UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA
APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS
SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO
JOINVILLE – SC – BRASIL
2014
ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA
APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS
SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do grau
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Fernando Natal De Pretto
JOINVILLE – SC – BRASIL
2014
ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA
APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DE
SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO
Trabalho de conclusão de curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau
de Engenheiro em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina
do Centro de Ciências Tecnológicas, Curso de Engenharia de Produção e Sistemas.
Banca Examinadora
Orientador:
_______________________________________________________________
Professor Fernando Natal de Pretto, Dr.
UDESC
Membro:
_______________________________________________________________
Professor Valdesio Benevenutti, MSc.
UDESC
Membro:
_______________________________________________________________
Professor Evandro Bittencourt, Dr.
UDESC
Joinville (SC), 26 de maio de 2014
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e grandes amigos, Yara e Silvio, por todo amor, dedicação e
carinho durante toda a vida. Sem vocês eu não teria conquistado nada e é o exemplo de
vocês que me inspira a seguir lutando para alcançar meus objetivos.
Aos meus irmãos, Vinicius, Matheus, Lucas e Gabriel, por todos os grandes
momentos juntos, que ajudaram muito na construção da pessoa que sou hoje. Obrigado
pelas conversas sérias e pelos momentos de descontração.
A Maria Eugenia, por toda parceria, carinho, compreensão, ajuda e
principalmente por acreditar em mim sempre e não deixar desanimar ao longo da
elaboração deste trabalho e em todos os dias que estamos juntos.
A Universidade do Estado de Santa Catarina, que através de todos os
profissionais envolvidos, ofereceu suporte e condições para formação acadêmica.
Aos companheiros de empresa, que com sua ajuda possibilitaram que este
trabalho fosse desenvolvido na prática, o que contribuiu muito para a minha formação
acadêmica.
Aos grandes amigos conquistados na universidade e que com certeza levarei
para toda a vida. Serei eternamente grato pelo aprendizado em cada momento que
passamos juntos, tanto nos momentos de lazer quanto nas atividades desenvolvidas ao
longo do curso.
“Existem muitas hipóteses na ciência que são
erradas. Isso é perfeitamente aceitável; elas são a
abertura para descobrir as hipóteses certas. A
ciência é um processo auto-corretivo.”
(Carl Sagan)
ANTONIO FELIPE GOMES TEIXEIRA
APLICAÇÃO DO MODELO SCOR PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DE
SERVIÇOS PRESTADOS POR UM OPERADOR LOGÍSTICO
RESUMO
A Logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos cresceram em complexidade
e importância com o passar do tempo e hoje figuram entre os setores que reúnem
capacidade de proporcionar diferencial competitivo para as empresas. A terceirização
das atividades da logística, função desenvolvida por empresas conhecidas como
Operadores Logísticos (OL), é uma ação que vem ganhando notoriedade e aparece
como alternativa para alcançar a redução de custos, aumento da diferenciação e
incremento da qualidade nas operações logísticas necessárias para a produção e entrega
de produtos aos consumidores. O número de Operadores Logísticos no Brasil está
crescendo desde o ano de 1994, o que já gera concorrência entre os participantes deste
setor. Atualmente as contratantes sentem-se cada vez mais livres para alterar o prestador
de serviços, escolhendo o que apresenta melhor desempenho. O principal motivo pelo
qual a contratante sente-se insatisfeita com os serviços prestados é a falta de
informações de desempenho. Para que os OLs mantenham-se competitivos e cumpram
com sua promessa de redução de custo e aumento da qualidade, além de responder às
necessidades apresentadas pelos clientes, devem tomar ações que garantam a melhoria
contínua de seus serviços. Este trabalho sugere a aplicação do modelo SCOR para
mensuração do desempenho dos serviços prestados pelos OLs, auxiliar na definição de
metas e na análise de desvios e para manter o prestador de serviços em contato com as
melhores práticas do mercado. Foi desenvolvido um estudo de caso onde o modelo foi
aplicado, discutindo os principais resultados, tais como o estabelecimento de um
conjunto de métricas e indicadores que melhor retratem as operações, melhorias na
divulgação do desempenho para os clientes e envolvidos, aumento da confiabilidade nos
dados gerenciados e mudança de postura dos colaboradores. Desta forma, conclui-se
que a aplicação do modelo é viável para auxiliar a mensuração do desempenho dos
serviços prestados por Operadores Logísticos.
PALAVRAS-CHAVE: Cadeia de Suprimentos, Terceirização Logística, Operador
Logístico, Modelo SCOR, Avaliação de Desempenho.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Primeira Fase da Evolução da Logística ........................................................ 17
Figura 2 – Segunda Fase da Evolução da Logística ....................................................... 18
Figura 3 – Terceira Fase da Evolução da Logística........................................................ 18
Figura 4 - O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ............................................... 19
Figura 5 – Evolução do Número do Faturamento dos OLs ............................................ 28
Figura 6 – Perspectivas do modelo The Balanced Scorecard ........................................ 31
Figura 7 – O Modelo Prisma de Desempenho ................................................................ 32
Figura 8 – Processos do modelo SCOR ......................................................................... 34
Figura 9 – Integração dos Processo do modelo SCOR ................................................... 35
Figura 10 – Etapas da Metodologia ................................................................................ 38
Figura 11 - Esquema de Centro de Distribuição............................................................ 44
Figura 12 – Macro Fluxograma dos Processos de Nível I.............................................. 51
Figura 13 - Fluxos dos Produtos Siderúrgicos .............................................................. 52
Figura 14 – Fluxograma do processo de Planjamento .................................................... 55
Figura 15- Fluxograma Transporte Porto - Terminal ..................................................... 56
Figura 16 – Fluxograma Movimentação Interna e Distribuição..................................... 58
Figura 17 – Fluxograma Devolução ............................................................................... 59
Figura 18 – Fluxograma Detalhado Movimentação Interna e Distribuição ................... 61
Figura 20 – Exemplo de Gráfico Padrão ........................................................................ 64
Figura 19- Planilha Eletrônica para coleta de dados ...................................................... 64
Figura 21 – Quadro de Gestão a Vista ............................................................................ 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenças entre Produtos e Serviços ........................................................... 22
Quadro 2 – Diferenças entre Prestadores de Serviços Tradicionais e Operadores
Logísticos ....................................................................................................................... 27
Quadro 3 – Motivos da Insatisfação dos Contratantes de Operadores Logísticos ......... 28
Quadro 4 – Indicadores Medidos Antes da Aplicação do Modelo SCOR ..................... 48
Quadro 5 – Métricas Nível I ........................................................................................... 53
Quadro 6 – Métricas Nível II - Planejamento................................................................. 55
Quadro 7 – Métricas Nível II – Transporte Porto/Terminal ........................................... 57
Quadro 8 – Métricas Nível II – Movimentação Interna e Distribuição .......................... 58
Quadro 9 – Métricas Nível II - Devolução ..................................................................... 60
Quadro 10 – Indicadores Nível III – Movimentação Interna e Distribuição .................. 61
Quadro 11 – Indicadores, Melhores Práticas e Metas .................................................... 66
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC
BALANCED SCORECARD
CD
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
CS
CADEIA DE SUPRIMENTOS
EDI
ELETRONICA DATA INTERCHANGE
MDIC
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E
COMÉRCIO EXTERIOR
MG
MINAS GERAIS
OL
OPERADOR LOGÍSTICO
OMC
ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO COMÉRCIO
PIB
PRODUTO INTERNO BRUTO
PR
PARANÁ
PSL
PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO
RS
RIO GRANDE DO SUL
SC
SANTA CATARINA
SCC
SUPPLY CHAIN CONCIL
SCOR
SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE
SP
SÃO PAULO
UDESC
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 16
2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................... 16
2.1.1 Histórico da Logística .......................................................................................... 16
2.1.2 Logística como diferencial competitivo .............................................................. 20
2.2 SERVIÇOS ............................................................................................................... 21
2.3 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS ........................................................................ 23
2.4 OPERADORES LOGÍSTICOS ................................................................................ 26
2.5 MODELOS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................... 29
2.5.1 The Balanced Scorecard ...................................................................................... 30
2.5.2 Modelo Prisma de Desempenho .......................................................................... 31
2.5.3 Modelo SCOR ..................................................................................................... 32
3 METODOLOGIA...................................................................................................... 36
3.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................... 36
3.2 BUSCA DE REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................ 36
3.3 QUESTIONÁRIOS NÃO ESTRUTURADOS ........................................................ 37
3.4 ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS /DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA ..... 37
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .............................................................................. 39
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA .................................................. 39
4.2 PRINCIPAIS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA EMPRESA .................. 40
4.2.1 Gestão de Transportes e Distribuição .................................................................. 40
4.2.2 Logística InHouse ................................................................................................ 42
4.2.3 Gestão de Centros de Distribuição ...................................................................... 44
4.2.4 Logística de Siderúrgicos .................................................................................... 45
4.3 MÉTODO ATUAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ...................................... 47
4.4 APLICAÇÃO DO MODELO SCOR ....................................................................... 49
4.4.1 Nível I .................................................................................................................. 50
4.4.2 Nível II................................................................................................................. 54
4.4.3 Nível III ............................................................................................................... 60
4.4.4 Nível IV ............................................................................................................... 63
5 CONCLUSÃO............................................................................................................ 67
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 69
13
1 INTRODUÇÃO
A concorrência crescente observada em grande parte das indústrias estabelece
uma condição para as empresas em geral: aquelas que não atendem às expectativas do
seu público alvo estão fadadas ao insucesso. Estas expectativas podem ser traduzidas
como sendo principalmente relativas a custo, qualidade e grau de diferenciação dos
produtos e serviços ofertados. A empresa que não entende a necessidade dos seus
consumidores, ou não consegue responder a altura a estas necessidades, corre o risco de
ser substituída por um dos seus concorrentes.
A busca pela diferenciação, qualidade e redução de custos nas empresas pode ser
observada em todos os seus setores, desde a Produção, setor Financeiro e Marketing –
onde medidas constates propõem-se a reduzir os custos e aumentar o volume de vendas
– até os setores de Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia – que buscam o
desenvolvimento de característica que diferenciem os produtos dos demais presentes no
mercado.
A evolução e o crescimento da importância da Logística, observado nas quatro
fases propostas por Novaes (2007), colocaram-na também entre os setores capazes de
proporcionar diferencial competitivo às empresas. No início a Logística compreendia
basicamente as simples funções de manuseio de materiais, transporte e armazenagem.
Com a evolução criou-se o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
caracterizado como sendo um setor que integra todas as funções já desempenhadas pela
logística anteriormente, além de funções estratégicas e de planejamento. Com isto, os
executivos das empresas passaram a enxergar na Logística possibilidades de ganhos e
diferenciação dos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
Paralelamente ao desenvolvimento da Logística, observou-se mundialmente a
evolução da prática da terceirização de atividades, como a de funções de Segurança
Patrimonial, desenvolvimento de produtos e publicidade, por exemplo, as quais não
caracterizavam as funções principais das empresas que optavam por terceirizar
(HENRIQUE; DELGADO, 2004). Através da terceirização as empresas podiam focar
em seus negócios principais, repassando a outras empresas a responsabilidade pela
realização das atividades de suporte (GIOVANELA; HAERTHEL, 2009). O sucesso
desta prática, que proporcionou também redução de custos, fez com que ela se tornasse
cada vez mais comum e mais abrangente.
14
Esta abrangência atingiu também a Logística, setor onde também começou a
surgir no mercado empresas especializadas em desempenhar funções deste ramo. A
terceirização surgiu como uma alternativa para a redução de custos logísticos aliado a
um aumento da qualidade nas operações. As empresas que assumem as atividades da
logística desempenhavam no início basicamente funções de transporte e manuseio de
materiais. Com o passar do tempo passaram a assumir também as funções de
planejamento e controle de operações. Tais empresas foram denominadas Operadores
Logísticos (OL).
O sucesso da terceirização logística, com o aumento da qualidade e redução dos
custos logísticos em muitos casos, fez com o que o número de OLs crescesse muito no
Brasil e no mundo para atender a este mercado em expansão (SOUZA; MOURA, 2007).
Esta expansão gerou concorrência neste setor, o que é observado na atualidade, onde as
empresas contratantes sentem-se livres para rescindir com os OLs e contratar
operadores que prestem serviços de acordo com o que desejam (ILOS, 2009). O
principal motivo para a insatisfação elencado por ILOS (2009) é a falta de informações
de desempenho dos serviços gerenciados pelo OL.
Esta preocupação em gerar resultados positivos para diferenciar-se no mercado e
responder aos anseios dos clientes traz a tona uma necessidade para os Operadores
Logísticos: a definição de um modelo que auxilie a avaliação de desempenho e a
definição de metas que proporcionem a melhoria contínua dos serviços prestados pelo
OL.
Um modelo atual e que é focado na mensuração de desempenho para a Cadeia
de Suprimentos e Logística é o Modelo SCOR – Supply Chain Operations Reference,
ou Modelo de Referência das Operações da Cadeia de Suprimentos – o qual apresenta
metodologia para realizar mapeamento das atividades da cadeia de suprimento das
empresas, avaliação de desempenho e direcionamento de melhorias. Foi desenvolvido
pelo Conselho de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Council) em 1996 e está em
constante aperfeiçoamento.
O objetivo geral deste trabalho é a proposta de aplicação do modelo SCOR
como forma de mensurar o desempenho dos serviços prestados por um Operador
Logístico e de identificar oportunidades de melhoria na Cadeia de Suprimentos
gerenciada por este OL.
15
Para o alcance deste objetivo, os objetivos específicos elencados são:
i.
Identificar o contexto e os tipos de operações gerenciadas por
Operadores Logísticos;
ii.
Mapear os fluxos de informação e de materiais presentes entre os
participantes das Cadeias de Suprimentos gerenciados por OLs;
iii.
Propor indicadores de desempenho que melhor retratem as operações
gerenciadas pelo OL, além das melhores práticas do mercado para cada
indicador.
O presente trabalho divide-se em cinco etapas que se fazem necessárias para a
correta explanação dos conceitos e dos métodos utilizados para fundamentar a proposta.
Além da presente Introdução aos conceitos, o capítulo 2 traz um referencial teórico que
aprofunda os temas envolvidos no estudo, como Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, Terceirização Logística e Modelos de Avaliação de Desempenho.
Depois de realizar levantamento dos assuntos pertinentes ao estudo, apresenta-se no
capítulo 3 a metodologia utilizada para a aplicação dos conceitos. A metodologia é
apresentada na ordem cronológica que os fatos devem ocorrer durante a aplicação dos
conceitos do trabalho.
O capítulo 4 refere-se à aplicação dos conceitos em um estudo de caso realizado
em um Operador Logístico da cidade de Joinville (SC), o qual não teve o nome
identificado por opção da empresa. O estudo traz os principais serviços gerenciados
pelo OL em questão e a aplicação do modelo SCOR para a identificação de melhorias
na Cadeia de Suprimentos em um dos serviços gerenciados pela empresa.
Por fim, o capítulo 5 traz as conclusões referentes a aplicação do modelo,
apresentando os resultados obtidos e discussão de possíveis desdobramentos que o
trabalho pode trazer, avaliando a possibilidade da aplicação em larga escala por demais
Operadores Logísticos.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados conceitos fundamentais para delinear os
principais assuntos relacionados ao foco do presente trabalho, dentre eles
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Logística, Serviços, Operadores Logísticos
e Modelos de Mensuração de Desempenho.
2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Esta seção apresenta um histórico da presença da logística durante a evolução da
humanidade, bem como explica como se deu o processo de desenvolvimento da
Logística Empresarial. Por fim, foca na apresentação da logística como diferencial
competitivo nas organizações.
2.1.1 Histórico da Logística
Desde o princípio da história da humanidade a logística esteve presente e
interferiu no modo de vida dos povos, que se viam obrigados a viver nas proximidades
das fontes de alimentos pois não havia maneiras fáceis de transportar e conservá-los. O
transporte era limitado ao que as pessoas conseguiam fazer por suas próprias forças
(BALLOU, 2006). Com isto, as sociedades ficavam restritas a consumir pouca
diversidade de alimentos. Devido ao desenvolvimento do comércio e dos sistemas de
transporte e armazenagem de mercadorias, atividades características da logística, esta
realidade pode ser alterada, com o consumo dos produtos podendo ser realizado em
locais distantes da produção.
A importância da logística também foi muito clara na época da expansão dos
territórios europeus com o advento das grandes navegações, principalmente nos séculos
XIV e XV. O sucesso das expedições dependia fortemente da acurácia dos cálculos de
níveis de estoques de suprimentos, pois as viagens demoravam meses e não havia
pontos de reposição de alimentos e demais artigos fundamentais, de acordo com Miceli
(2008). Erros de planejamento neste sentido poderiam comprometer o alcance dos
objetivos das tripulações.
17
Já na Segunda Guerra Mundial, de acordo com Silva e Musseti (2003), as
aplicações da logística tiveram grande notoriedade. Serviram como base para
posicionar, na quantidade correta e com agilidade, os armamentos, munições,
mantimentos e tropas. Segundo Ballou (2006) os militares norte-americanos apoiam
desde a Segunda Guerra pesquisas na área da logística, o que impulsionou o
crescimento da logística de negócios. Além disso, o termo logística tem seus primórdios
ligados ao período de guerra. Uma definição do termo, segundo o dicionário Webster's
New Encyclopedic Dictionary (1994) é o de que a logística é o ramo da ciência militar
que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e instalações.
Nos períodos seguintes da história da humanidade a logística cresceu em
complexidade e importância para os mais diversos ramos empresariais. Para Novaes
(2007), a evolução da Logística no período pós-guerra pode ser classificado em quatro
fases:
1. Primeira fase - Atuação segmentada: não havia integração entre os elos da
cadeia logística. Ocorreu até a década de 1970. Cada agente da cadeia
desempenhava sua função de forma separada, e com estoques de segurança entre
eles. Buscava-se economia de escala através dos transportes de altos volumes.
Esquematicamente a Figura 1 representa esta fase, apresentando os elos e o
estoque existente entre eles.
Figura 1 - Primeira Fase da Evolução da Logística
Fonte: Portal Marco Arbex
2. Segunda Fase – Integração Rígida: Nesta fase, que ocorreu após os anos 70, os
agentes passam a ter alguma integração. A gestão de transportes começou a ser
planejada em conjunto pelos elos da cadeia. Porém a integração não era
preparada para responder de forma ágil às mudanças no mercado e às crises,
18
como a crise do petróleo que, segundo Souza e Moura (2007), ocorreu neste
período e aumentou os custos logísticos. Técnicas como previsão de demanda –
que
de acordo com Krajewski (1994) são utilizados para estimar quantos
produtos serão requeridos em um período de tempo – começam a ser utilizadas
nesta fase, o que começou a auxiliar no processo de planejamento logístico. A
Figura 2 ilustra esta fase, em que os elos da cadeia logística passam a estar
interligados, mas de forma rígida.
Figura 2 – Segunda Fase da Evolução da Logística
Fonte: Portal Marco Arbex
3. Terceira Fase – Integração Flexível: Começou ao fim da década de 1980. O
planejamento logístico começou a ter características mais flexíveis, atendendo
melhor aos estímulos e às mudanças ocorridas no mercado. O nível de
integração foi favorecido imensamente pela tecnologia EDI -Eletronic Data
Interchange, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. De acordo com Bittar e Lima
(2004) os ganhos possibilitados pelo EDI estão relacionados à troca de
informações em tempo real entre clientes e fornecedores sobre modelos da
demanda, nível de estoque e planejamento da produção. A Figura 3 representa
esta fase, e tem a forma sinuosa ilustrando a flexibilidade que a logística
adquiriu neste período.
Figura 3 – Terceira Fase da Evolução da Logística
Fonte: Portal Marco Arbex
19
4. Quarta fase – Integração Estratégica: Nesta fase, que ocorre atualmente, a
logística passa a caracterizar função estratégica nos processos das organizações.
Dá-se maior importância para a redução de custos e desperdícios, aumento da
qualidade dos processos logísticos e da visão da logística como diferencial
competitivo. A terceirização de atividades logísticas começa a ganhar evidência.
Surge o conceito de Cadeia de Suprimentos, que dá mais amplitude e
abrangência à logística empresarial. Segundo Chopra e Meindl (2003, p. 3), “a
Cadeia de Suprimentos engloba todos os estágios envolvidos no atendimento de
um pedido do cliente. Não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também
transportadoras, depósitos, varejistas e os clientes”.
A Figura 4 apresenta um resumo das atividades logísticas desempenhadas em cada
período e como se deu o processo de incorporação de novas atividades devido às
mudanças ocorridas. Nos períodos até 1960 as atividades eram executadas de forma não
integrada, como citado anteriormente, não havendo um processo comum que unisse os
agentes que desenvolviam tais atividades.
Figura 4 - O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Ballou (2006)
20
Principalmente nos períodos entre os anos de 1960 e 2000, as funções citadas
convergiram para um processo comum, denominado Logística Empresarial. Na
atualidade o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos uniu as funções da
Logística com as funções de Planejamento, Marketing e Finanças. Para Ballou (2006)
oportunidades para a melhoria de custos ou serviços aos consumidores só são
concretizadas com a colaboração e coordenação entre todos estes elos.
2.1.2 Logística como diferencial competitivo
A logística tem por objetivo criar valor para os clientes e demais envolvidos
com os produtos ou serviços prestados pelas empresas (BALLOU; 2006). Este valor é
manifestado em forma de tempo e lugar. Produtos e serviços não tem valor a não ser
que sejam fornecidos no local e no tempo em que o cliente deseja adquiri-los. Saber
identificar as atividades logísticas que agregam e as que não agregam valor ao cliente
final é fundamental para buscar a satisfação dos mesmos.
Com a competitividade acirrada do mercado globalizado atual, os custos
inerentes aos processos logísticos também devem receber atenção especial na busca do
sucesso nos negócios. Para Lima (2006), estima-se que os custos logísticos representem
cerca de 13% do PIB do Brasil. Estes custos referem-se ao transporte de mercadorias
utilizando diferentes modais para escoar a produção nacional, porém com uma
concentração no modal rodoviário (cerca de 60% do volume), além dos custos de
armazenagem e custos administrativos. Todos estes custos estão presentes também na
composição dos preços finais de produtos e serviços fornecidos pelas empresas.
Portanto, reduções de custos logísticos podem representar maior participação no
mercado, através da redução do preço final dos produtos, possibilitando também maior
lucratividade para as empresas.
Além da redução de custos, quanto melhor for desempenhada a função logística
maior o diferencial da empresa perante os concorrentes. Isto pode ocorrer através da
personalização de sistemas de distribuição, por exemplo, sempre buscando
disponibilizar os produtos no local e momento em que o cliente deseja. Atualmente
diversas empresas apostam na diferenciação logística para conquistar mercado. Um
exemplo desta diferenciação é o conceito de Logística Centrada no Cliente, difundido
21
por Bovet e Thiagarajan (2000). Segundo eles, para que a empresa consiga oferecer
serviços diferenciados, quatro passos importantes devem ser seguidos:
i.
Compreender a necessidade dos clientes, através de levantamento
utilizando de métodos como pesquisas e entrevistas com participantes de
canais;
ii.
Compreender a fase do ciclo de vida dos clientes, ou seja, identificar
clientes que tem hoje o resultado mais positivo, e quais trarão mais
lucratividade no futuro;
iii.
Desenvolver pacotes de serviços voltados aos clientes: após conhecer a
necessidade dos clientes e quais dão melhores resultados, é possível
projetar pacotes especiais para cada cliente;
iv.
Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia: Após definir os
requisitos dos clientes deve-se coordenar o desempenho de cada um dos
elos da cadeia de suprimentos, desde o projeto, a provisão e a fabricação
até vendas e distribuição. Além da infra-estrutura e recursos físicos,
deve-se dar importância aos recursos humanos, às medidas de
desempenho e aos sistemas de informação necessários para que a
operação seja bem sucedida.
Para que a empresas consigam se concentrar no seu core business, ou seja no seu
negócio principal, e além disso para que prestem serviços logísticos de forma
diferenciada, com aumento da qualidade e redução de custos, uma tendência tem se
observado no mercado (WANKE, 2004). Trata-se da contratação de Prestadores de
Serviços Logísticos (PSL), tema que terá mais enfoque nas etapas seguintes deste
trabalho.
2.2 SERVIÇOS
As definições de serviços são as mais variadas em função da dificuldade de se
estabelecer claramente um conceito. Para Zeithaml e Bitner (2003), serviços podem ser
definidos como “ações, processos e atuações”. Já Kotler (2005, p.403) tece uma
definição um pouco mais ampla para serviços, que segundo ele são “qualquer ato ou
desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível.
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”.
22
Podem ser produzidos tanto por empresas prestadoras de serviços como por
empresas de manufatura, que agregam valor aos produtos vendidos com o oferecimento
de serviços como garantia, manutenção e pós-venda de veículos, por exemplo. Algumas
características diferenciam os serviços dos bens de consumo, como apresentado no
Quadro 1.
Quadro 1 - Diferenças entre Produtos e Serviços
Bens
Serviços
Implicações
Tangíveis
Intangíveis
Como os serviços são ações,
eles não podem ser vistos,
tocados ou sentidos. Por isto
não são tangíveis.
Padronizados
Heterogêneos
(em
maioria)
sua Os resultados dos serviços
não
são
exatamente
os
mesmos quando aplicados em
circunstâncias
devido
a
distintas,
fatores
como
pessoas, local de aplicação,
dentre outros.
Produção e consumo não Produção
simultâneos
simultâneos
e
consumo A
produção
acontece
do
junto
serviço
ao
seu
consumo, como no caso de
consultas médicas, corte de
cabelo, limpeza, etc.
Não perecíveis
Perecíveis
Os serviços não podem ser
estocados, são consumidos no
ato de sua produção.
Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2003), p.26
A natureza dos serviços pode ser das mais variadas. Viu-se então a necessidade
de segmentá-los por classes. Segundo o portal eletrônico do MDIC (1999), a OMC Organização Mundial do Comércio - (1991) classifica os serviços em doze setores.
Dentre eles destaca-se a classe de serviços de transporte e auxiliares (movimentação,
estoques e armazenagem) que, como a maioria das demais classes de serviços, está
presente em algum grau em todas as empresas na atualidade. Nas indústrias de bens de
23
consumo tais serviços caracterizam função vital, que podem sacramentar o sucesso ou
declínio dos negócios. Podem ser desempenhados tanto pela própria organização como
por empresas contratadas para este fim. A contratação de empresas para a realização das
atividades logísticas é o que define a terceirização logística.
2.3 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Transferir a responsabilidade da execução de tarefas de uma empresa para outra,
através do estabelecimento de uma relação de parceria entre ambas, é a ideia central da
terceirização, ou seja, “é a contratação de terceiros, por parte de uma empresa, para a
realização de atividades gerenciais não essenciais, visando à racionalização de custos, à
economia de recursos e à desburocratização administrativa” (HOUAISS, 2004, p.327).
A decisão pela terceirização geralmente é tomada pela alta gerência das
empresas que, com base na estratégia traçada em seu planejamento empresarial, analisa
o mercado e decide se este é a melhor fonte para se obter um produto ou serviço ou se a
produção própria traz melhores resultados. Caso o mercado seja a melhor opção, a
empresa acaba optando pela terceirização da produção dos bens ou serviços (MALTZ;
ELLRAM, 1997).
A prática da terceirização teve seu início próximo ao período que ocorreram as
duas grandes guerras mundiais. Nesta época a demanda por armamentos e a pouca
oferta para atendê-la fizeram com que as grandes indústrias buscassem a redistribuição
das tarefas, através da transferência de atividades para outras empresas, resultando num
aumento de produtividade. Esse momento foi marcado como “a gênese da transição do
modelo de produção taylorista/fordista para o modelo atual” (HENRIQUE; DELGADO,
2004, p. 82).
Os modelos de produção taylorista/fordista “caracterizavam-se por empresas
verticalizadas, capazes de produzir todos os elementos da cadeia produtiva, desde o
parafuso ao motor do carro” (HENRIQUE; DELGADO, 2004, p. 82). Estes modelos
atendiam às demandas até a Segunda Guerra Mundial, quando principalmente as
indústrias bélicas tiveram um salto de produção e para conseguir entregar os seus
produtos viram a necessidade de delegar atividades acessórias à outras empresas.
Já com a crise petrolífera na década de 1970 a economia global ficou
desestabilizada o que obrigou muitas empresas a se reestruturarem para garantir sua
sobrevivência devido às dificuldades encontradas neste período, como o aumento no
24
custo de mão-de-obra, energia e insumos (SOUZA; MOURA, 2007). Com isto as
empresas buscaram formalizar parcerias com prestadoras de serviço para que estas
executassem determinadas atividades essenciais para a fabricação, ocorrendo neste
período o ápice do fenômeno da terceirização, cujo objetivo principal era reduzir os
custos de produção.
No fim da década de 1980 e início da década de 1990, a globalização tornou os
processos de troca de informações e deslocamento de mercadorias muito mais ágeis
(TREVISAN, 2002). Com a facilidade do intercâmbio de informações, os consumidores
puderam compartilhar experiências sobre os produtos de maneira mais fácil. Desta
forma ficaram mais exigentes com relação à qualidade dos produtos e serviços. Este
processo, que ocorre ainda na atualidade, intensificou a prática da terceirização com o
objetivo de entregar produtos com os níveis de qualidade que os consumidores
pretendem.
Atualmente, além da redução de custos e aumento da qualidade, as razões pelas
quais as empresas tem optado por terceirizar atividades são as seguintes
(GIOVANELA; HAERTHEL, 2009) :
i.
Alívio à estrutura organizacional: com a contratação de terceiros, a
empresa necessita de menor número de funcionários contratados, o que
gera menores encargos trabalhistas, menores custos com contratação,
demissão, retenção, salários e encargos.
ii.
Maior especialidade na prestação de serviços: geralmente a empresa que
é contratada possui um grau de especialização no segmento em questão,
o que possibilita a prestação de serviços em concordância com as
melhores e mais atuais práticas do mercado;
iii.
Aumento
da
flexibilidade
das
empresas:
contratando
serviços
terceirizados, a empresa fica mais livre para realizar manobras como
mudanças de foco de atuação, aumento ou redução de Quadro de
funcionários,
iv.
Maior agilidade decisória: pelos mesmos motivos apresentados no item
anterior;
v.
Simplificação da organização: pelo fato da empresa concentrar-se apenas
no seu negócio central, deixando de desempenhar certas atividades, a
organização como um todo é simplificada;
25
vi.
Incremento
de
produtividade:
a
especialização
oferecida
pelos
prestadores de serviço pode proporcionar aumento de produtividade,
além de aumento da qualidade dos produtos e serviços;
vii.
Economia de recursos materiais, de instrumentos e maquinários: a
organização que transfere a responsabilidade da realização de tarefas
para um terceiro ganha com a redução de investimentos em
equipamentos, maquinários, veículos e demais ativo, que são oferecidos
pelos terceiros.
Porém, a prática da terceirização pode também apresentar desvantagens que
inviabilizariam o processo. Estas desvantagens seriam (GIOSA, 1993):
i.
Desconhecimento da Alta Gerência: a gerência que é responsável por
contratar a empresa terceira pode estabelecer um contrato que não seja
vantajoso ou eventualmente pode-se contratar uma empresa com baixo
grau de especialização no setor terceirizado;
ii.
Resistência e conservadorismo: a entrada de uma empresa terceira pode
ocasionar
a
resistência
dos
funcionários
envolvidos,
gerando
improdutividade e perda de qualidade dos serviços e produtos;
iii.
Risco de perda de poder: a terceirização pode ocasionar a perda da
autoridade e poder de decisão em alguns casos;
iv.
Aumento de custos: caso não seja aplicada da forma correta, os custos
das atividades terceirizadas podem ser superiores aos custos sem a
terceirização.
v.
Perda de qualidade de produtos e serviços: terceiros com um nível de
especialização abaixo do exigido pela empresa poderão entregar serviços
e produtos de qualidade inferior.
A maioria dos pontos negativos pode ser atenuado e até extinto caso a empresa
contratante tenha em mãos mecanismos capazes de mitigar os riscos de insucesso. Para
que este processo seja bem sucedido deve-se atentar aos três elementos de serviço ao
cliente que são (BALLOU, 2006):
1. Elementos pré-transação: é o que o prestador de serviços demonstra antes da
concretização do negócio, sua reputação, sua postura;
2. Elementos de transação: como se dá o processo de negociação e implantação
do serviço terceirizado;
26
3. Elementos pós-transação: tudo o que é entregue após a implantação,
incluindo a qualidade percebida pelo contratante, a clareza de informações
prestadas pela terceirizada, o relacionamento entre os parceiros.
Ações da gerência em cada um destes elementos tem o poder de conduzir o
processo de terceirização ao sucesso, e caso os objetivos principais sejam atendidos,
com a terceirização entregando bons resultados, a empresa diferencia-se no mercado.
Como explanado anteriormente, a Gestão da Cadeia de Suprimentos também tem este
poder de proporcionar à empresa um diferencial competitivo. Uma prática que vem
adquirindo notoriedade nas organizações é a terceirização logística, que alia estes
fatores de diferenciação através da entrega de soluções nos diversos elos da cadeia de
suprimentos (SOUZA; MOURA, 2007).
2.4 OPERADORES LOGÍSTICOS
O fenômeno da terceirização de atividades logísticas passou por todos os
processos de amadurecimento que os demais serviços terceirizados, como exposto
anteriormente. No início, apenas operações logísticas menos complexas eram
transferidas a terceiros. Tais atividades consistiam primordialmente no transporte de
mercadorias através de roteiros pré-estabelecidos (SOUZA; MOURA, 2007).
Os processos de evolução tanto do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
como também da terceirização de serviços ocorreram em épocas comuns. A medida que
a logística foi adquirindo maior importância estratégica para as empresas, o fenômeno
da terceirização também foi se expandindo. Com o surgimento de empresas que se
demonstraram capazes de desempenhar mais do que simples operações de transporte, o
mercado começou a se abrir para um leque mais amplo de funções logísticas a serem
terceirizadas. Com isto surgiu o conceito de Operador Logístico que, na definição da
Figueiredo e Mora (2009, p. 126 ), é:
Prestador de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou
parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de suprimentos de seus
clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência
para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas
de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais
27
serviços que possam ser oferecidos funcionam como diferenciais de cada
operador.
Contudo, atualmente coexistem no mercado tanto empresas especializadas em
prestar serviços de menor complexidade, quanto as que entregam um pacote mais
abrangente de serviços. Os primeiros, os Prestadores de Serviços Tradicionais,
desempenham geralmente funções relacionadas à gestão de transporte, com serviços
genéricos. Já os Operadores Logísticos propõem-se a desenvolver e implementar
soluções customizadas para a cadeia de suprimentos de seus clientes. O Quadro 2
apresenta um comparativo entre os Prestadores Tradicionais e os Operadores Logísticos.
Quadro 2 – Diferenças entre Prestadores de Serviços Tradicionais e Operadores
Logísticos
Prestadores de Serviço Tradicionais
Operadores Logísticos
Concentração em apenas uma atividade Oferece
diversas
atividades
de
forma
reduzir
custos
logística: ou transporte, ou estoque, ou integrada.
armazenagem.
Objetivo da contratante: diminuir custos da Objetivo
atividade contratada.
da
contratante:
logísticos, aumentar flexibilidade, melhorar
serviços.
Contratos de curto a médio prazo (seis meses Contratos longos (5 a 10 anos).
a um ano).
Know-how limitado e/ou específico.
Ampla capacitação em análise, planejamento
e operações logísticas.
Negociações rápidas (semanas) e em nível
Negociações longas (meses) e alto nível
operacional.
gerencial.
Fonte: Adaptado de Fleury (1999)
O número de Operadores Logísticos no Brasil cresceu cerca de 68% entre os
anos de 1999 e 2008, como mostrado na Figura 5. Já o faturamento deste setor cresceu
em torno de 250% no mesmo período (ILOS, 2009). Isto demonstra que o setor
encontrar-se em grande expansão no país, o que proporcionou também o crescimento da
concorrência entre os OL’s. Desta forma, para manterem-se competitivos no mercado,
podendo entregar serviços especializados e de acordo com o que os seus clientes
28
valorizam, é muito importante que os Operadores Logísticos saibam criar fatores de
diferenciação.
Figura 5 – Evolução do Número do Faturamento dos OLs
Fonte: ILOS 2009
Com o aumento da oferta de serviços terceirizados, os contratantes sentem-se
mais livres e tem mais opções para trocar de Operador Logístico caso sintam-se
insatisfeitos com os serviços prestados. De acordo com o III Panorama da Terceirização
Logística no Brasil (2009) os principais motivos para a insatisfação elencados pelas 340
empresas participantes são os presentes no Quadro 3. De acordo com o mais recente
Panorama da Terceirização Logística no Brasil (2014), cerca de 78% das empresas
entrevistadas já substituíram o prestador de serviços logísticos pelo menos uma vez.
Quadro 3 – Motivos da Insatisfação dos Contratantes de Operadores Logísticos
Motivo de Insatisfação da Contratante
%
Pouca ou nenhuma informação de desempenho.
57,4%
Falta de projetos de melhoria contínua.
50,9%
Dificuldades de comunicação
49,7%
Pouco ou nenhum uso de ferramentas tecnológicas
42,0%
Gestão de pessoal inapropriada
23,1%
Pós-venda
21,9%
Má adaptação à cultura do cliente
18,9%
Outros
1,8%
Fonte: Adaptado de Portal Supply Chain (2009)
29
De acorco com o Quadro 3, o principal motivo para insatisfação, o qual poderia
levar a um encerramento de vínculo ou troca de prestador de serviço, é a falta de
informações de desempenho referente às atividades terceirizadas. Uma alternativa que é
adotada em larga escala na administração de empresas é a aplicação de Modelos de
Mensuração de Desempenho para, dentre outros benefícios, traçar metas e divulgar o
desempenho das atividades desenvolvidas. A aplicação destes modelos auxilia também
na identificação de projetos de melhoria contínua que possam ser aplicados nas
operações terceirizada.
2.5 MODELOS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO
As medidas de desempenho, segundo Hronec (1994, p.1), representam os “sinais
vitais” das empresas.
São a quantificação da eficiência e eficácia dos processos
desenvolvidos. Tem a função de refletir a forma como o trabalho está sendo
desempenhado e se ele está no caminho correto para atingir os objetivos. Quando as
medidas de desempenho são bem introduzidas nas empresas elas trazem os benefícios
de direcionar os esforços e auxiliar na tomada de decisões que levem ao sucesso nos
negócios.
Deming (1990) analisa as empresas como sistemas. Para ele, o desempenho de
6cada parte do sistema deverá ser avaliada em função da sua contribuição para o alcance
dos objetivos do todo, ou seja, não basta um componente do sistema ter alta
performance se o sistema inteiro não vai bem. Daí vê-se a necessidade de analisar a
organização em perspectivas distintas para se mensurar o desempenho geral.
A relevância do tema para as organizações culminou na concepção de um grande
número de modelos de avaliação de desempenho. Para Neely (1999), para cada ramo de
negócio haverá critérios diferentes para elaborar os modelos de desempenho. Alguns
exemplos de modelos são:

The Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997);

Modelo Prisma de Desempenho (Neely, Adams e Crowe, 2001);

Modelo SCOR (Supply Chain Council, 1997);
Os dois primeiros modelos citados podem ser aplicados em qualquer tipo de
organização, fazendo as devidas adaptações de acordo com o ramo e as necessidades
30
específicas. Já o último é um modelo direcionado à avaliação do desempenho da Cadeia
de Suprimentos e da Logística.
2.5.1 The Balanced Scorecard
Os modelos de avaliação de desempenho mais comuns, normalmente baseados
na gestão das organizações através indicadores contábeis e financeiros, tornaram--se
inadequados (KAPLAN; NORTON, 1997). Apenas uma gestão financeira eficaz não
era suficiente no mercado competitivo da era da industrialização. Era preciso integrar
medidas de desempenho financeiras e não financeiras para se ter um processo robusto
de avaliação de desempenho. Desenvolveram então, na década de 1990, o modelo The
Balanced Scorecard, que atendia a esta necessidade de integração de medidas. Segundo
este modelo, os objetivos e medidas devem refletir a estratégia da organização, traçando
metas claras e tangíveis para se obter o sucesso.
O modelo sugere que a exposição das medidas financeiras e não financeiras deve
ser feita para todos os níveis da organização, para que entendam os objetivos e o que
devem fazer para alcança-los. O Balanced Scorecard (BSC) mede o desempenho da
organização sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. A perspectiva financeira indica se a estratégia da empresa e
sua execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Já a
perspectiva do cliente permite a visualização do nível de satisfação dos clientes com os
produtos e serviços prestados. A perspectiva dos processos internos avalia os processos
que são desenvolvidos internamente e que terão maior impacto para a satisfação dos
clientes e alcance dos objetivos financeiros. A perspectiva do aprendizado e crescimento
identifica medidas para orientar o aprendizado e alinhá-los
com as estratégias do
negócio. A Figura 6 ilustra as quatro perspectivas e os principais enfoques de cada uma.
31
Figura 6 – Perspectivas do modelo The Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
A aplicação do modelo proposto por Kaplan e Norton (1997) permite avaliar o
desempenho das organizações dando enfoque a perspectivas além das financeiras. Desta
forma apresenta-se como um modelo amplo e aplicável a organizações de diversas
naturezas.
2.5.2 Modelo Prisma de Desempenho
Assim como o Kaplan e Norton (1997), Neely, Adams e Crowe (2001)
entenderam que um modelo balanceado de avaliação de desempenho seria necessário
para auxiliar na avaliação no cenário atual das organizações. Desenvolveram o Modelo
Prisma, o qual propõe cinco perspectivas que norteiam a analise do desempenho das
organizações. A Figura 7 apresenta o modelo de forma esquemática, em que as
perspectivas do modelo são integradas em formato de prisma que converge para a
satisfação das partes interessadas.
32
Figura 7 – O Modelo Prisma de Desempenho
Fonte: Neely, A., Adams, C. e Crowe, P. (2001)
As perspetivas do modelo são: a satisfação das partes interessadas (quem são e o
que desejam), estratégias (para entregar o que os interessados desejam), processos
(quais são os processos que devem ser estabelecidos para desempenhar a estratégia),
capacidade (recursos humanos, financeiros e infra-estutura necessários para se alcançar
os objetivos) e contribuição das partes interessadas (o que cada interessado deve realizar
para satisfazer as necessidades).
2.5.3 Modelo SCOR
Os modelos balanceados de mensuração de desempenho deixam lacunas no que
se refere à Cadeia de Suprimentos e Logística, segundo alguns autores como
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001). Por outro lado, Antoniolli (2003) considera que
uma das maiores dificuldades para a gestão da cadeia de suprimentos está no
estabelecimento de estratégias para os participantes da mesma. Entendendo estas
33
dificuldades o SCC – Supply Chain Council, entidade formada em 1996, inicialmente
por cerca de 70 empresas de todo o mundo – desenvolveu o Modelo SCOR (Supply
Chain Operations Reference) para mapeamento das atividades da cadeia de
suprimentos, avaliação de desempenho e direcionamento de melhorias. O SCOR reúne
o consenso do SCC sobre a gestão da cadeia de suprimentos, apresentando uma
estrutura referente aos processos de negócios, principais métricas para medir
desempenho, melhores práticas das empresas e tecnologias utilizadas para o alcance da
excelência.
Foi organizado em cinco categorias distintas de gerenciamento, de modo a
contemplar toda as cadeia de suprimentos da organização e as interações com seus
clientes e demais envolvidos no negócio. As categorias, que estão representadas
esquematicamente na Figura 8, são Planejamento (Plan), Abastecimento (Source),
Produção/Operação (Make), Distribuição (Deliver) e Devolução (Return). A aplicação
do SCOR se dá em quatro níveis hierárquicos de detalhamento, cada um com um
escopo distinto. Segundo o SCC, toda organização que implementa melhorias na sua
cadeia de suprimentos deverá aplicar o SCOR até o quarto nível. Resumidamente, o
objetivo de cada nível é:
Nível 1: Define-se o âmbito de atuação do SCOR na organização, bem como o
desempenho a ser atingido em relação à concorrência;
Nível 2: Define-se detalhadamente os processos (planejamento, abastecimento,
produção e distribuição) que fazem parte da CS da organização, afim de identificar
oportunidades de melhorias;
Nível 3: Detalha-se as categorias definidas no nível 2. Ocorre a definição de
indicadores de desempenho que melhor refletem as operações. Busca-se no mercado as
melhores práticas nos processos analisados;
Nível 4: Implementação das melhorias identificadas afim de atingir vantagem
competitiva.
34
Figura 8 – Processos do modelo SCOR
Fonte: Adaptado de SCC (2006). SCOR Manual V. 8.0, p. 2
A Figura 8 apresenta um esquema das categorias do modelo SCOR e das
interfaces entre os elos da cadeia de suprimentos. As cinco categorias aparecem em
algum grau em todos os participantes da cadeia, e o planejamento é a base para a
definição das atividades desempenhadas por cada elo.
Já a Figura 9 apresenta a integração dos principais processos existentes na cadeia
de suprimentos entre os clientes e os fornecedores. Estes processos permitem que o
modelo seja utilizado para representar qualquer cadeia de suprimentos, das mais simples
às mais complexas. Um processo poderá ser considerado mais importante que outro
dependendo da cadeia que está sendo analisada.
O Planejamento está presente em todos os demais processos, pois cada um é
projetado separadamente para que se atinjam os objetivos da cadeia. O processo
Fornecimento compreende todas as atividades referentes ao suprimento de materiais aos
processo produtivos. O processo Produção integra as atividades logísticas referentes à
manufatura, como as atividades de programação e abastecimento da produção. O
processo Entrega engloba todas as atividades relacionadas à entrega de produtos
acabados, como separação de pedidos, faturamento e expedição. Os processo de
Retorno (de fornecimento e entrega) referem-se à logística de devoluções e à logística
reversa, onde a empresa recebe novamente os produtos ao final de seus ciclos de vida.
35
Figura 9 – Integração dos Processo do
modelo SCOR
Fonte: Adaptado de Concil of Supply Chain (2006)
Observa-se a capacidade que o SCOR apresenta de integrar toda a cadeia
logística e os fluxos envolvidos nos processos de suprimento de matérias primas,
produção e entrega de produtos acabados aos consumidores. Com a aplicação do SCOR
é possível definir indicadores de desempenho para cada processo logístico, pois o
mapeamento e as análises proporcionadas possibilitam a observação de quais são os
elos mais fragilizados, e que necessitam de ações de melhoria. Com a aplicação
constante do modelo é possível aperfeiçoar os processos da cadeia de suprimentos
sendo possível alcançar níveis de excelência comparáveis às melhores operações no
contexto mundial.
36
3 METODOLOGIA
Esta seção irá apresenta o processo metodológico utilizado para formular o
problema, coletar dados e analisar informações necessárias para que o objetivo do
projeto seja atingido. O capítulo apresenta, de forma cronológica, como se deu o
processo de planejamento das atividades desenvolvidas, dividido em quatro etapas.
3.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA (PESQUISA QUALITATIVA)
Pesquisa qualitativa insere o pesquisador no contexto de um problema e este fica
em contato direto com o objeto de estudo, procurando entender o fenômeno em questão
e o resultado é uma interpretação para tais fenômenos (NEVES, 1996). Tem-se como
meta do trabalho analisar a forma como desempenho é avaliado nos serviços prestados
por um Operador Logístico e identificar se existe a necessidade de mudança. Para isso
realizou-se pesquisa qualitativa referente à forma com que este processo era
desenvolvido. Primeiramente delimitou-se as áreas e os processos a serem analisados.
Após isto, avaliou-se se a forma atual de medir desempenho, identificando os pontos
falhos e que necessitam de mudanças. Este procedimento serviu de base para as
próximas etapas do processo de definição e aplicação do modelo.
3.2 BUSCA DE REFERENCIAL TEÓRICO
Após a identificação de que era necessário alterar a forma como a gerência
mensurava o desempenho dos serviços prestados, foi realizada pesquisa bibliográfica
para buscar referências que norteassem o processo de mudança.
A pesquisa
bibliográfica, segundo Jankoski, Schnaider e Neves (2013) é o levantamento de um
determinado tema em bancos de dados de teses, livros, artigos e outros documentos
científicos. Como resultado obtém-se uma lista com referências e resumos sobre o tema,
que podem ser usados para o entendimento e aperfeiçoamento de conceitos.
No contexto da empresa analisada, a busca por referencial teórico foi importante
para que conceitos e práticas atuais sobre mensuração de desempenho na cadeia de
suprimentos viessem ao conhecimento dos envolvidos no processo, abandonando-se
antigos paradigmas e conceitos já ultrapassados que ainda eram utilizados na empresa.
37
Este processo possibilitou que a empresa identificasse modelos possíveis de serem
aplicados para mensurar os desempenhos de suas operações.
3.3 QUESTIONÁRIOS NÃO ESTRUTURADOS
Após a realização das pesquisas bibliográficas e da seleção de possíveis modelos
a serem aplicados ocorreu uma fase no desenvolvimento que contou com as
experiências das pessoas diretamente envolvidas nas operações. Para que a melhor
alternativa fosse escolhida foram realizados questionários não estruturados com os
coordenadores de frentes de negócios, os quais detinham conhecimento do dia-a-dia e
puderam contribuir de forma efetiva para a escolha.
Segundo Marconi e Lakatos (1996), os questionários não estruturados usam
formulários com questões abertas, onde os entrevistados tem a liberdade de alterar a
ordem e de formular novas questões. Este processo contribui para a riqueza das
informações e resultados obtidos na entrevista. No caso da empresa analisada, os
questionários foram aplicados aos coordenadores de forma conjunta, em reuniões
periódicas que conduziram o andamento do processo. Ao fim da sistemática aplicada,
foi possível identificar qual modelo de mensuração de desempenho e quais os
indicadores e métricas melhor retratariam as atividades desenvolvidas pela empresa.
3.4 ANÁLISE DE MELHORES PRÁTICAS E DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
Determinado o modelo de mensuração de desempenho e os principais
indicadores e métricas a serem utilizados, recorreu-se a pesquisas exploratórias para
identificar quais as melhores práticas do mercado nos indicadores definidos como
primordiais. Este processo serviu como base para a definição da estratégia e as metas
para que a empresa alcance o patamar e a maturidade na mensuração de desempenho e
tomada de decisões de melhorias. A pesquisa exploratória tem o objetivo de
proporcionar maior familiaridade com o tema, podendo envolver levantamento
bibliográfico prévio (GIL,2008).
38
Figura 10 – Etapas da Metodologia
Fonte: Autor (2014)
Resumidamente o processo metodológico adotado para a elaboração do trabalho
é o que consta no esquema da Figura 10. Tal metodologia auxiliou na delimitação do
problema a ser estudado, análise do estado atual e o conhecimento de alternativas para a
mudança do cenário inicial.
39
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Nesta etapa ocorre a apresentação da empresa que foi definida como estudo de
caso, análise da situação atual da mensuração de desempenho na empresa, além da
descrição das etapas de aplicação do modelo para melhorar a forma que o desempenho é
mensurado inicialmente.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
A empresa onde o projeto foi desenvolvido é um Operador Logístico com sede
na cidade de Joinville, Santa Catarina. O estado é reconhecido pela diversidade de sua
indústria e força da economia. Com um PIB de R$152,4 bilhões em 2010, Santa Cataria
destacou-se no cenário brasileiro com a ocupação da quarta posição no ranking
nacional, segundo dados do portal do Governo do Estado de Santa Catarina (2013). A
economia apresenta atividades bastante diversificadas nas regiões do estado. A região
norte, onde localiza-se a cidade de Joinville, é um pólo técnológico, moveleiro e metalmecânico. Destacam-se em Joinville grandes indústrias como Tupy, Embraco,
Whirlpool, Tigre, Mexichem, Schulz, Docol e Dholer (DIÁRIO CATARINENSE,
2012).
As indústrias citadas, em sua maioria, têm seus fornecedores de matérias primas
sediados em regiões geográficas distantes, como é caso das indústrias do ramo metalmecânico, cujos insumos necessários para a produção são em muitos casos importados.
Dois grandes portos são muito importantes para a indústria joinvillense. São os portos
de São Francisco do Sul e Itajaí, de onde provém boa parte do aço utilizado na
produção. O transporte do porto até os armazéns de matéria prima, bem como a gestão
destes armazéns, não tem relação com o negócio central da maioria das indústrias. Por
conta disso, muitas acabam por transferir a responsabilidade pela execução de tais
atividades para outras empresas, assim as indústrias podem focar no seu negócio
principal. O mesmo ocorre com a distribuição de produtos acabados, onde a
terceirização da gestão de transporte e gestão de centros de distribuição mostra-se como
prática bastante vantajosa (Wanke, 2004).
Este cenário da região, com grandes indústrias e economia forte, foi favorável ao
surgimento de diversas empresas que oferecem serviços de suporte e auxiliam no
40
desenvolvimento da economia, como é o caso das empresas prestadoras de serviços de
terceirização logística.
Segundo Fleury (2003), o mercado de Operadores Logísticos no Brasil teve
início no ano de 1994, sendo que a maioria das primeiras empresas eram multinacionais
fundadas no exterior. O sucesso de empresas deste setor nos Estados Unidos e Europa
encorajou o início da atividade de muitas empresas no Brasil. A empresa estudada
iniciou suas atividades em 1996, demonstrando espírito inovador por investir em um
ramo pouco explorado no país até então.
4.2 PRINCIPAIS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA EMPRESA
No início de suas atividades a empresa estudada concentrou-se na prestação de
serviços de transporte e gestão de armazéns, focando principalmente na cadeia logística
do aço, processo desenvolvido até hoje. Ao longo do tempo manteve-se atenta às
demandas do mercado e acrescentou novos serviços ao seu portfólio para atender às
necessidades que surgiram. Este processo foi possível graças ao bom relacionamento da
gerência com executivos de grandes empresas, além de constantes participações em
feiras e eventos específicos para este fim, o que possibilitou conhecer as necessidades
da região.
Atualmente é capaz de prestar soluções em todas as fases da cadeia de
suprimentos dos seus clientes. O portfólio atual inclui serviços de gestão de transportes
e distribuição, logística in house, gestão de centros de distribuição e logística de
siderúrgicos.
4.2.1 Gestão de Transportes e Distribuição
Os serviços prestados pela empresa referentes à gestão de transportes e
distribuição contemplam desde o planejamento até a execução e controle de operações
de transporte. Tais operações podem ter tanto a função de suprir as indústrias de
matérias-primas, transferir produtos acabados entre fábrica e centros de distribuição ou
distribuir os produtos acabados até os clientes.
O planejamento consiste no levantamento de dados e seleção de alternativas para
os transportes. Ao receber contato de possíveis clientes a empresa realiza visitas e extrai
41
dados utilizando questionários estruturados para este fim. De posse dos dados, cabe ao
prestador de serviços apresentar alternativas para a realização da operação. Estas
alternativas incluem a seleção modais de transporte, tipo de veículo a ser utilizado,
determinação de rotas e demais variáveis relativas ao transporte.
Caso o cliente venha a concretizar o negócio, a empresa faz ainda o
planejamento da implantação dos serviços terceirizados, o que depende de um perfeito
entendimento de como as operações são realizadas antes da terceirização, planejamento
da integração dos participantes da cadeia de suprimentos, entendimento de quais
recursos e materiais são necessários na operação e ajuste do quadro dos funcionários.
Com este ajuste no quadro pode haver tanto contratação de novos funcionários quanto a
manutenção dos que já exerciam as funções antes da terceirização.
Na fase de execução, vale ressaltar um ponto importante. Segundo Neves (2013)
os Operadores Logísticos são prestadores de serviços logísticos que não são baseados
em ativos, ou seja, diferente das convencionais Transportadoras, os Operadores
Logísticos geralmente não são os donos dos equipamentos e veículos utilizados nas
operações. Desta forma cabe ao OL, além do planejamento citado anteriormente,
contratar outras empresas que forneçam os equipamentos necessários. Quando as
operações já estão implementadas e em curso, o OL realiza então a gestão dos processos
envolvidos nas entregas de matérias primas e produtos. Neste caso é o OL que realiza as
funções de faturamento dos transportes, emissão de documentos e gestão da
comunicação entre todos os envolvidos.
Durante o período de vigência da terceirização o Operador Logístico realiza
também as funções de controle das operações. Para tanto, realiza a gestão de riscos,
seguros e rastreamento das cargas, para certificar o cliente de que os materiais
transportados chegarão em segurança. A empresa guarda histórico de dados e
documentos referentes aos transportes executados e tem equipe especializada para
identificar, analisar e tomar decisões quando ocorrem desvios nos processos.
Os serviços de gestão de transporte executados pela empresa estudada são
primordialmente transferências de matérias primas desde os portos de São Francisco do
Sul e Itajaí até as fábricas dos clientes. Porém serviços de distribuição de produtos
acabados também são comuns, sendo que um dos principais clientes da empresa nessa
categoria é uma indústria do setor de eletrodomésticos. Os serviços de gestão de
transporte são executados pela empresa desde o início de sua existência, porém no
começo possuía veículos próprios para a realização das atividades. Com a maturidade
42
adquirida com o passar do tempo e análises das práticas mais comuns no mercado a
empresa optou por apenas realizar as funções de planejamento, gestão e controle dos
transportes.
4.2.2 Logística InHouse
Ao transferir a responsabilidade pela execução de tarefas para outras empresas,
observa-se um fato muito comum em diversas organizações. Este fato é o ingresso de
uma equipe de prestadores de serviço para a realização do trabalho nas dependências da
empresa contratante. Isto é comum em indústrias e demais ramos que contratam
serviços terceirizados, englobando também as atividades logísticas.
Os processos logísticos que ocorrem no interior das fábricas recebem o nome de
logística interna, que contempla atividades como a movimentação de matérias primas
dos almoxarifados até as linhas de produção, movimentação e armazenagem de
produtos acabados, bem como qualquer transporte que ocorra no interior da fábrica.
O Operador Logístico é capaz de realizar o planejamento, execução e controle
das atividades da logística interna. Para que as tarefas sejam desenvolvidas com
eficiência, treina seus colaboradores nas práticas mais atuais para a realização das
mesmas. É comum que a empresa que contrata o prestador de serviços aloque recursos
para realizar a gestão conjunta das atividades, concentrando-se principalmente nos
processos de controle das operações para assegurar sua eficiência.
Na empresa estudada o processo de planejamento inicia com a visita de equipe
especializada para realizar levantamento de dados nos clientes que demonstrem
interesse em terceirizar as atividades da logística interna. Este levantamento de dados
inclui o estudo de tempos e métodos de movimentação de materiais utilizados, bem
como os equipamentos e quantidade de pessoas que atuam nas operações.
De posse destes dados a empresa pode dimensionar os recursos que serão
alocados, considerando também as projeções de aumento de demanda no futuro. Estas
informações são utilizadas para a formatação de uma proposta técnica e comercial que é
apresentada à empresa, contendo o escopo dos processos que serão executados e o
orçamento da terceirização.
Na precificação dos serviços são levados em conta a quantidade de
colaboradores envolvidos (e o cargo de cada um), os investimentos necessários e o
43
volume de materiais movimentados no período. São estabelecidos valores cobrados caso
haja excedentes nos volumes movimentados e caso seja necessário operar em regime de
hora extra para cumprir o programado. A receita total obtida pelo Operador Logístico
depende diretamente do controle apurado do volume de produtos movimentados em um
período.
Pode ainda ocorrer de o Operador Logístico sugerir alterações nos processos da
logística interna, bem como mudanças de layout fabril que favoreçam o fluxo de
materiais. Porém isto não ocorre com freqüência pela falta de procedimentos que
permitam a reengenharia de processos. A proposta deste trabalho contempla a
identificação de uma maneira que auxilia este processo de proposta de melhorias na
cadeia de suprimentos. Este processo pode ser um diferencial apresentado pelo OL e
que pode favorecê-lo no mercado.
Apresentada a proposta técnica e comercial, a empresa solicitante analisa e
negocia valores e condições. Este processo de negociação pode ser longo devido ao fato
de a empresa interessada negociar, em muitos casos, também com outros Operadores
Logísticos ao mesmo tempo. O OL que apresentar melhores condições, melhores
históricos e souber vender melhor seus serviços ganha o contrato. Caso a empresa seja a
escolhida é firmado um contrato entre as partes, geralmente de longa duração (até 10
anos), onde são estabelecidos os termos, premissas e responsabilidades de cada um dos
parceiros no processo de terceirização.
Após o estabelecimento do contrato ocorre o planejamento de implementação
dos serviços. Geralmente o início do período da terceirização é marcado por uma
transferência gradual da responsabilidade pela execução das tarefas, onde iniciam
primeiramente os colaboradores de nível operacional, para depois iniciarem os
supervisores e líderes.
A empresa estudada tem como principal cliente dos serviços de Logística In
House uma indústria de eletrodomésticos sediada em Joinville, que é cliente desde o
ano de 2000. Nesta indústria, exerce atividades de gestão de estoques de produtos
acabados, realizando as funções de recebimento, endereçamento e estocagem, separação
de pedidos e expedição de produtos, bem como todos os subprocessos necessários para
o bom andamento desta operação. Realiza também o controle dos estoques fazendo
inventários periódicos. A empresa contratante aloca supervisores e líderes que auxiliam
no controle da operação, fazendo desta forma a gestão conjunta das atividades.
44
4.2.3 Gestão de Centros de Distribuição
Centros de Distribuição (CD) são uma configuração de armazéns que podem
receber cargas de diversos fornecedores. Ocorre o fracionamento das cargas e
agrupamento e estocagem em quantidades e locais pré-definidos. Alves (2000, p.139)
descreve as diferenças entre depósitos comuns e os CDs. Segundo ele os depósitos,
operados no sistema push (sistema empurrado), são “instalações cujo objetivo principal
é armazenar produtos para ofertar aos clientes”; já os CDs, operados no sistema pull
(sistema puxado), são “instalações cujo objetivo é receber produtos just-in-time de
modo a atender às necessidades dos clientes”. A Figura 11 apresenta esquematicamente
a operação de um CD.
Figura 11 - Esquema de Centro de Distribuição
Fonte: Alves (2000)
Os Centros de Distribuição podem tanto ser dedicados à produtos de apenas um
fornecedor como também pode conter produtos de vários fabricantes, neste caso
conhecido também como CD Multicliente. O Operador Logístico reúne qualidades que
o tornam capaz de planejar, gerenciar e controlar todas as atividades inerentes à
operação de um Centro de Distribuição.
O planejamento pode contemplar a definição do local ideal para implantação do
Centro de Distribuição, utilizando técnicas similares às de projeto de localização de
fábricas, que consideram os custos de implantação e as distâncias entre os fornecedores
e CD. Deste modo pretende-se escolher o local com a melhor relação custo-benefício
para a implantação do CD, ou seja, aquela cujo custo de implantação e as distâncias
entre os participantes da cadeia sejam os menores possíveis.
Cabe ao Operador Logístico planejar também como será o fluxo de materiais e
informações entre a fábrica (de onde saem os produtos acabados), a empresa que fará a
gestão de transporte entre a fábrica e o CD, a empresa que fará o transporte entre o CD e
o cliente, e a área de recebimento dos clientes. Um mesmo Operador Logístico poderá
45
ser o responsável por integrar toda a logística do produto depois que este sai da fábrica,
realizando as funções de gestão de transportes, gestão de CD e gestão da distribuição de
produtos acabados até os clientes.
A gestão dos Centros de Distribuição envolve as funções de recebimento de
materiais, endereçamento, movimentação, estocagem, gestão de pedidos, separação e
expedição de produtos, além de toda a gestão dos documentos necessários. O Operador
Logístico envolvido nestas atividades aloca operadores de movimentação, inventaristas,
faturistas e supervisores, realizando treinamentos e capacitação de todos.
Profissionais das áreas administrativa dos CDs exercem as funções de controle
de indicadores de produtividade, agendamento de recebimento de cargas e expedição de
produtos e funções comerciais. O setor comercial analisa a ocupação do CD e
comercializa as posições de armazenamento ociosas, por conta disto é necessário ter um
controle apurado da ocupação do armazém.
Os CDs tem se tornado uma alternativa logística muito utilizada pelas indústrias
pois confere agilidade à logística, armazenando os produtos em regiões geográficas
mais próximas de seus consumidores. Quando não existe um CD, no caso de o
consumidor solicitar um produto que está em falta deverá aguardar o fluxo logístico
total entre a fábrica e o local onde o consumidor irá comprar. Portanto, o CD apresentase como uma alternativa interessante para o caso de fábricas que ficam distantes de seus
consumidores.
A empresa estudada gerencia CDs de produtos de ramos diferentes. O principal,
que já está em operação desde o início das atividades da empresa, é um CD específico
para a armazenagem de produtos siderúrgicos, que será abordado com mais detalhes na
sequência. Outro CD gerenciado pela empresa é dedicado a armazenagem de produtos
alimentícios, utilizado exclusivamente por uma fábrica de biscoitos com sede no estado
de Goiás e clientes no Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
4.2.4 Logística de Siderúrgicos
A empresa estudada tem como foco principal a prestação de soluções
customizadas para toda a cadeia logística de seus clientes, ou seja, pretende desenvolver
soluções tanto para o suprimento de matérias primas (através da prestação de serviços
de gestão de transporte), logística interna (movimentação e armazenagem de materiais)
e distribuição de produtos.
46
Um ramo em que consegue integrar todas estas soluções, provendo a seus
clientes mais do que simples serviços de transporte e movimentação, é o ramo de
produtos siderúrgicos. Foi desenvolvida a integração logística para a importação de aço
industrializado, na forma de aços longos (vergalhões, arames, perfis e barras) e aços
planos (chapas e bobinas), sua armazenagem, o fornecimento deste produto para seus
clientes e a distribuição de aço para diversas regiões do Brasil.
Para isso conta com equipe especializada que realiza as funções relativas à
logística portuária. Tais funções consistem no desembaraço alfandegário, planejamento
e controle de operações portuárias, desova de navios, armazenagem prévia para espera
de liberação e carregamento de caminhões para o transporte até o local que o cliente
deseja.
Após as operações no porto o cliente tem a opção de solicitar o transporte
diretamente para seu parque fabril ou realizar transporte para o centro de distribuição
gerenciado pelo Operador Logístico. No CD, que é dedicado à armazenagem de
produtos siderúrgicos, ocorrem as atividades de conferência de peso na entrada dos
veículos, descarga e armazenagem. O centro de distribuição conta ainda com
equipamentos necessários para realizar operações de beneficiamento, como corte de
chapas de aço, caso seja o desejo do cliente.
Os produtos ficam armazenados no centro de distribuição até que os clientes
solicitem sua remoção e transferência até o local desejado. A terceirização da logística
de produtos siderúrgicos traz diversas vantagens para a empresa contratante, como
observadas na prática:
i
Redução de investimentos como a compra de veículos e custos de manutenção;
ii Redução da área de armazenagem de matérias primas no parque fabril;
iii Redução de custos com mão-de-obra necessária para operacionalizar o armazém de
matérias primas e para realizar o transporte;
iv Produtos condicionados de maneira correta, por operadores que conhecem suas
especificações e cuidados especiais;
v Possibilidade de beneficiamento dos produtos na área de armazenagem;
vi Monitoramento constante dos produtos;
vii Contar com um mesmo Operador Logístico para realizar todas as funções citadas é
vantajoso para o contratante porque este pode estabelecer uma relação de parceria
com o prestador de serviços, contratando um pacote que contemple toda a solução
logística, o que gera menores custos ao se comparar com a contratação dos serviços
47
separadamente. Pode ainda estabelecer metas de longo prazo para a melhoria
contínua dos serviços.
A aplicação de um modelo de avaliação de desempenho é primordial para que o
Operador
Logístico
identifique
oportunidades
de
ganhos
nos
processos
já
desenvolvidos, buscando a melhoria contínua dos serviços prestados, o que é muito
valorizado pelas empresas contratantes. Além disso, um modelo de avaliação de
desempenho pode ser um diferencial apresentado pela empresa antes da concretização
do negócio, ou seja, na fase de pré-transação dos serviços.
4.3 MÉTODO ATUAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Na empresa estudada, a medição de desempenho é realizada sem a aplicação de
um modelo pré-estabelecido. Para cada serviço prestado pelo Operador Logístico em
questão, a gerência define indicadores de desempenho que considerem necessários, sem
antes fazer um estudo suficientemente aprofundado acerca das melhores práticas do
mercado.
Observou-se ainda que o método apresentou-se inadequado devido a ser
inflexível às mudanças ocorridas nas operações. Uma vez definidos os indicadores de
desempenho pela gerência não houve revisões dos métodos aplicados.
Muitos dos indicadores definidos não faziam mais sentido quando o Operador
Logístico deixava de gerenciar atividades de um determinado cliente, por exemplo.
Alguns indicadores que foram definidos a quase uma década por gerentes que já não
fazem mais parte do quadro de funcionários da empresa continuavam a ser medidos,
sem a análise da eficiência e eficácia dos mesmos.
Outro fator identificado foi que os gerentes das operações desempenhadas pelo
OL muitas vezes não enxergavam a cadeia de suprimentos de forma integral quando
definiam os indicadores e métodos de análise. Atentavam-se apenas a uma pequena
parcela da mesma, deixando de lado pontos importantes que intervinham no
desempenho dos serviços. O Quadro 4 apresenta alguns exemplos de indicadores,
utilizados para medir desempenho dos serviços relacionados à gestão de Centros de
Distribuição. As dimensões de análise representam o agrupamento dos indicadores que
tem uma perspectiva de análise em comum.
48
Quadro 4 – Indicadores Medidos Antes da Aplicação do Modelo SCOR
Dimensão de Análise
Indicador
Quantidade
Produtividade
de
cargas
expedidas
Tempo de carga e descarga
Moral/Pessoal
Segurança
Financeiro
Índice de Faltantes
Turn Over médio
N° de Acidentes de Trabalho
Custo total da Operação
Margem de Contribuição
Fonte: Primária (2014)
Os gerentes concentravam suas atenções quase que exclusivamente nos
indicadores financeiros, tomando principalmente ações para o aumento da lucratividade
da empresa, prospecção de clientes e redução de custos. Acabavam deixando de lado a
preocupação com a qualidade dos serviços prestados.
A coleta de dados dos demais indicadores, como os tempos de carga e descarga,
era feita da forma manual, com o preenchimento em uma folha de papel para
posteriormente outra pessoa apontar os dados em uma planilha eletrônica. Como o
número de cargas e descargas era muito grande – chegando a ocorrer mais de cem vezes
ao dia para o caso Centro de Distribuição de siderúrgicos – o responsável pelo
apontamento escolhia um momento para fazer a tomada dos dados, normalmente
quando estava ocioso de outras funções, o que raramente ocorria. Muitas vezes
preenchia valores aleatórios para não entregar o relatório em branco.
Também não havia procedimentos satisfatórios para a Gestão a Vista, que
segundo Mello (1998) é uma forma de comunicar e de explicitar o desempenho da
organização, fazendo com que qualquer pessoa que esteja em determinada área entenda
o andamento das operações e como elas estão em relação às metas. Um quadro de
Gestão a Vista traz as vantagens de expor os indicadores da área e pode trazer as
vantagens de engajar os envolvidos para a resolução de problemas, chamar a atenção da
alta administração para as falhas do processo e comunicar a todos os bons resultados.
Com isto vê-se quão fragilizado o processo estava. Da forma como foi imposto,
o método de mensuração de desempenho não estava alcançado os resultados esperados,
ou seja, não auxiliou na identificação de problemas e na tomada de decisões para a
49
melhoria contínua dos serviços prestados. Os principais clientes acabavam também por
não reconhecer o comprometimento da empresa em melhorar o desempenho. Além
disso, como já apresentado, o processo tornou-se desacreditado, tornando-se apenas
uma carga adicional de trabalho para o responsável pela atualização dos indicadores.
4.4 APLICAÇÃO DO MODELO SCOR
De acordo com o exposto ficou claro que se a empresa desejasse prestar serviços
de maior qualidade, sendo reconhecida no mercado por conta disso, deveria realizar
mudanças radicais no processo de mensuração do desempenho. As análises referentes
ao método atual aplicado na empresa foram apresentadas para a alta administração, que
estava também sendo pressionada por um cliente que tinha maior preocupação com a
qualidade dos serviços prestados e cobrava por melhores resultados. Ficou claro o
caráter emergencial da tomada de decisão quanto a alteração dos métodos.
Com isto começou o processo de identificação e discussão da melhor alternativa
de modelo de mensuração de desempenho, através da realização de reuniões que
envolveram tanto a alta administração, equipe de engenharia de processos e qualidade,
além dos coordenadores e líderes das frentes de negócio gerenciadas pelo Operador
Logístico.
Foram expostos os motivos por traz da necessidade da alteração do método
aplicado para a mensuração do desempenho. Os conceitos e as alternativas apresentadas
na fundamentação teórica deste trabalho, dentre eles o Balanced Scorecard (Kaplan e
Norton, 1997), o Modelo Prisma de Desemepenho (Neely, Adams e Crowe, 2001) e o
Modelo SCOR (Supply Chain Council, 1997), serviram para a familiarização dos
envolvidos e para facilitar o processo decisório.
Em uma semana de reuniões houve discussões referentes aos modelos, onde os
envolvidos puderam dar suas opiniões para que a decisão fosse tomada. Definiu-se que
a alternativa do modelo SCOR apresentou-se como a mais adequada para a aplicação
nos serviços gerenciados pela empresa, principalmente por ter sido desenvolvida
exclusivamente para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e ter métricas e
indicadores relacionados a todos os processos gerenciados pela empresa.
Outro fator importante para a escolha foi que com o SCOR seria possível ter
uma base do desempenho das empresas que realizam as melhores práticas do mercado
50
em segmentos semelhantes aos aplicados pela empresa estudada, desta forma poderia
relacionar seus resultados com os de outras empresas e seria mais fácil traçar as metas.
O modelo SCOR foi formatado para que fosse possível este compartilhamento de
informações referentes às melhores práticas das organizações. Houve o entendimento
dos responsáveis pelo desenvolvimento do modelo que, como em muitos casos existem
interfaces entre os participantes da cadeia de suprimentos, seria necessário uma
linguagem padrão para comparar resultados e para nivelar os participantes.
Definido o modelo a ser aplicado, iniciou-se o processo de imersão da equipe,
onde os envolvidos na implantação buscaram maiores informações e familiaridade com
o modelo. Decidiu-se pela aplicação do modelo em uma frente de negócio como piloto,
onde seriam elencadas as dificuldades e onde o aprendizado serviria para que não
ocorrerem as mesmas dificuldades quando da aplicação do modelo em outras operações.
Como apresentado, o modelo SCOR possui quatro níveis hierárquicos de
detalhamento. Através do mapeamento de cada nível compreende-se os processos da
cadeia desde um maior grau de integração até os sub-processos específicos de cada
atividade. Para cada nível serão detalhados os procedimentos da aplicação do SCOR,
bem como as métricas de desempenho pertinentes, que auxiliam na análise e tomada de
decisão para cada um dos níveis.
Vale destacar que o objetivo do presente estudo é proposta de aplicação do
modelo, com a sugestão de métricas pertinentes. Não cabe a este trabalho propor
melhorias nas cadeias de suprimentos gerenciadas pelo Operador Logístico.
4.4.1 Nível I
O Nível I de detalhamento do SCOR é o nível de mais alto grau hierárquico.
Neste nível são feitas as definições do escopo do modelo, ou seja, onde será aplicado,
quais serão os processos envolvidos e que abrangência o modelo terá em um primeiro
momento. Apresenta métricas primárias e globais, que referem-se a mensuração de
quanto de sucesso a organização está tendo no mercado em que compete, em relação a
indicadores pré-definidos que podem ser comparados com os indicadores dos
concorrentes por exemplo.
51
Para o estudo definiu-se o serviços de Logística de Siderúrgicos como a frente
de negócio ideal para a aplicação do modelo SCOR inicialmente. Como apresentado, os
serviços de Logística de Siderúrgicos integram várias fases da Cadeia de Suprimentos,
como a logística de abastecimento (ou suprimento), logística interna (movimentação e
armazenagem de materiais) e distribuição de produtos. Esta definição compreende uma
das etapas do Nível I do SCOR.
No Nível I os processos logísticos envolvidos na análise são apresentados na
forma de macro processos, não entrando em detalhes operacionais. O mapeamento é
global e simplificado. Para a realização dos serviços de Logística de Siderúrgicos são
desenvolvidos os macro processos apresentados na Figura 12, que representa o
diagrama de nível I do SCOR. Vale ressaltar que as atividades logísticas envolvidas no
processo de Produção não existem em um CD, então não serão consideradas na análise.
Figura 12 – Macro Fluxograma dos Processos de Nível I
Transporte Porto - Terminal
Movimentação Interna/Distribuição
CLIENTES
FORNECEDORES
PLANEJAMENTO
Devolução
Fonte: Autor (2014)
Como se trata de um fluxo logístico entre regiões geográficas distantes, a
observação do processo é facilitada com o desenvolvimento de um mapa geográfico
destacando os fluxos, desde a obtenção até a distribuição aos clientes. Neste caso, a
obtenção é no porto e excluem-se da análise os fluxos logísticos que ocorrem até a
chegada do produto acabado ao terminal portuário. A logística até o porto não é
desempenhada pelo Operador Logístico em questão. Geograficamente, o fluxo é como
apresentado na Figura 13.
Os principais clientes estão situados nas cidades de Belo Horizonte – Minas
Gerais, São Paulo – SP, Curitiba – PR e Porto Alegre – RS, além de Joinville. A Figura
13 a seta cheia representa o suprimento de produtos, ou seja, o transporte do porto em
52
Itajaí – SC até o centro de distribuição em Joinville. As linhas pontilhadas representam
a distribuição de produtos até os principais clientes.
Figura 13 - Fluxos dos Produtos Siderúrgicos
Fonte: Autor (2014)
As métricas deste nível devem ser o mais universais quanto for possível, não
entrando em detalhes e particularidades da operação analisada para que se possa
comparar os resultados com os obtidos pela concorrência. Diz-se que são universais
pois não importa a cadeia que está sendo analisada, as métricas deste nível continuam
fazendo sentido e sendo aplicáveis, o que permite comparar a cadeia de empresas
diferentes. É comum a categorização das métricas do nível I em cinco atributos de
desempenho, são eles: Confiabilidade da Cadeia, Responsividade da Cadeia,
Flexibilidade da Cadeia, Custos da Cadeia e Gerenciamento de Ativos da Cadeia. Desta
forma, as métricas definidas neste nível, para cada um dos atributos, são os que constam
no Quadro 5.
53
Quadro 5 – Métricas Nível I
Atributo de Desempenho
Métrica Nível I
Confiabilidade da Cadeia
Atendimento Perfeito do Pedido
Responsividade da Cadeia Ciclo de Atendimento do Pedido
Flexibilidade da Cadeia
Ciclo da Resposta às Mudanças
Custo da Cadeia
Custo de Gerenciamento da Cadeia
Gerenciamento de Ativos
:
da Cadeia
Retorno sobre os Ativos da Cadeia
Fonte: Autor (2014)
A Confiabilidade da Cadeia refere-se ao desempenho da cadeia em entregar os
produtos certos, na quantidade correta, na hora certa, para o cliente certo, com a
documentação necessária. Ou seja, refere-se ao atendimento perfeito do pedido. Na
entrega dos produtos da Logística de Siderúrgicos, é comum da empresa cometer erros
na entrega, falhando em alguns dos fatores comentados. Para que a empresa atinja a
confiabilidade total da cadeia deve levar em conta todos os fatores e tomar ações para
que a incidência de erros seja a mínima possível.
A Responsividade da Cadeia refere-se à velocidade que a cadeia entrega os
produtos aos clientes. Para que o produto esteja na hora certa na posse do cliente é
importante que a cadeia adquira velocidade suficiente que a permita entregar os pedidos
a tempo.
A Flexibilidade da Cadeia é a medida do tempo de resposta do agente a
mudanças ocorridas no mercado que interfiram na gestão da cadeia. Tais mudanças
podem ser em decorrência de novas legislações impostas ao setor de transportes, por
exemplo. É importante que o Operador Logístico esteja sempre atento às legislações
vigentes, além de demais fatores que possam exigir rápidas tomadas de decisão para
responder de forma flexível.
Os Custos da Cadeia e Gerenciamento de Ativos da Cadeia são atributos
relacionados à gestão financeira da cadeia analisada. As métricas de custos referem-se
ao acompanhamento dos custos inerentes à cadeia, considerando tanto custos fixos para
manter a cadeia, como os variáveis, que dependem do volume movimentado no período.
Já o Gerenciamento de Ativos as métricas são relativas ao retorno financeiro
decorrente do investimento em ativos. Como explicado anteriormente, o Operador
54
Logístico em questão não é proprietário dos veículos utilizados nos transportes, porém
pode ser interessante analisar o retorno no caso de investimentos em estruturas de
armazenagem, por exemplo, e a métrica de gestão de ativos deve ser analisada para
entender se os investimentos são vantajosos ou não ao longo do tempo.
Este conjunto de atributos e métricas são suficientes para o nível I de
detalhamento do SCOR. Com eles a alta administração consegue ter uma visão dos
macro processos e dos principais atributos que devem ser levados em conta para
entregar serviços de qualidade e com resultados satisfatórios.
4.4.2 Nível II
No nível II ocorre o detalhamento das definições realizadas no nível I. Serão
apresentados fluxogramas detalhando cada processo relativo à Logística de Siderúrgicos
gerenciadas pela empresa estudada, contemplando todos os macro processos, afim de
identificar pontos de melhoria. Nesta etapa também serão discutidas métricas de
desempenho pertinentes e mais detalhadas do que no nível I.
A partir do macro fluxograma apresentado na Figura 12 da página 51 o objetivo
do nível II é detalhar os processos (Planejamento, Transporte Porto-Terminal,
Movimentação Interna/Distribuição e Devolução).
O processo de Planejamento ocorre em algum grau em todos os demais
processos, além de estar relacionado às atividades que devem ocorrer antes da entrada
de um novo cliente, as quais estão representadas na Figura 14. Algumas destas
atividades não dependem exclusivamente do Operar Logístico, como a resposta do
cliente após apresentação de proposta. Àquelas que dependem exclusivamente do OL
foram elencados alguns indicadores, os quais estão presentes no Quadro 6.
55
Figura 14 – Fluxograma do processo de Planjamento
Contato
Cliente
Estudo da CS
do cliente
Análise por parte
do cliente
Elaboração da
Proposta
Fecha
negócio?
Sim
Apresentação
da Proposta
Planejamento do
início das operações
Não
Fim
Fonte: Autor (2014)
As métricas relativas ao processo de planejamento foram dividas em duas áreas
as quais são responsáveis pela elaboração das atividades desta fase e merecem atenção
por estarem intimamente relacionadas ao processo de captação de clientes e implantação
de serviços terceirizados.
Quadro 6 – Métricas Nível II - Planejamento
Área de Análise
Comercial
Métrica Nível II - Planejamento
Contatos realizados no período
Ciclo de análise da CS
Desenvolvimento Ciclo
de Projetos
de
elaboração
da
Proposta
Ciclo de projeto de implantação
Fonte: Autor (2014)
Indicadores relacionados ao total de contatos realizados são interessantes para
medir o quanto a empresa tem sido procurada, ou o quanto os profissionais da área
comercial estão realizando contatos que podem gerar novos negócios. A métrica de
56
Análise da CS (Cadeia de Suprimentos) se desdobra em indicadores relacionados ao
tempo gasto para fazer a análise da cadeia do possível cliente, levantando dados que
serão necessários nas fases de elaboração da proposta e projeto de implantação.
O ciclo de elaboração da proposta refere-se a quanto tempo está sendo
despendido para elaborar uma prosposta. Monitorar indicadores desta métrica é
importante para que não perder clientes por atrasos na apresentação de propostas, fato
que ocorreu algumas vezes na empresa. O ciclo de projeto é relacionado ao tempo
necessário pra projetar o início das atividades terceirizadas. Tais métricas relativas ao
planejamento podem ser aplicadas a todos os serviços prestados pela empresa, não
exclusivamente aos serviços de Logística de Siderúrgicos.
O processo de Transporte Porto-Terminal envolve todas as atividades realizadas
após a atracação do navio carregado de produtos, contemplando também o planejamento
relativo à preparação do OL para a chegada do navio, como a programação da atracação
e transporte (onde ocorre a contratação de empresas para realizar o transporte). Após a
chegada do navio ocorre a descarga, a armazenagem temporária no terminal portuário, o
carregamento de veículos, a expedição e o transporte até o CD. A Figura 15 apresenta o
fluxograma do processo contendo as atividades que ocorrem após o planejamento. O
Quadro 7 apresenta as principais métricas definidas para este processo.
Figura 15- Fluxograma Transporte Porto - Terminal
Atracação
Navio
Transporte até o
CD
Descarga de
Produtos
Armazenagem
Terminal
Carregamento
Veículos
Fim
Fonte: Autor (2014)
A armazenagem no terminal portuário é necessária no período entre a descarga e
o carregamento dos veículos que transportam os produtos até o CD. Os produtos devem
ficar armazenados ocupando lugar no terminal, o que gera custos. Portanto quanto mais
eficiente for a operação, menor os custos relativos a esta armazenagem. Os demais
57
custos são relativos ao transporte, os quais são contratados de outras empresas
prestadoras de serviços
Quadro 7 – Métricas Nível II – Transporte Porto/Terminal
Dimensão
Análise
de Métrica Nível II – Transporte
Porto/Terminal
Custo de Armazenagem no
terminal
Custo
Custo
do
Frete/Receita
Líquida
Custo
do
Frete/Peso
Transportado
Produtividade
Total de cargas expedidas no
período
Fonte: Autor (2014)
Monitorar os indicadores de custo neste caso é importante para verificar a
lucratividade do serviço. Para a dimensão de análise Produtividade definiu-se o
indicador de total de cargas expedidas em um período, que analisada ao longo do tempo
permite comparar a eficiência dos serviços prestados em períodos diferentes.
Os processos de Movimentação Interna e Distribuição contemplam o
planejamento do CD para a chegada das cargas, como a programação de turnos extras
de trabalho para aumentar a produtividade por dia e a definição dos locais de
armazenagem para os produtos que estão chegando, além de roteirização para entrega e
contratação de empresas para realizar a distribuição. Além do planejamento, o processo
contempla todas as atividades desenvolvidas entre a chegada dos veículos carregados ao
CD até a entrega aos clientes finais, as quais estão representadas na Figura 16.
58
Figura 16 – Fluxograma Movimentação Interna e Distribuição
Chegada
Veículos
Pesagem e
Conferência
Descarga
Recebimento
de Pedidos
Separação de
Produtos
Carregamento
e Expedição
Armazenagem
Transporte ao
Cliente Final
Fonte: Autor (2014)
Com a realização do mapeamento das atividades desenvolvidas nos processos de
movimentação interna e distribuição foi possível identificar as métricas Nível II, as
quais são apresentados no Quadro 8. Para cada dimensão são apresentadas métricas
relativas às atividades desenvolvidas. As métricas de nível II serão detalhadas no nível
III, onde são definidos indicadores e as melhores práticas para cada um.
Quadro 8 – Métricas Nível II – Movimentação Interna e Distribuição
Dimensão de Análise
Métricas
Nível
II
Movimentação Interna/Distribuição
Doca para Estoque
Tempo
Tempo médio em trânsito
Acurácia do Inventário
Estoque
Indisponível
(produtos
avariados)
Qualidade/Desempenho
Índice de Produtos Avariados na
movimentação
Índice de Produtos Avariados no
transporte
59
Qualidade/Desempenho
Entregas Corretas e no Prazo (OTIF)
Índice de Ocupação do Armazém
Produtividade
Taxa de Movimentação
Expedições por Período
Custo CD/Unidade Movimentada
Custo de Manutenção do Armazém
Custo
Custo do Frete/Receita Líquida
Custo do Frete/Peso Transportado
Fonte: Autor (2014)
A devolução de produtos ocorre quando a entrega apresenta falhas, podendo ser
tanto por conta de avarias no transporte, faltas e sobras de produtos, expedição de
produtos errados, dentre outros. Todas estas falhas são responsabilidade da gestão do
CD, e se forem recorrentes podem fazer com o que os clientes percam a confiança no
Operador Logístico. A função de planejamento neste processo refere-se à roteirização e
ao local de armazenagem dos produtos de devolvidos. As atividades relacionadas ao
processo de devolução são apresentadas no fluxograma da Figura 17.
Figura 17 – Fluxograma Devolução
Contato
Cliente
Classificação
Devolução
Recebimento
Descarga
Armazenagem
Fonte: Autor (2014)
Para que os resultados das falhas não sejam tão negativos para o Operador
Logístico, deve-se fazer um acompanhamento das métricas relatadas no Quadro 9,
tornando possível a destinação correta às devoluções com o menor tempo de resposta e
custo possível. Além destes fatores, é muito importante realizar estatísticas referentes ao
índice de devolução por tipo de produto, por motivo de devolução e por transportadora
que realiza a distribuição do produto. Desta forma pode-se tomar decisões para diminuir
o índice devolução para cada causador. Anteriormente à aplicação do modelo SCOR a
empresa não realizava acompanhamentos e as falhas eram muitas vezes recorrentes.
60
Quadro 9 – Métricas Nível II - Devolução
Dimensão de Análise
Métrica Nível II - Devolução
Frete de Devolução
Custo
Custo de Manutenção de Estoque
de Avariados
Tempo
Ciclo de Resposta
Tempo de Retorno
Índice de Devolução por Tipo de
Produto
Causa
Índice de Devolução por Motivo
Índice
de
Devolução
por
Transportadora
Fonte: Autor (2014)
Caracteriza-se desta forma o nível II de detalhamento do modelo SCOR, onde o
foram detalhados os subprocessos, caracterizando assim as operações relativas à
Logística de Siderúrgicos desempenhados pela empresa. Com este detalhamento foi
possível identificar ineficiências e propor métricas de desempenho que auxiliem a
tomada de decisão na busca pela melhora contínua.
4.4.3 Nível III
O objetivo do Nível III é entrar no detalhe das atividades desenvolvidas em cada
um dos processos e subprocessos definidos nos níveis I e II. Para o desenvolvimento a
partir daqui focou-se na aplicação do nível III nos processos de Movimentação Interna e
Distribuição, que foram escolhidos como piloto por serem os processos com mais falhas
e que necessitam de maiores ações corretivas.
Para a definição do Nível III elaborou-se um fluxograma, apresentado na Figura
18, detalhando as atividades desenvolvidas no Centro de Distribuição. Isto possibilitou a
identificação dos pontos onde seriam necessárias correções e mudanças.
61
Figura 18 – Fluxograma Detalhado Movimentação Interna e Distribuição
Fonte: Autor (2014)
O Quadro 10 apresenta os indicadores definidos para este nível, os quais são
focados na operação e são relacionados com a rotina do dia-a-dia do Centro de
Distribuição.
Quadro 10 – Indicadores Nível III – Movimentação Interna e Distribuição
Indicadores
Dimensão de Análise
Custo
Pessoal
Produtividade
Qualidade
Movimentação Interna/Distribuição
Horas Extras
Custo Frete/Receita Líquida
Índice de Absenteísmo
N° de Acidentes no Período
Taxa de Movimentação
Taxa de Ocupação da Agenda
Avaria Interna
% de Entregas Perfeitas
Tempo de Carga
Tempo
Nível
Tempo de Descarga
Eficiência da Expedição
Fonte: Autor (2014)
III
62
Os indicadores de custo são necessários para monitorar a saúde financeira dos
serviços prestados. O indicador de custo com Horas Extras é um exemplo de indicador
que não era analisado com a atenção que ele merece. Muitas vezes deixava-se de
repassar ao cliente o custo de horas extras necessárias para atender pedidos além de uma
quantidade pré-estabelecida em contrato. Com isto o faturamento total da empresa era
prejudicado.
O indicador de Índice de Absenteísmo também reflete no faturamento, pois para
atender a programação muitas vezes a empresa necessitava contratar turnos de horas
extras por conta haver muitos funcionários faltantes.
A Taxa de Movimentação representa o peso total movimentado por pessoa e por
hora trabalhada. Está intimamente relacionada à eficiência do trabalho desenvolvido no
CD. Caso constate-se que esta taxa está baixa, ações devem ser realizadas para
identificar os motivos e melhorar os procedimentos.
A Taxa de Ocupação da Agenda refere-se ao total das agendas de recebimento e
expedição que já estão ocupadas com as programações feitas anteriormente. Auxilia o
CD a identificar a necessidade de aumentar ou diminuir o número de docas disponíveis
para as operações e ainda auxilia na elaboração das programações de cargas ou
descargas.
Os indicadores da dimensão qualidade são relacionados à qualidade com que o
serviço está sendo desenvolvido. Os indicadores sugeridos para isto são os indicadores
de Índice de Avaria, que se refere ao índice de produtos danificados na movimentação
interna, com relação ao total de produtos movimentados. Para a composição do
indicador de entregas perfeitas são levados em conta a qualidade do produto entregue,
se o produto foi entregue dentro do prazo, no local correto, na quantidade certa e com
toda a documentação necessária. Apenas entregas que atendem a todos estes fatores são
consideradas entregas perfeitas, o que é um índice que deve ser sempre próximo de
100%.
Os indicadores de Tempo de Carga e Descarga merecem atenção, pois melhorias
nestes tempos podem levar a operação a tornar-se mais ágil, fazendo com que o cliente
receba os produtos rapidamente após fazer a solicitação. Já o indicador de Eficiência da
Expedição representa ao atendimento de pedidos dentro do prazo fixado pelo cliente.
Com todos os indicadores e métricas estabelecidos até o nível III de detalhamento a
empresa tem uma base completa que pode utilizar para identificar melhorias para
63
desempenhar suas funções com maior qualidade e diferencial, atributos que são
reconhecidos pelos clientes.
4.4.4 Nível IV
No nível IV, estágio em que são implementados os conceitos definidos até aqui,
ocorre também a sugestão de ações que podem proporcionar vantagem competitiva da
empresa em relação aos seus concorrentes. São levadas em conta tecnologias e
procedimentos atuais que possam trazer qualidade aos serviços prestados pelo Operador
Logístico.
As coletas de dados para gerar os indicadores dependeram da definição de um
formato que tornasse o processo simples e prático, já que a coleta de dados seria diária.
Na maioria dos produtos que chegam ao CD existe uma etiqueta fixada pelo fornecedor
onde existe um código de barras contendo informações importantes como peso,
fornecedor e data de expedição.
Desta forma foi possível instituir um sistema de informação simples com um
dispositivo de leitura de código de barras para retirar os dados dos produtos e lançá-los
em uma planilha eletrônica para consolidação. A implantação do leitor de código de
barras possibilitou ainda a diminuição do trabalho manual necessário para o lançamento
de dados no momento de realizar o faturamento dos produtos expedidos. O lançamento
manual ficava suscetível a erros que poderiam gerar devoluções ou até mesmo
divergências nos valores faturados.
Para a consolidação dos dados obtidos dos códigos de barras dos produtos
desenvolveu-se uma planilha padrão, onde o responsável deveria inserir os dados que
não se encontravam no código de barras, mas que eram necessários para gerar os
indicadores. Estes dados são os tempos de operação, quantidade de pessoas envolvidas,
total de horas extras necessárias, e dados referentes às notas fiscais. A Figura 19
representa parcialmente a planilha eletrônica desenvolvida. Esta e outras planilhas que
são utilizadas para realizar os cálculos dos indicadores estão apresentadas no Apêndice
deste trabalho.
64
Figura 19- Planilha Eletrônica para coleta de dados
Fonte: Autor (2014)
Além das planilhas de cálculo, o nível IV serviu para definir procedimentos para
a Gestão a Vista da operação. Para tanto foram desenvolvidos gráficos padrão, contendo
as informações mais importantes relativas a cada indicador, como o histórico dos dados,
a forma de cálculo e a dimensão de análise. A Figura 20 apresenta um exemplo de
gráfico padrão desenvolvido nesta etapa.
Figura 20 – Exemplo de Gráfico Padrão
Fonte: Autor (2014)
O exemplo utilizado é o gráfico do indicador Índice de Absenteísmo. Na parte
superior pode-se identificar o nome e a dimensão do indicador e a operação que está
sendo analisada. Na parte inferior aparece a fórmula utilizada para o cálculo do mesmo.
A seta indica qual a direção que o indicador deve evoluir para trazer vantagens para a
65
operação. No exemplo utilizado pode-se destacar o seguinte fato: o índice de
absenteísmo apresenta tendência de decrescimento ao longo do período analisado. Isto
pode ser explicado pelo fato de os funcionários entenderem que o acompanhamento está
sendo feito e que quanto maior o índice, pior a qualidade da qualidade da operação.
Para tornar possível a visualização dos indicadores por todos os interessados, foi
desenvolvido um quadro de gestão a vista, posicionado em local de fácil acesso junto às
docas de recebimento e expedição do CD. O quadro possui o layout apresentado na
Figura 21.
Figura 21 – Quadro de Gestão a Vista
Fonte: Autor (2014)
Além da fixação dos indicadores principais, é possível apontar no quadro os
erros e a eficiência da operação em cada dia do mês. O quadro facilitou ainda a
realização de reuniões diárias, onde se apresentam as metas e os principais indicadores
de atualização diária são discutidos, como indicadores de erros de expedição,
absenteísmo e eficiência. O quadro possui também local determinado para alocação dos
planos de ação definidos para melhorar os índices que estão abaixo das metas.
Os indicadores do nível III e as ferramentas de coleta de dados foram
implementados na empresa, possibilitando a geração dos indicadores que são
apresentados no Quadro 11.
66
Quadro 11 – Indicadores, Melhores Práticas e Metas
Dimensão de
Análise
Indicadores Nível III
Movimentação Interna/Distribuição
Horas Extras
Custo
Custo Frete/Receita Líquida
Absenteísmo
Pessoal/Segurança
N° de Acidentes no Período
Produtividade
Qualidade
Tempo
Taxa de Movimentação
Taxa de Ocupação da Agenda
Avaria Interna
% de Entregas Perfeitas
Tempo de Carga
Tempo de Descarga
Eficiência da Expedição
Média de 6 Meses de
Unidade
Aplicação
182 h
23% %
3,42% %
2 N°
toneladas/
20,33 hora.homem
22,50% %
0,50% %
65% %
01:33 h
03:42 h
99,70% %
Melhores Práticas
Meta
Depende do negócio
Depende do negócio
1%
0
Depende do produto
25
75%
50%
0%
0%
70%
70%
Depende do produto 01:00:00
Depende do produto 03:00:00
100%
100%
Fonte: Autor (2014)
As melhores práticas, quando definidas, foram retiradas de fontes como Ângelo
(2005), Conceição e Quintão (2004), Tiperlog (2005) e SCC (2006). As metas foram
definidas em reuniões com a gerência do CD de produtos siderúrgicos gerenciados pela
empresa estudada, através da análise das melhores práticas e do que a equipe poderia
entregar em um primeiro momento.
Após a aplicação do modelo e o início da tomada de dados, a alta administração
do Operador Logístico definiu que seriam necessárias reuniões periódicas com os
responsáveis pelo CD para realizar acompanhamento das números. Isto foi muito
importante para aproximar a gerência do OL da operação, sendo possível um
acompanhamento mais dedicado, diminuindo a ocorrêcia de falhas não tratadas no CD.
O passo seguinte na busca pela melhoria contínua dos serviços prestados é o uso
de ferramentas que permitam tomar ações nos indicadores que estão abaixo da média,
estudando as causas e propondo intervenções para aperfeiçoar cada um dos indicadores.
Fazer deste processo de idenficação e melhoria um cíclo é o caminho para a melhoria
contínua e o alcance de níveis de excelência nas operações.
100
18%
1%
0
67
5 CONCLUSÃO
Este estudo visou à aplicação do modelo SCOR como forma de responder à
necessidade apresentada pelos contratantes de serviços de Operadores Logísticos, os
quais desejavam obter informações mais precisas referentes ao desempenho dos
serviços prestados. Com a identificação da necessidade de mudança na forma como o
desempenho era avaliado na empresa estudada iniciou-se o processo de mapeamento
das atividades gerenciadas pelo Operador Logístico, conforme estabelecido no modelo.
Isto proporcionou a identificação de diversas falhas nos processos. Um exemplo eram as
falhas na contabilização de horas extras necessárias para cumprir às progamações, onde
muitas vezes deixava-se de repassar os custos aos clientes, comprometendo a
lucratividade da operação. Identificou-se também falhas nos cálculos do volume total
movimentado, indicador que é a base utilizada para realizar o faturamento dos serviços
prestados. Estes problemas de contabilização que vinham ocorrendo podiam levar a uma
decisão errada por parte da diretoria do Operador Logístico. Poderia ser tomada a
decisão, por exemplo, de descontinuar a operação de determinado cliente, por esta
parecer financeiramente desvantajosa, onde de fato não era, as análises estavam
apresentando falhas.
Com a aplicação do modelo, a empresa pode ter mais confiança nos dados,
diminuindo as dúvidas acerca do faturamento dos serviços prestados. Outra vantagem
apresentada tem relação com a qualidade da operação. O mapeamento possibilitou o
conhecimento de fragilidades nos processos, como é o exemplo das tratativas
relacionadas aos produtos devolvidos, onde não eram realizados relatórios e ações
corretivas. O modelo propõe a discussão diária dos erros ocorridos nas operações, além
da análise dos indicadores de índice de devolução para cada causador. Desta forma
pode-se tomar ações que buscam a entrega de produtos com os níveis de qualidade que
o cliente deseja. O acompanhamento dos indicadores propostos permite que o OL
busque a realização das operações sem falhas, o que pode torna-lo reconhecido pela
confiabilidade de suas operações, possibilitando o aumento de sua participação no
mercado. Permite ainda a identificação e redução dos desperdícios nas operações,
permitindo ao Operador Logístico reduzir seus custos, podendo também reduzir o preço
final dos serviços. Com isto o OL estaria cumprindo com seus objetivos, ou seja,
gerenciando as operações com qualidade assegurada dos serviços prestados aliados à
redução de custos para o cliente.
68
A aplicação do modelo pode auxiliar o Operador Logístico também na fase de
planejamento de novos negócios. O mapeamento proposto ajuda no levantamento de
dados importantes para o estudo da cadeia de suprimentos dos possíveis clientes,
possibilitando ao OL fazer os estudos de forma mais ágil e confiável, identificando
possibilidades de melhoria antes mesmo de começar a gerenciar atividades logísticas.
Isto contribui para a imagem do Operador Logístico perante o mercado, pois realizando
os processos propostos os clientes e possíveis clientes podem enxergar o OL como
parceiro confiável e que irá ter o compromisso de entregar sempre serviços cada vez de
melhor qualidade.
A aplicação do modelo vai ao encontro também das maiores necessidades
elencadas pelas empresas que estão insatisfeitas com os Operadores Logísticos que
contratam, as quais gostariam de ter acesso a informações de desempenho dos OLs, bem
como estão insatisfeitas com a falta de projetos de melhoria contínua, como apresentado
anteriormente. O modelo torna o Operador Logístico capaz de responder a estas
necessidades, tornando possível a fidelização dos clientes.
Vale salientar que o modelo não deve ser engessado ou eterno. Na verdade este
deve passar por revisões constantes que proporcionem o aumento gradual do escopo,
adição de novas tecnologias e revisão de metas, sempre buscando a melhoria contínua e
a visão sobre todos os elos da logística nas atividades gerenciadas pela empresa. Os
resultados pretendidos só são alcançados se a gerência das operações gereciadas pelo
OL esteja engajada e comprometa-se a explicar para os colaboradores a importância da
mensuração do desempenho e das ações de melhoria propostas.
Conclui-se que a aplicação do modelo até a fase que foi apresentada gera
resultados qualitativos como os apresentados. Resultados quantitativos, como o
aumento do faturamento, diminuição de custos ou diminuição dos tempos de ciclo de
movimentação e transporte são desdobramentos e resultados futuros que a aplicação do
modelo pode trazer.
Por fim, pode-se destacar que o modelo mostrou-se como ideal para a aplicação
em serviços prestados por Operadores Logísticos, por ser completo e considerar todos
os elos em que os OLs podem estar inseridos. Fazendo as devidas adaptações, devido às
diferenças presentes nas cadeias de suprimentos, qualquer Operador Logístico que
necessite poderá aplicar o modelo para definir indicadores e auxiliar na mensuração de
desempenho e busca pela melhora contínua dos serviços prestados.
69
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