parte do trabalho serão apresentadas, de maneira ordenada e
detalhada da forma mais ampla e relevante possível, as etapas do trabalho que
consistem em descrever a empresa e apresentar os resultados da pesquisa
sobre saúde, rotatividade e produtividade do trabalhador.
A descrição das características da empresa é uma síntese do seu atual
desempenho, das dificuldades, do seu tipo de gerencia, e o quão complexa é a
tomada de decisão, em função de diversos fatores, as limitações do capital
disponível, a necessidade de diferenciação dos produtos, o comportamento dos
compradores, as políticas adotadas, a cultura da empresa, o perfil dos
consumidores e as características da sua força de trabalho, entre outras
(PORTER, 1989). Já os resultados da pesquisa têm por finalidade descobrir
respostas para questões, mediante a aplicação de métodos científicos. Os
Resultados aqui expostos demonstram a existência de uma pergunta que se
deseja responder, a elaboração de um conjunto de passos (métodos) que
permitam chegar à resposta e a indicação do grau de confiabilidade na
resposta obtida (POPPER, 1993). De acordo com os resultados, serão
apresentadas sugestões para a empresa.
3.1 Descrição da Empresa2
A empresa Nutrivale surgiu da veia empreendedora do senhor Laertes
dos Santos e de sua Esposa senhora Maristela Algayer dos Santos, no ano de
2009, em Itajaí, Santa Catarina. Antes de fundar a Nutrivale os dois
trabalhavam na empresa da Irmã do senhor Laertes, a Senhora Sheila dos
Santos, que se chamava Refeisul, trabalharam 7 anos, no entanto haviam
muitas propostas e empresas que queriam contratar os serviços, da Refeisul,
mais a irmã do senhor Laertes estava tomando rumos que já não estavam
seguindo os objetivos que o mesmo pretendia atingir, e então ele resolveu abrir
2
As informações utilizadas para a elaboração desses tópicos foram coletadas por meio de
entrevista informal com o gestor da empresa.
79
sua própria Cozinha industrial, a Nutrivale que desde 2009 vem crescendo,
ganhando mercado e conquistando clientes valorosos.
A empresa atuou 7
anos no Paraná, e então surgiram diversas propostas em Santa Catarina, mais
a primeira vista um pouco arriscadas. Contando um pouco com a sorte o
senhor Laertes mandou sua esposa Maristela vir conhecer a região e as
empresas que aqui estavam solicitando sua vinda. Após um ano o casal
decidiu vir aproveitar as oportunidades de Santa Catarina.
A primeira empresa que os contratou foi a Construtora Triunfo, em
Navegantes, que estava trabalhando para o porto de Navegantes na época, e
com um número de funcionários grande, que necessitava das refeições, isso
abriu muitas portas para a empresa, que estava há pouco tempo na região. Os
serviços de refeições para a Triunfo foram oferecidos durante 4 anos, e então a
empresa começou a pegar empresas menores para atender, como a Polimix. E
quando os serviços diminuírem muito na Triunfo, pois o quadro de funcionários
diminui radicalmente com o fim da obra que a empresa estava realizando no
porto, e então tornou-se inviável a Nutrivale continuar atendendo, e reincidiu o
contrato.
E cerca de seis meses o mercado estava estagnado. Não acontecia
nenhuma obra considerável, e não aparecia nenhuma proposta de trabalho
vantajosa, o senhor Laertes já estava preocupado e pensava em retornar para
o Paraná, quando a empresa Constremac Construções entrou em contato com
a Nutrivale, e apresentou uma proposta para que eles trabalhassem atendendo
seus funcionários que estavam na obra do porto de Itajaí.
A obra TECONVI, que se tratava da Execução do projeto de Construção
do Novo Cais de 285 m, Reforma do Cais existente (250 m) e Construção do
Pátio de Contêineres de 76.156,00 m², e a empresa aceitou, o tempo de
duração da obra é de 2 anos. Logo em seguida uma obra em Fortaleza
(Ceará), surgiu com a mesma contratante a Constremac, mais a empresa
Nutrivale precisaria montar uma cozinha na localidade, dentro do pátio de
obras. E assim foi feito o período de duração da obra em fortaleza é de 2 anos.
A obra consiste na construção de cais de atracagem de cruzeiros para a copa
do mundo. Hoje a empresa está atendendo também uma obra no Rio de
Janeiro, que consiste na construção de cais para desembarque de
equipamento para refinaria, equipamentos esses que são usados na Coperj da
80
Petrobras, e tem duração de 2 anos. Hoje a empresa atende essas três
localidades Itajaí, Fortaleza e Rio de Janeiro. O presente Trabalho foi realizado
na cede de Itajaí, Santa Catarina.
Imagem 1 – Sede da empresa Nutrivale em Itajaí.
Fonte: Arquivos internos da Nutrivale
3.1.1 Mercado em que a empresa atua
A Nutrivale atua no ramo de alimentações coletivas, que corresponde às
necessidades da vida urbano-industrial, na qual as distâncias, as características
dos processos produtivos (ritmos e continuidade no fluxo de produção) e a
organização do trabalho (divisão e integração do trabalho) são fatores que
restringem as possibilidades do trabalhador realizar suas refeições durante a
jornada de trabalho no próprio domicílio. Por isso as empresas, principalmente
81
as construtoras, que precisam de mobilidade, tempo e confiabilidade, estão
contratando as cozinhas industriais para seus colaboradores poderem fazer
suas refeições em tempo hábil e voltar ao trabalho.
O produto com qual a empresa Nutrivale trabalha são os alimentos em
geral. O volume produzido médio de alimentação por mês é igual á 14.700
Refeições, e por ano 176.400 Refeições, estes números variam muito de acordo
com o quadro de funcionários da contratante. Atualmente a empresa conta com
41 funcionários, divididos em, 10 em Itajaí, 17 em Fortaleza e 14 no Rio de
Janeiro. A empresa não tem sede fixa própria, ela aluga os espaços onde
atende, pois se muda constantemente junto com as empresas contratantes.
3.1.2 Estrutural organizacional
A estrutura organizacional compõe-se dos gestores, que são o primeiro
nível da empresa, composto por Maristela Algayer dos Santos e Laertes dos
Santos, no segundo nível está o também gestor Allan dos Santos. Logo após
dos gestores vêm a Nutricionista, que trata de planejar e elaborar cardápios,
medir a temperatura dos alimentos, zelar pela limpeza da cozinha, escolha dos
alimentos. Depois vemos Chefes de cozinha, que trabalham na Orientação e
supervisão das cozinheiras e auxiliares na produção das refeições, bem como
auxiliar no desenvolvimento das atividades. Após os chefes vêm às
cozinheiras, que são responsáveis, pelo preparo das refeições, corte de
carnes, reposição do balcão térmico. No próximo nível estão as auxiliares de
cozinha de nível 1, que auxiliam o cozinheiro no preparo de alimentos. Realizar
o pré-preparo de alimentos, lavar os utensílios de cozinha. E as auxiliares de
nível 2 que auxiliam na limpeza do salão, repor os alimentos no balcão, servir e
auxiliar no atendimento. No mesmo nível existem também as Saladeiras, que
atuam com a lavagem de folhas, higienização de legumes, seguindo
procedimentos internos, auxiliar na preparação de massas e molhos,
montagem de saladas, montagem de Buffet de saladas e reposição dos pratos,
zelando pela limpeza e organização.
82
Dentre as características da empresa, torna-se relevante ressaltar que
se trata de uma empresa de administração familiar, o casal Laertes dos Santos
e Maristela Algayer dos Santos que são os majoritários e o filho único do casal
Allan Jonathan Algayer dos Santos que é o atual gestor da cede de Itajaí, de
compras e de Recursos Humanos. O serviço de alimentação é uma indústria
que fabrica produtos diferentes a cada ciclo produtivo e a cada dia,
apresentando, consequentemente um grau de dificuldade relativamente alto na
organização da produção.
Na figura a seguir será apresentado o organograma da empresa.
83
Figura 3 – Organograma da empresa Nutrivale
Fonte: Arquivos Internos da Empresa Nutrivale
84
MISSÃO
Oferecer serviços de alimentação por meio de um atendimento personalizado,
com excelência na qualidade e no atendimento.
VISÃO
Ser reconhecida por nossos clientes como a melhor empresa no mercado, por
meio da qualidade, do atendimento personalizado e da transparência
empresarial, visando à satisfação dos colaboradores e parceiros.
VALORES
Relacionamentos - constituídos com respeito e confiança.
Atendimento Personalizado –cada cliente de acordo com suas necessidades.
Transparência empresarial – diante das informações edos concorrentes.
Flexibilidade - nas negociações e nas mudanças.
Qualidade - nos produtos e na conduta de todas as ações realizadas.
Respeito - a todos colaboradores, clientes e fornecedores.
Integridade - ética e honestidade.
Gratidão - Ter senso de gratidão e cooperação, pois nada se constrói sozinho.
Padrões de qualidade claros - deixar visíveis os procedimentos antes,
durante e após o manuseio dos alimentos, prezar pela organização e cuidado
extremo
com
os
EPI
(Equipamento
de
Proteção
Individual).
Valorização dos colaboradores – quando você está ciente de seu valor para
a organização, você se sente parte dela e responsável pelos resultados.
Comprometimento - Ser comprometido com a empresa, contribuindo para o
seu crescimento e rentabilidade.
Fonte: Empresa Nutrivale
85
Imagem 2 – Colaboradores Uniformizados
Fonte: Arquivos internos da Nutrivale
3.1.3 Ambiente de atuação da empresa
Diante do ambiente e dos possíveis impactos que podem ocorrer no
momento sobre o negócio, deve-se ressaltar, que o andamento das obras para
a copa de 2014 no Brasil, pode afetar o negocio se as obras acelerarem pelo
prazo de entrega, o tempo da obra diminui e assim o trabalho da Nutrivale
torna-se dispensável em menos tempo. Mais ao mesmo tempo em que essa
aceleração pode afetar negativamente a empresa as obras iram trazer
relevantes necessidades de obras à tona, pontes, barragens, cais e muitas
outras necessidades como estradas e outras.
Dentre os clientes da Nutrivale estão, a Constremac Construções, no
Porto de Itajaí, também atendendo a Constremac na obra no Rio de Janeiro, a
Construtora Triunfo, porto de navegantes e obras na BR e em outras
localidades do município de Navegantes.
86
Os principais concorrentes da região de Itajaí são a Nutrigurme, e a
Lamim, mas a Nutrivale tem um diferencial, pois ela é especializada em
mobilidade, aceita contratos de obras e segue para onde for necessário, já as
concorrentes acima citadas apenas aceitam contratos de empresas fixas.
Os fornecedores são o, frigorífico Pamplona, o verdureiro Cunha
Comercio de Frutas e Verduras, a padaria Dom Jean, Bahia Norte atacado,
Rosar Atacado, Big frango, Sustentari, Prix sucos, Omega distribuidora
Atacadista, Forte Food, Atacadão, Assai Atacado, Boi e Cia, Celeta Carne.
A empresa está investindo, no momento, em equipamentos, pois está
abrindo uma nova sede no Rio de Janeiro e precisa montar toda estrutura.
Contratou todos os funcionários novos, e teve de comprar um veículo para
transporte dos funcionários. Ao mesmo tempo em que está trabalhando para
grandes empresas e com um mercado aquecido, ela está tendo gastos
significativos. E a necessidade da mobilidade dos gestores também é um ponto
importante, pois como são três localidades, com grandes distancias, as viagens
são feitas de avião e isso também requer investimento, tempo e organização,
pois não pode coincidir de os gestores estarem na mesma localidade, pois sua
presença é indispensável nas cozinhas, pois os empregados não têm contato
com as gerencias dos contratantes e nem autoridade para resolver qualquer
problema, de documentação ou responder pela cozinha.
3.2 Resultados da Pesquisa
Para a realização da pesquisa foi aplicada entrevista semiestruturada,
que diante da escolaridade dos entrevistados e o número de entrevistados ser
reduzido,
a
melhor
opção
segundo
Triviños
(1987)
é
a
entrevista
semiestruturada. Esse tipo de entrevista pode fazer emergir informações de
forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma padronização
de alternativas, também tendo uma linguagem mais simplificada e de fácil
compreensão. A população envolvida, com o presente trabalho, são todos os
funcionários da empresa, ou seja, 10 funcionários diretos, os quais
contribuíram com as informações relevantes para o trabalho, além do gestor.
O registro das informações aconteceu por meio de áudio, logo após as
respostas foram transcritas para meio eletrônico e analisadas. A acadêmica
87
utilizou-se também da observação, que se trata, de uma atividade para detectar
e assimilar informação (GIL, 1995). Fazendo a seguir a apresentação dos
resultados obtidos, na visão do Gestor e dos Colaboradores, confrontadas com
a observação feita pela acadêmica.
3.2.1 Atual estrutura de gestão de pessoas
A atual gestão de pessoas evoluiu de métodos simples de contratação,
onde se ensinava o trabalho e deixava as pessoas trabalharem, atualmente a
gestão de pessoas vem ficando cada vez mais complexa e necessitando da
gestão de diversos fatores como a análise e descrição de cargos, o
recrutamento e seleção de pessoal, orientação e integração de novos
funcionários, administração de cargos e salários, incentivos salariais e
benefícios sociais, avaliação do desempenho dos funcionários, comunicação
aos funcionários, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento
organizacional, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e relações
com empregados e relações sindicais (MARRAS, 2000). Esses aspectos vêm
sendo cada vez mais levados em consideração para atingir os objetivos da
organização.
Dentre esses aspectos está o recrutamento, que corresponde ao
processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado. O processo de
recrutamento auxilia na captação de mão de obra mais adequada à
necessidade da empresa de forma a aproveitar de maneira mais adequada, e
com possibilidades menores de erros na escolha de perfis esperados pela
mesma (GIL, 2009). Além de tempo, os custos podem ser reduzidos quando se
faz as escolhas mais próximas da necessidade empresarial (PONTES, 2000).
Diante dessas afirmativas pode-se revelar que na empresa alvo do estudo este
perfil de colaborador não é bem definido, para que aja essa definição do perfil a
empresa deve ter uma cultura bem delimitada para que aja um encaixe entre o
perfil do colaborador e o perfil da cultura da empresa (LACOMBE, 2005), como
a empresa não parece ter uma cultura delimitada, características fortes tanto
no âmbito de desenvolver os colaboradores como na questão de ter processos
por escrito, documentados e de base solida, isso á torna às vezes flexível de
88
mais e acaba comprometendo o processo de seleção (PEREIRA, 2005), podese afirmar isto diante das respostas dadas sobre o processo de seleção, que
parece seguir um padrão, primeiramente uma entrevista quase que informal
com o gestor, um dia sendo observado e um mês de experiência logo após a
carteira é assinada, na maioria das entrevistas essa foi à resposta dada.
Mas, o que se pode ver no resto do discurso sobre o processo é que não
passa de uma conversa, fala da entrevistada número 3: “– a empresa falava no
site que precisava de uma saladeira então liguei para cá marquei um horário e
vim para a entrevista, viram que hora eu podia trabalhar, falamos sobre o
salário e outras coisas”, ao que parece não tem a menor dificuldade de ser
contratado, não tem processos bem definidos questões mais complexas a
serem levantadas e nem checagem com os antigos empregos, os únicos
assuntos que foram relatados que houve perguntas na entrevista foram, fala da
entrevistada 5 “ – falamos sobre salário, horário, transporte, alimentação e
onde eu já tinha trabalhado”. Diante disso, pode-se observar que a empresa
não apresenta procedimentos formais no processo de recrutamento e seleção.
Os entrevistados afirmam que o processo é claro, mais apenas veem do
âmbito de que eles foram contratados, mais se eles não fossem contratados,
qual será a explicação que seria dada aos mesmos? A empresa utiliza o
mesmo procedimento para todos os contratados, mas parece não ter um
processo adequado, do ponto de vista de gestão profissional. Essa forma pode
comprometer a empresa, pois não define claramente o perfil desejado,
tornando todo o processo um amontoado de informações irrelevantes
(ARAÚJO, 2006) e que dificultam o futuro da empresa, que está vinculado as
pessoas que nela atuam. Essa questão pode ser evidenciada na fala do próprio
gestor “-meu lado humano grita muito alto, acho que é um ponto negativo às
vezes, me enrolo com problemas que não me dizem respeito, e isso afeta
minha empresa, seu rendimento e acabo afetando a imagem que os
colaboradores têm de mim”.
Destaca-se que o perfil do trabalhador deve ser revisto talvez alguém
com mais estudo sirva ou não para a função mais o que mais se necessita
dentro de uma empresa é a gestão, que delimita e dá foco a empresa e aos
colaboradores (RONCON, 2010) e para isso, são necessários processos bem
delimitados, uma busca constante por aprimoramento e delimitar o que pode e
89
o que não pode entrar no âmbito da organização, que tipo de futuro essa
pessoa espera e de que forma suas habilidades contribuem para a organização
(TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).
Diante da observação feita pela acadêmica durante algumas semanas,
observando o trabalho desses colaboradores, eles parecem estar sempre
reclamando, e raramente se ajudam, sempre desviando a responsabilidade
para o outro, eles parecem, por ter pouco estudo, ter uma visão muito restrita.
Pelo que se pode observar, das respostas dadas pelos colaboradores e pela
observação, grande parte dos problemas vem da seleção pouco rigorosa feita
pela empresa, que acaba desencadeando todos os outros problemas. A
empresa parece necessitar de rigor e métodos.
A movimentação busca oferecer suporte a toda ação de movimento
físico de pessoas na empresa. Na movimentação estão envolvidos as
seguintes práticas de captação, internalização, transferências, promoções,
expatriação e recolocação (DUTRA, 2002). Na empresa as unicas práticas já
realizadasforam a captação e a promoção, diante da captação os problemas já
foram relatados a cima, e diante das promoções elas acontecem muito
raramente pois a empresa é de pequeno porte e a busca por aprimoramento
por parte dos funcionários é quase nula. As promoções deveriam ocorrer, na
maioria das organizações, diante de fatores como, assiduidade, pontualidade,
responsabilidade
e
cumprimento
prazos,
de
qualidade
do
serviço,
produtividade,
aperfeiçoamento
iniciativa,
cooperação
continuo,
e
bom
relacionamento (LACOMBE, 2005). Diante dessa afimação vem a contribuir
esta fala da entrevistada 2 – “ vou ser injusta se não falar que o gestor já tentou
varias vezes nos oferecer alguma palestra mais não houve interesse por parte
de ninguem”. Diante desta colocação pode-se perceber que não há á intenção
de se aprimorar, nem de construir carreira ou ser promovido, pois não existe
possibilidade de ser promovido sem aprimoramento, isso é deixado claro por
parte do gestor, que vale a pena ressaltar tenta de diverçars formas incentivar
que os colaboradores estudem algum tema, qualquer que seja, mais eles
afirmam que “ – quado saiu do meu trabalho quero ir pra casa, não quero ficar
aqui escutando gente que teve condições melhores que as minhas falado de
como devo me comportar”. E ainda afirmam que, entrevistada 8 “ – fui criada
ouvindo que o estudo não valia nada, que você tinha era que trabalhar pra
90
viver, foi isso que meus pais deixaram pra mim, e hoje vejo o quanto perdi por
ter cido criada dessa forma, mais se tornou minha realidade”. Na maioria das
vezes de origens humildes e com pouco estudo a dimenção dos colaboradores
sobre o quanto são importantes para a empresa não está visivel, como pode-se
observar nesta fala da entrevistada 4 “ - não me sinto muito importante não, eu
sei que todo mundo precisa fazer seu trabalho pra que as coisas deem certo
mais sei que qualquer um pode fazer o que eu faço”.
Diante desta afirmação deve-se tratar das demissões que fazem parte
do clico de vida de todas as organizações, muitas vezes é um processo de
perda, tanto por parte do colaborador, como por parte da empresa, mais que
nem sempre é encarado assim por ambos (LUCENA, 1992). Para contribuir
com a afirmação torna-se relevante ressaltar uma fala da entrevistada 6 “ –
muitos entram aqui já com a ideia de ficar um curto tempo só para juntar um
dinheiro e logo pedir demissão, eles as vezes sabem do custo que isso tem
para a empresa, mais não se importam.” Isso traz a tona a discussão sobre o
“compromisso” o que essa palavra tem significado para as pessoas na atual
estrutura da sociedade, será que esse termo tem realmente raízes na cultura
da população brasileira ou essa mistura de povos pode nos ter afastado da
nossa própria cultura (ARAÚJO, 2006) e de nossos valores. Talvez tanta
competição e a luta pela sobrevivência e o pensamento de que satisfazer
nossos desejos é o mais importante, pode ter afetado esse senso de
compromisso e responsabilidade. Tornando os gastos e os problemas
causados pela má conduta de colaboradores, problemas deixados em segundo
plano, para não parar o mercado (LACOMBE, 2005).
Torna-se indispensável o desenvolvimento dentro das organizações que
visa promover condições para o desenvolvimento empresarial e individual e
evitar a rotatividade. Os subprocessos do desenvolvimento são, à capacitação,
a carreira e o desempenho (DUTRA, 2002). Capacitar é tornar habilitado para o
desempenho de uma função, é qualificar a pessoa para determinado trabalho
(DUTRA, 2002). Capacitar trata-se de, treinar e visa encaminhar o profissional
a um processo de educação, reciclagem e mudança de comportamento
(PEREIRA, 2005), e como o nível de interesse por desenvolvimento por parte
dos colaboradores é muito baixo, isso acaba tornando seus comportamentos e
ideias pequenos e sem mudanças e reciclagem, isso torna uma maça de
91
pessoas que executam uma tarefa para adquirir seu salário, pra poder suprir
suas necessidades básicas, diante desta afirmação pode-se trazer uma fala da
entrevistada 4 “ – não tenho condições de estudar agora, por que todos os
meus sonhos são deixados de lados por conta da minha família, eu tenho
contas pra pagar, tenho filhos pra manter na escola, e tenho que ajudar meu
marido a manter nossa casa.” Isso demonstra que as vezes á interesse mais
isso fica reprimido por achar fútil, diante da alimentação, do transporte e de
manter um lar para sua família.
Outro ponto que se deve ressaltar, que pode ser deixado claro após a
analise das respostas é que a avaliação do desempenho não ocorre na
empresa, e ela possibilitaria a definição do grau de contribuição de cada
colaborador, identificação da eficácia dos programas de treinamento, obtenção
de subsídios para promoção e remuneração, obtenção de subsídios para
elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios, promover
autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores (LUCENA, 1992).
E pode ser confirmado analisando a fala a seguir da entrevistada 2 “ – não
temos avaliação em documentos nem nada, e nem dizem como estamos nos
saindo, todo dia o processo de produção é diferente e isso dificulta medir os
resultados e nos deixa perdidos as vezes”, isso demonstra que é necessária
uma resposta mesmo que nem todos os colaboradores estejam dispostos a
receber o feedback, isso torna os problemas mais palpáveis e as demissões
tem fundamentação (LUCENA, 1992).
Um ponto importante a ser analisado é a forma como a valorização é
encarada pela empresa e por seus colaboradores, uma fala irá demonstrar isto
“- é melhor que não tenha premiação por que isso almenta a competição e um
tenta passar por cima do outro”. A valorização visa criar parâmetros e
procedimentos para distinção e valorização das pessoas. A categoria
valorização, é composta
pelos seguintes subprocessos; remuneração,
premiação e serviços e facilidades (DUTRA, 2002). Premiação segundo Lopes
(1980) consiste em ter o esforço reconhecido, é motivo de satisfação para
qualquer profissional, e esses termos estão distorcidos na realidade desses
colaboradores, eles devem ser revistos, pois para eles ser premiado não é um
modo de elogiar e admirar seu trabalho, é sim um modo de rivalizar os
funcionários, e piorar o clima na organização.
92
A empresa apresenta-se como desistente, pois após tentar recolocar os
termos no real sentido de sua composição, eles viram resistência pelos
colaboradores e desistiram, fala do gestor “tínhamos premiação, eu dava
jantares e outras coisas, mais quando percebi que eles estavam competindo de
mais, pra conseguir eu parei de oferecer esses presentes pelo bom trabalho
feito, pois o clima estava muito ruim dentro da cozinha”.
Os colaboradores demonstram, nas entrevistas, que tudo é feito dentro
da legislação desde a contratação, a estipulação do salário e do transporte e
alimentação. Parecem saber que a empresa tem um ambiente agradável e
propício para se desenvolver nem que seja para ir para uma empresa maior,
mas a cultura de comodismo parece estar atrelada aos problemas da empresa.
O atual quadro de funcionários, é composto por uma Nutricionista, uma
cozinheira chefe, uma cozinheira, uma saladeira, duas auxiliares de cozinha de
nível 1, uma auxiliar de cozinha de nível 2, um garçom, um motorista e uma
auxiliar de limpeza. Este grupo é composto por pessoas de idade entre 22 á 50
anos, na sua maioria composto por mulheres, são 8 mulheres e 2 homens,
sendo desses 10 colaboradores, 1 solteiro e 9 casados. Na sua maioria com
escolaridade de ensino médio e fundamental, sendo apenas 2 de ensino
superior.
3.2.2 Fatores causadores da baixa produtividade e da rotatividade na
visão do gestor
Esta etapa da pesquisa, visa o atendimento do objetivo especifico
delimitado como, a apresentação dos fatores que causam a baixa
produtividade e a rotatividade na empresa. A produtividade é o resultado do
esforço associado a uma determinada tarefa ou trabalho, incluindo conceitos
de lucratividade, eficiência, efetividade, valor, qualidade, inovação e nível de
vida (MOREIRA, 1993). A rotatividade de pessoal (Turnover), no contexto
de Recursos Humanos, refere-se à relação entre admissões e demissões ou à
taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos (ASSIS, 2005).
93
Dado o acirramento da concorrência tem-se tratado o tema da
produtividade como uma dimensão da gestão, pois é um elemento essencial na
formulação das estratégias competitivas (BERGAMO FILHO, 1991), isso pode
ser ilustrado na fala do gestor “- tenho um problema sério na área de recursos
humanos da minha empresa, minha rotatividade é alta, não tenho como parar
tudo pra poder analisar o que realmente está acontecendo, mais isso afeta
minha
empresa
drasticamente,
sua
imagem,
a
produtividade
dos
colaboradores, na qualidade do serviço e nossa capacidade de competir”. A
gestão deixa de ter natureza operacional e transforma-se no eixo da
formulação das estratégias da empresa (MOREIRA, 1993).
A rotatividade pode gerar custos ou impactos financeiros, de tempo e de
recursos, como a perda de produtividade; de lucratividade; de capital
intelectual; horas extras, que além de perdas financeiras, sobrecarrega os
pares; aumento de acidentes e doenças; processos trabalhistas; impacta na
motivação das pessoas, no comprometimento; interferindo na credibilidade
junto aos clientes e na imagem da organização (SILVA, 2001). Para isso,
estratégia e foco são fundamentais e precisam ser compartilhados por toda a
equipe. É importante saber diferenciar, o que é importante, do que é urgente. E
eliminar a urgência do dia a dia que atrapalha e impede a produtividade
(HANKS, 1997), o que parece não fazer parte da cultura da empresa, como se
pode observar pela fala do gestor “– não estabelecemos metas e nem fazemos
uma avaliação da produtividade dos colaboradores, pois o processo produtivo é
diferente todos os dias”. Para ser produtiva uma empresa deve adquirir alguns
hábitos como, escrever metas, de curto prazo, médio prazo e as de longo prazo
(MOREIRA, 1993). O ambiente de trabalho pode estar vinculado à insatisfação
profissional, a um ambiente desmotivador, com equipamentos ultrapassados,
decoração desagradável, condições ergonômicas inadequadas, objetivos
vagos, entre outros fatores que acabam afetando a produtividade, a saúde e
até mesmo o relacionamento interpessoal na empresa (MOREIRA, 1993).
Ainda hoje, muitas empresas acreditam que manter o funcionário
ansioso e estressado torna-o mais produtivo (GROVE, 1983), a fala do gestor
ilustra que isso não é uma realidade na empresa, “– muitos profissionais hoje
acreditam que o caminho para o sucesso é passar horas á fio trabalhando,
levar problemas para casa e mostrar cada vez mais empenho em múltiplas
94
tarefas, mais a concentração é o caminho para o sucesso”. Isto ilustra que na
empresa a cultura de pressão não é estimulada mais o próprio ambiente de
trabalho remete á isso, como se pode observar na fala do gestor, “– tivemos
que criar uma regra de que elas não possam ficar andando pela cozinha,
durante a preparação do almoço e janta, onde o fluxo de panelas fervendo,
facas e outros utensílios, que podem machucá-las aumenta, o risco é muito
grande, e elas parecem não ter dimensão, que isso está á seu favor e não para
reprimi-las”.
A desmotivação que pode ser causada pelo ambiente de trabalho
estressante como afirma o autor Moreira (1993), pode ter relações com a falta
de definição e desenho dos cargos. Os cargos devem ser bem definidos,
quanto mais à organização for definida e desenhada, melhor o seu
desempenho, perante solicitações de novos colaboradores, de desempenho
das atividades e esclarecimentos sobre tarefas realizadas (MILKOVICK e
BOUDREAU, 2008). Isso não é feito na empresa como pode se observar na
fala do gestor, “– não temos desenho dos cargos, sabemos e deixamos claras
as tarefas e atividades de cada um, mais não temos isso documentado e bem
definido”. Na empresa uma coisa de cada vez, é tentador, realizar várias
tarefas ao mesmo tempo, mas não se engane se concentrar em uma atividade
de cada vez é muito mais produtivo. Pausa para o cafezinho é importante, fazer
pausas curtas depois de longos períodos dedicados a uma única tarefa
(HANKS, 1997; GROVE, 1983), o gestor argumenta sobre o tema que, “– os
colaboradores tem um local de descanso só deles, uma sala apenas para seu
horário de intervalo, mais suas pausas parecem estar mais concentradas em
fumar ou andar pela cidade do que descansar tirar um tempo pra sentar um
pouco de conversar, se conhecer melhor e criar relações de proximidade”.
Outro fator importante é a organização que é fator de motivação e saúde
organizacional, a armazenagem correta dos materiais utilizados pelos
colaboradores, favorece a rotina diária da realização das tarefas e proporciona
maior segurança e bem-estar (OTT, 1994), “– às vezes entro na cozinha e tem
colheres de madeira jogadas pelo chão, esquecidas ali pelas colaboradoras e
prontas para causar um acidente, a desorganização é motivo de muitos
problemas aqui também”.
95
O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e
de
saúde
organizacional.
comprometimento,
que
Impacta
acaba
na
motivação
gerando
ainda
das
mais,
pessoas,
no
absenteísmo,
improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos
clientes, uma “bola de neve” potencializando seus concorrentes (ASSIS, 2005).
Isso pode ser observado na fala do gestor que revela “Por mais que tentem
entregar os melhores equipamentos, uma boa estrutura, essas pessoas
parecem que por ter pouco estudo, não tem dimensão dos fatores á que estão
ligadas, que a empresa precisa delas e que cada vez que uma delas abandona
seu emprego temos que começar o processo de busca, treinamento,
adaptação e desenvolvimento de novo, do zero, isso acaba tornando a
empresa um centro de contratações em vez de um lugar produtivo e de
realizações, torna-se um núcleo de gastos e perdas”.
A rotatividade e a produtividade têm fatores, que vem ligando suas
causas, e tem sido alvo de cada vez mais estudo, para dimensionar seus reais
impactos, no caso da empresa está fala do gestor ilustra o porquê em sua
opinião a empresa sofre com esses dois acontecimentos, “– acho que meu
índice de rotatividade é auto, e a produtividade é baixa, por que, o
relacionamento com os meus colaboradores, não é o correto, estou aberto á
conversa mais eles confundem com falta de hierarquia e isso acaba
comprometendo nossa relação, tornando as tarefas mais complexas de serem
entendidas”.
Oferecer condições de trabalho condizentes com as atividades que o
profissional desenvolve e manter um ambiente físico agradável é essencial,
pois não há economia que valha ter um profissional desmotivado e sem
objetivos na empresa (GROVE, 1983). “- Vejo muita falta de objetivos por parte
dos colaboradores acho que cuidar da vida pessoal faz parte de ser um
profissional satisfeito, eles vem de lugares humildes, mais parecem não ter
objetivos tornando o trabalho muito mais difícil”.
O mais importante é saber atrair, desenvolver, potencializar e preservar
pessoas e relacionamentos, que criem valor para os clientes e para os
negócios e, consequentemente, para si mesmas (MILKOVICK; BOUDREAU,
2008), ilustra-se isso com a fala do gestor, “- A colaboração entre eles é muito
pouca, acham que irei elogiar apenas quem era o responsável pela tarefa e
96
que ele será promovido ou coisa do tipo. Eles acham que não ganham nada se
ajudando, competitividade não é um tema que se pode tratar aqui
tranquilamente, pois eles não tem o conceito de competitividade estabelecido
claramente. E muitos outros assuntos por sua baixa escolaridade se tornam
difíceis de discutir, até o modo como lidam com os relacionamentos, dentro e
fora da empresa, acaba afetando o ambiente de trabalho”.
É necessário estudar e investir no desenvolvimento pessoal, por meio de
treinamentos e cursos, ajuda a trazer novas ideias para o trabalho, a aumentar
a rede de contatos e potencializa os resultados (MOREIRA, 1993), ilustrado na
fala do gestor, “– eles não tem uma ideia formada ou conceitos firmes, sobre
qualidade de vida no trabalho, um ambiente de trabalho produtivo e
organizado, sua mente parece trabalhar de jeito restrito á conceitos muito
pequenos, e esquecer de conceitos que são essências pra mantê-los em
qualquer empresa, que são, paixão pelo que fazem, objetivos de vida, objetivos
de desenvolvimento e estudo, capacidade de dialogo, capacidade de identificar
que o ambiente da empresa é propicio pra que eles se desenvolvam, eles tem
que querer apenas, mais isso não acontece e ficam presos em salário, se o
trabalho é perto de casa, entre outras coisas superficiais, que nunca iram
deixar, com que eles se fixem em uma empresa”.
Cuidar da vida pessoal é importante para a vida organizacional, pois ela
interfere na empresa, relacionamentos saudáveis, uma boa noite de sono, um
fim de semana relaxante e atividades desinteressantes realizadas nos horários
vagos, ajudam a aumentar a produtividade no ambiente de trabalho (HANKS,
1997; GROVE, 1983), ilustra-se a realidade da empresa na fala do gestor, “–
alguns vivem atrás de emprego, mais nunca sabem, o que vai ser amanhã,
muitas são mandadas pelos maridos, e só trabalham enquanto eles querem,
depois não interessa a empresa não interessa nada, simplesmente pedem a
conta do nada e somem. Outras vezes elas não tem mais sonhos, nem
objetivos e por conta de 100 R$ vão embora, para poder comprar mais alguma
coisa pros filhos, sem se importar o que irão passar no novo emprego.”
Segundo Mobley (1992), para avaliar os fenômenos que provocam o
turnover é necessário avaliar o comportamento individual de cada um. Sendo
assim é preciso, se preocupar em observar como o individuo avalia sua
situação econômica, vários fatores organizacionais, e modo como ele integra
97
os fatores ligados ao trabalho e os que não têm relação, ou seja, a maneira
como ele relaciona sua vida pessoal e profissional. Isto é ilustrado na fala do
gestor, “- Muitas têm um conceito errado de salário, dinheiro, tarefas, vida
pessoal e profissional, elas vão embora sem nem conversar, para ganhar mais
um pouco, e quando chegam aos locais e são exploradas, vem aqui pedir
emprego de novo, e então saem de novo, e eu não permito mais isso, não
tenho mais readmissão, pois isso gera, um ciclo vicioso, para a empresa e para
essas mulheres, que colocam sua segurança e saúde em risco por R$ 100,00”.
Muitos fatores têm sido observados, como os que mais impulsionam a
rotatividade e a baixa produtividade, dentro das empresas, alguns desses
fatores foram ilustrados ao decorrer do texto, mas entre eles tomam maior
intensidade a função inadequada ao perfil do profissional, que segundo
Silva(2001) se você contrata uma pessoa dinâmica, automotivada e com muita
iniciativa, e a coloca em uma função monótona e burocrática, certamente verá
a produtividade cair em pouco tempo. Ao mesmo tempo, se coloca um
funcionário passivo e introvertido em uma vaga de vendas, dificilmente verá
resultados. Reconheça as diferenças entre as pessoas e trabalhe com elas
para garantir um ambiente produtivo (MOREIRA, 1993; SILVA, 2005), “– aqui
as pessoas são tratadas de forma igualitária mais acho que elas muitas vezes
não se enquadram no cargo, que tem habilidade pra trabalhar, algumas dessas
mulheres se tivessem estudo poderiam estar em cargos com maior
responsabilidade e que as torna-se mais autoconfiantes de suas habilidades,
aqui elas parecem achar seu serviço inútil”.
O excesso de trabalho é outro fator tratado pelo autor, é normal que em
alguns momentos específicos seja requerido um esforço extra do funcionário
para atingir objetivos de curto prazo. O problema é que isso se torna incômodo
para algumas pessoas, que tem um ritmo mais lento de trabalho. Cada pessoa
reage de forma diferente á um novo ritmo de trabalho. “ – alguns dias preciso
que elas realmente deem mais de si, temos mais pessoas pra alimentar, e um
tempo reduzido, as vezes sou avisado em cima da hora que terão mais
pessoas, e isso dificulta muito o trabalho e os relacionamentos aqui na
empresa”. E por fim a falta de treinamento, é responsabilidade da empresa, dar
ao funcionário o treinamento e as ferramentas que precisa para uma boa
execução do trabalho (MOREIRA, 1993; SILVA, 2005), fala do gestor “ – temos
98
uma ótima estrutura física, e por varia vezes tentei oferecer cursos e palestras,
por que eu confio que se elas tivessem oportunidades e novos modos de
pensar, seu serviço iria melhorar e muito, mais o que fazer se elas não veem
isso, e não se interessam.”
Um fator que segundo alguns autores mais que na visão de Bergamo
(1991) pode influenciar na produtividade e rotatividade é a falha de alinhamento
estratégico. Se a empresa não possui um sistema que alinhe a estratégia da
empresa aos objetivos individuais de cada funcionário, não pode esperar
muitos casos de desempenho excepcional, fala do gestor, “– acho que muitos
aqui, têm a ideia de que eu trabalho apenas, para que minha vida melhore
nossos processo não estão documentados e bem identificados, mais sempre
tento enfatizar que uma empresa existe, para gerar lucro sim, mais para gerar
emprego, para que a sociedade e as pessoas possam continuar vivendo, no
ciclo capitalista que optamos por viver”.
Ao contrário do que muitos gestores pensam um índice muito baixo de
rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização
está estagnada já que não revitaliza ou oxigena a sua mão de obra, fato que
pode impedir que novas pessoas, e consequentemente, novos conhecimentos
entrem na organização. Por outro lado, um número elevado de rotatividade
envolve vários custos à organização, é preciso administrar a rotatividade
mantendo o equilíbrio entre a manutenção das pessoas e a captação de novas
e diferentes contribuições, o que significa preservar a cultura organizacional e
incorporar inovações (ASSIS, 2005).
3.2.3 Fatores causadores da baixa produtividade e da rotatividade na
visão dos colaboradores
Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por
anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na
organização em que um dia fora contratado. Na Era do Conhecimento, uma
das características do trabalhador do conhecimento é a mobilidade em busca
de melhores oportunidades (ASSIS, 2005), fala da entrevistada 2, “ – os
equipamentos, máquinas o prédio tudo está ótimo, mais o problema mesmo
99
está nas pessoas, que não dão valor á um bom local de trabalho, querem saber
de dinheiro por R$ 100,00 já vi pessoas saírem da empresa, sem nem
conversar com o gestor pra ver se ele pagaria isso, para ela não sair.”
Tecnicamente o turnover pode ser ocasionado por vários fatores, dentre
eles: recrutamento e seleção com problemas, baixo comprometimento
organizacional, problemas com clima organizacional, rotina organizacional com
problemas, remuneração inadequada e mercado de trabalho aquecido (SILVA,
2001), fala da entrevistada 4, “ – gente faltando no horário combinado, gente
abusando dos produtos na hora do preparo das refeições, gente lavando louça
bem de vagar para não ajudar em mais nada, as pessoas sem vontade de
trabalhar e que não gostam do que fazem, pesam muito na equipe”.
Ainda hoje, muitas empresas acreditam que manter o funcionário
ansioso e estressado torna-o mais produtivo (GROVE, 1983), totalmente
contraria á essa afirmação vem a fala da entrevistada 6, “ – muitas aqui não
sabem da responsabilidade que nosso trabalho tem, nos temos que cuidar de
cada detalhe e isso acaba tornando o ambiente estressante, tem muitos riscos
de nos machucar, ainda uma pessoa interessada só no salário, desatenta
põem todas nós em risco e dificulta a produção.”
A valorização do trabalhador, não apenas no formato já tradicional de
"equipe", mas como a entidade física que detém o conhecimento, o como fazer.
Essa constatação reforça a rede de interconexões como sendo a essência da
cultura empresarial. A empresa não existe descolada dos seus funcionários, aí
incluída a própria administração (ARAÚJO, 2006), fala da entrevistada 7, “ – a
maioria das mulheres daqui, acham que não tem importância nenhuma, que
seu trabalho pode ser feito por qualquer um, e não vou negar que também
penso assim.”
Trabalhadores
submetidos
a
ambientes
estressantes
e
chefias
desagradáveis tendem, com o passar do tempo, a associar trabalho com
desprazer e sofrimento e culpam a empresa pelo prejuízo em suas vidas
pessoais, perdendo assim o senso de pertencimento e 'time' que as empresas
tanto cobram, mas não estimulam (HANKS, 1997), “– as regras são rigorosas,
pois mechemos com alimentos, e podemos causar doenças nos trabalhadores
da empresa que nos contrata, isso acaba tornando o clima pesado, quando
100
sabemos que tem alguém que está de má fé naquele dia, tudo tem que correr
bem todos tem que fazer sua parte se não, os problemas irão nos atingir.”
Ambientes de trabalho em que à falta de humor e poucos bons
relacionamentos, aumentam em muito a probabilidade de os funcionários
desenvolverem doenças causadas por estresse, ou pedirem afastamento da
empresa (OTT, 1994), fala da entrevistada 5, “ – quando estou doente ou com
dor, não consigo produzir direito, não consigo me concentrar, fico mal
humorada por estar mal e ao mesmo tempo ter que estar aqui, sabendo que só
estou atrapalhado as outras, mais eu tenho medo de ser demitida muitas vezes
trabalhei com dores, mais nunca doente pois o gestor sempre percebeu e me
mandou embora”.
O gestor deve buscar adotar condutas que mantenham um vínculo
construtivo com as pessoas de respeito, apoio, orientação e valorização, com
uma relação de observação e manutenção dos postos de trabalho, tornando
visível o valor do trabalho de cada um (BERGAMO, 1991), fala da entrevistada
6, “ – o ambiente é muito perigoso e acaba afastando as pessoas, cada uma
pra sua tarefa, pra evitar acidentes com facas, raladores, panelas, as pessoas
que precisam de ajuda, e sempre querem alguém por perto pra falar se esta
indo bem, ficam tristes e não tem vontade de fazer o trabalho, algumas colegas
aqui são assim, outras não querem ninguém falando do trabalho delas e fazem
as coisas em cima da hora.”
A vida pessoal, afeta o trabalho de forma significativa, as pressões
sofridas na vida rotineira são trazidas para dentro da empresa, pressões
sociais e afetivas, e qualquer aparente conversa sobre algo errado no trabalho,
torna-se a válvula de escape deste problema (BERGAMINI, 1998), fala da
entrevistada 9, “ – alguns saíram por que roubaram comida, outros por que não
davam conta do serviço, eram muito lerdos, alguns por que iam mudar de
cidade, outro trabalho que pagava 100,00 á mais, marido que proibia a mulher
de trabalhar, outras tinham medo que o marido fizesse um escândalo e
humilhasse colegas e o gestor então saia e assim por diante.”
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a
consequência de certos fenômenos localizados interna e externamente à
organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal
(CHIAVENATO, 2002), fala da entrevistada 10, “– nunca tivemos nenhuma
101
reunião sobre o clima da equipe, e acho que isso seria um desastre porque ou
todo mundo ia querer falar junto, ou ninguém ia querer falar nada pra não ser
demitido. Muitos não iam saber receber as criticas e ia dar muita confusão na
cozinha, depois”.
As ofertas mais atraentes por outras empresas; instabilidade econômica;
ambiente e imagem organizacional; insatisfação quanto à política salarial da
organização; política de benefícios insuficiente; tipo de supervisão exercido
sobre o pessoal; falta de políticas e estratégias para crescimento,
aprendizagem e desenvolvimento da carreira; o tipo de relacionamento humano
dentro da organização, tudo isto tem relação com os índices de rotatividade e o
nível de produção desempenhado pelo colaborador (SILVA, 2001), fala da
entrevistada 1 “ – as pessoas hoje em dia são muito difíceis de conviver e lidar,
elas acham que sempre tem a razão, que nada está bom, que tudo tem que ser
do jeito delas e que se não for tem coisa melhor logo ali na esquina, muitos já
quebraram a cara pensando assim, e hoje estão por ai desempregados, as
pessoas são muito fúteis”.
O posicionamento frente à atividade que se realiza pode gerar apatia ou
entusiasmo. Essa diferença de posturas relaciona-se ao conceito de Trabalho
Significativo, responsável por impulsionar ou não o profissional a colocar seu
potencial produtivo na tarefa que executa utilizar os equipamentos de proteção
e visualizar significado nessas atitudes (BERGAMINI, 1997), fala da
entrevistada 4, “ – as normas de higiene, exigem que seja utilizado os EPI’S e
isso incomoda muitas pessoas usar touca, luva, não poder usar unha pintada
nem
brinco, isso mexe com o humor de algumas pessoas, mais tem que
entender que o trabalho é esse, e que isso foi explicado pra elas.”
A Visão sistêmica, nada mais é, do que entender, como se integram os
processos internos e como eles se relacionam com o ambiente externo, como
circulam as informações veiculadas através destes processos internos, desde
seus pontos de origem, nos quais são geradas, até seus destinos. Possuir
visão sistêmica é importante para todos os profissionais de uma organização;
pois, assim eles podem se posicionar na estrutura organizacional e
compreenderem seu papel e sua importância, como membros de uma equipe
na execução de suas tarefas inerentes aos seus cargos dentro das áreas
organizacionais em que atuam (DAVIS, 2002) fala da entrevistada 3, “- a
102
maioria aqui não pensa no cliente final, que come nossa comida, só penca que
se não fizer vai ser demitida, mais se tivesse ideia da importância do nosso
trabalho, seria mais contente no emprego com certeza, se não houvesse os
garis quem iria limpar a cidade? Os ricos quem sabe, o trabalho de cada um
tem sua importância.”
Os colaboradores percebem a falta de comprometimento dos colegas
com a organização e para com eles. A falta de investimentos em um programa
de qualidade de vida dos colaboradores que ocasionaria em mais retornos
positivos para empresa. A falta de um setor, específico, para resolução de
conflitos e insatisfação dos colaboradores prejudica os objetivos finais da
empresa (BERGAMINI, 1997), fala da entrevistada 6, “- as pessoas trazem
problemas de casa pra cá e acabam com o dia de trabalho, só reclamam, mal
humor e acaba contagiando todo mundo, você só tem vontade de ir embora pra
sair de perto daquela pessoa”. Outro exemplo que dispersa a atenção do
colaborador, é, fala da entrevistada 3, “- a saúde dos meus filhos e marido
interferi na minha produção, eu não consigo me concentrar, e faço tudo
pensando neles e por que não estou lá cuidando deles”. Uma empresa é
constituída por uma cadeia de relacionamentos que devem conter respeito, e
limites de conteúdo e práticas, fala da entrevistada (DAVIS, 2002) 4, “- o
relacionamento com os colegas não é muito bom, tem muitas mulheres, e
muita fofoca, aí as briguinhas vão parar na cozinha e acabam por alguém pedir
demissão.”
A melhoria da produtividade implica uma série de mudanças no nível do
produto que é oferecido, o que implica investimento, organização do trabalho,
burocracia, atitudes e qualificação profissional (BERGAMINI, 1988), fala da
entrevistada 2, “ – muitos se valem da boa vontade do gestor, e da
necessidade da empresa de manter as pessoas, pra ficar trabalhando de
vagar, incomodando no trabalho dos outros e muitos só entram juntam um
dinheiro e saem, por que muitas empresas tem o mesmo problema que a
nossa empresa, e eles acabam percebendo isso, e mudam de emprego como
quem muda de roupa”.
A participação dos colaboradores para manutenção do ambiente é
importante. Com poucos minutos por dia as pessoas podem conservar a
organização do local (MOREIRA, 1993), fala da entrevistada 3 “ – as mulheres
103
muitas vezes pisam três vezes numa colher de madeira no chão e não ajuntam,
não pensam nas outras e nos acidentes. Elas não se ajudam cada uma parece
fazer o seu trabalho se possível empurrar mais trabalho pras outras e ir embora
bem rápido pra ninguém pedir nada. Deixam tudo fora de ordem, e precisam
que sempre alguém fale que tem que fazer se não vão embora e deixam do
jeito que esta”.
O administrador de recursos humanos deve estar atento aos índices de
turnover e saber as causas que o geram, além de conhecer as prováveis
consequências que irão gerar nas organizações. Estas podem ser positivas ou
negativas, dependendo do tipo de turnover, mas a organização deve criar
políticas, práticas e programas de tratamento, evitando possíveis mudanças
exigidas para seu gerenciamento (SILVA, 2001), fala do gestor, “não temos nos
processos de recursos humanos, bem delimitados, não temos uma pessoa,
especifica, que dedique seu tempo á esta função, e poça dar a atenção devida.
Faço tanto compras, financeiro e recursos humanos, aqui na empresa”.
3.2.4 Importância da Saúde no Trabalho na Visão do Gestor
O tema foi tratado de forma mais especifica, com foco, na saúde e
segurança do trabalho como sistema de gestão que favorece o desempenho
organizacional. Segurança e Saúde do Trabalho pode ser entendida, como um
conjunto de medidas que visa minimizar os acidentes de trabalho, doenças
ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do
trabalhador (SOUTO, 2007).
A Organização Mundial da Saúde (OMS, 2013) define a saúde como
sendo o estado de completo bem-estar físico, mental e social. Ou seja, o
conceito de saúde transcende à ausência de doenças e afecções. Por outras
palavras, a saúde pode ser definida como o nível de eficácia funcional e
metabólica de um organismo a nível micro (celular) e macro (social), fala do
gestor “não temos um programa atuante de saúde e segurança no trabalho,
mais todos os dias, me preocupo em entrar na cozinha e ver se todos estão
com os EPI’S, se não tem gente trabalhando doente, tentei por varias vezes
fazer um dia de promoção á saúde, em um pesque pague mais nada surtiu
104
efeito e nem despertou interesse nos colaboradores”. As empresas, por agora
tentam a sobrevivência no mercado de trabalho. No entanto, sem dúvida que
os custos elevados, derivados dos problemas escondidos e relacionados com a
saúde e o bem-estar, irão conduzir as organizações a se depararem com
obstáculos intransponíveis, pela falta da gestão da saúde do trabalhador
(PEREZ, 1997), fala do gestor “– a competitividade vem aumentando e
deixando as empresas de mãos atadas, diante de tanta rotatividade, tem
muitos empregos disponíveis e as pessoas parecem não ter ainda, um conceito
bem formado sobre qualidade de vida no trabalho, o salário vem em primeiro
lugar pra maioria das pessoas da área de alimentação, mesmo sendo uma
área, que envolva riscos, eles preferem o salário, ao bem estar”.
A saúde no trabalho é uma vertente essencial de uma boa empresa, pois
contribui para demonstrar que uma empresa é socialmente responsável;
protege e reforça a imagem de marca e o valor da marca; ajuda a aumentar a
produtividade dos trabalhadores; reforça o compromisso dos trabalhadores
para com a empresa; desenvolve mão de obra mais competente e mais
saudável; reduz os custos para a empresa e as quebras de produção; permite
que as empresas correspondam às expectativas dos clientes em matéria de
Saúde (SOUTO, 2007), fala do gestor “– hoje a vantagem competitiva devia
estar atrelada ao desenvolvimento tanto social como psicológico da força de
trabalho das empresas, mas as pequenas empresas não têm conseguindo,
nem manter uma força de trabalho por muito tempo, como então prepará-los se
eles não querem, apenas vão à busca de outra oportunidade que não lhe exija
muito, este ciclo vicioso vai tornando as empresas um campo de adoecimento
dos colaboradores, e vai tornando a mão de obra cada vez mais doente e
cansada”.
Desse modo, a saúde deve ser entendida em sentido mais amplo, como
componente da qualidade de vida. Assim, não é um “bem de troca”, mas um
“bem comum”, um bem e um direito social, em que cada um e todos possam
ter assegurados o exercício e a prática do direito à saúde, a partir da aplicação
e utilização de toda a riqueza disponível, conhecimentos e tecnologias
desenvolvidas
pela
sociedade
nesse
campo,
adequados
às
suas
necessidades, abrangendo promoção e proteção da saúde, prevenção,
diagnóstico, tratamento e reabilitação de doenças. Deve-se considerar esse
105
bem e esse direito como componente e exercício da cidadania, que é um
referencial e um valor básico a ser assimilado pelo poder público, para o
balizamento e orientação de sua conduta, decisões, estratégias e ações
(SOUTO, 2007). Para o gestor “às vezes em busca de uma remuneração
melhor, eles acabam encontrando o que procuram mais junto vem os gestores
exploradores,
que
tiram
até
o
ultimo
suspiro
daquele
individuo,
o
sobrecarregam e depois o mandam embora doente e já sem serventia alguma
no mercado de trabalho, ninguém irá contratar alguém doente”.
Qualquer empresa pode obter benefícios consideráveis do investimento
em Saúde e Segurança do Trabalho. A empresa que visa proteger os
colaboradores de acidentes e privar pela sua saúde, pode começar com
melhorias simples, que podem aumentar a competitividade, a rentabilidade e a
motivação dos trabalhadores. A aplicação de um sistema de gestão da SST
garante um enquadramento eficaz para prevenir ou minimizar acidentes e
problemas de saúde (OSHA, 2013), fala do gestor “– ao investir na saúde dos
profissionais a empresa tem como vantagem, o aumento da identificação do
colaborador com a instituição, maior comprometimento e rendimento e
consequentemente o fortalecimento da própria imagem, mais se nem as
pequenas práticas como um dia de promoção da saúde eles não aceitam,
imagine investir em algo que não terá á quem contribuir, pois eles não
permanecem muito tempo na empresa”.
Para que as medidas de saúde e segurança no trabalho sejam bem
sucedidas é necessária a colaboração entre empresas e colaboradores.
Quando a empresa não trabalha medias de segurança e saúde no trabalho,
pode causar sofrimento físico ao colaborador, desamparo à família e
incapacidade para o trabalho. Já a empresa pode sofrer com a perda de
faturamento, gasto com serviços médicos e perda de tempo e produtos. Quanto
à sociedade, podem existir impactos como: aumento de impostos e do custo de
vida e perda de elementos produtivos (CARVALHO NETO; SALIM, 2001). O
gestor diz que “ por parte da empresa posso falar que temos varias praticas e
regras para assegurar a segurança dos colaboradores, não os temos
documentados, mais praticamos tudo que está ao nosso alcance. Alguns
exemplos são, a constante preocupação com os EPI’S, as regras de higiene,
as regras de manuseio de facas e fogões, as regras de conduta de não andar
106
durante a hora de almoço a janta pois o fluxo de panelas fervendo, facas e
equipamentos sendo utilizados e movimentados é grande. Já não vejo o
mesmo cuidado por parte dos colaboradores, muitas vezes distraídos de suas
atividades, conversando assuntos de cunho pessoal na cozinha, indo fumar
escondidos, não respeitando a hierarquia da empresa entre outras coisas.”
No mercado existem as empresas que optam por uma Cultura de
proteção do colaborador enquanto outras, apenas cumprem a legislação. É
impossível para uma organização manter um bom desempenho e a máxima
rentabilidade com uma força de trabalho “doente”, exausta e desgastada. É
possível que, atualmente, grande percentagem das empresas, ainda não leve
em consideração a promoção e prevenção da saúde no trabalho, apenas
cumprem com a legislação (PEREZ, 1997), fala do gestor, “– no momento
posso dizer que apenas cumprimos a legislação, pois acho que pra dizer que
temos uma cultura de proteção ao funcionário, teríamos que ter tudo
documentado e atividades, como palestras e outros sendo desenvolvidos
constantemente, mais como uma tentativa para dar inicio a essas atividades
nunca pode ocorrer por desinteresse dos colaboradores, só podemos cumprir
com a legislação”.
Sendo assim, é principalmente resultado das formas de organização
social, do caráter de constituição, das leis, das instituições, do estudo, da
ordem de produção, as quais podem gerar grandes desigualdades nos níveis
de vida, da população. Por este motivo, a promoção do bem-estar geral tornase imperativa na modernização da cultura empresarial. Para existir um máximo
rendimento dos trabalhadores é necessária a existência de disponibilidade
física e mental (SOUTO, 2007), fala do gestor “– na sua maioria, vindo de
comunidades mais humildes, eles não tem o sentido nem valor do estudo, de
normas, e tem um olhar distorcido sobre as leis, que deveriam servir para
protegê-los e eles acabam revertendo a situação para se beneficiar ás custas
da empresa. Falcas acusações contra a empresa, são coisa rotineira hoje e
dia, o que acaba acontecendo é que quando alguém vai a justiça buscar seus
direitos ela deveria no mínimo ter uma noção, de que aquilo que está fazendo
vai contra tudo que foi usado de base, para criação da lei que esta pessoa se
apodera para arrancar dinheiro da empresa.”
107
Os cuidados da empresa com relação à saúde do trabalhador e riscos
que estes são expostos podem favorecer o desempenho do funcionário
(produtividade e qualidade), pelo tempo na empresa (rotatividade), pela saúde
do trabalhador (acidentes de trabalhos e indenizações), pelo estado psicológico
do colaborador (problemas de saúde adquiridos no trabalho) (KANAANE,
1994), fala do gestor “– a relação e os conceitos de saúde, direitos, deveres,
remuneração e qualidade de vida, estão distorcidos para essas pessoas, a
empresa tenta de varias formas tentar mudar essa relação erronia, mas parece
que isso está enraizado na cultura no país”. A saúde é uma condição
fundamental à produtividade do homem. É um verdadeiro capital á disposição
das empresas, razão porque passou a construir pré-condições não somente
para ingressar na empresa mais também para uma possibilidade de
desenvolvimento econômico e social. (PEREZ, 1997), fala do gestor, “– a
sociedade vem investindo nos pensamentos capitalistas maciçamente, mais
quando você tem um conceito das coisas ao seu redor, você teve aceso as
informações, a cultura e ao estudo, você consegue medir o que é mais
importante. Já estas pessoas que são humildes, não dão valor ao estudo,
sentem a preção social, essa massa de pensamentos capitalistas, toma posse
dos seus filhos e familiares e as tornam provedoras, muitas vezes, do recurso
pra manter as necessidades de outras pessoas, aniquilando seus próprios
objetivos, sonhos e sua necessidade de aprimoramento, diante da necessidade
do bem material, imposto pela sociedade, sua mente não separa os conceitos
apenas nota pela pressão do ambiente que deve trabalhar, enquanto puder.
Poço falar isto, por que vejo isso, todo dia aqui na empresa, veja o que a
sociedade exerce de pressão em um engenheiro civil e em uma cozinheira, eu
me surpreendo sempre com isso. Como pedir para alguém ter uma cultura e
bons relacionamentos na empresa, se a sociedade nunca ofereceu isso á esta
pessoa? ”.
O que se deve ter em mente, é que muitas vezes as empresas estão
deixando a desejar em seus processos de recrutamento e seleção, trazendo
para dentro de suas empresas, pessoas com doenças laborais adquiridas em
outros lugares, que acarretarão em problemas para a empresa. As empresas
têm que estar mais cientes de que as informações são imprescindíveis, como
histórico médico, informações dos antigos trabalhos, motivos pelo qual saiu do
108
ultimo emprego (MARRAS, 2000), fala do gestor “– o que trato nas entrevistas
de emprego, são temas como transporte, alimentação, horário de trabalho,
onde já trabalho, e mesmo que quisesse não poderia entrar em nada mais
complexo, por que, necessito da mão de obra e as vezes temos que aceitar o
que o mercado está disponibilizando no momento“. A responsabilidade não
poder sobre cair sobre a empresa sempre que algo acontece com a saúde dos
funcionários, pois a mesma também é afetada diretamente, com esses
acontecimentos, mas a empresa deve-se preparar e estruturar seus processos
para garantir sua segurança e a do colaborador (SOUTO, 2007), fala do gestor
“– hoje em dia as pessoas, em geral, veem vantagem em tudo, às leis deste
país deixam a desejar, e isso abre brechas muitas vezes para empregados
tomaram posse de capital da empresa, impropriamente, e sair numa boa, como
empresas que exploram o funcionário e não sofrem penalizações, se você tive
qualquer coisa, que se parca com uma prova, os advogados irão conseguir tirar
dinheiro da empresa, outra profissão que foi distorcida pelas pessoas“. As
estratégias que protegem o trabalhador podem proteger a organização, na
grande maioria das vezes, contra as ações trabalhistas (insalubridade) e
também em ações cíveis de reparação por acidentes ou doenças ocupacionais
e fornecem dados estatísticos (relatório anual) mais confiáveis, que permitirão
ações futuras mais eficientes no combate aos acidentes (SOUTO, 2007;
CARVALHO NETO e SALIM, 2001).
As praticas empresariais de saúde e segurança no trabalho, têm por
objetivo, a promoção e a manutenção dos mais elevados níveis de bem-estar
físico, mental e social dos trabalhadores de todos os setores de atividades; a
prevenção para os trabalhadores de efeitos adversos para a saúde decorrentes
das suas condições de trabalho; a proteção dos trabalhadores no seu emprego
perante os riscos resultantes de condições prejudiciais à saúde; a colocação e
a manutenção de trabalhadores num ambiente de trabalho ajustado às suas
necessidades físicas e mentais; a adaptação do trabalho ao homem
(CARVALHO NETO; SALIM 2001), fala do gestor “– busco deixar o ambiente
de trabalho o mais confortável possível, tento não deixar que os
relacionamentos e as discussões saiam do controle, e criei uma sala só para o
descanso dos funcionários. Poço dizer que talvez erre por não ter achado um
meio de pedir seus resultados por que o processo produtivo muda todos os
109
dias, mais isso é uma falha que acho que atrapalha o desempenho dos
funcionários, outra coisa, é sobre as premiações que tive de cortar, por que
eles não sabiam competir de forma saudável, isso é muito ruim não poder dizer
pra pessoa que seu trabalho está ótimo, falo pra eles, mais a recompensa pra
muitos surte mais efeito”.
Quando se pensa em gerência de riscos do trabalho, não se está
referindo a um ato administrativo isolado e diferenciado do complexo dos
demais atos de administrar. A diferença não se identifica no processo, e sim no
objetivo a ser administrado, bem como nos resultados que se pretende obter
(SOUTO, 2007), fala do gestor “muitas vezes acho que por não termos nossos
processo documentados e com uma base forte isso ocasiona a maioria dos
problemas, e acaba dificultando ainda mais a relação com o funcionário”. Para
serem bem sucedidas, as medidas de saúde e de segurança no trabalho,
exigem a colaboração e a participação tanto de empregadores como dos
trabalhadores nos programas de saúde e segurança, obrigando a equacionar
questões relacionadas com a medicina do trabalho, a higiene no trabalho, a
toxicologia, a educação, a formação, a engenharia de segurança, a ergonomia,
a psicologia (SOUTO, 2007). O gestor argumenta que: “– se nós não temos
nossos processos documentados e tudo mais, do mesmo modo os funcionários
não tem formação e nem buscam isso, acho que problema pode estar
vinculado diretamente com a falta de desenvolvimento tanto dos colaboradores
como da minha empresa, eu até tentei por vezes melhorar, mais como vou
fazer isso com uma força de trabalho desmotivada e sem objetivos”.
A disseminação dos conceitos de forma adequada nas empresas
propicia um ambiente favorável à melhoria do desempenho em segurança e
saúde no trabalho e para a implantação dos sistemas de gestão (SOUTO,
2007), fala do gestor “– nem mesmo os temas como álcool e cigarro são fáceis
de tratar, imagina explicar sobre como as atitudes deles iam influenciar na vida
organizacional deles e na capacidade competitiva da empresa? Não consigo
aderir praticas simples como a promoção da saúde, e então com surtir efeito
nessa rotatividade? E de que forma eu vou poder aumentar a produtividade, se
não tenho pessoas com uma visão tão pequena de mundo, dentro da cozinha”.
110
3.2.5 Importância da saúde no trabalho na visão dos colaboradores
A
saúde
é
a
resultante
das
condições
de
alimentação,
habitação, educação, renda, meio ambiente, trabalho, transporte, emprego,
lazer, liberdade, acesso e posse da terra e acesso aos serviços de saúde
(SOUTO, 2007), na visão da entrevistada 1 “ - saúde para mim é estar em um
bom estado psicológico e físico. Em que eu não tenha problemas ou
transtornos e que possa conviver socialmente e com as necessidades básica
atendidas”.
Para que se atinja produtividade e qualidade, é preciso ter indivíduos
saudáveis e atribuídos de qualidade. Em contrapartida, a organização atua de
forma onde muitas vezes pressiona-se o indivíduo, levando-o a estados de
doenças, de insatisfação e desmotivação. Dentre estes, encontra-se a fadiga,
distúrbios do sono, alcoolismo, estresse e a síndrome de Burnout3 (PEREZ,
1997), diante disto pode-se ressaltar a fala da entrevistada 3 que traz no seu
discurso quase que o mesmo dito pela grande maioria das entrevistadas, “ – eu
me considero com saúde, por que não tenho nenhum problema no corpo nem
na cabeça, não tomo medicações, vou sempre a igreja, a escola dos meus
filhos, mas nunca a parques nem coisas do tipo”.
A organização do trabalho deve oferecer aos trabalhadores a
possibilidade de realizar algo que tenha sentido, de praticar e desenvolver suas
competências, de exercer seus julgamentos e seu livre-arbítrio, de conhecer a
evolução de seus desempenhos e de se ajustar a um ambiente seguro, na qual
sua saúde é levada em consideração, isso afeta diretamente sua produtividade,
e consequentemente o desempenho organizacional (OSHA, 2013), diante disto
pode-se apresentar a fala da entrevistada 5, “ – não temos nenhum programa
de saúde do trabalhador aqui na empresa, temos só nossos EPI’S e regras de
conduta. Não temos CIPA”.
Fica claro a importância do bem-estar e a saúde do indivíduo no
trabalho, pois é no trabalho que se passa a maior parte do tempo. A qualidade
3
Síndrome de burnout é um distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental
intenso, definido por Herbert J. Freudenberger também como "[…] um estado de esgotamento físico e mental cuja
causa está intimamente ligada à vida profissional".
111
de vida está diretamente relacionada com as necessidades e expectativas
humanas e com a respectiva satisfação por parte da organização. Corresponde
ao bem-estar do indivíduo, no ambiente de trabalho, expresso através de
relações saudáveis e produtivas (KANAANE, 1994),diante disto, apresenta-se a
fala da entrevistada 2, “ – o ambiente aqui é muito perigoso, com tantas facas
panelas quentes e outros equipamentos que podem nos machucar, que isso
acaba nos deixando perdidas as vezes, sabemos que as regras são feitas pra
nos proteger, mais isso nos torna presas em certos locais da cozinha, nos
distancia e nos deixa chateadas”.
Destacam-se entre as principais atividades da segurança do trabalho:
prevenção de acidentes; promoção da saúde e prevenção de incêndios. Tendo
isso em vista, as organizações e os colaboradores devem ter como objetivos, a
valorização das pessoas, da profissão e atividade do profissional (PACHECO
JUNIOR, 2000; CARVALHO NETO e SALIM, 2001), fala da entrevistada 7, “ –
nunca vi nenhum princípio de incêndio aqui na empresa, nem em toalhas nem
em outros materiais, sei onde estão os extintores e sei usar porque os
bombeiros passaram aqui uma manhã inteira explicando”.
Muitas empresas Aniquilam o potencial criativo, por meio de um
ambiente de trabalho estressante, de pouca segurança, exposição a riscos
constantes sem nenhuma supervisão ou preocupação sobre a saúde do
trabalhador, e assim a empresa é transformada em um local perigoso, gerador
de doenças, preocupações, frustrações e pouca utilidade social e empresarial
(CARVALHO NETO; SALIM, 2001). Para a entrevistada 9, “ – não são as
pessoas, nem o gestor, que acabam dificultando e tornando o trabalho mais
difícil, e sim, o próprio ambiente, temos que prestar atenção em tudo e isso
acaba, nos deixando estressadas, sem vontade de trabalhar, mal humoradas e
muitas vezes, os próprios vícios e problemas pessoas, parecem deixar isso
mais intenso, e deixando difícil o trabalho e o convívio.”
Promover a reflexão sobre atitudes preventivas de segurança; motivar o
profissional a transformar normas de segurança em hábito; criar uma atitude de
vigilância e aprendizado contínuos; aprender a detectar riscos e práticas
inseguras para a saúde e meio-ambiente; enfrentar os desafios com a garra e
paixão de quem é dono do negócio; transformar-se em gestor de suas próprias
competências; estar comprometido com o que faz e perceber os benefícios
112
disso; assumir a posição de líder e agente de mudanças são posturas, para se
preservar a saúde e segurança do trabalhador (PACHECO JUNIOR, 2000;
CARVALHO NETO e SALIM, 2001). A entrevistada 6, relata que “ – muitas
vezes pequenas discussões ocorrem dentro da cozinha, como quando o gestor
tentou trazer palestrantes aqui na empresa e ninguém quis, ai quando tem um
assunto importante como esse ninguém liga, ninguém quis, mais quando sai
uma fofoca ou coisa do tipo todos tem que saber quem falo e ai começa as
discussões, e prejudica o ambiente de trabalho”.
A saúde do trabalhador está vinculada a organização, também, por meio
das responsabilidades que assume ao expor os colaboradores a um ambiente
de trabalho perigoso, estressante e mal organizado (BERGAMINI, 1997). Na
visão da entrevistada 10, “A empresa tem um prédio bom, temo bons
equipamentos, o gestor criou diversas normas de conduta e higiene, mais
mesmo assim as pessoas não veem o lado bom das coisas, acham que ele
quer nos limitar a andar para produzir mais, e começam com boatos que logo
tomam conta de toda a cozinha e destroem o animo de varias pessoas”.
Os ambientes laborais devem ser seguros e saudáveis, mas na verdade,
não é essa a situação para muitos trabalhadores. Todos os dias, trabalhadores
de todo o mundo são expostos a múltiplos riscos para a saúde, tais como:
poeiras; gases; ruído; vibrações; temperaturas extremas (PACHECO JUNIOR,
2000). Conforme a entrevistada 7, “ – uma das coisas que mais incomodam,
pra mim, são os barulhos muito forte de batedeiras e liquidificadores, eles são
novos e mesmo assim fazem muito barulho, acho que uma sala separada para
eles seria bem melhor”.
Quando se fala sobre saúde do trabalhador as dimensões mais
abordadas pelos pesquisadores diz respeito à comunicação essencial à
segurança; o perigo do excesso de autoconfiança; a responsabilidade e
comprometimento no trabalho; a segurança e saúde para conquistar
resultados; a ética e consciência profissional para com a própria segurança; o
impacto de acidentes no meio-ambiente; a segurança como atitude e prática de
vida; o orgulho humano e a auto-suficiência na causa de acidentes. Além disso,
abordam-se questões como a previsibilidade; a segurança e qualidade de vida
do trabalhador e no trabalho; a qualificação profissional e atitude; o impacto
dos acidentes na carreira de cada trabalhador (PEREZ, 1997). Para corroborar
113
com essa questão a entrevistada 3 revela que “ [...] as pessoas parecem nem
se preocupar com a segurança do colega de trabalho, porque deixam colheres
e tudo quanto é coisa jogada pelo chão, não se preocupando, com quem irá
escorregar ali depois”.Outra evidencia para corroborar, é a fala da fala da
entrevistada 3, “ - Eu não Fumo e nem bebo, mais no intervalo de trabalho, tem
muitas pessoas que fingem ir dar uma caminhada para ir até a esquina fumar.
A bebida, aqui na empresa é proibida se você for pego bebendo ou alcoolizado
é demitido na hora, por que não podemos por em risco a vida de nossos
colegas por estarmos alcoolizados”.
Em uma visão biomédica4 saúde significava a ausência de doença, mas
logo se percebeu que não apresentar nenhuma doença física aparente, não
significava ter saúde. Gradativamente, esse conceito foi se expandindo e
incorporando as dimensões física, emocional, mental, social e espiritual do ser
humano (CARVALHO NETO; SALIM, 2001), ou seja, passou-se de uma visão
biomédica para uma visão da integralidade5·. Para a entrevistada 9, “ – muita
gente aqui não tem ideia do que realmente é saúde, por que muitos vão
embora por conta de um salário um pouco maior, mais onde vão ser
explorados maltratados e que ninguém irá respeitar ou se importar com eles”.
As empresas devem analisar a responsabilidade para com colegas,
família e sociedade; consciência e criatividade na detecção de riscos;
encarando o trabalho seguro como fonte de prazer e tranquilidade (PEREZ,
1997), fala da entrevistada 1, “ – a maioria das pessoas aqui não tem nenhum
tipo de doença e nem dependentes a si. Todos aqui sabem aos riscos que
estão expostos, as condições que tem que se seguir pra trabalhar em uma
cozinha industrial, e que o serviço não é fácil, quem gosta de se arrumar, ou é
mais calado, acaba se sentindo perdido, mais isso é deixado claro, quando se
é contratado, as pessoas é que tem que notar se servem para o serviço”.
Os ricos considerados pelos entrevistados foram o Risco de Exposição
ao Ruído, Risco Associado a Fatores Psicossociais, Riscos na limpeza e
desinfecção das instalações e equipamentos, Risco de Incêndio, Risco de
4
Segundo Marco (2006), a Visão Biomédica é o modo de visão médica tradicional, formada durante o período de
evolução da medicina. Caracteriza-se por considerar apenas os fatores biológicos como causas das doenças, o que
por sua vez determina os modos de tratamento, no caso exclusivamente, médico.
5
A integralidade como definição legal e institucional é concebida como um conjunto articulado de ações e serviços de
saúde, preventivos e curativos, individuais e coletivos, em cada caso, nos níveis de complexidade do sistema. Ao ser
constituída, como ato em saúde nas vivências cotidianas dos sujeitos nos serviços de saúde tem germinado
experiências que produzem transformações na vida das pessoas, cujas praticas eficazes de cuidado em saúde
superam os modelos idealizados para sua realização (EGRY, 2010).
114
Stress
Térmico,
Risco
de
Contato
com
Superfícies/
Substâncias
a
Temperaturas Extremas, Riscos Biológicos, Riscos Ergonômicos, Risco
Elétrico, Risco de Corte, Risco de Quedas ao Mesmo Nível, Risco de Queda de
Objetos, Recepção e Armazenagem de Mercadoria (MICHEL, 2009).
Diante do risco de Risco de Exposição ao Ruído, já foi tratado
anteriormente que as funcionárias indicam uma sala separada para os
equipamentos que produzem mais ruídos (liquidificador e batedeira).
Diante do risco Associado a Fatores Psicossociais fala da entrevistada 9,
“ – não tem brigas aqui na cozinha, apenas pequenas discussões que acabam
por virar fofoca e que as vezes tornam o ambiente bem ruim para trabalhar.”
Diante do Risco de Stress Térmico, fala da entrevistada 7, “ – A
temperatura dentro da cozinha é normal , já trabalhei em cozinhas muito mais
quentes, tem ventilação e iluminação boas”.
Diante
do
Risco
de
Contato
com
Superfícies/
Substâncias
a
Temperaturas Extremas, fala da entrevistada 6, “ - o uso de fogão e chapas
nas atividades diárias exigem muita concentração da pessoa que está fazendo,
eu nunca me queimei aqui na empresa, mais colocar alguém que fala de mais
ou que é desatento em uma chapa é pedir para que ela se machuque”.
Diante do risco de Recepção e Armazenagem de Mercadoria, fala da
entrevistada 6, “ - Nunca me machuquei no recebimento de mercadorias, pois
não somos nos que fazemos esse serviço os próprios entregadores colocam lá
atrás no deposito. Poucas pessoas tem acesso ao deposito, por isso nunca me
feri ao pegar algo no deposito pois que não tenho acesso, mais quem tem diz
que é muito organizado e nunca sofreu nenhum acidente”.
Diante do Risco de Corte, fala da entrevistada 5, “ - Nunca me cortei ao
pegar vidro ou recipiente, por que sempre que algum chega quebrado ou
rachado é devolvido na hora”.
Diante do Risco de Queda ao mesmo nível, fala da entrevistada 10, “- Já
tropeçou em algo no chão, mais não foi nada sério, pois segurei na mesa que
estava perto de mim, foi por causa, de uma colher de madeira que uma das
minhas colegas deixou caída no chão”. Fala da entrevistada 8, “ - Já
escorreguei no piso molhado, pois a moça não tinha colocado o aviso de chão
molhado, mais sorte que tinha uma bancada pra eu poder me segurar e ai não
caí no chã e nem me machuquei”. Fala da entrevistada 7, “ A escada está em
115
ótimo estado e sempre é limpa e seca antes do horário em que é utilizada,
foram colocadas fitas antiderrapante também”.
Diante do Risco de Incêndio, fala da entrevistada 2, “ - A Estrutura
elétrica da cozinha está em bom estado, aqui temos regras que só um aparelho
por tomada e não podemos mechar na fiação, nem trocar utensílios que
precisam de eletricidade de lugar sem antes falar com
gestor ou trocar o
uniforme por um totalmente seco”.
Diante do Risco Elétrico, fala da entrevistada 8, “- Nunca tomei descarga
elétrica, aqui na empresa pois os fios estão bem encapados e em os
equipamentos em ótimas condições. Acho que a responsabilidade é da
empresa de manter tudo em ordem e do trabalhador de não tocar em nada
estando molhado”.
Diante dos Riscos Ergonômicos, fala da entrevistada 10, “- Às vezes
cinto dores nos braços, por fazer muitos movimentos repetitivos, cortando
legumes, mais não é algo que adquiri na empresa eu já trabalhei no peixe e as
baixas temperaturas e o corte acelerado do pescado deixou meus braços mais
lentos e doloridos”.
Diante do Risco de Queda de Objetos, fala da entrevistada 3, “ - Nunca
fraturei a coluna, por que não carregamos excesso de peso aqui na empresa,
sempre tem homens pra descarregar as coisas, como os alimentos comprados,
ou mudar algo de lugar, são contratados homens”.
Diante dos Riscos Biológicos, fala da entrevistada 4, “Nunca tive
contaminação por contato com alimentos infectados, e por isto nunca fui
afastada do trabalho. Mais isso já aconteceu em outra empresa onde eu fazia
as sobremesas e eles sempre pediam para que agente experimentasse,
mesmo eu avisando que achava que as mangas já não estão boas pro
consumo, eles usaram na sobremesa mesmo assim, quando fui obrigada a
provar, eu tive uma intoxicação alimentar e isso me afastou do trabalho por 7
dias, logo que voltem eles começaram a me pressionar a pedir a conta, e
acabei fazendo isso mesmo”.
Diante dos Riscos na limpeza e desinfecção das instalações e
equipamentos, fala da entrevistada 3, “ - São feitas inspeções nas maquinas,
nos equipamentos e no local de trabalho, sempre, as vezes os fiscais chegam
e saem e agente nem sabia que ele estava na empresa, eles são muito
116
rigorosos quanto a limpeza e organização”. Fala da entrevistada 5, “ - Meu
calçado é adequado pro meu serviço sim, ele me protege tanto do frio, como da
água da limpeza como do calor da cozinha ou de alguma coisa que possa
respingar em mim”.
3.3 Síntese dos Principais Resultados da Pesquisa
Esta parte do trabalho visa, à demonstração dos resultados da pesquisa,
sobre a causa da rotatividade e baixa produtividade, da importância da saúde
no trabalho e da atual gestão de pessoas na empresa alvo do estudo. De forma
mais sucinta e clara, que consistirá na reprodução, em poucas palavras, do que
o gestor e os colaboradores expressaram amplamente. Utilizando-se, de um
quadro síntese, para melhor visualização, das causas, dos problemas na
empresa e das contribuições do gestor e colaboradores.
117
3.3.1 Síntese dos resultados da pesquisa, sobre a atual gestão de pessoas, as causas da rotatividade e baixa
produtividade e a importância da saúde no trabalho na visão do gestor.
Tabela1: Síntese dos resultados da pesquisa com o gestor sobre estrutura de gestão de pessoas
Atual Gestão de Pessoas
Dimensões Analisadas
Resultados Obtidos
O Administrador de RH
Não tem alguém atento aos índices de turnover e saber as causas que o
geram, além de conhecer as prováveis consequências. "A organização
não tem políticas e praticas de tratamento das informações, como a
entrevista de desligamento. Não temos nos processos de recursos
humanos, bem delimitados, não temos uma pessoa, especifica que
dedique seu tempo á esta função, e poça dar a atenção devida. Faço
tanto compras, financeiro e recursos humanos, aqui na empresa.”
Não ter um processo formal, conforme a pesquisa teórica aponta.
O processo de Recrutamento
O perfil do trabalhador
Movimentação
Não se adéqua ao da empresa. “Enquanto a empresa necessita de
pessoas que busquem o conhecimento e queiram crescer e se
desenvolver, os colaboradores parecem estar acomodados em sua zona
de conforto e de maneira alguma pensam em estudar, se desenvolver e
tem conceitos errados sobre estudo, desenvolvimento e capacidade de
melhorar sua qualidade de vida”.
As promoções elas acontecem muito raramente, pois a empresa é de
pequeno porte e a busca por aprimoramento por parte dos funcionários
é quase nula.
118
Objetivos Ambiciosos e Sonhos
Como a valorização é encarada pela empresa e por seus
colaboradores
Desenvolvimento dentro das organizações
Premiação e Facilidades
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
A maioria dos colaboradores parece não tê-los, dificultando o trabalho
em equipe e a delimitação de metas e objetivos. "Tanta competição e a
luta pela sobrevivência e o pensamento de que satisfazer nossos
desejos é o mais importante, pode ter afetado os conceitos de trabalho,
responsabilidade, trabalho em equipe, benefícios e da importância de se
gostar do que se faz".
Esses termos estão distorcidos na realidade dos colaboradores. “É
melhor que não tenha premiação por que isso aumenta a competição e
um tenta passar por cima do outro”.
O nível de interesse por desenvolvimento por parte dos colaboradores é
muito baixo. “Isso acaba tornando seus comportamentos e ideias
pequenos e sem mudanças e reciclagem, isso torna uma massa de
pessoas que executam uma tarefa para adquirir seu salário, para poder
suprir suas necessidades básicas".
A empresa fazia uso de premiações com jantares, ou outra premiação,
mais a o nível de competição extrapolou o ético e se tornou uma
batalha. O clima foi afetado e a empresa não tem mais premiação.
119
Tabela 2: Síntese dos resultados da pesquisa com o gestor sobre as causas da rotatividade e da baixa produtividade
Causas da Rotatividade e da Baixa Produtividade
Dimensões Analisadas
Resultados Obtidos
Produtividade como uma dimensão da gestão
A rotatividade traz a perda do conhecimento, e prejudica a empresa pelo acirramento
da Concorrência. "Isso afeta minha empresa drasticamente, sua imagem, a
produtividade dos colaboradores, na qualidade do serviço e nossa capacidade de
competir”.
A rotatividade pode gerar custos ou impactos financeiros
"Sobrecarrega os pares; aumento de acidentes e doenças; processos trabalhistas;
impacta na motivação das pessoas, no comprometimento".
Não define metas e objetivos. “Não estabelecemos metas e nem fazemos uma
avaliação da produtividade dos colaboradores, pois o processo produtivo é diferente
todos os dias”.
Hábitos da empresa, relacionados a metas e objetivos
O funcionário ansioso e estressado torna-o mais produtivo
Não é uma realidade na empresa. “Muitos profissionais hoje acreditam que o caminho
para o sucesso é passar horas a fio trabalhando, levar problemas para casa e mostrar
cada vez mais empenho em múltiplas tarefas, mais a concentração é o caminho para
o sucesso”.
A cultura de pressão
Não é estimulada mais o próprio ambiente de trabalho remete á isso. “Tivemos que
criar uma regra de que elas não possam ficar andando pela cozinha, durante a
preparação do almoço e janta, onde o fluxo de panelas fervendo, facas e outros
utensílios, que podem machucá-las aumenta, o risco é muito grande, e elas parecem
não ter dimensão, que isso está á seu favor e não para reprimi-las”.
Desmotivação
Causada pelo ambiente de trabalho estressante. Os riscos á qual estão expostas e o
fluxo de informações e tarefas muito rápido, contribui para que o indivíduo, não
acompanhe o ritmo ou se sinta sufocado pelo mesmo e isso acaba por desmotivá-lo.
120
Pausas e Intervalos
O não uso por parte dos colaboradores, do local de descanso só deles. “Mais suas
pausas parecem estar mais concentradas em fumar ou andar pela cidade do que
descansar tirar um tempo pra sentar um pouco, conversar, se conhecer melhor e criar
relações de proximidade".
Organização no ambiente de Trabalho
A não armazenagem correta dos materiais utilizados pelos colaboradores
desfavorece a rotina diária da realização das tarefas. “Às vezes entro na cozinha e
tem colheres de madeira jogadas pelo chão, esquecidas ali pelas colaboradoras e
prontas para causar um acidente, a desorganização é motivo de muitos problemas
aqui também”.
O alto turnover na empresa
Perda de produtividade, de lucratividade, perda da motivação das pessoas, no
comprometimento, interferindo na credibilidade junto aos clientes. "Cada vez que uma
delas abandona seu emprego temos que começar o processo de busca, treinamento,
adaptação e desenvolvimento de novo, do zero, isso acaba tornando a empresa um
centro de contratações em vez de um lugar produtivo e de realizações, torna-se um
núcleo de gastos e perdas”.
Relacionamento com os colaboradores
Não é o correto. "Estou aberto a conversa mais eles confundem com falta de
hierarquia e isso acaba comprometendo nossa relação, tornando as tarefas mais
complexas de serem entendidas".
Atrair, desenvolver, potencializar e preservar pessoas e
relacionamentos
A colaboração entre eles é muito pouca "Eles acham que não ganham nada se
ajudando, competitividade não é um tema que se pode tratar aqui tranquilamente,
pois eles não têm o conceito de competitividade estabelecido claramente".
Trazer novas ideias para o trabalho, aumentar a rede de
contatos e potencializa os resultados
A falta de desenvolvimento pessoal impede que tudo isso ocorra. “ Eles não tem uma
ideia formada ou conceitos firmes, sobre qualidade de vida no trabalho, um ambiente
de trabalho produtivo e organizado, sua mente parece trabalhar de jeito restrito a
conceitos muito pequenos, e esquecer de conceitos que são essências pra mantê-los
em qualquer empresa, que são, paixão pelo que fazem, objetivos de vida, objetivos
de desenvolvimento e estudo, capacidade de dialogo, capacidade de identificar o que
acontece no ambiente".
121
Vida pessoal
Interferi na vida organizacional. “Alguns vivem atrás de emprego, mais nunca sabem,
o que vai ser amanhã, muitas são mandadas pelos maridos, e só trabalham enquanto
eles querem, por conta de 100 R$ vão embora, sem se importar o que irão passar no
novo emprego".
Como o individuo avalia sua situação econômica e modo como
ele relaciona sua vida pessoal e profissional
A maioria com pouco estudo acaba por não ter conceitos dos temas citados, bem
definidos, e nem sabe a real situação e econômica no qual está inserido. Não ter
avaliação do comportamento individual de cada um também dificulta o diagnóstico da
intensidade de interferência da vida pessoal e profissional de cada um. “ Muitas tem
um conceito errado de salário, dinheiro, tarefas, vida pessoal e profissional, elas vão
embora sem nem conversar, para ganhar mais um pouco, e quando chegam nos
locais e são exploradas, vem aqui pedir emprego de novo".
Perfis de funcionários diferentes, pessoa dinâmica e
funcionário passivo
A alocação de um perfil profissional em uma função inadequada, acaba por
desmotivar, do âmbito do colaborador, e prejudica a qualidade do serviço do âmbito
da organização, pois o mesmo irá executá-la sem afinidade com a atividade. “Muitas
vezes não se enquadram no cargo, que tem habilidade pra trabalhar, algumas dessas
mulheres se tivessem estudo poderiam estar em cargos, com maior responsabilidade
e que as torna-se mais autoconfiantes de suas habilidades, aqui elas parecem achar
seu serviço inútil”.
Esforço extra do funcionário para atingir objetivos de curto
prazo
Isso se torna incômodo para algumas pessoas, que tem um ritmo mais lento de
trabalho. "Cada pessoa reage de forma diferente a um novo ritmo de trabalho. Alguns
dias, é preciso que elas realmente deem mais de si, temos mais pessoas para
alimentar e um tempo reduzido".
Treinamento
O não interesse por parte dos colaboradores, relatado pelo gestor, acaba por tornar o
esforço do mesmo, inútil, pois os próprios colaboradores afirmam que não tem
interesse. Isso torna os conhecimentos, o modo de pensar e de agir muito distintos, e
dificulta a gestão. "Temos uma ótima estrutura física, e por varia vezes tentei
oferecer cursos e palestras, por que eu confio que se elas tivessem oportunidades e
novos modos de pensar, seu serviço iria melhorar e muito, mais o que fazer se elas
não veem isso, e não se interessam.”
122
Alinhamento Estratégico
Não possui um sistema que alinhe a estratégia da empresa aos objetivos individuais
de cada funcionário. A literatura trata, de que o colaborador deve ter um perfil e um
ideal da empresa onde trabalha para poder atribuir valor ao que a empresa faz e as
suas tarefas diante da sociedade. Sem isto ele apenas trabalha sem orgulho ou
dimensão de valor. “Acho que muitos aqui têm a ideia de que eu trabalho apenas
para que minha vida melhore, tento enfatizar que uma empresa existe, para gerar
lucro sim, mais para gerar emprego, para que a sociedade e as pessoas possam
continuar vivendo, no ciclo capitalista que optamos por viver”.
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
Tabela 3: Síntese dos resultados da pesquisa com o gestor sobre a importância da saúde no trabalho
Importância da Saúde no Trabalho
Dimensões Analisadas
Resultados Obtidos
Conceito de saúde
O conceito de saúde transcende à ausência de doenças e afecções, a maioria dos
colaboradores, mesmo com uma educação insuficiente, compreende isto, mais não toma
como importante a compreensão e as dimensões que envolvem esse conceito. Isso é
intensificado, pela falta de um programa de SST e pela negligencia, por parte dos
colaboradores, em não exigir, nem falar nada sobre o tema. Isto torna tanto colaborador
como empresa vulneráveis a problemas relacionados a saúde.
123
Mercado de Trabalho
A falta da gestão da saúde do trabalhador e o mercado de alimentação aquecido propiciam
um fluxo grande de pessoas migrando de empresa a empresa em um curto espaço de
tempo. Isso acaba disfarçando problemas estruturais e administrativos dentro das
empresas, e na carreira dessas pessoas. "Sem dúvida que os custos elevados, derivados dos
problemas escondidos e relacionados com a saúde e o bem-estar, irão conduzir as
organizações a se depararem com obstáculos intransponíveis".
A Saúde no Trabalho contribui para demonstrar que uma
empresa é socialmente responsável; protege e reforça a
imagem de marca e o valor da marca
“Hoje a vantagem competitiva devia estar atrelada ao desenvolvimento tanto social como
psicológico da força de trabalho das empresas, mas as pequenas empresas não têm
conseguindo nem manter uma força de trabalho por muito tempo, como então prepará-los
se eles não querem, apenas vão em busca de outra oportunidade que não lhe exija muito,
este ciclo vicioso vai tornando as empresas um campo de adoecimento dos colaboradores,
e vai tornando a mão de obra cada vez mais doente e cansada”.
A saúde em sentido mais amplo, como componente da
qualidade de vida
A literatura trata que a saúde deveria ser, um bem e um direito social, em que cada um e
todos possam ter assegurados o exercício e a prática do direito à saúde. Mas a
precariedade do acesso a saúde, do nível de qualidade de vida e estresse na rotina diária,
dificultam a saúde dentro da organização. “ As vezes em busca de uma remuneração
melhor, eles acabam encontrando o que procuram mais junto vem os gestores
exploradores, que tiram até o ultimo suspiro daquele individuo, o sobrecarregam e depois o
mandam embora doente e já sem serventia alguma no mercado de trabalho".
Cultura de proteção aos colaboradores
Falta de um SST que garanta um enquadramento eficaz para prevenir ou minimizar
acidentes e problemas de saúde. O não enquadramento de um perfil de colaborador, nem
um perfil da empresa, acaba por contribuir com a falta de cultura, e afastar a empresa e seu
ambiente de metodologias e critérios aceitáveis, o que torna o ambiente arriscado, á esses
colaboradores que não cobram, não se importam, e não delimitam o que querem de forma
racional e protecionista, á seu favor.
124
Colaboração entre empresas e colaboradores
A empresa não trabalha medias de segurança e saúde no trabalho, e o colaborador não
cobra e nem se compromete com as praticas já existentes. “ Por parte da empresa posso
falar que temos varias praticas e regras para assegurar a segurança dos colaboradores, não
os temos documentados, mais praticamos tudo que está ao nosso alcance. Já não vejo o
mesmo cuidado por parte dos colaboradores, muitas vezes distraídos de suas atividades,
conversando assuntos de cunho pessoal na cozinha, indo fumar escondidos, não
respeitando a hierarquia da empresa entre outras coisas.”
Cultura de proteção ou apenas cumpre a legislação
Apenas cumpre a legislação. “No momento posso dizer que apenas cumprimos a legislação,
pois acho que pra dizer que temos uma cultura de proteção ao funcionário, teríamos que
ter tudo documentado e atividades, como palestras e outros sendo desenvolvidos
constantemente, mais como as tentativas para dar inicio a essas atividades nunca pode
ocorrer por desinteresse dos colaboradores, só podemos cumprir com a legislação”.
Desigualdades nos níveis de vida, da população
O Rendimento dos trabalhadores é afetado pela sua disponibilidade física e mental. Que é
está diretamente relacionada, com o nível de vida á que está inserido, e o acesso, ao
suprimento, de suas necessidades básicas. " A maioria vindo de comunidades mais
humildes, eles não tem o sentido nem valor do estudo, de normas, e tem um olhar
distorcido sobre as leis, que deveriam servir para protegê-los e eles acabam revertendo a
situação para se beneficiar ás custas da empresa. Falcas acusações contra a empresa, são
coisa rotineira hoje
Os cuidados da empresa com relação a saúde do
trabalhador e riscos que estes são expostos
A empresa apresenta diversas regras de conduta dentro da cozinha, de manuseio, de facas
e utensílios cortantes, entre outras, mais isso parece não ter um efeito positivo na conduta
dos colaboradores, que veem isso como restrições impostas para aumentar a produção e
privá-los de se movimentar ou conversas. “A relação e os conceitos de saúde, direitos,
deveres, remuneração e qualidade de vida, estão distorcidos para essas pessoas, a empresa
tenta de varias formas tentar mudar essa relação erronia, mas parece que isso está
enraizado na cultura no país”.
125
A saúde como condição fundamental á produtividade do
homem. Saúde como capital á disposição das empresas
Enquanto muitas empresas tratam, a saúde e a vida dos funcionários como recursos com
prazo de validade, muitas empresas,como a empresa alvo do estudo, buscam de formas
simples, criar um relacionamento de dialogo e de respeito, mais que não é entendido desta
forma pelos colaboradores que parecem concordar com a gestão de exploração. " Muitas
empresas, e ramos produtivos, da sociedade, vem investindo nos pensamentos capitalistas
maciçamente, mais quando você tem um conceito das coisas ao seu redor, você teve aceso
as informações, a cultura e ao estudo, você consegue medir o que é mais importante. Já
estas pessoas que são humildes, não dão valor ao estudo, sentem a preção social, essa
massa de pensamentos capitalistas, toma posse dos seus filhos e familiares e as tornam
provedoras, muitas vezes, do recurso pra manter as necessidades de outras pessoas".
Empresas deixando a desejar em seus processos de
recrutamento e seleção
Trazendo para dentro de suas empresas, pessoas com doenças laborais adquiridas em
outros lugares, que acarretarão em problemas para a empresa. “O que trato nas
entrevistas de emprego, são temas como transporte, alimentação, horário de trabalho,
onde já trabalho, e mesmo que quisesse não poderia entrar em nada mais complexo, por
que, necessito da mão de obra e as vezes temos que aceitar o que o mercado está
disponibilizando no momento“.
A responsabilidade sobre á saúde do trabalhador
Não pode cair sobre a empresa sempre que algo acontece com a saúde dos funcionários,
pois a mesma também é afetada diretamente, com esses acontecimentos, “ Hoje em dia as
pessoas, em geral, veem vantagem em tudo, as leis deste país deixam a desejar, e isso abre
brechas muitas vezes para empregados tomaram posse de capital da empresa,
impropriamente, e sair numa boa, como empresas que exploram o funcionário e não
sofrem penalizações, se você tive qualquer coisa, que se parca com uma prova, os
advogados irão conseguir tirar dinheiro da empresa, outra profissão que foi distorcida pelas
pessoas“.
126
Gerência de riscos do trabalho
É tratado como ato administrativo, isolado e diferenciado do complexo dos demais atos de
administrar. Isto traz uma visão de dificuldade e indisponibilidade de tempo e recursos,
para gerenciá-lo. Mais como qualquer outro ato administrativo, o gerenciamento de riscos
deve estar atrelado as de mais gestões da empresa, deve ser parte da cultura, dos objetivos
e metas, da imagem da empresa perante clientes e sociedade. “Muitas vezes acho que por
não termos nossos processo documentados e com uma base forte isso ocasiona a maioria
dos problemas, e acaba dificultando ainda mais a relação com o funcionário”.
A disseminação dos conceitos de forma adequada nas
empresas
Não é Feita, pela dificuldade de disponibilidade de tempo e de interesse por parte dos
colaboradores, as palestras e temas da atualidade não podem ser tratados de forma, nem
simplificada, nem mais ampla, e isso torna os trabalhadores, uma maça heterogênea, mais
de forma restrita e negativa, diante do não conhecimento, e da não disseminação dos
conceitos, que delimitam a compreensão da complexidade e do valor, do trabalho, da
saúde, da qualidade de vida, do objetivo da empresa e de suas práticas. “Nem mesmo os
temas como álcool e cigarro são fáceis de tratar, imagina explicar sobre como as atitudes
deles iam influenciar na vida organizacional deles e na capacidade competitiva da
empresa?"
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
127
3.3.2 Síntese dos resultados da pesquisa, sobre a atual gestão de pessoas, as causas da rotatividade e baixa
produtividade e a importância da saúde no trabalho na visão dos colaboradores.
Tabela 4: Síntese dos resultados da pesquisa com os colaboradores sobre estrutura de gestão de pessoas
Atual Gestão de Pessoas
Dimensões Analisadas
Resultados Obtidos
O processo de recrutamento
Não passa de uma conversa, quase que informal, não tem processos bem
definidos, o que torna os argumentos perante contratação ou não
contratação, vulneráveis e sem bases firmes, o processo ocorre sempre da
mesma forma, mais ao ser questionado, se torna claramente vulnerável e
ineficiente. " [...] liguei para cá marquei um horário e vim para a entrevista,
viram que hora eu podia trabalhar, falamos sobre salário, horário,
transporte, alimentação e onde eu já tinha trabalhado”. Outro fator
importante é que a pessoa é questionada em que empresas trabalharam,
mais não é ligado ou entra-se em contato para saber o real motivo da
demissão ou afastamento.
As Promoções deveriam ocorrer diante de fatores como, assiduidade,
pontualidade, responsabilidade e qualidade do serviço,
aperfeiçoamento continuo, entre outros.
Não há á intenção de se aprimorar, nem de construir carreira ou ser
promovido, por parte dos colaboradores, eles estão acomodados no nível de
conhecimento em que estão, e na zona de conforto estabelecida pela
própria empresa, que não torna obrigatório o aprimoramento continuo, e a
presença nas palestras. "Vou ser injusta se não falar que o gestor já tentou
varias vezes nos oferecer alguma palestra mais não houve interesse por
parte de ninguém”.
128
Desenvolvimento de novas habilidades
A maioria dos colaboradores tem uma visão distorcida a respeito da adquirir
novas habilidades. "Fui criada ouvindo que o estudo não valia nada, que
você tinha era que trabalhar pra viver, foi isso que meus pais deixaram pra
mim, e hoje vejo o quanto perdi por ter sido criada dessa forma, mais se
tornou minha realidade”.
Você se considera importante para que a empresa cumpra seus
objetivos
A dimensão dos colaboradores, sobre o quanto são importantes, para a
empresa, não está visível e parece inexistir, na grande maioria. “ não me
sinto muito importante não, eu sei que todo mundo precisa fazer seu
trabalho pra que as coisas deem certo mais sei que qualquer um pode fazer
o que eu faço”.
Demissão
faz parte da vida de todas as organizações, mas é um processo de
perda.
A falta de compromisso, e a ideia de disponibilidade de emprego, a cada
esquina, tem feito com que as empresas percam informações,
conhecimentos, habilidades, perfis lideres entre outras coisas fundamentais
para a empresa. Por parte dos colaboradores parece estar ligada á não
compreensão desta relação de perda, e as futilidades impostas como motivo
para estar trabalhando. "Muitos entram aqui já com a ideia de ficar um curto
tempo só para juntar um dinheiro e logo pedir demissão".
Avaliação do desempenho
Não ocorre na empresa, dificultando a definição do grau de contribuição de
cada colaborador, o nível de dificuldade de cada tarefa, e o perfil mais
adequado a mesma. "Todo dia o processo de produção é diferente e isso
dificulta medir os resultados e nos deixa perdidos as vezes".
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
129
Tabela 5: Síntese dos resultados da pesquisa com os colaboradores sobre as causas da rotatividade e da baixa produtividade
Causas da Rotatividade e da Baixa Produtividade
Dimensões Analisadas
Resultados Obtidos
Busca de melhores oportunidades
A falta de diálogo e negociação, uma visão erronia sobre o que é uma
melhor oportunidade, e a distorção de muitas práticas e regulamentos,
veem a contribuir com o fluxo rápido de mudança de emprego. “O
problema mesmo está nas pessoas, que não dão valor á um bom local
de trabalho, querem saber de dinheiro por R$ 100,00 já vi pessoas
saírem da empresa, sem nem conversar com o gestor pra ver se ele
pagaria isso, para ela não sair.”
O turnover pode ser ocasionado por vários fatores
A literatura aponta diversos fatores como possíveis causas do Turnover,
mais na empresa o baixo comprometimento parece ser a maior parte do
problema. “Gente faltando no horário combinado, gente abusando dos
produtos na hora do preparo das refeições, gente lavando louça bem de
vagar para não ajudar em mais nada, as pessoas sem vontade de
trabalhar e que não gostam do que fazem, pesam muito na equipe”.
A valorização do trabalhador e a influencia nas equipes
Como a empresa apresenta-se como desistente perante a valorização
do trabalhador por meio de metas e objetivos que visem o alcance de
premiação, isso torna a valorização do trabalhador, na empresa, quase
que imperceptível, os trabalhadores que se sentem valorizados com um
pequeno elogio verbal, se sentem tranquilos, mais os que precisam de
competição e atribuição de valor e mais agilidade á si e as tarefas que
executa acaba por não se sentir nem um pouco valorizado. Tanto que
eles detêm o conhecimento sobre as tarefas e procedimentos, mais não
percebem e nem buscam se aprimorar. “A maioria das mulheres daqui,
acham que não tem importância nenhuma, que seu trabalho pode ser
feito por qualquer um, e não vou negar que também penso assim.”
130
Ambientes estressantes e Chefias desagradáveis
Ambientes de trabalho
A literatura afirma que associar trabalho com desprazer e sofrimento,
acabam por trazer um pensamento de culpar a empresa, pelo prejuízo
em suas vidas pessoais, perdendo assim o senso de pertencimento e
time. As chefias, que não se adéquam, as necessidades do perfil do
colaborador, ao nível de seriedade, atribuído de acordo com a tarefa e
seu risco, acabam por criar uma lacuna, entre colaborador e empresa,
que se torna cada vez mais insuportável. A chefia vem sendo
descartada, de modo a atribuir lideres, que entendam e vivam, a rotina
da empresa, mais de forma á servir de exemplo de conduta e busca do
alcance de metas. Tornando as regras, parte de um complexo roteiro de
vivencia e desenvolvimento. A empresa que não consegue, acaba por
impor o não conformismo nos colaboradores, e a indignação, perante
qualquer coisa dita pelo gestor ou superior, pois ele parece distante e
despreocupado, ou próximo de mais, e colega, como é o caso da
empresa alvo do estudo. “As regras são rigorosas pois mechemos com
alimentos, e podemos causar doenças nos trabalhadores da empresa
que nos contrata, isso acaba tornando o clima pesado, quando sabemos
que tem alguém que está de má fé naquele dia, tudo tem que correr
bem todos tem que fazer sua parte se não, os problemas irão nos
atingir.”
A falta de humor e poucos bons relacionamentos, são os dois fatores
que mais influenciam no clima da organização e na sua capacidade
produtiva, pois afetam o humor e a capacidade de dividir e otimizar as
tarefas, relacionadas a produção. " Quando estou doente ou com dor,
não consigo produzir direito, não consigo me concentrar, fico mal
humorada por estar mal e ao mesmo tempo ter que estar aqui, sabendo
que só estou atrapalhado as outras".
131
Conduta do Gestor
Tipo de liderança que as pessoas preferem, difere e isso acaba por
tornar a gestão dessas pessoas, ainda mais complexa, pois a
necessidade dela, de características de um líder pode não estar sendo
suprida. “O ambiente é muito perigoso e acaba afastando as pessoas,
cada uma pra sua tarefa, pra evitar acidentes com facas, raladores,
panelas, as pessoas que precisam de ajuda, e sempre querem alguém
por perto pra falar se esta indo bem, ficam tristes e não tem vontade de
fazer o trabalho, algumas colegas aqui são assim, outras não querem
ninguém falando do trabalho delas e fazem as coisas em cima da hora.”
A vida pessoal, afeta o trabalho de forma significativa
As pressões sofridas na vida privada são trazidas para dentro da
empresa, afetando o clima da equipe, o humor, a produtividade, o
diálogo e o trabalho em equipe. “Alguns saíram por que roubaram
comida, outros por que não davam conta do serviço, eram muito lerdos,
alguns por que iam mudar de cidade, outro trabalho que pagava 100,00
á mais, marido que proibia a mulher de trabalhar".
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, de certos
fenômenos localizados interna e externamente à organização
Os fatores de cunho pessoal e profissional, mais que muitas vezes estão
invisíveis aos olhos do gestor, acabam por condicionar a atitude e o
comportamento das pessoas. “Nunca tivemos nenhuma reunião, sobre
o clima da equipe, um dia para falar sobre como está nossa vida, o
relacionamento com a família. Acho que isso seria um desastre porque
ou todo mundo ia querer falar junto, ou ninguém ia querer falar nada
pra não ser demitido”.
132
Fatores relacionados aos índices de rotatividade e o nível de
produção desempenhado pelo colaborador
O não dimensionamento de uma oferta mais atraente, por outras
empresas, é um desses fatores, indicados pela literatura, que acabam
por partir do próprio colaborador, e contribuem com a rotatividade e a
baixa produtividade. Contribuem de forma, em que, o não
conformismo, com sua atual situação e o desejo de algo melhor acaba
por influenciar nas atitudes e práticas dos colaboradores. “Elas acham
que sempre tem a razão, que nada está bom, que tudo tem que ser do
jeito delas e que se não for tem coisa melhor logo ali na esquina, muitos
já “quebraram a cara pensando” assim, e hoje estão por ai
desempregados, as pessoas são muito fúteis”.
O posicionamento frente à atividade que se realiza pode gerar
apatia ou entusiasmo
O profissional é Impulsionado ou não, é coloca seu potencial produtivo
na tarefa que executa de acordo com sua sensibilidade as regras e
normas e seu posicionamento, diante de características do seu perfil
pessoal, como beleza, moda ou conforto. Muitas vezes o meio de
aprimoramento, premiações e elogios, diminui as características
pessoas e revela as profissionais, mais nem sempre isso ocorre. “As
normas de higiene, exigem que seja utilizado os EPI’S e isso incomoda
muitas pessoas usar touca, luva, não poder usar unha pintada nem
brinco, isso mexe com o humor de algumas pessoas, mais tem que
entender que o trabalho é esse, e que isso foi explicado pra elas.”
133
A importância de investir em temas como, a qualidade de vida dos
colaboradores
A falta de comprometimento com a organização e para com os colegas,
demonstra uma dificuldade de conceituação, por parte dos
colaboradores, sobre a qualidade de vida, eles parecem não entender
que as vezes as pessoas tem problemas que não conseguem separar da
vida profissional, e que naquele dia, seu potencial produtivo e de
comunicação estará mais baixo. Emvez disto o mau humor se torna
generalizado e o ambiente fica insustentável. Os benefícios que mais
conhecimento traria ás suas vidas, como o conhecimento para exigir,
melhorias e adequações, e de cumprir apenas o que realmente lhe cabe,
seriam significativos. “As pessoas trazem problemas de casa pra cá e
acabam com o dia de trabalho, só reclamam,mau humor e acaba
contagiando todo mundo, você só tem vontade de ir embora pra sair de
perto daquela pessoa”.
Atenção do colaborador
Por se tratar, na grande maioria, de mulheres, a atenção, está quase
sempre dispersa. Mesmo que não haja um problema na empresa, a
quantidade de coisas que são atribuídas á essas mulheres fora do
trabalho, acaba por tornar sua atenção sempre pela metade, se estão
aqui pensam nos filhos, se estão em casa pensam que se esqueceu de
fazer algo na empresa, e isso torna o ambiente mais perigoso e
suscetível a acidentes. “A saúde dos meus filhos e marido interferi na
minha produção, eu não consigo me concentrar, e faço tudo pensando
neles e por que não estou lá cuidando deles”.
134
A melhoria da produtividade implica uma série de mudanças
Implica investimento, organização do trabalho, burocracia, atitudes e
qualificação profissional. se a empresa alvo o estudo, focasse nesta
linha de raciocínio teria quase toda sua força de trabalho demitida,
pode-se exemplificar por isto, como as implicações do aumento da
produtividade, uma mudança drástica na empresa. “ Muitos se valem da
boa vontade do gestor, e da necessidade da empresa de manter as
pessoas, pra ficar trabalhando de vagar, incomodando no trabalho dos
outros e muitos só entram juntam um dinheiro e saem, por que muitas
empresas tem o mesmo problema que a nossa empresa, e eles acabam
percebendo isso, e mudam de emprego como quem muda de roupa”.
Esta fala ilustra o modo pequeno, como os colaboradores, pensam e
agem, e o quão difícil é o gerenciamento de alguém, que não gerencia
nem suas prioridades, que no caso seria a sua segurança e qualidade de
vida, que é deixado de lado por qualquer migalha, ou inconformidade
com o seu desejo ideal de empresa.
A participação dos colaboradores para manutenção do ambiente
Não há. “As mulheres muitas vezes pisam três vezes numa colher de
madeira no chão e não ajuntam, não pensam nas outras e nos
acidentes. Elas não se ajudam cada uma parece fazer o seu trabalho se
possível empurrar mais trabalho pras outras e ir embora bem rápido pra
ninguém pedir nada. Deixam tudo fora de ordem, e precisam que
sempre alguém fale que tem que fazer se não vão embora e deixam do
jeito que esta”.
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
135
Tabela 6: Síntese dos resultados da pesquisa com os colaboradores sobre a importância da saúde no trabalho
Importância da Saúde no Trabalho
Dimensões Analisadas
Resultados Obtidos
Saúde é
Condições de alimentação, habitação, educação, renda, meio ambiente, trabalho,
transporte, emprego, lazer, liberdade, acesso e posse da terra e acesso aos serviços
de saúde, precários. “Saúde para mim é estar em um bom estado psicológico e físico.
Em que eu não tenha problemas ou transtornos e que possa conviver socialmente e
com as necessidades básicas atendidas”. Os colaboradores parecem ter um conceito
de saúde, mais não o atribuem ao seu trabalho e as suas escolhas.
Como Atingir a produtividade e qualidade
Torna-se complicado atingir a produtividade necessária e com qualidade, pois a
dificuldade está em manter os indivíduos saudáveis e atribuídos de qualidades, pois as
próprias condutas e ideias dos mesmos acabam por corromper o elo da empresa, com
as praticas corretas, pois tudo parece estar contido em mais um pouco de bonificação
salarial. “Eu me considero com saúde, por que não tenho nenhum problema no corpo
nem na cabeça, não tomo medicações, vou sempre a igreja, a escola dos meus filhos,
mas nunca a parques nem coisas do tipo”.
A organização do trabalho e a evolução de seus
desempenhos e de se ajustar a um ambiente seguro,
na qual sua saúde é levada em consideração
Não é Percebido pelos funcionários. “Não temos nenhum programa de saúde do
trabalhador aqui na empresa, temos só, nossos EPI’S e regras de conduta. Não temos
CIPA”.
136
A importância do bem-estar e a saúde do indivíduo no
trabalho, pois é no trabalho que se passa a maior
parte do tempo
Está diretamente relacionada com as necessidades e expectativas humanas e com a
respectiva satisfação por parte da organização. Expresso através de relações
saudáveis e produtivas, que raramente ocorrem. “O ambiente aqui é muito perigoso,
com tantas facas panelas quente e outros equipamentos que podem nos machucar,
que isso acaba nos deixando perdidas às vezes, sabemos que as regras são feitas pra
nos proteger, mais isso nos torna presas em certos locais da cozinha, nos distancia e
nos deixa chateadas”.
Entre as principais atividades da segurança do
trabalho estão a prevenção de acidentes; promoção
da saúde e prevenção de incêndios
A prevenção de Incêndios é trabalhada da seguinte fora na empresa, os colaboradores
foram instruídos pelos bombeiros, em uma manhã, sobre a aplicação, manuseio e
armazenagem corretos dos extintores, sabem sua localização na empresa. Diante
deste ponto a empresa parece ter controle. "Nunca vi nenhum princípio de incêndio
aqui na empresa, nem em toalhas nem em outros materiais, sei onde estão os
extintores e sei usar porque os bombeiros passaram aqui uma manhã inteira
explicando”.
Do ponto de vista psicológico, o trabalho provoca
diferentes graus de motivação e satisfação
“Não são as pessoas, nem o gestor, que acabam dificultando e tornando o trabalho
mais difícil, e sim, o próprio ambiente, temos que prestar atenção em tudo e isso
acaba, nos deixando estressadas, sem vontade de trabalhar, mal humoradas e muitas
vezes, os próprios vícios e problemas pessoas, parecem deixar isso mais intenso, e
deixando difícil o trabalho e o convívio.”
Promover a reflexão sobre atitudes preventivas de
segurança
Não consegui motivar o profissional a transformar normas de segurança em hábito.
A dimensão social
Somente através do ato de trabalho, o apoio mútuo entre as sociedades trabalhistas
podem fazer com que as pessoas desse ambiente possam ampliar uma visão de um
lado social mais justo, mas complexo e até mesmo esse poder social trabalhista tem o
poder de mudar um lado político totalmente controlador.
137
A saúde do trabalhador está vinculada a organização
Por meio das responsabilidades que assume ao expor os colaboradores a um
ambiente de trabalho perigoso. “A empresa tem um prédio bom, temo bons
equipamentos, o gestor criou diversas normas de conduta e higiene, mais mesmo
assim as pessoas não veem o lado bom das coisas, acham que ele quer nos limitar a
andar para produzir mais, e começam com boatos que logo tomam conta de toda a
cozinha e destroem o animo de varias pessoas”.
A comunicação essencial à segurança; a
responsabilidade e comprometimento no trabalho;
Não ocorre “ [...] As pessoas parecem nem se preocupar com a segurança do colega
de trabalho, porque deixam colheres e tudo quanto é coisa jogada pelo chão, não se
preocupando, com quem irá escorregar ali depois”.
De uma visão biomédica para uma visão da
integralidade
Ainda permanece a biomédica, a maioria dos colaboradores ainda dimensiona sua
saúde com foco de tratamento e causa só físico. “ Muita gente aqui não tem ideia do
que realmente é saúde, por que muitos vão embora por conta de um salário um pouco
maior, mais onde vão ser explorados maltratados e que ninguém irá respeitar ou se
importar com eles”.
Proteger a integridade e a capacidade de trabalho do
trabalhador
Não existe cooperação entre empresa e funcionários. " Eu não fumo e nem bebo, mais
no intervalo de trabalho, tem muitas pessoas que fingem ir dar uma caminhada para ir
até a esquina fumar. A bebida, aqui na empresa é proibida se você for pego bebendo
ou alcoolizado é demitido na hora, por que não podemos por em risco a vida de nossos
colegas por estarmos alcoolizados”.
Responsabilidade para com colegas, consciência e
criatividade na detecção de riscos; encarando o
trabalho seguro como fonte de prazer e tranquilidade
Não ocorre. “A maioria das pessoas aqui não tem nenhum tipo de doença e nem
dependentes a si. Todos aqui sabem aos riscos que estão expostos, as condições que
tem que se seguir pra trabalhar em uma cozinha industrial, e que o serviço não é fácil,
quem gosta de se arrumar, ou é mais calado, acaba se sentindo perdido, mais isso é
deixado claro, quando se é contratado, as pessoas é que tem que notar se servem
para o serviço”.
Diante do Risco de Exposição ao Ruído
Poderia ser controlado. “Seria melhor que os equipamentos que fazem maios barulho,
como batedeiras e liquidificador ficassem em uma sala separada".
138
Diante do risco Associado a Fatores Psicossociais
Controlado por meio do modo e as perspectivas de comportamento perante os outros. “
Não tem brigas aqui na cozinha, apenas pequenas discussões que acabam por virar
fofoca e que as vezes tornam o ambiente bem ruim para trabalhar.”
Diante do Risco de Stress Térmico
Controlado com uma boa ventilação. “A temperatura dentro da cozinha é normal , já
trabalhei em cozinhas muito mais quentes, tem ventilação e iluminação boas”.
Diante do Risco de Contato com Superfícies/
Substâncias a Temperaturas Extremas
Sem controle, pois qualquer distração pode ocasionar uma queimadura ou acidente. “O
uso de fogão e chapas nas atividades diárias exigem muita concentração da pessoa
que está fazendo, eu nunca me queimei aqui na empresa, mais colocar alguém que
fala de mais ou que é desatento em uma chapa é pedir para que ela se machuque”.
Diante do risco de Recepção e Armazenagem de
Mercadoria
Controlado, pois as colaboradoras não exercem a função de movimentar cargas
pesadas e nem recepcionar alimentos danificados (como vidros). “Nunca me
machuquei no recebimento de mercadorias, pois não somos nos que fazemos esse
serviço os próprios entregadores colocam lá atrás no deposito. Poucas pessoas tem
acesso ao deposito, por isso nunca me feri ao pegar algo no deposito pois que não
tenho acesso, mais quem tem diz que é muito organizado e nunca sofreu nenhum
acidente”.
Diante do Risco de Corte
Sem controle, pois o uso de equipamentos e utensílios cortantes é intenso, apenas
com a atenção das funcionárias pode ser evitado. “Nunca me cortei ao pegar vidro ou
recipiente, por que sempre que algum chega quebrado ou rachado é devolvido na
hora”.
Diante do Risco de Queda ao mesmo nível
Sem controle, pela desorganização dentro da cozinha, e falta de responsabilidade para
com os colegas. “ Já tropeçou em algo no chão, mais não foi nada sério, pois segurei
na mesa que estava perto de mim, foi por causa, de uma colher de madeira que uma
das minhas colegas deixou caída no chão”.
139
Diante do Risco de Incêndio
Controlado, pela estrutura e equipamentos disponíveis para controle de incêndio, e o
treinamento que é dado pelos bombeiros “ - A Estrutura elétrica da cozinha está em
bom estado, aqui temos regras que só um aparelho por tomada e não podemos
mechar na fiação, nem trocar utensílios que precisam de eletricidade de lugar sem
antes falar com gestor ou trocar o uniforme por um totalmente seco”.
Diante do Risco Elétrico
Controlado, com uma boa instalação elétrica e normas de apenas um equipamento por
tomada “- Nunca tomei descarga elétrica, aqui na empresa pois os fios estão bem
encapados e em os equipamentos em ótimas condições. Acho que a responsabilidade
é da empresa de manter tudo em ordem e do trabalhador de não tocar em nada
estando molhado”.
Diante dos Riscos Ergonômicos
Sem controle, pois antigos trabalhos podem influenciar “ - As vezes cinto dores nos
braços, por fazer muitos movimentos repetitivos, cortando legumes, mais não é algo
que adquiri na empresa eu já trabalhei no peixe e as baixas temperaturas e o corte
acelerado do pescado deixou meus braços mais lentos e doloridos”.
Diante do Risco de Queda de Objetos
Controlado, pois essa função não é exercida pelas colaboradoras, e pelas regras de
não movimentação de equipamentos sem autorização “ - Nunca fraturei a coluna, por
que não carregamos excesso de peso aqui na empresa, sempre tem homens pra
descarregar as coisas, como os alimentos comprados, ou mudar algo de lugar, são
contratados homens”.
Diante dos Riscos Biológicos
Controlado, controle dos alimentos rigoroso e não existe experimentação de alimentos
duvidosos (vencidos ou mal cheirosos) “Nunca tive contaminação por contato com
alimentos infectados, e por isto nunca fui afastada do trabalho. Mais isso já aconteceu
em outra empresa onde eu fazia as sobremesas e eles sempre pediam para que
agente experimentasse, mesmo eu avisando que achava que as mangas já não estão
boas pro consumo, eles usaram na sobremesa mesmo assim, quando fui obrigada a
provar, eu tive uma intoxicação alimentar e isso me afastou do trabalho por 7 dias, logo
que voltem eles começaram a me pressionar a pedir a conta, e acabei fazendo isso
mesmo”.
140
Diante dos Riscos na limpeza e desinfecção das
instalações e equipamentos
Controlado, sapato adequado para não haver o contato com a água da limpeza, luvas
na limpeza dos equipamentos e manutenção semanal dos equipamentos, além do
uniforme que visa proteger de qualquer contato, do corpo com produtos de limpeza “ São feitas inspeções nas maquinas, nos equipamentos e no local de trabalho, sempre,
as vezes os fiscais chegam e saem e agente nem sabia que ele estava na empresa,
eles são muito rigorosos quanto a limpeza e organização”. Fala da entrevistada 5, “ Meu calçado é adequado pro meu serviço sim, ele me protege tanto do frio, como da
água da limpeza como do calor da cozinha ou de alguma coisa que possa respingar
em mim”.
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
Tabela 7 - Comparação entre os resultados da pesquisa com o gestor versus colaboradores
Tabela síntese dos Resultados da pesquisa, comparação entre a opinião do Gestor e dos Colaboradores.
Atual Gestão de Pessoas
Dimensões
Analisadas
O processo de
Recrutamento
Visão do Gestor
Não ter um processo formal, conforme a pesquisa
teórica aponta.
Visão do Colaborador
Não passa de uma conversa, quase que informal, não tem processos
bem definidos, o que torna os argumentos perante contratação ou não
contratação, vulneráveis e sem bases firmes, o processo ocorre
sempre da mesma forma, mais ao ser questionado, se torna
claramente vulnerável e ineficiente. “[...] liguei para cá marquei um
horário e vim para a entrevista, viram que hora eu podia trabalhar,
falamos sobre salário, horário, transporte, alimentação e onde eu já
141
tinha trabalhado”. Outro fator importante é que a pessoa é questionada
em que empresas trabalharam, mais não é ligado ou entra-se em
contato para saber o real motivo da demissão ou afastamento.
O perfil do
trabalhador
O nível de interesse por desenvolvimento por parte
dos colaboradores é muito baixo. “Isso acaba
tornando seus comportamentos e ideias pequenos
e sem mudanças e reciclagem, isso torna uma
maça de pessoas que executam uma tarefa para
adquirir seu salário, pra poder suprir suas
necessidades básicas".
A maioria dos colaboradores tem uma relação erronia com o estudo ,
conceitos destorcidos e uma desvalorização do mesmo, que vem de
suas origens. "Fui criada ouvindo que o estudo não valia nada, que
você tinha era que trabalhar pra viver, foi isso que meus pais deixaram
pra mim, e hoje vejo o quanto perdi por ter sido criada dessa forma,
mais se tornou minha realidade”.
Movimentação,
toda ação de
movimento físico
de pessoas na
empresa
As promoções elas acontecem muito raramente,
pois a empresa é de pequeno porte e a busca por
aprimoramento por parte dos funcionários é quase
nula.
Não há á intenção de se aprimorar, nem de construir carreira ou serem
promovidos, por parte dos colaboradores, eles estão acomodados no
nível de conhecimento em que estão, e na zona de conforto
estabelecida pela própria empresa, que não torna obrigatório o
aprimoramento continuo, e a presença nas palestras. "Vou ser injusta
se não falar que o gestor já tentou varias vezes nos oferecer alguma
palestra mais não ouvi interesse por parte de ninguém”.
Objetivos
Ambiciosos e
Sonhos
A maioria dos colaboradores parece não tê-los,
dificultando o trabalho em equipe e a delimitação de
metas e objetivos, fala do gestor, "Tanta competição
e a luta pela sobrevivência e o pensamento de que
satisfazer nossos desejos é o mais importante,
pode ter afetado os conceitos de trabalho,
responsabilidade, trabalho em equipe, benefícios e
da importância de se gostar do que se faz".
A dimensão dos colaboradores, sobre o quanto são importantes, para a
empresa, não está visível e parece inexistir, na grande maioria. “não
me sinto muito importante não, eu sei que todo mundo precisa fazer
seu trabalho pra que as coisas deem certo mais sei que qualquer um
pode fazer o que eu faço”.
Como a
valorização é
encarada pela
Esses termos estão distorcidos na realidade dos
colaboradores. “ É melhor que não tenha premiação
por que isso aumenta a competição e um tenta
Não ocorre na empresa, dificultando a definição do grau de
contribuição de cada colaborador, o nível de dificuldade de cada tarefa,
e o perfil mais adequado à mesma. "Todo dia o processo de produção
142
empresa e por
seus
colaboradores
passar por cima do outro”.
é diferente e isso dificulta medir os resultados e nos deixa perdidos às
vezes".
Causas da Rotatividade e Baixa Produtividade
Dimensões
Analisadas
Visão do Gestor
Visão do Colaborador
A rotatividade
pode gerar
custos ou
impactos
financeiros
"Sobrecarrega os pares; aumento de acidentes e
doenças; processos trabalhistas; impacta na
motivação das pessoas, no comprometimento".
A literatura aponta diversos fatores como possíveis causas do
Turnover, mais na empresa o baixo comprometimento Organizacional,
parece ser a maior parte do problema. “ Gente faltando no horário
combinado, gente abusando dos produtos na hora do preparo das
refeições, gente lavando louça bem de vagar para não ajudar em mais
nada, as pessoas sem vontade de trabalhar e que não gostam do que
fazem, pesam muito na equipe”.
O funcionário
ansioso e
estressado
torna-o mais
produtivo
Não é uma realidade na empresa. “Muitos
profissionais hoje acreditam que o caminho para o
sucesso é passar horas á fio trabalhando, levar
problemas para casa e mostrar cada vez mais
empenho em múltiplas tarefas, mais a concentração
é o caminho para o sucesso”.
As regras são rigorosas pois mechemos com alimentos, e podemos
causar doenças nos trabalhadores da empresa que nos contrata, isso
acaba tornando o clima pesado, quando sabemos que tem alguém que
está de má fé naquele dia, tudo tem que correr bem todos tem que
fazer sua parte se não, os problemas irão nos atingir.
Desmotivação
Causada pelo ambiente de trabalho estressante. Os
riscos á qual estão expostas e o fluxo de
informações e tarefas muito rápido, contribui para
que o indivíduo, não acompanhe o ritmo ou se sinta
sufocado pelo mesmo e isso acaba por desmotiválo.
O profissional é Impulsionado ou não, e coloca seu potencial produtivo
na tarefa que executa de acordo com sua senilidade as regras e
normas e seu posicionamento, diante das características do seu perfil
pessoal, como beleza, moda ou conforto. Muitas vezes o meio de
aprimoramento, premiações e elogios, diminui as características
pessoas e revela as profissionais, mais nem sempre isso ocorre. “As
normas de higiene, exigem que seja utilizado os EPI’S e isso incomoda
muitas pessoas usar touca, luva, não poder usar unha pintada nem
brinco, isso mexe com o humor de algumas pessoas, mais tem que
entender que o trabalho é esse, e que isso foi explicado pra elas.”
A
Não há. “ As mulheres muitas vezes pisam três vezes numa colher de
Organização no
não
armazenagem
correta
dos
materiais
143
ambiente de
Trabalho
utilizados pelos colaboradores desfavorece a rotina
diária da realização das tarefas. “Às vezes entro na
cozinha e tem colheres de madeira jogadas pelo
chão, esquecidas ali pelas colaboradoras e prontas
para causar um acidente, a desorganização é
motivo de muitos problemas aqui também”.
madeira no chão e não ajuntam, não pensam nas outras e nos
acidentes. Elas não se ajudam cada uma parece fazer o seu trabalho
se possível empurrar mais trabalho pras outras e ir embora bem rápido
pra ninguém pedir nada. Deixam tudo fora de ordem, e precisam que
sempre alguém fale que tem que fazer se não vão embora e deixam do
jeito que esta”.
O alto turnover
na empresa
Perda de produtividade, de lucratividade, perda da
motivação das pessoas, no comprometimento,
interferindo na credibilidade junto aos clientes.
"Cada vez que uma delas abandona seu emprego
temos que começar o processo de busca,
treinamento, adaptação e desenvolvimento de novo,
do zero, isso acaba tornando a empresa um centro
de contratações em vez de um lugar produtivo e de
realizações, torna-se um núcleo de gastos e
perdas”.
A literatura aponta diversos fatores como possíveis causas do
Turnover, mais na empresa o baixo comprometimento Organizacional,
parece ser a maior parte do problema. “Gente faltando no horário
combinado, gente abusando dos produtos na hora do preparo das
refeições, gente lavando louça bem de vagar para não ajudar em mais
nada, as pessoas sem vontade de trabalhar e que não gostam do que
fazem, pesam muito na equipe”.
Vida pessoal
Interferi na vida organizacional. “Alguns vivem atrás
de emprego, mais nunca sabem, o que vai ser
amanhã, muitas são mandadas pelos maridos, e só
trabalham enquanto eles querem, por conta de 100
R$ vão embora, sem se importar o que irão passar
no novo emprego".
As pressões sofridas na vida rotineira são trazidas para dentro da
empresa, afetando o clima da equipe, o humor, a produtividade, o
diálogo e o trabalho em equipe. “Alguns saíram por que roubaram
comida, outros por que não davam conta do serviço, eram muito lerdos,
alguns por que iam mudar de cidade, outro trabalho que pagava 100,00
á mais, marido que proibia a mulher de trabalhar".
O Administrador
de RH
Não tem alguém atento aos índices de turnover e
saber as causas que o geram, além de conhecer as
prováveis consequências. "A organização não tem
políticas e praticas de tratamento das informações,
como a entrevista de desligamento. Não temos nos
processos de recursos humanos, bem delimitados,
não temos uma pessoa, especifica que dedique seu
tempo á esta função, e poça dar a atenção devida.
Tipo de liderança que as pessoas preferem, difere e isso acaba por
tornar a gestão dessas pessoas, ainda mais complexa, pois a
necessidade dela, de características de um líder pode não estar sendo
suprida. “O ambiente é muito perigoso e acaba afastando as pessoas,
cada uma pra sua tarefa, pra evitar acidentes com facas, raladores,
panelas, as pessoas que precisam de ajuda, e sempre querem alguém
por perto pra falar se esta indo bem, ficam tristes e não tem vontade de
fazer o trabalho, algumas colegas aqui são assim, outras não querem
144
Faço tanto
compras, financeiro e recursos
humanos, aqui na empresa.”
ninguém falando do trabalho delas e fazem as coisas em cima da
hora.”
Importância da Saúde no Trabalho
Dimensões
Analisadas
Visão do Gestor
Visão do Colaborador
Conceito de
saúde
O conceito de saúde transcende à ausência de
doenças e afecções, a maioria dos colaboradores,
mesmo
com
uma
educação
insuficiente,
compreende isto mais não toma como importante a
compreensão e as dimensões que envolvem esse
conceito. Isso é intensificado, pela falta de um
programa de SST e pela negligencia, por parte dos
colaboradores, em não exigir, nem falar nada sobre
o tema. Isto torna tanto colaborador como empresa
vulneráveis a problemas relacionados a saúde.
Condições de alimentação, habitação, educação, renda, meio
ambiente, trabalho, transporte, emprego, lazer, liberdade, acesso e
posse da terra e acesso aos serviços de saúde, precários
“ Saúde para mim é estar em um bom estado psicológico e físico. Em
que eu não tenha problemas ou transtornos e que possa conviver
socialmente e com as necessidades básicas atendidas”. Os
colaboradores parecem ter um conceito de saúde, mais não o atribuem
ao seu trabalho e as suas escolhas.
A saúde em
sentido mais
amplo, como
componente da
qualidade de
vida
A saúde deveria ser um bem e um direito social,
em que cada um e todos possam ter assegurados o
exercício e a prática do direito à saúde. Mas a
precariedade do acesso à saúde, do nível de
qualidade de vida e estresse na rotina diária,
dificultam a saúde dentro da organização. “Às vezes
em busca de uma remuneração melhor, eles
acabam encontrando o que procuram mais junto
vem os gestores exploradores, que tiram até o
ultimo suspiro daquele individuo, o sobrecarregam e
depois o mandam embora doente e já sem
serventia alguma no mercado de trabalho".
Está diretamente relacionada com as necessidades e expectativas
humanas e com a respectiva satisfação por parte da organização.
Expresso através de relações saudáveis e produtivas, que raramente
ocorrem. “O ambiente aqui é muito perigoso, com tantas facas panelas
quentes e outros equipamentos que podem nos machucar, que isso
acaba nos deixando perdidas as vezes, sabemos que as regras são
feitas pra nos proteger, mais isso nos torna presas em certos locais da
cozinha, nos distancia e nos deixa chateadas”.
Cultura de
proteção aos
Falta de um SST que garanta um enquadramento
eficaz para prevenir ou minimizar acidentes e
A prevenção de Incêndios é trabalhada da seguinte fora na empresa,
os colaboradores foram instruídos pelos bombeiros, em uma manhã,
145
colaboradores
problemas de saúde. O não enquadramento de um
perfil de colaborador, nem um perfil da empresa,
acaba por contribuir com a falta de cultura, e afastar
a empresa e seu ambiente de metodologias e
critérios aceitáveis, o que torna o ambiente
arriscado, á esses colaboradores que não cobram
não se importam, e não delimitam o que querem de
forma racional e protecionista, á seu favor.
sobre a aplicação, manuseio e armazenagem corretos dos extintores,
sabem sua localização na empresa. Diante deste ponto a imprensa
parece ter controle. "Nunca vi nenhum princípio de incêndio aqui na
empresa, nem em toalhas nem em outros materiais, sei onde estão os
extintores e sei usar porque os bombeiros passaram aqui uma manhã
inteira explicando”.
Cultura de
proteção ou
apenas cumpre a
legislação
Apenas cumpre a legislação. “No momento posso
dizer que apenas cumprimos a legislação, pois acho
que pra dizer que temos uma cultura de proteção ao
funcionário, teríamos que ter tudo documentado e
atividades, como palestras e outros sendo
desenvolvidos, constantemente, mais como as
tentativas, para dar inicio a essas atividades nunca
pode ocorrer por desinteresse dos colaboradores,
só podemos cumprir com a legislação”.
Não consegui motivar o profissional a transformar normas de
segurança em hábito.
Desigualdades
nos níveis de
vida, da
população
O Rendimento dos trabalhadores é afetado pela sua
disponibilidade física e mental. Que está
diretamente relacionada, com o nível de vida á que
está inserido, e o acesso, ao suprimento, de suas
necessidades básicas. “A maioria vindo de
comunidades mais humildes, eles não tem o sentido
nem valor do estudo, de normas, e tem um olhar
distorcido sobre as leis, que deveriam servir para
protegê-los e eles acabam revertendo a situação
para se beneficiar ás custas da empresa. Falcas
acusações contra a empresa, são coisa rotineira
hoje
Os cuidados da
A empresa apresenta diversas regras de conduta
Somente através do ato de trabalho, o apoio mútuo entre as
sociedades trabalhistas podem fazer com que as pessoas desse
ambiente, possa ampliar uma visão, de um lado social mais justo, mas
complexo e até mesmo esse poder social trabalhista tem o poder de
mudar um lado político totalmente controlador.
Por
meio
das
responsabilidades
que
assume
ao
expor
os
146
empresa com
relação a saúde
do trabalhador e
riscos que estes
são expostos
dentro da cozinha, de manuseio, de facas e
utensílios cortantes, entre outras, mais isso parece
não ter um efeito positivo na conduta dos
colaboradores, que veem isso como restrições
impostas para aumentar a produção e privá-los de
se movimentar ou conversas. “A relação e os
conceitos de saúde, direitos, deveres, remuneração
e qualidade de vida, estão distorcidos para essas
pessoas, a empresa tenta de varias formas tentar
mudar essa relação erronia, mas parece que isso
está enraizado na cultura no país”.
colaboradores a um ambiente de trabalho perigoso. “A empresa tem
um prédio bom, temo bons equipamentos, o gestor criou diversas
normas de conduta e higiene, mais mesmo assim as pessoas não
veem o lado bom das coisas, acham que ele quer nos limitar a andar
para produzir mais, e começam com boatos que logo tomam conta de
toda a cozinha e destroem o animo de varias pessoas”.
A
responsabilidade
sobre á saúde do
trabalhador
Não pode sobre cair sobre a empresa sempre que
algo acontece com a saúde dos funcionários, pois a
mesma também é afetada diretamente, com esses
acontecimentos.“Hoje em dia as pessoas, em geral,
veem vantagem em tudo, as leis deste país deixam
a desejar, e isso abre brechas muitas vezes para
empregados tomaram posse de capital da empresa,
impropriamente, e sair numa boa, como empresas
que exploram o funcionário e não sofrem
penalizações, se você tive qualquer coisa, que se
parca com uma prova, os advogados irão conseguir
tirar dinheiro da empresa, outra profissão que foi
distorcida pelas pessoas“.
Ainda permanece a biomédica, a maioria dos colaboradores ainda
dimensiona sua saúde com foco de tratamento e causa só físico. “Muita
gente aqui não tem ideia do que realmente é saúde, por que muitos
vão embora por conta de um salário um pouco maior, mais onde vão
ser explorados maltratados e que ninguém irá respeitar ou se importar
com eles”.
147
Gerência de
riscos do
trabalho
É tratado como ato administrativo, isolado e
diferenciado do complexo dos demais atos de
administrar. Isto traz uma visão de dificuldade e
indisponibilidade de tempo e recursos, para
gerenciá-lo. Mais como qualquer outro ato
administrativo, a gerencia de riscos, deve estar
atrelada, as de mais gestões da empresa, deve ser
parte da cultura, dos objetivos e metas, da imagem
da empresa perante clientes e sociedade. “Muitas
vezes acho que por não termos nossos processo
documentados e com uma base forte isso ocasiona
a maioria dos problemas, e acaba dificultando ainda
mais a relação com o funcionário”.
Não existe cooperação entre empresa e funcionários. “Eu não Fumo e
nem bebo, mais no intervalo de trabalho, tem muitas pessoas que
fingem ir dar uma caminhada para ir até a esquina fumar. A bebida,
aqui na empresa é proibida se você for pego bebendo ou alcoolizado é
demitido na hora, por que não podemos por em risco a vida de nossos
colegas por estarmos alcoolizados”.
A disseminação
dos conceitos de
forma adequada
nas empresas
Não é feita, pela dificuldade de disponibilidade de
tempo e de interesse por parte dos colaboradores,
as palestras e temas da atualidade não podem ser
tratados de forma, nem simplificada, nem mais
ampla, e isso torna os trabalhadores, uma maça
heterogênea, mais de forma restrita e negativa,
diante do não conhecimento, e da não
disseminação dos conceitos, que delimitam a
compreensão da complexidade e do valor, do
trabalho, da saúde, da qualidade de vida, do
objetivo da empresa e de suas práticas. “Nem
mesmo os temas como álcool e cigarro são fáceis
de tratar, imagina explicar sobre como as atitudes
deles iam influenciar na vida organizacional deles e
na capacidade competitiva da empresa?"
Não ocorre. “A maioria das pessoas aqui não tem nenhum tipo de
doença e nem dependentes a si. Todos aqui sabem aos riscos que
estão expostos, as condições que tem que se seguir pra trabalhar em
uma cozinha industrial, e que o serviço não é fácil, quem gosta de se
arrumar, ou é mais calado, acaba se sentindo perdido, mais isso é
deixado claro, quando se é contratado, as pessoas é que tem que notar
se servem para o serviço”.
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
148
A partir da elaboração das Tabelas (1 a 7) foi possível evidenciar
alguns pontos relevantes, que se considera oportuno, destacar, relativos aos
objetivos propostos.
Quanto à estrutura da gestão de pessoas a revisão teórica aponta a
importância de torná-la formal e dentro de uma visão estratégica, com foco nos
aspectos formais, como a estrutura organizacional, as descrições de cargos, os
objetivos e estratégias, a tecnologia e práticas operacionais, as políticas e
diretrizes de pessoal, os métodos e procedimentos e as medidas de
produtividade física e financeira (DUTRA, 2004). Em relação à empresa
pesquisada, constatou-se que é tratada de maneira informal e centrada na
figura do gestor que é também, proprietário da organização, os aspectos
formais não são mensurados, nem praticados.
Conforme Gil (2001, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que
visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance
dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais", na empresa alvo do
estudo nenhum objetivo é compartilhado, nem delimitado e a cooperação no
ambiente de trabalho é quase nula. Após a análise dos dados, pode-se relatar
que os problemas quanto a estrutura de gestão de pessoas da empresa alvo
do estudo, podem estar ligados, o processo de recrutamento, informal e sem
métodos definidos; promoções sem bases, em fatores de promoção e a falta de
indicadores de desempenho; o não desenvolvimento de novas habilidades, por
parte dos colaboradores; o não reconhecimento da importância de seu
trabalho; demissão por motivo fútil, falta de comunicação e falta de divisão
hierárquica; não ter avaliação de desempenho nem medidor de produtividade,
falta de uma gestão de recursos humanos ativa e competente; a não
possibilidade de movimentação, pelo tamanho da empresa; a ausência de
critérios de valorização; não ter premiação nem facilidades para os
funcionários, a maneira informal da divisão das atividades e a desorganização
de documentos, equipamentos e materiais no ambiente de trabalho.
A literatura aponta que para ser produtiva uma empresa deve adquirir
alguns hábitos como, escrever metas, de curto prazo, médio prazo e as de
longo prazo. Dê prioridade às tarefas; aprenda a dizer “não” para pedidos
impossíveis de realizar; delegue sempre que possível; evite interrupções; divida
projetos extensos em pequenas tarefas. Estabeleça data final para os projetos
149
e trabalhos; faça as tarefas rotineiras no mesmo horário, todos os dias para
aperfeiçoar o tempo; use tecnologia para lembrar datas de eventos importantes
(MOREIRA, 1993). A literatura ainda aponta que as causas da rotatividade,
podem estar relacionadas, a ofertas mais atraentes por outras empresas;
instabilidade econômica; ambiente e imagem organizacional; insatisfação
quanto à política salarial da organização; política de benefícios insuficiente; tipo
de supervisão exercido sobre o pessoal; falta de políticas e estratégias para
crescimento, aprendizagem e desenvolvimento da carreira; o tipo de
relacionamento humano dentro da organização; as condições de trabalho da
organização; rotina sem desafios; a cultura organizacional da empresa; a
política
de recrutamento
e seleção de recursos humanos;
falta
de
Reconhecimento; entre outros (SILVA, 2001).
A pesquisa realizada de forma qualitativa não permitiu estabelecer uma
relação de causa e efeito, mas pode-se notar que os resultados obtidos,
demonstram que as causas da rotatividade e da baixa produtividade estão
interligadas. Alguns achados da pesquisa podem contribuir para tal fenômeno
como:(1) o não dimensionamento da produtividade como fator de gestão; (2) os
funcionários desmotivados; (3) o não uso do intervalo de forma adequada, e
nem o uso da área de convívio reservada aos mesmos; (4) a falta de
organização no ambiente de trabalho, tanto com os materiais, como alimentos
e documentações; (5) relacionamento inadequado, por parte do gestor, para
com os colaboradores; (6) não há o desenvolvimento e potencialização dos
funcionários, por próprio desinteresse dos mesmos; (7) a falta de contribuições
com novas ideias, por parte dos colaboradores; (8) a ausência de avaliação de
desempenho, quanto a salários e benefícios; (9) perfil do colaborador
incompatível com o da empresa; (10) falta de treinamento, por desinteresse
dos colaboradores; (11) falta de alinhamento estratégico; (12) mercado
aquecido; (13) o baixo comprometimento; (14) pouca valorização do
colaborador; (15) as equipes mal divididas; (16) ambiente de trabalho
estressante; (17) a falta de separação entre vida pessoal e profissional; (18)
níveis de produção excessivos, em dias de pico; (19) o posicionamento apático
frente ás tarefas a se realizar; (20) a falta de capacidade de adequação e
mudança dos colaboradores; (21) a participação quase nula, por parte dos
colaboradores, quanto à manutenção do ambiente de trabalho, dentre outros
150
fatores que vem subliminares, por parte dos colaboradores, no seu modo de
percepção do mundo, do estudo e da vida.
Quanto à importância da saúde no trabalho, a literatura aponta que, a
saúde não é uma condição simples, estática, isolada. Pelo contrário, como
todos os aspectos de vida do homem, ela tem a sua origem histórica e social.
Suas raízes se prendem a uma imensa rede de fatores diversos, uns
intrigantes do próprio homem e que são partes do seu equipamento somático
básico, outros oriundos do ambiente externo. A saúde e a empresa estão interrelacionadas, por estarem num processo de interação constante, de apoio, e de
necessidades mútuas. As duas tratam de aspectos de convivência, de
objetivos, de organismos, que dependem de uma estrutura complexa e às
vezes arriscada para coexistir (CARVALHO NETO; SALIM, 2001).
Embora a pesquisa realizada de forma qualitativa não permitiu
estabelecer uma resposta ideal sobre a importância da saúde no trabalho,
porém alguns achados podem contribuir para tal fenômeno como: (1) a
pesquisa apontou que a saúde é importante, por estar diretamente ligada, a
boa parte do tempo, da vida, das pessoas, que elas passam na empresa; (2)
da preservação de sua capacidade produtiva, da sua empregabilidade; (3) da
sua segurança física e mental; (4) da segurança de suas famílias
principalmente de seus filhos, pois a maioria das entrevistadas era do sexo
feminino, onde o cuidado com os filhos sobre cai muito mais á mulher; (5) é no
trabalho, ou por meio dele, que se realiza grande parte dos desejos; (6) a
motivação dos trabalhadores é reforçada quando as condições de trabalho são
seguras e saudáveis, e assim se mantem se são apresentados políticas e
sistemas de SST eficazes. A definição de políticas de segurança no trabalho
podem contribuir para a participação ativa dos trabalhadores nos processos de
decisão relativos à SST, as pessoas, as equipes e as organizações podem ser
reconhecidas e recompensadas pelos seus sucessos; (7) se os riscos de SST
forem
prevenidos
e
controlados
eficazmente,
muitos
dos
benefícios
econômicos da SST se revelarão. Nada fazer não é opção. Tomar a iniciativa
pode revelar-se muito benéfico para a sua empresa, os seus lucros e a sua
imagem, que garante vantagem competitiva.
151
3.4 Sugestões para Empresa
Após a análise dos resultados da pesquisa foi possível apresentar
algumas contribuições que a empresa poderá utilizar como práticas de gestão.
O que
Por que
Criar beneficios de premiação
Avaliar o desempenho
A definição dos cargos e salários
Criação de um inventário dos perigos e riscos
existentes
Descrever o perfil desejado para ocupação
dos cargos
Melhorar o site da empresa
O melhor uso
desligamento
das
A partir do momento em que a equipe
observa que a liderança está dedicada a
direcionar o trabalho, com objetivos
mensuráveis, ela se relaciona melhor com as
tarefas e se torna mais produtiva, premiar os
funcionários que apresentem os melhores
resultados.
Evitando considerações subjetivas e premiar
os funcionários que apresentem os melhores
resultados, responderá positivamente às
necessidades da empresa.
A empresa não possui um a definição dos
cargos e salários, isso iria contribuir para
evitar a distorção entre a descrição dos
cargos e a função exercida pelos membros da
organização. Isso ocorre devido a ausência
de uma análise detalhada das funções. O
plano de cargos e salários é uma ferramenta
utilizada para determinar ou sustentar as
estruturas de cargos e salários de forma justa
dentro da organização.
Contemplando a avaliação dos riscos
envolvidos, devendo ser proativo e com
objetivo garantir que todos os perigos atuais e
futuros sejam identificados e tratados
adequadamente.
Isso facilita o entendimento de quem vem em
busca de emprego.
Acarretaria em melhor visibilidade por futuros
contratantes. Indicações para o site: fotos dos
Bufês montados, dos uniformes, do cuidado
com a higiene, os eventos que a empresa já
atendeu.
entrevistas
de
Que devem ser utilizalas como fonte de
dados de gestão não apenas como “coisa
padrão”. Ainda mas que, a empresa já tem
mais não as usa pra nada, e muito mal
elaborada. Indicace um melhor uso destas
informações para controle dos motivos da
rotatividade e uma melhor elaboração,
visando o minimo de conteudo interessante á
empresa e ao gestor.
152
Trabalhar com a pesquisa de clima
Reuniões para melhor visualização do clima
da equipe
Acompanhamento efetivo, dos funcionários,
nos períodos de experiência
Estruturar um banco de dados com a
informação de funcionáros
As visitas ao local de trabalho, no mesmo
horário que irá trabalhar
A contratação de um Técnico de Segurança
do Trabalho
O desenvolvimento de uma sala separada
para os equipamentos com mais ruído
Fazer um dia da família
O certificado da OHSAS 18000
Muito necessária nesse tipo de ambiente, em
que a valorização é muito importante, pois a
pessoa não se sente muito importante, acaba
trazendo desmotivação e aumenta a
rotatividade.
Que foi muito citado pelos colaboradores,
como nunca foi realizado.
Pelo gestor do processo, visando a redução
de pedidos de demissão, já fica visível se a
pessoa se enquadra ou não, uma supervisão
de longe, superficial, deixa passar muita
coisa.
Que passaram pela entrevista não foram
contratados, mas eram interessantes para a
empresa, se o cargo dele estivece disponivel.
Redução de desistência e não adaptação
devido ao horário, dentro do período de
experiência.
Engenheiro de Segurança do Trabalho,
Médico do Trabalho ou Enfermeiro do
Trabalho. Estes, por sua vez, atuam na
eliminação ou neutralização dos riscos,
prevenindo uma doença ou impedindo o seu
agravamento. Alguém que também trabalhe
sobre a temática e sua importância com os
funcionários (palestras).
Pois foi muito, pedida pelas funcionárias, as
batedeiras e os liquidificadores, e não precisa
de muito espaço físico.
Em algum lugar, para confraternização. As
entrevistadas falam muito da família e de o
quanto querem estar com eles, modo de
incentivar, ir á um lugar simples, deixe que
eles indiquem o local.
Após
todos
estes
procedimentos
e
reestruturações ainda torna-se valido a
tentativa de conseguir, o certificado da
OHSAS 18000, para que seus processos
quanto ao trabalhador tenham base
consistente. OHSAS 18000 trata da
responsabilidade da empresa, de programar
uma política de segurança e saúde no
trabalho, autorizada pela alta administração,
que claramente estabeleça os objetivos
gerais de segurança e saúde e o
comprometimento com a melhoria do
desempenho em segurança e saúde. Através
da implantação desta política, define-se um
direcionamento geral para a empresa e as
diretrizes de atuação em relação à segurança
e saúde do trabalho.
Quadro 3: Sugestões para empresa
Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
153
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A necessidade de sobrevivência levou as empresas em geral a perceber
a importância de reter seus talentos, preocupando-se com a rotatividade,
repensando a saúde do trabalhador, focando na qualidade de vida e
consequentemente na produtividade. A empresa em questão passa por
algumas dificuldades na área de Recursos Humanos, quanto a fatores muito
importantes numa organização, como a rotatividade e a produtividade, e essas
dificuldades podem estar relacionadas diretamente ou indiretamente com a
saúde do trabalhador, o que trouxe à tona a importância de um estudo nesta
área, dimensionando os fatores causadores dos problemas citados.
O que se pode observar é que uma organização, com equipamentos
novos, matérias de qualidade, estrutura física em ordem, financeiro eficaz, mas
que não possui um processo eficiente de gestão de pessoas diferenciado e
valorativo torna-se obsoleta de mais para conseguir competir no atual mercado.
A necessidade do Processo de Gestão de Pessoas é prioridade para qualquer
tipo de negócio, independentemente do porte da empresa.
Nesse contexto, a proposta do trabalho foi investigar, na visão do gestor
e colaboradores se existe relação, entre a rotatividade, a baixa produtividade e
a saúde do trabalhador. A empresa alvo do estudo foi a empresa NUTRIVALE.
Primeiramente, foram dimensionados os objetivos da pesquisa, que como
componentes principais seriam a apresentação da cozinha industrial, seus
insumos, processos, suas unidades, e serviço final, a identificação da situação
atual do seu quadro de funcionários, a identificação dos fatores causadores da
baixa produtividade e da rotatividade, a apresentação da importância da saúde
no trabalho e propor melhorias para a área de Recursos Humanos.
Para viabilizar o objetivo foi aplicadauma entrevista semi-estruturada,
primeiramente com o gestore logo após com 10 colaboradores, que
participaram da pesquisa, e de posse desses dados utilizou-se a análise
qualitativa para chegar aos objetos. Para a análise qualitativa empregou-se a
tecnica de análise de conteúdo que consiste em: descrever e interpretar o
conteúdo de toda classe de documentos e textos. Essa análise, conduzindo a
descrições sistemáticas, qualitativas ou quantitativas, ajuda a reinterpretar as
154
mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que
vai além de uma leitura comum, e estabeleceram-se como categorias de
análise a rotatividade, a produtividade e a saúde no trabalho.
Como resultados pode-se dizer que a rotatividade e a baixa
produtividade estão ligadas a saúde no trabalho direta e/ou indiretamente.
Observou-se que quando os trabalhadores estão com problemas de saúde, de
alguma forma, reflete no seu humor, na sua capacidade de convívio social, na
sua produtividade, no desempenho diante das tarefas, na sua capacidade de
compreensão e todos esses fatores sendo afetados, envolvem, o ambiente de
trabalho e consequentemente o tempo que o colaborador está disposto a
passar na empresa. Um ambiente estressante, desmotivador, acaba por
comprometer o relacionamento do colaborador com a empresa e incentiva as
discussões, o estresse, a pouca paciência e o ciclo de perda das demissões. E,
ainda diante da saúde do trabalhador é considerável ressaltar que sua
importância esta diretamente ligada, aos fatores de preservação de sua
capacidade produtiva, da sua empregabilidade; da sua segurança física e
mental; da segurança de suas famílias principalmente de seus filhos, pois a
maioria das entrevistadas era do sexo feminino. Diante disto, percebe-se que a
relação é clara, do ponto de vista em que, a saúde afeta os objetivos e
motivação pessoais, a produção é movida por estas variáveis e quando á um
problema com estas variáveis, a rotatividade acaba, por ser o desfecho do
problema.
Vale apontar que apesar dos critérios estabelecidos para realizar as
análises é importante que sejam salientados alguns aspectos referentes às
suas limitações. Em primeiro lugar, o método utilizado nesta pesquisa, o estudo
de caso, embora tenha permitido uma verificação completa e profunda das
variáveis escolhidas dentro da organização analisada, caracteriza-se por estar
limitado à situação estudada, não permitindo a generalização plena de seus
resultados e conclusões para outras organizações. Outra limitação está
relacionada com as características da empresa como: tamanho, estrutura e
processos não formais de gestão.
Diante dos resultados da pesquisa e da importância revelada, desta
relação, entre rotatividade, produtividade e saúde no trabalho, sugere-se
estudar outros temas como: a influência do trabalho em cozinhas indústrias na
155
vida das mulheres e de suas famílias, pela maioria ser de sexo feminino; os
impactos da baixa escolaridade no relacionamento com gestor e a dificuldade
de
comunicação;
desenvolver
sistema
de
medição
de
produtividade;
desenvolver programas de benefícios; diagnóstico sobre o efeito da cultura
organizacional e da liderança na produtividade da empresa e elaborar um plano
de gestão de pessoas.
156
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APENDICE A, ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
APLICADA AO GESTOR DA EMPRESA NUTRIVALE.
165
ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Descrição do entrevistado
Objetivo da Entrevista
O objetivo desta entrevista é contribuir para meu TCC, que visa identificar uma
relação entre a rotatividade à baixa produtividade e a saúde e segurança no trabalho,
por meio dos dados que serão coletados nesta entrevista. Para tornar clara esta
relação e sua importância.
Cargo ocupado:_______________________________________________
Tempo na função:______________________________________________
Turno de Trabalho: TRABALHO DIURNO ( ) TRABALHO NOTURNO( )
Sexo:( ) Feminino ( ) Masculino
Estado civil:( ) Casada(o)
( ) Solteira(o)
Jornada de Trabalho: ___________________________
Horas Extras:
SIM ( )
NÃO ( )
Questões Direcionadas ao Gestor
Saúde e segurança no Trabalho como Sistema de gestão que favorece o
desempenho organizacional
1. Em sua opinião a empresa que trata bem seus funcionários, que se importa com
a saúde dos mesmos, tem vantagem competitiva sobre as demais? Por quê?
2. Ao seu observar a empresa visa proteger os colaboradores de acidentes e privar
pela sua segurança?
3. Para que as medidas de segurança e saúde no trabalho sejam bem sucedidas é
necessária à colaboração entre empresa e colaboradores, você acha que isso
ocorre na empresa? Os funcionários utilizam sempre os EPI? E mantém a
atenção na atividade que estão fazendo?
4. A empresa tem uma cultura de proteção aos colaboradores ou apenas cumpre a
legislação?
5. Já ocorreram casos aqui na empresa, de funcionário acusar a empresa de ter lhe
causado algum dano na saúde, e isso não ser verdade? Em caso positivo o que
aconteceu? E como o gestor lidou com a situação?
6. Os colaboradores tem uma área de descanso?
7. Como são tratados os temas cigarro e álcool na empresa?
166
8. A empresa faz ações de promoção da saúde do trabalhador? Quais?
9. Essas ações contribuem para reduzir e rotatividade no trabalho?
10. Apresentou resultados positivos para a produtividade? De que forma?
11. A produtividade é a relação entre produção e recursos. Como você vê essa
relação clara dentro do processo produtivo da empresa?
12. A empresa mede a produtividade do trabalhador? Como?
13. Alguma vez já foi feita alguma pesquisa com os colaboradores sobre como
estava o trabalho, se os aspectos da empresa estavam bem, se existia sugestões?
Ou esse tipo de atividade nunca foi realizada?
14. Existe algum incentivo para aumento de produtividade?
167
APENDICE B, ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
APLICADA AOS COLABORADORES DA EMPRESA
NUTRIVALE.
168
ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Descrição do entrevistado
Objetivo da Entrevista
O objetivo desta entrevista é contribuir para meu TCC, que visa identificar a relação
entre a rotatividade à baixa produtividade e a saúde e segurança no trabalho, na
visão dos colaboradores. Destaca-se que as informações obtidas na entrevista serão
apresentadas de forma global de modo a não expor o trabalhador a
constrangimentos.
Cargo ocupado:_______________________________________________
Tempo na função:______________________________________________
Turno de Trabalho: TRABALHO DIURNO ( ) TRABALHO NOTURNO( )
Sexo: ( ) Feminino
( ) Masculino
Estado civil: ( ) Casada(o)
( ) Solteira(o)
Jornada de Trabalho: ___________________________
Horas Extras:
SIM ( )
NÃO ( )
Processo de Gestão de Pessoas – Movimentação, Desenvolvimento,
Valorização.
1. Como foi o processo de seleção para que você fosse contrato(a), achou o
processo bem claro?
2. Quais foram os critérios que foram passados para você, para a escolha do seu
cargo?
3. Você considera-se importante para que a empresa cumpra os objetivos
organizacionais? (visão sistêmica).
4. É explicado para você como ocorrem às promoções (de cargo)?
5. Desde que você começou na empresa, já foi oferecido algum curso ou palestra
de capacitação, e qual o tema abordado?
6. Que tarefas você executa na empresa? E está de acordo com o que foi
apresentado na entrevista de emprego?
7. Na empresa existe possibilidade, na sua visão, de construir uma carreira, ou ter
objetivos ambiciosos (sonhos)?
169
8. A empresa faz algum tipo de avaliação do seu desempenho, em caso positivo,
que tipo de avaliação, e existe uma resposta de como você se saiu?
9. Como a empresa mede seu resultado? Você cumpri metas?
10. A atividade que você exerce pode levar ao estresse? Por que?
11. Existe alguma premiação para os melhores funcionários (cumprimento de
horário, produção acima da média, uniforme e EPI em ordem). Qual o objetivo
dessa premiação?
12. Você saberia dizer quais são os EPI que seu cargo exige que você use? A
empresa já explicou claramente o que são EPI e qual sua importância?
13. O trabalho em equipe contribui para o seu bem estar na empresa?
14. A empresa tem alguma pratica para promover a saúde do trabalhador?
15. Existe algum tipo de preparação do funcionário para desenvolver novas
habilidades?
16. Qual a intensidade dos investimentos da organização em novos equipamentos,
melhora na estrutura, isso é visível?
Saúde e Segurança no Trabalho
17. O que é saúde para você?
18. Você se considera com saúde? Tem alguma doença física, como diabetes ou
outras? Tem algum problema psicológico, como síndrome do pânico, ou outra?
E quanto a sua saúde social, tem participado de encontros, como igreja, parques,
família, escola?
19. Quais foram os exames que foram feitos para sua admissão na empresa?
20. Tem alguma pessoa doente ou com alguma dependência à qual você é
responsável?
21. Existe na organização um sistema de gestão de Saúde e Segurança no Trabalho
atuante?
22. Na empresa existe CIPA? (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).
170
23. Existem muitas brigas dentro do local de trabalho? Alteração
comportamento, por parte dos gestores ou colegas colaboradores?
do
24. Você sabe dos riscos a que esta exposta (o)? E acha que os EPI estão de acordo
com sua função, ou seria necessária mais alguma coisa?
25. A temperatura dentro da cozinha é normal ou está acima do que você considera
suportável? Já passou mal alguma vez por conta do calor á que está exposta?
Existe ventilação na cozinha?
26. Nas suas atividades está incluído o uso do fogão e das chapas? Em caso positivo
já se queimou? Foi grave? Qual foi o procedimento após a queimadura?(por
parte dos gestores).
27. Ao receber mercadorias, você já se machucou ao manusear as cargas
manualmente?
28. Ao pegar alimentos ou materiais no deposito já aconteceu algum acidente, pois
os mesmos estavam mal acondicionados?
29. Alguma vez já se machucou por tropeçar em objetos esquecidos ou derrubados
pelos colegas de trabalho, no chão?
30. Ao pegar algum vidro ou recipiente se cortou, pois o mesmo estava quebrado?
31. Como está a estrutura elétrica da cozinha? Os fios estão encapados, as tomadas
têm muitos aparelhos ligados ao mesmo tempo?
32. Você já tomou algum tipo de descarga elétrica, pois seu uniforme ou
equipamentos estavam molhados? De quem era a responsabilidade de verificar?
33. Você tem alguma dor ou lesão mais séria causada por movimentos repetitivos?
Em que movimento você mais sente dor?
34. Já fraturou a coluna por carregar excesso de peso ao manusear cargas
manualmente?
35. Você já contraiu alguma doença por contato com alimentos contaminados? Qual
o alimento? E o tratamento te afastou do trabalho por quanto tempo?
36. Você já passou mal pelo excesso de temperatura no ambiente de trabalho (frio
ou calor)?
171
37. Desde que está na empresa, já viu algum principio de incêndio ocorrer na
cozinha (equipamento pegar fogo, pano, recipientes)? Sabe onde os extintores
estão? E como usa-los?
38. Você já sofreu algum acidente por escorregar no piso molhado? Avia algum
aviso?
39. Seu calçado é adequado para o local de trabalho, a temperatura á que você está
exposta (o)? Ou não? E por quê?
40. Você está exposta (o) a muito ruído? Quais equipamentos mais emitem ruído?
Você acha que pode ser pela falta de manutenção? Seria melhor se estes
equipamentos estivessem em um local separado?
41. Há inspeções periódicas das máquinas, equipamentos e do local de trabalho, por
parte dos órgãos fiscalizadores e da empresa contratante?
42. O comportamento diante da limpeza e manutenção muda diante das visitas dos
especialistas?
43. Você fuma ou faz uso de bebidas alcoólicas? Frequentemente? No local de
trabalho isso é permitido? Existe alguma campanha de conscientização?
44. Qual o tempo do seu intervalo de trabalho? Você tem uma área para descansar?
Isso faz diferença na hora de voltar ao trabalho?
45. No seu local de trabalho você sobe ou desce escadas? E sua estrutura é
adequada? Já sofreu algum acidente? E por que ocorreu o acidente? Ao chegar
ao local de trabalho alguém se certifica de que a escada está seca?
46. Alguma das seguintes doenças ou outros desconfortos é sentida por você em
uma base frequente? Você às associa suas condições de trabalho?
Dor de cabeça – Problemas nos ossos e dores musculares – problemas de visão
ou audição – problemas cardíacos - problemas intestinais – alergias – fadiga
física ou mental – tremores ou fobias – depressão – transtorno do sono.
Produtividade
47. O processo de compras de materiais é organizado de que forma? E é bem
executado?
172
48. Para produzir são necessários pessoas, máquinas e Materiais, em que fator a
empresa mais tem problemas? E por quê?
49. Quais são as maiores dificuldades em produzir na empresa?
50. Dentro da produtividade estão às pessoas, que por sua vez utilizam dos recursos,
para oferecer serviços e bens, as pessoas na empresa são responsáveis pelo que
produzem? Preocupam-se com o consumidor?
51. Você tem ideia do quanto pode interferir no sucesso da empresa? E que o
crescimento da empresa resultará em uma melhor possibilidade de salário,
benefícios e qualidade de vida para você? A empresa tenta trazer essa ideia para
o ambiente de trabalho?
52. As praticas dos colaboradores estão de acordo com o que lhes foi passado para
produzir dentro dos padrões exigidos pelas contratantes? E o que acarretaria no
não cumprimento?
53. O que mais afeta a sua produtividade? Calor, frio extremo, stress, problemas na
vida pessoal, outras.
54. A sua saúde interferi diretamente na sua capacidade produtiva, no seu humor?
55. O gestor liberaria você no pico de atendimento? Por estar se sentindo mal?
56. Quais equipamentos que oferecem algum risco você manuseia?
57. O arranjo físico (localização dos móveis, utensílios, fogões) da empresa
contribui para produção? Haveria uma disposição diferente da atual do arranjo
físico que contribuiria mais?
Rotatividade
58. Das questões que vou citar a seguir, quais delas seriam motivo para você sair da
empresa em que trabalha.
( ) Não gostar da atividade exercida
Outra oportunidade de emprego
Excesso de trabalho
Turno de trabalho desagradável
Temperatura elevada no ambiente de trabalho
Ambiente de trabalho barulhento
Falta de comunicação com os colegas
173
Falta de colaboração entre os colegas
Trabalho não reconhecido
Relacionamento ruim com o encarregado
Injustiça por parte do superior
Falta de oportunidade de crescimento
Salário não compatível com a tarefa
Outra:
Estas questões citadas estão presentes no seu ambiente de trabalho?
59. Do tempo em que está trabalhando na empresa quantos colegas já pediram
demissão? E eles comentaram porque saíram? O que disseram? (não é
necessário falar o nome).
60. A empresa tem gastos consideravelmente grandes quando tem um alto índice de
rotatividade, você acha que os funcionários tem dimensão disso? Ou não se
preocupam, às vezes entram já com a ideia de trabalhar por um curto período?
61. Alguma vez você já conversou sobre a possibilidade de outro horário de
trabalho, pois algum colega precisava mudar o horário também? Em caso
positivo como foi à conversa com o gestor?
62. Já foi realizada alguma atividade ou reunião sobre como está o relacionamento
interpessoal da equipe em que você trabalha?
63. Quais fatores da empresa podem vir a te fazer pedir demissão?
Esclarecimentos, que o nome e nenhum dado que aqui for
discutido será repassado ao gestor do jeito que está ele apenas
verá o TCC pronto, já tratado, sem ter a menor condição de
distinguir quem deu as respostas.
174
APENDICE C, TERMO DE RESPONSABILIDADE E
COMPROMISSO.
175
TERMO DE RESPONSABILIDADE E
COMPROMISSO.
Pelo presente TERMO DE RESPONSABILIDADE E COMPROMISSO, eu,
_________________________________________________________________,
(nome completo do colaborador)
ocupante do cargo/emprego de ___________________________________________,
do quadro de
pessoal da NUTRIVALE Refeições Coletivas, permito que todo
dialogo que aqui se seguirá durante a entrevista feita pela acadêmica
_____________________________, poderá ser gravado (áudio) por meio de seu
(nome completo da Acadêmica)
celular, para fins educacionais, para conclusão do seu curso de Administração na
instituição UNIVALI de Itajaí. A entrevista ocorrerá durante meu horário de trabalho,
sendo permitido pelo gestor, ___________________________________________,
( nome completo do gestor)
com inicio as ________h e Termino as _________h.
Assumo (Colaborador), voluntariamente, os seguintes compromissos:
1) Responder os questionamentos da acadêmica sobre o tema de seu trabalho de
conclusão de curso(TCC), que envolvem a saúde e segurança do trabalhador, a
rotatividade e a produtividade.
2) Não interromper a entrevista para voltar ao posto de trabalho ou usufruir de tempo
de descanso.
3) Permitir a gravação (áudio) por parte da Acadêmica.
Declaro (Colaborador), estar ciente de Que:
1) Tudo o que aqui for dito será gravado (áudio), para fins acadêmicos, e apenas a
acadêmica poderá ter acesso as gravações, para utilizar na conclusão de seu TCC,
não permitindo que mais ninguém ouça o que aqui irei lhe dizer.
2) O gestor não saberá de modo algum, quem deu as respostas, pois o mesmo só
verá o trabalho após tratamento dos dados, impossibilitando possíveis represálias ou
demissões.
Itajaí, ______/______/______.
__________________________________________
(Assinatura do Colaborador)
___________________________________________________
(Assinatura da Acadêmica)
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Jessica Régis
Estagiária
Allan Jonathan Algayer dos Santos
Supervisor de Campo
Prof. Dra Antônia Egídia de Souza
Orientadora de Estágio
Prof. Mesc. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração