UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RONALDO RODRIGUES PEREIRA
ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE
PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Joinville - SC
2011
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RONALDO RODRIGUES PEREIRA
ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE
PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Ms. Nilson Campos
Joinville - SC
2011
RONALDO RODRIGUES PEREIRA
ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE
PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Ms. Nilson Campos
Membro:
______________________________________
Dra. Danielle Bond
Membro:
______________________________________
Ms. Gerson Volney Lagemann
Joinville, 09/06/2011.
À Deus primeiramente, o qual esteve do meu lado em
todos os momentos proporcionando-me força e sabedoria.
Aos meus familiares, e amigos, os quais compreenderam
minha ausência e compartilharam comigo tanto
realizações como angústias, neste período.
Ao meu professor orientador e colegas da universidade
que contribuíram para o desenvolvimento de minhas
ideias.
RONALDO RODRIGUES PEREIRA
ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE
PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
RESUMO
O ambiente de negócios em que as empresas estão inseridas alterou profundamente após a
abertura do mercado brasileiro no cenário internacional onde houve o crescimento da
competição por melhores desempenhos. Dentro desta nova realidade, tem-se buscado cada
vez mais oferecer produtos e serviços de qualidade, visando à satisfação e fidelidade do
cliente. Este trabalho é um estudo de caso e tem por objetivo apresentar análise e proposta de
redução do Lead Time de atendimento de pedido numa empresa de automação industrial, já
que vem apresentando alguns problemas como: atraso nas entregas dos pedidos, com
reclamações por parte dos clientes; a Unidade de Negócios depende de outras unidades para
atender aos pedidos em carteira; Lead Time muito alto dos produtos manufaturados e dos que
dependem de importação. Foram medidos os indicadores de lead time e quantificados os
estoques. Analisando os setores envolvidos e suas atividades, o estudo apresenta um
levantamento da situação atual da Unidade de Negócios, identificação das oportunidades de
melhoria e a situação futura proposta pela implantação do Kanban aliado a filosofia Just in
Time. As principais ferramentas de gestão utilizadas são: implantação do Kanban e a
classificação ABC para análise de estoques. O desenvolvimento da proposta projeta a
possibilidade de redução do lead time de atendimento de pedido. Foi proposto um sistema de
reposição por ponto de pedido que, envolve o estoque de segurança e o tempo de reposição
para cada item e definições de regras para o tamanho dos lotes de reposição. Além da
reorganização dos estoques houve uma preocupação em relação a distribuição física destes
produtos. Pode-se concluir que a aplicação das ferramentas do Kanban aliada à filosofia Just
in Time traz melhorias no desempenho operacional de atendimento de pedido, que terão um
lead time menor do que o oferecido até então.
PALAVRAS-CHAVE: Estoques. Kanban. Just in Time. Lead Time.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Curva de ABC ( Pareto) .......................................................................................... 13
Figura 2 – Curva dente de serra ............................................................................................... 15
Figura 3 – Quadro Kanban ....................................................................................................... 18
Figura 4 – Bill of material (BOM) ........................................................................................... 27
Figura 5 – Percentual de vendas... ............................................................................................ 27
Figura 6 – Fluxograma na Unidade de Negócio ...................................................................... 29
Figura 7 – Folha de Acompanhamento de Atraso de Pedidos ................................................. 30
Figura 8 – Fornecedores internos da BU de Kit de Automação ............................................... 31
Figura 9 – Máquina Selecionadora de grãos ............................................................................ 32
Figura 10 – Quantidades de Kit´s consumidos......................................................................... 32
Figura 11 – Proposta de melhoria do Fluxograma ................................................................... 34
Figura 12 – Proposta para acompanhamento de Acuracidade ................................................. 36
Figura 13 – Modelo por ponto de pedido ................................................................................. 37
LISTA DE ABREVIATURAS
BU
Business Unit
FIFO
First in First out
JIT
Just in time
PCP
Planejamento e Controle de Produção
WO
Working order
BOM
Bill of Material
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 11
2.1 GESTÃO DE ESTOQUE................................................................................................... 11
2.1.1 Lote de Reposição ou de Ressuprimento ........................................................................ 11
2.1.2 Custos relacionados ao tamanho dos lotes ...................................................................... 11
2.1.3 Classificação ABC – curva de Pareto ............................................................................. 12
2.1.4 Controle de estoques por ponto de pedido ...................................................................... 14
2.1.5 Estoques de segurança ..................................................................................................... 14
2.1.6 Função do estoque ........................................................................................................... 15
2.1.7 Tipos de estoque .............................................................................................................. 15
2.2 A FILOSOFIA JUST IN TIME E O SISTEMA DE CARTÕES KANBAN ..................... 16
2.2.1 Ferramenta Kanban ......................................................................................................... 17
2.2.3 Conceito de Produção Just In Time ................................................................................. 19
2.2.4 Diferenças entre Ferramenta Kanban e Filosofia Just in Time ...................................... 19
2.2.5 O Kanban e a formas de visualização no supermercado ................................................. 20
2.3 A QUALIDADE E A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE... .................................................. 20
2.3.1 Satisfação do cliente ........................................................................................................ 20
2.3.2 Qualidade no atendimento ............................................................................................... 21
2.3.3 Setor de vendas e o fluxo de informação na estrutura do JIT ........................................ 23
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 24
3.1 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................ 24
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................................... 26
4.1 EMPRESA..........................................................................................................................26
4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL...........................................................................26
4.2.1 Unidade de Negócio estudada ......................................................................................... 26
4.2.2 Fluxograma do processo atual ......................................................................................... 28
4.2.3 Problemas enfrentados .................................................................................................... 29
4.2.4 Apresentação do Cliente em estudo ................................................................................ 31
4.3 PROPOSTA DA SITUAÇÃO FUTURA .......................................................................... 33
4.4 RESULTADOS.................................................................................................................. 36
4.5 DISCUSSÃO ...................................................................................................................... 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 40
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 42
1. INTRODUÇÃO
A crescente competitividade do mercado, independente do segmento gera a
necessidade das organizações criarem um diferencial competitivo. A busca pela excelência,
baseada na melhoria contínua, é um dos pontos primordiais para a manutenção destas
organizações no mercado globalizado. Na compreensão de Chiavenato (2004) as organizações
são criadas para produzir bens ou serviços e que os mesmos terão que satisfazer uma clientela.
Atualmente as empresas têm uma grande responsabilidade diante do cliente,
necessitando estar sempre um passo a frente em inovações. Uma empresa para crescer e ter
estabilidade precisa adotar uma política de acompanhamento de satisfação. Não importando
seu tamanho, sendo de pequeno ou grande porte, é preciso alcançar a satisfação dos clientes.
O acompanhamento de satisfação permite a empresa lançar e projetar todas as suas
ações, buscando dessa forma uma aproximação e uma maior integração com o cliente.
Para apresentar uma boa administração é essencial inovar investir na satisfação dos
procedimentos adotados no desenvolvimento da liderança no mercado, a rápida aceitação de
novos produtos e serviços e a consecução da fidelidade do cliente, deve ser uma constante no
cotidiano de todos os envolvidos no processo de serviços oferecidos. A administração pode
ser compreendida sob um foco de planos e ações capazes de oportunizar a empresa sua
continuidade, ressalta-se ainda que de acordo com Maximiano (2002) a administração pode
ser compreendida como um processo de tomar decisões e realização de ações para alcançar o
objetivo.
As condições de qualidade, produtividade e competitividade nos mercados interno e
externo, bem como, o ajustamento às necessidades dos consumidores constituem os principais
fatores responsáveis pela modernização ou adequação de serviços oferecidos.
Busca-se encontrar métodos, técnicas, sistemas e filosofias de manufatura e
gerenciamento empresarial que permitam às organizações alcançar melhores níveis de
desempenho global, especialmente tratando-se de variáveis como qualidade, custo e
flexibilidade.
Para alcançar estas metas, as empresas procuram reconfigurar seus sistemas de
administração e controle de operações.
É nesse contexto, que as técnicas Just in Time e Kanban surgem como ferramentas
fundamentais às empresas, pois estimulam a produtividade, eliminam estoques ociosos,
10
melhoram a qualidade do produto e reduzem o tempo de entrega do produto acabado ao
consumidor.
A prática de gerenciamento de rotinas dos processos, com o auxílio dos cartões
Kanban, leva a empresa a aprimorar seus procedimentos operacionais, elevando seus padrões
de qualidade em serviços oferecidos, aumentando a confiabilidade em seus produtos.
Para tanto, o presente estudo tem como objetivo geral apresentar análise e proposta de
redução do Lead Time de atendimento de pedido numa empresa de automação industrial, já
que esta, vem apresentando alguns problemas como: atraso nas entregas dos pedidos, com
reclamações por parte dos clientes; a Unidade de Negócios depende de outras unidade de
negócios para atender os pedidos em carteira; Lead time muito alto dos produtos
manufaturados ou os que dependem de importação.
Sendo assim, foram definidos os seguintes objetivos específicos: discutir a situação
atual e propor melhorias no processo de estoque; diminuir reclamações do cliente e manter
como parceiro; analisar as vantagens de utilizar uma política de gestão de estoques com o uso
do sistema Kanban e medir o nível dos estoques através da classificação ABC.
Para uma melhor compreensão da seqüência do estudo, o trabalho foi estruturado da
seguinte forma:
O capítulo um é composto pela introdução, onde estão descritos o tema, a definição do
problema, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa e a delimitação do
trabalho.
O segundo capítulo contempla a fundamentação teórica utilizada para a pesquisa dos
dados, desenvolvimento do trabalho, embasamento para a tomada de decisões e conhecimento
para a resolução do problema.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para a coleta e análise dos dados.
No quarto capítulo, constam a apresentação da empresa estudada, o exemplo de
atendimento em um cliente estratégico, a descrição da situação atual do problema, o
fluxograma atual e futuro da atividade na unidade de negócios, os dados obtidos a partir das
ferramentas aplicadas, a proposta de melhoria e os resultados potenciais alcançados.
O quinto capítulo traz as discussões em torno dos dados obtidos, de onde decorreram a
interpretação dos resultados, as considerações finais, evidenciando o alcance dos objetivos
específicos, argumentando o alcance do objetivo geral estipulado e a resposta para a hipótese
de pesquisa e apresenta propostas de melhorias.
Por fim, são apresentadas as referências utilizadas no estudo.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 GESTÃO DE ESTOQUE
Segundo Ballou (2006), um objetivo primário do gerenciamento de estoque é garantir
que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias.
2.1.1 Lote de Reposição ou de Ressuprimento
O modelo de ponto de reposição funciona da seguinte forma: todas as vezes que
determinada quantidade do item é retirada do estoque, verificam-se a quantidade restante.Se
esta quantidade restante é menor que a quantidade predeterminada (chamada de ponto de
reposição), compramos determinada quantidade chamada de lote de ressuprimento. O
fornecedor leva determinado tempo (chamado tempo de ressuprimento ou lead time) até que
possa entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque (CORREA, 1997).
Ainda a este respeito, Tubino (2000) acrescenta que a determinação do tamanho dos
lotes de compra é obtida através da análise dos custos que estão envolvidos no sistema de
reposição e de armazenagem dos itens.
2.1.2 Custos relacionados ao tamanho dos lotes
Para Tubino (2000), existem três componentes de custos associados ao processo de
reposição e armazenagem dos itens: os custos diretos, os custos de manutenção de estoques e
os custos de preparação para reposição.
Para tanto, o comportamento destes custos irá definir qual o tamanho do lote
econômico adequado ao processo de reposição e armazenagem do item.

Custo direto é aquele incorrido diretamente com a compra do item. É proporcional a
demanda para o período e aos custos unitários do item (TUBINO, 2000).
Já Ballou (2006), chama o custo direto de custos de aquisição de mercadorias para a
reposição de estoques.

Custo de preparação, segundo Arnold (1999), é o custo referente às tarefas de
preparação e de execução de reposição.
12
Enquanto para Tubino (2000), custo de preparação são todos aqueles custos referentes
ao processo de reposição do item pela compra do lote de itens.
Fazem partes destes recursos os seguintes elementos: mão-de-obra para emissão e
processamento das ordens de compra, materiais e equipamentos utilizados para a confecção
das ordens, custos indiretos do departamento de compras, como luz, telefone, aluguéis entre
outros. O custo de preparação é proporcional ao custo de uma preparação de compra ou de
fabricação do item ao número de vezes em que este item foi requerido durante o período do
planejamento (TUBINO, 2000).

Custo de manutenção dos estoques: são aqueles custos decorrentes do fato do sistema
produtivo necessitar manter itens em estoque para o seu funcionamento.
Isto implica numa série de custos, tais como: mão-de-obra para armazenagem e
movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais e
equipamentos de almoxarifado, custos de deteriorização e obsolescência dos estoques, e,
principalmente, o custo do capital investido. O custo de manutenção dos estoques é
proporcional à quantidade de estoques médio do período de planejamento, ao custo unitário
do item, e à taxa de encargos financeiros que incidem sobre os estoques.(TUBINO, 2000)
Já, Ballou (2006) define custos de manutenção dos estoques como sendo aqueles
resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período,
proporcionais às médias das quantidades de mercadorias disponíveis.
A taxa de encargos financeiros sobre os estoques é quantificada em termos de
percentagem, e pode ser obtida dividindo-se os custos totais que incidem sobre a manutenção
dos estoques no sistema produtivo pelo valor do estoque médio mantido no período de
planejamento.
2.1.3 Classificação ABC – curva de Pareto
A classificação ABC, ou curva de Pareto, é um método de diferenciação dos estoques
segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em
separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa (TUBINO, 2000).
Para Dias (1993), a curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela
permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto a sua
administração.
13
Para a classificação dos itens em A, B ou C, não existe exatamente uma regra definida
e inflexível, mas comumente são utilizados os seguintes valores: 80% do valor representando
os produtos A, 15% representando o grupo B e os 5% finais são os itens classificados como
C. Esta análise mostra que uma pequena quantidade de itens é que representa a maior parte do
valor vendido (TUBINO, 2000).
A diferenciação dos estoques será obtida empregando-se a classificação ABC de
Pareto. Esse método é aplicável a quaisquer situações em que seja possível estabelecer
prioridades, de modo que a soma das tarefas de importância elevada representa uma grande
parcela das obrigações totais (VIANA, 2002).
Essa análise consiste na verificação, em determinado espaço de tempo, do consumo
em valor monetário e em quantidade dos itens de estoque. Em seguida, os itens são
classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes, baseado na
ótica do valor ou da quantidade, dá-se o nome de itens classe A, aos intermediários, itens
classe B, e aos menos importantes, itens classe C (MARTINS e ALT, 2004).
Figura 1 – Curva de ABC ( Pareto)
Fonte: Martins e Alt, 2004
14
2.1.4 Controle de estoques por ponto de pedido
Para Ballou (2000), o controle de estoques por ponto de pedido presume que a
demanda é perpétua e age continuamente sobre o estoque para reduzir seu nível. Quando o
estoque é reduzido ao ponto em que sua quantidade se mostra igual ou menor do que o nível
chamado de ponto de pedido, uma quantidade econômica de pedido é lançada na fonte de
suprimentos para repor o estoque.
Já Tubino, (2000) enfatiza que:
O modelo de controle de estoques por ponto de pedido consiste em estabelecer uma
quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que,
quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade
preestabelecida.
Nessa forma de controle, o estoque fica separado em duas partes: uma parte é para ser
usada totalmente até a data de encomenda de um lote de reposição, a outra parte é para ser
usada entre a data da encomenda e a data de recebimento do lote.
2.1.5 Estoques de segurança
De acordo com Tubino (2000) estoques projetados para absorver as variações no
próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques
podem acabar e causar problemas no fluxo produtivo.
Quanto maiores forem as variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do
sistema.
Na realidade, os estoques de segurança agem como amortecedores para erros
associados ao lead time interno ou externo dos itens. Estes erros fazem com que os tempos de
ressuprimento das demandas sejam muito variáveis, impossibilitando o funcionamento do
modelo de controle de estoques sem segurança.
Grande parte das literaturas que tratam de gestão de estoques, fazem uma analogia à
programação e controle da produção.Porém, também podemos associar estas literaturas de
gestão de estoques ao universo atacadista. Lotes de reposição são lotes calculados e
predeterminados a repor parte de estoque faltante em um depósito. Estes lotes podem ser
calculados de modo que os mesmos venham a consumir o mínimo possível de recursos
15
financeiros da empresa. O ponto de pedido dá início ao processo de compra do lote de
reposição e os estoques de segurança agem de modo a absorver alguma possível variação
brusca da demanda.
Para melhor compreensão deste sistema, representa-se a movimentação de entradas e
saídas de um item dentro de um estoque através da curva dente de serra, Figura 2, onde o eixo
das abscissas é o tempo e o eixo das ordenadas é a quantidade em unidades deste item em
estoque no intervalo de tempo.
Nela também estão representados o estoque de segurança, o ponto de pedido e o tempo
de reposição do item.
Figura 2 – Curva dente de serra
Fonte: Ballou, 2000
2.1.6 Função do estoque
Conforme Gianesi, (2009) estoque é definido aqui como a acumulação armazenada de
recursos materiais em um sistema de transformação. Não importa o que está sendo
armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque
existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de
qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado.
2.1.7 Tipos de estoque
A literatura aponta divisões entre os tipos de estoques. O conceito realizado por
Gianesi, (2009) aponta para:

Estoque isolado, ou estoque de segurança, que tem o propósito de compensar as
incertezas inerentes a fornecimento e demanda.
16

Estoque de ciclo, que ocorre quando um ou mais estágios na operação não podem
fornecer todos os itens que produzem simultaneamente.

Estoque de antecipação, que serve para compensar diferenças de ritmo de
fornecimento e demanda.

Estoque no canal de distribuição, o qual existe porque o material não pode ser
transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.
2.2 A FILOSOFIA JUST IN TIME E O SISTEMA DE CARTÕES KANBAN
O fato de os estoques representarem parte do ativo fixo merece grandes cuidados, pois,
os estoques excessivos muitas vezes retêm o lucro e nem sempre garantem o atendimento das
necessidades da empresa.
A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na
qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gestão, o mais possível, Just in time,
com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito. (MARTINS e LAUGENI,
2005).
Para Ballou, (2001) a popularidade do Just in time, resposta rápida, e conceitos de
compreensão de tempo destacaram a programação como uma atividade importante nos canais
de suprimentos.
Dentro da filosofia Just in time, uma das técnicas que gera expectativas é o sistema
Kanban. Identificado durante muito tempo como Sistema de Produção Toyota, o Kanban,
quando aplicado em condições adequadas, é reconhecido como um sistema que substitui com
alto grau de satisfação, as tradicionais e complexas, tarefas de controle de estoques.
Ele é um sistema simples e de fácil compreensão que utiliza princípios de visibilidade
para garantir a eficiência da técnica de puxar a produção. Isto é, a fabricação de produtos
somente nas quantidades e nos momentos certos.
É um sistema de sinais, que normalmente utiliza cartões, sinal mecânico, elétrico ou
eletrônico. Salientando que para um perfeito funcionamento, este, necessita do ambiente no
contexto da estratégia Just in time devido à necessidade de mudanças organizacionais, tanto
no processo produtivo quanto no comportamental.
17
2.2.1 Ferramenta Kanban
O Kanban usa o sistema de puxar, onde o produto é mantido no centro do trabalho
anterior até que o seguinte fique disponível.
A empresa creditada pelo pioneirismo da ideia do Kanban é a Toyota Motor Company
do Japão, ele foi desenvolvido pelo ex-vice-pressidente Taiichi Ohno. As ideias de Ohno
sobre o Kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde as prateleiras eram
reabastecidas quando esvaziadas. Como o espaço de cada item era limitado, somente se
traziam mais itens quando havia necessidade (MOURA, 1989).
Conforme consta em Hay (1992) Kanban é a programação e controle visual da
produção. Apresenta-se de duas formas:

Processo Empurrado: produz com base nas ordens de produção recebidas do PCP.
processo com nível máximo e nível mínimo.

Processo Puxado: produz com base no nível atual do estoque supermercado
visualmente disponível.
As diferentes etapas produtivas se comunicam através dos cartões Kanban.
Informações que indicam a produção e movimentação dentro do sistema, porém pode utilizarse de outros meios, que não cartões, para passar essas informações, como um quadro com
cartões, conforme exemplo da Figura 3.
O Kanban integrado no conceito Just in Time, está embasado na confiança e na
reciprocidade de ação das partes, a qualidade é inerente ao processo, o início de fazer bem é o
resultado final do bem feito. A inspeção da qualidade no recebimento de itens é praticamente
dispensado, visto que o próprio pedido ou solicitação insere a confiança e a reciprocidade
intrinsecamente.
18
Figura 3 – Quadro Kanban
Fonte: Primária, 2011
A técnica japonesa denominada de Kanban, integrada no conceito Just in Time, em
tratando-se de produção ou administração de estoque, consiste em manter um fluxo contínuo
dos produtos que estão sendo manufaturados. O Kanban (etiqueta ou cartão), traz como
grande inovação o conceito de eliminar estoques, os materiais e componentes agregados ao
produto chegam no momento exato de sua produção/execução (just in time), isto significa
produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa.
Como resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente,
obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos. O grande interesse que desperta
esta técnica é na redução sensível dos custos. Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a
diferença entre receita/despesa de imobilização. Outras submetas estão embutidas no sistema
como: controle de qualidade, versatilidade a responder à flutuações da demanda em termos de
quantidade e variedades; qualidade assegurada, garantia de suprimento somente de unidades
boas nos processos subsequentes; reconhecimento da condição humana, isto é, os recursos
humanos estão diretamente ligado ao sucesso dos objetivos e resultados (HAY, 1992).
19
2.2.3 Conceito de Produção Just In Time
A importância da estratégia de produção Just ln Time, repousa na prática que permite
às empresas a se manter em um mercado cada vez mais competitivo, bem como, demonstra
que esta filosofia oferece uma melhoria de qualidade e competitividade das empresas.
Os objetivos, princípios básicos e as características do JIT, cumprem o papel de
demonstrar os princípios para entender as características de funcionamento das empresas que
têm adotado o JIT como filosofia de administração, focalizando os aspectos relativos ao
sistema de produção e as ferramentas que em alguns momentos estarão todas em operação
representando em essência o trabalho de melhoria contínua, que são implementadas para
atingir os objetivos.
2.2.4 Diferenças entre Ferramenta Kanban e Filosofia Just in Time
É muito comum a utilização do termo Sistema Kanban referindo-se ao conceito de
Sistema Puxado Controlado por Kanbans, é perfeitamente possível um sistema produtivo ser
controlado por Kanbans (gestão visual da produção), gerar algum tipo de ganho, mas a
produção continuar a ser empurrada e não puxada.
A aplicação de Kanban não está necessariamente relacionada à produção puxada.
Portanto, pode-se dizer que o Kanban é apenas mais uma, dentre tantas outras,
ferramenta para a redução e eliminação de desperdícios que contribui para que o processo
atinja nível mais elevado de competitividade seguindo o conceito de produção e entrega na
exata medida das necessidades do cliente.
Just in Time é um conceito cujo objetivo é aumentar a competitividade das empresas,
criando ou modificando processos a ponto de serem capazes de entregar o que o cliente
necessita, na quantidade, onde e como ele necessita. E fazer tudo isso com menos estoques, e
consequentemente menos custos. Não há uma forma pré-definida de como isso deve ser feito,
e nem ferramentas padrão a serem aplicadas.
No entanto o conceito é aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de
entrega muito superior e com menores custos. Realizar entregas Just in time é um objetivo,
um padrão a ser atingido.
20
2.2.5 O Kanban e a formas de visualização no supermercado
Na visão empresarial o supermercado é um estoque controlado e calculado para que, o
cliente encontre o que precisa e o fornecedor consiga repor os produtos para que nada falte ao
consumidor, ou seja, antes que os níveis mínimos de peças definidos sejam ultrapassados.
Normalmente, apresentam-se em sistema de duas caixas, caixas vazias empilhadas,
posições pintadas no chão, cartões em um quadro.
Portanto, Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento
exato, que é controlado através do movimento do cartão Kanban. O sistema Kanban é um
método de puxar as necessidades de produtos acabados e, portanto, é oposto aos sistemas de
produção tradicionais, é um sistema simples de auto-controle a nível de fábrica, independente
de gestão paralelas e controles computacionais (MOURA, 1989).
2.3 A QUALIDADE E A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
A realidade do mercado evidencia a competitividade que as empresas estão inseridas.
Neste sentido, a satisfação do cliente ganhou maior importância no contexto da gestão, visto
que possibilita a fidelização dos mesmos.
Parte-se do princípio de que a fidelização dos clientes é alcançada a partir de diversas
ações, executadas cotidianamente para oferecer produtos e serviços de qualidade, além de
preços e prazos são alguns pontos que podem influenciar na satisfação.
A definição de Kotler (1998) para satisfação é o sentimento de prazer ou de
desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou
resultado) em relação às expectativas da pessoa.
2.3.1 Satisfação do cliente
Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que facilitem o seu
cotidiano, para isso é preciso que haja confiabilidade na empresa que lhes oferecem serviços e
que satisfaçam as suas necessidades em tempo hábil e com qualidade.
Dessa forma, os clientes devem ser identificados, compreendidos e trabalhados,
buscando a satisfação duradoura, não esquecendo da necessidade de aumentar a clientela
através da propaganda positiva.
21
O cliente deve ser tratado com muita atenção, até porque de acordo com Zulke apud
Rangel (1994) as pessoas contam suas experiências ruins para dez outras, as experiências
positivas são contadas para apenas cinco. Isto, faz concluir que a empresa tem que se
preocupar com o serviço prestado no dia-a-dia, pois os aspectos negativos são divulgados de
forma ainda mais rápida que os positivos, neste sentido a organização deve estar preparada
para satisfazer os clientes.
A satisfação deve ser um processo contínuo, pois os clientes sempre procuram
informações sobre os produtos e serviços e constantemente buscam novos fornecedores.
Alguns fatores devem ser considerados no atendimento, como o fato de que quanto
mais ágil e fácil a transação mais os clientes adquirem o produto. Assim, uma forma de
conquistar os clientes é tentar evitar a burocracia e a demora da disponibilidade do serviço
solicitado, para tanto, as empresas precisam trabalhar de forma a qualificar o ambiente e
considerar a satisfação dos consumidores.
2.3.2 Qualidade no atendimento
A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter a empresa
produtiva e competitiva no mercado, esta realidade é apontada como positiva em todos os
níveis organizacionais.
Segundo Godri (1994) atendimento é sinônimo de empatia e atenção. Ou seja, o
cliente deve ser tratado com prioridade, deve ser ouvido, acompanhado, tratado
preferencialmente pelo nome e, acima de tudo, com respeito as suas decisões e opiniões.
Os clientes têm que estar no topo do organograma da empresa, pois desta forma, os
colaboradores assimilam a importância do mesmo para a permanência da organização no
mercado atendendo-os da melhor forma possível.
Para um bom atendimento deve-se evitar a demora, em qualquer procedimento com o
cliente, priorizando o vínculo humano, ou seja, primeiro o cliente, depois o lado comercial,
lembrar sempre que cada cliente é único, que não há dois iguais e que de cada um depende a
permanência da empresa no mercado.
O atendimento ao cliente não se restringe apenas ao momento da compra, mas também
o pós-venda, a empresa necessita utilizar-se de processos de comunicação para buscar a
opinião do cliente em relação ao atendimento, produto e serviço adquirido, fortalecendo
assim, a parceria empresa e cliente, e principalmente promover as mudanças sugeridas pelos
clientes.
22
O atendimento ao cliente é o ponto de partida para o sucesso da empresa, a este
respeito Detzel e Desatnick (1995), aponta que:
Para se sobressair no atendimento ao cliente, uma organização precisa ter
funcionários de alto a baixo que compartilhem em compromisso com a prestação de
serviços superiores. Uma empresa pode garantir esse comprometimento ajudando os
funcionários a compreender que a superioridade em serviços é do seu interesse.
Portanto, não é de se surpreender que uma das características que as empresas
orientadas para serviços, altamente bem sucedidas, têm em comum seja que elas
fazem de tudo para garantir que os funcionários compreendam que sua segurança de
emprego depende totalmente da capacidade da empresa de satisfazer clientes e fazer
com que eles desejem voltar.
Então, os colaboradores devem ter consciência que devem atender da melhor forma
possível os clientes, pois são estes que mantém a empresa aberta e oportunizam a
continuidade das atividades produtivas.
Dessa forma, as empresas devem buscar a satisfação como forma de estreitar a relação
com seus clientes, tornando-os parceiros comerciais.
Ainda sobre a importância da satisfação, Detzel e Desatnick (1995), descreve que:
Satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida
por toda uma organização - por todos os departamentos, todas as funções e todas as
pessoas. Entre os clientes se incluem compradores externos de bens e serviços de
organização, fornecedores, a comunidade local, funcionários, gerentes e
supervisores (e acionistas, se a organização for de capital aberto).
Para fornecer serviços e produtos de qualidade a empresa precisa fazer reavaliação
contínua das necessidades dos clientes e um compromisso inabalável de mudar quando
necessário, para satisfazer ou superar as expectativas deles.
Conforme Kotler (1998) o foco no cliente permite que a empresa alcance excelência
no nível de satisfação, sendo que muitas empresas que possuem sucesso mundial. Para estas
empresas os valores corporativos são: qualidade, atendimento, limpeza e valor.
Toda empresa deve atentar aos detalhes, permitindo que os clientes sintam-se
satisfeitos, sendo que o foco no cliente, junto a um atendimento de qualidade e um bom
processo gerencial de recursos humanos é garantia de sucesso a qualquer empresa, dessa
forma é necessário que as organizações estejam aptas a desenvolver ações que levem a
qualidade no ambiente, atendimento e, a conseqüente satisfação.
Segundo Detzel e Desatnick (1995), os cincos segredos para a superioridade em
serviços, estão fundamentadas em cinco ações quais sejam: criar um foco no cliente em toda a
23
organização; estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos funcionários;
medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência superiores; reconhecer e
recompensar comportamentos exemplares em serviços e manter o entusiasmo, consistência e
previsibilidade para o cliente.
Cada uma destas ações contribui para que a empresa alcance a qualidade no ambiente
interno, refletindo em qualidade no atendimento, possibilitando assim o aumento das vendas e
a participação de mercado, de forma que, a ênfase esteja no cliente.
Neste sentido, todos os colaboradores, especialmente vendedores, devem estar
preparados para oferecer um atendimento capaz de deixar os clientes satisfeitos e mantendoos fiéis, fortalecendo a parceria com a organização e aumentando a competitividade.
2.3.3 Setor de vendas e o fluxo de informação na estrutura do JIT
Devido ao fato do interesse da análise estar nas atividades diretamente relacionadas
com o processo produtivo, dentro das funções administrativas gerais dar-se-á ênfase a vendas,
como a principal função que interage com o cliente. Vendas é o principal meio de
comunicação com o cliente, pois é o inicio e o fim do cicio de processamento de informação.
Esta função mantém relação com um grande grupo de funções por estar na interface
empresa - mercado.
Vendas recebe informações provindas do ambiente interno, entre elas: níveis de
estoques de produtos acabados, capacidade técnica de produção, volumes de fabricação,
preços e custos dos produtos e desenvolvimento de novos produtos; e outras provindas do
ambiente externo, como, informações de mercado consumidor, carteiras de clientes e volumes
de pedidos, dentre outras. Através destas informações de entrada, geram-se saídas que
alimentam as áreas da empresa.
Estabelecida uma relação empresa - cliente JIT, a comunicação concentra-se nas
quantidades e datas de entrega de produtos, e num estágio mais avançado, nas alterações no
seqüenciamento das entregas a um nível inclusive horário, sendo estas condições gerais
preestabelecidas nos acordos de longo prazo para suprimentos de grupos de produtos. As
alternativas que vendas dispõe para se comunicar e receber pedidos são as mesmas que a
empresa utiliza para se comunicar com os fornecedores.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 MÉTODO DE PESQUISA
Neste trabalho foram utilizados dois instrumentos de pesquisa para a coleta de dados:
análise de documentos e observação direta estruturada com profissionais.
Os documentos da empresa foram analisados, principalmente documentos eletrônicos
disponíveis no sistema de informação, com o intuito de identificar volumes produzidos e
faturados, desempenho de entrega e faturamento histórico da organização.
A observação direta foi utilizada para entender e descrever o funcionamento básico do
sistema produtivo da empresa e do setor estudado. A observação possibilitou o mapeamento
do processo como forma de registrar o estado atual para refletir sobre os problemas existentes
e desenhar um estado futuro desejado.
Entrevistas semi-estruturadas com profissionais experientes da empresa, que
conhecem o processo estudado, foram fundamentais na análise dos pontos críticos do
processo.
Para a realização do estudo fez-se uso da pesquisa bibliográfica, documental, coleta e
análise de dados no campo, estruturação dos dados em planilha eletrônica, análise dos dados
para elaboração da proposta e projeção dos resultados potenciais e ganhos em relação à
situação original.
Para a elaboração da pesquisa foram realizadas as seguintes etapas:

Formulação da problemática e dos objetivos da pesquisa;

Definição dos dados necessários;

Levantamento da práxis de atendimento pelo processo alvo do estudo;

Definição das famílias de produtos;

Levantamento dos volumes e faturados dos produtos;

Mapeamento do fluxo produtivo atual dos produtos estudados;

Fluxo geográfico das vendas;

Quantificação dos estoques no processo estudado;

Elaboração da proposta de implantação das melhorias identificadas;

Projeção dos resultados potenciais e ganhos em relação à situação original.
25
As ferramentas utilizadas para a anotação dos dados foram planilhas de controle para a
criação de tabelas e gráficos e um aplicativo para criação de diagramas e desenhos da
organização.
Para alcançar os objetivos foi necessário realizar uma ampla pesquisa bibliográfica
objetivando conhecer a profundidade, os princípios e o funcionamento do Sistema Kanban,
bem como, procurar informações para o estabelecimento de critérios para a incorporação de
novas alternativas para o seu funcionamento. Este levantamento bibliográfico constitui uma
contribuição para um melhor conhecimento da estratégia Just in Time em geral, e do Sistema
Kanban em particular, no que diz respeito a sua relação com todos os fatores que interagem
no ambiente produtivo.
Por outro lado acredita-se ser importante verificar, na prática, a viabilidade da
implantação de um Sistema Kanban nessa unidade de negócios da empresa em estudo e
conhecer os critérios, que esta leva em consideração, possibilitando uma troca de informações
teóricas e práticas que possam contribuir à melhoria dos sistemas implementados.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 EMPRESA
A Empresa estudada é a fabricante líder mundial de tecnologias e sistemas de
movimento e controle, oferecendo soluções em engenharia de precisão para uma ampla
variedade de mercados comerciais, móveis, industriais e aeroespaciais. A Empresa empenhase em levar os produtos mais inovadores a esses mercados e a auxiliar os clientes para que
atendam à demanda em contínua evolução de um mercado global.
Atualmente conta com mais de 52.000 funcionários, em aproximadamente 303
fábricas pelo mundo, e uma moderna sede em Cleveland.
No Brasil possui cinco fábricas, distribuídas entre São Paulo e Rio Grande do Sul,
responsáveis pelo fornecimento de nove tecnologias fabricadas, importadas e distribuídas.
Que são: Aeroespacial, Filtração, Pneumática, Controle de Temperatura, Condução de
Fluídos, Controle de Processos, Eletromecânica, Hidráulica, Vedação e Blindagem.
4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
4.2.1 Unidade de Negócio estudada
A empresa, objeto do estudo, possui uma Unidade de Negócios chamada de Kit de
Automação, localizada
na cidade de Jacareí-SP. Esta, tem como objetivo oferecer
atendimento aos clientes para que através do agrupamento de produtos de outras unidades de
negócios da empresa, forme o que denomina-se Kit de Automação.
Este Kit é formado por um grupo de produtos, que para cadastrá-lo no sistema ERP da
empresa, é criado um código chamado item Pai e ao consultá-lo na matriz BOM, é possível
identificar sua composição, conforme Figura 4, como quantidades, códigos dos itens,
descrição técnica do produto e níveis.
Estes kit´s de Automação são utilizados quando um cliente possui uma demanda com
frequência mensal, dos mesmos itens, para aplicar em sua máquina ou equipamento. Desta
forma o cliente recebe seu pedido de forma organizada e de fácil visualização, pois caso
contrário seria gerado muitas compras de itens avulsos sem agrupamento, com difícil controle
e custos altos.
27
Figura 4 – Bill of material (BOM)
Fonte: Primária, 2011
Nessa Unidade, cinco colaboradores são responsáveis pelas atividades inerentes ao
atendimento ao cliente, elaboração de cotações e suporte aos vendedores externos para todos
as regiões do Brasil.
A análise do processo em estudo tem como base um exemplo de atendimento da
Unidade de Negócios para um cliente da região Sul do país, representado no gráfico pela letra
X, que atualmente possui um destaque estratégico dentro de uma carteira de clientes, em
termos financeiros para a empresa conforme Figura 5.
Figura 5 – Percentual de vendas
Fonte: Primária, 2011
28
4.2.2 Fluxograma do processo atual
Atualmente a empresa trabalha de modo totalmente informatizado, ou seja, seus
pedidos recebidos são todos inseridos no sistema.
O cliente em questão possui uma lista dos produtos que consomem mensalmente com
a tabela de preço já negociada. O mesmo em função da sua demanda de produção de
máquinas executa por meio do setor de compras os pedidos dos materiais necessários.
O cliente envia o pedido de compra e aguarda sua confirmação de recebimento.
Ao receber o pedido do cliente em questão, via e-mail, através de um documento
padrão, o mesmo é inserido no sistema e convertido em pedido de compra e então é dado
início ao processo.
Este processo ilustrado no fluxograma da Figura 6, inicia com uma conferência de
todos as informações recebidas como quantidade, código dos produtos, prazo de entrega,
condições de pagamento entre outros. Na sequência o vendedor interno da unidade de
negócios (BU) faz uma análise dos saldos em estoque para atendimento deste pedido.
Após estas análises serão feitas as ordens de trabalho para fabricar os produtos nas
outras Unidades de Negócios da fábrica, como por exemplo a de cilindros, válvulas,
preparação de ar comprimido entre outras. Para itens não manufaturados é criado apenas uma
lista de separação.
Ao término da fabricação e das separações dos produtos pelas outras unidades de
negócios, é aberto uma ordem de serviço para a Unidade de Negócios de Kit de Automação,
para a montagem desses conjuntos que formarão os kit´s prontos para o faturamento e
posterior entrega ao cliente.
Reuniões mensais são realizadas entre os departamentos envolvidos com o objetivo de
diminuir os atrasos dos pedidos e definir os estoques com previsões futuras.
Os motivos dos atrasos são mencionados, dicutidos e tentado corrigí-los através de
uma melhor programação.
A previsão de demanda do cliente é solicitada pelo fornecedor por e-mail mensalmente
para ajudar na programação, mas nem sempre é possível conseguí-la, pois em em alguns
casos o cliente não tem plena certeza da demanda, por isso o mesmo não pode informar ao
fornecedor po falta de dados.
Compras emergenciais e mudança nas quantidades programadas também acontecem,
prejudicando as previsões do planejamento e controle de produção do fornecedor.
29
Figura 6 – Fluxograma na na Unidade de Negócio
Fonte: Primária, 2011
4.2.3 Problemas enfrentados
 Atraso nas entregas dos pedidos de compra e reclamações por parte dos clientes;
 A Unidade Negócios depende de outras unidade de negócios para atender os pedidos
em carteira;
 Lead time muito alto dos produtos manufaturados e que dependem de importação.
 Falta de componentes para montagem de alguns produtos.
Os atrasos nas entregas e a reclamação por parte do cliente se dá pelo não
cumprimento do prazo que foi passado ao mesmo. Atualmente estes atrasos são evidenciados
pelo sistema e são registrados atráves de uma planilha e medidos semanalmente conforme
Figura 7. Neste registro é informado para quais clientes, quais os kit´s e quais os itens que
30
geraram o atraso, com isso sabe-se qual unidade dentro da empresa está menos eficiente e
qual item é problemático.
Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que facilitem o seu
cotidiano, para isso é preciso que haja confiabilidade na empresa que lhes oferecem serviços e
que satisfaçam as suas necessidades em tempo hábil e com qualidade.
Março 2011
Cliente
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Código do Kit
D7416530-K
D7416532-K
D7416533-K
D7416514-K
D7416540-K
D7416511-K
D7414489-K
D7414591-K
D7411049-K
Item
Válvula 5012-311
Válvula 5012-311
Válvula 5012-311
Cilindros P1E-4PRJ-0200
Válvula 16BD120TFXB
Cilindros P1A-S012DS-0025
Tubo / Mangueira
Cilindros P1ZM016TCN0760BMNT
Cilindros P1ZM016TCN0760BMNT
Figura 7 – Folha de Acompanhamento de Atraso de Pedidos
Fonte: Primária, 2011
O estoque para atendimento a este cliente depende exclusivamente dos saldos e lead
time de fabricação das outras unidades de negócio, a da importação dos produtos.
Como mostra a Figura 8, as outras unidades são fornecedores internos da BU de kit de
Automação, pois fornecem todos os componentes necessários para a montagem de um
conjunto. Este forncecimento acontece quando é gerado pela BU de Kit uma ordem de
fabricação, onde então ela aguardará o Lead Time de manufatura deste item, que para a
maioria dos itens é em torno de 30 dias.
O Lead Time dos produtos que não são manufaturados no Brasil, ou seja os itens que
são importados, gira em torno de 60 dias, isso se deve ao transporte ser marítimo. Neste caso,
quando o PCP da empresa, falha no planejamento e controle da produção, mesmo que o seu
cliente interno trabalhe com previsão (Forecast), os problemas de entrega irão surgir.
31
Figura 8 – Fornecedores internos da BU de Kit de Automação
Fonte: Primária, 2011
4.2.4 Apresentação do Cliente em estudo
Fundado no ano de 1991, líder nacional em tecnologia para selecionamento,
agrupamento e empacotamento eletrônicos, fabrica máquinas para os mais variados tipos de
grãos, produtos em pó e peças variadas conforme mostrado na Figura 9.
A mais de dez anos como cliente e parceiro da empresa estudada, vem ao longo dos
anos enfrentando problemas com o recebimento desses kit´s pela empresa estudada, tais
como: longo prazo de entrega, confiabilidade nas datas prometidas e como consequência
disso, se obriga a trabalhar com estoques altos para sua segurança e emissão de pedidos de
compra muito antecipados a sua utilização.
Os materiais mais utilizados em sua máquinas são os kit´s descritos na Figura 10, que
mostra o consumo mensal no ano de 2010 e os modelos utlizados.
Este cliente geralmente envia previsão de compra para a empresa fornecedora, que por
sua vez tenta se organizar para ter produtos em estoque na quantidade e no momento certo,
mas como dito anteriormente, esta depende de outras unidades de negócios para garantir
prazos e quantidades.
32
Figura 9 - Máquina Selecionadora de grãos
Fonte: Primária, 2011
A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os
itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número.
Os kit´s mais relevantes para uma proposta futura de implantação da ferramenta
Kanban, são os mencionados abaixo.
Figura 10 – Quantidades de Kit´s consumidos
Fonte: Primária, 2011
33
4.3 PROPOSTA DA SITUAÇÃO FUTURA
Com o objetivo reduzir o Lead Time de atendimento de pedido numa empresa de
automação industrial, será proposto uso da ferramenta Kanban aliado à filosofia Just in Time,
pensando em ter a quantidade certa na hora certa, nem mais nem menos e nem antes nem
depois. Ou seja, mínimos custos e máximo lucro através de uma gestão de estoques baseada
no controle de estoque de segurança e lote de ressuprimento.
O primeiro passo para a melhoria é aprovação do projeto pelo fornecedor e o cliente,
seguido pela preparação do contratado de fornecimento em Kanban, preparação do estoque
para o Kanban, iniciar o projeto com 6 kits de maior demanda e extender os Kanbas para os
demais Kits.
Após efetivação dessa etapa, compete ao fornecedor realizar as adequações, ou seja,
fazer a análise da demanda em função de históricos dos últimos doze meses para
determinação dos níveis de estoques; disponibilizar no estoque, da unidade de negócios de
Kits, todos os componentes necessários para montagem dos mesmos, dimensionado em 3
cartões Kanban, sendo que, um será baseado na demanda, outro na variação da demanda do
cliente e o terceiro na confiabilidade do processo de fabricação, cuidar para que o
supermercado de materiais fique visualmente organizado na unidade de negócios de Kits,
respeitando o FIFO e reposição feita por Kanban interno. Também, após receber o cartão
Kanban do pedido do Kit do cliente, a Unidade de Negócio prepara o Kit e entrega na
transportadora do cliente num prazo máximo de 48 horas, após, redimensionar o Kanban de
componentes trimestralmente em função das previsões de vendas a serem enviadas pelo
cliente.
Já a terceira etapa, fica sob a responsabilidade do cliente, que enviará a previsão de
vendas para os próximos três meses mensalmente; informará a empresa com três meses de
antecedência da descontinuidade de algum produto; compromete a utilizar os materiais que
eventualmente estarão parados no estoque do fornecedor devido ao um erro das informações
enviadas e finalmente enviará o pedido de Kit semanalmente.
34
Figura 11 – Proposta de melhoria do Fluxograma
Fonte: Primária, 2011
Este novo fluxograma apresentado na Figura 11, representa a unidade de negócios
sendo responsável pelo Kanban, que por sua vez irá disponibilizar um local apropriado para
sua administração.
Ao receber o pedido de compra do cliente, ao invés dela disparar as ordens de
fabricação par as outras unidades, ela irá emitir uma ordem para sua própria unidade apenas
para montagem dos kit´s através do estoque em Kanban, que por sua vez está
disponibilizando os componentes e as quantidades necessárias para montagem do conjunto.
Decidir onde se localiza os estoques, já que esta decisão, é referente à centralização ou
à descentralização dos mesmos, a análise de algumas dimensões relevantes como o giro, valor
agregado e níveis de serviço exigidos.
Quando pedir o ressuprimento, para determinar se a empresa vai seguir ou não a
metodologia sugerido pelo ponto de pedido.
Quando manter em estoques de segurança, pois ao calcular o estoque de segurança
como as variabilidades de demanda e no lead time de ressuprimento, a Unidade de Negócio
35
deverá determinar se é possível reduzí-lo sem prejuízo para os níveis de disponibilidade de
produtos exigidos pelo cliente.
E, finalmente, quanto pedir, processo este, apontado pelo cartão Kanban gerenciado
pela Unidade de Negócio.
A análise através da curva ABC deverá ser feita para determinar quais os itens que a
unidade de negócios de kit irá priorizar no Kanban. Consiste da separação dos produtos de
estoque em três grupos de acordo com o critério de valor versus volume de consumo ou
demanda mensal.
O valor de consumo ou demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou
custo unitário de cada item pelo volume total de seu consumo ou sua demanda anual.
Segundo TUBINO (2000), como resultado de uma típica classificação ABC, teremos a
seguinte classificação:
Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.
Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
Nesta implantação, uma análise ABC é preparada frequentemente para determinar o
método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível
reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da
administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer o cliente. Assim,
conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil neste projeto de melhoria e
para melhor performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como
os custos operacionais Dias (1993).
Conforme comentado anteriormente, fica ao encargo do cliente, o envio da previsão de
vendas dos próximos 3 meses mensalmente. Para tanto, torna-se necessário e indispensável
um controle por parte do fornecedor, do planejado e o que foi realizado através de um gráfico,
conforme demonstrado na Figura 12. Com este indicador é possível uma melhor adequação
ou ajuste dos estoques em Kanban para atender este cliente.
O objetivo deste gráfico é avaliar a precisão das previsões de demanda quando
comparadas com as vendas realizadas nos períodos previstos. No eixo vertical do lado
esquerdo do gráfico são indicados as quantidades dos Kit´s e no lado direito são os
percentuais entre planejado e realizado.
36
Figura 12 – Proposta para acompanhamento de Acuracidade
Fonte: Primária, 2011
4.4 RESULTADOS
Por se tratar de uma proposta, não é possível mensurar e avaliar os resultados obtidos,
porém é possível estimar os resultados potenciais que podem ser alcançados com a aplicação
das propostas. Entre estes possíveis resultados pode-se destacar:
a) Melhor organização e controle
Através de cartões e local apropriado para este Kanban, como forma de
gerenciameto visual, será possível controlar as quantidades produzidas e evitará
produzir mais do que o necessário.
b) Melhor performance de atendimento ao cliente
Uma das maiores dificuldades enfrentadas é o atraso dos prazos de entregas
estabelecidos pelo cliente, o Kanban evitará situações inesperadas de compras em
excesso por clientes de outras regionais.
c) Processo quase autônomo, sem intervenção do PCP
Com a eliminação da necessidade de serem emitidas ordem de produção para
as outras unidades de negócios e de analisar os prazos de entregas previstos para cada
37
produto, a atuação direta do setor de planejamento e controle da produção tornou-se
secundária.
Cabe então o responsável pelo setor da Unidade de Negócios de kit´s analisar o nível
de estoque de cada produto conforme indicado no quadro Kanban e retirar os cartões
para requisição destes materiais em outras Unidades.
d) Redução de estoques
Os estoques estarão se alterando em relação aos picos de vendas em
determinados períodos e a baixa comercialização de produtos em outros meses, porém
com uma previsão colaborativa por parte do vendedor e do comprador e pela
proximidade do atendimento será possível enxergar até três meses de demanda por
parte do cliente.
Figura 13 - Modelo por ponto de pedido
Fonte: Tubino, 2000
Segundo Martins e Alt (2004), o ponto de pedido é calculado em função do consumo
médio, do prazo de fornecimento e estoque de segurança:
PP = consumo médio x tempo de atendimento + estoque de segurança
“O tempo de ressuprimento (t) deve ser considerado como o espaço de tempo que
transcorre desde o momento da constatação da necessidade de reposição até a efetiva entrada
do material em estoque” (TUBINO, 2000).
Com a finalidade de manter certo controle sobre o desempenho do modelo, podem-se
estabelecer duas faixas limites, apresentadas na Figura 13. O limite superior (Qmax) é a soma
38
do estoque de segurança (Qs) com o lote de reposição (Q). O limite inferior (Qmin) é o
próprio estoque de segurança (TUBINO, 2000).
4.5 DISCUSSÃO
Essa pesquisa privilegiou a discussão em torno dos dados obtidos, de onde decorreram
a interpretação dos resultados e a proposta de melhorias para a atividade. Dessa discussão
participaram pessoas envolvidas atualmente com a atividade, um vendedor externo, um
vendedor interno, o gerente da unidade, operadores
e os departamentos de logística e
planejamento. Pessoas da área de tecnologia da informação foram envolvidas, pois há a
necessidade de conhecer melhor algumas funções utilizadas com mais freqüência na
programação e controle de materiais, principalmente alguns parâmetros de cadastro de
material.
Um aspecto muito importante é a determinação do ponto adequado da sinalização do
estoque mínimo e o nível máximo onde deve ser feita com muito critério. Super ou sub
dimensionamentos podem implicar em excessos ou faltas de estoque, interrupções de
processos operacionais, perdas de tempo, dinheiro e qualidade.
Na Unidade de Negócio estudada, a utilização do Kanban, pelo seu grande potencial
de resultados e baixo custo de implantação, merece toda a atenção. São os operadores que
passam a decidir o que fazer e quando fazer. Esta decisão é tomada com base em um sistema
visual.
O planejamento (Estratégico, Tático e Operacional) e a constante avaliação de
desempenho, por meio de indicadores, são ferramentas gerenciais essenciais para o
desenvolvimento de um boa implantação.
Durante a pesquisa, observou-se que o acompanhamento dos pedidos de compra e do
nível de estoque deve fazer parte da rotina diária, principalmente devido a variação da
demanda. Para controle de estoques deve-se utilizar um relatório de acompanhamento que
utilize o conceito de estoques planejados, ou seja, que identifique os materiais com estoque
baixo, alto e normal. Essa classificação é calculada levando em consideração o estoque atual,
o de segurança e a previsão de consumo. O estoque considerado normal é aquele que
permanecer entre os limites de estoque mínimo e máximo.
O cadastro dos produtos é a base para todo o processo de ressuprimento de estoque,
por isso é essencial que seus parâmetros estejam alinhados com a realidade. É necessário fazer
a revisão do cadastro dos mesmos, pelo menos dos campos que influenciam diretamente no
39
cálculo de ressuprimento dos estoques. Para esses campos, a ajuda da área de Sistemas de
Informação e controle de estoques se faz essencial, pois se deve considerar que alguns
parâmetros são acordados com os fornecedores como substituição de produtos antigos por
novos modelos, itens similares e prazos necessários.
Outro ponto importante é atualizar a relação de produtos que devem ser programados,
ou seja, identificar os que ainda estão sendo consumidos e àqueles que não são mais
consumidos e que ainda constam no cadastro para programar. Produtos estocados e não
solicitados pelos clientes há seis meses devem ser considerados desnecessários e identificados
no sistema como inativos, desconsiderando-os na programação.
A revisão das informações que influenciam o programa e controle de estoques deve
ser feita constantemente e ou toda vez que for necessária. Dessa forma, o sistema estará
alinhando com a realidade.
A proposta é fazer essa revisão por família de produtos, atualizar sua situação de ativo
ou inativo e revisar o cadastro do cliente com estoques programados, porém, não
solicitados.Com esses dados em mãos, os materiais com estoque baixo e normal devem ser
analisados sua programação de entregas e em seguida o acompanhamento com o fornecedor.
Para materiais com estoque alto, deve-se verificar a programação para que não
ocorram entregas de materiais desnecessárias.
Materiais com nível de estoque baixo ou alto devem ser analisados para que isso não
volte a ocorrer. Trabalhar com estoques planejados é mantê-los sempre dentro dos limites de
estoque mínimo e máximo, sempre visando a satisfação do cliente. Para isso, empresa
fornecedora e cliente devem confiar no trabalho realizado, pois não poderá ocorrer erros no
estoque que leve a falta de produtos necessários para realização das tarefas rotineiras em
ambas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito desse estudo foi o de apresentar análise e proposta de redução do Lead
Time de atendimento de pedido numa empresa de automação industrial, já que esta, vinha
apresentando alguns problemas como: atraso nas entregas dos pedidos, com reclamações por
parte dos clientes; a Unidade de Negócios dependia de outras unidades de negócios para
atender os pedidos em carteira; Lead time alto dos produtos manufaturados ou que dependem
de importação.
Para que o objetivo geral pudesse ser alcançado, foram estabelecidos os seguintes
objetivos específicos: discutido a situação atual e proposto as melhorias no processo de
estoque; analisado as vantagens da utilização de uma política de gestão de estoques com a
ferramenta Kanban, medidos os estoques através da classificação ABC; e criação de
indicadores para acompanhar a satisfação do cliente. No referencial teórico, foi realizado um
apanhado dos estudos sobre o Kanban aliada a filosofia Just in time, também a classificação
ABC pode demonstrar a forma de cálculo dos níveis de estoques. Por conseqüência deste, fica
o objetivo geral a ser acompanhado pelo serviço de atendimento ao cliente SAC, para
pesquisas de satisfação ao cliente.
Acrescenta-se que o estudo apresentou uma visão geral e clara do funcionamento do
sistema Kanban num ambiente de produção JIT, confirmando o potencial que existe na
implantação do Kanban para melhoria do fluxo operacional da Unidade de Negócios
estudada, visando com isto, melhorar o desempenho entre pedido e entrega dos produtos. Este
potencial foi observado qualitativamente na prática, com as visitas na empresa e a descrição
dos sistemas Kanban adaptados às necessidades particulares da mesma.
Também, foram explicitados os princípios básicos e objetivos da filosofia Just in Time
sob a ótica das atividades produtivas. Pode-se visualizar que as mudanças que implicam a
adoção desta filosofia são profundas e têm que atingir todos os níveis dentro da empresa. É
justamente através de mudanças na forma de monitorar, controlar e melhorar os processos que
as empresas tornam-se mais capazes de oferecer aos clientes o que eles desejam, quando e
como o desejam. Assim, pode-se entender porque a gestão sistemática do estoque tem um
papel fundamental no atendimento dos objetivos estratégicos da empresa. Qualidade, redução
de custos, flexibilidade no atendimento, velocidade e confiabilidade na fabricação e entrega
dos produtos são alguns dos fatores beneficiados com a aplicação das técnicas relativas ao JIT
e que foram identificados nas aplicações da empresa estudada.
41
É importante salientar que, a aplicação da filosofia JIT precisa do estabelecimento de
um conjunto de estratégias fundamentais envolvendo materiais, gestão de pessoas,
equipamentos e processos de produção. Estas técnicas, quando aplicadas, fornecem a base
para um adequado funcionamento do sistema de puxar a produção e facilitam o uso do
Kanban no controle das atividades. A aplicação prévia deste conjunto de técnicas define o
sucesso ou o fracasso do sistema Kanban.
REFERÊNCIAS
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Alegre: Bookman, 2006.
BALLOU, R.H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e
logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001.
CORRÊA, H.L.;GIANESI, I.G.N.;CAON,M. Planejamento, Programação e Controle da
Produção: MRP II/ERP conceitos, uso e implantação.São Paulo: Atlas S.A., 1997.
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