Universidade do Estado do Pará
Centro de Ciências Naturais e Tecnologia
Curso de Graduação em Engenharia de Produção
Andressa da Silva Martins
Maurílio José de Almeida Araújo
As Dificuldades de Implantação de Sistemas de
Planejamento e Controle de Produção: Um Estudo
de Caso em uma Empresa Fabricante de Colchões
Castanhal
2014
Andressa da Silva Martins
Maurílio José de Almeida Araújo
As Dificuldades de Implantação de Sistemas de Planejamento e
Controle de Produção: Um Estudo de Caso em uma Empresa Fabricante de
Colchões
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para obtenção do título de
bacharel em Engenharia de Produção, do Centro
de Ciências Naturais e Tecnologia da
Universidade do Estado do Pará.
Orientadora: Profª. MSc. Mariana Pereira Carneiro.
CASTANHAL
2014
ANDRESSA DA SILVA MARTINS
MAURÍLIO JOSÉ DE ALMEIDA ARAÚJO
AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
FABRICANTE DE COLCHÕES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para obtenção do título de
bacharel em Engenharia de Produção, do Centro
de Ciências Naturais e Tecnologia da
Universidade do Estado do Pará.
Orientadora: Profª. MSc. Mariana Pereira Carneiro.
Data de Aprovação: ___ / ___ / _____
Banca Examinadora
________________________________________________- Orientador
Profa. M. Sc. Mariana Pereira Carneiro
Universidade do Estado do Pará
________________________________________________- Membro
Prof. Dr. Denilson Ricardo de Lucena Nunes
Universidade do Estado do Pará
________________________________________________- Membro
Prof. M.Sc. Léony Luis Lopes Negrão
Universidade do Estado do Pará
CASTANHAL
2014
A minha família, sem a qual não seria possível ter
chegado até aqui. Minha mãe, obrigada pela fé e amor incondicionais para comigo: és meu
maior exemplo.
Andressa Martins
Mãe, pai, irmã, sem vocês nada disso seria possível. Obrigado pelo apoio, carinho e
compreensão. Essa vitória não é só minha, é nossa!
Maurílio Araújo
RESUMO
Neste trabalho apresenta-se um estudo acerca das principais dificuldades de se
implantar um sistema integrado de planejamento e controle de produção em uma
empresa do setor colchoeiro. É sabido que um bom sistema de PCP contribui de
forma positiva no desempenho das empresas em termos de prazos e custos, logo
sendo essencial para que as empresas possam aumentar sua competitividade no
mercado e possam garantir sua sobrevivência. Porém, a implantação de um sistema
de planejamento e controle da produção é um processo longo, dividido em algumas
etapas e que exige mudanças na forma de trabalho dos envolvidos. Como principais
objetivos desta pesquisa, buscou-se identificar e relatar os principais entraves ao
processo de estruturação de um sistema de PCP, desde sua concepção até sua
efetiva implantação. Para isso, foi utilizada a revisão literária, baseada em estudos
relevantes para a problemática em questão; aplicação de entrevistas junto aos
colaboradores; técnicas de observação, bem como a participação de todos os
colaboradores envolvidos. Como resultados da pesquisa, se obteve um claro
levantamento das principais etapas de implantação de sistemas de planejamento e
controle de produção aplicado às empresas do setor colchoeiro; as principais
dificuldades que retardam, ou mesmo impedem, a implantação de um sistema de
planejamento e controle de produção nessas empresas, bem como em que etapas
constam os principais entraves. Por fim, os conhecimentos obtidos com este
trabalho, serão compartilhados de modo a auxiliar empresas que pretendem
implantar o PCP para se obter melhorias no gerenciamento do sistema produtivo
assim como subsidiar novos estudos na área.
Palavras-Chave: Planejamento e Controle de Produção. Implantação. Empresa
do setor colchoeiro.
ABSTRACT
This paper makes a study of the major difficulties of implementing an integrated
planning production and control in a company of the mattress sector. It is known that
a good PPC system positively contributes on business performance in terms of time
and cost, so it is essential for companies to increase their competitiveness in the
market and to ensure their survival. However, the implementation of a planning
production and control system is a long process, divided into a few steps and it
requires changes in the way of working of those involved. As main objectives of this
research, we seek to identify and report the main barriers to the process of
structuring an PPC system, from its conception to its effective implementation. For
this, we will use the literature review based on studies pertinent to the subject in
question; interviews with employees; observation techniques, as well as the
participation of all employees involved. As research results, we obtained a clear
survey of the main implementation steps of planning production and control systems
applied to companies in the mattress sector; the main difficulties which delay or even
prevent the implementation of a planning and control system of production in those
companies, as well as the steps listed the main obstacles. Finally, the knowledge
obtained from this project can be shared in order to assist companies in seeking the
implementation of a PPC to obtain improvements in the production system
management and support new studies in the area.
Keywords: Planning production and control, implementation, company of the
mattress sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Modelo de estrutura do produto “caneta” no MRP ...............................26
Figura 02 – Ciclo de quatro períodos de duas semanas no sistema PBC...............31
Figura 03 – Fluxo do processo produtivo da empresa ............................................43
Figura 04 – Tela de cadastro dos itens no sistema .................................................46
Figura 05 – Estrutura do produto –Nível a nível ......................................................47
Figura 06 – Tela NOVO PEDIDO ............................................................................48
Figura 07 – Programação de produção ...................................................................49
Figura 08 – Ordem de produção (BORDADEIRA) ..................................................49
Figura 09 – Ordem de produção (MESA DE CORTE) ............................................50
Figura 10 – Ordem de produção (COSTURA RETA) ..............................................50
Figura 11 – Estrutura completa do produto .............................................................51
Figura 12 – Estrutura do produto Lapiseira P207 ....................................................52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classificação do ambiente de produção e etapas do processo
produtivo..................................................................................................................18
Quadro 2 - As variáveis e a escolha de um sistema de PCP ..................................25
Quadro 3 - Registro básico do MRP ........................................................................27
Quadro 4 - Mix de produtos da empresa .................................................................41
Quadro 5 - Classificação da empresa objeto de estudoo, com base na classificação
de MacCarthy e Fernandes (2000) ..........................................................................44
Quadro 6 - Itens da Lapiseira ..................................................................................48
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10
1.1 TEMA E PROBLEMA ........................................................................................ 11
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 13
1.2.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................... 13
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................. 13
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 14
2
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 16
2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ......................................... 16
2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ............................................................................ 17
2.2.1 PRODUÇÃO EMPURRADA ............................................................................. 17
2.2.2 PRODUÇÃO PUXADA ..................................................................................... 18
2.3 AMBIENTE DE PRODUÇÃO PARA ESTOQUE ............................................... 18
2.4 TIPOS DE OPERAÇÕES.................................................................................. 20
2.5 TIPOS DE PLANEJAMENTO ........................................................................... 21
2.5.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ........................................................... 21
2.5.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO............................................................. 22
2.5.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO............................................................ 23
2.6 SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS .............................................. 23
2.6.1 O SISTEMA MRP ............................................................................................. 25
2.6.1.1 PARAMETROS DO MRP .............................................................................. 26
2.6.2 O SISTEMA KANBAN ...................................................................................... 28
2.6.3 O SISTEMA PBC.............................................................................................. 30
2.7 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE PCP ......................................................... 31
2.7.1 METODOLOGIAS PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE PCP ................ 31
3
PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS ......................................................... 35
3.1 TIPOS DE DELINEAMENTO DE PESQUISA ................................................... 35
3.2 EXECUÇÃO DO PROJETO.............................................................................. 37
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................. 37
3.4 ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ........................................................ 38
4
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................... 39
4.1 O MRP (Materials Requirements Planning) ...................................................... 44
4.1.1 O SISTEMA MRP PROJETADO ....................................................................... 46
4.1.2 LIMITAÇÕES DO MRP PROJETADO .............................................................. 53
5
RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 55
5.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 55
5.2 LIMITAÇÕES E DIFICULDADES DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA .............. 52
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 62
REFERENCIAS ................................................................................................ 65
APÊNDICES ..................................................................................................... 68
10
.
1 INTRODUÇÃO
Um sistema de planejamento e controle de produção compreende
desenvolver planos que melhor agreguem, dentro de um sistema produtivo e com
base na demanda existente, os recursos humanos e físicos necessários ao processo
bem como o acompanhamento desse processo. Para desempenhar essas tarefas,
dentro de uma empresa deve-se instituir um setor específico para esse fim, que
servirá de apoio à produção (TUBINO, 2000).
O departamento de planejamento e controle de produção tem como um
de seus principais desafios integrar todos os demais setores produtivos dentro de
uma organização (Engenharia, Marketing, Recursos Humanos e Financeiro e etc),
extraindo destes as informações necessárias para melhor planejar, programar e
controlar a produção (TUBINO, 2000). Portanto, tornam-se necessários recursos
humanos e físicos (softwares e hardwares) para gerenciar as informações.
As rotinas de planejamento, programação e controle de produção variam
de empresa para empresa, dependendo da complexidade de seus processos e de
sua estrutura organizacional. Muitos problemas de planejamento e controle podem
ser minimizados, ou mesmo solucionados, com a utilização de sistemas de registro.
Contudo, muitas empresas não contam com esses sistemas, mas sim
com uma estrutura simples de planejamento, muitas vezes deficiente. Esse é o caso,
principalmente, de micro e pequenas empresas, as quais possuem uma estrutura
organizacional razoavelmente simples, com um mix de produtos pouco complexo, de
modo que conseguem fazer seu planejamento por meio de planilhas eletrônicas.
De acordo com Barros Filho e Tubino (1998), os passos que precedem a
implantação de um sistema informatizado de planejamento e controle de produção
podem ser decisivos para sua validação, ou mesmo para dispensá-lo, a princípio.
Contudo, algumas dessas pequenas e médias empresas já reconhecem a
necessidade de adotar sistemas de planejamento, programação e controle de
produção mais estruturados, os quais permitam uma visão geral do processo, seu
planejamento e controle.
Neste trabalho, mostram-se como ocorreu o processo de implantação do
PCP em uma empresa do setor colchoeiro, as dificuldades enfrentadas, o
11
.
desenvolvimento de um sistema de coordenação de ordens para a empresa, além
das divergências entre o que propõe a literatura e que ocorre na prática.
1.1 TEMA E PROBLEMA
A aquisição de um sistema de PCP deve sempre levar em consideração a
estrutura da empresa a qual será aplicado. A empresa deve ser flexível à possíveis
alterações, inclusive no seu processo operacional, que devem acompanhar a
utilização deste novo sistema. Isso porque a implantação de um sistema de PCP
pode implicar muitas vezes em uma nova forma de operar e imprimir resultados.
Segundo Lustosa (2011), a decisão de investir em sistemas de
informação está diretamente relacionada a proporção, qualidade e integração das
informações que a empresa processa com os sistemas que esta já disponibiliza,
tendo estas informações boa estrutura ou não, e está atrelada ao que ela objetiva:
seja para otimizar seus processos internos ou externos, seja para obter vantagens
competitivas, ou mesmo, para ajustar-se à concorrência.
Ainda segundo Lustosa (2011), antes de tomar a decisão por adquirir um
desses sistemas de informação é necessário que, além de se entender
perfeitamente as necessidades e/ou problemas específicos da empresa, seja sabido
quais as alternativas disponíveis no mercado, pois uma vez que seja constatado que
não haja ainda solução plausível, será necessário desenvolvê-la internamente ou
por meio de contratação de profissionais competentes para tanto.
Atualmente, algumas empresas disponibilizam pacotes com soluções
eficientes em nível de Planejamento, Programação e Controle de Produção. Estes
têm como base os recursos bem conhecidos na Engenharia de Produção, são eles:
MRP I (Material Requirement Planning), planejamento de necessidade de materiais;
MRP II (Manufacturing Resources Planning), planejamento de recursos da
manufatura; ERP (Enterprise Resource Planning), planejamento de recursos da
empresa.
As licenças dos pacotes são fornecidas normalmente por empresas
especializadas, que os produzem em larga escala ou personalizados, de acordo com
12
.
as necessidades dos clientes. Entre as empresas que atuam tanto a nível nacional
quanto internacional, tem destaque a Microsoft, tem como principais produtos no
segmento o MS Project, um eficiente gerenciador de projetos que possui baixo custo
de aquisição, mas com desempenho satisfatório, e o MS Excel, que permite
gerenciamento e controle de processos por meio de planilhas eletrônicas, também
de baixo custo de aquisição e bom desempenho.
A empresa Oracle também possui suítes ERP, dentre os quais estão
Financials, Project Portfolio Management e Procurement, com soluções em gestão
de custos, de processos e projetos. E ainda, a empresa SGB Sistemas ERP
desenvolve softwares com a ferramenta de gestão ERP, e fornece serviço de
desenvolvimento, implantação e consultoria, para os níveis operacional, tático e
estratégico, a um custo de aquisição considerável, porém com um pacote de
serviços mais completo. No Brasil, o sistema DATASUL, da empresa Ttromp
Tecnologia, permite customização de suas rotinas para melhor adequar-se as
especialidades da empresa contratante, e ainda fornece treinamento e suporte à
implantação.
A empresa objeto do estudo em questão, indústria fabricante de colchões,
percebeu a necessidade de um sistema de informação que agregasse o maior
número de informações possíveis acerca do processo produtivo, permitindo sua
programação, emissão de ordens de produção baseadas nessa programação, e
maior controle do processo por meio do acompanhamento da produção.
Inicialmente, a empresa não contava com nenhum pacote de programas
específico para planejamento e controle da produção; para esta função, fazia uso de
planilhas eletrônicas para registro simplificado de pedidos e confecção de ordens de
produção (eram elaboradas tabelas apenas com tipo de produto e quantidade por
pedido, as quais eram distribuídas igualmente a todos os operários como sendo
ordens de produção). Além disso, para auxiliar na tarefa de planejamento da
produção o funcionário responsável pela atividade contava (e ainda conta) com o
software de controle de estoque. Por esse motivo, não possui gestão eficaz de suas
informações, de modo que não possui dados históricos concretos.
A empresa buscou como alternativa para solução de seus problemas de
processamento de informações relacionados ao gerenciamento de produção
13
.
desenvolver, junto a um profissional contratado pela empresa unicamente para esta
finalidade. Assim, foi possível criar um sistema de informação que integrasse todo o
seu planejamento, programação e acompanhamento operacional e calculasse
necessidade de materiais evitando assim desperdícios. Por trabalhar exclusivamente
com carteira de pedidos, onde segundo Slack (2002, pág. 452), constam registros de
informações sobre exatamente o que cada cliente solicitara, em que quantidades e
em que momento, não houvera a necessidade de se incluir no pacote recursos para
previsão de demanda.
Desse modo, a implantação de um sistema de PCP, desde a sua
concepção até sua implantação, deve ser um processo minuciosamente articulado.
E a depender da atual estruturação de uma empresa, esse pode ser um processo
que contemplará tempo e custo consideráveis.
É sabido que além de custos e tempo, outros fatores podem ser tidos
como entraves para a elaboração e permanência de sistemas de PCP’s em
pequenas e médias empresas já operantes. De posse disso, a questão a ser aqui
levantada é a seguinte: “Quais as dificuldades de implantação de um sistema de
Planejamento e Controle de Produção em uma empresa fabricante de colchões e as
divergências entre a aplicação prática e o proposto pela literatura?”.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar os principais entraves para a implantação de sistema de PCP em
empresas do setor colchoeiro e confronta as etapas de implantação ocorridas com a
literatura.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar as etapas de implantação de um sistema de PCP, aplicado a
uma empresa do setor colchoeiro;
• Identificar as principais barreiras internas e externas de implantação
das atividades de PCP;
14
.
• Avaliar junto aos funcionários os entraves encontrados na etapa de
implantação do PCP;
• Levantar as principais divergências entre o que propõe a literatura e o
que mostra a aplicação prática.
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A temática do Planejamento e Controle de Produção (PCP), seus
métodos e ferramentas já foram e ainda têm sido abordados na literatura. No
entanto, a ênfase maior é com relação à essência do PCP, cujas considerações são
feitas acerca da concepção de modelos, softwares e suas aplicações, porém pouco
se comenta a respeito da implantação propriamente dita dessas teorias e
ferramentas (BARROS FILHO; TUBINO, 1999). Além disso, observam-se muitos
estudos, aplicações e atenção do PCP voltados para empresas de médio e grande
porte, subestimando o papel das empresas de micro e pequeno porte no
crescimento e desenvolvimento econômico de um país.
A importância das pequenas empresas para o desenvolvimento
econômico de uma região ou país justificam maiores esforços com o objetivo de
fortalecer, em todos os níveis, tais organizações. Segundo Bortoli Neto, 1980,
Longenecker, Moore e Petty, 1997; Terence, 2002 (apud ANDRADE 2007):
As pequenas empresas são relevantes no contexto socioeconômico
mundial, funcionando como um grande amortecedor de crises. Isso pode ser
conferido sob dois aspectos: o social, pois oferecem muitas oportunidades
de emprego e o econômico, através de sua importante participação na
geração de riquezas. Além disso, tais empresas contribuem
significativamente no ambiente de negócios ao estimularem a competição e
inovação.
O PCP exerce uma função chave nessas empresas sendo responsável
por assegurar, entre outras funções, a manufatura na quantidade e no tempo
adequado, utilizando os recursos corretamente. Atualmente, prazos, alcance de
metas, lucratividade, índices de qualidade, são exemplos de alguns itens
determinados pelo mercado, exigindo assim um planejamento e controle da
produção coeso, que torne possível o alcance desses itens, além da possibilidade
de proporcionar um diferencial competitivo.
15
.
Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o
processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de
produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e
controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os
sócios com lucros” (Apud ALMEIDA 2010).
Portanto, é notável a necessidade e a contribuição de um sistema de PCP
nas atividades empresariais, porém, o que se observa é uma quantidade
considerável de empresas, principalmente micro e pequenas empresas, que ainda
não
vislumbram
o
PCP
como
ferramenta
para
uma
boa
administração
(COSENTINO; ERDMANN, 1999), competitividade e a consequente sobrevivência
no mercado.
A necessidade de se analisar empresas de pequeno porte reside no fato
de que estas, muitas vezes, sequer possuem uma estrutura de PCP, ainda que
simples. Com isso, é possível acompanhar todas as etapas de criação de uma
estrutura para atividades de PCP, bem como mapeamento das reais necessidades
pertinentes ao que melhor as caracterizem e assim conceber um sistema de PCP
que atenda às suas carências.
Dessa maneira, conhecendo todos os possíveis problemas relacionados à
implantação de um PCP em pequenas empresas, o estudo pode servir como um
“manual” para as empresas interessadas em otimizar seus sistemas produtivos.
A cidade de Castanhal-PA é conhecida regionalmente como um polo
industrial, concentrado empresas de pequeno e médio porte de diversos setores
como: alimentos; transportes, distribuição, metalurgia, entre outros. Sendo assim, os
resultados obtidos, através do estudo de caso em questão, poderão ser
compartilhados com as empresas locais, para que as mesmas percebam a
contribuição do PCP na busca por meios de produção mais eficientes e
consequentemente elevação da competitividade.
De tal modo, este estudo contribui para incrementar o acervo literário já
existente, servindo assim de embasamento para futuros estudos voltados para a
mesma temática, e tem sua credibilidade na comprovação prática das mais
importantes proposições de obras literárias constantes relacionadas ao PCP.
16
.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir, apresenta-se o referencial teórico deste trabalho de pesquisa.
Inicialmente, serão mostrados alguns conceitos e reflexões relacionados ao
Planejamento e controle da produção (PCP), sistemas de produção e tipos de
planejamento e então as formas de implantação de um sistema de PCP nas
organizações, tendo como base obras de autores renomados na área de estudo.
2.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO – PCP
O sistema de PCP tem como função principal a elaboração, execução e
controle de planos que consigam alcançar os objetivos traçados em um determinado
momento. Para exercer esta função o PCP necessita utilizar os recursos humanos e
físicos envolvidos, dirigi-los e controla-los, da maneira que for mais adequada para o
sistema produtivo em que está inserido.
De acordo com Godinho e Fernandes (2010) as atividades do PCP
também envolvem uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e
quando produzir, comprar e entregar, além de quem e/ou onde e/ou como produzir.
Ou seja, logo, observa-se uma importância também estratégica do PCP dentro das
organizações.
Para Vollmann et al. (2006), o PCP se ocupa do planejamento e controle
de todos os aspectos da produção, inclusive do gerenciamento de materiais, da
programação de máquinas e pessoas e da coordenação de fornecedores e clienteschave. Portanto, o desenvolvimento de um sistema de PCP eficaz seria fundamental
para o sucesso de qualquer empresa.
Slack (2009) afirma que Planejamento e controle diz respeito a
conciliação entre o que o mercado requer e o que as operações podem fornecer. As
atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimento e
decisões que juntam diferentes aspectos da oferta e demanda.
Através do posicionamento de Slack, se observa que o PCP tem o papel
de preparar e gerenciar o sistema produtivo a fim de atender as expectativas e
necessidades dos consumidores.
17
.
Para uma visão mais ampla do que representa o PCP, destacam-se ainda
a visão de outros dois autores:
Segundo Chiavenato (1991), a função PCP é que planeja e programa a
produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente,
objetivando aumentar a eficiência e a eficácia através da administração da
produção.
Tubino (2000) considera que o PCP é responsável pela coordenação e
aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os
planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Como se observa no posicionamento dos autores sobre o tema, o PCP é
uma função transversal nas organizações, atuando em conjunto com as demais
funções, nos diferentes níveis e considerando o longo, médio e curto horizonte de
tempo, com o objetivo de planejar e controlar a utilização dos recursos da maneira
adequada, no tempo certo, buscando a maior produtividade que poderá proporcionar
competitividade e sobrevivência à empresa no mercado.
2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A seguir serão apresentadas algumas classificações quanto ao sistema
de produção (produção puxada ou empurrada), ambiente de produção para o
estoque (MTS, ATO, MTO e ETO) e tipo de operação (Processos contínuos ou
discretos).
A primeira diferenciação é a respeito da produção puxada e empurrada.
Lustosa et. al., (2011), classifica os dois modelos, Produção Empurrada e Produção
Puxada.
2.2.1 PRODUÇÃO EMPURRADA
Neste sistema, as estações de trabalho produzem de acordo com uma
previsão de demanda que lhes é apresentada e que pode ser confirmada ou não.
Caso a demanda real na estação de trabalho seja inferior à projetada, a estação
“empurra” o excedente para o estágio seguinte, formando estoques intermediários
18
.
(no caso de o estágio subsequente ser uma estação de trabalho); ou de produtos
finais (caso o estágio subsequente seja o mercado consumidor).
Slack (2009) afirma que em um sistema de produção empurrado as
atividades são programadas por meio de um sistema central, onde cada centro de
trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho
seguinte pode utiliza-lo. Na ocorrência de condições reais diferentes das planejadas,
têm-se tempos ociosos, estoque e filas como características desse sistema.
2.2.2 PRODUÇÃO PUXADA
Neste sistema as estações de trabalho produzem de acordo com a
demanda real apresentada. Isto é, este sistema baseia-se no princípio de que um
processo posterior pede e retira peças do estoque de um processo anterior apenas
na proporção e na hora que são necessárias.
No sistema puxado, Slack (2009) diz que o passo e as especificações do
que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que “puxa”
o trabalho da estação de trabalho antecedente. Logo, os sistemas puxados são
muito menos propensos a resultar em criação de estoques.
2.3 AMBIENTE DA PRODUÇÃO PARA ESTOQUE
Em relação aos ambientes de produção para estoque, Lustosa (2011),
afirma que esta classificação é usada para caracterizar o posicionamento dos
estoques no processo produtivo, além de informar sobre a complexidade do fluxo de
materiais. De acordo com o Quadro 01 Lustosa utiliza quatro classificações:
Quadro 01: Classificação do ambiente de produção e etapas do processo produtivo.
CLASSIFICAÇÃO
ETAPAS DO PROCESSO PRODUTIVO
MTS – Make-to-stock
-
Fabricação
Estoque
Entrega
ATO – Assemble-to-order
Fabricação
Estoque
Montagem
Entrega
MTO – Make-to-order
Estoque
Fabricação
Montagem
Entrega
ETO – Engineer-to-order
Projeto
Aquisição de matéria-prima
Fabricação
Entrega
Fonte: Lustosa (2011)
19
.
 MTS – Make to Stock: Significa “produzir para estoque”. São produtos
padronizados, com rápido atendimento ao cliente. Baseiam-se fortemente
em previsões de demanda e apresentam alto custo de estoque.
 ATO – Assemble to Order: Significa “montagem sob encomenda”. São
produtos cuja característica é a possibilidade de pré-fábricar subconjuntos
(ou módulos) que serão posteriormente montados de acordo com o
pedido do cliente. Tal característica pode levar à diferenciação, com
aumento da variabilidade. Possuem prazo médio de atendimento ao
cliente, incidindo custos razoáveis de estoque.
 MTO – Make to Order: Significa “produzir sob encomenda”. A etapa de
produção só se inicia após o recebimento formal do pedido do cliente. O
prazo de atendimento é alto, e os estoques concentram-se no início da
cadeia (entradas do processo).
 ETO – Engineer to Order: Significa “engenharia por encomenda”. É
aplicado a projetos dos quais o cliente participa desde o início, antes
mesmo da colocação do pedido. Não há estoque de matéria prima
antecipada, até mesmo porque, na maioria das vezes, a definição da
matéria prima faz parte do projeto. A complexidade do fluxo de materiais é
altíssima, pois a variabilidade é alta e o volume baixo. O prazo de entrega
é muito longo. Os custos com estoques em processo costumam ser
elevados dada a dificuldade de sincronismo da cadeia produtiva.
Vollmann et al. (2006) também utiliza uma classificação similar para
caracterizar o ambiente da produção em relação aos estoques, no entanto,
agrupando a produção sob pedido (MTO – Make to Order) e o projeto sob pedido
(ETO – Engineer to Order) em um mesmo conceito.
Segundo Vollmann, no MTS (Make to Stock) o foco das atividades de
gerenciamento da demanda é a manutenção de estoques de produtos acabados,
sendo o serviço ao cliente determinado pela disponibilidade ou não de seus itens em
estoque. Vollmann ainda destaca uma questão chave no MTS, o balanceamento do
nível de estoque contra o nível de serviço ao cliente, ou seja, a determinação de
quanto, quando e como repor o estoque em locais específicos.
20
.
O ambiente ATO (Assemble to Order) para Vollmann consiste em
combinar um número de operações para atender as especificações dos clientes,
sendo a primeira etapa a definição dos componentes alternativos e opções e
assegurar que eles possam ser combinados em um processo conhecido por
gerenciamento da configuração. Neste ambiente Vollmann ressalta a necessidade
de uma flexibilidade que possa combinar componentes, opções e módulos em
produtos acabados e a facilidade em gerenciar a demanda por componentes ao
invés da demanda por produtos acabados.
Vollmann destaca que no ambiente de produção sob pedido (Make to
Order) e projeto sobre pedido (Engineer to Order) há outro recurso que precisa ser
considerado, a engenharia. No MTO e ETO não se tem a certeza do que os clientes
irão comprar, sendo necessário conseguir as especificações dos clientes e traduzilas em termos de produção. Na produção sob pedido, a engenharia determina que
materiais e que passos serão necessários. No projeto sob pedido, mais de
informações sobre dos clientes é necessária.
2.4 TIPOS DE OPERAÇÕES
Uma das classificações existente em sistemas de produção é quanto o
tipo de operações, havendo a diferenciação entre processos contínuos e discretos
assim como as subclassificações dos processos discretos.
Lustosa et. al., (2011), defini os processos da seguinte forma:
“Processos contínuos: envolvem a produção de bens e serviços que não
podem ser identificados individualmente e apresentam alta uniformidade na
produção. Os produtos e processos são interdependentes, favorecendo a
automação, com pouca ou nenhuma flexibilidade.”
“Processos discretos: são passiveis de ser isolados em lotes ou unidades.
Os processos discretos são classificados em (a) processos repetitivos em massa;
processos repetitivos em lotes e processos por projetos.”
21
.
• Processos repetitivos em massa: produtos altamente padronizados que
apresentam demandas estáveis, estrutura altamente especializada e
pouco flexível.
• Processos repetitivos em lotes: volume médio de bens e serviços
padronizados em lotes, cada lote seguindo operações programadas.
Relativamente flexível, atende diferentes pedidos dos clientes e
flutuações na demanda.
• Processos por projetos: atende a necessidades especificas. Estreita
ligação com o cliente, flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente
a custa de certa ociosidade.
2.5 TIPOS DE PLANEJAMENTO
As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No
nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da
empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção,
gerando um Plano de Produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos
de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da
Produção, obtendo o Plano-Mestre de Produção (PMP). No nível operacional, onde
são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o
acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da Produção
administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compras,
fabricação e montagem, além de executar o acompanhamento e controle da
produção (BARROS FILHO e TUBINO, 1999).
2.5.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
O planejamento agregado é típico do nível tático. Nele se busca
dimensionar outros recursos (como mão-de-obra pouca especializada, contratos de
fornecimento e materiais básicos) cuja obtenção exige menor antecedência do que a
necessária para se conseguir os recursos que são objetos do planejamento
22
.
estratégico,
como
novas instalações,
equipamentos essenciais e
básicos,
competência em novas tecnologias, novas linhas de produtos e novas parcerias
(LUSTOSA et al., 2011).
Para Vollman et at. (2006), consiste na elaboração do plano de produção
para um período de longo prazo, conciliando a previsão da demanda com a
capacidade de produção e com os recursos disponíveis. Sua função é, com base na
previsão de vendas de longo prazo, visualizar com que capacidade de produção o
sistema deverá trabalhar para atender seus clientes.
No planejamento agregado, conceituado também de planejamento de
longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles pretendem
fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir. A ênfase
está mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda pouco a ser
controlado. Eles vão usar previsões de demanda provável, descritas em termos
agregados (SLACK et al., 2009).
2.5.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
O programa-mestre de produção (MPS - Master Production Schedule) é a
versão desagregada do plano de vendas e operações. Isto é, ele determina quais
itens finais ou opções de produtos a produção irá fazer no futuro. O MPS deve
suportar o plano de vendas e operações. O planejamento de recursos determina a
capacidade necessária para produzir agora e no futuro, proporcionando a base para
combinar capacidade com planos de produção (VOLLMANN et al, 2006).
Logo, o programa-mestre de produção é a base para que se possa
elaborar a programação detalhada das necessidades de materiais e de capacidade
e as ordens diárias de produção.
É no modulo MPS que planos de produção de produtos específicos, de
curto prazo, são desenvolvidos e controlados à medida que a demanda real torna-se
disponível e que a informação é fornecida para providenciar promessas de entrega e
situação de pedidos de clientes (VOLLMANN et. al, 2006).
23
.
A desagregação da capacidade disponível (que foi providenciada em
função do plano agregado) é o insumo básico da programação mestre da produção
(MPS). Essa desagregação fornece as metas de vendas para o MPS. O MPS é o elo
entre o planejamento tático (plano agregado) e o planejamento operacional (plano
de necessidade de materiais, MRP. (LUSTOSA et al., 2011).
2.5.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos terão
sido definidos e será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos. Todavia,
intervenções a curto prazo são possíveis se as coisas não correm conforme os
planos (SLACK et al., 2009). Enquanto as atividades diárias são realizadas, o
sistema de PCP deve acompanhar o uso de recursos e os resultados da execução
para relatar o consumo de materiais, a utilização de mão-de-obra, a utilização de
equipamentos, o atendimento de pedidos de clientes e outros importantes
indicadores de desempenho da produção (VOLLMAN E.T. et at.,2006).
O MRP (Materials Requirements Planning), tanto pode significar o
planejamento das necessidades de materiais como o planejamento dos recursos de
manufatura. Ao longo do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na
gestão de operações que auxiliava o planejamento e o controle das necessidades de
materiais para se tornar, em anos, mais recentes, um sistema corporativo que apoia
o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio (SLACK et al.,
2009).
2.6 SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
Godinho e Fernandes (2010, p. 102) discutem o que são ordering
systems, apresentando a visão de alguns autores sobre o que é este sistema e
propõem o nome de Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra
(SCO) para denominar o Sistema que “programa, organiza ou explode as
necessidades em termos de componentes e materiais, controla a emissão e
24
.
liberação das ordens de produção e compra, programa e sequencia as tarefas nas
máquinas e controla como as ordens circularão na unidade produtiva considerada”.
A partir desta definição, Godinho e Fernandes (2010, p. 103) classificam
os SCO em quatro grupos de acordo com as características do Sistema de
Produção, os quais são apresentados a seguir:

Quando o SCO toma decisões com base no nível de estoque, tem-se um
SCO controlado pelo nível de estoque;

Quando se é impossível manter estoque de produto final o SCO é um sistema
de pedido controlado;

Quando o SCO converte as necessidades dadas em produtos finais para
necessidades em termos de itens componentes ou materiais, esse sistema é
um sistema de fluxo programado, e;

Quando informações e fluxo de materiais caminham em direções opostas, dizse que o SCO puxa a produção. Quando se tem informações e fluxo de
materiais na mesma direção, o SCO empurra a produção.
Godinho e Fernandes (2010, p. 8) apresentam a classificação do sistema
de produção de MacCarthy e Fernandes que estão divididas em quatro grupos de
características, englobando 12 variáveis. São elas:

Caracterização geral: tamanho da organização; tempo de resposta; nível de
repetição e nível de automação;

Caracterização do processo: tipos de layout; tipos de estoque de segurança e
tipos de fluxo;

Caracterização do produto: estrutura do produto; nível de customização e
número de produtos;

Caracterização da montagem: tipos de montagem e tipos de organização do
trabalho.
Com base nestas variáveis, Godinho e Fernandes (2010, p. 8)
apresentam o quadro proposto por MacCarthy e Fernandes (2000) que relaciona as
variáveis com o SCO mais adequado, como mostra, a seguir, o Quadro 02.
25
.
Quadro 02 – As variáveis e a escolha de um sistema de PCP.
Nível de repetição dos sistemas de produção
Outras variáveis
Tamanho da
empresa
Produção em
Contínuo puro Semicontinuo
Repetitivo
Semirrepetitivo
Não repetitivo
massa
Para todos os níveis de repetição, quanto maior a empresa, mais complexas são as atividades de PCP
Grandes
projetos
Tempo de
resposta
LD (a - P%)
LD (a - P%)
LD (a - P%)
LD (a - P%)
LP + LD
LP + LD ou LS +
LP + LD
LS + LP + LD
Nível de
automação
Rígido
Rígido
Rígido
Normal ou
Flexível
Normal ou
Flexível
Normal ou Flexível
Normal
Estrutura dos
produtos
Para todos os níveis de repetição, as atividades de PCP para múltiplos níveis de produtos são muito mais complexas do
que para produtos de nível único
Nível de
customização
Produtos
padronizados
Número de
produtos
Para todos os níveis de repetição, as atividades de PCP para grande variedade de produtos são muito mais complexas do
que para produtos únicos
Tipos de layout
Tipos de
estoque de
segurança
Tipos de fluxo
Tipos de
montagem
Tipos de
organização do
trabalho
Sistema de
planejamento e
controle da
produção
Padronizados
ou Mushroom
Padronizados
ou Mushroom
Padronizados
ou Mushroom
Mushroom ou
semicustomizados
Customizados ou
semicustomizados
Customizados
Layout por
produto
Layout por
produto
Layout por
produto
Layout em
grupo
Layout em grupo
Layout funcional
Layout de
posição fixa
(1) e (3)
(1), (2) e (3)
(1), (2) e (3)
(1), (2) e (3)
(1), (2) ou (1)
(1), (2) ou (2)
sem estoque
de segurança
A complexidade das atividades de PCP aumenta de F1 em direção a F12
(A5) ou (A6)
(A5) ou (A6)
(A5) ou (A6) ou
ou (A7) ou
ou (A7) ou
(A3) ou (A4) ou
(A8) ou não
não
não
não montagem
montagem
montagem
montagem
Se existe montagem, o tipo de organização do trabalho tem um impacto direto na maneira pela qual será feito o
balanceamento do trabalho na montagem
(A1) ou
desmontagem
(A1) ou
desmontagem
Uma planilha
para
controlar a
taxa de fluxo
Uma planilha
para
programar o
trabalho
Kanban
Kanban ou
PBC
PBC ou OPT
MRP
(A2)
PERT/CPM
Fonte: MacCarthy e Fernandes (2000) apud Godinho e Fernandes.
2.6.1 O SISTEMA MRP
Godinho e Fernandes (2010 p. 112) afirmam que o MRP é o sistema que
permite, com base na decisão de produção dos produtos finais (MPS), determinar
automaticamente o que, quanto e quando produzir e comprar de diversos itens
semiacabados, componentes e matérias primas.
Vollman et al (2006 p. 222) definem que o objetivo do MRP é “fornecer a
peça certa no momento certo para satisfazer os programas de produtos acabados”.
Outra função seria “fornecer os planos formais para cada número de peça, seja
matéria prima, componente ou produto final”.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2011 p. 131) “o objetivo do MRP é ajudar a
produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário”,
eliminando estoques e combinando o encontro entre os itens no momento de
fabricação ou montagem.
26
.
Para que o MRP forneça os planos citados anteriormente, Sipper e Bulfin
(1997) Godinho e Fernandes (2010 p. 134) destacam três informações de entradas
necessárias, são elas:

O MPS (Programa Mestre de Produção);

Estoques disponiveis;

O BOM (Bill of materials) Lista de materiais ou estrutura dos produtos (Figura
01).
Figura 01 - Modelo de estrutura do produto “caneta” no MRP
Caneta
Tubo da
carga
Corpo
Plastico
tipo 2
Plastico
tipo 1
Tampa
Carga
Plastico
tipo 3
Tampinha
traseira
Ponta
Bolinha
da ponta
Ponteira
Plastico
tipo 3
Material
ponteira
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2011 p. 1 131)
O MPS definirá as quantidades brutas produzidas no período, os registros
dos estoques orientarão as quantidades que devem ser compradas ou fabricadas de
cada item e a lista de materiais ou estrutura do produto mostra as quantidades e a
sequencia na qual as matérias primas, os componentes e submontagens são
produzidos/montados para formar o produto final.
2.6.1.1 PARAMETROS DO MRP
Para Godinho e Fernandes (2010 p. 134) o MRP necessita de três
parâmetros fundamentais para o bom funcionamento do sistema. Tais parâmetros
são:
27
.

Tamanho do lote: “parâmetro vital, uma vez que o tamanho do lote em um
nível determina a necessidade do nível inferior”.

Estoque de segurança: “objetivam amenizar os efeitos da incerteza da
demanda e do suprimento”.

Leadtimes: “Tempo decorrente entre a liberação de uma ordem e o material
correspondente estar pronto e disponível para uso”.
De acordo com Sipper e Bulfin (1997) para elaboração do MRP, faz-se
necessário a execução de quatro procedimentos fundamentais:
a) Explosão: determinação da quantidade bruta para cada item de acordo
com o MPS;
b) Netting: conversão das necessidades brutas de cada componente em
necessidades liquidas, levando em conta as quantidades em estoque;
c) Offsetting: determinação das necessidades no tempo considerando os
leadtimes;
d) Determinação dos tamanhos dos lotes: dimensionamento dos tamanhos
dos lotes da liberação de ordens.
Corrêa, Gianesi e Caon (2011 p. 92) apresentam o registro básico do
MRP, organizado na forma de matriz, como mostra o Quadro 03. Tal registro
demonstra a lógica executada pelo MRP e envolve tudo em termos de
movimentação logística e planejamento para o item em questão.
Quadro 03 – Registro básico do MRP.
Item
Lote = 1
(mínimo)
LT = 3
Períodos
1
Necessidades brutas
3
100
Recebimentos programados
Estoque projetado
2
4
5
230
400
100
380
280
380
Liberação de ordens planejadas
250
7
8
380
600
0
0
000
380
150
Recebimento de ordens planejadas
ES = 0
6
380
0
0
250
250
600
600
Fonte: Corrêa e Gianesi (2011).
No registro básico do MRP apresentado por Corrêa, Gianesi e Caon
(2011 p. 92) as colunas representam os períodos de planejamento, dividos por um
número finito de períodos. “O período 1, portanto, é o próximo período de
planejamento, o 2 é o seguinte, e assim por diante, até o fim do planejamento”.
28
.
As linhas do registro básico:
Necessidades brutas: “trazem as necessidaddes de disponibilidade do
item representado em cada período futuro”. Em termos físicos, a linha de
necessidade bruta representa saídas esperadas do material do estoque.
Recebimentos
programados:
“representa
a
chegada
de
material
disponibilizado ao estoque”.
Estoque projetado: “representa as quantidades do item em questão que,
esperamos, estejam disponíveis em estoque ao final dos períodos”. Corrêa, Gianesi
e Caon afirmam que “para se chegar ao valor em cada período faz-se o balanço
entre quantidade em estoque ao final do período anterior, mais as entradas em
estoque esperadas no período, menos as saídas de estoque esperadas no período”.
A linha do estoque projetado descreve a lógica do MRP, pois nela
encontramos o estoque projetado para períodos futuros, fundamental para o cálculo
das necessidades liquidas.
Recebimentos de ordens planejadas: “refere-se as quantidades de
material que deverão estar disponíveis no inicio do período correspondente para
atender a necessidades brutas que não possam ser supridas pela quantidade
disponível em estoque ao final do período anterior.
Abertura de ordens planejadas: “as quantidades informadas nesta linha
referem-se às aberturas das ordens planejadas a serem recebidas conforme conta
na linha de recebimento de ordens planejadas”. A diferença entre as duas é o
“tempo de obtenção”, essa linha considera os Leadtimes para identificar o período
em que a ordem deve ser lançada.
2.6.2 O SISTEMA KANBAN
Godinho e Fernandes (2010 p. 107) apresentam o sistema kanban que
segue a lógica de puxar a produção com base nos níveis de estoque. São
apresentados o modelo kanban CNE (controlado pelo nível de estoque) de duplo
cartão e o kanban CNE somente com cartão de ordem de produção.
29
.
Slack, Chambers e Johnston (2009, p 466) afirma que “o controle kanban
é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado”. “Em
sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu
estagio fornecedor que mais material deve ser enviado”.
Segundo Slack et al (2009, p. 466) há três tipo de cartões kanban:

Movimentação ou transporte: usado para avisar o estágio anterior que o
material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação
especifica;

Produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a
produzir um item para que seja colocado em estoque e;

Fornecedor: usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar
material ou componente para um estágio de produção.
“O kanban de duplo cartão trabalha com dois tipos de cartões de
requisição, os quais circulam entre dois setores produtivos consecutivos e têm por
finalidade autorizar a movimentação do material de uma estação de trabalho para
outra” (GODINHO E FERNANDES, 2010).
O funcionamento do sistema kanban de duplo cartão é descrito da
seguinte forma:
No estoque de entrada de cada centro produtivo têm-se contenedores com
cartão R e material a ser utilizado no centro. No estoque de saída de cada
centro, têm-se contenedores com cartão P e material já processado no
centro. O cliente requisita o produto do estoque de saída do último estagio;
o material vai para ele e o cartão P vai para o Painel KP (cada item ocupa
uma coluna do Painel divida em três faixas (vermelha, amarela e verde)).
Quando o operador da 1ª estação fica desocupado, ele pega um cartão P
do item com mais cartões na faixa vermelha (desempate, mais cartões na
faixa amarela); pega o material de entrada, coloca os cartões R (até então
atrelados a esse material) no porta-cartões R e então o material processado
é colocado no estoque de saída do centro juntamente com o respectivo
cartão P.
No sistema kanban de cartão único, Godinho e Fernandes (2010, p. 108)
afirmam que “o operador inicia a produção a partir de uma prioridade estabelecida
por um painel com faixas de diferentes cores para definir prioridades”. O operador
30
.
pega o material necessário a produção do item, colocando no painel dessa operação
anterior o cartão P.
Slack (2009, p. 467) diz que o sistema kanban pode parecer complicado a
primeira vista, porém, fornece um método simples e transparente de solicitar material
somente quando é necessário e limitar a quantidade de estoque que poderia ser
acumulada.
De acordo com Godinho e Fernandes (2010, p. 108) por meio do sistema
kanban, observa-se características de um sistema de estoque controlado puxando a
produção.
Com relação aos ambientes propícios para a utilização do kanban,
Gelders e Wassenhöve (1985) são taxativos em afirmar que se as condições para
que o sistema kanban funcione bem estiverem presentes, ele é o sistema ideal. Tais
condições são: baixos tempos de setup, baixa variedade de itens e demanda
relativamente estável. (GODINHO E FERNANDES, 2010).
2.6.3 O SISTEMA PBC
Sistema desenvolvido por R. J. Gigli, PBC (Period Batch Control), foi
adaptado de sistemas semelhantes e já existentes na produção em massa, pode ser
utilizado na produção semirrepetitiva.
O funcionamento desse sistema ocorre da seguinte maneira:

Recebimento do MPS (Programa mestre de produção) definido para vários
ciclos;

Explosão do MPS para determinar a quantidade a ser produzida em cada
ciclo e a quantidade de ciclos;

Atribuição de tempo para:
o Emissão de ordens, produção ou entrega de matérias primas utilizadas
no processamento;
o Processamento ou recebimento de componentes;
o Montagem, e;
o Distribuição das vendas.
31
.
O MPS deve ser elaborado a partir da carteira de pedidos ou da previsão
de vendas. Quanto menor o horizonte da previsão, naturalmente mais confiável ela
se torna (Godinho e Fernandes, 2010, p. 111)
A seguir, na Figura 03 é apresentado o modelo de ciclo PBC de quatro
períodos elaborado por Godinho e Fernandes (2010, p. 111).
Figura 02 - Ciclo de quatro períodos de duas semanas no sistema PBC.
SEMANA
Entregas na semana
1-2
3-4
5-6
7-8
7–8
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
...
...
...
9 – 10
11 – 12
...
9 - 10
...
Fonte: Godinho e Fernandes (2010, p. 111).
Godinho e Fernandes (2010, p. 111) explicam o funcionamento do ciclo
da seguinte forma: “O ciclo 1 inicia-se nas semanas 1-2 e termina no período das
semanas 7-8; o ciclo 2 inicia-se nas semanas 3-4 e termina no período das semanas
9-10; o ciclo 3 inicia-se nas semanas 5-6 e termina nas semanas 11-12 e assim por
diante”.
2.7 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE PCP
A implementação de sistemas de Planejamento e Controle de Produção
nas empresas, muitas vezes, tem como principal função integrar os softwares
básicos que estas geralmente já possuem, como controle de estoques de matériaprima, planilhas eletrônicas, etc., de modo a otimizar os processos operacionais de
produção (DE PAULA; TUBINO, 2000).
2.7.1 METODOLOGIAS PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE PCP
Segundo Tubino e Barros Filho (1999) as etapas que antecedem a
implantação devem ser observadas minuciosamente, pois são onde geralmente
32
.
ocorrem maior incidência de problemas que implicarão na implantação propriamente
dita.
Algumas metodologias propostas por diversos autores podem auxiliar
muitas empresas que desejam implantar um sistema de Planejamento e Controle de
Produção, dependendo da necessidade e das especificações de cada uma delas.
Tubino e Barros Filho (1999) propõem uma metodologia de implantação
de sistemas de PCP, constituída de 10 (dez) passos a serem tomados para o
sucesso de uma implantação, sem fazer uso de quaisquer softwares específicos.
Segundo os autores os 3 (três) primeiros passos compreendem a base do processo
de implantação, pois define-se a equipe de implantação, toda empresa é
sensibilizada pela importância da implantação do sistema de PCP, recorrendo-se
inclusive ao apoio por parte da alta gerência da empresa, e posteriormente, é
realizado o treinamento da equipe de implantação.
Os 4 (quatro) passos seguintes são de aprendizado e treinamento das
pessoas envolvidas: é voltada a atenção às características próprias da empresa, seu
sistema produtivo, seu tipo de produto e processo, de modo a melhor definir qual tipo
de técnica de PCP melhor se encaixa no perfil da empresa. E por fim, nos 3 (três)
últimos passos são considerados as melhorias que deverão ser realizadas no
sistema produtivo da empresa para que a mesma possa enfim conceber um sistema
de PCP, garantindo assim o sucesso de sua implantação.
Almeida (2010) propõe uma outra metodologia para implantação para
sistema de PCP, que embora esteja voltada para sistemas de MRP I, podem ser
facilmente adaptada a outras técnicas e sistemas de Planejamento e controle de
Produção. Sua metodologia é constituída por 9 (nove) etapas, as quais são
apresentadas em ordem a seguir:

Identificação de padrões no mix de produtos, considerada o pontapé inicial
para implantação do sistema de PCP, onde deve-se realizar - caso a empresa
não possua em seus registros – o mapeamento de todos os produtos,
incluindo seu projeto e especificações, uma vez que o sistema de PCP a ser
implantado faça uso desses registros para fazer a interpretação acerca do
que está se produzindo em fábrica com o que fora planejado, evitando erros e
retrabalhos;
33
.

Formação da equipe responsável, onde serão escolhidos profissionais que
farão parte da equipe que será responsável por todas as etapas de
implantação do sistema, e estes deverão ter conhecimento suficiente sobre
tudo o que tange ao PCP, mais precisamente ao que será implantado na
empresa, deve conhecer o software que será implantado e ainda, serão
necessários profissionais operacionais que farão a coleta de dados na
empresa, para alimentação do sistema, além de um líder para coordenar
todas essas atividades;

Elaboração das listas de materiais, que irá registrar toda a estrutura dos
produtos da empresa, todos os seus componentes e subcomponentes e sua
quantidade requerida para cada unidade produzida, os quais deverão ser
cadastrados com muita precisão uma vez que disso dependerá o correto
funcionamento do sistema de PCP;

Levantamento dos dados de parametrização, onde deverão ser coletados
os dados referentes ao tipo de sistema de planejamento e controle de
produção que a empresa deseja implantar, no caso de Almeida (2010) fora o
MRP, cujos principais parâmetros analisados segundo o autor são o lead
time, a política e tamanho dos lotes, e os estoques de segurança; após
coletados os dados de parametrização, é dado início à implantação do
software, onde a empresa deverá decidir entre compra ou a elaboração de
um software MRP, decisão esta que caberá à equipe responsável pela
implantação;

Alimentação dos dados no software (ou planilha eletrônica, vai depender
do sistema que a empresa decidir implantar), onde os dados posteriormente
coletados, lista de materiais e dados de parametrização, serão inseridos no
sistema;

Treinamento dos usuários, onde todos os envolvidos no processo de
implantação do sistema de PCP devem receber treinamento conceitual e
prático sobre o funcionamento do software ou planilha eletrônica implantado.
Segundo Corrêa et. al (2001) apud Almeida (2010), é importante que haja
treinamento em todos os níveis para que se derrube as resistências naturais
às possíveis mudanças.
34
.

O penúltimo passo é efetivamente o início do funcionamento do PCP, onde
a princípio devem-se realizar testes no sistema antes de seu pleno
funcionamento, escolhendo uma amostra de produtos para que sejam feitos
testes rodando o sistema, identificando se há falhas e divergências em sua
operação e corrigindo-as; e quando, após a fase de testes, o funcionamento
do sistema puder ser considerado satisfatório, a empresa poderá operar com
o sistema de PCP normalmente;

A última etapa da implantação é a manutenção contínua do software
(sistema), esta etapa garantirá o correto funcionamento do sistema ao longo
do tempo.
35
.
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar os procedimentos utilizados
no trabalho em questão. Foram mostrados os tipos e classificações de pesquisas,
quais as etapas necessárias para a realização do estudo, a descrição dos
instrumentos de coletas de dados empregados e como ocorrerá a analise dos dados
obtidos.
Inicialmente, faz-se importante o entendimento e conceituação do que é
pesquisa na visão de alguns autores.
Minayo (1993) considera a pesquisa como “atividade básica das ciências
na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática teórica de
constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente.
É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota,
fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”.
De acordo com Gil (1999), é um “processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos”.
Com base na definição dos autores acima, Silva e Menezes (2005)
concluem que “pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a
solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e
sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se têm
informações para solucioná-lo.”.
3.1 TIPO E DELINEAMENTO DA PESQUISA
Segundo Yin (2001), a definição da estratégia de pesquisa é uma das
etapas mais importantes para que o trabalho de pesquisa se desenvolva de forma a
atingir os objetivos propostos.
Uma pesquisa pode ser classificada de diferentes pontos de vistas, para
caracterizar o tipo de pesquisa utilizada neste trabalho será utilizado o modelo de
classificação de Silva e Menezes (2005) e Gil (1999) que define a pesquisa em
36
.
relação a sua natureza, forma de abordagem do problema, seus objetivos e
procedimentos técnicos. Apresenta-se a classificação a seguir:
• Quanto a sua natureza: como aplicada, pois “objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas
específicos”. Os resultados obtidos neste trabalho poderão ser utilizados
como norte para outros estudos na área e busca-se fornecer respostas
para a empresa estudada.
• Quanto a forma de abordagem do problema: como qualitativa, porque
“considera uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito que não
pode ser traduzido em números”. “O ambiente natural é a fonte direta para
coleta de dados, o pesquisador é instrumento chave”.
• Do ponto de vista dos seus objetivos: como exploratória, pois “visa
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo
explícito ou a construir hipóteses”.
• Do ponto de vista dos procedimentos técnicos: como estudo de caso,
“uma vez que envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é uma estratégia indicada
quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
O estudo de caso se mostrou como o procedimento técnico mais indicado,
pois permite que o pesquisador compreenda o que está acontecendo a partir de uma
perspectiva do participante do estudo. Sendo também recomendado quando, por
razões éticas ou práticas, o pesquisador não pode realizar estudos experimentais.
Através dele será possível avaliar como ocorre a implantação do PCP em uma
empresa do setor colchoeiro.
37
.
3.2 EXECUÇÃO
O trabalho teve duração de 10 (dez) meses, no período de fevereiro a
novembro de 2014. O trabalho foi executado em tarefas, as quais seguiram os
objetivos específicos do projeto sendo definidas como:
- Revisão literária e observação em campo para identificar as etapas de
implantação de um sistema de PCP, aplicado à empresa do setor
colchoeiro;
- Observação em campo a fim de identificar as principais barreiras
internas e externas de implantação das atividades de PCP;
- Aplicação de entrevistas com o propósito de avaliar junto aos
funcionários os entraves encontrados na etapa de implantação do PCP;
- Avaliação, através da revisão literária, dos resultados obtidos com o
trabalho e as principais divergências entre o estado da prática e o “estado
da arte”.
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Foram utilizados os seguintes instrumentos de coleta de dados:
entrevistas com os membros da equipe de implantação, composta pela média
gerência,
encarregado
de
produção,
encarregado
de
PCP,
funcionários
operacionais, consultor de PCP e estagiário do setor de PCP, para conhecimento de
todas as etapas que constituíram o processo de implantação, os objetivos da
implantação do sistema de PCP, bem como as deficiências, dificuldades e
resistências que fizeram parte do processo de implantação, entre demais
informações que forem pertinentes ao objetivo do projeto; e observação em campo
durante e após o processo de implantação.
Foram aplicados três tipos de entrevistas, as quais tiveram como base a
área de conhecimento de cada profissional envolvido no processo de implantação:
gerência, encarregados de Planejamento e de Produção e pessoal de produção, e
consultoria. Para a gerência foi aplicada uma entrevista envolvendo aspectos
38
.
relacionados aos sistemas de produção anteriormente e atualmente empregados na
empresa estudada, suas principais características, necessidades de implantação,
bem como seus principais impactos na produção. Para encarregados de Produção e
Planejamento e pessoal de produção foi aplicada uma entrevista onde serão
relacionados aspectos práticos quanto ao processo de implantação. E por fim, para o
profissional de consultoria e estagiário, foi aplicada uma entrevista a qual pretende
melhor caracterizar o sistema de planejamento e controle de produção implantado
na empresa, qual a lógica utilizada como o mesmo fora desenvolvido e como
adaptá-lo a realidade da empresa.
Todas as entrevistas foram gravadas e os entrevistados estavam cientes
que as gravações seriam utilizadas exclusivamente como coleta de dados para a
elaboração de um trabalho acadêmico não havendo utilização para nenhum outro
fim. As entrevistas com o gerente de produção e encarregados de planejamento e
produção foram realizadas no dia 11 de novembro de 2014 às 14h00m. As
entrevistas com os profissionais da área (consultor e estagiário) foram realizadas no
dia 07 de novembro de 2014 às 17h15m.
Nos apêndices I, II e III estão os modelos das entrevistas utilizadas junto
aos envolvidos no processo de implantação do sistema de PCP.
3.4 ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados foram organizados em duas categorias de acordo
com o método de obtenção, observação e entrevistas.
A análise dos dados obtidos através das entrevistas e observações será
realizada por meio de técnica qualitativa, onde as informações obtidas serão
confrontadas com a literatura, em conformidade com o processo de implantação de
pcp, verificando as diferenças entre teoria e prática.
39
.
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa observada neste estudo de caso, uma fábrica de colchões,
possui um reduzido mix de produtos (ver Quadro 04) composto apenas por 5 (cinco)
linhas: Linha Berço Baby, composta por colchões de espuma de poliuretano para
berço; Linha Durável, equivalente aos colchões de espuma de poliuretano (berço,
solteiro e casal); a Linha Magistral, composta pelos colchões de espuma de
poliuretano e mola metálica (solteiro e casal); a Linha Box, representada pelos
colchões de mola metálica e/ou espuma de poliuretano, acompanhados de uma
base denominada Box, e a linha Meridional, composta por uma base denominada
Box, cuja superfície acompanha uma camada de espuma de poliuretano fixa (solteiro
e casal).
Algumas de suas características, como dimensões e tipos de tecido
podem variar para clientes pré-determinados. Logo, seus processos sofrem
mudanças de acordo com os pedidos de produção.
A seguir, será apresentada a caracterização da empresa estudada e
através da definição de Godinho e Fernandes (2010) será possível avaliar qual o
SCO mais adequado para seu processo produtivo, como ilustrado no quadro 02.
A caracterização dos produtos se dá através de 4 (quatro) critérios:
densidade da espuma de poliuretano, presença ou ausência de itens de sustentação
(mola metálica ou base box), presença ou ausência de Pillow Top1, e suas
dimensões. A empresa produz de acordo com as ordens de produção, mantendo
parte de sua matéria-prima em estoque, e a outra parte é comprada assim que surge
nova demanda para determinados produtos. O tempo de resposta para esse tipo de
sistema é dado pela soma do leadtime de suprimento ao lead time de distribuição.
Quanto à sua estrutura, os produtos compõem uma gama de subprodutos
que passam por processo de montagem.
A customização dos produtos é limitada a apenas um cliente potencial, de
modo que a empresa faz uso do recurso de customização como meio de fideliza-lo.
1
Camada extra de espuma de poliuretano, normalmente de densidade inferior à espuma principal do colchão e
de menor espessura, localizada imediatamente abaixo dos tampos inferior e superior do colchão.
40
.
Assim, para esse cliente é criada uma linha de produtos diferenciada
quanto ao tecido, e este torna-se padrão para tal cliente. Portanto, não há de fato
customização dos produtos, de modo geral, para a empresa estudada.
O nível de repetição do sistema de produção é semirrepetitivo, pois as
etapas de fabricação dos colchões são semelhantes, ocorrendo diferenciações
segundo os pedidos de cada cliente.
O nível de automação da empresa é classificado como normal, pois
segundo MacCarthy e Fernandes (2000) “compreende todo tipo de mecanização
onde o ser humano tem um alto grau de participação na operação ou nível de
execução.”
Quanto ao número de produtos, a empresa possui quantidade
relativamente baixa de produtos, com 51 (cinquenta e um) produtos principais, além
de uma quantidade pequena de produtos esporádicos, travesseiros e kits bicama,
sendo: 2 (dois) tipos de travesseiros, normal e tipo rolo; kits bicama disponíveis em 3
(três) dimensões: 88x188x25cm, 110x200x25cm e 138x188x25cm. Para o presente
estudo, dedicou-se foco exclusivamente aos itens da Linha Durável (ver Quadro 04).
Quadro 04 - Mix de produtos da empresa
Linha
Família
Dimensões
60X130X10
Densidade Nominal
D23
Berço Baby
Berço
70x131x10
D23
70x150x10
D23
78x188x14
D23
88 x188x14
D23
128 x188x14
D23
138 x188x14
D23
78x188x14
D28
88 x188x14
D28
128 x188x14
D28
138 x188x14
D28
78x188x14
D33
88 x188x14
D33
128 x188x14
D33
138 x188x14
D33
78x188x17
D33
88 x188x17
D33
128 x188x17
D33
138 x188x17
D33
D23
D28
Durável
D33
41
.
Quadro 04 - Mix de produtos da empresa
D45
78x188x20
D45
88 x188x20
D45
110x200x20
D45
128 x188x20
D45
138 x188x20
D45
88x188x25
D45
110x200x25
D45
128x188x25
D45
138x188x25
D45
158x198x25
D45
78x188x22
D33
88x188x22
D33
128x188x22
D33
138x188x22
D33
158x198x22
D33
78x188x25
D33
88x188x25
D33
128x188x25
D33
138x188x25
D33
158x198x25
D33
138x188x30
D45
158x198x30
D45
Box Linha Durável
D45
158x198x20
D45
158x198x25
D45
Box Mola
Magistral
158x198x22
D33
Magistral
Mola Magistral
Free Side
Base Box
158 x 198 x 25
D33
Box Mola
Magistral Free
Side
138 x 188 x 30
D45
158 x 198 x 30
D45
Unibox com
Travesseiro
88 x 188 x 55
D33
140 x 190 x 55
D33
88 x 188 x 55
D33
140 x 190 x 55
D33
Unibox Meridional
Unibox sem
Travesseiro
Fonte: Os Autores (2014)
O layout analisado é do tipo funcional, onde a cada posto de trabalho
compreende uma etapa da fabricação/montagem dos colchões, ficando assim
dividido: espumação e curagem, laminação, torno, bordadeira, mesa de corte,
costura reta, estofamento, fechamento, embalagem estoque e expedição.
No processo de espumação, é fabricada a espuma de poliuretano em
blocos retangulares e cilíndricos. Os blocos devem permanecer em curagem por no
mínimo 48 (quarenta e oito) horas, para então estarem prontos para corte. Na
42
.
laminação é realizado o corte dos blocos retangulares em lâminas também
retangulares para a parte interior dos colchões.
No processo “torno”, os blocos cilíndricos são cortados (torneados) em
finas camadas que irão compor as faixas e tampos, partes estas que revestem o
colchão. Na bordadeira, o tecido designado para cada família de colchões é
costurado e bordado às camadas de blocos cilíndricos torneados; o tecido bordado
para tampos sai cortado na medida exata e unitária para ser colado (estofado) e
costurado diretamente sobre o colchão; os tecidos bordados para faixas são
cortados em “passadas”, em comprimento calculado para posterior corte de cada
unidade de faixa. Na mesa de corte são cortadas as passadas em faixas e tampos
para berço.
No processo de costura reta, são fixadas as etiquetas de identificação dos
produtos, e é feita a emenda das faixas. No processo de estofamento, são colados
(estofados) os tampos e faixas equivalentes para cada item proposto. No
fechamento são costuradas as arestas de faixas e tampos através de um cadarço
(víeis). Cabe ao processo de embalagem o acabamento final dos colchões, fazendo
pequenos reparos como limpeza do tecido ou remoção das aparas de fios
excedentes, bem como a embalagem dos produtos acabados para fins de estoque.
Os colchões permanecem no setor de estocagem até o momento da expedição.
A empresa trabalha com estoque de material como tecidos, linhas e
cadarços, no entanto, outros produtos como os químicos, apenas são supridos
quando da ocasião do fechamento de vendas. Observa-se a formação de estoques
de produtos em processo bem como de produtos acabados, não havendo, porém,
estoque de segurança calculado.
No que diz respeito ao fluxo do sistema produtivo, pode-se afirmar que
para a empresa estudada trata-se de um fluxo de multiestágios unidirecionais que
permite que estágios sejam pulados, pois existem processos que independem de
outros ou mesmo podem ser pulados, exemplo: a função “torno” independe da
função laminação, e na linha de colchões Duráveis Lisos os tampos e faixas não são
bordados, logo o processo de bordagem é pulado. Na figura 3, é apresentado o
fluxograma produtivo da empresa.
43
.
Figura 03 - Fluxograma do Processo Produtivo da Empresa
Fonte: Os Autores (2014)
44
.
Com relação ao tipo de montagem, o processo da empresa em estudo
apresenta as seguintes características: Mistura de ingredientes químicos; Montagem
de produtos leves, no caso do setor de estofamento; e, Linha de montagem
cadenciada, onde a linha de montagem para por um número de unidades de tempo,
pois os diferentes leadtimes da produção provocam paradas por ausência de
produtos em processo, ou por excesso de outros. Isso também ocorre devido as
paradas constantes a espera de novos pedidos de clientes.
A organização do trabalho se dá de duas formas: trabalhadores
individuais, nos setores de laminação, costura reta, mesa de corte e embalagem; e
grupos de trabalhos em todos os demais setores.
Por fim, o sistema de planejamento e controle de produção utilizado era
por meio de planilhas eletrônicas, e posteriormente um sistema informatizado de
MRP.
4.1 O MRP (Materials Requirements Planning)
Analisando as características da empresa e através da classificação de
MacCarthy e Fernandes (2000), o Sistema de Coordenação de Ordens ideal para
este Sistema Produtivo é o MRP (Material Requirements Planning) ou planejamento
de necessidade de materiais.
A seguir, apresenta-se no quadro 05 a classificação da empresa objeto de
estudo.
Quadro 05. Classificação da empresa objeto de estudo, com base na classificação de MacCarthy e
Fernandes (2000).
Nível de repetição:
Tamanho da empresa:
Tempo de resposta:
Nível de automação:
Estrutura dos produtos:
Nível de customização:
Número de produtos:
Tipos de layout:
Tipos de estoque de segurança:
Semirrepetitivo
Médio número de funcionários
LP + LD - Produz sob ordem, mantém matéria prima
em estoque
Misto
ML (Multiprodutos que requerem montagem
Não customizada
Relativamente baixo (51 produtos)
Layout funcional
Estoques antes do primeiro estágio e entre os
estágios
45
.
Quadro 05. Classificação da empresa objeto de estudo, com base na classificação de MacCarthy e
Fernandes (2000).
Tipos de fluxo:
Tipos de montagem:
Tipos de organização do trabalho:
Sistema de planejamento e
controle de ordens:
Multiestágios unidirecional
Mistura, montagem de produtos leves e linha de
montagem cadenciada
Trabalhadores individuais
MRP
Fonte: Adaptado de MacCarthy e Fernandes (2000).
A necessidade inicial de se implantar um sistema de coordenação de
ordens para a empresa estudada partiu da publicação de duas portarias2 do órgão
certificador de qualidade para o segmento, o INMETRO. Segundo estas portarias,
todas as empresas da indústria colchoeira deveriam possuir um sistema de
rastreabilidade que fosse capaz de identificar possíveis não conformidades quanto
aos padrões de qualidade estabelecidos para os colchões e colchonetes de espuma
flexível de poliuretano, e colchões box conjugados e colchões auxiliares
constituídos, parcial ou totalmente, por espuma flexível de poliuretano, exceto os
que possuem estruturas de molas. O prazo para efetivação e implantação desses
sistemas para todas as empresas da indústria colchoeira fora de 18 (dezoito) meses
após a publicação das mesmas.
Logo, a utilização de um SCO baseado no MRP justificou-se pelo fato de
este melhor adequar-se aos requisitos da qualidade, pois este permite detalhamento
aprofundado acerca das estruturas dos produtos, através do estudo da necessidade
de materiais, por meio das árvores de produtos. As árvores de produto, que por sua
vez, consistem no mapeamento da necessidade de materiais, onde é possível
observar cada item e subitem que juntos compõem um produto, permitem que se
tenha uma clara visão da composição de cada um desses itens e subitens, bem
como localizar cada de onde surge um item e para onde o mesmo deve se direcionar
dentro do processo de produção até a composição do produto final.
Além disso, a escolha do sistema MRP se justifica, pois além de atender
aos requisitos de rastreabilidade da produção, Godinho e Fernandes (2010)
destacam alguns pontos fortes do sistema que são importantes para o
gerenciamento do sistema produtivo da empresa estudada, são eles: possibilidade
de maior controle das operações de manufatura; habilidade de avaliar a viabilidade
2
Portaria INMETRO nº. 79/2011 e Portaria INMETRO nº. 386/2013.
46
.
de diferentes programas mestres de produção; auxilio na definição de prazos de
entregas mais realistas; facilidade no cumprimento das entregas; geração de
programas de compras e orçamentos de compras que podem ser ajustados;
habilidade de apresentar faltas ou excessos futuros nos estoques e facilidade em
lidar com itens que possuem estruturas complexas.
Além de encaixar de acordo com as características da empresa, o MRP
se adequou as necessidades que a empresa apresentava e contribuiu através de
outros pontos que representam uma vantagem em relação aos outros SCO’s
existentes. Por estas razões se justifica a utilização do MRP para ser o sistema
controlador de ordens na empresa em questão.
4.1.2 O SISTEMA MRP PROJETADO
A seguir, serão apresentadas as planilhas (telas) do sistema MRP
projetado para a empresa objeto de estudo assim como a proposta da literatura para
a elaboração de um sistema MRP.
Figura 04 – Tela de cadastro dos itens no sistema.
Fonte: Sistema da empresa (2014).
A figura 04 representa a tela de Cadastro de produtos do sistema, esta é
a área onde se realiza o cadastro dos produtos, aqui são colocadas as informações
necessárias como código do produto, política de lote, custos, tempo de
ressuprimento, quantidade por lote e estoque de segurança, por exemplo. Tais
47
.
informações serão armazenadas em um banco de dados e utilizadas para que o
sistema realize os cálculos para o usuário.
Figura 05 – Estrutura do produto – Nível a nível.
Estrutura do Produto - Nível a Nível
Retornar ao painel
Produto/Componente
Exibir
COLCHÃO LINHA DURÁVEL D28 138X188X14 CM FECHADO - VISÃO
Salvar alterações
Informações do Produto
Código
FC-0047
Tipo de Produto
FECHAMENTO
Custo Unitário
Situação
ATIVO
Unid. de Medida
UNID
Preço de Venda
R$
78,89
Valor Total Custo R$
Fabr/ Comprado Unid. Med Quant.
Perda
Custo Unit.
78,89
Componente
Descrição
ES-0061
COLCHÃO LINHA DURÁVEL D28 138X188X14 CM ESTOFADO - VISÃO
fabricado
UNID
1,0000
R$
77,37
R$
Custo Total
77,37
243
LINHA COATS A5000 80/5000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,0010
R$
11,14
R$
0,01
440
LINHA COATS A4000 50/4000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,0033
R$
13,19
R$
0,04
306
CADARÇO FITA AGULHADA LE35 PLO/GOMA BEGE
COMPRADO
M
13,2489
R$
0,11
R$
1,46
Fonte: Sistema da empresa (2014).
A figura 05 ilustra a tela do sistema onde é possível estabelecer a
estrutura dos produtos (itens pai) e subprodutos (itens filhos). A partir da seleção do
“Produto/Componente” e clicando em “Exibir” pode-se identificar todos os seus itens
filho, assim como descrição e informações da forma de aquisição, quantidade e
custos, por exemplo.
A tela mostrada na figura 05 é semelhante ao quadro 06 de Corrêa,
Gianesi e Caon (2011 p. 83) onde é exemplificada a lista de itens da lapiseira.
Quadro 06 – Itens da lapiseira
Item
Lapiseira P207
Corpo externo 207
Presilha de bolso
Miolo 207
Corpo da ponteira
Guia da ponteira
Tampa
Plástico ABS
Corante azul
Tira 0,1 mm
Borracha
Capa da borracha
Miolo interno 207
Quantidade
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
10 kg
10 g
2 kg
1000
1000
1000
Comprado / produzido
Produzido
Produzido
Comprado
Produzido
Comprado
Comprado
Produzido
Comprado
Comprado
Comprado
Produzido
Produzido
Produzido
48
.
Quadro 06 – Itens da lapiseira
4000
20 m
2 kg
1000
1000
1000
1000
7 kg
50 g
Grafite 0,7 mm
Fio de borracha
Tira 0,1 mm
Mola
Corpo do miolo
Suporte da garra
Capa da garra
Plástico ABS
Corante preto
Comprado
Comprado
Comprado
Comprado
Produzido
Comprado
Comprado
Comprado
Comprado
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2011)
Pode-se observar que estruturalmente as planilhas são semelhantes e
tem o mesmo objetivo que calcular a necessidade material para a produção de um
produto de acordo com a quantidade que será produzida, assim como apresentar a
forma de aquisição de cada item. Na figura 05 é possível observar que o sistema
também apresenta o custo unitário e o custo total em relação a material.
Figura 06 – Tela NOVO PEDIDO
NOVO PEDIDO
Tipo de Pedido
Data Emissão
25/06/2013
Cliente
Dat Entrega Prometida
210
Novo
5
7
9
Descrição Produto
Cancelar Novo
Salvar
Novo
41287
02/07/2013
ALBUQUERQUE
3
Código Produto
1
2
3
4
5
6
7
Número Pedido
terceiros
Exibir
Valor Total Pedido
12
Unid. Medida
14
Qtde Solicitada
16
Preço de Venda
Excluir
Alterar
R$ 961,14
18
Valor Pedido
6351
COLCHÃO LINHA DURÁVEL D33 88X188X17 CM
UNID
2,00
R$ 148,59
R$ 297,18
16993
COLCHÃO LINHA DURÁVEL D33 84X188X17 CM
UNID
1,00
R$ 140,84
R$ 140,84
6410
COLCHÃO LINHA DURÁVEL D33 78X188X17 CM
UNID
4,00
R$ 130,78
R$ 523,12
Fonte: Sistema da empresa (2014).
A figura 06 representa a tela “NOVO PEDIDO”. Nesta área do sistema são
cadastrados os pedidos realizados pelos clientes, a descrição dos produtos, data de
emissão do pedido e datas de entrega assim como as quantidades solicitadas, a
partir dessas informações e dos preços de venda cadastrados o sistema calcula o
valor total do pedido.
49
.
Figura 07 – Programação de produção
Programação
Retornar ao painel
7
13
Gerar Programação
3
Nº Pedido
5
Tipo Pedido
Cliente
11
Código Produto
1919
terceiros
andressa
27615
COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X55 CM
14
15
Descrição do Produto
21
23
Unid. Medida Qtde Programada
UNID
10
1966
terceiros
andressa
27689(2)
COLCHÃO MOLA MAGISTRAL FREE SIDE 138X188X30 CM VISÃO
UNID
15
6
lojas
Silvaninha
27438(2)
TRAVESSEIRO ROLINHO MOLA FREE SIDE VISÃO
UNID
50
0001/13
lojas
JOMOV CDA
6407
COLCHÃO LINHA DURÁVEL D28 78X188X14 CM
UNID
10
2297
terceiros
F C G NASCIMENTO
6413
COLCHÃO BERÇO BABY 60X130X10
UNID
15
Fonte: Sistema da empresa (2014).
Na figura 07 é representada a tela de programação de produção, neste
campo do sistema são estabelecidas as programações de produção de acordo com
os pedidos que foram cadastrados na planilha “Novo Pedido”. A partir dos dados
inseridos nesta área do sistema, são geradas as ordens de produção para as
seguintes células de produção: Bordadeira; torno; espumação; embalagem,
fechamento; mesa de corte, estofamento; costura reta; laminação; flocos, mola e
unibox.
A seguir são apresentadas as ordens de produção geradas enviadas para
os setores a partir da planilha de programação.
Figura 08 – Ordem de produção (BORDADEIRA)
ORDEM DE PRODUÇÃO
OP nº:
39
Imprimir
ESPECIFICAÇÕES DA ORDEM
Data do início
Data do término
ESPECIFICAÇÕES DA OPERAÇÃO
Operação:
Célula de produção:
BORDADEIRA
Responsável:
Código
TB-0068
TB-0072
CT-008
PS-0037
ESPECIFICAÇÃO DA OP - ITENS A SEREM PRODUZIDOS
ITENS PAI
Descrição
Unid Med
TAMPO COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 144X192X1 CM
UNID
TECIDO BORDADO P/ TRAVESSEIRO 91X64,5X1 CM UNIBOX
UNID
CAPA BORDADA PARA TRAVESSEIRO 91X64,5X1 CM UNIBOX
UNID
PASSADA P/ FAIXA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 658X200 CM
UNID
Fonte: Sistema da empresa (2014).
Quantidade demandada
10
6,666666667
20
3
50
.
Figura 09 – Ordem de produção (MESA DE CORTE)
ORDEM DE PRODUÇÃO
OP nº:
39
Imprimir
ESPECIFICAÇÕES DA ORDEM
Data do início
26/07/2013
Data do término
ESPECIFICAÇÕES DA OPERAÇÃO
Operação:
Célula de produção:
MESA DE CORTE
Responsável:
Código
FX-0090
ESPECIFICAÇÃO DA OP - ITENS A SEREM PRODUZIDOS
ITENS PAI
Descrição
Unid Med
FAIXA ABERTA PARA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X52 CM
UNID
Quantidade demandada
10
Fonte: Sistema da empresa (2014).
Figura 10 – Ordem de produção (COSTURA RETA)
ORDEM DE PRODUÇÃO
OP nº:
39
Imprimir
ESPECIFICAÇÕES DA ORDEM
Data do início
26/07/2013
Data do término
ESPECIFICAÇÕES DA OPERAÇÃO
Operação:
Célula de produção:
COSTURA RETA
Responsável:
Código
FX-0033
CT-001
ESPECIFICAÇÃO DA OP - ITENS A SEREM PRODUZIDOS
ITENS PAI
Descrição
Unid Med
FAIXA FECHADA PARA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X52 CM
UNID
CAPA P/ TRAVESSEIRO 44,5X64,5 CM UNIBOX
UNID
Quantidade demandada
10
20
Fonte: Sistema da empresa (2014).
As figuras 08, 09 e 10 representam o modelo de ordem de produção
gerado para as células de produção Bordadeira, Mesa de corte e Costura reta. A
ficha contém informações sobre datas de inicio e termino da produção dos itens,
51
.
operação a ser realizada, responsável, além da descrição dos itens bem como suas
respectivas quantidades.
Figura 11 – Estrutura completa do produto
Estrutura Completa do Produto
Retornar ao painel
Produto/Componente
Exibir
COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X55 CM
Informações do Produto
Código
27615
Tipo de Produto
EMBALAGEM
Custo Unitário
R$
150,58
Situação
ATIVO
Unid. de Medida
UNID
Preço de Venda
R$
306,00
Nível
Componente
1
389
1
ES-0034
Descrição
Quant.
Perda Custo Unit
COMPRADO
UNID
1,00000
R$
6,41
COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X55 ESTOFADO
fabricado
UNID
1,00000
R$
119,30
SACO IMPRESSO 186X245X18 (UNIBOX 138X42)
Fabr/ Comprado Unid. Med
2
132
GRAMPO IMECO 80/10 - 1.650 CX
comprado
CT
1,76000
R$
0,08
2
138
RAFIA TEC. PP TRANÇ. - 153 CM
comprado
M
2,30000
R$
1,42
2
214
GRAMPO IMECO 80/14 CX 1.210 CT
comprado
CT
0,64000
R$
0,10
2
511
CAIXA UNIBOX 138X188X34,5 (140)
COMPRADO
UNID
1,00000
R$
57,37
2
442
CANTONEIRA PLAST. BCA PERSONALIZADA
COMPRADO
MILHEIRO
4,00000
R$
0,24
2
579
RAFIA TEC. PP TRANÇ. - 93 CM
comprado
M
2,20000
R$
0,85
2
CB-002
CAPA P/ BASE UNIBOX 140X190X55CM
fabricado
UNID
1,00000
R$
55,62
COMPRADO
M
6,70000
R$
0,12
fabricado
UNID
1,00000
R$
41,36
3
571
3
ES-0042
CADARÇO FITA CROCHET CL25-35 BEGE CLARO/OURO
TAMPO COLADO PARA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 144X192X7
4
38
MISTURA HIDROCABONE COLA AM 455
COMPRADO
KG
0,04700
R$
8,58
4
L-0022
LÂMINA D33 PARA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X6 CM
FABRICADO
UNID
1,00000
R$
31,74
B-003
5
BLOCO RETANGULAR D28
FABRICADO
UNID
0,02770
6
23
CORANTE EM PASTA - AZUL
COMPRADO
KG
0,10000
0,01
R$
6
54
VORANATE - T80 (T.D.I)
COMPRADO
KG
40,00000
4,22
R$
8,98
6
56
SILICONE AQ L-540
COMPRADO
KG
2,00000
0,21
R$
24,33
6
36
POLIOL VORANOL (4010)
COMPRADO
KG
60,00000
6,33
R$
9,55
6
5
CLORETO DE METILENO
COMPRADO
KG
6,00000
0,63
R$
3,39
6
6
DOLOMITA - PROD. MINERAL DTSPG
COMPRADO
KG
15,00000
1,58
R$
1,60
6
8
AMINA TERCIARIA (ARICAT AA805)
COMPRADO
KG
0,11500
0,01
R$
20,33
9
0,01
R$
64,00
6
R$ 1.145,77
13,00
ESTANHO ARINOS QUIMICA(DABCOT T-9)
COMPRADO
KG
0,12000
TB-0068
TAMPO COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 144X192X1 CM
FABRICADO
UNID
1,00000
R$
9,22
574
LINHA FIO TITAN P/MATELASSE Nº 80 50TEX 100POLIEST
COMPRADO
KG
0,00190
R$
26,30
M-001
MANTA CILÍNDRICA D18 1 CM
FABRICADO
M
1,44000
R$
3,87
B-001
BLOCO CILÍNDRICO D18
FABRICADO
UNID
0,00480
R$
807,20
7
54
VORANATE - T80 (T.D.I)
COMPRADO
KG
27,00000
4,49
R$
8,98
7
56
SILICONE AQ L-540
COMPRADO
KG
2,00000
0,33
R$
24,33
7
36
POLIOL VORANOL (4010)
COMPRADO
KG
38,00000
6,32
R$
9,55
7
5
CLORETO DE METILENO
COMPRADO
KG
7,30000
1,21
R$
3,39
7
8
AMINA TERCIARIA (ARICAT AA805)
COMPRADO
KG
0,12500
0,02
R$
20,33
9
0,03
4
5
5
6
ESTANHO ARINOS QUIMICA(DABCOT T-9)
COMPRADO
KG
0,16500
R$
64,00
5
7
304
LINHA CASULOS 100% POLIESTER PC110/400M
COMPRADO
KG
0,00143
R$
36,00
5
487
NÃO TEC. PP 2,000M GRAM 16 BRANCO - TNT
COMPRADO
M²
2,88000
R$
0,19
5
589
TECIDO PES SETRECH ESTAMPADO DES:4757 VAR:4(LILAS)
COMPRADO
M
1,44000
R$
2,08
243
LINHA COATS A5000 80/5000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,00050
R$
11,14
3
440
LINHA COATS A4000 50/4000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,00170
R$
13,19
3
TC-0004
fabricado
UNID
1,00000
R$
13,43
3
FAIXA C/ CADARÇO PARA COLCHÃO UNIBOX 140X190X55 CM
4
571
CADARÇO FITA CROCHET CL25-35 BEGE CLARO/OURO
COMPRADO
M
6,70000
R$
0,12
4
243
LINHA COATS A5000 80/5000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,00050
R$
11,14
4
440
LINHA COATS A4000 50/4000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,00170
R$
13,19
4
FX-0033
FAIXA FECHADA PARA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X52 CM
FABRICADO
UNID
1,00000
R$
12,60
5
400
ETIQUETA P/ COLCHÃO UNIBOX
COMPRADO
UNID
1,00000
R$
0,52
5
243
LINHA COATS A5000 80/5000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,00008
R$
11,14
5
440
LINHA COATS A4000 50/4000 J-ASTRA
COMPRADO
CONE
0,00041
R$
13,19
5
FX-0090
FAIXA ABERTA PARA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 140X190X52 CM
FABRICADO
UNID
1,00000
R$
12,07
PS-0037
PASSADA P/ FAIXA COLCHÃO UNIBOX MERIDIONAL 658X200 CM
FABRICADO
UNID
0,28571
R$
42,25
LINHA FIO TITAN P/MATELASSE Nº 80 50TEX 100POLIEST
COMPRADO
KG
0,01020
R$
26,30
6
7
574
7
M-001
MANTA CILÍNDRICA D18 1 CM
FABRICADO
M
6,58000
R$
3,87
B-001
BLOCO CILÍNDRICO D18
FABRICADO
UNID
0,00480
R$
807,20
9
54
VORANATE - T80 (T.D.I)
COMPRADO
KG
27,00000
4,49
R$
8,98
9
56
SILICONE AQ L-540
COMPRADO
KG
2,00000
0,33
R$
24,33
COMPRADO
KG
38,00000
6,32
R$
9,55
9
5
CLORETO DE METILENO
COMPRADO
KG
7,30000
1,21
R$
3,39
9
8
AMINA TERCIARIA (ARICAT AA805)
COMPRADO
KG
0,12500
0,02
R$
20,33
9
0,03
R$
64,00
8
Fonte: Sistema da9 empresa
36 (2014).
POLIOL VORANOL (4010)
ESTANHO ARINOS QUIMICA(DABCOT T-9)
COMPRADO
KG
0,16500
7
9
487
NÃO TEC. PP 2,000M GRAM 16 BRANCO - TNT
COMPRADO
M²
13,16000
R$
0,19
7
304
LINHA CASULOS 100% POLIESTER PC110/400M
COMPRADO
KG
0,00850
R$
36,00
7
589
TECIDO PES SETRECH ESTAMPADO DES:4757 VAR:4(LILAS)
COMPRADO
M
6,58000
R$
2,08
1
301
CANTONEIRA DE PAPELÃO 25CM
COMPRADO
UNID
4,00000
R$
2,95
1
7035
TRAVESSEIRO 45X65 UNIBOX
fabricado
UNID
2,00000
R$
3,39
2,91
2
2307 0
FLOCOS
fabricado
KG
0,50000
R$
2
CT-001
CAPA P/ TRAVESSEIRO 44,5X64,5 CM UNIBOX
fabricado
UNID
1,00000
R$
1,93
COMPRADO
CONE
0,00030
R$
11,14
fabricado
UNID
1,00000
R$
1,93
3
243
3
CT-008
LINHA COATS A5000 80/5000 J-ASTRA
CAPA BORDADA PARA TRAVESSEIRO 91X64,5X1 CM UNIBOX
52
.
A figura 11 ilustra a planilha que o sistema gera a partir de um
produto/componente, todos os itens que compõe o produto, descrição, códigos,
modelo de aquisição, unidades de medidas, perdas e custos. A representação
indicando os níveis permite que seja construída a arvore do produto, onde se
observa a relação entre os itens pais (produtos) e filhos (subprodutos) que a posição
que cada componente ocupa na estrutura do produto, sendo possível realizar a
rastreabilidade dos itens a partir dos registros dos lotes.
Figura 12 – Estrutura do produto Lapiseira P207
Lapiseira
P207
Corpo
externo
207
Plastico
ABS
Presilha
de bolso
Corante
azul
Borrach
a
Fio da
borracha
Miolo
207
Capa da
borracha
Tira
0,1
mm
Tampa
Grafit
e 0,7
mm
Miolo
intern
o 207
Corpo do
miolo
Plastic
o ABS
Suporte
da
garra
Capa da
garra
Guia da
ponteira
Tira 0,1
mm
Garras
Corpo
da
ponteira
Mola
Coran
te
preto
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2011)
Correâ, Gianesi e Caon (2011, p. 102) exibem na figura doze a arvore do
produto lapiseira P207. Os níveis dos itens seguem a seguinte ordem:

Nível 0: Lapiseira P207;

Nível 1: Corpo externo 207; Presilha de bolso; Miolo 207; Corpo da ponteira;
Guia da ponteira e Tampa;

Nível 2: Plástico ABS; corante azul; borracha; capa da borracha; grafite 0,7
mm; miolo interno 207 e tira 0,1 mm;
53
.

Nível 3: Fio da borracha; Tira 0,1 mm; corpo do miolo; suporte da garra; capa
da garra e mola;

Nível 4: Plástico ABS e corante preto.
A lógica presente no modelo proposto por Corrêa, Gianesi e Caon é a
mesma aplicada no desenvolvimento do sistema distinguindo apenas no layout e por
agregar um volume maior de informações que serão utilizadas pelo usuário.
O MRP construído através das planilhas eletrônicas foi uma ferramenta
que tornou possível gerenciar melhor os pedidos dos clientes, programar a produção
de acordo com as necessidades reais da empresa em um dado momento, uma
melhor visualização dos tempos de ressuprimento e lead times de produção, logo
um melhor gerenciamento dos prazos e contribuiu para uma gestão de estoque
otimizada, efeitos que se traduzem em ganhos de produtividade e redução de
custos.
4.2 LIMITAÇÕES DO MRP PROJETADO
O sistema apresentado anteriormente engloba os seguintes requisitos do
PCP que estão presentes na literatura como as listas de materiais do MRP, arvores
dos produtos, classificação nível a nível para identificação de itens pais e itens filhos,
políticas de lotes e estoques projetados. Porém, o sistema não contempla os
parâmetros de previsão de demanda, estoques de segurança, lead times de
fabricação e montagem e determinação da capacidade produtiva da empresa devido
as seguintes limitações:
a) Previsão de demanda: o principal fator que impediu o cálculo da previsão de
demanda para a empresa foi a inexistência de dados históricos em relação
aos pedidos. O fato não fazia parte dos objetivos do projeto o qual tinha
como principal fim que era permitir a rastreabilidade de lotes. Este parâmetro
poderia contribuir para auxiliar na programação da força de trabalho, de
compras e analise de capacidade no curto prazo, permitindo que o sistema
projetado “rodasse” com maior acuracia, no entanto, não houve tempo hábil
para a elaboração da mesma.
54
.
b) Estoques de segurança: não foi calculado o estoque de segurança, pois
demandaria tempo e era parte de uma decisão da diretoria da empresa de
não manter os produtos químicos, os quais representavam alto custo e risco
por não haver instalações adequadas para armazenagem.
c) Lead times: Não foi possível estimar este parâmetro, pois não se tinha
recursos humanos necessários para avaliar todas as atividades, processos e
etapas que compunham o processo produtivo. Logo não foi possível
determinar todos os tempos de produção e montagem dos produtos e
componentes.
d) Capacidade produtiva: A empresa não possui conhecimento real da
capacidade produtiva, apenas o conhecimento empírico obtido através dos
profissionais com experiência na função. Para se obter a legitima capacidade
da empresa era necessário o estudo de tempos e movimentos, no entanto,
mais uma vez o tempo disponível para a execução do projeto não permitiu a
realização do estudo.
55
.
5 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS
Para estabelecer um sistema de coordenação de ordens que melhor se
adequasse ao sistema de produção da empresa estudada, de modo a garantir a
rastreabilidade da produção e, consequentemente, a adaptação da empresa aos
parâmetros
designados
pelas
portarias
de
certificação,
foi
necessário
o
levantamento das informações do sistema produtivo da empresa, bem como suas
limitações, a fim de melhor caracterizá-lo segundo Godinho e Fernandes (2010) e
definir qual o melhor modelo de SCO a ser empregado.
No levantamento das dificuldades e limitações enfrentadas pelos agentes
participantes do processo de implementação do sistema de MRP, o SCO mais
adequado para a empresa em estudo, foi realizado a partir das observações durante
todo o processo, bem como por intermédio de entrevistas realizadas com os
profissionais que compuseram a equipe de implantação.
A seguir, seguem as principais limitações e dificuldades observadas e
declaradas pelos entrevistados.
5.1 ANÁLISES DOS RESULTADOS
De acordo com os passos para implantação de sistemas de Planejamento
e Controle de Produção propostos por Barros Filho e Tubino (1999) e observados na
empresa estudada, apresenta-se a seguinte análise do ponto de vista das
dificuldades encontradas e relatadas pelos funcionários da empresa:
1º Definição da equipe
A equipe responsável pela elaboração e implantação do sistema de PCP
foi definida conforme o modelo proposto, uma vez que estavam envolvidos desde
membros da alta administração da empresa, bem como da gestão de produção,
encarregado de planejamento e estoque, encarregado de produção, estagiária e
consultora.
Houve junto aos membros da equipe responsável a conscientização da
importância da implantação do sistema para a empresa, das exigências
56
.
regulamentadas pelas portarias do órgão de certificação, da qual partiu o projeto de
implantação, bem como prazos e procedimentos a serem tomados durante todo o
processo de elaboração e implantação do sistema. Todavia, a empresa teve
dificuldade na formação da equipe responsável, pois contava com um baixo número
de funcionários.
2º Sensibilização
A partir do momento em que fora estabelecida a necessidade de
reformulação do sistema de planejamento e coordenação de ordens, todos os
membros da equipe de implantação foram mobilizados a tomar conhecimento a
cerca da atual situação, pondo-os a par de todos os procedimentos e etapas que
envolveriam o processo, bem como o papel de cada um dentro do atual cenário.
Também ficou estabelecido um cronograma das atividades a serem
executadas para o atingimento de tal objetivo. Neste ponto, a empresa apresentou
dificuldades para cumprir com os prazos estabelecidos, tanto pelo número reduzido
de funcionários para compor a equipe de implantação, o que demandou um grande
quantidade de trabalho para poucas pessoas, quanto pelo prazo estabelecido pelo
órgão certificador, considerado curto para a quantidade de tarefas a serem
executadas.
3º Nivelamento do conhecimento
Para esta atividade foi contratado um profissional em consultoria na área
de Gestão da Qualidade para ministrar treinamento aos membros da equipe de
implantação, onde o mesmo tornou explícito as pautas tratadas na Portaria
INMETRO nº. 79/2011, bem como as diretrizes do novo sistema a ser implantado:
em que consistia, quais as suas principais características, e quais os procedimentos
a serem tomados a fim de se alcançar os resultados esperados.
Porém, nada fora esclarecido acerca do assunto Planejamento e Controle
de Produção, como também sobre sistemas de produção, suas características e
classificações.
4º Caracterização do tipo de sistema produtivo
Não houve junto a equipe de implantação o conhecimento relacionado a
caracterização do sistema produtivo da empresa, cabendo este conhecimento
57
.
apenas aos profissionais responsáveis pela elaboração e manutenção do sistema,
neste caso, Consultora e estagiária.
5º Condições especiais do sistema produtivo
Ao determinar qual o melhor sistema de PCP a ser empregado na
empresa para alcance de seus objetivos a nível de certificação, foi preciso analisar o
sistema produtivo vigente, a fim de melhor detectar onde e porquê deveriam ocorrer
mudanças ou, em outras palavras, o que a empresa necessitava para adaptar-se ao
novo modelo de sistema produtivo e de coordenadas de ordens de produção.
Nessa etapa, fizeram-se cientes a gerente de produção, a consultora de
PCP e a estagiária da empresa, as quais participaram mais diretamente do processo
de elaboração e implantação do sistema de PCP.
6º Levantamento de informações e análise do sistema atual
Não fora realizado um estudo a cerca do sistema atual utilizado até então
na empresa, dedicando-se os esforços apenas para as condições de implantação e
funcionamento do novo sistema a ser adotado. Aqui, mais uma vez, a limitação foi o
fator tempo.
7º Simplificação e sistematização das atividades
A liderança da equipe de implantação estabeleceu, junto aos profissionais
de consultoria de Gestão de Qualidade e de PCP as medidas a serem adotadas
para adaptação ao novo sistema de coordenação de ordens de produção, o MRP,
de modo que fosse possível fazer as mudanças necessárias, ou mesmo a
implementação devida, no sistema até utilizado. Para tanto, definiu-se como
prioridade absoluta o atingimento dessa adaptação como meio de garantir que o
requisito sistema de PCP atendesse à portaria regulamentadora da Qualidade.
8º Definição e especificação dos requisitos para um sistema de pcp
A empresa estudada teve como principal requisito para adoção de um
sistema de gerenciamento da produção, especialmente, a determinação da
rastreabilidade dos produtos através das portarias regulamentadoras. Também, a
necessidade de manter-se competitiva no mercado em que atua, foi fator dominante
na escolha do gerenciamento da produção por meio de um sistema de PCP.
58
.
A dificuldade de maior relevância observada foi o fato de que a
implementação de um sistema de PCP não fazia parte do planejamento estratégico
da empresa até aquele momento, o que forçou-a a inserir esse novo projeto ao seu
planejamento de maneira inesperada, devendo a mesma ajustar-se e lançar mão de
fundos para investir na implementação dessa tecnologia.
9º Seleção ou desenvolvimento do sistema
Após análise junto a alta administração, e com a orientação de
profissional de PCP, ficou estabelecido que o desenvolvimento de um software
específico que atendesse às atuais necessidades da empresa seria mais adequado
em vez de optar por um software já existente no mercado. Dessa forma, coube à
profissional de consultoria em PCP o desenvolvimento, com o apoio da equipe de
implantação, de um pacote de planilhas eletrônicas vinculado a um banco de dados
que tornasse possível a rastreabilidade da produção desde o registro dos pedidos
em carteira, até o acompanhamento e controle da produção.
Identificou-se como acentuada limitação a não capacidade financeira da
empresa de adquirir um software mais robusto de Planejamento e Acompanhamento
e Controle de Produção, que atendesse à todos os requisitos do MRP com maior
eficiência.
Como consequência, com um sistema de gerenciamento limitado,
também apresentou-se como dificuldade ao processo o fato de o pacote de planilhas
não suportar a grande quantidade de informações requeridas para rodar um sistema
de MRP, gerando uma série de “bugs” que tornavam, por vezes, o sistema inativo,
prejudicando o andamento das atividades de PCP.
10º Implementação do sistema
Como a empresa em estudo não possuía um sistema organizado de
Planejamento, Acompanhamento e Controle da Produção, houve a necessidade de
se estruturar o novo sistema desde os quesitos básicos.
O que, por sua vez, configurou-se como uma das principais dificuldades
observadas durante todo o processo de elaboração e implantação do sistema: a
empresa não possuía dados de parametrização e padronização de seus produtos,
fazendo-se necessário o mapeamento de todo o processo produtivo e catalogação
59
.
de produtos, o que demandou demasiada quantidade de tempo, recurso este que,
por motivos da exigência da portaria regulamentadora, lhe era escasso.
Houve também resistência por parte dos operadores de produção em
adaptar-se ao novo modelo de organização da produção, com as mudanças dos
layouts das ordens de produção, bem como quanto aos novos procedimentos a
serem adotados: pois nos pontos de rastreabilidade fez-se necessário o uso de
fichas de Controle de Produção para fins de registro diário dos itens produzidos e
matérias-primas utilizadas. Tal dificuldade, contudo, foi superada uma vez que fora
dado treinamento aos operadores responsáveis direta e indiretamente relacionados
aos pontos de rastreabilidade, a fim de melhor instrui-los sobre o correto uso das
novas ferramentas de trabalho, bem como de sua importância para a qualidade de
trabalho individual e coletiva, além de seu papel para a empresa.
5.2 LIMITAÇÕES E DIFICULDADES DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
Quando questionados sobre qual a principal dificuldade encontrada no
processo de implantação do sistema de PCP, foi unânime o seguinte relato:
A ausência de dados históricos de catalogação e de padronização dos
produtos foi um fator que dificultou a implantação do sistema de planejamento e
controle de produção, uma vez que demandou quantidade de tempo demasiada
para levantamento desses dados, extremamente necessários para a alimentação do
sistema de MRP, o qual se baseia principalmente em dados referentes a estrutura
dos produtos. Logo, fez-se necessário o mapeamento da produção para
levantamento dos dados e padronização das estruturas dos produtos.
Por se tratar de um sistema de informação baseado em MRP, fez-se
necessário a explosão das necessidades de materiais, através das árvores de
produtos; pela ausência de padronização dos produtos, demandou-se muito tempo
para o levantamento dos dados (mapeamento), tempo este que poderia ser
minimizado caso houvesse na empresa estudada, o levantamento e armazenamento
prévio desses dados.
60
.
Junto à consultora responsável pela elaboração do sistema e à estagiária
que participou do processo de elaboração e implantação do sistema, obteve-se
relato das seguintes dificuldades:
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, a empresa estudada
tinha como principal fator limitante o recurso financeiro para investimentos em novas
tecnologias, o que por sua vez, impediu a aquisição de um software de sistema de
coordenação de ordens mais robusto, optando por planilhas eletrônicas, o que por
sua vez, implicou em uma maior quantidade de tempo para adaptação das lógicas
de programação por planilhas ao sistema de produção da empresa: o pacote de
planilhas não conseguia operar com eficiência ótima, pois não suportava todas as
informações necessárias que compunham o sistema, demandando um número
maior de manutenções em um curto intervalo de tempo.
Outro fator limitante foi o tempo disponível, o qual implicou na ausência do
estudo de tempos e movimentos, o padrão de sistema de lotes de produção, os
quais eram, antes do início do processo de rastreabilidade e implantação do sistema
de MRP, voltados para atender a ordem de prioridade com a qual os pedidos
entravam em carteira. Com sistema de produção puxado, onde cada ordem de
produção priorizava o lote de pedidos de determinado cliente, era impraticável o
cálculo dos tempos de produção padrão dos pedidos, uma vez que a quantidade de
amostras dos lotes era insuficiente dentro do horizonte de tempo disponível para o
estudo.
Junto aos encarregados de planejamento e produção, identificou-se
também como dificuldade inerente ao processo a seguinte assertiva:
A ausência de padronização da produção dificultou a adaptação dos
operadores ao novo método de produção: a linguagem empregada no sistema de
ordens de produção anterior, não fornecia-lhes conhecimento sobre os termos
técnicos empregados para os produtos em processo (itens pais e itens filhos) sobre
os quais eram responsáveis, o que só foi possível delinear a partir do mapeamento
de produção para a implementação do MRP; também houve dificuldade por parte
dos operadores de realizar o controle de tudo o que era produzido, sendo
devidamente registrado nas guias de Controle de Produção, as quais antes não
61
.
eram utilizadas e passaram a ser exigidas com a implantação do sistema de
coordenadas de ordens nos pontos de rastreabilidade.
A gerente de produção também declarou, que dentre as principais
dificuldades existentes e relevantes a esse processo, acrescenta-se a sazonalidade
do setor colchoeiro, a qual no período em que iniciou-se o processo de elaboração e
implementação do sistema de PCP, entre os meses de outubro e dezembro,
observa-se uma queda significativa nas vendas e, consequentemente, no nível de
produção da empresa, o que impossibilitou um estudo mais aprofundado do sistema
produtivo: não fora possível fazer estudo de tempos e movimentos, pela falta de
amostras suficientes para tanto, tornando inviável o cálculo dos leadtimes de
produção e de ressuprimento, necessários para alimentação do sistema.
62
.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo identificar as etapas necessárias para a
implantação de um sistema de planejamento e controle da produção em uma
empresa do setor colchoeiro, assim como as principais dificuldades encontradas em
cada uma delas. A partir do que propõe a literatura sobre o tema implantação de
PCP, buscou-se analisar e comparar a aplicação prática e a teórica.
Durante o processo de implantação do sistema de PCP na empresa
objeto de estudo, foi possível identificar a importância do planejamento em
atividades dessa natureza, pois a ausência do mesmo pode levar a resultados
indesejados.
Estudando o PCP mais afundo para a implantação do sistema, pode-se
comprovar e entender ainda melhor como um bom sistema coordenador de ordens
de produção contribui no controle das operações de manufatura, na elaboração de
planos de produção, na organização e definição de prazos, no gerenciamento dos
estoques, geração de ordens de produção e compra, por exemplo.
A partir da análise das dificuldades observadas e relatadas, é possível
perceber que a opção pelo uso de um sistema de gerenciamento da produção, em
especial do PCP, requer planejamento prévio, estratégico, tático e operacional, e por
que não dizer também, financeiro por parte das empresas. Isso, sem dúvida,
garantirá que todo o trabalho e esforços aplicados sejam recompensados.
Outro ponto observado é a importância do fator humano durante as
mudanças ocorridas na forma de trabalho com a implantação do sistema de PCP.
Foram notáveis as dificuldades de adaptação por parte dos colaboradores de chão
de fábrica quando foram realizadas modificações na rotina de trabalho, nesse ponto
deve-se destacar os treinamentos que conscientizaram os envolvidos e preparou os
mesmos para as mudanças, facilitando o processo de implantação do sistema.
Para a implantação do sistema de PCP, um passo fundamental, se não o
mais importante, é a escolha de um Sistema Coordenador de Ordens de produção
(SCO), a determinação do SCO mais adequado passa por uma caracterização geral
da organização, sendo necessário o levantamento de um grande volume de
informações, o que demanda demasiada quantidade de tempo, de observações e
63
.
análises. É preciso conhecer não só a empresa, mas todas as características dos
produtos. Somente após todas essas etapas é que se pode determinar o SCO mais
adequado dentre uma lista com distintos SCO’s disponíveis.
Todas as etapas de implantação de Planejamento e Controle de
Produção devem ser cumpridas, caso contrário, os resultados esperados podem ser
comprometidos. Sem um estudo global da situação da empresa antes da
implantação de um sistema de PCP, existe o risco de todo o projeto e trabalho
aplicado serem inviabilizados.
O trabalho mostra a sua importância, pois expõe a realidade vivida por
uma empresa do setor colchoeiro durante a implantação do sistema, as etapas que
compuseram o processo, dificuldades enfrentadas, os recursos necessários e a
contribuição do sistema para a elevação da competitividade, contribuindo para
incrementar a produção científica na área de estudo. Logo, o mesmo pode ser
utilizado como base para outras empresas que buscam no PCP uma forma de
gerenciar melhor suas atividades e alcançar uma posição mais favorecida no
mercado.
Este trabalho alcançou os objetivos propostos, uma vez que foi capaz de
identificar t
odas as etapas que compõe o processo de implantação de um sistema
de PCP em uma empresa do setor colchoeiro, através das observações, analises e
entrevistas conseguiu apontar as dificuldades e entraves presentes nas diferentes
etapas de implantação do sistema assim como o que cada setor ou pessoa
envolvido no processo vivenciou.
A apresentação do que propõe a literatura e a implantação do PCP na
prática mostradas nesse trabalho são de grande valor para outras organizações que
pretendem realizar a implantação de um sistema de PCP, sendo importante também
para auxiliar e somar com outros estudos na área.
Com isso, para estudos futuros na área, sugerem-se:

Estudos semelhantes que avaliem a implantação do sistema de PCP em
diferentes setores da indústria;

Pesquisas que tratam da implantação do PCP através de outros Sistemas de
Coordenação de Ordens além do MRP;
64
.

Trabalhos que verifiquem a implantação do MRP utilizando softwares
especializados na área, ao invés de planilhas eletrônicas;

Analisar como e quanto a implantanção do PCP contribui na redução de
custos e melhor gerenciamento de prazos na empresa;

Verificar as mudanças ocorridas no longo prazo após a implantação do PCP
na empresa estudada, analisar a provável ocorrência de ganhos de
produtividade e comparar com o período antes da utilização do sistema.
65
.
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YIN, Robert K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 2. Ed. Porto Alegre
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68
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APÊNDICE A - Entrevista sobre as dificuldades de implantação do pcp em uma
empresa do setor colchoeiro aplicada à Gerente de Produção
1. Por que foi implantando o sistema de rastreamento de lotes na empresa?
2. Como era a forma de trabalho antes do sistema de rastreamento?
3. Quais os problemas mais ocorridos na empresa antes da implantação
sistema?
4. Como ocorreu a implantação do sistema, em que etapas foram divididas?
5. Qual o tempo total para a implantação do sistema de rastreabilidade
empresa?
6. Houve o auxilio de profissionais da área? Quais, quantos?
7. Quais os setores envolvidos para se montar e implantar o sistema?
8. Quais as principais dificuldades encontradas na implantação do sistema
rastreabilidade?
9. Houveram mudanças nos processos internos? Quais?
10. Como eram definidos os lotes de compra, produção, reposição antes
utilização do sistema?
a. Houve mudanças após a implantação do sistema?
b. Como foram definidos os lotes após a implantação do sistema
11. Como se trabalhava a questão dos estoques antes do sistema?
a. Houve mudanças após a implantação do sistema?
b. Como foram definidos os estoques após a implantação do sistema?
12. Por que foi utilizado o sistema de planejamento das necessidades materiais?
13. Em sua visão, quais foram os pontos positivos e negativos da implantação
sistema na empresa?
do
na
de
da
do
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.
APÊNDICE B - Entrevista sobre as dificuldades de implantação do PCP em uma
empresa do setor colchoeiro aplicada aos Encarregados de Produção e PCP.
1) Houve mudanças no seu setor após a implatanção do sistema de
rastreabilidade? Quais?
2) De que forma você participou no processo de implantação do sistema?
3) Houve treinamentos com os colaboradores envolvidos? Se sim, como foi?
4) Quais as principais dificuldades encontradas na implantação do sistema de
rastreabilidade?
5) Como você avalia a implantação do sistema de rastreabilidade na empresa?
6) Em sua visão, quais foram os pontos positivos e negativos da implantação do
sistema de rastreabilidade na empresa?
70
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APÊNDICE C – Entrevista sobre as dificuldades de implantação do pcp em uma
empresa do setor colchoeiro aplicada aos Profissionais da área envolvidos no
processo de implantação.
1) Como foi sua participação no processo de implantação do MRP (PCP) na
empresa estudada?
2) Por que foi escolhido o MRP para ser o sistema coordenador de ordens de
produção para a empresa?
3) Quais os objetivos se espera alcançar com a implantação do MRP?
4) Como foi desenvolvido o sistema MRP para a empresa?
5) Por que da utilização de planilhas eletrônicas para o desenvolvimento do
sistema?
6) Em quais etapas foi dividido o desenvolvimento do sistema?
7) Quais as principais dificuldades encontradas no desenvolvimento do e
implantação do sistema MRP?
8) Quais as etapas se deve ter mais atenção no desenvolvimento de um trabalho
como este?
9) Como foi definida a estrutura do sistema MRP desenvolvido?
10) Em sua visão, quais foram os pontos positivos e negativos da implantação do
sistema na empresa?
10
.
Campus XX - Castanhal
Centro de Ciências Naturais e Tecnologia
Avenida Pedro Porpino da Silva, 1181 – PA 320 - Salgadinho
6874-000 Castanhal – Pa
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