FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA em Gestão de Pessoas
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA DE
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Por
KARINE SIMONI ROCHA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
MBA em Gestão de Pessoas
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management
Florianópolis
Agosto/2013
Página de Aprovação
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA em Gestão de Pessoas
O Trabalho de Conclusão de Curso
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA
DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Elaborado por:
KARINE SIMONI ROCHA
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do MBA em Gestão de Pessoas, foi aceito como
requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de
especialização, do Programa FGV Management.
Data:
___________________________________
Ana Lígia Finamor
___________________________________
Doralice Orrigo da Cunha
Termo de Compromisso
A aluna KARINE SIMONI ROCHA abaixo-assinada, do MBA em Gestão de Pessoas,
do Programa FGV Management, realizado nas dependências da SOCIESC, no período de
novembro de 2011 a novembro de 2013 declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de
curso intitulado: PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS EM UMA
EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE, é autêntico, original, e de sua
autoria exclusiva.
Florianópolis, 18 de agosto de 2013.
(Assinaturas)
Dedicatória
À minha família, pelo apoio incondicional, compreensão e carinho ao longo desses dois anos
de estudo e dedicação.
Agradecimentos
Aos colegas do MBA em Gestão de Pessoas, pela troca de experiências e conhecimentos
e por tornar nossos finais de semana mais ricos e divertidos.
Aos participantes da pesquisa, pela riqueza dos dados fornecidos, sem os quais o
trabalho não teria sido realizado.
Aos colegas de trabalho, Alexandre Coelho Pereira e Roseli Rodrigues que contribuíram
com suas idéias e conselhos para a elaboração do tema deste trabalho.
À minha família, por sempre me apoiar e entender que os finais de semana se tornaram
mais curtos, porém não menos aproveitados.
E, finalmente agradeço a todos que não foram citados, mas que também, de uma forma
ou de outra, são merecidos de meus agradecimentos.
Epígrafe
“A organização só muda quando se altera o
pensamento das pessoas [...]. A intervenção para
mudança é nas idéias, e não nos fatos.”
Paulo Motta
RESUMO
O estudo aborda o entendimento com relação ao programa de ambientação e como
através dele as organizações conseguem manter e criar comprometimento com a cultura
organizacional. Neste sentido, o estudo procurou mostrar como é um processo de integração
numa empresa de Software e procurou mostrar a percepção desses novos colaboradores com
relação ao programa.
Os dados da pesquisa foram coletados por meio de um questionário aplicado aos
colaboradores que ingressaram na empresa no primeiro semestre de 2013 e que participaram do
Programa de Integração. Os resultados apontaram que, de forma geral, o programa se validou
para a maioria dos quesitos, ou seja, a grande maioria dos colaboradores compreendeu a missão,
a visão, os valores e os objetivos da empresa.
Palavras-chave: Colaboradores, Organização e Programa de Integração
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Programa de Integração ....................................................................................... 3229
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Quantidade de colaboradores por unidade ......................................................... 2926
Gráfico 2 - Quantidade de colaboradores por cargo. ............................................................ 2926
Gráfico 3 - Data de admissão Fonte: .................................................................................... 3027
Gráfico 4 - Local de trabalho anterior .................................................................................. 3027
Gráfico 5 - Imagem da empresa antes da contratação .......................................................... 3128
Gráfico 6 - Sentimento ao chegar à sua área ........................................................................ 3431
Gráfico 7 - Choque entre o que espera e o que encontrou .................................................... 3431
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1
Contextualização .................................................................................................. 11
1.2
Objetivos............................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 12
1.3
Relevância do Estudo ........................................................................................... 12
2
CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 14
2.1
Definindo Cultura Organizacional........................................................................ 14
2.2
Elementos da Cultura Organizacional .................................................................. 15
2.3
Práticas de Gestão de Pessoas .............................................................................. 16
2.3.1 Práticas de seleção ................................................................................................ 16
2.3.2 Comportamento da alta administração ................................................................. 17
2.3.3 Métodos de socialização ....................................................................................... 17
3
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO .................................................................... 18
3.1
Definindo Programa de Integração ....................................................................... 18
3.2
Estratégias de Integração ...................................................................................... 19
3.2.1 Estratégias formais e informais ............................................................................ 19
3.2.2 Estratégias individuais e coletivas ........................................................................ 20
3.2.3 Estratégias seqüenciais e aleatórias ...................................................................... 20
3.2.4 Estratégias fixas e variáveis .................................................................................. 21
3.2.5 Estratégias de competição e contexto ................................................................... 21
3.2.6 Estratégias seriais e disjuntivas ............................................................................ 22
3.2.7 Estratégias investidura e desapropriação .............................................................. 22
3.3
Tendência nos Processos de Integração................................................................ 23
4
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................................... 25
4.1
Empresas de Tecnologia da Informação ............................................................... 25
5
ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 26
5.1
Tipo de Estudo ...................................................................................................... 26
5.2
População e Amostra ............................................................................................ 26
5.3
Coleta de Dados e Instrumentos de Avaliação ..................................................... 27
5.4
Tratamento Estatístico .......................................................................................... 27
6
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................ 28
6.1
Perfil da amostra ................................................................................................... 28
6.2
Análise dos dados resultados ................................................................................ 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 36
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 37
APÊNDICE – Questionário ......................................................................................... 39
11
1 INTRODUÇÃO
1.1
Contextualização
Uma das maiores preocupações das organizações atualmente é o primeiro dia de
trabalho dos novos funcionários. Porém, em muitas empresas ainda o empregado é apresentado
de imediato à área, a à estação e quando muito aos novos colegas de trabalho.
As orientações sobre a missão, visão e valores da empresa não são passadas e os
colaboradores acabam aprendendo sozinhos nas primeiras semanas de trabalho. Esse autoaprendizadoauto aprendizado pode acarretar um entendimento errôneo e trazer vícios que
podem comprometer o resultado esperado pela organização.
Em contrapartida existem empresas que já utilizam programas de integração. Este
programa trata-se de um ritual importante de entrada do colaborador na vida corporativa.
Conseguir transmitir a cultura organizacional durante o período de socialização auxilia para que
os recém chegados tenham um sentimento mais solido sólido sobre as expeditivas esperadas
para atuar no setor de trabalho e quais comportamentos são valiosos para o crescimento
profissional dentro da organização.
As empresas de Tecnologia da Informação vêm sofrendo nos últimos anos com a
escassez de mão de obra. O departamento de Recursos Humanos destas organizações terá que
se adaptar através de melhorias em seus processos internos, com o objetivo dos profissionais
escolherem e permanecerem na empresa com o sentimento de terem escolhido um bom lugar
para trabalhar, e com visão de crescimento profissional.
Colher informações dos colaboradores para conhecer seus pontos a melhorar será uma
maneira de atrair e reter bons profissionais.
Dentro do exposto, será realizado realizada uma avaliar avaliação sobre um processo de
integração, ou seja, verificar se a socialização é realizada de forma adequada. Entendem-se
como um programa adequado aquele que consegue reduzir a ansiedade, sanar as expectativas
do primeiro dia de trabalho e verificar se os valores da organização são compreendidos.
Para tanto, faz-se necessário realizar as seguintes perguntas: Qual é percepção dos
colaboradores com relação processo de integração? A missão, visão e valores da organização
são compreendidos? Como é a recepção dos novos funcionários ao chegar à estação de
trabalho?
12
1.2
Objetivos
A seguir serão apresentados os objetivos do trabalho. No primeiro tópico é descrito o
objetivo geral e, no tópico seguinte, são detalhados os objetivos específicos.
1.2.1
Objetivo Geral
Este estudo pretende ilustrar a importância do processo de integração na percepção dos
colaboradores e verificar se os mesmos conseguiram assimilar a missão, a visão e os valores da
empresa. Além disso, mostrar se o programa conseguiu minimizar a ansiedade dos recémchegados ao seu local de trabalho.
Para isso, será realizado um estudo de caso em uma organização brasileira. Essa empresa
oferta empregos relacionados à área de Tecnologia da Informação e a relação de trabalho é
regida pela Consolidação das Leis Trabalhistas. A organização que participou da pesquisa é
conhecida por ofertar oportunidade de carreira, emprego de longo prazo e benefícios, além de
investir em capacitação para seus colaboradores. Serão estudados todos os colaboradores
recém-admitidos e que participaram do processo de integração formal da empresa.
1.2.2
a)
Objetivos Específicos
Investigar as teorias de processos de integração em organizações e ou literatura;
b) Conhecer a visão dos novos colaboradores que participaram de processo de integração;
c)
Identificar melhorias no processo de integração dos novos colaboradores, com vista a
aperfeiçoar o acolhimento dos novos profissionais.
1.3
Relevância do Estudo
O processo de ambientação de novos colaboradores é um tema de grande importância a
ser estudado, pois é necessária a integração das pessoas com o ambiente de trabalho, para que
este consiga se dedicar as às tarefas diárias e contribuir de forma efetiva com suas competências
e habilidades para o sucesso profissional e sucesso da empresa. O programa de integração é um
método que surgiu para diminuir a rotatividade das pessoas nas organizações.
Nas empresas de Software, foco do presente trabalho, a necessidade desse programa é
ainda mais expressiva, considerando a baixa oferta de mão-de-obra no ramo tecnológico.
13
Conforme o cenário exposto, o presente trabalho justifica-se por sua importância na
medida em que fornecerá uma análise relevante à empresa pesquisada e às demais empresas
interessadas em utilizar o programa de ambientação como forma de conservação de seus
talentos.
O acesso às informações, o tempo e os recursos disponíveis para execução do trabalho,
justificam a realização do mesmo por sua viabilidade.
A realização da pesquisa sugerida é oportuna pelos aspectos principais: primeiro, para
o atendimento ao requisito exigido pelo MBA em Gestão de Pessoas da FGV, tendo em vista a
necessidade de um tema para construção de um trabalho de finalização de curso integrado a
Gestão de Pessoas. Segundo, para construção de uma análise relevante que poderá contribuir
para a implementação de futuros trabalhos visando à a evolução dos programas de integração
nas empresas.
A seguir será revista a literatura sobre cultura organizacional e o processo de integração,
incluindo as estratégias utilizadas pelas empresas para integrar os novatos. Além disso, são
colocadas algumas tendências sobre programas de socialização utilizados por algumas
empresas nacionais e multinacionais. Por fim, é feito um breve relato do que são empresas de
Tecnologias da Informação e como está o mercado de trabalho relacionado a este setor.
14
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
O presente capítulo tem por objetivo ampliar o entendimento do leitor a respeito de
cultura organizacional. Devido a sua influência dentro da empresa, faz-se necessário destacar a
importância que a cultura organizacional possui nos resultados da organização. O
comportamento de cada indivíduo dentro da empresa é formado de acordo com a definição da
cultura, isso implica na maneira como as pessoas vão desempenhar suas atividades.
Cada organização possui seu modelo de gestão e cultura própria. As empresas escolhem
a forma de definir seus valores e escolher sua visão, missão e política a serserem perseguidas.
Essa missão, visão e valor devem ser repassados aos colaboradores com o intuito de criar a
cultura da empresa.
2.1
Definindo Cultura Organizacional
As organizações são formadas por um conjunto de valores, crenças, paradigmas, hábitos
e preconceitos que as pessoas compartilham durante o trabalho. Em geral, a cultura é definida
dessa maneira.
Assim, Araújo (2006) ressalta que a cultura organizacional é um conjunto de
características humanas que não são inerentes as pessoas. Essas características podem ser
criadas, preservadas e aprimoradas através do intermédio da comunidade e da cooperação entre
os indivíduos.
A cultura também pode ser entendida como um conjunto de valores, normas e princípios
já disseminados dentro da organização, conjunto este que integra a estrutura e os
comportamentos, criando desta forma uma maneira peculiar e duradoura de como é a vida
organizacional (MOURA apud LUZ, 2003).
Para Mendes (2010), é um sistema de valores compartilhados entre os colaboradores,
em todos os níveis, que diferencia uma empresa das demais. Especificamente trata-se de um
conjunto de características-chave que a empresa valoriza, compartilha e utiliza para alcançar
seus objetivos e se manter imortal.
Torres (2012), mencionada que cultura organizacional é uma mistura da visão e da
cultura da alta gestão e que é construída ao longo do tempo.
Freitas (2005) descreve cultura primeiramente como um instrumento de poder e depois
como um conjunto de representações imaginarias sociais que se constroem e reconstroem nas
15
interações do dia a dia dentro da empresa e que expressam em valores, normas, significados e
interpretações, dando um sentido de direção e de unidade, onde a empresa se torna uma fonte
de identidade e de reconhecimento para seus funcionários.
Shein (1982) também define cultura organizacional como sendo um conjunto de
premissas básicas validadas ao longo do tempo por um determinado grupo de indivíduos.
Para se manterem competitivas as empresas precisam ter o entendimento da definição
de cultura organizacional e através dela procurar criar uma identidade única para todos os
colaboradores. Snell e George (2010) defendem que os administradores precisam fiscalizar as
atitudes e as tarefas dos funcionários para que possam entender a cultura de cada um, através
de técnicas fundamentais que servirão de base para o sucesso da empresa.
Entretanto, os administradores devem observar a cultura de perto, pois se ocorrer
divergência de valores, crenças, costumes dos funcionários que compõem a organização, poderá
desenvolver um clima organizacional negativo, uma vez que a relação entre a empresa e os
colaboradores não está em sintonia.
2.2
Elementos da Cultura Organizacional
Para um entendimento melhor sobre cultura organizacional é preciso analisar os dois
níveis existentes. Segundo Oliveira (2012) os dois níveis da cultura organizacional são:
a) Subjetiva: Refere-se aos padrões compartilhados de crenças, valores, suposições e
expectativas dos funcionários, e as formas do grupo de perceber o ambiente
organizacional e seus valores, normas e papéis. Essa cultura também abrange a
cultura gerencial, os estilos e orientações de lideranças, esquemas mentais e jeitos
de se comportar e dar soluções aos problemas que são influenciados pelos valores
defendidos pela organização;
b) Objetiva: Refere-se aos artefatos criados por uma organização, por exemplo, a
configuração dos escritórios, as áreas de lazer, o espaço do café, dentro outros. Estas
instalações podem refletir os valores das organizações.
Embora esses dois níveis da cultura sejam importantes para a plena compreensão de
uma dada organização, existem também os elementos visíveis da cultura que refletem valores
mais profundos na mente dos colaboradores da organização (OLIVEIRA, 2012).
Segundo Oliveira (2012) os elementos da cultura organizacional são:
a) Cerimônias: Eventos que celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa;
b) Ritos: Cerimônias para comunicar idéiasideias ou realizar propósitos;
16
c) Rituais: Ações para reformar normas e valores culturais;
d) Histórias: Relados de eventos passados que mostram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos;
e) Mitos: Histórias imaginárias que auxiliam a explicar atividades ou eventos que, de
outra maneira, poderiam ser confusos;
f) Heróis: Pessoas de sucesso que disseminam os valores e o caráter da organização;
g) Símbolos: Objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais, e que
permitem as pessoas da organização trocar idéiasideias e mensagens emocionais;
h) Linguagem: Conjunto de símbolos verbais que podem refletir a cultura particular da
empresa.
2.3
Práticas de Gestão de Pessoas
Depois de instituída a cultura organizacional as empresa precisam desenvolver práticas
para mantê-la e reforçá-la. Existem métodos que facilitam a assimilação e reforçam a cultura
organizacional. Segundo Oliveira (2012) existe três fatores, administrados pelas empresas, que
desempenham um papel fundamental para a sustentação da cultura, as práticas de seleção,
comportamento da alta administração e métodos de socialização.
2.3.1
Práticas de seleção
Segundo Oliveira (2012) a meta do processo de seleção é identificar e contratar
colaboradores que possuem conhecimento, aptidões e habilidades, para desenvolver com
sucesso suas atividades.
Para Chiavenato (2009) a seleção de pessoas funciona como um filtro que permite
apenas que determinadas pessoas possam entrar na organização, ou seja, os indivíduos que
apresentam as características almejadas pela empresa.
As organizações utilizam algumas técnicas de seleção tais como: entrevista de seleção,
provas os testes de conhecimentos[ACP1], teste psicológicos, testes de personalidade e técnicas
de simulação para observar o comportamento do indivíduo.
Dessa maneira, o processo de seleção consegue descartar os indivíduos que podem
afetar na cultura da organização, ou seja, o processo de seleção ajuda na manutenção da cultura
de uma empresa.
17
2.3.2
Comportamento da alta administração
O comportamento dos altos executivos estabelece normas que são visualizadas e
utilizadas pelos níveis mais baixos. São eles que orientam os colaboradores podem correr
o grau de liberdade entre líder e liderados, qual o vestuário adequado e as quais ações
compensarão em termos de aumento salarial, promoções e demais recompensas (OLIVEIRA,
2012).
2.3.3
Métodos de socialização
A socialização é o método de familiarização de uma pessoa que entra na organização,
ou seja, o novo funcionário é orientado a fazer cursos, palestras, treinamentos, entre outros,
para conhecer a cultura da organização, para conseguir desempenhar melhor suas novas
atribuições.
Segundo Oliveira (2012) a socialização dos funcionários é o estágio mais crítico, pois é
nesse momento que a organização procura moldar os indivíduos com os valores, crenças e
missão da empresa. Os colaborados que não conseguem assimilar tal conhecimento acabam
sendo excluídos da organização.
O capítulo a seguir irá tratar mais profundamente sobre o tema socialização, este tema
recebe diferentes denominações, tais como: orientação, treinamento prévio, programa de
ambientação e programa de integração. Porém, todas essas denominações referem-se a um
conjunto de práticas que tem por meta facilitar e adequar o funcionário à organização.
18
3 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
O presente capítulo abordará o tema programa de integração, trazendo conceitos
importantes para a compreensão do tema.
3.1
Definindo Programa de Integração
Entende-se por programa de integração as ações que a empresa adota para integrar o
novo colaborador a à cultura organizacional.
Chiavenato (2009) define que o programa de integração é um método de socialização
mais utilizado e que tem por objetivo treinar os novos funcionários da organização, para
familiarizá-lo com a linguagem usual da empresa, com os costumes internos, com a estrutura
da organização, com os produtos e serviços, com a missão e com os objetivos da empresa.
Para Garcia e Araujo (2009) o programa de ambientação consiste na transmissão da
história e da cultura da empresa para os novos funcionários que irão exercer suas atividades
dentro da organização.
Van Maanen (1989) define socialização organizacional como um processo pelo qual os
funcionários assimilam valores, normas, comportamentos esperados, que fazem com que ele
faça parte de uma organização.
Para Motta (1993) socializar ou integrar é quando a empresa amolda os colaboradores
as às suas necessidades, ou seja, o novo colaborador nasce com potencialidades
comportamentais e a empresa desenvolve alguns comportamentos de acordo com as
necessidades e os padrões do seu grupo.
O processo de integração é uma maneira que algumas empresas utilizam para receber o
novo colaborador. Porém, nem todas as empresas possuem este processo institucionalizado. As
empresas que utilizam este processo segundo Motta (1993) fazem de maneira formal e
intensiva, aplicando a todos aos novos membros e com finalidade de familiarizá-los com a
missão, visão, valores, entre outros.
Segundo Oliveira (2012) a socialização é definida como sendo um processo constituído
de três etapas: pré-ingresso, confronto e metamorfose. O pré-ingresso abrange o ensinamento
que ocorre antes do novo colaborador ingressar na empresa. Na etapa de confronto o
funcionário conhece de fato o que é a organização, e compreende que pode existir divergência
entre as suas expectativas e a realidade da empresa. Na última etapa o funcionário aceita a
19
realidade da empresa, e exerce suas atividades, e aperfeiçoa sua maneira de trabalhar de acordo
com as normas da empresa.
O programa de integração deve englobar tanto as expectativas da organização quanto
do individuoindivíduo, constituindo uma seqüênciasequência de aprendizados pelas pelos quais
passa o profissional na sua relação com o ambiente que está inserido.
Na próxima seção serão mencionadas os modelos e estratégias de integração utilizadas
pelas organizações.
3.2
Estratégias de Integração
Van Maanem (1989) apresenta sete estratégias de socialização organizacional utilizadas
pelas organizações, sendo que cada uma delas se opõe diretamente com a outra.
3.2.1
Estratégias formais e informais
A estratégia formal refere-se quanto o papel do
[ACP3]novo
colaborador foi explicado e
destacado pela empresa. Quanto maior a formalização dos processos, maior é a especificação
do papel pelos colaboradores, e maior é a diferenciação entre o papel desempenhado por outros
funcionários dentro da empresa. No processo informal, não existe diferenciação definida para
o novo colaborador, e o aprendizado ocorre através de redes sociais ligadas a função que ele irá
exercer. Sendo assim, o processo informal é aquele onde o indivíduo aprende por experiência
própria (VAN MAANEN, 1989).
O processo formal orienta o individuoindivíduo para desempenhar um determinado
status na empresa, em contra partida, o processo informal prepara apenas para realizar uma
função (VAN MAANEN, 1989).
O autor menciona que as estratégias formais geram estresse para os indivíduos, pois
nessa fase o colaborador é taxado pela empresa como um aprendiz devido à utilização de título.
Nesse sentido, o novo colaborador por pode se sentir constrangido, isolado e acaba não
participando dos momentos de confraternização do dia-a-dia com os funcionários mais
experientes. Enquanto que o processo informal, aumenta a socialização entre o novo
colaborador e os colaboradores mais experientes, pois o novo empregado escolhe os agentes de
socialização. Além de aprender a exercer suas atividades.
20
Entretanto, o sucesso da socialização é determinado pelo relacionamento entre o agente
e o socializado, ou seja, o conhecimento, a habilidade e atitudes que o agente possui e transfere
para o novo colaborador (VAN MAANEN, 1989).
Chiavenato(1999) também menciona esta estratégia e a define que o processo formal
está baseado na atenção dada ao novo colaborador, ou seja, repasses sobre a função que irá
exercer, além de detalhes precisos, contudo, sempre de maneira formal. Já o modelo informal,
é dado pouca atenção ao colaborador, mas ele é colocado a frente à nova função[ACP4].
3.2.2
Estratégias individuais e coletivas
A estratégia coletiva refere-se à socialização em grupo, onde todos os novos
colaboradores compartilham experiências idênticas e com resultados parecidos. No programa
de socialização em grupo, os indivíduos identificam-se uns com os outros, e desenvolvem assim
uma consciência coletiva (VAN MAANEN, 1989).
No processo de socialização individual, os novos colaboradores são socializados
individualmente. Para Van Maanen (1989) esse processo usa mais recursos financeiros e tempo
da organização. Dessa forma, a estratégia individual se torna inviável para as empresas que
contratam uma grande quantidade de funcionários ao longo do ano.
Para Chiavenato(1999) nas estratégias de socialização coletiva o colaborador pode fazer
a integração juntamente com outros que também estão entrando na empresa ou de forma
individual.
3.2.3
Estratégias seqüenciaissequenciais e aleatórias
A socialização seqüencialsequencial é aquela onde o novo colaborador passa por uma
série de fases para alcançar um posicionamento dentro da empresa. Enquanto que, na
socialização aleatória, o processo é alcançado em um estágio transacional (VAN MAANEN,
1989).
Para Van Maanen (1989) o processo seqüencialsequencial pode ou não ter uma relação
lógica entre as fases. Contudo, se existir uma ligação entre as fases, o processo de assimilação
do conteúdo fica mais coeso, e os funcionários conseguem acumular informação e perceber que
o nível de conhecimento está diferente de quando entrou na organização.
21
Nesse sentido, se o programa de integração é realizado por diferentes instrutores, os
mesmos devem agir da forma mais coesa possível para atingir os resultados esperados (VAN
MAANEN, 1989).
3.2.4
Estratégias fixas e variáveis
Estratégias fixas dão um posicionamento ao novo funcionário do tempo preciso que ele
irá levar para completar uma determinada fase. Exemplo, um estudante que chega a uma
universidade sabe o tempo que levará pra se formar. No processo variável a organização não
passa o tempo que o novo colaborador vai levar para passar para outra fase. Logo, não conhecer
o tempo necessário para crescer dentro de uma organização, pode levar os novos colaboradores
a procurar a informação que não foi passada com os colegas mais antigos (VAN MAANEN,
1989).
Para o autor os processos variáveis dão aos responsáveis do processo uma ferramenta
de grande valor para influenciar no comportamento das pessoas, mas se não for bem
administrada, pode gerar incertezas e confusões. Já na estratégia fixa, os indivíduos possuem
uma idéiaideia de tempo e, conseqüentementeconsequentemente, permite saber o que esperar
no futuro, e podempodendo assim, formar amizades durante as experiências de socialização.
Portanto, na estratégia variável as pessoas podem se separar e se dividir, enquanto que na
estratégia fixa os colaboradores se ilustram mais leais e coesos.
Para Chiavenato(1999) a estratégia de socialização uniforme é quando a organização
utiliza passos entre o programa de integração e ao exercício pleno das atividades, ou seja,
quando existe um passo a passo para complementar a socialização dos funcionários. Quando
não existe o passo a passo é denominado um processo variável.
3.2.5
Estratégias de competição e contexto
A estratégia de competição ocorre quando os novos colaboradores são colocados em
programas de socialização diferentes. Por exemplo, a organização cria programas distintos para
grupos de pessoas com habilidades, com ambições ou com experiências parecidas.
Na
estratégia contexto a criação de programas distintos não existe, ou seja, não possui separação
de grupos independentemente de sexo, idade e conhecimento (VAN MAANEN, 1989).
Van Maanen (1989) coloca que a socialização competitiva possui algumas
conseqüênciasconsequências como:
22
a) A empresa espera que o funcionário aja de acordo com sua posição e ele é
desestimulado a desenvolver outros esforços;
b) O alcance dos funcionários é explicado mais pelo recrutamento do que pelas
caracterizas dos indivíduos;
c) A competição pode ocasionar a ambição do novo colaborador de uma maneira
poderosa;
d) Na estratégia de competição os funcionários se arriscam menos.
Na competição todos os funcionários respondem por si e dificilmente agem em grupos
contra ou a favor da organização. O contexto remete a uma cooperação e uma união maior entre
os colaboradores da empresa (VAN MAANEN, 1989).
3.2.6
Estratégias seriais e disjuntivas
Na estratégia serial, os colaboradores mais experientes preparam os novos funcionários
para assumir suas atividades na organização. Dessa forma, a empresa garante que os valores
não sejam mudados com o tempo, ou seja, se a organização preza pela continuidade dos
processos, a estratégia serial é a mais adequada. Quando não existe a troca de experiência entre
os antigos funcionários e os novos, o processo de socialização é denominado disjuntiva. No
processo serial existe a desvantagem de gerar estagnação e contaminação, pois a maneira de
fazer as coisas não muda, não existe inovação. A estratégia disjuntiva oferece mais
oportunidade para que o novo colaborador seja mais inventivo e original (VAN MAANEN,
1989).
Para Chiavenato(1999) a estratégia de socialização seriado
[ACP5]é
aquele que os
funcionários são treinados e encorajados com o objetivo de mostrar os passos da integração. A
estratégia disjuntiva é citada pelo autor como processo randômico, ou seja, é o processo que
permite que o colaborador fique livre e trabalhando por conta própria.
3.2.7
Estratégias investidura e desapropriação
Os processos de socialização investidura e desapropriação estão relacionados com a
intensidade com que os indivíduos confirmam ou destroem sua identidade para ser um membro
da empresa. No processo de investidura a organização identifica a utilidade e estabelece a
viabilidade de utilização das características que os novos colaboradores possuem. A empresa
pode fazer uso dessa identidade uma vez que esteja precisando. Por exemplo, a organizações
23
contratam gerentes pensando em como suas características podem auxiliar no crescimento da
empresa. Já no processo de desapropriação os valores e a identidade individuais devem ser
anulados e trocados por novos durante o processo de integração (VAN MAANEN, 1989).
As técnicas de socialização têm como objetivo fazer com que o novo funcionário seja e
se comporte de acordo como a empresa considera apropriadoa. Van Maanen (1989) observou
que a socialização ocorre basicamente pelo treinamento, porém, depende também das
expeditivas dos selecionados. Entretanto, é mais provável que um funcionário bem socializado
seja mais comprometido com a empresa, e conseqüentementeconsequentemente desenvolvem
desenvolva suas atividades de forma mais disposta, e mais eficiente e menos disposto a sair da
organização. O autor, sita cita que a socialização deve ser também motivada pelos benefícios
contínuos para a empresa, como a criação de laços entre os novos funcionários e a empresa.
Chiavenato(1999) cita estas estratégias como sendo de reforço e eliminação. O processo
por reforço apóiaapoia qualidades que o novo colaborador possui, enquanto que a eliminação
não reforça qualidades e características presentes no indivíduo, que a organização na não
apóieapoie.
3.3
Tendência nos Processos de Integração
Segundo Barros (2013), no primeiro dia de trabalho os novos colaboradores são jogados
numa sala fechada, onde a área de recursos tem a tarefa de dizer em algumas horas como é a
rotina corporativa. Logo em seguida, é passado um vídeo institucional explicando o histórico
da empresa, sua estrutura, seus processos e o cardápio de benefícios. Em alguns casos,
dependendo o presidente aparece na tela para dar boas vindasboas-vindas. Para a autora, este
tem sido o processo de integração utilizado pelas organizações ao longo dos anos. Em
contrapartida, existem empresas que já estão mudando essa forma de receber os novos
funcionários.
Na Net, o programa de integração foi revisado pela última vez em fevereiro de 2013 e é
realizado em dois dias. No primeiro dia os recém-chegados aprendem sobre como um sinal de
TV a cabo chega à casa do assinante, e são passadas informações institucionais e do negócio.
No segundo dia, todos os novos colaboradores passam o dia acompanhando as equipes de
manutenção nas casas (BARROS, 2013).
A Monsanto, empresa de produtos e serviços para a agricultura, desde 2010 passou a
realizar o programa de integração de um dia para uma semana. O programa é sempre aberto
pelo presidente e, de segunda a quarta, os novos funcionários passam por um treinamento que
24
explica as funções de aça cada área e como eles elas se relacionam. Na quinta e na sexta, são
realizadas as visitas nas áreas de manufatura em algumas cidades onde seja desenvolvido
trabalho de campo pela organização (BARROS, 2013).
O laboratório Sabin, com sede em Brasília, teve seu período de socialização ampliado
de um para dois dias neste ano. Este tempo é apenas para os recém-chegados conhecerem as
informações básicas do negócio da empresa. O laboratório criou o chamado Treinamento
Básico Introdutório (TBI), nesse treinamento os novos colaboradores passam uma semana
escutando todos os gestores a respeito de sua trajetória na empresa e dos setores que comandam
(BARROS, 2013).
A multinacional Diageo, dona das marcar Johnnie Walker e Smirnoff, estendeu seu
programa de integração para 120 dias. O processo inicia antes da chegada dos novos
colaboradores, por meio da chamada ‘pré-admissão’. Os novatos recebem ainda em casa um
kit de boas-vindas, composto de dois copos e um pen drive com todo o material do processo de
integração e todas as políticas corporativas da organização, juntamente com uma carta de boas
vindasboas-vindas da presidente da companhia. No dia da admissão, é realizada uma integração
presencial de oitos horas, e o passo seguinte é o acompanhamento de 120 dias de casa, com
encontros bimestrais, formais entre o gestor do contratado e um profissional do RH, que
conversam sobre como está sendo a adaptação do novato (BARROS, 2013).
Três meses é o tempo que os novos colaboradores da Allianz possuem para se integrar
ao trabalho. Após o período de ambientação, o RH faz contanto contato com o colaborador e o
gestor para avaliar como está o processo de adaptação (BARROS, 2013).
A empresa John Deere, fabricante de tratores e máquinas agrícolas, abre seu programa
de integração com a participação de algum executivo da organização, que fala sobre seu
trabalho e conta sua trajetória de carreira. Além disso, são realizadas dinâmicas de grupo com
os novatos e representantes de áreas-chaves, como marketing, TI e produtos, sobre as metas e
os projetos de cada setor (BARROS, 2013).
Foi-se o tempo onde o processo de integração era conduzido apenas pela área de
Recursos Humanos. A tendência atualmente é de colocar a equipe em campo, envolver os
líderes da área e aumentar o tempo do processo de ambientação. O objetivo é gerar o sentimento
de pertencimento e engajamento com relação à organização (BARROS, 2013).
25
4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O presente capítulo tem por objetivo de explicar o que são empresas de TI e como está
o mercado de trabalho relacionado a esse setor.
4.1
Empresas de Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) é definida como um conjunto de recursos tecnológicos
e computadores para o gerenciamento e uso da informação. Segundo Fiorentin (2011), a
Tecnologia da Informação é uma gigante área responsável pelo gerenciamento de qualquer tipo
de informação que utilize equipamentos, operações e armazenamento de dados, com a
finalidade de gerar e manter a informação para o auxílio da tomada de decisão.
Conforme Adriana Beal (2001), a principal vantagem que a tecnologia da informação
oferece para as organizações, é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade
de conhecimento e informações para a empresa, clientes e fornecedores. Nesse sentido, a TI
disponibiliza as às organizações oportunidades para a melhoria dos processos internos e dos
serviços prestados.
Para a organização e gestão das informações, as empresas de TI desenvolvem Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial, mais conhecido por ERP (Enterprise Resource Planning).
ERP é definido como uma plataforma de softwares desenvolvida para integrar e armazenar
todas as informações de negócio das diversas áreas de uma organização.
Para o desenvolvimento de ERP, as empresas de TI precisam expressivamente de
pessoas capacitadas para o aperfeiçoamento desta solução. Neste sentido, o mercado de
trabalho relacionado à área de TI vem sofrendo com a falta de profissionais. De acordo com
Venceslau (2013), a consultoria IDC realizou uma análise e divulgou que no Brasil existe uma
carência 39,9 mil profissionais de tecnologia. Até 2015, esse número deve crescer para 117 mil
vagas abertas semabertas, sem que as organizações encontrem profissionais qualificados para
atendê-las.
Diante desta perspectiva, as empresa de TI necessitam trabalhar a cultura organizacional
e diminuir a ansiedade dos profissionais recém-chegados. Para tanto, existem os programas de
socialização que ajudam a entender e assimilar os valores, a missão, a visão da organização.
26
5 ASPECTOS METODOLÓGICOS
O capítulo sobre metodologia será subdividido conforme suas classificações: primeiro
será abordado o tipo de estudo em questão, em seguida a população e amostra a que se refere a
presente pesquisa, depois a coleta de dados e os instrumentos utilizados, seguido dos
tratamentos estatísticos e, por fim, as limitações da pesquisa.
5.1
Tipo de Estudo
Em relação ao objetivo do estudo, pode-se classificá-lo como sendo um estudo de caso.
Segundo Gil (2002) o estudo de caso é uma modalidade que permite uma pesquisa aprofundada,
ou seja, permite um conhecimento amplo sobre o assunto estudado. É comum a utilização do
estudo de caso nas pesquisas, já que esse método tem por objetivo apontar um exame detalhado
de um ambiente ou situação em particular.
Neste tipo de pesquisa o pesquisador não interfere sobre o estudo, apenas revela como
ele o percebe. (FONSECA, 2002).
No que se refere à abordagem do problema, classifica-se como pesquisa quantitativa.
Quantitativa, pois irá traduzir em números as informações coletadas, utilizando-se de métodos
estatísticos, para viabilizar a análise dos dados (SILVA e MENEZES 2005).
Todavia, para interpretar melhor as expectativas dos funcionários com relação ao
processo de integração utilizou-se também da abordagem qualitativa, pois irá ajudar na
compreensão ou explicação da situação pesquisada. (MINAYO, 2001).
5.2
População e Amostra
Silva & Menezes (2005) diferenciam os conceitos de população e amostra: “população
(ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características
definidas para um determinado estudo. Amostra é parte da população ou do universo,
selecionada de acordo com uma regra ou plana.”
A população do estudo é representada pelos colaboradoresos contratados pela empresa
no primeiro semestre do ano de 2013 e que passaram pelo processo de socialização.
A amostra escolhida foi intencional, ou seja, quando são “escolhidos casos para a
amostra que representem o “bom julgamento” da população/universo.” (SILVA e MENEZES
27
2005). Para a preservação das informações dos colaboradores, foi garantido o anonimato dos
mesmos na apresentação dos resultados deste estudo.
5.3
Coleta de Dados e Instrumentos de Avaliação
A coleta de dados está relacionada ao problema, a hipótese ou os pressupostos da
pesquisa, tendo como objetivo auferir elementos para viabilizar o alcance dos objetivos
propostos (SILVA e MENEZES 2005).
De acordo com Silva (2005), o questionário pode ser definido como “uma série ordenada
de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante. [...] deve ser objetivo,
limitado em extensão e estar acompanhado de instruções”. A autora explica que os
questionários podem conter:
a) Perguntas abertas: não delimitam a resposta. Exemplo “Qual a sua opinião?”;
b) Perguntas fechadas: delimitam a resposta a duas alternativas. Exemplo: “sim” ou
“não”;
c) Múltiplas escolhas: são perguntas fechadas, porém delimitam a resposta a uma série
de alternativas possíveis.
5.4
Tratamento Estatístico
Segundo Lakatos e Marconi (1991), “uma vez manipulados os dados e obtidos os
resultados, o passo seguinte é a análise e a interpretação dos mesmos, constituindo-se ambas no
núcleo central da pesquisa”.
Por tratar-se de uma análise qualitativa e quantitativa, em que os pesquisados
respondiam perguntas abertas e fechadas sobre o programa de ambientação utilizado pela
empresa, para tabulação das questões quantitativa utilizou-se como suporte o software Excel,
que permitiu tabular os dados, cruzar informações, construir gráficos específicos, estruturar
tabelas, realizar contagem de respostas e analisar os resultados através de percentuais. Para a
tabulação da pergunta aberta utilizou-se a abordagem da analiseanálise do conteúdo como
forma de apuração dos dados. A análise de conteúdo é um método formal para a análise de
dados qualitativos. (COLLIS e HUSSY, 2006)
28
6 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O presente capítulo apresentará os resultados da pesquisa aplicada junto aos
colaboradores que participaram do processo de integração, bem como fará comparativos dos
dados observados em relação à revisão de literatura, atendendo aos objetivos traçados para este
estudo.
O resultado do estudo será apresentado em duas etapas. Na primeira etapa será mostrado
o perfil da amostra, ou seja, é descrito o número de participantes por unidade, por cargo e por
data de contratação.
Na segunda etapa, será mostrada à percepção dos novos colaboradores antes de fazer
parte da organização, de qual empresa era proveniente, a compreensão e assimilação do
colaborador com relação aos valores, a missão, a visão da organização, o sentimento dos recémchegados ao setor de trabalho, o sentimento com relação à organização e depoimentos sobre a
importância do programa de socialização.
6.1
Perfil da amostra
O instrumento de coleta de dados foi um questionário com 22 questões. O questionário
foi enviado por emaile-mail aos colaboradores da empresa. A população pesquisada foram
todos os 15 colaboradores, que foram admitidos no primeiro semestre de 2013 e que
participaram do Programa de Integração. Os dados foram tratados de forma numérica e de
forma conjunta para não haver a identificação dos envolvidos e analisados descritivamente.
O Gráfico 1 representa a quantidade de colaboradores por unidade.
29
Colaboradores por unidade
11%
11%
45%
UNGP
UNJ
SIENGE
UNIC
11%
SAJ
22%
Gráfico 1 - Quantidade de colaboradores por unidade
Fonte: Dados primários
Segundo sinaliza o gráfico, a unidade UNGP é a que possui o maior número de
colaboradores que participaram da pesquisa, ou seja, 45% dos pesquisados são provenientes
desta unidade.
Além do número de colaboradores por unidade, os pesquisados informaram sobre o
cargo que estão exercendo. O número de funcionários por cargo ajuda conhecer melhor o nível
de abrangência das ações nos programas de integração.
Colaboradores por Cargo
11%
Analista de Sistemas
23%
11%
Analista Implementador
Estagiário
Analista de Relacionamento
Gestor de Projetos
11%
22%
11%
11%
Analista de Suporte
Assistente de Marketing
Gráfico 2 - Quantidade de colaboradores por cargo.
Fonte: Dados primários
O Gráfico 2 ilustra a quantidade de colaboradores por cargo. Pode-se perceber que a
maioria dos contratados são Analistas de Sistemas (23%) e Analistas Implementadores (22%).
30
Por se tratar de uma empresa da área de Tecnologia da Informação, os cargos mais ofertados
estão relacionados à análise e a programação.
A pesquisa também procurou saber o período de contratação dos colaboradores, e
verificou-se que 67% dos pesquisados foram admitidos no dia 11/03/2013 e apenas 33%
entraram na empresa no dia 18/03/2013 conforme mostra o Gráfico 3.
Data de Admissão
33%
11/03/2013
18/03/2013
67%
Gráfico 3 - Data de admissão Fonte:
Dados primários
6.2
Análise dos dados resultados
O Gráfico 4, mostra o local de trabalho dos colaboradores antes de entrar na empresa.
Local de trabalho anterior
11%
Empresa privada na área de TI
Empresa privada outras áreas
33%
56%
Gráfico 4 - Local de trabalho anterior
Fonte: Dados primários
Empresa própria
31
Pode-se observar que 56% dos novos colaboradores contratados são provenientes de
empresas privadas relacionadas à área de Tecnologia da Informação, 33% da amostra que
respondeu a pesquisa veio de empresa privadas de outras áreas e os demais de empresas
próprias.
Foi questionado aos pesquisados qual a imagem que eles tinham antes de entrar na
empresa. O Gráfico 5 mostra os resultados obtidos.
Qual imagem anterior da empresa
De um lugar onde poderia
realizar-se profissionalmente
6
5
6
Do melhor lugar para se
trabalhar
4
De um lugar tranquilo
3
Do lugar que mais oferece
vantagens a seus colaboradores
2
1
2
2
2
2
1
0
1
De um lugar onde se trabalha
muito e se ganha bem
De um lugar como qualquer
outro para se trabalhar
Gráfico 5 - Imagem da empresa antes da contratação
Fonte: Dados primários
Nessa questão foi dada opção do respondente escolher mais de uma opção. A resposta
mais selecionada mostra que os novos colaboradores tiveram interesse em fazer parte da
empresa, porque acreditaram que a organização é um lugar onde poderiam realizar-se
profissionalmente. Os colaboradores também possuem o sentimento que a organização remete
a um lugar tranqüilotranquilo, a um melhor lugar pra se trabalhar, a um lugar que oferece
vantagens, a um lugar onde se trabalha muito e se ganha bem e apenas um pesquisado respondeu
que a empresa é como qualquer outro lugar para se trabalhar. O item ‘de um lugar onde se
trabalha pouco e se ganha bem’ não foi citado por nenhum pesquisado.
A Tabela 1 mostra o estudo de forma conjunta a respeito da percepção dos novos
colaboradores com relação ao programa de integração. Dos 15 recém-chegados pesquisados
apenas 60% responderam aà pesquisa.
32
Tabela 1 - Programa de Integração
Questões
Sim
Respostas
Não
Parcialmente
O programa de integração demonstrou de forma efetiva a missão
da empresa?
08
01
O programa de integração demonstrou de forma efetiva a visão
da empresa?
08
01
O programa de integração demonstrou de forma efetiva os
objetivos organizacionais?
08
01
O programa de integração demonstrou de forma efetiva quais são
os valores organizacionais?
08
01
O programa de integração demonstrou de forma efetiva qual será
o meu papel como funcionário desta empresa no contexto?
03
01
05
O programa de integração ofereceu conteúdos que tiveram
aplicabilidade imediata no meu trabalho?
06
02
01
O programa de integração foi conduzido por instrutores que
possuem pleno conhecimento teórico do assunto?
08
A diversidade de atividades executadas durante o programa foi
adequada para a compreensão do seu trabalho?
06
01
02
O programa conseguiu explicitar os comportamentos que são
adequados que os funcionários tenham na empresa?
04
01
04
Você acredita que incorporou os valores desta empresa em
relação ao desenvolvimento do seu trabalho?
06
O programa atendeu suas necessidades chaves de
conhecimento da empresa com um todo?
02
01
06
O programa atendeu suas necessidades chaves de
conhecimento para o exercício do seu trabalho?
03
03
03
O programa atendeu suas necessidades chaves de
conhecimento dos valores organizacionais?
07
O programa atendeu suas necessidades chaves de
conhecimento de como você pode crescer na empresa?
01
02
06
71
59,67%
11
9,24%
37
31,09%
TOTAL DE INDICAÇÕES:
01
03
02
Fonte: Dados primários
Os dados mostram que o programa de socialização comunicou de forma efetiva apenas
89% (sim) para os quesitos referentes à visão, missão, os objetivos organizacionais e os valores
organizacionais. Ainda percebeu-se que o programa foi conduzido por instrutores que possuem
um pleno conhecimento do assunto. Enquanto que, 11% compreenderam parcialmente estes
quesitos.
Constatou-se que o programa atendeu as necessidades chaves de conhecimento dos
valores organizacionais para 78% dos colaboradores que responderam aà pesquisa. Porém, 22%
dos respondentes entenderam parcialmente as necessidades chaves.
Para 67% o programa ofereceu um conteúdo que teve aplicabilidade imediata no
trabalho, que a variedade de atividades realizadas durante o programa foi adequada para a
compreensão do trabalho e este percentual de respondentes acredita que incorporou os valores
33
da empresa em relação ao desenvolvimento das atividades. Em contrapartida, 22% informaram
que o programa não ofereceu um conteúdo que tivesse uma aplicabilidade imediata no trabalho
e 11% neste quesito achou que atendeu parcialmente. Com relação à diversidade de atividades
executas durante o programa, 11% não acreditam que os exercícios ajudaram na compreensão
do trabalho e 22% informam que atendeu parcialmente. Quanto à incorporação dos valores da
empresa em relação ao desenvolvimento do trabalho, 33% incorporou parcialmente.
Os 44,4% dos respondentes informou que o programa conseguiu explicitar os
comportamentos adequados que os funcionários precisam possuir. Para, 11%, o processo não
explicitou os comportamentos, e 44,4% acha que o programa atendeu parcialmente.
Para, 33% o processo de integração demonstrou de forma efetiva qual o papel do
funcionário dentro da organização, e que o programa atendeu suas necessidades chaves de
conhecimento para o exercício do trabalho.
Enquanto que, para 11%, o programa não
demonstrou o papel do funcionário, e 56% acreditam que o processo demonstrou parcialmente
o papel do colaborador. Para o quesito conhecimento para exercício das atividades
[ACP6]33%
dos respondentes informou que o programa não atendeu e 33% dos participantes responderam
que atende parcialmente as necessidades.
O quesito necessidades chaves de conhecimento da empresa como todo teve apenas 22%
de respostas positivas e 11% de respostas negativas. A grande maioria 67% informou que o
programa não transmitiu o conhecimento da empresa como um todo.
Para o quesito necessidades chaves de conhecimento de crescimento na organização
apenas 11% responderamu que o programa atendeu suas necessidades. Enquanto que, 22%
informaram que não atendeu e que 67% atenderam parcialmente.
Fazendo uma avaliação geral das respostas positivas, negativas e parciais, houve
concordância em 59,67% dos participantes que o programa de socialização atendeu suas
necessidades. Apenas 9,24% responderam que não atende e 31,09% disseram que atendeu
parcialmente. Por isso, novos estudos devem ser realizados para entender de maneira mais
detalhada, o que estes colaboradores destacariam para que o processo integrasse de forma mais
efetiva os recém-chegados, e melhorar a validade das ações nos quesitos destacados. No geral
o programa de socialização foi validado como satisfatório, porém alguns quesitos chaves devem
ser administrados.
A pesquisa também procurou mostrar como o funcionário se sentiu ao chegar aà área de
trabalho. O Gráfico 6 ilustra em quantidade a percepção destes colaboradores. Lembrando que
foi dada a opção de selecionar mais de uma opção.
34
Sentimento ao chegar à sua área
7
6
7
Bem acolhido (a)
Integrado (a)
5
Confiante
4
Sub-aproveitado (a)
4
3
Pronto (a) para produzir
3
2
2
2
Bem aproveitado (a)
2
1
Inseguro (a)
1
0
1
Gráfico 6 - Sentimento ao chegar à sua área
Fonte: Dados primários
O gráfico aponta que a maioria se sentiu bem acolhido, integrado e confiante ao chegar
à sua estação de trabalho.
Embora,
alguns
tenham
se sentido também
sub-
aproveitadosubaproveitado e inseguros.
O Gráfico 7 mostra se ocorreu algum choque entre aquilo que o colaborador esperava
encontrar e que encontrou na equipe de trabalho.
Choque entre o que se esperava e o que se encontrou
4
3,5
4
Não pude produzir logo que
cheguei
4
Encontrei o que buscava na
empresa
3
2,5
Meu setor não tinha sequer
estrutura física para me receber
2
1,5
É exatamente como imaginei
1
1
0,5
0
1
1
As pessoas não têm o preparo
que imaginei que teriam
1
Gráfico 7 - Choque entre o que espera e o que encontrou
Fonte: Dados primários
A maioria informou que não conseguiu produzir logo que chegou a estação de trabalho
e encontraram o que buscavam na empresa. Um respondente informou que a empresa é
exatamente como imaginava. A pesquisa apresentou uma resposta que informou que a empresa
35
não havia disponibilizado estrutura física pra receber o colaborador e que as pessoas não têm o
preparo imaginado.
Além do questionário fechado, a pesquisa procurou entender com os novos
colaboradores quais as principais vantagens de um programa de integração. A seguir são
mostrados os depoimentos.
Para o colaborador A, a principal vantagem é:
Melhorar o feedback entre os integrantes da equipe e fortalecer o trabalho
colaborativo.
Para o colaborador B, o programa de integração é importante para:
Disponibilizar uma visão macro da empresa antes de iniciar minhas atividades.
Para o colaborador C, o programa é necessário para:
Garantir o preparo do colaborador para atuar de forma eficiente na sua função.
Para o colaborador D, o processo de socialização é importante para:
É importante principalmente para grandes empresas, pois fornece uma visão global da
empresa, e possibilita uma melhor assimilação de quais são os valores e
comportamento dos novos funcionários esperados pela empresa.
Para o colaborador E, o programa se faz necessário para:
O programa integração dá uma visão geral da empresa, do ramo dela e quais são seus
cliente. A maior vantagem que vislumbro é de que eu me senti bem acolhido na
empresa.
Para o colaborador F, G e H, o programa é importante para:
O conhecimento da empresa, seus valores e forma de trabalhar.
Os depoimentos fornecidos ressaltam em sua maioria que a principal vantagem do
programa
36
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa
37
REFERÊNCIAS
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39
APÊNDICE – Questionário
40
41
42