Título do Artigo:
É POSSÍVEL DESENVOLVER A LIDERANÇA?
Autora:
DENIZE FERREIRA RODRIGUES
Mestre em Administração pelo Instituto COPPEAD/UFRJ, e graduada em Administração e
em Economia. Atualmente cursa o Programa de Doutorado em Administração da
Universidad Nacional de Rosario (UNR), na Argentina. Sua experiência profissional,
pavimentada pelo exercício de diversas funções técnicas e pela lecionação no ensino superior,
inclui a docência nos Programas de Pós-Graduação da FGV/EPGE Fundação Getúlio Vargas,
Rio de Janeiro-RJ, a Direção de Recursos Humanos de Universidade de Grande Porte, bem
como projetos de consultoria e instrutoria de treinamento a empresas públicas e privadas. É
autora de artigos técnicos e co-autora do livro Aspectos Comportamentais da Gestão de
Pessoas, publicado pela Editora FGV em 2003, atualmente na 9ª. edição.
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Título:
É POSSÍVEL DESENVOLVER A LIDERANÇA?
Resumo:
O presente trabalho tem por objetivo lançar luz sobre a trajetória da liderança, suas correntes,
suas características, com ênfase na polemica questão que parece confrontar a liderança como
uma característica inata, ou passível de ser adquirida, pelo ser humano. Inicia-se com uma
breve passada pelas principais abordagens de liderança. Segue apresentando o posicionamento
de diversos autores, expoentes da teoria das organizações, mostrando-se favoráveis ao
postulado de que a liderança pode ser um dom que deve ser aprimorado, ou um conjunto de
capacidades que podem ser desenvolvidas. Encerra, buscando a convergência de depoimentos,
que suscitem a continuidade da discussão.
Palavras-chave:
Liderança. Gestão de pessoas. Competências de liderança. Desenvolvimento de líderes.
Title:
IS IT POSSIBLE TO DEVELOP THE LEADERSHIP?
Abstract:
This study aims to shed light on the path of leadership, its currents, its characteristics, with
emphasis on the issue that seems polemica confront leadership as an innate characteristic, or
likely to be acquired by humans. Begins with a brief issued by the main approaches to
leadership. The next showing the positioning of various authors, exponents of the theory of
organizations and is favorable to the premise that leadership can be a gift that should be
improved, or a set of capabilities that can be developed. Closed, seeking the convergence of
testimony, in which the continuity of the discussion may be estimulated.
Keywords:
Leadership. Management of people. Leadership skills. Development of leaders.
1
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Introdução
Liderança é a habilidade gerencial sobre a qual mais se escreve, mais se publica e menos se
estabelece, com clareza, metodologias para o seu desenvolvimento. Questões como: “todo
mundo pode ser líder?” ou “todo mundo deveria desejar ser líder?”, povoam reflexões de
autores de diferentes épocas e escolas. Uma consideração comum a vários autores, é que o
líder de uma equipe hoje, pode vir a ser liderado amanhã, num processo de mudança de papéis.
Ao longo da história da Administração, verificou-se que o estudo do fenômeno da liderança é
uma constante. Dentre as várias correntes que tiveram por propósito estudá-la e tipificá-la,
destacam-se :
Abordagem de características ou traços (centrada na figura do líder)
Tal abordagem partia do princípio de que os líderes eram elementos que possuíam traços
peculiares, que os distinguiam das outras pessoas. O pressuposto era de que o exercício da
influência sobre os outros dependia de traços físicos – aparência, estatura, força física; traços
intelectuais – nível de inteligência, autoconfiança, conhecimentos; e traços sociais e
profissionais - espírito de cooperação e habilidades para o trabalho, dentre outros.
Essas características intrínsecas eram vista como imutáveis e transferíveis de uma para outra
situação, sem sofrer as pressões ambientais. Com o passar do tempo, as abordagens apoiadas
em características foram sendo abandonadas, na medida em que muitas pessoas, que não
reuniam as características previstas, revelaram-se líderes, conforme aponta Handy1.
b) Abordagem dos estilos de liderança (centrada no líder e nos liderados)
Esta abordagem surgiu do confronto entre a Escola Clássica e o Movimento Humanista de
Administração, com a primeira concentrando-se no desempenho das tarefas, enquanto a
segunda focava as relações interpessoais. Tal conflito deu origem a dois diferentes estilos de
liderança: o autocrático, orientado para a produção, e o democrático, caracterizado pela
preocupação com as relações humanas.
Esse tipo de abordagem admite ainda um terceiro estilo, o liberal, que por identificar aquele
líder que parece não exercer o seu papel, representa, na ótica de alguns autores, muito mais
uma não-presença do que, propriamente, um estilo de liderança.
c) Abordagem situacional ou contingencial (centrada no líder, nos liderados e na situação)
Por volta dos anos 50, os estudiosos do comportamento humano começaram a direcionar sua
atenção para um campo mais amplo do exercício da liderança - a situação ou contingência,
dando origem a essa nova visão de liderança. Assim, no caso da liderança situacional, a
autoridade formal ajuda, mas não é imperativa, ao passo que as características pessoais podem
facilitar ou dificultar, dependendo da situação. Também as expectativas dos liderados
precisam ser consideradas, para que o líder possa despertar a motivação, ante a pressão das
variáveis situacionais.
Os autores adeptos da abordagem situacional ou contingencial não postulam um melhor ou
pior estilo de liderança, ou um estilo permanente, mas sim o mais eficaz para uma dada
situação. Em outras palavras, de um líder, poderá ser exigida uma conduta autocrática em
1
HANDY, Charles B. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 1978, p. 102.
2
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determinado momento e em outro um comportamento democrático. Dependendo do grau de
amadurecimento da equipe, à qual já podem ser delegadas determinadas tarefas, esse mesmo
líder poderá até assumir uma postura liberal, ausentando-se, e criando oportunidade para o
surgimento de novas lideranças.
Um aprofundamento da abordagem contingencial leva a modelos como o de Fiedler, Hersey e
Blanchard, Vroom y Yetton, dentre outros, como também, mais recentemente, a chamada
liderança transformacional, que põem em relevo o papel da situação como determinante a que
o líder atue ou aprenda a atuar, compartilhar, ou transformar, diante de pressões ambientais,
não raro, absolutamente imprevisíveis.
Em todas as abordagens, percebe-se que o líder precisa estar sistematicamente se
autodesenvolvendo, em virtude de novas facetas que se descortinam com o passar do tempo.
Um líder deverá incorporar novas competências, a cada vez que surjam novas demandas.
Deverá buscar o estilo de liderança que melhor se adapte a cada nova situação, e isso implica,
necessariamente, educação, aprendizagem e capacidade de adaptação.
d) Uma visão diferente chama a atenção para uma liderança conectiva que, além de considerar
o líder, os liderados e a situação, considera os demais líderes com os quais cada líder forma
interconexões. Na ótica de Lipman-Blumen2, os líderes conectivos são próprios do cenário
atual permeado de alianças, fusões e mudanças de toda ordem. São líderes que induzem e
exploram interconexões entre pessoas, instituições e processos, em todos os lugares. Os
líderes conectivos atuam, principalmente, juntando suas visões aos sonhos de outros;
conectando e combinando, em vez de dividindo e conquistando; criando um sentido de
comunidade, onde grupos diversos podem ser membros valiosos; Unindo-se a outros líderes,
até a ex-adversários, como colegas, não como competidores; fortalecendo líderes em potencial,
inclusive possíveis sucessores.
A liderança e seu desenvolvimento
Entende-se por liderança a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a persistirem na
busca de melhores resultados, num ambiente de desafios, riscos e incertezas. Para que o líder
seja capaz de dar apoio e inspiração (tanto aos seus colaboradores, quanto a outros não
colaboradores diretos), as suas habilidades gerenciais devem integrar o aprofundamento de
relações de confiança e respeito, a capacidade de apresentar exemplos (ao invés de técnicas),
a capacidade de ouvir, endossar (elogiar e reconhecer), contextualizar (que envolve
comunicação, inovação e confiança) e desenvolver pessoas. 3 Os líderes inspiram uma visão
compartilhada, segundo Kouzes e Posner4 uma vez que não existem lideres sem seguidores.
Assim, a liderança é um dialogo e não um monólogo.
O desenvolvimento de líderes, enseja sempre uma grande discussão, pondo em tela se a
liderança é inata ou adquirida. Isso implica diferentes estratégias para a construção dos
modelos de gestão. A liderança não é necessariamente inata, porém determinadas
2
LIPMAN-BLUMEN, Jean. Liderança conectiva: como liderar em um novo mundo de interdependência,
diversidade e virtualmente conectado. São Paulo: Makron, 1999.
3
MACEDO, Ivanildo I., RODRIGUES, Denize F., JOHANN, Maria Elizabeth P., CUNHA, Neisa M. M.
Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9ª edição. Rio de Janeiro: FGV, 2007, p.109.
4
KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
3
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características de personalidade de uma pessoa, face às daqueles que pretende liderar, podem
facilitar ou dificultar o processo.
É possível que as habilidades e as destrezas que uma pessoa possui ou possa vir a desenvolver,
possam ser fortemente afetadas por características pessoais inatas e por experiências de vida,
quer no papel de líder, quer na condição de liderado.
Outra questão merece destaque: mesmo que um indivíduo reúna todas as habilidades que
facilitem o exercício da liderança, haverá ainda a influência das variáveis situacionais, da
adequação do grupo e da oportunidade. Talvez não baste para aquele que deseja ser líder,
deter as habilidades e a vocação para a liderança, ou as competências adquiridas pelos
esforços concentrados em treinamento. A capacidade de exercer a liderança pode ser
construída, também, sobre os pilares da história de vida daquele que tem a oportunidade de
exercê-la.
Uma das principais preocupações das organizações, desde a década de 30, quando estava em
evidencia a abordagem de características, até os dias de hoje, é exatamente identificar e
desenvolver líderes. Essa é uma constatação de Sánchez y Del Amo (apud Descals) 5 .
Identificar e qualificar um líder é o propósito de filósofos e teóricos, desde Aristóteles. Para
os autores, houve uma ênfase maior na possibilidade de que a liderança seja conseqüência de
qualidades inatas, nos estudos que aprofundaram o modelo de liderança personalista, baseada
em características do líder, como alguém superior aos seus seguidores. Na época, muitos
estudos concluíram que uma pessoa poderia chegar a ser em líder, em virtude de possuir uma
certa combinação de traços. Nos estudos mais recentes, onde predominam a abordagem de
contingência, a abordagem carismática e a abordagem transformacional, apesar de uma
convergência de traços – como motivação, competência cognitiva, flexibilidade – sinalizando
líderes bem sucedidos, o fato de deter um rol de características não garante uma liderança de
sucesso, assim como, admite-se que as competências de liderança possam ser desenvolvidas,
se houver motivação do indivíduo para isso.
A essa altura ganha espaço a figura do líder-empreendedor, onde o papel de executor, ou
gerente, se mescla ao papel de mentor, de inspirador, de líder. Para Pinchot III6 os lideres são
desenvolvidos a partir de intensa experiência pessoal e, se não possuem fortes conhecimentos
sobre clientes, colaboradores, produtos e pessoas, terão uma carreira lenta, porque um curso
de praticas gerenciais, por si só, não irá trazer legitimidade para liderar. Isso fortalece o fato
de que líderes são treinados, desenvolvidos e atualizados, tanto com novos conhecimentos,
como através de suas próprias experiências. O desenvolvimento de líderes pode ter início no
exercício de atividades não gerenciais, quando se criam oportunidades para que as pessoas
vivenciem papéis de comando, através de rodízio de funções, participação em reuniões,
substituições temporárias e participação em projetos.
Bohlander et al7 lembram que os métodos para capacitação em desenvolvimento gerencial,
podem ser os mesmos adotados para ocupantes de cargos não gerenciais. Dentre as várias
modalidades, põem em destaque as experiências no local de trabalho, os seminários e
5
SÁNCHEZ, José Carlos, y Del Amo, Esteban Alonso. In: DESCALS, Francisco José P.(Org.) Psicologia de la
organización. Madrid: Pearson, 2005, cap. VIII.
6
PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um
empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.
7
BOHLANDER, G., Snell, S. e Sherman, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 2003.
4
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conferências, os estudos de casos práticos, os jogos de negócios, e outras atividades que
dirijam o foco ao processo decisório, ao desenvolvimento de equipes, e ao gerenciamento dos
conflitos e das relações interpessoais em geral.
Como competências que devem ser desenvolvidas para a formação de lideres, Bennis8 define
quatro: o gerenciamento da atenção, ou seja, a capacidade de atrair as pessoas, de trazê-las
para perto de si; o gerenciamento do significado, que seria a capacidade de tornar as idéias
tangíveis e reais para os outros; o gerenciamento da confiança, que representa a capacidade de
se fazer seguir, até pelas pessoas que venham a discordar de seus pontos de vista, e o
gerenciamento de si próprio, que representa conhecer a si mesmo, conhecendo e
desenvolvendo seus pontos fortes.
“Lideres são pessoas comuns, que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto
formam uma pessoa incomum.” Essa é a opinião de Motta9 para quem, ainda, o exercício da
liderança pouco ou nada tem a ver com o domínio de habilidades raras. Entende o autor, que
as habilidades de liderança podem ser aprendidas tanto por meio de ensinamento, quanto pela
experiência de vida. Realça que ocupantes de cargos de comando se dediquem ao aprendizado
da liderança, e que mantenham o esforço individual para enriquecer a própria experiência,
pois que a habilidade de liderança ira se desenvolver na medida em que o indivíduo permitir a
entrada e o amadurecimento de novas idéias em sua mente. Reconhece que existem
características individuais que facilitam um melhor ajuste do indivíduo a determinada função
do que a outra, contudo, salienta que a liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os
indivíduos, como qualquer outra função gerencial.
As competências comportamentais são sinalizadas pela maioria dos estudiosos da liderança.
Recentemente, Ram Charan10 pontuou a necessidade, também, do desenvolvimento de oito
competências técnicas, sem as quais os líderes poderão estar fadados ao fracasso, na medida
em que por mais que sejam aceitos e seguidos pelos liderados, não serão capazes de obter
sucesso nos negócios que estiverem à frente. São elas: posicionar e reposicionar o negócio;
identificar mudanças externas; comandar o sistema social, dividindo e organizando o trabalho;
avaliar pessoas; moldar equipes; estabelecer objetivos; estabelecer prioridades precisas; e
enfrentar forças que transcendem o mercado.
Em outro momento, quando formula uma metodologia para o desenvolvimento da liderança,
Charan11 defende a idéia de que “os líderes, cada vez mais, terão por desafio criar um sistema
e uma cultura que fortaleçam continuamente a liderança em todos os níveis da empresa, e que
também lhes ajudem a se preparar para a própria sucessão. Esse será um legado perene.”
Morgan12 acredita que as equipes de trabalho se auto-organizam, fazendo emergir hierarquias,
na medida em que surgem novos produtos, ou que novas funções ou atividades assumam um
8
BENNIS, Warren. A invenção de uma vida: reflexões sobre liderança e mudança. Rio de Janeiro: Campus,
1995, Cap. 5.
9
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
2001, p.207-209.
10
CHARAN, Ram. Know-How: As oito competências que separam os que fazem dos que não fazem. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
11
CHARAN, Ram. O líder criador de líderes: a gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
12
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002, p. 266.
5
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papel importante, fazendo com que novas prioridades criem novos focos de atenção. Isso pode
trazer à luz o fato de que todas as pessoas precisam pensar na hierarquia e nos padrões como
condições temporárias, o que enseja a renovação constante de habilidades e competências de
liderança, inclusive, para quem está na condição de liderado, uma vez que as hierarquias
surgem a partir de qualquer ponto do sistema. Para Morgan, as “hierarquias autoritárias de
cima para baixo, encontradas nas organizações mecanicistas, dão lugar a hierarquias
emergentes geradas pela necessidade de agrupar e direcionar as atividades para atender às
contingências do momento.”
Existe um mito pernicioso de que a liderança é algo reservado a apenas alguns, na visão de
Kouzes e Posner13. Para eles, todos nascem lideres, contadores, artistas, atletas, etc., cabendo
a cada um decidir o que fazer de sua vida. Os autores acreditam que:
“Não é a ausência do potencial de liderança que inibe o desenvolvimento de um
numero maior de lideres, mas sim a persistência do mito de que liderança é
algo que não pode ser aprendido. Todos podem liderar e depende das pessoas
liberarem o líder que trazem dentro de si, atendendo os chamados das
circunstâncias, e vendo todas as experiências como experiências de
aprendizado.”
É possível desenvolver, ensinar ou aprender liderança? Pergunta Pfeffer 14 . Para o autor,
proliferam pelo mundo muitos programas de capacitação de gerentes, com o propósito de
desenvolver a liderança. São programas bem desenhados, de metodologia agradável e que
proporcionam um grande incremento da socialização. Não é difícil, para os participantes de
programas de desenvolvimento gerencial chegar ao final com ótima impressão do que foi
visto, e também motivado a reter, aplicar e difundir os conteúdos programáticos que foram
oferecidos. Adverte, contudo, que a validação dos programas de desenvolvimento da
liderança requerem uma consistente avaliação dos resultados, cotejando-se os níveis de
efetividade da liderança, antes e depois dos processos de capacitação e desenvolvimento a que
as pessoas são submetidas.
Não menos cauteloso que Pfeffer, porém, bem mais crítico, Mintzberg15 é contundente nas
suas colocações acerca do desenvolvimento de líderes, notadamente através de programas de
Pós-graduação (MBA). O autor acredita que os MBA’s levam as pessoas a engajar-se cedo
demais, no desenvolvimento de habilidades de liderança, sem levar na sua bagagem
experiências profissionais efetivamente vividas. Considera a academia, ainda que rica em
conteúdo – inclusive adotando estudos de casos – como provável produtora de novos e
arrogantes burocratas, pois considera que a arrogância advém de uma equação que subtrai a
competência da confiança. Na mesma obra, admite ser possível desenvolver a liderança com
programas organizados pelas empresas, focados no expertise do negócio e nas capacidades
que as pessoas necessitam desenvolver ou aprimorar, dando especial ênfase aos programas
que adotam o “aprender fazendo”, e aqueles que incentivam os participantes a levar e
compartilhar experiências dentro das salas de aula.
13
KOUZER e POSNER, op. cit., p. 387-388.
PFEFFER, Jeffrey. Nuevos rumbos em la teoría de la organización. New York: Oxford University, 1997.
Impreso en Mexico por Inpresora Castillo Hnos, en 2000.
15
MINTZBERG, Henry. MBA, não obrigado! Uma visão crítica sobre a gestão e o desenvolvimento de gerentes.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
14
6
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Conclusão
A dança entre a ordem e o caos faz com que os sistemas se organizem constantemente. Isso
requer, como mostra Wheatley16, líderes abertos ao novo, e que sejam, ao mesmo tempo,
agentes e clientes da mudança, dispostos ao permanente questionamento do “status quo”,
quebrando paradigmas e reaprendendo, inclusive, a aprender. Levando em conta que a
inteligência organizacional é representada por um cérebro por pessoa, os líderes precisam,
inclusive, compreender e aprender, todo o tempo, sobre os novos comportamentos de cada
pessoa.
Pode-se inferir, que o fenômeno da liderança está em permanente processo de evolução e
transformação, incorporando novos valores, capacidades, características e níveis de exigência
sobre as pessoas que representam tão importante papel.
Dentro dessa linha de exigências, surge a necessidade de elevação da liderança a outros
grupos atípicos, assim entendidos, aqueles cujas características e condições de trabalho
diferenciam-se da tradicional relação líder-colaboradores, relação essa caracterizada por uma
hierarquia definida, pelo uso do mesmo espaço físico, e pelo exercício de atividade
continuada. A título de exemplo podemos citar a liderança no teletrabalho, em células
temporárias de trabalho, em estruturas matriciais e em processos terceirizados e quarteirizados,
sendo esses últimos, aqueles a quem os líderes delegam o gerenciamento dos terceirizados17.
Na realidade de um mundo globalizado, de um mundo plano, onde cada vez mais os muros
são transformados em pontes, Friedman 18 , chama a atenção para as comunidades autoreguladas e colaborativas, e para a terceirização do trabalho, de qualquer lugar do mundo,
para qualquer lugar no mundo. Isso certamente demandará o constante desenvolvimento de
novos lideres.
“Quem manda no mundo?”, já questionava, por volta de 1926, Ortega y Gasset19:
“Poderá ocorrer que nesse tempo a humanidade esteja dispersada em vários
lugares, sem comunicação entre si, que formam mundos interiores e
independentes. [...] Mas desde o século XVI toda a humanidade entrou num
gigantesco processo de unificação, que em nossos dias chegou a seu ponto
insuperável. Já não há pedaço da humanidade que viva à parte – não há ilhas de
humanidade.”
Já estaria prevendo, Ortega y Gasset, o fenômeno da globalização, com a difusão do poder, do
conhecimento, das alianças e do aprendizado permanente, aqui incluído, o desenvolvimento e
o aprimoramento dos lideres?
Com inteligentes pitadas de humor, Beck20 fala dos espaços sociais transnacionais, enquanto
alerta para os erros, conseqüências, e também os impactos econômicos e culturais que se
16
WHEATLEY, Margaret J. Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mundo caótico. São Paulo:
Cultrix, 2006.
17
MACEDO, Ivanildo et al., op. cit., p.120.
18
FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano: uma breve história do século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2006.
19
ORTEGA Y GASSET, Jose. A rebelião das massas. São Paulo: Martins Fontes, 1ª ed. Brasileira, 1987, p. 140.
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pode perceber nesse modo de colonização econômica e de comunicação denominada
globalização. Com tantas nuances e tantos paradoxos, não restam dúvidas de que os líderes
necessitam ser capacitados e aprimorados incessantemente, para fazer frente à nova realidade.
Descals21 entende que para o futuro de uma investigação mais adequada sobre a liderança,
será necessário partir da suposição de que ela é um fenômeno de grupo e que, para tanto, deve
ser investigada como um fenômeno que emerge das inter-relações de todos os membros do
grupo, tendo por princípio que todos são parte desse grupo, inclusive aqueles que estejam em
posição de autoridade formal.
Essa visão já fora expandida por Drucker22, quando afirmou que a tarefa da organização é
liderar mudanças e que, portanto, o desafio central de gerenciamento para o século XXI é que
toda organização se torne líder de mudança, abandonando o “o quê” e o “como”. Estaria
Drucker formulando um desafio a todos os gestores, que desenvolvam as competências
necessárias para conduzir as incessantes mudanças do mundo plano em que vivemos? Estaria
sugerindo que o executor de hoje pode ser o líder amanhã e, para tanto, precisa estar
preparado e pronto para essa aventura?
Coloque-se à reflexão.
20
BECK, Ulrich. Qué es la globalización: falacias del globalismo, respuestas a la globalización. Buenos Aires:
Paidós, 2008.
21
DESCALS, Francisco José P. (Org.) Psicología de la organización. Madrid: Pearson, 2005, p. 213.
22
DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999, p. 64-65.
8
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Referências bibliográficas:
BECK, Ulrich. Qué es la globalización: falacias del globalismo, respuestas a la globalización.
Buenos Aires: Paidós, 2008.
BENNIS, Warren. A invenção de uma vida: reflexões sobre liderança e mudança. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.
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Pioneira, 2003.
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________. O líder criador de líderes: a gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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cap. VIII.
DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
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2003.
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MACEDO, Ivanildo I., RODRIGUES, Denize F., JOHANN, Maria Elizabeth P., CUNHA,
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MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de
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ORTEGA Y GASSET, Jose. A rebelião das massas. 1ª edição brasileira. São Paulo: Martins
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PFEFFER, Jeffrey. Nuevos rumbos em la teoría de la organización. New York: Oxford
University, 1997. Impreso en Mexico por Inpresora Castillo Hnos, en 2000.
PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para
tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.
SÁNCHEZ, José Carlos, y Del Amo, Esteban Alonso. In: DESCALS, Francisco José P.(org.)
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WHEATLEY, Margaret J. Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mundo
caótico. São Paulo: Cultrix, 2006.
9
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