MÓDULO 3 – FASCÍCULO 3
Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers
Fascículo 3
MRP e MRPII
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por
um longo período de crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade
pela reconstrução de muitos países no pós guerra, assumindo uma inegável
posição de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram e tinham
presença nos cinco continentes, o que exigia um esforço muito grande de
administração de estoques, troca de informações, logística, entre outros, tudo
isso em uma época onde os meios de comunicação eram o telex, a carta e o
telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligação que fosse).
Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de tal
monta, que manualmente tornava-se impossível fazer um controle
razoavelmente correto das necessidades das operações produtivas. Surge
então o MRP – Material Requirements Planning – Planejamento das
Necessidades de Materiais, que permitiu que as empresas começassem a
calcular o quanto de determinado tipo de material seria necessário para
atender à demanda, e, o mais importante, quando seria necessário.
Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de vendas, o MRP (hoje
em dia mais conhecido como MRP1) faz uma avaliação de todos os itens
necessários para atender a tais pedidos e previsões, garantindo sua
disponibilidade a tempo.
É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes quantidades
de itens diferentes, o que é extremamente complexo. Manualmente, executar
tais cálculos era extremamente desgastante e custoso (muitas pessoas
envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros). Com o início da
utilização industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava
estabelecida a condição de fazer esses cálculos detalhadamente e de forma,
para a época, fácil.
Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que finalmente
saíram das grandes salas e chegaram às mesas dos escritórios, muitas
oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre
eles o da Administração e, particularmente, o conjunto de necessidades
requeridas para o planejamento das necessidades de materiais, e mais ainda,
sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse planejamento.
Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida até os dias de hoje
como MRP2 (mais exatamente sua versão em número romano: MRPII), que
deixa de ser um planejamento das necessidades, e passa a ser o
Manufacturing Resource Planning – Planejamento dos Recursos de Manufatura
Com o MRPII as organizações passaram a ter a capacidade de visualizar o que
a demanda futura, prevista, causa à empresa em termos financeiros, de
produção, de engenharia e de necessidade de materiais.
Administração de Suprimentos e Logística
1
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Se entendemos que uma simples atividade de planejar n máquinas para
executar m tipos diferentes de produtos pode resultar em um número
gigantesco, representado por (n!)m possibilidades diferentes de programação,
imagine-se agora o que acontece se a organização produz e comercializa
muitos produtos finais, com todas suas possíveis configurações individuais,
para muitos clientes constantes ou não, que geram demanda constante e
ocasional ao mesmo tempo.
Difícil imaginar uma situação assim? Pense em uma montadora de automóveis,
que ofereça cinco tipos diferentes de veículos, cada um deles com dois tipos de
motorização, dois tipos de câmbio, possibilidade de tração nas quatro rodas
para alguns modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos de
bancos, com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar condicionado,
acabamento “pé-de-boi” ou “de luxe”, etc, etc.......
O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais serão as
necessidades para atender tais situações, gerando a base para o planejamento
e para as decisões estratégicas e operacionais. Todavia fica claro que o MRP –
Material Requirement Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais,
é a base do sistema, e que a partir dele pode-se gerir o sistema de materiais
integrado com o restante da organização.
Começamos assim a buscar entender o que se faz necessário para que a
primeira etapa do processo, a gestão dos materiais possa ser executada de
forma adequada.
Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que
as informações correspondentes a certas variáveis sejam “carregadas”
(inseridas, digitadas) nos arquivos eletrônicos específicos, e mantidas
atualizadas, de forma que ao executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. A
figura a seguir apresenta os grandes grupos de informações necessárias para
carregamento do MRP.
Administração de Suprimentos e Logística
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Fig. 2.1 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção
Partindo da figura 2.1, temos como dados de entrada para o processamento do
MRP quatro grandes grupos de informações:
1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes a
organização tem em seus registros e que devem ser atendidos no
prazo de tempo contratado. A flexibilidade em aceitar alterações nos
pedidos (contratos) de venda depende muito da capacidade da
organização em reagir rapidamente a essas alterações
2. A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de marketing
/ vendas, que informa ao restante da organização o que se espera no
futuro próximo em termos de novos pedidos / projetos.
Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização
consegue fazer um planejamento de necessidades futuras,
considerados no que se denomina programa-mestre de produção
(MPS – Master Production Schedule). Com este programa torna-se
possível definir necessidades de máquinas e equipamentos,
alocação de mão-de-obra, necessidades de treinamentos, etc, além
da previsão de volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos
em carteira e à previsão de vendas.
O programa-mestre de produção (MPS) mantém a informação de
cada produto final, em termos de demanda e estoque disponível, e
faz a projeção futura desse estoque para descobrir as necessidades
em termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de
tempo. A figura 2.2 mostra os dados requeridos para a elaboração do
programa-mestre de produção (MPS).
Administração de Suprimentos e Logística
3
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Fig. 2.2 – Dados de entrada para o programa-mestre de produção
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção
Como exemplo simples de um programa mestre de produção, podemos
imaginar uma padaria que precisa fazer bolos de fubá todos os dias,
para atender a demanda de um asilo que compra esses bolos todos os
dias. Observar que o principal dado de partida para a programação é o
estoque em mãos (bolos de fubá prontos, considerando que a “vida”
antes do descarte de cada bolo é de três dias):
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO DE BOLOS DE FUBÁ
Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
Demanda
10
10
10
10
15
15
15
20
Dísponivel
20
10
0
0
0
0
0
0
MPS
0
0
10
10
15
15
15
20
Em mãos
30
9
20
0
20
Tab. 2.2 – Exemplo de programa-mestre de produção
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção
3. As listas de materiais são documentos técnicos que indicam as
necessidades dos itens que compõe cada um dos produtos que
foram (pedidos em carteira) / serão (previsão de vendas) vendidos.
Receita de Bolo de Fubá:
4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de chá de trigo, 1 xícara de chá de fubá,
3 colheres de sopa de margarina, 1 xícara de chá de leite, 4 colheres de chá de fermento
Tipicamente, uma simples receita de bolo contém uma lista de
material, que será necessário parta fazer a quantidade de um bolo.
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4. Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de
materiais (itens que compõe os produtos finais, ou produtos finais
disponíveis) em estoque, e que podem atender o que foi (pedidos em
carteira) / será (previsão de vendas) vendido.
É possível assim imaginar que a quantidade de variáveis e informações que
devem ser tratadas ao mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de
materiais e prazos de atendimento ao que foi (pedidos em carteira) / será
(previsão de vendas) vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos
combinando todas essas informações, resultando em informações que são
dependentes das informações inseridas nos quatro primeiros itens citados.
A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens de compra para
itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as
ordens de trabalho (ordens de produção).
No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada
produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de
transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de uma
lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o
produto é composto, denominada estrutura do material.
Fig. 2.3 – Estrutura de produto para o bolo de fubá
O exemplo acima é, por si, muito simples, uma vez que torna o entendimento
do que é uma estrutura de material fácil. Porém, se desejamos analisar algo
que mais comum nas indústrias, do que somente um bolo de fubá, deve-se
entender que um produto final ( que esta no nível “zero” da estrutura) é feito de
uma série de componentes (que se encontram no nível “um” da estrutura) , que
por sua vez nascem de outros componentes ou matérias-prima (que se
encontram no nível “dois” da estrutura), e assim por diante.
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Analisando uma caneta BIC cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo
simples que mostra como é entendida a estrutura dos materiais.
Fig 2.4 Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul
Observa-se que na estrutura da BIC Cristal algumas características relevantes:
•
Não é exatamente o caso de uma única caneta BIC, mas se
entendemos que, por exemplo, uma loja de artigos de papelaria
nunca iria comprar 1.000 canetas BIC e recebê-las a granel
(soltas), mas sim 20 caixas com 50 canetas cada, percebemos
que, para o fabricante da BIC, existem quantidades múltiplas de
alguns itens. Nesse caso teríamos:
- Nível “0” = Caixa com 50 canetas BIC Cristal azul
- Nível “1” = Uma caneta BIC Cristal azul
- Nível “2” = Tampa traseira / Carga / Corpo / Tampa traseira
- Nível “4” = Ponta / Tinta azul / Tubo plástico
O MRP precisa assim conhecer a quantidade necessária de cada
item, em cada nível, para multiplicar pelas quantidades
necessárias.
•
Não é o caso da BIC Cristal, mas um mesmo item pode aparecer
mais de uma vez na estrutura do material. É o caso daqueles
araminhos plastificados utilizados para amarrar fios de aparelhos
eletro-eletrônicos quando novos. Um computador novo, por
exemplo, necessita de pelo menos 6 desses araminhos para ser
despachado. E o MRP deve levar em conta tal multiplicidade,
somando as necessidades que aparecem nos diferentes níveis, e
apresentando uma quantidade final a encomendar.
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•
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Todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos pela
organização. SE imaginarmos que o fabricante da BIC não produz
a tinta, mas sim compra de um outro fabricante, não é a fábrica da
BIC que irá controlar as necessidades de estoque do fabricante
de tinta. Ele deverá ter seu próprio MRP, enquanto o fabricante da
BIC controla o estoque disponível de tinta.
Conforme Slack, o MRP é um processo sistemático de tomar as informações
de entrada (programa-mestre de produção, listas de materiais e registros de
estoque), referentes ao planejamento, e calcular a quantidade e o momento
das necessidades que irão satisfazer a demanda.
O MRP calcula as quantidades de materiais necessários, partindo do
programa-mestre de produção, considerando todos os itens do nível “0”,
verificando suas listas de materiais, e ai partindo para os demais níveis da
estrutura de materiais. Durante o cálculo, é verificada a disponibilidade em
estoque dos itens, e então são emitidas as ordens de trabalho ou ordens de
compra para as quantidades faltantes a atender as necessidades. A figura 2.5
mostra a seqüência do processo de calculo do MRP.
Fig. 2.5 – Processo de cálculo das necessidades no MRP
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção
Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada” entre outros por Deming,
ficou claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira
absolutamente estratégica, de forma a direcionar os recursos financeiros para
outras áreas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das
organizações ocidentais, a programação era “empurrada”, dando-se entrada
nas ordens de produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos
estoques em processo (estoques de peças entre etapas do processo
produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados
com os clientes finais.
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Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de programação
“puxada”, que é aquela que ocorre a partir do momento em que o cliente
solicita a entrega de um produto, e então, do último processo produtivo,
começa a requisição de componentes “para trás”, no processo produtivo. Como
já vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em processo.
O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também
considera o momento em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja,
o quando. Para que isso aconteça, cada componente deve ter, dentro do
sistema, “carregada” a informação sobre seu tempo de processamento (lead
time). Assim sendo, é possível fazer a programação “para trás”, levando em
conta o lead time de cada componente em cada nível da estrutura de material,
definindo os momentos em que ordens de fabricação devem ser inicializadas,
ou pedidos de compra devem ser emitidos.
Para bem entender a programação para trás, vamos utilizar um exemplo
apresentado por Corrêa, da programação através do MRP para uma lapiseira.
Lapiseira
P207
Corpo
externo 207
10g
Presilha
de bolso
Corpo da
ponteira
Miolo
207
Guia da
ponteira
Tampa
.01g
Plástico
ABS
Corante
azul
Borracha
Capa da
borracha
2g
Tira
.1 mm
4x
2 cm
Fio de
borracha
Miolo
interno 207
Grafite
0.7 mm
2g
Tira
.1 mm
3x
Corpo do
miolo
Mola
7g
Plástico
ABS
Suporte
da garra
Capa
da garra
Garras
.05g
Corante
preto
Fig. 2.6 – Estrutura de produto de uma lapiseira
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
A partir da estrutura de material pode-se responder a duas questões: o que e
quanto produzir e comprar. No exemplo proposto por Correa, se desejarmos
produzir 1.000 lapiseiras, precisamos comprar 4.000 grafites, produzir 1.000
corpos, e assim por diante, gerando a tabela a seguir.
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ITEM PRODUZIDO
Lapiseira P207
Corpo Externo 207
Miolo 207
Tampa
Borracha
Capa da borracha
Miolo interno 207
Corpo do miolo
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QTD
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
ITEM COMPRADO
Presilha de bolso
Corpo da ponteira
Guia da ponteira
Plástico ABS
Corante azul
Tira 0,1 mm
Grafite 0,7 mm
Fio de borracha
QTD
1000
1000
1000
10 kg
10 g
2 kg
4000
20 m
ITEM COMPRADO
Tira 0,1 mm
Mola
Suporte da garra
Capa da garra
Garras
Plástico ABS
Corante preto
QTD
2 kg
1000
1000
1000
3000
7 kg
50 g
Tab. 2.3 – Explosão das necessidades brutas
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
Uma vez identificada a lista de necessidades, surge a segunda questão, que é
o quando. Em que momento produzir ou comprar. Nada deve ser feito antes da
real necessidade, pois não se deve estocar nada que não seja estritamente
necessário. Assim, as atividades, como vimos antes, devem ser programadas
para o momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. A tabela abaixo
mostra os tempos de obtenção para cada um dos itens da estrutura de material
da lapiseira.
ITEM
PRODUZIDO
LEAD
TIME
ITEM
COMPRADO
1
2
1
1
1
1
3
2
Presilha de bolso
Corpo da ponteira
Guia da ponteira
Plástico ABS
Corante azul
Tira 0,1 mm
Grafite 0,7 mm
Fio de borracha
(semanas)
Lapiseira P207
Corpo Externo 207
Miolo 207
Tampa
Borracha
Capa da borracha
Miolo interno 207
Corpo do miolo
LEAD
TIME
ITEM
COMPRADO
(semanas)
1
2
1
1
2
1
2
1
Tira 0,1 mm
Mola
Suporte da garra
Capa da garra
Garras
Plástico ABS
Corante preto
LEAD
TIME
(semanas)
1
1
2
3
1
1
2
Tab. 2.3 – Lead time para os componentes da lapiseira P207
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
Existe agora a condição de “desenhar” a estrutura de material para a lapiseira
P207, porém adicionando os tempos de obtenção, e partindo da data de
entrega contratada (o que o cliente solicitou). Conforme proposto por Correa,
os itens são representados não por “caixas”, mas por segmentos de reta, cada
segmento correspondendo a escala de tempo utilizada para o gráfico, e
representando o tempo de obtenção do item. E a estrutura é “desenhada” na
horizontal ao invés de ser na vertical.
Fig. 2.7
Representação da
mesma estrutura de
material,
desenhada na
vertical e na
horizontal, nesta
ultima forma
permitindo a
informação de
tempo.
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Assim sendo, no modelo da lapiseira P207, a estrutura de material “desenhada”
na horizontal e tendo por referencia uma escala de tempo resulta na figura
abaixo.
Corpo ponteira
Plástico
ABS (10g)
LT = 1
LT = Lead Time
OC = Ordem de compra
OP = Ordem de produção
LT = 2
Guia pont
LT = 1
Corpo externo
LT = 2
Presilha
LT = 1
Lapiseira
Corante azul
(.01g)
Tira
.1 mm (2g)
LT = 2
LT = 1
Fio de
borracha
Borracha
(2cm)
LT = 1
LT = 1
Capa da garra
LT = 3
Plástico
ABS (7g)
Mola
LT = 1
Tampa
LT = 1
LT = 1
Miolo interno
LT = 1
LT = 3
Corpo do miolo
Capa da
Tira
.1 mm (2g) borracha
LT = 2
Corante preto
(.05g)
Garra (3)
LT = 2
LT = 1
LT = 1
Miolo
LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
Suporte da garra
LT = 2
LT = 2
12
13
OC
OC
corante
0,05 kg
14
capa da garra
1000
15
OC mola
OC
ABS
7 kg
OC
OP
OC
suporte
1000
17
OC
fio
20 m
1000
OP
corpo
1000
16
garra
3000
OC
miolo int.
1000
corante
0,01 kg
OC
tira
2 kg
OC grafite
4000
18
OP
19
OP miolo
borracha
1000
1000
OP
20
OP
guia
1000
OP capa
1000
OC tampa
1000
OC
corpo
OC ABS
OC presilha
1000
10 kg
1000
lapiseira
1000
21
Pedido
lapiseira
1000
Fig. 2.7 – Representação do tempo de obtenção de todos os componentes da lapiseira
em uma programação “para trás”
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
PONTO PARA REFLEXÃO
Você sabia que para efeito de programação de produção
é muito comum o uso do calendário de semanas?
Cada ano tem 52 semanas,
e a semana 1 de cada ano é a que contém a primeira quinta-feira do ano,
mesmo que o dia 1 de Janeiro seja uma quinta-feira !!!
A partir da figura 2.7, são identificados os momentos em que ações devem ser
tomadas nos diferentes instantes de tempo. Dessa forma, as quantidades
certas estarão disponíveis no momento certo para a produção da quantidade
desejada (resultante da melhor visão de futuro, como o caso do pedido de
1.000 lapiseiras) de produtos acabados. Correa sugere como exemplo a
seguinte lista de ações.
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Tab. 2.4 – Algumas ações que devem ser tomadas tendo por base a estrutura de material
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
Partindo-se das listas de materiais e das estruturas de materiais, o MRP pode,
muitas vezes, recomendar a aquisição de quantidades que normalmente não
são encontradas no mercado, como por exemplo o plástico ABS, para o qual o
sistema requer 7 kg, mas (por exemplo) só é encontrado em embalagens de 50
kg. Tipicamente é um caso sem solução, obrigando a aquisição dos 50 kg, a
utilização dos 7 kg e a armazenagem do excedente.
Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa
tem de entregar 1.000 lapiseiras, e o lead time de montagem é de 1 semana, a
montagem das 1.000 lapiseiras deve começar obrigatoriamente na semana 20,
permitindo que se gaste o prazo de montagem.
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Como o sistema de calculo MRP tem como dados de entrada os pedidos de
clientes e o planejamento de vendas futuras, além das listas de materiais e dos
estoques disponíveis, podemos então simular uma situação para a montagem
das 1.000 lapiseiras, tendo em conta os itens de primeiro nível. Correa propôs
a seguinte hipótese, como exemplo:
Tab. 2.5 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
A partir dessa primeira planilha repete-se o processo para os demais níveis da
estrutura de material, para trás no tempo: para liberar uma ordem de produção
de 600 miolos na semana 19, é necessário que os componentes que compõe o
miolo estejam disponíveis em quantidade suficiente na semana 19.
Considerando que também no nível 2 da estrutura de material existia um
estoque disponível, o cálculo resulta em:
Tab. 2.6 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades para componentes nível 2
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
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Continuando a repetir o processo, temos a visão geral das necessidades em
termos de liberação de ordens de compra e produção
estoque
estoqueprojetado
projetado Capa da garra
para
paraaasemana
semana16
16
LT = 3
garra
garra==1100
1100
Plástico
Mola
suporte
suporte==150
150
ABS (7g)
LT = 1
Garra (3)
estoque
estoqueprojetado
projetado
para
paraaasemana
semana20:
20:
miolo
miolo==400
400
Tira
.1 mm
(2g)
LT = 1
Miolo
Capa da
borracha
LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
Suporte da garra
LT = 2
LT = 2
14
OC
LT = 1
LT = 2
LT = 1
13
LT = 1
LT = 3
Corpo do miolo
LT = 2
12
Borracha
Miolo interno
LT = 1
estoque
estoqueprojetado
projetado
para
paraaasemana
semana19:
19:
miolo
int.
Corante
preto
miolo
int.==250
250
grafite
1500
(.05g)
grafite==
1500
Fio de
borracha
(2cm)
15
OC garra
0
suporte
200
OP
16
17
OC grafite
900
miolo int.
350
18
19
20
OP
OP
lapiseira
1000
miolo
600
Fig. 2.8 – Demonstração das necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
Não é tema a abordar nessa explicação, mas torna-se evidente que qualquer
atraso na entrega de algum componente irá provocar o atraso de entrega de
todo o lote. Por esta razão a seleção adequada de fornecedores e canais
logísticos responsáveis são fundamentais para que o MRP resulte em decisões
efetivas e lucrativas.
O MRP deve informar a quem esta gerenciando o processo, quais são as
necessidades que a organização deve prover a fim de atender a uma demanda
real (pedidos) e planejada (previsão). Cada software tem sua própria “cara”,
isto é, o lay-out de apresentação varia de caso para caso. Mas, segundo
Correa, uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela
figura abaixo.
Tab. 2.7 – Registro básico do MRP
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
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Temos, na tabela 2.7, todos os registros necessários para identificar o que
fazer com o item em questão:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Identificação do componente – no exemplo o miolo interno
O lote mínimo de compra ou fabricação – no caso 1 como mínimo
O tempo de obtenção ou produção – lead time – LT
O estoque de segurança - ES, muitas vezes utilizado como proteção
ao sistema produtivo – no caso igual a zero
Os períodos nos quais os eventos devem ocorrer – como já
comentado recomenda-se o uso do calendário de semanas,
utilizando como período a semana.
Necessidades brutas – são as necessidades de disponibilização do
item em cada período futuro, que são saídas esperadas de material
de estoque.
Recebimentos programados – são os materiais que chegam à
operação, ficando disponibilizados no estoque.
Estoque disponível projetado – são as quantidades do item que
sobram no estoque (após o cálculo de quanto existia no estoque,
mais as entradas esperadas e menos as saídas esperadas).
Recebimento de ordens planejadas – quantidade de material que
deverá ficar disponível no início do período correspondente, para
atender as necessidades brutas.
Liberação de ordens planejadas – mostra o período onde as ordens
devem ser lançadas e em que quantidade. O lead time é mostrado
através do registro da quantidade na linha de recebimento de ordens
planejadas.
Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos períodos 4 e 5 da
tabela 2.7, teremos a seguinte avaliação:
Período 4:
Necessidades brutas = ..........................................................230
Estoque projetado no fim do período 3 = ...............................380
Recebimento de ordens planejadas no período 4 = ...................0
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 4 será =.......380 – 230 + 0 = 150
Período 5:
Necessidades brutas = ..........................................................400
Estoque projetado no fim do período 4 = ...............................150
Recebimento de ordens planejadas no período 5 = ................250
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 5 será =.......150 – 400 + 250 = 150
Observar que a ordem planejada recebida no período 5 havia sido liberada para
produção no período 2.
Considerando o LEAD TIME de 3 períodos informado na tabela, temos então o
recebimento no período 5, atendendo assim a necessidade bruta.
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Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente,
compreensível, algumas informações devem ser pré-definidas quando da
parametrização do programa, durante sua implantação. Tais parâmetros são
importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização, e
compreendem lotes, estoques de segurança e tempos de reposição:
• Lotes mínimos: algumas operações necessitam de um volume mínimo
de produtos para a abertura de ordens de produção, devido a custos
operacionais, entre outras razões. Acima da quantidade prevista no lote
mínimo, não existe, em princípio, restrições.
• Lotes máximos: outras operações apresentam restrições em termos de
volume de processamento ou de estoque para aguardar processamento
(silos de moinhos de trigo, por exemplo), que não permitem que
quantidades superiores à de processamento ou de estocagem sejam
solicitadas.
• Períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do
planejamento futuro e, em seguida, no início de cada um desses
períodos, planeja o recebimento dos itens necessários para a produção.
As ordens de produção podem ser liberadas em períodos pré-definidos.
• Estoque de segurança: todo processo tem incertezas, e no Brasil, com
greves em portos que podem durar meses, impedindo a chegada de
mercadorias, ou “sinal vermelho” na liberação alfandegária, ou ainda
uma máquina que quebra em um fornecedor principal, a possibilidade de
atraso na entrega de itens essenciais é bastante provável. Essas
inseguranças obrigam aos gestores de manter um estoque de reserva
para contingências, que se denomina estoque de segurança.
Eventualmente pode-se substituir o estoque de segurança por um tempo
de segurança, que considera um tempo de planejamento para obtenção
dos itens maior que o real, e dessa forma protegendo a produção
quando algo errado acontece. A tabela abaixo mostra um registro de
MRP considerando a existência de um estoque de segurança:
Tab. 2.8 – Registro básico do MRP considerando estoque de segurança
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
Observar, por exemplo, no período 4, que mesmo existindo um saldo de 380
itens no fim do período 3, e o recebimento de uma ordem planejada de 50 itens
no período 4, o MRP considera a necessidade de manter um estoque de
segurança de 200 itens, que resulta no período 4 como estoque projetado.
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• Tempo de obtenção ou LEAD TIME: é o tempo de ressuprimento, ou
seja, o tempo gasto desde a liberação das ordens de compra até a
disponibilidade do material para consumo da produção.
Até agora apresentamos o MRP aplicado para um item único de determinada
estrutura de material, porém já vimos que, como no caso da BIC ou da
lapiseira, existem muitos componentes que devem ser planejados para que o
lote final de canetas ou lapiseiras seja entregue na data final planejada.
Fig. 2.9 – Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
A estrutura acima torna-se muito mais complexa no momento em que
tentarmos visualizar todos os registros do MRP correspondentes ao trecho:
Fig. 2.10 – Calculo de necessidades ao longo da estrutura
Fonte: CORREA. Administração de produção e operações
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Observar que os suportes da garra e as garras ficam prontos sempre um
período antes do miolo interno, e que, por sua vez, o miolo interno e o grafite
ficam disponíveis sempre um período antes do término do lote de lapiseiras.
O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de cálculo de
necessidades, vindo do ponto mais alto da estrutura até o ponto mais baixo, até
que todos os itens necessários estejam calculados e planejados. Em resumo,
conforme Slack:
O PROCESSO DO MRP 1
•
“Explode” o programa – mestre da produção
•
Identifica que componentes e montagens são necessárias
•
Verifica quando os componentes e montagens necessários
estarão disponíveis
•
Para cada componente ou montagem que é necessária, mas
não disponível, identifica quando o trabalho de produção
precisa começar para que o item esteja disponível até a data
requerida
•
Gera as ordens de produção e pedidos de compra
•
Repete o processo para o próximo nível da lista de materiais
Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito básico de planejar as
necessidades de materiais e lançar ordens de produção e pedidos de compra.
Todavia, o uso do MRP 1 somente não contempla o uso dos recursos, pois
trata dos materiais e considera os tempos de obtenção (lead time) como
válidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto é, a
fábrica deveria ser suficientemente “elástica” para acomodar a fabricação das
necessidades planejadas fosse quando fosse.
A realidade nas fábricas não é assim, e faz-se obrigatório um ajuste à
capacidade disponível, surgindo os gargalos (pontos de estrangulamento do
processo, máquinas mais lentas) e os recursos-chaves (processos por si só
mais complexos). O programa mestre de produção – MPS, deve então ser
ajustado.
Uma forma de fazer tal ajuste é a de utilizar o MRP 1 de ciclo fechado, que ao
mesmo tempo que verifica as necessidades de materiais, confere se a
capacidade de fabricação correspondente esta disponível, e nos casos onde
não se consegue o equilíbrio, realiza-se novamente o ciclo do MRP 1, gerando
novos planos corrigidos e adequados ao momento.
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Fig. 2.11 – MRP de ciclo fechado
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção
Porém o sucesso do seu uso chamou a atenção para a aplicação do conceito
nas demais partes das organizações. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o
novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como sendo:
“ Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos
de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e
engenharia.”
O grande sucesso do sistema esta na integração de informações e sua
manutenção ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudança em um produto
desenvolvida pela engenharia, é imediatamente repassada para as demais
áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim
por diante. Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações,
conforme suas características funcionais, diminuindo a incidência de erros.
Porém, como cita Slack, enquanto não existir uma real inteligência artificial, não
haverá forma de um computador substituir a inteligência, intuição e experiência
local do pessoal de fábrica. Ou seja, o final dos MRP’s sempre irá depender
dos gestores para a tomada final de decisões.
Fig. 2.12 – Conceito geral do MRP II
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção
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Exercício resolvido
A partir do processamento do MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais, são geradas
as ordens de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de
materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção). Se tomamos por exemplo a fabricação
de um bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos
para fazer o bolo, sem se
preocupar com os recursos de
transformação (instalações e
pessoas) necessários. Mas a
observação de uma lista não é
tão eficiente como a análise de
um desenho que mostra como
o
produto
é
composto,
denominada
estrutura
do
material. Todavia, para a
realização dos cálculos do
MRP, faz-se necessário mais
informações do que somente a
estrutura do material / produto. Assim sendo, teremos de conhecer e informar ao sistema de
cálculo:
a) Quanto fazer, quando entregar, qual a composição por item, qual o tempo de
entrega
b) Que qualidade fazer, a que custo, qual o canal de distribuição
c) Quando mudar, a que custo entregar o novo, em quanto tempo fazer o novo
d) Que processo usar, aonde comprar, que qualidade exigir
e) Qual o lead time do item, que canal de distribuição usar, que meio de transporte
selecionar
Comentário: O MRP é um processo de análise de necessidades de materiais, que permite
indicar necessidades para atender pedidos.
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