FACULDADE MARECHAL RONDON.
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO.
O CONTROLE DE ESTOQUE NA INDÚSTRIA DE AVIAÇÃO.
RODRIGO MOURA DE CARA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade Marechal Rondon – São Manuel,
para obtenção do título de Bacharel em
Administração Geral.
São Manuel – SP
Novembro – 2004
FACULDADE MARECHAL RONDON.
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO.
O CONTROLE DE ESTOQUE NA INDÚSTRIA DE AVIAÇÃO.
RODRIGO MOURA DE CARA
Orientador: Professor Dr. Francisco B. de T. Piza.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Faculdade Marechal Rondon – São Manuel,
para obtenção do título de Bacharel em
Administração Geral.
São Manuel – SP
Dezembro – 2004
II
Agradeço, primeiramente a Deus, por ter me
dado a “Paciência” e “Força” que muitas vezes
achava não ter. Por ter me mostrado que apesar
de muitas dificuldades e sofrimentos passado, a
recompensa é e será muito maior.
Obrigado Senhor, por me mostrar caminhos
maravilhosos, por estar do meu lado em todos
os momentos e por me fazer nesta hora à pessoa
mais feliz. Realizado por ter conseguido,
juntamente com suas graças atingir mais um
objetivo desta vida. Objetivo esse que se torna
honroso para mim e para as pessoas que me
cercam.
Obrigado pela vida e a chance de vivê-la e por
fazer de mim um vencedor.
V
Aos meus amigos.
Por tantos momentos difíceis que passei
durante essa etapa, dos quais vocês estavam
sempre presentes, venho agora compartilhar
com vocês a alegria e a vitória de uma
conquista. É bom neste momento de reflexão
saber que pude contar com pessoas tão
especiais, que me ajudaram de tantas formas.
Num momento como esse só posso desejar
muitas felicidades e o fortalecimento da nossa
amizade. Expresso aqui a minha maior
gratidão a duas pessoas que durante essa minha
trajetória estiveram sempre me apoiando e
incentivando-me em todos os momentos.
A vocês que fazem parte desta conquista, não
se esqueçam, que amigos não são aqueles que
estão ao nosso lado apenas em momentos
felizes, mas sim aqueles que superam juntos os
momentos difícies também. Por isso, divido a
alegria e a realização deste sonho. Everton
Tamanha e Elza Lovato, que Deus os
abençoem e lhes proporcionem alegrias e
muitas felicidades, hoje e sempre.
III
Dedico este trabalho a todos que me apoiaram e
me ajudaram a conquistar esse objetivo e
realização deste sonho.
Ao orientador do T.C.C Prof. Dr. Francisco B.
de T. Piza, que com todo seu conhecimento
pôde me orientar e me mostrar caminhos que
facilitaram e colaboraram para que o objetivo
do trabalho fosse atingido.
A todos meus amigos do Oitavo Semestre de
Administração da Faculdade Marechal Rondon,
em especial ao grupo do qual fiz parte durante
os quatro anos: Danilo Rafael Inácio, Fernando
José Dorico, Renan Marcolin Nicolau, que
souberam respeitar e apoiar cada decisão do
grupo como um todo durante o curso.
Aos amigos da Empresa em que trabalho –
Indústria Aeronáutica Neiva, que estavam
sempre preocupados com esta conquista, e em
todos os momentos nunca deixaram de estar ao
meu lado, dedico também as pessoas que me
proporcionaram chances de crescimentos e
realizações profissionais, a estas pessoas:
Engenheiro Cid Guisard Querido, Geraldo
Magela Machado, Silvia Maria Capelleti, Luiz
Francisco de Barros, que muito significarão,
pois, confiaram e depositaram a confiança de
realizar um trabalho cada vez melhor.
IV
Aos Meus Pais: Antonio Carlos de Cara
&
Roseli Moura de Cara.
Agradecer é o mínimo que posso fazer, e
compartilhar a alegria que sinto neste momento
é demonstrar a importância que vocês fazem na
minha vida.
Obrigado por confiarem em mim e me
apoiarem.
Peço
desculpas
se
algumas
vezes,
em
momentos de desespero, disse algo que pudesse
magoá-los. Essa vitória na qual atinjo hoje não
é só minha, mas sim de todos nós.
Obrigado pela educação e os ensinamentos
passados a mim e as minhas irmãs. Muitas
vezes vocês deixaram de viver um sonho, para
tornar realidade os meus.
Obrigado.
3
THE CONTROL OF SUPPLY IN THE INDUSTRY OF AVIATION. São Manuel, 2004.
43p. TCC (Bacharelado em Administração Geral) – Faculdade Marechal Rondon.
Author: CARA, RODRIGO MOURA DE
ABSTRAT
Profitability, with reduction of costs is what all the companies search.
With this the supply control if becomes inside essential of a company, either it of great
transport or small transport. With the easiness with that the world has with the information, the
call globalization makes with that all competition if becomes more competitive, if comparative
with other times.
Times where little was said in supply, storage, had made with that its
administrators of supply started to think and to create correct strategies, as the politics and the
proper mission of the company.
For the attainment of a profitability each bigger time, companies of all
the segments must attempt against the considered details of great importance for the
administration of an organization, one of them is analyzes it and the supply control.
To know what it must remain in the supply; to decide when to
replenish the supply and how much of supply they will be necessary, as to control this supply
4
and to identify the obsolete supply, is one of the papers of the new administrator of materials
inside of an organization.
Point of Order, System ABC or Paretto’s of Curve, System MRP, are
some of the tools used for analyze and the control of a supply.
In an industry of situated aviation in been Botucatu of São Paulo, it is
not different, the concern with obsolete supplies, swelled and not used, it makes with that each
time more if search’s alternatives or develops programs capable to assist the effectiveness of
the administrator of responsible material.
With these methods as order point, they had been analyzed and
concluded, its importance inside of this analyzes, however it could not be left stops backwards
concepts as kardex, much used in the beginning of the activity of the company in prominence.
Another program very cited and analyzed is the ABC system also
known as Arched of Pareto, where if it inside shows to its classification with relation to itens
of the supply of this company, giving the basement with concepts and its applications.
The new systems developed, that it belongs to the studied company is
the MRP, that backwards the easiness with that its users obtain to analyze and to program
certain manufactures of components, sets and subgroups of airplanes with daily pay-definitive
stated periods, with more precision with relation to itens that they will count in supply.
With this program the creation of a new area appears that will have the
function of controller all itens pertaining to the company, creating supplying apt that will take
care of to the manufacture of some parts, diminishing the supply cost, without leaving of if
compromising to the delivery stated period and to the attendance of its customer.
_________________________________
Keywords: Profitability, reduction of costs, supply control, Point of Order, System ABC or
Paretto’s of Curve, System MRP.
1
RESUMO
O Controle De Estoque Na Indústria De Aviação.
Lucratividade, com redução de custos é o que todas as empresas
buscam. Com isso o controle de estoque se torna essencial dentro de uma empresa, seja ela de
grande porte ou pequeno porte. Com a facilidade com que o mundo tem com a informação, a
chamada globalização faz com que toda concorrência se torne mais competitiva, se comparado
com outras épocas.
Épocas em que pouco se falava em estoque, armazenagens, fizeram
com que seus administradores de estoque começassem a pensar e desenvolver estratégias
corretas, conforme a política e a própria missão da empresa.
Para a obtenção de uma lucratividade cada vez maior, empresas de
todos os segmentos devem se atentar a detalhes considerados de grande importância para a
administração de uma organização, uma delas é a analise e o controle de estoque.
Saber o que deve permanecer no estoque; decidir quando reabastecer o
estoque e quanto de estoque serão necessários, como controlar este estoque e identificar o
estoque obsoleto, é um dos papeis do novo administrador de materiais dentro de uma
organização.
2
Ponto de Pedido, Sistema ABC ou Curva de Paretto, Sistema MRP,
são alguma das ferramentas utilizadas para a análise e o controle de um estoque.
Em uma indústria de aviação situada em Botucatu estado de São
Paulo, não é diferente, a preocupação com estoques obsoletos, inchados e não utilizados, faz
com que cada vez mais se busquem alternativas ou desenvolvam programas capazes de
auxiliar a eficácia do administrador de material responsável.
Com isso, métodos como ponto de pedido, foram analisadas e
concluídas, sua importância dentro desta análise, todavia não poderia se deixar para trás
conceitos como kardex, muito utilizado no inicio da atividade da empresa em destaque.
Outro programa muito citado e analisado é o sistema ABC também
conhecido como Curva de Pareto, onde se mostra a sua classificação com relação aos itens
dentro do estoque desta empresa, dando o embasamento com conceitos e suas aplicações.
O mais novo sistema desenvolvido, que pertence à empresa estudada é
o MRP, que trás a facilidade para os usuários em analisar e programar certas fabricações de
componentes, conjuntos e subconjuntos de aviões com prazos pré-determinados, com mais
precisão com relação aos itens contidos em estoque.
Com esse programa surge a criação de uma nova área que terá a
função de controlador todos os itens pertencentes à empresa, criando fornecedores aptos que
atenderão a fabricação de algumas peças, diminuindo o custo de estoque, sem deixar de se
comprometer com o prazo de entrega e ao atendimento de seu cliente.
VI
SUMÁRIO
Página
LISTA DE FIGURAS..........................................................................................
VII
LISTA DE QUADROS........................................................................................
VIII
RESUMO..............................................................................................................
01
ABSTRAT............................................................................................................
03
1 INTRODUÇÃO................................................................................................
05
2 OBJETIVOS.....................................................................................................
07
3 JUSTIFICATIVA.............................................................................................
08
4 REVISÃO DE LITERATURA........................................................................
09
4.1 Aspectos de Planejamento e Controle de Estoque......................................
09
4.2 Ponto de Pedido.............................................................................................
11
4.3 Classificação ABC ou Curva de Pareto e Material Requiriments
Planning (MRP)...................................................................................................
13
5 METODOLOGIA.............................................................................................
19
5.1 Análise de documentos..................................................................................
19
5.2 Pesquisa de bibliografia................................................................................
19
5.3 Entrevistas......................................................................................................
19
5.4 Redação..........................................................................................................
19
6 RESULTADOS.................................................................................................
20
6.1 Histórico.........................................................................................................
20
6.2 Estudo do Controle de Estoque....................................................................
21
6.2.1 Como Tudo Começou.................................................................................
24
6.2.2 A ajuda da Tecnologia................................................................................
30
6.2.3 Critérios de Utilização do Sistema ABC (Curva de Pareto)...................
32
6.2.4 Análise do Desempenho do Sistema ABC no Planejamento e Controle
de Estoque............................................................................................................
32
6.2.5 Aplicação dos Métodos Material Requiriments Planning (MRP) e
Ponto de Pedido (PP) na Indústria Aeronáutica..............................................
33
7 CONCLUSÃO...................................................................................................
40
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................
42
VII
LISTA DE FIGURAS
Figura
Página
1 Curva ABC e seu percentual..............................................................................
17
2 Fluxograma da execução de relatório entre Neiva e Embraer............................
22
3 Fluxograma de localização de um item ou seu alternativo no estoque..............
23
4 Fluxograma das fases periódicas de um programa MRP...................................
35
VIII
LISTA DE QUADROS
Quadro
Página
1 Ficha de Controle de estoque, também conhecido como Kardex.......................
25
2 Requisição de um material Paralisado, cujo material não tem saldo no
almoxarifado..........................................................................................................
29
3 Registro básico período a período do MRP........................................................
34
5
1 INTRODUÇÃO
O termo “Estocagem” surge com a história bíblica de José antes de
Cristo, onde a interpretação de um sonho deu início à construção de um galpão e a estocagem
de comida para a sobrevivência aos sete anos de fome.
A acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformação deu início aos almoxarifados que nada mais é que o local onde se armazena
estes materiais, existindo tanto no serviço público, como nas empresas privadas.
Não se pode admitir um sistema de material sem este local próprio.
Suas finalidades múltiplas estão incluídas nos conceitos emitidos por Fayol. Segundo ele
administração é: prever, planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para um
almoxarifado industrial as finalidades são concentrar e abastecer uma produção, como centro
gerador de todos os setores do processo da produção, recebendo, guardando e entregando o
material.
O grande desafio para os administradores de materiais nos dias de hoje
é o planejamento e o controle de estoque, devido às variações de fatores que influenciam nos
custos relativos, busca contínua por soluções que reduzam os custos e a eficiência dos
controles, criando adaptações de métodos que satisfaçam as políticas atuais da empresa.
Assim, nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os
aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas podem e devem ter noções para onde a
6
organização está se dirigindo, e determinar a melhor forma de chegar lá, ou seja, precisam de
uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas
para a administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras buscando a cada dia
criar parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom
atendimento a seus clientes.
Nas organizações atuais, um dos grandes problemas que a gerência de
materiais enfrenta é a obtenção de soluções para as seguintes questões:
a) Decidir “o quê” deve permanecer em estoque.
b) Decidir “quando” se deve reabastecer o estoque.
c) Como decidir “quanto” de estoque será necessário para um período pré-determinado.
d) Como controlar os estoques em termos de quantidade, valor e fornecer informações que
serão importantes para a administração destes itens em estoque.
e) Identificar e retirar do estoque os ítens obsoletos.
A meta de uma empresa é, sem dúvida, o lucro sobre capital investido.
Hoje todas as empresas se preocupam e procuram, de uma forma ou de outra, a obtenção de
uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los
prontamente, no momento e na quantidade desejada, tornando essa uma questão que poderá
ser facilitada com a administração eficaz dos estoques.
Desta forma, para a lucratividade de uma empresa a diminuição dos
estoques obsoletos é um dos principais meios para se chegar a esse objetivo, além é claro de
empréstimos, vendas de equipamentos não utilizados entre outros.
Com a era do fácil acesso à informação, muitas empresas estão
voltando-se à atividade principal, terceirizando os setores que não agregam valores ao produto
final, tornando essencial o controle de estoque dentro de uma organização.
Os estoques devem funcionar como elementos reguladores do fluxo de
materiais nas empresas, isto é, sabendo a variação que diferencia a entrada e a saída dos
produtos, aumentando ou diminuindo sua demanda.
7
2 OBJETIVOS
Este estudo visa analisar as ferramentas essenciais ao planejamento e
controle de estoque, e citar conceitos que estabelecem as políticas e estratégias dos mesmos,
definindo métodos para a obtenção destes e a lucratividade da empresa, analisar os resultados
obtidos por uma empresa em relação ao estudo desenvolvido, e:
2.1
Estudar as Ferramentas de controles de estoque como o
Sistema ABC ou Curva de Paretto, no planejamento e no
controle de estoques;
2.2
Estudar a aplicação dos métodos Material Requiriments
Planning (MRP) e Ponto de Pedido (PP) em uma Indústria
Aeronáutica.
8
3 JUSTIFICATIVA
Este trabalho tem como foco:
3.1
Atender a uma demanda do Curso de Administração Geral da
Faculdade Marechal Rondon, para a conclusão do mesmo.
3.2
Dar suporte ao autor para o início de uma carreira acadêmica
voltada para esta área.
3.3
Aprofundar os conhecimentos do autor sobre controle de
estoque e suas variáveis.
3.4
Servir como base e também auxiliar o estudo de profissionais
que trabalham ou pesquisam nesta área.
9
4 REVISÃO DE LITERATURA
4.1
Aspectos de Planejamento e Controle de Estoque.
Para Ching (2001), “existem certas características que são comuns a
todos os problemas de controle de estoque, não importando se são matérias-primas, material
em processo ou produtos acabados. É preciso entender traços básicos como custos associados
aos estoques; objetivos de estoque e previsão de incertezas”.
Ainda para Ching (2001), a visão tradicional é de que os produtos
devem ser mantidos em estoque por diversas razões. Seja para acomodar variação nas
demandas, seja para produzir lotes econômicos em volumes substancialmente superiores ao
necessário, seja para não perder vendas.
O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabilidade
da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras
maneiras, desviam fundos de outros usos potencias e tem o mesmo custo de capital que
qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera
ativo e economiza o custo de manutenção do inventário.
Segundo Slack et al. (2002), o planejamento dentro de um
almoxarifado é o fornecimento de produtos e serviços através da demanda destes produtos.
10
“Este é o dilema do gerenciamento de estoque: apesar dos custos e de outras desvantagens
associadas a sua manutenção, eles facilitam a conciliação entre fornecimento e demanda”.
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois
fatores. O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado,
evitando a sua falta e o risco de obsolescência. O segundo trata dos custos que esses
proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do espaço físico.
Para Marcolin (2000), “O controle de estoque consiste de todas as
atividades e procedimentos que permitem garantir que a quantidade correta de cada item, seja
mantida em estoque...”.
Na realidade, fica nítida a diferença entre planejamento e controle.
Podemos definir o planejamento como o conjunto de intenções que devem viabilizar o
processo, e o controle como sendo o conjunto das ações que direcionam um plano para
executá-las.
Ainda no conceito de Marcolin (2000), o controle inclui o
monitoramento do que aconteceu na realidade em comparação com o que fora planejado e as
ações para providenciar as mudanças necessárias para o realinhamento do plano.
Segundo Dias (1993), o gerenciamento das atividades na operação
produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores requer planejamento e controle
das operações. Algumas destas atividades têm um certo grau de imprevisibilidade, o que pode
dificultar as ações do planejamento. Essas atividades determinam a forma e a natureza do
sistema e os recursos que o alimentam, quanto a esses, devemos considerar os seguintes itens,
para que sejam disponíveis:
1. Quantidade adequada;
2. Momento adequado;
3. Nível de qualidade adequado.
O planejamento e controle podem ser de longo, médio ou curto prazo.
O planejamento de longo prazo é aquele no qual os gerentes de produção estabelecem planos
relativos ao que pretendem fazer e quais os recursos para atingir os seus objetivos. A ênfase
então, está direcionada mais para o planejamento do quê para o controle, pois existe pouco a
ser controlado, conforme Dias (1993).
11
Ainda na explicação de Dias (1993), as previsões de demanda
prováveis serão consideradas, de modo geral, sem definir atributos específicos, assim ao levar
em frente essas atividades os gerentes estarão preocupados somente em atingir metas
financeiras, e serão desenvolvidos orçamentos que definam custos e receitas a serem atingidas.
O planejamento de médio prazo estará preocupado em mais detalhes, e
se necessários redirecioná-los.
Para Moura (1989), a preocupação será quanto aos planos de
contingências que terão de ser dimensionados de modo que permitam desvios nos planos
originais. Essas contingências atuarão como recursos de reservas, tornando o planejamento e o
controle, mais práticos de serem executados.
O planejamento de curto prazo será a fase em que os recursos já
estarão definidos e, portanto muito difícil de serem feitas alterações de grande porte, porém as
pequenas são possíveis, já que a demanda será avaliada de forma mais detalhada.
Estas alterações no plano original tentarão equilibrar: a qualidade, a
rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos das operações, mas não será possível fazer
cálculos detalhados dos efeitos destas decisões sobre os objetivos globais.
Para Pozo (2002), a razão de manter estoques está relacionada com a
previsão de seu uso em um futuro imediato. E sabemos que é praticamente impossível
conhecer a demanda futura; torna-se necessário manter determinado nível de estoque, para
assegurar disponibilidades de produtos às demandas, bem como minimizar os custos de
produção, movimentação e estoque.
4.2
Ponto de Pedido.
Entre todos os meios de prevenção e segurança se encontra também o
Ponto de Pedido (PP) que nada mais é que uma reserva de estoque que garante a continuidade
da produção antes da chegada de um novo lote, considerado estoque de segurança.
Para Dias (1993), estoque mínimo ou de segurança é a quantidade de
itens em estoque que são necessários para não interromper a cadeia produtiva da empresa,
fornecendo assim uma das mais importantes informações para a administração de estoque,
pois está diretamente ligado ao grau de imobilização da empresa.
12
Para níveis de estoques serão direcionados recursos que deverão ser
analisados quanto à sua necessidade imediata, os quais condicionam a garantia do
funcionamento ininterrupto do processo produtivo sem o risco da falta de estoque. Alguns
fatores que causam a interrupção na produção pela falta de estoque são: oscilação no consumo;
oscilação nas épocas de aquisição (atraso no tempo de reposição); variação na qualidade,
quando o controle de qualidade rejeita um lote; remessas por parte do fornecedor, divergentes
do solicitado; diferença do inventário.
O dimensionamento do estoque mínimo poderia ser demasiadamente
alto, a ponto de nunca haver problemas com faltas, porém os custos de estocagem e
imobilização de capital seriam muito alto. Em contrapartida poderíamos estabelecer uma
margem de segurança muito baixa, correndo o risco da falta de material, paralisação da
produção, perdas das vendas e despesas extras com entregas urgentes. Assim a empresa estará
disposta a assumir o risco com relação à ocorrência de faltas em estoque, definindo cálculos
para uma margem de segurança através de: projeção estimada do consumo; cálculo com bases
estatísticas.
O Ponto de Pedido é considerada uma análise que surge para facilitar e
ajudar o controle de estoque. O Ponto de Pedido (PP), na visão de Pozo (2002), “é a
quantidade de peças que temos em estoque e que garante o processo para que não sofra
problemas de continuidade, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra durante o
tempo de reposição. Isto quer dizer que quando um determinado item de estoque atingir seu
ponto de pedido deverá fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de
compra”.
Já a análise de Martins et al. (2003), O ponto de pedido ou estoque de
segurança, diminui os riscos de não-atendimento das solicitações dos clientes sejam eles
interno ou externo.
Para Ching (2001), o método do estoque mínimo, objetiva otimizar os
investimentos em estoque. A finalidade do ponto de pedido é dar início ao processo de
ressuprimento com tempo suficiente para não ocorrer falta de material.
Na análise de Viana (2002), ponto de pedido ou estoque de segurança
denominado também estoque mínimo é a quantidade mínima possível capaz de suportar um
tempo de ressuprimento superior ao programado ou com, um consumo desproporcional.
13
Rocha (1996), analisa o ponto de pedido como sendo um planejamento
onde o lucro da empresa pode ser expresso através do percentual sobre o investimento e o seu
retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser
fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. As empresas buscam sempre
maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos, melhorando assim seu
desempenho econômico. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote
econômico de produção, fabricado com menor despesa. Isso só é possível por meio da queda
nos custos, ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida, e pelo aumento de receita
proveniente da venda dessa produção adicional.
Para Dias (1993), uma das informações básicas de que se necessita
para calcular o estoque mínimo é o tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a
verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no
almoxarifado da empresa. Em virtude de sua grande importância, este tempo deve ser
determinado de modo mais realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo
podem alterar toda a estrutura do sistema de estoque.
Na visão de Chambers (1999), o ponto de pedido, chamado por ele de
lote econômico de compra, é uma das abordagens mais comuns para decidir quanto de um
determinado item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento. Essa abordagem
encontra o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de se manter materiais no
estoque.
4.3
Classificação ABC ou Curva de Pareto e Material Requiriments Planning (MRP).
Há várias ferramentas que auxiliam o administrador na hora de avaliar
e controlar um estoque dentro de uma empresa seja ela de porte grande, médio ou pequeno,
são os conhecidos programas: Classificação ABC ou Curva de Pareto e Material Requiriments
Planning (MRP).
O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a
Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo
sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza
14
não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de
uma pequena parcela da população (20%).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras
áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a
partir da segunda metade do século XX.
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais
baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que
conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido
por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de
estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a
programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas, de
características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais
itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
Moura (1989), constatou que a análise da Curva ABC (ferramenta
utilizada para a análise de um estoque), pode ser aplicada em diferentes situações... “Baseado
nos fatores de níveis de estoque e grau de obsolescência podemos extrair das fases de
planejamento subsídios que aliados ao sistema de controle, estabelece dados consistentes sobre
o fornecimento e a demanda dos estoques”.
“De posse destes dados, utilizamos o Sistema ABC como ferramenta
para a classificação de itens e previsão de estoque, também usamos os métodos científicos
MRP, Ponto de Pedido e Lote Econômico, pois os mesmos nos auxiliam nas tomadas de
decisões para obtenção de soluções dos problemas em questão, ou seja, quanto e quando
comprar, e o quê devem permanecer em estoque”. (MOURA, 1989).
Segundo Rocha (1996), a classificação ABC é um método de controle
de estoque no qual os materiais são separados por classe – A, B e C. Assim sendo os materiais
da classe A são aqueles que mesmo em pequena quantidade física imobilizam grande volume
de dinheiro (capital), já os da classe C é aquela formada por um grande número de itens com
despesa de aquisição pequena, 65% dos itens são responsáveis por 5% do capital empatado.
15
Para Viana (2002), a Curva ABC é o método pelo qual se determina a
importância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo num período
estabelecido.
Na visão de Ching (2001), tanto o capital empatado nos estoques como
os custos operacionais podem ser diminuídos, se entendermos que nem todos os itens
estocados merecem a mesma atenção pela administração ou precisam manter a mesma
disponibilidade para satisfazer aos clientes. O método da Curva ABC atende a este propósito,
baseando-se no raciocínio do diagrama de Pareto, em que nem todos os itens tem a mesma
importância e a atenção deve ser dada para os mais significativos. “Grosso modo, 20% em
quantidade (de qualquer item) é responsável por 80% do valor (deste item). Assim 20% dos
clientes da empresa representam 80% das vendas realizadas; 20% dos produtos são
responsáveis por 80% das vendas de todos os produtos”.
Já para Martins et al. (2003), a análise ABC é umas das formas mais
usuais de se examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de
tempo, do consumo em valor monetário ou quantidade dos itens em estoque, para que eles
possam ser classificados em ordem decrescentes de importância.
“Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqüência dos itens e sua
classificação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão
administrativas, conforme a importância dos itens”.
O conceito de curva ABC, segundo Ballou (1993), deriva da
observação dos perfis de produtos em muitas empresas, a maior parte das vendas é gerada por
relativamente poucos produtos da linha comercializada.
Para Pozo (2002), a utilização da Curva ABC é extremamente
vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança,
pois ela controla mais rigidamente os itens classe A, (superficialmente) os de classe C.
Para Dias (1993), a Curva ABC é um importante instrumento para o
administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento
adequado, quanto a sua administração. Obtém-se a Curva ABC através da ordenação dos itens
conforme a sua importância.
“Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns itens
serão mais importantes para a organização do que outros. Alguns, por exemplo, podem ter
16
uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ou clientes
ficariam desapontados com a empresa. Outros itens, porém, podem apresentar valores
particularmente altos, de modo que os níveis de estoque excessivos seriam caros. Uma forma
comum de discriminar diferentes itens do estoque é fazer uma lista deles, de acordo com sua
movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual)”, esse seria na
visão de Chambers (1999), a definição da classificação ABC.
Para Moacir Pereira (2003), classicamente uma análise ABC consiste
da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em
se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos
em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda
anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo
ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC,
surgirão grupos divididos em três classes. Uma classificação ABC de itens de estoque tida
como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes
respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do
total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os
restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.
O Sistema ABC, conhecido também como Curva de Pareto, surgiu
para identificar e indicar soluções e ações para um controle adequado, sua metodologia é
extremamente vantajosa, pois, reduz as imobilizações em estoque sem prejudicar a segurança
do mesmo. Por estar dividido em 3 classes, ele controla rigidamente os itens de Classe A, onde
se trata dos mais altos custos e controla de forma superficialmente os de Classe C onde se
encontra a maior parte do estoque, porem a de menor custo total, conforme mostra a Figura 1.
17
Figura1.- Curva ABC e seu percentual.
Através de todos estes controles surge para ajudar e facilitar as
decisões, um programa de produção que irá determinar o que, quando e quanto comprar ou
produzir de materiais e conjuntos acabados. É o Material Requiriments Planning (MRP), com
ferramentas que visam ajudar o administrador a comprar e produzir apenas o necessário e no
momento exato para eliminar estoque e evitar falta de peças, baseando-se nos tempos de
operações e nos lead time, calculando os prazos para a utilização de cada um deles.
Material Requiriments Planning (MRP) ou planejamento das
necessidades de materiais “é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras
dos materiais que serão utilizados na fabricação de um certo produto”, conforme Martins et al.
(2003).
Já na análise de Pozo (2002), “MRP é um programa que permite, com
base na decisão de elaborar um programa de produção de itens e/ou conjuntos, determinarmos
o que, quando, quanto comprar e produzir de materiais e conjuntos acabados”. O MRP visa
ajudar o administrador comprar e produzir apenas o necessário e no momento exato para
eliminar o estoque.
A função de planejar estoque é fator primordial em uma boa
administração. O envolvimento dos almoxarifados de matéria-prima e almoxarifados
auxiliares e produtos acabados são de extrema necessidade para um controle financeiro do
estoque.
18
A visão de uma política de estoque é assegurar o suprimento
adequado, manter o estoque o mais baixo possível para atender as necessidades de vendas,
identificar e eliminar o estoque obsoleto, prevenir perdas, danos, extravios ou o mau uso.
Na visão de Dias (1993), MRP é um sistema que integra as funções de
planejamento empresarial, previsão de venda, planejamento de recursos produtivos, programamestre de produção, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das
necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e
contabilização dos custos. Para Dias (1993), o MRP ainda tem a função de criar e manter a
infra-estrutura da informação industrial, que inclui o cadastro de material, a estrutura de
informações industriais, a estrutura de produto (como lista de material), saldo de estoque,
ordem em aberto, rotinas de processos, capacidades do centro de trabalho.
MRP para Chambers (1999), é que permite as empresas o calculo de
quantos materiais de determinados tipos serão necessários e em qual momento. Para isso, ele
utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha
que irá receber. O MRP verifica, então, todos os “ingredientes” ou componentes que são
necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Com base na lista de material obtida da folha de operação de produtos
ou conjuntos e com dados de quantidade vendida, calculam-se as necessidades para a
produção de acordo com o pedido, verificando a disponibilidade de itens em estoque. Quando
há falta de material, parcial ou total, ele emite a requisição de compra dos itens em falta ou se
caso o item seja fabricado, o sistema permite a emissão de uma ordem de fabricação para o
item.
19
5 METODOLOGIA
Para desenvolvimento da presente pesquisa foram utilizados os
seguintes métodos:
5.1 Análise de documentos:
Analisaram-se dados da evolução do controle de estoque dos
apontamentos de uma empresa de aviação, portanto, utilizando-se de dados primários.
5.2 Pesquisa de bibliografia:
Foram analisados livros, e outros artigos e fontes sobre o assunto,
criando embasamento conceitual para análise de dados obtidos e redação do trabalho.
5.3 Entrevistas:
Realizou-se um questionário aberto para a obtenção de confirmação de
dados e informações com os responsáveis e também com colaboradores que trabalham na área.
5.4 Redação:
Para redação do trabalho, foram utilizados computadores, impressoras
e programas de Microsoft Word.
20
6 RESULTADOS
6.1
Histórico.
Em uma empresa de Aviação – Indústria Aeronáutica Neiva, situada
na cidade de Botucatu estado de São Paulo, foco deste estudo, o controle de estoque acontece,
nos dias de hoje, baseados nos métodos do programa Material Requiriments Planning (MRP),
e outros programas similares.
A Indústria Aeronáutica Neiva é uma das mais importantes
subsidiárias da Embraer, responsável pela fabricação do EMB 120 Brasília, além de aeronaves
leves e componentes e subconjuntos para a família ERJ 145. Localizada em Botucatu, estado
de São Paulo, está instalada em uma área de 249.600 m2, com área construída de 37.438 m2 e
uma equipe de 1298 funcionários.
A linha de produtos da empresa inclui componentes aeroespaciais,
painéis elétricos e metálicos, equipamentos de apoio ao solo, bem como a fabricação de partes
e componentes para os aviões da Embraer, peças e componentes para as famílias ERJ145 e
EMBRAER 170/190; produção do EMB202 “Ipanemão” e também peças, componentes e
montagem industrial do ALX/Super Tucano. Já foram fabricadas pela empresa aeronaves
como EMB-120 “Brasília”, substituído pela Embraer, por novos modelos com turbinas.
21
Um dos destaques da Empresa é a fabricação dos aviões agrícolas
“Ipanema”, com motor movido à gasolina especial para aviões, cujas entregas ultrapassaram a
quantia de 3800 unidades, durante seus 50 anos de existência. E lançados recentemente, com
muito sucesso, o “Ipanemão” com motor movido a álcool hidratado, o mesmo combustível dos
carros, com mais potencia, ecologicamente correto e que gera uma economia superior a 50%.
6.2
Estudo do Controle de Estoque.
A Embraer é formada por quatro unidades sendo que todas elas
operam seus estoques de forma integrada, onde qualquer uma, necessitando de um
determinado material que não tenha em estoque pode solicitar via sistemas a qualquer unidade.
Para isso é utilizado o programa de gerenciamento de estoque (MRP),
gerando um arquivo semanalmente, “aos sábados”, e emitido um Relatório de Visibilidade.
Este relatório é obtido, utilizando-se as tabelas do banco de dados de
um sistema chamado por CIC’S (programa próprio, uso exclusivo, conhecido como “legado”)
de onde são extraídos os itens com consumo programado para o período de duas semanas a
partir da data do relatório. Este relatório é executado na Embraer por um funcionário da Neiva,
que trabalha naquela sede.
Este relatório é executado semanalmente, as segundas-feiras, e enviado
a Gerencia de Suprimentos/Setor de Programação (GSU/SPR) através de e-mail para o analista
de suporte de informática do Setor de Programação (SPR), conforme demonstra o fluxograma
na Figura2.
22
Executa
na
Embraer
Todos os
itens a serem
Consumidos
no período de
duas semanas
Programa
CIC’s
(Legado)
Neiva
Relatório
Visibilidade
Envia para
Neiva
SPR
Figura 2: Fluxograma da execução de relatório entre Neiva e Embraer.
O analista de suporte de informática distribui o relatório aos
planejadores de material que executam a análise dos itens. Esta análise é feita da seguinte
maneira:
Com base no relatório emitido, todos os itens com estoque considerado
baixo, são analisados pelo planejador, verificando o estoque em todas as unidades através do
23
sistema SAP (Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados). Se houver
estoque em uma das unidades disponível, ele fará um pedido de transferência via sistema, (o
mesmo utilizado para analise), solicitando a quantidade suficiente para dois meses de
produção.
Depois de efetuado o pedido de transferência, os itens são controlados
em “follow-up” dentro do sistema “Access”. Caso não haja estoque suficiente em nenhum
almoxarifado, o planejador verifica se há um material alternativo (material autorizado pela
engenharia de produção, como substituto ou similar ao item controlado). Se não houver
estoque, nem alternativo o planejador inclui o item no “módulo de acionamento”.
A Figura 3 mostra a analise de verificação do estoque e seu
alternativo.
Item em
estoque?
Sim
Não
Tem
alternativo?
Transferir
Sim
Não
Incluir o item no módulo de
acionamento.
Figura 3: Fluxograma de localização de um item ou seu alternativo no estoque.
No módulo de acionamento, (ferramenta esta que serve para
acompanhamento de itens faltantes, prazos de fabricação e prazo de entrega daqueles a serem
colocados na produção para a montagem dos conjuntos e subconjuntos do avião), são
alimentadas as informações dos materiais faltantes, onde são cadastrados: códigos dos
24
produtos, quantidade e prazo de entrega necessário para que as peças estejam disponíveis para
uso na linha de produção. Estas informações são utilizadas pelo departamento de Compras,
que após contato com os fornecedores, alimentam os campos do módulo de acionamento
abastecendo informações corretas de datas para entrega do material.
Após a inclusão no módulo de acionamento, o item também será
controlado em “follow-up”.
6.2.1 Como Tudo Começou.
Porém, no inicio das atividades desta empresa na cidade, não eram
bem assim que funcionavam estes controles.
Havia uma equipe responsável pelo controle de todos os materiais
necessários para a produção intermediária ou final do produto, conjunto ou subconjunto
fabricado.
Essa equipe era formada por cinco colaboradores, que através de
fichas controladoras, também conhecidas como Kardex, analisavam e alimentavam todos os
dados essenciais para uma programação sem riscos futuros.
Kardex se trata de um ficha, na qual o operador tem o auxilio de
conhecer a disponibilidade do material em estoque, permitir a análise quando necessário,
emitir um pedido de reposição, conhecer o valor monetário do estoque e o custo de cada item e
indicar posteriores desvios ou perdas de material.
Não se estabelecia em definitivo quais seriam as informações que
deveriam estar contidas nas fichas de estoque, pois, muitos fatores influenciavam na escolha
destas informações, cada empresa adequa sua ficha conforme suas necessidades ou mesmo sua
política.
Nesta Empresa o Kardex continha dados como, código do material, o
número de série do avião que utilizaria este material, quantidade que entrava ou saia do
estoque, além do fornecedor e o saldo final do estoque.
Havia também um campo onde constava à quantidade equivalente ao
estoque de segurança ou ponto de pedido. Conforme se pode observar no Quadro1.
25
Quadro1. Ficha de Controle de estoque, também conhecido como Kardex.
FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUES
Código
do Fornecedor: Nº Serie do Avião: Ponto
Produto:
Pedido:
ENTRADAS
DATA
de
Histórico
Qtde
SAÍDAS
Vr.
Total
Qtde Vr.
Unit
SALDO
Total Qtde C.Unit. Total
Unit
01/Out S.Inicial
10
10,00 100,00
10
10,00
100,00
02/Out Compra
25
12,00 300,00
25
12,00
300,00
10,00 50,00 5
10,00
50,00
At.
5
10,00
50,00
At.
25
12,00
300,00
03/Out Requisição
04/Out Saldo
5
(1)
Saldo
(2)
Saldo
30
350,00
Total
Todas essas fichas eram arquivadas em ordem de código das peças,
agrupadas por famílias e também por série de avião a ser fabricado, sempre que chegava no
limite do ponto de pedido era emitida uma requisição de compra em cima da análise de
quantidade a ser utilizada, para os próximos aviões ou próximas montagens que utilizavam o
mesmo material.
Diariamente a equipe analisava uma quantia de fichas, mantendo o
maior controle possível de todos os itens contidos no almoxarifado da empresa.
Por se tratar de um processo manual os responsáveis tinham uma
concentração muito mais acentuada, facilitando e ajudando a gravação de certos itens. Com
isso eles conseguiam detectar o período em que determinado item poderia vir a faltar, ou a
quantidade que deveria ser comprado ou transferido, detectava também o tempo de analise
para certos componentes, não ficando no esquecimento dentro do arquivo.
26
Quando surgiu a informatização do processo de controle de estoque,
foi deixado de lado o Kardex, ou mesmo as fichas de controle manual, passando a ser
digitadas e controladas através de programas informatizados, adquiridos pela empresa
juntamente com a matriz, e, a partir daí, começava-se a controlar também os materiais das
outras unidades dentro do estoque da empresa.
Os controles de materiais começaram a ser baseados na programação
de compra, gerados por um sistema informatizado de Administração de Materiais - Sistema
ABC (Software empresarial), procedendo à reposição do material junto aos fornecedores
constantes ou não na Lista de Fornecedores Autorizados (L.F.A.).
Esta lista foi desenvolvida para facilitar o relacionamento com
determinados fornecedores, auxiliando o programador/comprador na hora de adquirir em
emergência, certo código. Com estas listas, facilitou o comprador no momento de decidir por
qual fornecedor procurar.
Para itens Constantes na L.F.A., não era feita cotação dos preços, pois,
o fornecedor era exclusivo do material, ou desenvolvido pela empresa. Com esses
fornecedores trabalha-se com lista de preços, sendo que estes cumpriam os requisitos de
qualidade definidos pela empresa.
Já para os itens Não Constantes na L.F. A, (materiais comuns, fáceis
de se encontrar no mercado), após cotação com no máximo três fornecedores, era adquirido
aquele que tivesse o melhor preço, prazo de entrega, condições de pagamento e qualidade.
Os materiais também eram controlados através da quantidade Mínima
de Fornecimento, cujo fornecedor estabelecia uma quantidade ou valor mínimo a ser
adquirido, com faturamento a prazo ou a vista para compras abaixo dos mínimos
estabelecidos.
Depois de definido se o fornecedor do produto a ser adquirido era
constante ou não constante na L.F.A., emitia-se o Pedido de Compra (P.C.), documento oficial
da empresa para compra de Material nacional. Este Pedido de Compra (P.C.) era emitido pelo
computador através do sistema informatizado, onde constavam:
1.
Dados cadastrais dos fornecedores, tais como: razão social, endereço, etc;
2.
Dados da transportadora;
3.
Almoxarifado de destino;
27
4. Quantidade do material a ser adquirida;
5.
Unidade de compra do material;
6.
Descrição do material;
7.
Especificação;
8. Requisitos de qualidade;
9.
Número do pedido de compra;
10. Número da conta contábil do material ou serviço;
11. Preço unitário;
12. Condições de pagamento;
13. Data de entrega;
14. Impostos;
15. Preço total;
16. Valor total do pedido de compra;
17. Observações pertinentes;
18. Assinatura do emitente Suprimento Planejamento de Materiais (S.P.M.);
19. Assinatura de aprovação do pedido de compra pelo gerente da área de Suprimento e
Planejamento de Materiais (S.P.M.).
O Pedido de Compra (P.C.) era enviado ao fornecedor via fax,
recebendo um carimbo com a data e a hora, confirmando sua transmissão.
Toda compra era realizada através de um ponto de pedido, cujo
estoque de segurança era de um mês, podendo variar conforme o aumento ou diminuição da
produção. Esse controle era realizado uma vez por semana avaliando o nível do estoque, o
saldo dos materiais, o estoque mínimo, os últimos pedidos e os consumos médios, definindo
quanto seria o pedido novo, podendo os materiais ser nacionais ou importados.
Para materiais importados as compras eram feitas a cada seis meses,
mantendo-se um estoque de segurança de dois meses. E o pedido só era feito quando houvesse
uma grande quantidade de materiais a serem comprados. Já os materiais nacionais eram
comprados a cada quinze dias, ou conforme a necessidade.
Para se calcular as quantidades de materiais a serem comprados,
somavam-se os três últimos meses, mais o estoque atual, achando-se a média (método de
média móvel). Essa média era multiplicada por quatro meses (referente há três meses, mais o
28
estoque de segurança), menos o saldo em estoque, apurando-se assim a quantidade que se
deveria comprar.
Na fabricação de um conjunto ou mesmo um subconjunto, o
responsável da divisão de Suprimento e Planejamento de Materiais, com base na quantidade
mínima de estoque, necessária para atender às necessidades da linha de produção ou no
Programa de Entrega Mensal (P.E.M.), emitia o Pedido de Compra (P.C.) para o fornecedor
selecionado na Lista de Fornecedores Autorizados (L.F.A.), especificando-se o “Part-Number”
(P/N) do desenho, do item a ser fornecido, encaminhava ao fornecedor o ferramental e/ou a
matéria prima necessária para a fabricação do produto, acompanhados de Ordem de Serviço
(O.S.), Ficha de Fabricação e Inspeção (F.F.I.) e os desenhos, quando necessário.
Além da grande utilidade da curva “ABC” para confecção do
inventário rotativo, a mesma servia também para que fosse direcionados o cuidado e
tratamento especial para os materiais em geral. Na época era uma das técnicas mais
importantes para a classificação e a administração do estoque.
O controle de falta de materiais era realizado toda semana. Quando um
material requisitado no estoque não tivesse saldo suficiente, o almoxarifado paralisava a
requisição, colocando uma tarja vermelha, que indicava que o material estava em falta.
A primeira via da requisição era devolvida ao requisitante, a segunda
via lançada no Relatório de Itens Paralisados, sendo arquivada no setor de recebimento.
O Quadro 2 mostra uma requisição de um material que não contem
saldo em seu estoque, assim sendo paralisada.
29
Quadro 2. Requisição de um material Paralisado, cujo material não tem saldo no almoxarifado.
1ª Via
REQUISIÇÃO DE MATERIAL
CÓDIGO
DO
MATERIAL
Alm. de
Destino
LOCAL
ESTOCADO
DESCRIÇÃO DO
MATERIAL
Quantidade
de peças
Unidade
de
medida
Nº da RQ
Nº de Série
do
Avião
Matrícula do
Requisitante
Rastriabilidade
Nº da OF
Centro de
Tipo de Mov.
Programa do
Avião
Observação a ser Anexada
O Relatório de Itens Paralisados circulava na divisão de Suprimentos e
Planejamento de Materiais, para que os compradores agilizem as suas chegadas, ou emita o
Pedido de Compra, quando ocorrer erro na programação.
Se o item tivesse compra pendente, o programador de materiais
anexaria a segunda via ao pedido para que o mesmo fosse entregue imediatamente na sua
chegada. O material só era entregue ao requisitante mediante a apresentação da primeira via
paralisada.
A requisição se tratava de um documento em duas vias, sendo a
primeira via: branca e a segunda via: amarela, na qual o controlador quando iria solicitar um
determinado material, podendo este ser consumo (luvas, lixas, uniformes, material não
utilizado diretamente na composição do avião) ou avião (material indispensável na fabricação
de conjuntos ou subconjuntos das aeronaves) do qual não houvesse saldo, o atendente do
almoxarifado paralisava, ou seja, identificava que o material não tinha em estoque, com um
carimbo que continha duas tarjas vermelhas, ficando com a via amarela e devolvendo para o
controlador apenas a via branca, para que quando chegasse o item, a mesma fosse anexada
30
pela programação e planejamento com a segunda via que já havia sido entregue a este setor
para análise de estoque ou compra e transferência do material desejado, assim novamente ele
se dirigia ao almoxarifado no qual retiraria seu material desejado quando este já continha saldo
suficiente em estoque.
6.2.2 A ajuda da Tecnologia.
Nos dia de hoje, com a aquisição de novas tecnologias, a empresa filtra
toda sua falta de material, através de sistemas informatizados. Toda semana são gerados
relatórios de falta de material, subdivididos em categorias:
Kanbam ou Consumo (Material com custo relativamente baixo,
considerado comum, utilizado geralmente em todas as montagens);
PVE (Programa de Venda Embraer) - (Filtra itens que serão fornecidos
ao programa de vendas ao cliente);
Matéria-Prima (Todas as matérias-primas necessárias para a fabricação
de conjuntos e subconjuntos pré-determinados durante um certo período);
Inflamáveis (Todos os itens considerados inflamáveis na composição
do conjunto ou subconjunto);
Material Elétrico (Todos os itens de montagem de Cablagem).
Para itens considerados Kanbam ou Consumo (parafusos, porcas,
arruelas, rebites, entre outros), o relatório traz todos os itens que entraram no ponto de pedido,
relativo a três meses de consumo. A análise é realizada com ajuda dos sistemas que trarão o
saldo em estoque na matriz (local de onde será transferido, caso haja saldo suficiente), são
verificado também se o estoque atende tanto a demanda da matriz e da filial.
Caso não haja estoque ou não cubra a necessidade, o programador
inclui no módulo de cobrança, no qual o comprador responsável pelo item irá cobrar a entrega
do mesmo.
No caso das Matérias-primas, o relatório acusa a falta dos itens
necessários para a fabricação de uma peça, na qual será utilizado na montagem de um
conjunto ou subconjunto. A análise é em cima da alocação do item nas Ordens de Fabricação
(OF’s), através do “Legado” (CIC’s), da necessidade real do item para aquela montagem, o
31
número de série e o programa do avião, e sua disponibilidade em estoque da matriz, para
eventual transferência. Caso não haja saldo seguem-se os mesmos padrões dos itens de
consumo.
Materiais Inflamáveis (cola, primer, tintas, solventes, entre outros)
também se seguem os mesmos padrões que as demais categorias, só atentando-se ao detalhe
de lote e data de validade. Verifica-se a necessidade dos itens, porém levando em conta o
consumo de no máximo dois meses para cada item. Seu consumo deve ser considerado rápido
não podendo ficar muito tempo o material em estoque.
A data de validade também é considera um fator importante, afinal sua
transferência não poderá ser concluída caso o item esteja com a validade vencida ou para
vencer, citando no caso de envio o lote correspondente à data de validade mais longe. Em caso
de não haver lotes com a data de validade aceitável e o estoque ser considerado baixo, o
programador solicita ao responsável da unidade com estoque disponível à possibilidade de
revalidar antes mesmo de uma transferência do item.
Material Elétrico (cablagem, cabos, espaguetes, fios, entre outros), são
controlados através de consumo dos últimos três meses. Analisa-se a alocação destes itens (em
quais montagens estes serão utilizados), se são considerados consumos ou pagos em OF’s e a
disponibilidade do lote a ser transferido e estocado. Leva-se em consideração a quantidade,
por motivo de espaços.
Todo esse controle visa um estoque seguro, ágil, no qual seu custo não
seja considerado alto e os materiais que ali estão armazenados não se transformem em
obsoletos.
Com a facilidade da tecnologia, fica inviável manter no estoque certos
itens, sendo que sua transferência ocorrerá com agilidade, segurança e precisão, sem afetar
prazos colocados pela produção.
Outro fator importante que ocorre neste controle é a eliminação de
estoques em todas as unidades, isto é, para componentes que serão utilizados em uma única
unidade, a responsabilidade é da própria unidade, que manterá seu estoque para atender sua
necessidade. Já para itens considerados comuns em todos as unidades, estes serão divididos
conforme consumo durante um período pré-determinado.
32
6.2.3 Critérios de Utilização do Sistema ABC (Curva de Pareto).
Na empresa em foco o Sistema ABC foi desenvolvido para auxiliar na
diferenciação dos materiais que ali está estocado em seu almoxarifado, determinando sua
classificação, baseada em valores e utilização.
Com isso os responsáveis pelo planejamento e controle de estoque
poderão controlar o fluxo de material, o giro de estoque, o que entra e saí e adquirir, comprar
ou transferir de outra unidade apenas o necessário para uso ou mesmo em cima de um ponto
de pedido, conforme a montagem do avião com relação ao seu número de série.
6.2.4 Análise do Desempenho do Sistema ABC no Planejamento e Controle de Estoque.
Para materiais do grupo “A”, materiais que necessitam de um maior
controle face ao volume de circulação, pelo seu alto custo e pela sua fácil deterioração,
representam 75% do valor total do estoque. Requer um controle rigoroso, esses materiais não
são mantidos em estoque devido ao seu valor ser sempre maior que US$ 1.000,00 (Mil
Dólares). Sua compra é feita através de programação por avião em fabricação. Exemplos
desses materiais são a Hélice, o Motor, e outros.
No grupo “B” os materiais cujo controle e ativação se realiza
trimestralmente e seu valor chegava à ordem de 20 % do total do estoque. Esses materiais
também não são mantidos em estoque e o seu valor variava entre US$ 100,00 (Cem Dólares) e
US$ 1.000,00 (Mil Dólares). Sua compra é feita também por programação de avião em
fabricação. Exemplo desse material são os instrumentos, entre outros.
Já no grupo “C” os materiais requerem um controle apenas rotineiro,
uma vez que seus custos são considerados pequenos. Representam 5% do valor total do
estoque. Esses materiais são mantidos em estoque, sendo comprado por média de aviões, o seu
valor é menor que US$ 100,00 (Cem Dólares). Exemplo desses materiais são os hardwares,
parafusos, porcas, e outros.
33
6.2.5 Aplicação dos Métodos Material Requiriments Planning (MRP) e Ponto de Pedido
(PP) na Indústria Aeronáutica.
O método Material Requiriments Planning (MRP) ou cálculo das
necessidades de materiais são Sistemas de Administração de Produção (SAP), de grande porte
utilizado pela empresa em foco, visando auxiliar a programação de materiais com o objetivo
de permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, com a mínima
formação de estoques, planejamento de compras e a produção de itens componentes para que
ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem
antes, nem depois.
Esse sistema se baseia no princípio do cálculo de necessidades, uma
técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso do computador, nas quantidades
dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas,
equipamentos, etc.), para que se cumpram os programas de entrega de produtos, com um
mínimo de formação de estoques. O cálculo de necessidades dos componentes é realizado a
partir das necessidades de produtos finais.
É observado o tempo de ressuprimento de um item (lead-time), o
tempo decorrido desde a colocação do pedido de compra até o recebimento do material
comprado. Tratando-se de item fabricado, o lead-time, refere-se ao tempo decorrido desde a
liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado esteja pronto e disponível para o
uso.
De posse destes dados (estrutura do produto e lead-time dos itens),
além das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais, o responsável pela análise
consegue calcular as necessidades de todos os itens componentes, baseando-se num registro
básico que representa a posição e os planos com respeito à produção e estoques de cada item,
seja ele um item de matéria-prima, semi-acabado ou acabado, ao longo do tempo.
O Quadro 3 mostra cada etapa de um registro no programa MRP.
34
Quadro 3. Registro básico período a período do MRP.
Período
1
2
3
4
5
6
Necessidades brutas.
Recebimentos programados.
Estoque projetado disponível.
Plano de liberação de ordens.
Tempo de Ressuprimento.
Tamanho do lote.
Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o
planejamento. Estes períodos podem variar de um dia até um mês, conforme o caso específico.
O período que parece ser o mais utilizado é a semana
Necessidades brutas: as quantidades que representam a utilização
futura ou demanda do item em questão durante cada período.
Recebimentos programados: ordens firmes como, por exemplo, as
ordens já abertas (reposição de estoque para o item com recebimento programado para o início
do período).
Estoque projetado disponível: a posição e os níveis projetados de
estoque do item, disponíveis ao final de cada período.
Plano de liberação de ordens: ordens planejadas e serem liberadas no
início de cada período.
Tempo de ressuprimento: é o tempo que decorre entre a liberação de
uma ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para utilização.
Tamanho do lote: idealmente, as ordens colocadas seriam do tamanho
exato necessário, nem mais, nem menos. Entretanto, a empresa pode optar por trabalhar com
lotes de produção para fazer frente a eventuais custos fixos em relação à quantidade produzida
(como, por exemplo, os custos de preparação de máquina).
A figura 4 demonstra detalhadamente o fluxograma das atividades de
um programa MRP.
35
Período:
Inicio das
atividades
Necessidades brutas:
Itens em estoque ou em
entrega programada.
Recebimento Programado:
Pedido aberto com peças
já em fabricação
Estoque Projetado disponível:
Comparação do estoque com o
programado.
Tempo de Ressuprimento:
É o tempo necessário e fixado
para que possa ser colocada
uma ordem de fabricação
Plano de liberação de
ordens:
É o ponto de pedido de um
item, quando este é
considerado insuficiente.
Tamanho do lote:
É a definição da quantidade de um
certo item para que o mesmo, não
gere custos alternados, mas supra
as necessidades de produção.
Figura 4: Fluxograma das fases periódicas de um programa MRP.
O programador dentro desta empresa convenciona-se considerar que o
período presente é o início do período “um”. O estoque disponível no período corrente é
mostrado antes do primeiro período. O número de períodos no registro é chamado horizonte
de planejamento e representa o horizonte de períodos futuros para os quais planos serão feitos.
36
Na segunda linha, necessidades brutas, são consideradas as ordens
firmes de reposição de estoque para o item, nelas estão em período e não em termos agregados
ou médios. Isto permite que fatores como ciclicidade possam ser considerados. Uma
necessidade bruta em determinado período não será satisfeita a menos que o item esteja
disponível durante aquele período. Disponibilidade se consegue tendo o item em estoque ou
recebendo uma quantidade suficiente através de um recebimento programado (resultante da
existência de uma ordem firme) ou um recebimento planejado (resultante da existência de uma
ordem planejada), a tempo de atender à necessidade bruta.
Outra convenção a respeito de tempo refere-se à disponibilidade. O
item deve estar disponível no início do período no qual aparece a necessidade bruta. Dessa
forma, os procedimentos de programação do MRP devem ser feitos de forma tal que qualquer
ordem deve estar disponível em estoque no início do período para o qual é necessária.
A linha de recebimentos programados descreve a situação das ordens
já abertas (firmes) para o item. Essa linha mostra as quantidades referentes às ordens abertas e
os momentos nos quais se espera que elas sejam completadas. Recebimentos programados são
resultado de decisões previamente tomadas pelo programador e representam uma fonte do
item para atender as necessidades brutas.
Recebimentos programados representam um compromisso firme. Para
uma ordem na fábrica, por exemplo, materiais já terão sido alocados e capacidade nos centros
produtivos será necessária para completá-la. A convenção de tempo usada para recebimentos
programados é também que os recebimentos ocorram no início dos períodos.
A próxima linha da figura é a de estoque disponível projetado. A
convenção de tempo para esta linha é do fim do período, isto é, a linha representa o balanço
depois de os recebimentos programados e planejados terem sido recebidos e as necessidades
brutas terem sido satisfeitas. Por este motivo, a linha tem um “período” extra mostrado antes
do período um. Este período extra mostra o balanço de estoque no período presente.
O balanço de estoque disponível projetado, mostrando em cada
período, está disponível para atender necessidades brutas do próximo período.
A linha de plano de liberação de ordens é determinada a partir da linha
de estoque disponível projetado. Sempre que a linha de estoque disponível projetado
apresentar uma quantidade que seja insuficiente para satisfazer uma necessidade bruta
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(balanço negativo), material adicional tem de ser providenciado. Isto é feito criando-se uma
liberação de ordem planejada para um período com suficiente antecedência (dada pelo tempo
de reposição do item), para permitir que o balanço de estoque disponível projetado não fique
negativo.
Supondo que o tempo de ressuprimento do item é de uma semana, o
MRP cria uma ordem planejada no início da semana quatro. Considerando o tamanho do lote
de 50 unidades (que devem ficar prontas e disponíveis no início do período cinco), o estoque
disponível projetado ao final da semana cinco é de 41 unidades (com isso haverá uma ordem
mínima de nove unidades necessária para evitar que o balanço de estoque desse negativo;
como o tamanho de lote é 50, resulta um balanço positivo de 41).
O MRP produz liberações de ordens planejadas como o resultado
aritmético da situação das necessidades brutas, recebimentos programados e estoque
disponível projetado. Quando uma ordem projetada se encontra no período presente, isto
significa que ela está no “período de ação”. Uma quantidade referente a uma ordem planejada
no “período de ação” significa que alguma ação é necessária, para que se evitem problemas
futuros (como faltas de material). A ação tomada pelo programador é liberar, abrir a ordem, o
que a converte em recebimento programado no registro do MRP.
O recebimento das ordens planejadas não é mostrado na linha de
recebimentos programados porque elas ainda não foram liberadas para a produção ou compra.
Nenhum material foi ainda comprometido com sua manufatura. Tratase apenas de um plano, com uma intenção de produzir ou comprar, que é, portanto, cancelável
ou alterável, no caso de ocorrência futura de um evento que justifique tais ações. Já no caso de
recebimentos programados, a alteração implica descontinuação de ações já iniciadas, não
sendo alteradas de forma automática pelo sistema. Para que seja possível a alteração de um
recebimento programado, em geral o programador tem de intervir nos registros do sistema.
O entendimento do funcionamento do registro básico do MRP é
fundamental para o entendimento do sistema como um todo. É o registro básico, também, que
vai permitir o encadeamento lógico, entre os diversos itens componentes de um produto, neste
caso item aeronáutico.
A idéia de estabelecer tamanhos mínimos de lotes maiores que a
unidade tem por objetivo a redução dos custos fixos envolvidos com atender a uma ordem de
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produção ou compra. Os custos fixos referem-se àqueles custos que ocorrem a cada vez que se
emite e executa uma ordem, independente do seu tamanho. No caso de uma ordem de
produção, um exemplo de custo fixo é o custo de fabricação de um conjunto ou subconjunto.
No caso de uma ordem de compra, um exemplo de custo fixo é o custo do pedido. A empresa
optou, então, por tentar diluir estes custos, produzindo, por exemplo, sempre determinada
quantidade mínima de peças, a cada vez que realiza a fabricação de um conjunto ou
subconjunto, mesmo que esta quantidade mínima supere a quantidade dada estritamente pela
necessidade líquida calculada. Dessa forma, a empresa pode reduzir os tempos gastos na
preparação e, portanto, aumentar a taxa de utilização de seus equipamentos. Por outro lado,
trabalhando com lotes de produção maiores, a empresa enfrenta um sistema de produção que
carregará níveis mais altos de estoque em processo, com todas as desvantagens
correspondentes (custos financeiros, administrativos e outros), de se manterem os níveis mais
altos de estoques, além dos custos mais dificilmente quantificáveis, como aqueles decorrentes
da capacidade que os estoques têm de esconder ineficiências no processo.
Desta forma se torna cada vez mais importante que se frise que o
aumento do tamanho dos lotes pode ajudar o sistema produtivo a conviver melhor com os
custos fixos decorrentes do atendimento das ordens. Entretanto, na visão moderna da Empresa,
os sistemas de produção não se devem conviver com a ineficiência antes de se esgotarem as
possibilidades de eliminá-la. Neste caso as aplicações deste conceito são feitas pelos
administradores do sistema de produção, seriamente a respeito destes custos fixos, no sentido
de tentar reduzi-los ou eliminá-los.
No caso de itens comprados, é questionado pelo programador e
comprador há possibilidade de negociar com o fornecedor a entrega de lotes menores, com
maior freqüência, de modo a reduzir a quantidade de estoques de matérias - primas mantidas
no sistema.
Para isso a empresa está desenvolvendo um programa no qual
terceirizará a fabricação de vários itens, os quais considerados não agregadores de valores ao
produto final.
Com este programa está sendo criando uma nova área na qual focado
toda atividade, o setor de Subcontratos, no qual itens usinados estão deixando de ser
produzidos pela empresa e sendo passados para parceiros desenvolvidos pela unidade.
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Assim a equipe fica centrada em definir fornecedores qualificados e
também definir lotes econômicos dos quais não será preciso ter estoques considerados
“inchados”, pois, no momento em que há parceiros que cumpram as exigências da empresa a
fabricação e a entrega serão no prazo pré-determinado.
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7 CONCLUSÃO
Com base neste estudo, no qual foram verificadas as importâncias do
planejamento e controle de estoques aliados à aplicação do Sistema ABC e a utilização de
métodos científicos como o MRP e o Ponto de Pedido, pode-se dizer que este conjunto fornece
as principais ferramentas para a administração de materiais no sentido de reduzir custos no
processo produtivo.
Foi observado que ajustes nos sistemas podem e devem ocorrer
quando as diretrizes traçadas sofrem desvios consideráveis, as mesmas serão corrigidas
segundo os níveis de planejamento. Com relação às adaptações que os sistemas sofrem para
cada empresa, podemos dizer que elas devem ser analisadas e totalmente testadas antes das
suas implantações.
Através deste estudo pôde verificar-se a diversa forma ou mesmo,
métodos de alteração e adaptação dos sistemas utilizados no controle de estoque. Suas
evoluções, tecnologias e outros fatores de extrema importância para a redução de estoque
mesmo com cumprimento a metas aplicadas e o atendimento ao cliente com eficácia.
Porém algumas dificuldades foram encontradas no decorrer da
realização do trabalho, como principal fator à falta de acesso ou mesmo autorização para
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explorar programas específicos para agregar-se ao trabalho como as telas de software
utilizados na execução de tarefas e outras.
Com isso tornaram-se limitadas algumas informações das quais
poderiam facilitar ou complementar a explicação de tópicos constantes no trabalho.
A Manutenção regular dos níveis de estoques é um fator determinante
para minimizar custos e ganhar tempo no processo de produção, contribuindo para o sucesso
de qualquer empresa. Neste contexto, percebe-se a grande importância em adotar sistemas de
controle de estoque eficazes, que tragam resultados positivos à organização.
Dentre esses, pode-se destacar os sistemas de cálculos de
necessidades, uma vez que permitem o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos
clientes, com a mínima formação de estoques, planejamento de compras e a produção de itens
componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem
mais, nem menos, nem antes, nem depois.
Uma das principais vantagens na utilização desses sistemas refere-se a
sua natureza dinâmica. É um sistema que reage bem às mudanças. Esta é uma condição que se
torna importante a cada dia, num ambiente competitivo e turbulento, onde as estruturas de
produtos sejam complexas, com vários níveis e em que as demandas sejam instáveis.
Esses sistemas de controle de estoque fornecem aos usuários uma
grande quantidade de informações, que bem aproveitadas, poderão trazer inúmeros benefícios
para a empresa.
Com a conclusão deste trabalho, pode-se ter uma base inicial para
novos trabalhos sobre este tema, podendo servir de inspiração para o desenvolvimento futuro
que poderão conter novas pesquisas e aprofundá-las mais, enriquecendo o conteúdo sobre o
assunto.
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8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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