UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
ITAMAR MANGUEIRA DE SOUZA JÚNIOR
DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES NA ITAUPEÇAS
LTDA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
JOÃO PESSOA – PB
JUNHO 2010
ITAMAR MANGUEIRA DE SOUZA JÚNIOR
DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES NA ITAUPEÇAS
LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Coordenação do
Serviço
de
Estágio
Supervisionado
em
Administração, do Curso de
Graduação em Administração, do
Centro de Ciências Sociais
Aplicadas
da
Universidade
Federal
da
Paraíba,
em
cumprimento às exigências para
obtenção do Grau de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Jaison Ribeiro de Oliveira
João Pessoa – PB
Junho 2010
Ao Professor Orientador Jailson Ribeiro de Oliveira
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do
aluno Itamar Mangueira de Souza Júnior
João Pessoa, 18 de Junho de 2010
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Profº. Fábio Walter
Coordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador:
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ITAMAR MANGUEIRA DE SOUZA JUNIOR
DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES NA ITAUPEÇAS
LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado em _______ de Julho de 2010.
Banca Examinadora
_____________________________________
Prof. Jailson Ribeiro de Oliveira
Orientador – DA/CCSA/UFPB
_____________________________________
Prof.Ivan Ramos Cavalcante
Examinador – DA/CCSA/UFPB
_____________________________________
Prof.º Arturo Rodrigues Felinto
Examinador – DA/CCSA/UFPB
AGRADECIMENTOS
A Deus
Aos meus pais
Aos meus amigos
A meu orientador
A empresa
E aos colaboradores da Itaupeças
“Tudo vale a pena quando a alma não é pequena”
Fernando Pessoa
Souza, Itamar Mangueira. DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE
ESTOQUES NA ITAUPEÇAS LTDA: um estudo em uma empresa do ramo de
autopeças em João Pessoa – PB. 2010. 54f. Monografia (Graduação em
Administração). UFPB, João Pessoa – PB.
RESUMO
Diante do atual cenário das organizações, onde permeiam os avanços
tecnológicos com ferramentas cada vez mais complexas e rápidas, se torna
necessário para toda e qualquer organização buscar meios de organizar seu
processos chaves e auxiliares, para melhor satisfazer as necessidades dos
clientes. Reduzindo o foco ao trabalho produzido, pode-se afirmar que
administrar de maneira eficiente o estoque disponível é algo vital para a
empresa pesquisada perdurar por mais tempo diante de um mercado altamente
competitivo. Desta forma o presente estudo tem por finalidade analisar e
buscar maneiras para uma melhor administração do estoque da Itaupeças. A
pesquisa utiliza-se de método dedutivo, sendo de caráter descritivo.
Participaram da aplicação do questionário todos os funcionários da empresa
pesquisada, na qual foram realizadas as devidas análises e interpretações dos
dados. E constatado a verdadeira descrição de sua situação atual, mediante o
comparativo com a teoria, práticas atuais e sua fuga com a realidade vigente
dentro da organização. Onde veremos diversas distorções e vários pontos
falhos em relação ao tema de estudo, a logística da empresa, e seus devidos
pontos críticos.
Palavras-chave: Gestão de estoque. Custos. Gestão. Peças automotivas.
Clientes.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Função e números de funcionários ..........................................................29
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Conferência de materiais ..........................................................................30
Gráfico 2: Técnicas de conferência ...........................................................................31
Gráfico 3: Conhecimento de peças ...........................................................................32
Gráfico 4: Conhecimento técnico e percepção..........................................................33
Gráfico 5: Armazenagem em prateleiras...................................................................34
Gráfico 6: Giro de materiais.......................................................................................35
Gráfico 7: Relatório para pedidos..............................................................................36
Gráfico 8: Regularidade das entregas e qualidade dos produtos..............................37
Gráfico 9: Cargo de compras ....................................................................................38
Gráfico 10: Qualificação para o cargo .......................................................................39
Gráfico 11: Comunicação compras e vendas............................................................39
Gráfico 12: Sistema de informação ...........................................................................40
Gráfico 13: Cargo de estoquista................................................................................41
Gráfico 14: Desvio de materiais ................................................................................41
Gráfico 15: Mix de produtos ......................................................................................42
Gráfico 16: Balanço...................................................................................................43
Gráfico 17: Ações corretivas .....................................................................................44
Gráfico 18: Classificação...........................................................................................45
Gráfico 19: Sistema de baixa de estoque..................................................................46
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................11
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema........................................11
1.2 Objetivos ..........................................................................................................13
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................13
1.2.2 Objetivos Específicos..................................................................................13
1.3 Justificativa ....................................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................15
2.1 Logística..........................................................................................................15
2.1.1 Evolução .....................................................................................................15
2.1.1 Evolução .....................................................................................................16
2.2 Gestão de estoque .........................................................................................17
2.2.1 Gestão de estoque no gerenciamento logístico .........................................18
2.2.2 Gestão de estoque no varejo ......................................................................19
2.2.3 Relevância dos estoques no processo de gestão.......................................21
2.3 Custos .............................................................................................................23
2.3.1 Custos sob a ótica contábil .........................................................................24
2.3.2 Principais métodos de custeio ....................................................................24
2.3.3 Quanto ao método de apuração dos custos ...............................................25
2.4 Atendimento ao cliente ....................................................................................26
2.5 Setor de peças automotivas............................................................................26
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS...............................................................28
3.1 Natureza da pesquisa....................................................................................28
3.2 Universo e amostra ......................................................................................28
3.3 Procedimento de coleta ................................................................................29
3.4 Tratamento dos dados ..................................................................................29
4 Análise e interpretação dos dados .....................................................................30
4.1 Visão geral dos colaboradores .................................................................30
4.2 Visão do comprador e dos colaboradores ...............................................36
4.3 Visão geral doa colaboradores .................................................................40
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................47
5.1 Considerações finais ........................................................................................47
5.2 Sugestões e recomendações ...........................................................................48
5.3 Limitações da pesquisa ....................................................................................49
5.4 Sugestões para pesquisas futuras ..................................................................49
REFERÊNCIAS.........................................................................................................50
APÊNDICE................................................................................................................52
1
INTRODUÇÃO
O trabalho surge do fruto da experiência versus pratica entre do
pesquisador e o seu cotidiano, divido entre o seu respectivo curso de
Administração e a atuação do mesmo gerenciando todo seu conhecimento em
seu cargo de chefia. Onde pode aplicar devidos conhecimentos a área e pode
observar na pratica os mesmos em evidência.
Por meio da observação cotidiana, tendo em vista o grande fluxo de
materiais movimentado pela empresa diariamente, pode-se observar a falta de
controle em seu deposito de mercadorias, e através de um estudo detalhado
busca-se analisar descritivamente seu funcionamento atual, e sugerir melhorias
para melhor aproveitamento do seu estoque, gerando um controle mais
rigoroso e um melhor rendimento dos investimentos em estoques.
A empresa Itaupeças Ltda. é de cunho familiar localizada na Maciel
Pinheiro, local de maior concentração de organizações de empresas do mesmo
setor. Foi fundada em 15 de janeiro de 1993, e está entre os principais
varejistas do setor automotivo de João Pessoa.
O pesquisador é filho do proprietário, estando diretamente ligado à
empresa pela função de gerente administrativo. E por mais que se possa
argumentar as negativas quanto a certas práticos organizacionais identificadas,
o mesmo manteve-se neutro e exercendo apenas a função de pesquisador.
1.1
DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Em meio as constantes mudanças no mercado mundial, fruto do contínuo
processo de inovações e melhorias gerenciais que objetivam captar cada vez
mais novos clientes para empresas, nota-se que as organizações que desejam
perpetuar frente a essa nova realidade, de um modo geral deve se preocupar
cada vez mais em identificar pontos a serem melhorados e oportunidades a
serem aproveitadas.
Dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade, é
necessário um nível mínimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta
e demanda. No caso da empresas que trabalham com estoque, gerenciá-lo de
maneira eficiente é algo primordial, visto que estoque é dinheiro que está
parado, portanto possuí-lo na quantidade certa é fundamental para que se
consiga reduzir os custos relacionados com a manutenção do mesmo,
objetivando proporcionar maior competitividade frente aos concorrentes.
Problemas relacionados a gestão de estoque afetam grande parte das
empresas brasileiras, em muitos casos a causa não é estrutural ou por
procedimentos, mas sim cultural. Tudo é ainda mais complicado conforme a
concorrência aumenta, é aí que está o perigo para tais empresas, não existe
um planejamento de médio e longo prazo, ou seja, apenas realizam tomadas
de decisões em curto prazo, e isso é fundamentalmente arriscado, pois está
primeiramente suscetível ás tendências do mercado que invariavelmente
podem levar á algum caminho sem volta, ou então falta de identidade da
empresa com o mercado consumidor onde as estratégias são confusas e o
consumidor não possui um posicionamento da organização ou este é altamente
fragmentado.
Apesar do quadro cultural desfavorável, no Brasil a preocupação em
maximizar a eficiência na gestão de estoque não é diferente das tendências
mundiais adotadas por grandes empresas multinacionais, pois a idéia de
controlar custo e ampliar os lucros obtidos no mercado fundamenta a lógica do
capitalismo, portanto desde a grande empresa até a empresa de pequeno porte
existe essa preocupação, evidente que em proporções diferenciadas, e
exatamente por essa variação de proporção as soluções serão diferentes de
uma empresa para a outra, onde, cada uma adaptará a sua realidade uma
distinta solução.
Na concepção de CORRÊA et al (2000, p45), “estoques são acúmulos de
recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação”.
Partindo da definição anteriormente citada. Pode-se afirmar que estoques
surgem em diversas fases de um processo que para empresa só irá terminar
de fato ao chegar ao consumidor final.
Estreitando a contextualização do nosso tema a realidade paraibana,
observa-se que apesar do pequeno mercado que possuímos devido ao pouco
poder aquisitivo da população e as limitações em termos populacionais, a
concorrência no ramo de autopeças na cidade de João Pessoa é acirrada e
intensa, nesse contexto está inserida a ITAUPEÇAS - Itamar Comércio de
Autopeças Ltda., que foi fundada em 15 de janeiro de 1993, criada a partir dos
conhecimentos do dono na área, por que o mesmo possuía uma oficina
mecânica. Vem atuando no mercado, desde então, empresa de cunho familiar.
Onde o dono é quem é responsável pelas principais questões. Possui 8
funcionários. E está entre os grandes varejistas da Capital paraibana, sendo
reconhecida em prêmio locais a exemplo do Top of Mind, e estando atentas as
situações vivenciadas em outros países, no Brasil e na Paraíba procura
resposta para o seguinte questionamento ao qual essa pesquisa busca
solucionar: Por que ocorrem falta e excesso de peças automotivas na loja
Itaupeças Ltda?
1.2
OBJETIVOS
1.2.1
Objetivo geral
Estudar as medidas a serem adotadas na gestão de estoques para
redução de custos e melhoria do atendimento aos clientes da Itaupeças Ltda.
1.2.2
Objetivos específicos
•
Levantar as saídas e entradas de peças automotivas;
•
Descrever os critérios de procedimentos de pedidos;
•
Identificar o controle de estoque existente;
•
Propor medidas na gestão de estoques.
1.3
JUSTIFICATIVA
Partindo da concepção que toda e qualquer empresa com fins lucrativos
deve ter como retorno o lucro sobre o capital que foi investido, a importância da
administração de estoques tem por objetivo de reduzir custos e empregar
melhor o capital dentro das empresas. Com a globalização, abertura de
mercados, concorrência acirradas,
produtos e serviços homogêneos, é
fundamental buscar vantagens competitivas.
Martins, Alt (2004) demonstram que saber administrar estoques
proporciona para a empresa vantagens sobre a concorrência, com a finalidade
de atender as necessidades dos consumidores na hora e quantidade certa.
Essa administração é vista “como um recurso produtivo que no final da cadeia
de suprimentos criará valor para o consumidor” (MARTINS; ALT, 2004, p. 133).
Afunilando o tema trabalhado a realidade da empresa estudada, buscase através de meios acadêmicos e científicos verificar procedimentos que
tornem a empresa mais enxuta, rentável e lucrativa, otimizando os estoques
trabalhados a fim de fazer que o dinheiro que venha a ser investido em tal área
e os materiais que pertençam a ela sejam trabalhados da maneira correta a fim
de ampliar o ciclo de vida da empresa no mercado da capital paraibana, bem
como o retorno sobre o capital investido sobre ela.
Este estudo destina-se, primeiramente, a verificar os objetivos propostos
dentro da empresa Itaupeças, num segundo momento visa proporcionar e
disseminar conhecimentos para essa área acadêmica e profissional, ajudando
e contribuindo para futuras pesquisas e rotinas de trabalho.
O trabalho oferta viabilidade em vários aspectos, o primeiro deles é o
fator tempo, devido ao estudo está sendo desenvolvido no espaço de trabalho
do pesquisador esse elemento passa a ser facilitado, o segundo é o baixo
custo financeiro para operacionalização da pesquisa visto que o fator custo
com transporte, com material de pesquisa entre outros são relativamente
baixos, e por fim é uma oportunidade para empresa que pode adotar novos
modelos de gestão de estoque, se tornando ainda mais competitiva e para o
próprio pesquisador que ganhará em conhecimentos e poderá ampliar sua área
de atuação dentro da organização.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.1 LOGÍSTICA
A Logística é a área responsável por prover recursos, equipamentos e
informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. Entre as
atividades da logística estão o transporte, movimentação de materiais,
armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informações.
O termo Logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês
Logistique e tem como uma de suas definições "a parte da arte da guerra que
trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação
de material para fins operativos ou administrativos“. Outros historiadores
defendem que a palavra logística vem antigo grego logos (λόγος), que significa
razão, cálculo, pensar e analisar.
2.1.1 Evolução
Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da
logística. As guerras eram longas e geralmente distantes, eram necessários
grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas,
armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram
necessários um planejamento, organização e execução de tarefas logísticas,
que envolviam a definição de uma rota, nem sempre o mais curta, pois era
necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e
distribuição de equipamentos e suprimentos.
Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada às
atividades militares. Nesse período, com o avanço tecnológico e a necessidade
de suprir os locais destruídos pela guerra a logística passou a ser adotada
pelas empresas. Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares
com o título de ‘Logistikas’ eram os responsáveis por garantir recursos e
suprimentos para a guerra.
As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo
passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de
custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no
cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programação
das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação,
análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas
metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e
adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor), entre
outros.
........................................................
Apesar dessa evolução até a década de 40, havia poucos estudos e
publicações sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram
a se preocupar com a satisfação do cliente, foi então que surgiu o conceito de
logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos
70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements
Planning), Kanban e Just-in-time.
Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um
desenvolvimento revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela
globalização, pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de
computadores
na
administração.
Nesse
novo
contexto
da
economia
globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro
de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de
operações para moldes mundiais de operação.
2.1.2
Conceito
De acordo com Ballou (1993), a logística empresarial estuda como a
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de
distribuição
aos
clientes
e
consumidores,
através
de
planejamento,
organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem, que visam facilitar o fluxo de produtos.
De uma maneira mais simplória, no entanto não menos rica em sua
contribuição científica de fato, Baglin et al. (1990) definem a logística como
uma função da empresa que se preocupa com a gestão do fluxo físico do
suprimento de matérias-primas, assim como a distribuição dos produtos finais
aos clientes.
Partindo dessas duas conclusões podemos afirmar que em suma
logística pode ser compreendida como a arte de comprar, receber, armazenar,
separar, expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa,
no lugar certo, ao menor custo possível.
2.2
Gestão de Estoque
A gestão de estoques é um assunto vital da área de logística e,
freqüentemente, absorve parte substancial do orçamento operacional de uma
organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor o
nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais
eficiente será (DIAS 1990). Partindo dos estudos de Novaes (2001) podemos
concluir que gerenciar estoques é a tarefa de administrar recursos de maneira
eficiente otimizando-os e os gerenciando de maneira a propiciar resultados
positivos para empresa.
Para finalizar a etapa conceitual o autor Dornier (2000), concluiu que a
gestão de estoque é uma função estratégica da logística, segundo o mesmo as
tarefas relacionadas a esse ramo, têm que ser executada por pessoas
capacitadas e criativas, que sempre estejam a busca da redução dos custos e
efetividade do sistema. Pode ser compreendida também como a forma de
planejar de maneira eficiente os cuidados para com as matérias-prima, material
auxiliar, material de manutenção, material de escritório, material e peças em
processos e produtos acabados, para que estejam dispostos da maneira
correta em seus respectivos locais, gerando sempre uma economia de custos,
tempo e dinheiro (CHING, 2001).
A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente
todo o tipo de empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Desde o
início da sua história que a humanidade tem usado estoques de variados
recursos, de modo a suportar o seu desenvolvimento e sobrevivência, tais
como ferramentas e alimentos (GARCIA et al., 2006, p.9).
No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa
custos operacionais e de oportunidade do capital empatado, por outro lado
níveis baixos de estoque podem originar perdas de economias e custos
elevados devido à falta de produtos. Regra geral, não é tarefa fácil encontrar o
ponto ótimo neste Trade-off (GARCIA et al., 2006, p.9).
2.2.1 Gestão de Estoques no Gerenciamento Logístico
É notório e evidente que as quantidades de matérias-primas ou produtos
que entram ou são recebidas em um processo, são diferentes das quantidades
de saídas e é a partir desta analogia que se formam os estoques. Normalmente
se a velocidade de entradas for superior a velocidade das saídas o estoque vai
aumentar, caso contrário os estoques diminuem. O equilíbrio destas duas
variáveis faz com que o fluxo esteja controlado, otimizando os recursos
previamente empregados, portanto, estabelecer os níveis ideais de estoques,
também faz parte do planejamento logístico.
O estoque de uma organização deve estar de acordo com a sua
estrutura, sempre pronto a atender os anseios dos clientes, mantendo o
mínimo de estoque, vislumbrando um menor custo possível. Uma política de
estoques adequada está baseada em cinco questões relativas ao processo de
alocação seletiva: segmentação de clientes, especificidade dos produtos,
integração do transporte, necessidades relativas a operações baseadas no
tempo e desempenho competitivo (BOWERSOX &CLOSS, 2001, p. 41).
Para Ching (2001), antes mesmo de se adotar uma política adequada de
estoques, os produtos devem ser classificados de acordo com seus requisitos,
e especificidades sejam elas relacionadas à concorrência, rentabilidade ou até
mesmo em relação à satisfação dos clientes. A missão de controlar os
estoques de uma empresa é um processo muito complexo e dinâmico, pois
existe a necessidade de se trabalhar com vários fornecedores, com um número
significativo de itens e produtos. Para melhor gerenciar os estoques, Slak et al
(1997) acredita que os gerentes de produção devem realizar duas atribuições
básicas: Primeiramente, precisam discriminar todos diferentes itens estocados,
de maneira que possam aplicar um grau de controle em cada item, de acordo
com sua importância e posteriormente a esta distinção, necessitam realizar um
investimento em um sistema de processamento de informação que tenha a
capacidade de gerenciar o controle dos estoques.
Para que a administração da empresa gerencie melhor seu estoque,
Ching (2001) salienta que o controle deve estar relacionado com o capital
investido e os custos operacionais dos produtos estocados, pois estes podem
ser diminuídos, de acordo com a mensuração da demanda e o atendimento
das necessidades dos clientes, através da disponibilidade dos produtos. De
acordo com Goebel (1996), a função dos estoques no suprimento é agir como
intermediário entre o suprimento e as necessidades de produção, gerando
benefícios que garantem uma maior disponibilidade dos componentes, para a
linha de produção e ao mesmo tempo, reduzem o período previsto para ter a
disponibilidade desejada, além de permitir a redução dos custos de transporte
através dos embarques.
2.2.2 Gestão de Estoque no Varejo
Um dos pontos mais críticos em uma operação de varejo é a gestão dos
estoques. Isso se torna ainda mais importante no Brasil, onde o custo de
capital é muito alto quando comparado a outros países. Adicionalmente, em
alguns casos ainda prevalece a cultura de que o segredo do varejo está na
compra e não na qualidade da gestão dos estoques, na operação comercial e
no relacionamento com os consumidores. As famosas compras de fim de mês
e as “compras de oportunidade” são bons exemplos dessa visão. Será que o
desconto adicional que se obteve do fornecedor e que teve como contrapartida
um volume adicional realmente valeu a pena? Foi feito algum tipo de acordo
para gerar demanda incremental? O custo de maior carregamento de estoque
foi contemplado na análise do comprador? Como evitar o fenômeno do
desbalanceamento do estoque, quando há excesso de alguns produtos e falta
de outros? O desbalanceamento ocorre seja porque a quantidade comprada foi
superior ou inferior à demanda, seja porque as vendas são diferentes em cada
loja, tanto em quantidade quanto em sortimento. Comprar mais implica em
excesso de mercadorias e capital imobilizado. Comprar menos significa ruptura
de estoques, gerando perda de vendas e margem e não atender bem aos
consumidores. Como sempre, o ideal é atingir o equilíbrio (GOEBEL, 2009).
Com a modernização da gestão do varejo, algum esforço e recursos
foram investidos (embora ainda insuficientes) em aperfeiçoar a logística,
aumentando a centralização das entregas dos fornecedores, investindo em
CDs e melhorando a distribuição para as lojas e a entrega na casa dos clientes
dos itens de maior volume / peso. Um ponto que geralmente é minimizado diz
respeito aos estoques em lojas, principalmente quando há muitos pontos de
venda. Como a eficácia passa por um bom modelo de alocação das
mercadorias para as lojas, é preciso considerar o perfil de cada loja e o giro
médio dos produtos; o estoque padrão ideal (quanto de cada produto deveria
ter em cada loja); a vida útil de itens de mostruário (no caso de bens duráveis);
quais as regras de rateio dos produtos quando o fornecedor entrega uma
quantidade menor do que a comprada; e a definição se o melhor modelo de
abastecimento é puxado pela loja, empurrado pelo CD ou um misto (POZO,
2000).
A retaguarda das lojas também é outro ponto negligenciado pelo varejo. É
o “patinho feio”, em que se tem a errônea ilusão de que, por não estar à vista
do consumidor, pode estar desorganizado. Pior do que ter falta do produto para
exposição e venda ao consumidor é tê-lo perdido no estoque das lojas. Em
operações como a dos varejistas de calçados, uma boa operação de
retaguarda (nos apertados mezaninos das lojas de shopping, em sua maioria) é
fundamental para evitar que o consumidor desista da compra quando o
vendedor “some” à procura do produto solicitado.
Em um projeto realizado para uma grande rede de farmácias, foi feito um
piloto (bem sucedido) em uma grande região metropolitana para reduzir o
estoque nas lojas dos medicamentos mais caros e de baixo giro. Como eles
possuíam um bom serviço de entrega domiciliar, se o consumidor precisasse
de um produto que não estivesse disponível na loja, ele recebia uma entrega
gratuita (partindo do CD) em até uma hora, em sua residência ou trabalho. O
custo das entregas compensava em muito o custo de capital investido em
estoque espalhado por várias farmácias, e, além disso, ainda servia como
instrumento de divulgação da eficiência do serviço de entrega. Exemplos como
esses demonstram claramente a importância de se buscar alternativas que
reduzam o investimento em estoque em lojas, sem prejudicar o nível de serviço
ao consumidor (POZO, 2000).
2.2.3
Relevância dos estoques no processo de gestão
De acordo com Viana (2002) o termo estoque é muito amplo,
tradicionalmente pode ser considerado como representativo de matériasprimas,
produtos
semi-acabados,
componentes
para
montagem,
sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos
variados. Partindo-se dessa premissa, Viana (2002, p. 109-110) define estoque
como Materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior,
de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para
a continuidade da atividade da empresa, sendo o estoque gerado,
consequentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com
exatidão. Segundo Bowersox (2001) o gerenciamento de estoques é um
processo integrado onde são obedecidas as políticas da empresa com relação
aos estoques. De acordo com Cruz apud Catelli (2001, p. 57) o modelo de
gestão é: “conjunto de normas, princípios e conceitos que têm por finalidade
orientar o processo administrativo de uma organização, para que esta cumpra
a missão para a qual foi constituída.”.
Sakurai apud Rocha (1999, p. 11) define a gestão estratégica como
sendo: “o processo de tomada de decisões e a implementação de ações que
visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que
garantam vantagens competitivas a uma organização.” Para Catelli (2001), a
gestão estratégica deve estar em sintonia com o modelo de gestão. A gestão
estratégica consiste no planejamento, execução e controle das atividades da
empresa. De acordo com Catelli (2001), é evidente a necessidade das
empresas terem um processo de gestão estruturado na forma do ciclo
planejamento, execução e controle. Assim sendo, a gestão estratégica de
estoques é o processo cíclico e estruturado do planejamento, execução e
controle das atividades relacionadas aos movimentos de mercadorias.
Para Bowersox (2001), os estoques das empresas comerciais varejistas
são constituídos basicamente de mercadorias para revenda, sendo assim, o
gerenciamento de estoques é fundamentalmente uma questão de compra e
venda. O risco associado ao elevado investimento em estoques é minimizado
pela diversidade das mercadorias. Conforme dados do Software de
Economática (2003), o volume médio dos estoques em relação ao investimento
total em ativos das quatro empresas comerciais varejistas brasileiras
analisadas: Ponto Frio, Lojas Americanas, Lojas Renner e Pão de Açúcar, no
período de doze trimestres compreendidos entre janeiro de 2000 e dezembro
de 2002, correspondem a 13,37%.
Ballou (1993) considera que uma boa administração de estoques deve
aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento, de modo a obter
vantagens, ou seja, o objetivo da administração de estoques é prover o
material certo, no local e instante correto e em condições de serem utilizados
ao custo mínimo. Arnold (1999) diz que um dos aspectos mais importantes da
gestão de estoques é o gerenciamento dos custos associados. Diz ainda que,
manter um estoque que supera as necessidades atuais só é bom se a
manutenção implica em menor custo que a sua falta. Portanto, devem-se voltar
as atenções para o gerenciamento dos custos associados aos estoques.
Segundo Ching (2001), incluem-se nos custos de emissão de pedido, os
custos fixos administrativos associados à aquisição de mercadorias para
reposição do estoque: custo de preencher o pedido de compras, processarem
o serviço burocrático na contabilidade e no almoxarifado, e do recebimento do
pedido e conferência com a nota fiscal.
Para Pozo (2002), na emissão do pedido de compra incorre-se em
custos fixos e variáveis. Os fixos são os associados a salários do pessoal
envolvido na emissão dos pedidos. As variáveis consistem nas fichas de
pedidos e no processo de enviar esses pedidos aos fornecedores e os demais
recursos envolvidos nessa atividade. O mesmo autor conclui que o custo da
emissão de pedidos está diretamente determinado pelo volume de pedidos que
ocorram no período.
Sobre os custos de manutenção de estoques, Arnold (1999) diz que
neles estão incluídas todas as despesas incorridas em função do volume de
estoque mantido. Diz ainda, que este grupo de custos está subdividido em três
categorias: custo de capital, custos de armazenamento e custos de risco. O
custo de capital, segundo Arnold (1999) é o custo de oportunidade
representado pelo dinheiro investido nos estoques que poderiam estar sendo
aplicados em outros ativos. O custo mínimo de oportunidade seria os juros
perdidos pelo não investimento do dinheiro às taxas vigentes no mercado.
Arnold (1999) inclui como custo de armazenamento os gastos com
funcionários, equipamentos, seguros e impostos. Quanto aos custos de risco,
Arnold (1999) elenca a obsolescência em decorrência da mudança no estilo ou
do desenvolvimento tecnológico, a danificação do estoque em virtude do
manuseio ou transporte, as perdas e furtos de mercadorias e a deterioração
pela perecividade dos produtos estocados.
Segundo Pozo (2002) os custos de manutenção de estoques são
elevados, o que faz com que as empresas reduzam os níveis dos estoques,
com isso, podem ser incorridos custos relacionados à falta de estoque para o
atendimento da demanda. Custos com multas pelo atraso na entrega da
mercadoria, cancelamento do pedido pelo cliente, a perda do cliente e outros
custos de difícil mensuração como a imagem e a credibilidade da empresa.
2.3
CUSTOS
Os custos podem ser definidos como medidas monetárias dos sacrifícios
financeiros com os quais uma organização, uma pessoa ou um governo, têm
de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses ditos
objetivos, a utilização de um produto ou serviço qualquer, utilizados na
obtenção de outros bens ou serviços. A Contabilidade gerencial incorpora
esses e outros conceitos econômicos para fins de elaborar Relatórios de
Custos de uso da Gestão Empresarial (FREITAS 2007).
2.3.1 Custos sob a ótica contábil
Se levarmos em consideração a ótica contábil custos podem ser
definidos como
medidas monetárias resultantes da aplicação de bens e
serviços na produção de outros bens e serviços durante o processo de
fabricação. Objeto de sistematização por parte da Contabilidade de Custos,
freqüentemente confundido por leigos com o conceito de despesa (MARTINS,
2000).
2.3.2 Principais Métodos de Custeio
Custeio direto pode ser compreendido como um método de custeio
usado para alocação apenas dos custos variáveis ao produto. Segundo Leoni
"o sistema de custeio variável ou direto é um método que considera apenas os
custos variáveis de apropriação direta como custo do produto ou serviço".
Segundo Lopes de Sá (1990, p. 108), diz que o custeio variável é ,o processo
de apuração de custo que exclui os custos fixos. Segundo Meglioni "enquanto
no custeio por absorção eles são rateados aos produtos, no custeio variável,
são tratados como custos do período, indo diretamente para o resultado
igualmente as despesas". A diminuição da necessidade de rateio deve-se ao
fato de que no sistema de custeio variável, são alocados aos produtos e/ou
serviços, somente os custos variáveis e, como na maioria dos casos, os custos
variáveis também são diretos, não alocando os rateios dos custos indiretos. Ele
é usado para eliminar qualquer distorção na apuração dos custos oriundos de
problemas com rateios pois os custos fixos são tratados como despesas.
Custeio por absorção (ou integral): O sistema de custeio por absorção é
o sistema que apura o valor dos custos dos bens ou serviços, tomando como
base todos os custos da produção incluindo os custos diretos, indiretos, fixos e
variáveis. Segundo Meglioni, "o custeio por absorção é o método que consiste
em atribuir aos produtos fabricados todos os custos de produção, quer de
forma direta ou indireta. Assim todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis,
são absorvidos pelos produtos." Custo-padrão: são custos predeterminados,
porém, diferentemente dos custos estimados, são calculados com base em
parâmetros operacionais, e utilizados em operações repetitivas de produção,
onde não compensaria calcular o custo individual de cada repetição. Custeio
ABC: A alocação dos custos indiretos são baseadas nas atividades
relacionadas.
2.3.3 Quanto ao método de apuração dos custos
Custos Fixos: são os custos que, embora tenham um valor total que não
se altera com a variação da quantidade de bens ou serviços produzidos, seu
valor unitário se altera de forma inversamente proporcional à alteração da
quantidade produzida. Ex.: O pagamento de aluguel. Custos Variáveis: são os
custos que, em bases unitárias possuem um valor que não se altera com
alterações nas quantidades produzidas, porém, cujos valores totais variam em
relação direta com a variação das quantidades produzidas. Ex.: Matéria prima.
Custos Totais: é a soma de Custos Variáveis mais Custos Fixos,
representado pela formula CT=CF+CV. Custos Diretos: são os custos
sucetíveis de serem identificados com os bens ou serviços resultantes, ou seja,
têm parcelas definidas apropriadas a cada unidade ou lote produzidas.
Geralmente são representados por mão-de-obra direta e pelas matérias
primas. Custos indiretos: todos os outros custos que dependem da adoção de
algum critério de rateio para sua atribuição à produção. No jargão da
contabilidade brasileira eles são chamados de CIF, de Custos Indiretos de
Fabricação.
2.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE
Atendimento pode ser definido como o ato de satisfazer as
necessidades, anseios, e desejos do cliente é fazer tudo o que estiver ao
alcance, para solucionar problemas, resolver questões inusitadas ou rotineiras,
ajudar o cliente, acolhê-lo, dando informações corretas, ouvindo-o, respeitandoo, tratando-o com educação e cortesia é tratar o cliente da mesma forma que
gostaria de ser tratado.
Sempre ao questionarmos o que vem a ser atendimento uma expressão
não pode deixar de ser lembrada, pois está diretamente associada ao mesmo,
o termo é qualidade, que existe em qualquer atividade desenvolvida com
atenção, capricho, meticulosidade, metodologia, seguindo padrões bem
definidos. Qualidade não é sinônimo de requinte e luxo, ela pode estar
presente em um simples doce caseiro feito com receita da fazenda, numa
roupa bem acabada, bem cortada, na refeição bem feita de um restaurante
simples, no serviço de um posto de gasolina que tem o cuidado de não deixar
a gasolina escorrer do tanque e manchar a pintura do carro, no empacotador
do supermercado que coloca suas compras nas sacolas, sem quebrar ou
derramar nada (FAZANO, 2006).
Para ter qualidade no atendimento é preciso conhecer seu cliente, seu
público, a fim de satisfazer suas necessidades, isso só é possível, fazendo-se
pesquisa, perguntando o que ele gosta, do que necessita, como ele espera ser
tratado, quais são seus desejos. Pode-se adotar uma caixa de sugestões e
críticas, mas de nada adiantará se a pesquisa for engavetada, ela precisa ser
feita e analisada e posta em prática o quanto antes e procurar assim que
atender a uma sugestão, ou corrigir um erro, informe seu cliente da mudança, e
mantenha-a, agradeça sua colaboração, pois a organização ganhará a
fidelização do cliente com isso. (BROCKA, 1994).
2.5 SETOR DE PEÇAS AUTOMOTIVAS
O setor de peças automotivas é muito peculiar no que se refere ao seu
crescimento ou declínio, nos dias de hoje as facilidades de crédito e
financiamentos fazem com que as pessoas facilmente tenham acesso a carro
novos, que por conseqüência irão apresentar menos problema que ocasionem
troca de peças, e por terem garantia a montadora exige que a manutenção seja
feita nas concessionárias, o que acaba por diminuir a fatia de mercado que
poderia pertencer as lojas de autopeças.
Em contra partida, as lojas de autopeças, possuem um preço mais
acessível e as vezes além da peça possuem também o serviço de manutenção
e concerto de carros, o que as tornam diferente das concessionárias, onde o
custo para reparos e manutenção é bem mais oneroso.
Atualmente o setor está estável após recuperação da ultima grande crise
mundial, que afetou não só o mercado da construção civil Americano, a mesma
espalhou-se pelo mundo, pelas diversas áreas da economia. Na Paraíba o
setor segue a tendência do restante do Brasil, mantêm-se estável com
perspectivas de crescimento futuro.
Como grande problemática do setor pode-se apontar a demora para se
adquirir peças dos modelos recém lançados, onde apenas as concessionárias
possuem, as lojas restantes recebem as mesmas com uma diferença de tempo
considerável, perdendo clientes e por conseqüência dinheiro.
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo serão apresentadas as seguintes etapas: Natureza da
pesquisa, o universo e amostra, os procedimentos da coleta de dados e o
tratamento dos dados.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA
Esta pesquisa caracteriza-se por ser aplicada e descritiva, a qual,
segundo
Lakatos
e
Marconi
(1994),
descreve
os
fenômenos
ou
acontecimentos, mediante um estudo realizado em determinado local e período
de tempo. Estudar o fenômeno é conhecer sua natureza, sua composição, os
processos que o constituem ou que nele se realizam, bem como a frequência
que ocorrem. Quanto à natureza da pesquisa a mesma é quantiqualitativa.
3.2
UNIVERSO E AMOSTRA
O universo é a totalidade de algo que vai ser estudado, é o conjunto de
elementos que possuem determinadas características. O universo da ciência
pode ser dividido em três níveis, o de observações de fatos, o da construção de
conceitos e o dos termos teóricos (LAKATOS e MARCONI, 1994). De acordo
com Carreiro (2008), a amostra é um subconjunto da população que é
representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa, ou seja, a
amostra é uma parcela selecionada do universo.
Nesta pesquisa foi estudado todo o universo, a ITAUPEÇAS LTDA
apresenta no seu quadro de funcionários um total de 8 empregados, na qual
este trabalho aplicará os questionários todos que trabalham na organização.
Observe no Quadro 1 a composição das funções e quantidade dos funcionários
que a empresa dispõe.
ÁREA
QUANTIDADE
Escritório
2
Externa
6
Quadro 1: Função e número de funcionários
Fonte: Recursos Humanos Itaupeças Ltda.
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA
Os dados foram coletados por meio de um questionário, conforme Cervo
e Bervian (1983, p. 159), “O questionário é a forma mais usada para coletar
dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. Em geral, a
palavra questionário refere-se a um meio de obter respostas às questões por
uma fórmula que o próprio informante preenche”. Já para Gil (1999), o
questionário é a técnica de investigação composta por um número mais ou
menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por
objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas e situações vivenciadas, ainda será coletado dados por uma
observação participante.
3.4
TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados são informações ainda não trabalhadas recolhidas de um
determinado estudo. Daí se faz necessário o tratamento destes dados para
averiguar os resultados obtidos. Neste trabalho foi utilizado Excel para realizar
o tratamento dos dados obtidos através do questionário aplicado com os
funcionários do Escritório e do Depósito da empresa estudada.
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo está explicitando a análise e interpretação dos dados
coletados, elaborando as tabelas e gráficos com suas respectivas inferências a
fim de auxiliar na qualidade dos resultados da pesquisa.
Diante da imensa variedade dos produtos trabalhados e do mix de
produtos que a empresa atinge devemos levar em consideração, as analises
de certos quesitos em relação a muitos questionamentos ligados diretamente a
pesquisa.
4.1
VISÃO GERAL DOS COLABORADORES – PARTE I
Esta etapa busca retratar a visão dos colaboradores com relação ao tema
estudado, todos os participantes da empresa colaboraram com esta etapa do
desenvolvimento da pesquisa.
4.1.1
Existe uma conferência minuciosa na chegada dos materiais
Fonte: dados pesquisa(2010)
De acordo com as respostas evidenciadas no gráfico conferência de
materiais, podemos observar que a maioria dos respondentes 62,5% dos
colaboradores da empresa julgam não existir uma conferência minuciosa dos
materiais que a mesma trabalha, nem do ponto de vista da entrada, nem do
ponto de vista da saída, enquanto 37,5 % afirmam o contrário, afirmando haver
uma conferência minuciosa de materiais. O que pode ocorrer sérios riscos a
organização tendo em vista a diversidade de produtos que a empresa trabalha.
4.1.1.2 Quais técnicas de conferência a empresa faz uso
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Dentre as técnicas de conferência praticadas pela empresa 62,5% dos
colaboradores afirmaram que a organização faz uso da conferência qualitativa
dos materiais, averiguando possíveis defeitos de fabricação, 25 % afirmam que
a empresa faz uso da contagem cega e o restante 12,5 % que a empresa
apenas faz uso de uma simples conferência quantitativa. Conforme descrito
anteriormente, o correto deveria as três se completarem e não tendência maior
a outra, talvez possa indicar um dos motivos para a falta ou excesso de
mercadorias.
4.1.2 Vocês realmente conhecem todas as peças com as quais trabalham
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Com relação ao gráfico que evidencia o conhecimento sobre as peças
automotivas que a empresa trabalha 75 % dos colaboradores dizem possuir
alguma dificuldade sobre o conhecimento técnico da peças, enquanto 25%
alegam conhecer os detalhes tecnicos das peças com as quais trabalham.
Então indica uma falha grave ao treinamento do pessoal, o que pode gerar
diversos riscos a organização, tendo em vista a piora na qualidade do
atendimento.
4.1.3 Existe possibilidade do vendedor vender uma peça por outra sem
que perceba, ou até mesmo por falta de conhecimento técnico
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De acordo com os dados explicitados pelo gráfico conhecimento técnico e
percepção, 62,5% dos funcionários da empresa julgam que possuem o
conhecimento necessário para venderem peças de modo incorreto, tirando um
pedido e entregando outro, enquanto 37,5% julgam que devido a falta de
conhecimento técnico podem trocar uma peça por outra. Confrontando os
dados anteriores tendo em vista que os mesmo afirmaram não conhecer todo o
material, mas se julgam aptos ao serviço, talvez possa indicar uma fuga do
foco principal por temerem seus respectivos empregos.
4.1.4 Existe um processo de classificação padronizado das peças nas
prateleiras
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Uma maioria de 75% afirmam de forma categórica que não existe um
processo padronizado de armazenagem de materiais nas prateleiras da loja, o
que ocasiona perda e compra desnecessária de materiais, em contra partida
25% dos colaboradores acreditam que os materiais estão dispostos da maneira
correta nas prateleiras. Segundo a maioria isto revela um ponto falho na
organização, tendo em vista a quantidade de mercadorias que a organização
trabalha.
4.1.5 O giro de materiais da loja é acompanhado sistematicamente
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De acordo com gráfico Giro de Materiais apenas 25% dos entrevistados
afirmam existir um acompanhamento sistemático com relação ao giro de
materiais dentro da empresa, enquanto 75% concluem que não há meios
seguros e sistemáticos que controle o giro de material na empresa. O que vem
a ratificar a importância do acompanhamento do giro de materiais em função
das vendas.
4.2
VISÃO DO COMPRADOR E DOS COLABORADORES – PARTE II
Esta segunda fase é destinada a colher informações dos vendedores e
do comprador da empresa.
4.2.1 Existe um relatório para formulação dos pedidos
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De acordo com o comprador da empresa, o mesmo afirma que existe um
relatório especifico para que auxilie o mesmo na formulação dos pedidos.
Ponto positivo para a organização partindo do principio que o responsável pelo
setor acreditar não trabalhar as cegas.
4.2.2 Avaliação de fornecedores
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Como pode ser observado no gráfico de Regularidade das Entregas
apenas 12,5% dos colaboradores julgam existir uma avaliação concreta da
regularidade das entregas e da qualidade dos produtos, enquanto 87,5% são
categóricos em afirmar que não existem meios de controle sobre a regularidade
das entregas e a qualidade dos produtos. Acarretando assim num total
descontrole quanto ao acompanhamento das entregas e verificação no tipo de
produtos que chegam.
4.2.3 Existe na organização um cargo específico de compras
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De acordo com o gráfico de Cargo de Compras, extraímos a seguinte
informação, 25% dos questionados responderam que existe dentro da
organização um cargo específico de compras, enquanto 75% afirmam que não
existem um cargo de compras específico. Por não serem informados do
mesmo, ou pelo comprador não exercer seu poder, ou ainda, pela ausência de
um organograma formal.
4.2.3.1 Qualificação para o cargo
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Com relação a qualificação para o cargo, o gráfico evidencia que 25%
dos entrevistados afirmam que a pessoa do cargo de compra possui os
requisitos de qualificação inerentes ao cargo, em contra partida 75% afirmam
que o mesmo não possui a qualificação que o cargo exige. Tendo em vista a
capacitação do quadro funcional existente.
4.2.4 Comunicação entre compras e vendas
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De acordo com o gráfico Comunicação compras e vendas, podemos
observar que 25% dos entrevistados afirmam existir uma comunicação
concreta entre o comprador e o setor de vendas, frente a esse resultado 75%
dos colaboradores diz não existir uma comunicação concreta entre ambas as
áreas. Apesar de interagem entre si no mesmo espaço de trabalho.
4.3 VISÃO GERAL DOS COLABORADORES – PARTE III
4.3.1 Existe um sistema de informação que controle a movimentação do
estoque
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De acordo com os dados coletados verifica-se que 25% dos funcionários
afirmam existir um sistema de informação eficiente que controle a
movimentação do estoque, enquanto 75% julgam não existir um sistema de
informação capaz de movimentar de maneira correta o estoque. O que implica
na aquisição de um novo sistema, ou o mesmo deveria ser aproveitado de
melhor maneira.
4.3.2 Existe dentro da organização uma pessoa específica que seja
responsável pela função de estoquista
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De acordo com os dados explicitados podemos verificar uma resposta
unânime ao questionamento elaborado, onde 100% dos entrevistados afirmam
que a empresa não possui alguém responsável pela função de estoquista. Por
os funcionários da área de venda trabalharem diretamente com o estoque.
4.3.3 Pode estar havendo de alguma forma desvio ou roubo de matérias
Fonte: dados da pesquisa (2010)
O gráfico Desvio de Materiais evidencia um resultado interessante, onde
apenas 12,5% dos entrevistados acreditam que haja a possibilidade de desvio
de mercadorias, e a maioria 87,5% diz não haver tal possibilidade,
possivelmente pelo fato da empresa possuir funcionários antigos e alguns com
laços de parentesco. Ou por temerem uma maior fiscalização em relação ao
movimento de mercadorias.
4.3.4 Existe algum relatório por mais simples que seja que evidencie a
quantidade de produtos que a organização trabalha
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Com relação a um relatório simples que evidencie o mix de produtos da
loja, 75% dos colaboradores julgam que a empresa possui tal informação
dentro de seu sistema, enquanto 25% julgam desconhecer tal relatório. Tendo
em vista que todos os pedidos são registrados no sistema ligado a receita
estadual da organização.
4.3.5 Existe procedimento de balanço nessa organização
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Como evidencia o gráfico Balanço, 100% dos entrevistados afirmam
existir processo de balanço dentro da loja, até mesmo pelo fato do estoque
físico nunca bater com o estoque registrado em sistema. Então a contagem,
mesmo que de mínima importância no estoque existente.
4.3.6 Diante dos dados coletados nos balanços são tomada ações
corretivas
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De forma categórica 87,5% dos funcionários afirma que após o balanço
não é tomada nenhuma atitude do ponto de vista prático, sendo apenas o
mesmo um meio de correção paliativo e não de propostas de solução
continuas, entretanto 12,5% afirma que diante dos dados coletados em balanço
várias decisões são tomadas. Fato preocupante, tendo em vista no balanço
possuímos diversos subsídios para uma boa realocação dos recursos.
4.3.7 Existe uma classificação ABC ou de Pareto para monitoramento
dos níveis e custo de estoque
Fonte: dados da pesquisa (2010)
Nesse caso 87,5% afirmam que a empresa não possui nenhum método
de classificação dos estoques para seu melhor monitoramento, enquanto
apenas 12,5% afirmar que a empresa possui meios de monitoramente e
controle de estoque. Algo que seria de extrema importância tendo em vista a
quantidade de mercadorias que a empresa movimenta.
4.3.8 O procedimento de baixa e incorporação de estoques é automático
Fonte: dados da pesquisa (2010)
De fato 75 % dos entrevistados concordam que o sistema de baixa e
incorporação de estoques é automáticos, enquanto 25% afirmam que não é,
constatou-se através de observação que muitas vezes o produto baixado é o
errado devido a falha humana, e em alguns casos falhas do próprio sistema.
Trazendo prejuízos incalculáveis para a Organização, pelo fato de gerar trocas
e descontentamento do cliente.
5
CONCLUSÃO
Este capítulo apresenta as considerações finais do presente estudo,
procurando responder aos objetivos da pesquisa, como também algumas
limitações e sugestões para empresa.
5.1
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de estoque é um tema que vem sendo retratado nas diversas
esferas do mundo empresarial, administrá-lo ou gerenciá-lo de maneira
eficiente é uma tarefa árdua mais necessária, pois estoque em excesso é
dinheiro parado, e em pouca quantidade é perigo de falta de itens para uma
compra de cliente, portanto buscar meios que auxiliem no controle do mesmo é
de fundamental importância para as empresas que querem se manter
competitivas diante de um mercado cada vez mais exigente e enxuto.
Para realização deste trabalho foi aplicado um estudo na empresa
Itaupeças Ltda, onde a todo momento buscou-se entender o porque da
ocorrência de falta e excesso de peças na loja, averiguando sempre o controle
do estoque através do levantamento dos procedimentos de entradas e saídas
de materiais, do critérios relacionados aos pedidos, dentre outros, com todo
esse levantamento constatou-se uma serie de pequenos problemas, que acaba
por gerar perdas e desperdícios para empresa, contatou-se também que a falta
de treinamento faz com que o setor de vendas não esteja completamente
antenados nas mudanças e sofisticação das peças, bem como desatualizados
em relação ao sistema em que a empresa usa, onde uns dominam e outros mal
o utilizam.
Portanto levando em consideração a analise dos resultados, podemos
afirmar que se a empresa continuar com o atual contexto de operacionalização,
a tendência é que cada vez mais se distancie dos concorrentes e vá perdendo
espaço, no mercado, apesar de ser uma rotina interna, o gerenciamento de
estoque tem reflexo imediatos no consumidor final, que pode se chatear por ter
que trocar uma peça danificada, na qual poderia ter sido vistoriada desde sua
chegada a empresa, o consumidor pode inclusive deixar de comprar na loja
devido ao fato das constantes faltas de peças, em que o mesmo necessite de
modo urgente, entre outros.
5.2
SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Portanto algumas sugestões são dadas para serem refletidas,
analizadas e implementadas na empresa:
- Para solucionar o fato do mal uso do sistema, sugerimos a troca do atual
sistema de informação pertencente a um desenvolvedor, para uma empresa
mais credenciada, que possa aplicar cursos e freqüentemente tirar dúvidas que
por ventura venham a surgir para melhor utilização do sistema.
- Aconselha-se também a contratação de um conferente e de um estoquista,
para que assim haja uma solução para o problema de recebimento e
conferencia, além da organização dos produtos na prateleira, facilitando assim
o acesso ao material, bem como aumentando a satisfação do cliente, que vai
ter o produto mais rápido em suas mãos e em condições perfeitas para uso, já
que o mesmo será vistoriado.
- Sugere-se que os responsáveis pelo administrativo da organização entrem
em contato com seus fornecedores e vejam soluções no sentido adequar o
setor de vendas as novas peças que chegam ao mercado, vários são os
fornecedores que aplicam treinamento, e saber um pouco mais do que
teoricamente já se sabe é sempre bom.
- Pode ser pensado também na criação de um organograma formal, que
estabeleça a hierarquia da empresa, bem como as respectivas funções, para
que não haja disfunção de informação e que o direcionamento seja repassado
da melhor maneira possível aos subordinados.
- Sugere-se que a pratica da contagem de estoque (balanço) ocorra
semestralmente, e que a partir do mesmo se tomem decisões estratégicas, que
melhorem o gerenciamento do estoque.
- Recomenda-se que mesmo com a implantação do novo sistema, sempre haja
uma comunicação entre o setor de vendas e compras no ato de adquirir
materiais, o vendedor é o ela mais próximo do cliente, o sistema de informação
não, portanto aconselha-se ao comprador sempre que necessário fazer uso do
vendedor mais antigo no ato de comprar, a humildade é o segredo da vitória e
a experiência a fonte da sabedoria.
- Sempre avaliar através de pesquisas se tudo o que aqui foi recomendado
está realmente surtindo o efeito desejado e principalmente, atingindo os
clientes, pois no final de todo o processo de gerenciamento de estoque, buscase atingir a satisfação do cliente, para ser competitivo e brigar por novas fatias
de mercado.
5.3
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Ao término desta pesquisa é importante destacar algumas limitações
observadas:
- O fato do pesquisador está diretamente envolvido com as ações estratégicas
da empresa, o que pode de certa forma ocasionar receio por parte dos
colaboradores.
- Os questionários por ser totalmente fechados, não deixam espaço para um
maior recolhimento de informações.
- Pouco material voltado ao setor varejista, relacionado a pequenas e médias
empresas.
5.4
SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Como foi explicitado anteriormente, sugere que pesquisas posteriores
possam abranger um maior número de informações, para solucionar problemas
que possam por ventura estar correlacionados com outras áreas, seria
interessante dar continuidade a esta pesquisa, realizando questões abertas,
bem como a mesma sendo aplicada por pesquisadores que não façam parte da
empresa.
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VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1 ed.
São Paulo: Atlas, 2002.
Apêndice – Questionário aplicado junto aos colaboradores da Itaupeças
QUESTIONÁRIO
INSTRUÇÕES:
- Não existem respostas certas nem erradas;
- Não precisa se identificar; todas as respostas serão mantidas em sigilo.
- Por favor, demore o tempo que entender como necessário para responder
completamente a todas as questões.
Parte 1
1 – Existe uma conferência minuciosa dos materiais?
SIM
NÃO
NO caso de resposta afirmativa qual (s) das opções abaixo a empresa faz uso?
Conferência quantitativa via nota fiscal(entrada)
Contagem cega
Conferência qualitativa - avaria ou quebra
2- Vocês realmente conhecem todas as peças com as quais trabalham?
SIM
NÃO
3 – Existe possibilidade do vendedor vender uma peça por outra sem que
perceba, ou até mesmo por falta de conhecimento técnico?
SIM
NÃO
4 – Existe um processo de classificação padronizado das peças nas
prateleiras?
SIM
NÃO
5 – O giro de materiais da loja é acompanhado sistematicamente?
SIM
NÃO
Parte 2
1- Para formulação de pedidos existe algum relatório por mais simples que seja
que ajudem ao comprador definir o volume de compra necessário para
determinado período?
SIM
NÃO
2- Existe uma avaliação para com os fornecedores, quanto à regularidade das
entregas e qualidade dos produtos?
SIM
NÃO
3- Existe na organização um cargo específico de compras?
SIM
NÃO
Caso exista, quem a exerce possui a qualificação e os requisitos inerentes ao
cargo?
SIM
NÃO
4- Existe uma comunicação fluente e efetiva entre o setor de compras e vendas
no sentido de comprar o que realmente deve-se comprar?
SIM
NÃO
Parte 3
1 – Existe um sistema de informação que controle a movimentação do
estoque?
SIM
NÃO
2 – Existe dentro da organização uma pessoa específica que seja responsável
pela função de estoquista?
SIM
NÃO
3 – Pode estar havendo de alguma forma desvio ou roubo de matérias?
SIM
NÃO
4 – Existe algum relatório por mais simples que seja que evidencie a
quantidade de produtos que a organização trabalha?
SIM
NÃO
5 – Existe procedimento de balanço nessa organização?
SIM
NÃO
6 – Diante dos dados coletados nos balanços são tomada ações corretivas?
7 – Existe uma classificação ABC ou de Pareto para monitoramento dos níveis
e custo de estoque?
SIM
NÃO
8 – O procedimento de baixa e incorporação de estoques é automático?
SIM
NÃO