F.2.1 - Administração Geral e Gestão Estratégica.
Um estudo de caso do processo de inovação nas empresas: desafios e oportunidades
Jorge Francisco Cutigi1, Tatiane Escobar Gava2.
1. Docente no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo – Campus São Carlos – IFSP; *[email protected]
2. Consultora na PromonLogicalis – São Paulo; [email protected]
Palavras Chave: Inovação, Gestão da Inovação, Intraempreendedorismo.
Introdução
A inovação tem sido cada vez mais um fator diferencial
para empresas e consequentemente para o crescimento
das nações. Nos últimos anos o Brasil tem crescido nesse
aspecto, o que pode indicar o início da criação de uma
cultura de inovação. Esta cultura deve estar inserida nos
mais diversos ambientes e não apenas em institutos de
pesquisas e universidades, uma vez que um dos celeiros
mais promissores para geração de inovação são as
empresas privadas, que representam, em países
desenvolvidos, os maiores geradores de inovação.
O principal mecanismo para geração de ideias e
inovação nas empresas pode ser suportado pelo seu
principal ativo: seus colaboradores. A busca por
colaboradores que contribuam para o negócio da empresa
e atuem como verdadeiros parceiros é um dos desafios da
inovação nas empresas. Esse modelo é chamado de
intraempreendedorismo, e os colaboradores geradores de
ideias, chamados de intraempreendedores.
Esse trabalho descreve e discute o processo de
inovação e incentivo ao intraempreendedorismo em
empresas tradicionais, como a criação mecanismos para
geração e discussão de ideias além do início da criação de
uma cultura inovadora. Busca-se discutir os desafios e
oportunidades desse processo dentro da organização.
Essa descrição se dá por meio de experiência dos autores
deste trabalho na definição e condução de um programa
de inovação em uma grande empresa de serviços de TI,
de aproximadamente 600 colaboradores.
Resultados e Discussão
Um
1.
2.
3.
processo de incentivo à inovação é basicamente:
Disponibilização de ambiente de compartilhamento
Identificação de oportunidades
Compartilhamento de conhecimento em relação às
oportunidades e detalhamento delas
4. Agrupamento e seleção de ideias
5. Desenvolvimento e implantação das ideias
O Passo 1 trata da criação de um ambiente
colaborativo para o compartilhamento de ideias. A solução
mais comum e ágil para isso é a disponibilização de
ferramentas para gestão das ideias, comentários e
discussões. Observa-se atualmente no mercado um
grande número de ferramentas disponíveis que apoiam
esse processo, além da possibilidade da empresa
desenvolver sua própria. Cabe a cada empresa definir o
processo e adequar uma ferramenta a ele.
No Passo 2, tem-se o desafio da identificação de
oportunidades dentro de uma organização. Para isso é
necessário que os colaboradores estejam engajados e se
sintam parte do negócio da empresa, além de conhecer a
área onde atuam e os processos envolvidos, pois só assim
estarão capazes de identificar oportunidades e ideias
inovadoras. Um dos principais problemas identificados
nessa etapa é o fato de que muitas oportunidades
identificadas não são ideias, e sim sugestões de melhorias
para a empresa, as quais não geram inovação. Para isso,
mecanismos de seleção de ideais/sugestões podem ser
criados, para levar para a comunidade apenas ideais que
possuem potencial para gerar inovação.
No Passo 3 há uma troca de conhecimento em relação
às oportunidades levantadas. O principal fator de sucesso
nessa etapa é o engajamento por parte dos seus
colaboradores, para que a oportunidade seja discutida,
melhorada ou até descartada. Nesse momento é
importante que apenas ideias que geram inovação
cheguem a essa etapa, pois sugestões de melhorias
(conforme descritas no Passo 1) podem gerar discussões
e gastos de energia desnecessários
No Passo 4 as oportunidades já discutidas com a
comunidade são agrupadas e selecionadas. Essa seleção
pode ser dar de várias maneiras, entre elas pela
apresentação de interesse da comunidade (quando uma
ideia é bem aceita por boa parte da organização) ou
quando alguma liderança da empresa acredita que
determinada ideia possui potencial de inovação. Nesse
passo, os principais problemas que podem surgir são a
definição não clara dos critérios para seleção das ideias e
o pouco comprometimento da liderança com o patrocínio.
No Passo 5, as ideias selecionadas são desenvolvidas
e são criados projetos para implantação delas. Nesse
momento, uma equipe de execução e acompanhamento
deve ser formada, de forma a conduzir o processo de
implantação. Os principais problemas nesse passo é a
falta de acompanhamento dos projetos, resultando em um
possível esquecimento da iniciativa. Além disso, é
importante que a comunidade tenha visão das ideias que
estão sendo implantadas e como elas estão sendo
conduzidas, pois dessa forma os colaboradores se sentem
mais motivados em continuar contribuindo com ideias.
Um dos fatores mais críticos do processo é o papel dos
líderes da empresa no processo de inovação. Como já
discutido acima, é de vital importância que os líderes
participem da geração de inovação, principalmente no que
diz respeito ao incentivo aos colaboradores e ao patrocínio
de ideias e projetos. Aliado a isso, a participação da equipe
de marketing é fundamental, apresentando à comunidade
o que está sendo feito em relação ao programa de
inovação. Sem a implantação de ideias, o programa tende
a ser esquecido, pois não há sentido ter um canal para
sugestão de ideias se nenhuma delas é implantada.
Conclusões
Esse trabalho apresentou um estudo de caso de um
processo de apoio ao intraempreendedorismo, ressaltando
os desafios de cada etapa desse processo. Os desafios
foram levantados através de experiência dos autores na
criação e condução de um programa de inovação em uma
empresa de grande porte. Fica claro que um dos principais
aspectos para o sucesso da criação de uma cultura
inovadora em uma empresa é o patrocínio da liderança em
todo o processo, além do apoio de ferramentas
apropriadas e adaptadas ao objetivo de cada empresa.
Apesar dos problemas encontrados, o programa de
inovação a qual os autores participam foi implantado e,
após 1 ano de criação, recebeu 397 ideias, com 15
implantações/inovações geradas.
Como trabalho futuro, espera-se comparar o potencial
de inovação de start-ups e empresas tradicionais,
levantando os aspectos que elas utilizam para incentivo e
criação de inovação. Outro fator importante é estudar o
papel das ferramentas nesse processo, levantando as
ferramentas existentes no mercado, seus problemas e
definindo modelo ideal para atender as empresas que
desejam implantar um programa de inovação.
Agradecimentos
Os autores agradecem a PromonLogicalis pela
oportunidade de participar da criação e condução de um
programa de inovação em uma grande empresa.
67ª Reunião Anual da SBPC