SHARED
Lançamento da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados | Brazilian Shared Services Association Launch
SSNews | Edição 44
Março-Abril | March-April
Qualidade
Rapidez
&
Quality and swiftness
Como o CRM pode ajudar os
CSCs a alcançarem excelência
operacional
How CRM can help the SSCs to achieve
operational excellence
Implantação
Implementation
Quem não pode ficar de fora da equipe de
Gestão de Relacionamento com o Cliente
Who cannot stay out of the
Customer Relationship
Management team
SERVICES NEWS
CRM na
Brasil
Kirin
Guilherme Bruns, Gerente
Administrativo do CSC da
Brasil Kirin, nos conta o que
levou à adoção da ferramenta
que possibilitou impulsionar
a produtividade do CSC da
empresa
Guilherme Bruns, Administrative
Manager of Brasil Kirin SSC, talks
about what leaded to the adoption
of the tool that made it possible the
SSC’s boost productivity
SHARED Services News
Edição 44 // Ano 2015
Sumário
8
Gestão do Relacionamento com
o Cliente em CSCs
Customer Relationship
Management in SSCs
O artigo produzido pela equipe da
SSNews aborda as ações adotadas
pelos CSCs para melhorar a Gestão
de Relacionamento com o Cliente,
elevando a reputação dos Serviços
Compartilhados e entregando valor para
a organização.
Produced by SSNews Team this article
addresses the actions taken by SSCs
to improve Customer Relationship
Management, raising the reputation of
Shared Services and delivering great
value to the organization.
2
Summary
13 14
Shared Services Leadership
Forum 2015
Quem deveria fazer parte
da equipe de Gestão de
Relacionamento com o Cliente ABSC é lançada no maior evento voltado e por quê?
a líderes de CSC do país.
Who should be part of your CRM
implementation team - and why?
ABSC is launched at the major event to
SSC leaders in the country.
Ter a equipe certa se mostra
fundamental no momento em que se
decide implantar a CRM (Gestão de
Relacionamento com o Cliente), é o que
nos mostra este artigo que apresenta os
perfis de profissionais que não podem
faltar no projeto.
To the Customer Relationship
Management implementation it is crucial
to have the right staff involved in the
Customer Relationship Management
implementation, it is what this article
show us, presenting the professional
profiles that cannot miss in the project.
Edition 44 // Year 2015
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34
Entrevista: Brasil Kirin
Interview: Brasil Kirin
Centros de Serviços
Compartilhados apresentam
expressiva expansão em
Nos últimos anos, com o crescente
território Irlandês (...)
volume de transações, o atendimento
Shared Services Centres
aos clientes internos do CSC da Brasil
Kirin havia se mostrado um grande
in Ireland are on course for
desafio, o que levou a empresa a
significant expansion in Ireland
buscar no CRM o aprimoramento da
administração do relacionamento com as (…)
unidades de negócio. Nesta entrevista,
Guilherme Bruns, Gerente Administrativo
do CSC da Brasil Kirin, nos conta como
ocorreu o processo de implantação da
ferramenta que vem agregando valor ao
CSC da organização.
In the last few years, with the increasing
volume of transactions, serving the
internal customers at Brasil Kirin SSC had
been a great challenge, which has led
the company to search on CRM tool the
improvement of relationship management
with the business units. In this interview,
Guilherme Bruns, Administrative Manager
of Brazil Kirin SSCs, tells us how the tool
implementation process has been bringing
value to SSC’s organization.
Leia esta notícia que aborda os
resultados de um levantamento sobre
os Centros de Serviços Compartilhados
na Irlanda e entenda os desafios, as
oportunidades e os planos futuros para
os CSCs deste país.
Read this news that shows the results of
a survey about Shared Services Centers
in Ireland and understand the challenges,
opportunities and future plans for the SSCs
in this country.
www.institutodegestao.com.br
38
Vietnã se destaca no mercado
global de Outsourcing dado o
aumento do custo da mão de
obra chinesa
Vietnam top global outsource
market as chinese labor cost rise
Veja quais os atrativos que o Vietnã
possui para se concretizar como
uma localização competitiva para
terceirização, embora não seja o destino
mais barato quando comparado com
outros países.
See which attractions that Vietnam has
to become a competitive location for
outsourcing, although not the cheapest
destination compared to other countries.
3
Editorial
SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
CRM
CRM
Sendo um dos pilares de Governança do CSC, a
Gestão de Relacionamento com o Cliente é o tema
central da edição 44 da SSNews. Em entrevista
exclusiva à nossa equipe, Guilherme Bruns, Gerente
Administrativo do CSC da Brasil Kirin, fala sobre a
adoção do CRM no Centro de Serviços que, desde
então, passou a ganhar produtividade e agilidade em
seus processos.
One of the pillars of SSC’s governance, the Customer
Relationship Management is the central theme of
SSNews 44. In an special interview, Guilherme Bruns,
Administrative Manager of Brasil Kirin SSC, talks
about the adoption of CRM by the SSC, which since
then has gone on to win productivity and agility in its
processes.
O cliente como principal foco dos processos de
negócio também é tema do artigo “Gestão do
Relacionamento com o Cliente em CSCs” que aborda
os principais benefícios e desafios na adoção da
ferramenta de CRM por uma empresa.
E “Quem deveria fazer parte da equipe de Gestão
de Relacionamento com o Cliente - e por quê”?”, é
a pergunta que Denise Holland faz em seu artigo,
para apresentar o que pode se chamar de “o time
dos sonhos” para empresas que estão pensando em
implementar o sistema.
Boa leitura!
Equipe SSNews
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The client as the main focus of business processes
is raised in the article “Customer Relationship
Management in SSCs” that addresses the key benefits
and challenges in adoption of CRM tool.
“Who should be part of your CRM Implementation
Team - and why”? is the question that Denise Holland
makes in her article, to present what might be called
“the Dream Team” for companies that are thinking of
implementing the system.
Have a good read!
SSNews Team
SHARED Services News
2015
Edição 44 // Ano 2015
Sessões interativas com discussões em
mesas redondas e apresentações de cases de
sucesso
Incentivo ao networking
Troca de experiências e práticas com
profissionais que vivenciam o dia a dia
dos CSCs
Premiação do Benchmark
em CSC 2015 do IEG
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Edition 44 // Year 2015
www.institutodegestao.com.br
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Gestão do
Relacionamento
com o
Cliente em
CSCs
Customer Relationship Management in SSCs
O Centro de Serviços Compartilhados baseia-se
no modelo de governança, fundamentado em três
pilares: Custeio/Precificação e Cobrança, SLA/ SLA
Reverso e Relacionamento com Clientes Internos.
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A Shared Services Center is based on a governance
model, grounded in three pillars: Costing/Pricing and
Collection, SLA / Reverse SLA and Relationship with
internal clients.
Edition 44 // Year 2015
Levando-se em conta o pilar de Relacionamento
com Clientes Internos, em um CSC, os serviços
devem ser oferecidos com qualidade e rapidez,
atendendo as necessidades da empresa. Dessa
maneira, os líderes dos Centros de Serviços
que desejam atuar com alto nível de excelência
sabem que suas performances devem ir além do
serviço prestado.
Shared Services
Center
Considering the relationship with internal clients’
pillar, in a SSC the services must be offered with
quality and quickness, attending the needs of the
company. This way, the Shared Services leaders
that wish to operate with a high level of excellence
know that their performances must go beyond the
service provided.
Governance
Funding,
Pricing and
Billing
SLA/
Reverse SLA
Relationship
with Internal
Clients
Management Model
O amadurecimento de um CSC está relacionado
diretamente à forma como ele supera o foco somente
nos processos e investe no relacionamento com o
cliente interno. Quanto mais atento ele estiver aos
seus stakeholders, melhor será a percepção de suas
necessidades e expectativas.
Atualmente, é possível notar cada vez mais a atuação dos CSCs neste ponto. Os Centros de Serviços
estão buscando entender as necessidades e expectativas dos clientes, medindo a satisfação e identificando oportunidades de inovação, tudo isso com o
objetivo de elevar a reputação dos serviços compartilhados e entregar valor para a organização.
The maturation process of a SSC is directly related
to the way how it overcomes the focus only on the
processes and invests in the relationship with internal
customers. The more careful it is with its stakeholders,
better will be the perception of its needs and
expectations.
Currently, it is possible to notice an increasingly
performance of the SSCs in this point. The Shared
Services Centers are seeking to understand the needs
and customer expectations measuring the satisfaction
and identifying the opportunities of innovation, doing all
this with the main goal of raising the Shared Services
reputation and delivering value to the organization.
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Artigo
Fato este que pode ser notado nos resultados
do Benchmark em CSC 2014 do IEG, que
mostram que 76% das empresas possuem
uma área específica para Gestão de Serviços,
Performance e Planejamento responsável pela
excelência de todos os serviços oferecidos pelo
CSC e pelo relacionamento com clientes internos.
Dessa forma, é possível observar a preocupação
em manter um alto nível de serviço e buscar
melhorias de forma contínua. Além disso, a
pesquisa identificou que 79% das empresas
possuem Central de Atendimento localizada
no CSC, esta tem por objetivo fortalecer o
relacionamento com os clientes, aumentar
a produtividade dos processos e identificar
demandas e problemas recorrentes que podem
ser tratados para aumentar a qualidade dos
serviços prestados pelo Centro.
Além dos pontos citados, para melhorar cada vez
mais o relacionamento com o cliente interno, os
CSCs estão adotando também a ferramenta CRM
(Customer Relationship Management). CRM (ou
Gestão do Relacionamento com Cliente) é um
modelo de gestão suportado por um sistema de
informação, que coloca o cliente como principal
foco dos processos de negócio, com o intuito de
perceber e antecipar suas necessidades, para
então atendê-los da melhor forma.
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This fact can be noticed on the research that
IEG conducted in 2014 - Benchmark in SSC -,
which shows that 76% of the companies have
a specific area for Services, Performance and
Planning Management that is responsible for the
excellence of all the services offered by the SSC
and by the Internal Customer Relationship. This
way, it is possible to see the concern in keeping a
high level of service and seeking improvements in
a continue way. Besides, the research identified
that 79% of the companies have a Call Center
placed in the SSC, aiming to fortify the customer
relationship, increase the processes productivity
and identifying demands and recurrent problems
that can be treated to increase the services quality
provided by the Center.
Apart from the points mentioned, to improve
more and more the relationship with internal
customers, the SSC’s are adopting the CRM
(Customer Relationship Management) tool. It is a
management model supported by an information
system, laying the client as main focus of the
business processes, in order to realize and
anticipate its needs, then serve the customer in
the best way.
Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs
Quando utilizada em seu máximo potencial, a
CRM permite que as organizações consigam
economizar tempo e recursos. Por outro lado,
caso os passos adequados não sejam tomados,
essa ferramenta pode se tornar uma grande
desvantagem e perda de dinheiro.
Aqui estão alguns benefícios e desafios da
utilização de CRM para uma empresa:
Benefícios
Edition 44 // Year 2015
When used in its maximum potential, CRM allows
that the organizations are able to save time
and resources. On the other hand, in case that
the adequate steps are not taken, this tool can
become a big disadvantage and loss of money.
Here are some benefits and challenges of the
use of CRM:
Benefits
• Integração entre as áreas: uma coisa que dificulta
a performance de uma organização é a comunicação
e visibilidade de dados entre as diferentes áreas.
A integração entre as áreas reduz as chances de
um cliente ser colocado em espera enquanto os
departamentos se comunicam, agilizando o processo
do cliente do início ao fim.
• Integration between areas: Lack of communication
and data visibility between the different areas make
harder the performance of an organization. The
integration between the areas reduces the chances of
a customer being put on hold while the departments
communicate with other departments, speeding up
the clients process from the beginning to the end.
• Melhor atendimento ao cliente: CRM é uma
excelente ferramenta para acompanhamento
das informações. Ela é útil para identificar as
necessidades de um cliente, por disponibilizar
todas as informações em um único local.
• Better Customer treatment: CRM it is an excellent
tool to follow up information. It is useful to identify the
needs of a client, to make available all the information
in only one place.
DesafiosDesafios
Challenges
Challenges
• Integração entre sistemas: existe um desafio grande
em conseguir fazer a integração entre os sistemas de
CRM e os sistemas atuais de uma empresa, reunindo
todas as informações em uma base de dados única
e disponibilizando para todos os departamentos da
empresa. Neste caso, a CRM pode custar caro para
uma empresa, pela possibilidade de utilizar mais
recursos do que o previsto inicialmente.
• Integration between systems: There is a big
challenge in getting the integration between CRM
systems and the current systems of a company,
gathering all the information in a single data base
and making it available to all the departments of the
company. In this case, the CRM may be expensive for a
company due to the possibility of using more resources
than it was originally planned.
www.institutodegestao.com.br
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Article
• Ressentimento: muitos funcionários não lidam
bem com mudanças. Muitas vezes, a implementação
de um novo sistema indica um crescimento ou uma
necessidade de cortes para economizar. Uma vez que
um novo sistema é implementado, a gestão da mudança
é de extrema importância para uma organização.
• Resentment: Many professionals do not deal well
with changes. Many times the implementation of
a new system indicates a growing or a need to
save money. Once a system is implemented, the
Change Management is extremely important for
an organization.
• Curva de aprendizado: implementar um sistema
de CRM ou até mesmo atualizar uma versão anterior
exigirá um tempo para que os funcionários consigam
aprender sobre o sistema, o que pode reduzir a
produtividade até que eles se familiarizem com o novo
sistema.
• Learning Curve: Implementing a CRM system or
even upgrading a previous version will require a period
of time until the professionals are able to learn about
the new system, what may reduce the productivity until
they get to know the new system.
É possível aplicar o conceito da CRM a qualquer
público, inclusive a um CSC. Para que isso ocorra, é
importante que a ferramenta seja amigável, flexível e
principalmente possua características de um Centro
de Serviços (acordo de nível de serviço (SLA), repasse
de custo por transação e indicadores). No mercado,
atualmente, existem diversos sistemas de CRM que
atendem de diversas formas a um CSC, cabendo à
empresa definir o melhor para sua organização.
Vale também destacar que a conscientização dos
funcionários sobre a importância da excelência dos
serviços prestados pelo CSC é crucial para que o foco
no cliente seja percebido na prática, buscando sempre
atender as suas expectativas.
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It is possible to apply the CRM concept to any area,
including a SSC. However it is important that the tool
is friendly, flexible and mainly have Shared Services
Center characteristics (Service Level Agreement
(SLA), transfer cost of transaction and indicators). In
the market, currently, there are several CRM systems
available that attends in different ways a SSC, fitting the
company to define the best for the organization.
It is also worth it to highlight that the professionals
awareness about the importance of the excellence of
the services provided by the SSC it is crucial so that
the focus on customer get noticed in practice, looking
forward to always attend its expectations.
Edition 44 // Year 2015
Lançamento da ABSC
no Shared Services
Leadership Forum
2015
ABSC is launched at Shared Services
Leadership Forum 2015’s event
Com lotação máxima, a segunda edição do Shared
Services Leadership Forum reuniu cerca de 100 líderes
dos principais Centros de Serviços Compartilhados
(CSCs) do país no último dia 20 de maio, no Milenium
Centro de Convenções, na capital paulista.
Iniciando com a palestra de abertura do Dr. Ozires
Silva, um dos fundadores da Embraer e hoje
Reitor da Unimonte e presidente do Conselho de
Administração da Ânima Educação, o evento contou
com a apresentação de cases de sucesso da Natura,
Heineken, Embraer, além de mesas de discussão com
executivos influentes neste mercado.
Ao todo, 43 empresas participaram do encontro, que
também foi palco do lançamento oficial da Associação
Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC). Marcio
Hannas, Presidente da ABSC, apresentou ao público
presente um pouco da história e das estatísticas desse
mercado, que vem crescendo ano a ano. Hannas
ressaltou a missão da entidade sem fins lucrativos,
que tem entre os seus objetivos promover encontros,
apoiar novas implementações e exercer ação política,
contribuindo assim para o aumento da competitividade
das empresas.
Para mais informações sobre a ABSC envie um
e-mail para
[email protected]
The second edition of the Shared Services Leadership
Forum successfully brought together almost 100
leaders of the main Brazilian Shared Services Centers
(SSCs) in May 20th, at Milenium Convention Center,
in São Paulo.
Beginning with an openning presentation of Dr. Ozires
Silva, one of the Embraer founders and, today, Rector
of Unimonte and President of Board of Directors of
Ânima Educação, the event counted with successful
cases presentations of Natura, Heineken and
Embraer, besides the discussion tables with influential
executives in this market.
43 companies have participated in the meeting that
was also stage for the launching of Associação
Brasileira de Serviços Compartilhados – ABSC (Shared Services Brazilian Association). Marcio
Hannas, ABSC President, presented to the audience
a bit of the history and market statistics about Shared
Services model, that has been growing every year.
Hannas emphasized the mission of the non-profitable
entity, which has among its objectives promoting
meetings, supporting new implementations and
exerting political actions, thereby contributing to the
increase of competitiveness between companies.
For further information, about ABSC send an e-mail to
[email protected]
www.institutodegestao.com.br
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SHARED Services News
Edição 44 // Ano 2015
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Edition 44 // Year 2015
QUEM
deveria fazer
parte da equipe de
Gestão de
Relacionamento
com o cliente
—e por quê?
Who Should Be Part of Your CRM
Implementation Team
— and why?
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Artigo
A sua organização decidiu implementar um
software de Gestão do Relacionamento com
o Cliente (CRM). Agora, o passo crucial é
determinar quem deve estar envolvido no trabalho
de planejamento e implementação. Reunir
a equipe correta se mostra um pré-requisito
importante para alcançar o sucesso do projeto.
No entanto, ter certeza de que você tem as
pessoas certas na equipe e que todas ocupam
suas respectivas funções é um desafio frequente
nas organizações com recursos escassos e
pouca experiência interna em implementação de
software de Gestão de Relacionamento com o
Cliente.
Assim como ocorre nas grandes implementações
de sistemas de TI ou de negócios, é vital
conseguir apoio ao projeto junto à alta gestão
da empresa. Caso este suporte não aconteça,
o projeto sofrerá com um gap de credibilidade
e ficará mais propício a falhar ou, no mínimo,
não atingir todo o potencial de impulsionar a
estratégia do cliente e a sua receita. Estes altos
executivos podem ajudar a difundir as metas e
o compromisso da empresa com os objetivos da
implementação do CRM.
A alta gerência não precisa estar diretamente
envolvida com os detalhes de implementação
do projeto, exceto quando houver um ponto
de impasse ou a necessidade de um conselho
estratégico. Na maioria das organizações
menores, é desejável ter o diretor executivo,
presidente, diretor de operações ou outro
executivo sênior participando das decisões
importantes. Em organizações maiores, um
representante sênior ou o comitê de direção pode
orientar diversos aspectos do projeto.
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So your organization has decided to
implement Customer Relationship Management
(CRM) software throughout the enterprise. Now
the crucial step is to determine who should be
involved in the planning and implementation effort.
Assembling the right CRM implementation project
team is a clear precursor to implementation
success. However, making sure you have the
right people on the bus, and everyone sitting in
the right seats, is often a challenging exercise in
organizations with scarce resources and limited
internal CRM software implementation experience.
As with any major IT or business systems
deployment, it’s vital to get support for the
project from the senior-most management at
the company. Without backing at the highest
levels of the organization, the project will suffer a
credibility gap and is far more likely to fail, or at
the minimum not live up to its potential for driving
customer strategy and boosting revenue. These
senior executives can help broadcast the goals
and the company’s commitment to the CRM
implementation and objectives.
Senior management doesn’t need to be directly
involved in the details of the implementation
project, however, unless there’s a point of
impasse or strategic advice is needed. In most
smaller organizations, it makes sense to have the
CEO, President, COO or other senior executive
weigh in on key decisions. At larger organizations,
a representative of senior management or steering
committee can oversee many aspects of the
project.
Edition 44 // Year 2015
Gestão de Relacionamento
Who should be intricately involved in the CRM
implementation depends largely on which aspects
of customer relationship management the company
plans to adopt and the goals of the organization. But
in general, for an enterprise CRM implementation it
makes sense to have the following participants on
the project team:
m
| outro execu
tivo
tá ica
T
de
I
O desenvolvimento do software de Gestão de Relacionamento
com o Cliente é uma iniciativa tecnológica estratégica que
necessita da direção do responsável que se encontra no topo
hierárquico de TI. O gerente de informática, vice-presidente de TI
ou Diretor de TI podem ajudar a garantir um contínuo alinhamento
entre tecnologia e negócio. Caso esteja implementando
uma solução de CRM no modelo Software como serviço (ou
software-as-a-service - SaaS), não se deve ser ingênuo em
pensar que a área de TI possui um papel menor nesse cenário.
Não possui. Se o software de CRM é implantado on-premise
(softwares que rodam localmente e são comercializados com o
modelo de pagamento por licenciamento) ou via SaaS (software
disponibilizado através da internet e oferecido como um serviço
sem a necessidade do cliente manter uma infraestrutura local
para rodar esta solução), a liderança de TI e sua participação
no alinhamento tecnológico, conversão de dados, integração de
sistemas, administração de sistemas, treinamento do usuário
e solução de problemas serão competências essenciais se
é desejável atingir uma implementação bem sucedida e um
ambiente de operação livre de problemas.
D i r e to r d e I n
for
Os aspectos da Gestão de Relacionamento com
o Cliente que a empresa planeja adotar e os
objetivos da organização serão os principais fatores
que determinarão o perfil da equipe que estará
intrinsecamente envolvida na implementação do
CRM. Porém, em geral, para a implementação
dessa ferramenta na empresa convém ter os
seguintes participantes na equipe do projeto:
CIO |
other IT executive
A CRM software deployment is a strategic technology initiative that needs direction from the top
of the IT chain. The CIO, VP of IT or IT Director can help ensure that there’s continuous alignment
between technology and the business. If you’re implementing a software-as-a-service (SaaS) CRM
solution, don’t be naive in thinking that IT plays a lesser role. It doesn’t. Whether the CRM software
is deployed on-premise or via SaaS, IT leadership and participation for technology alignment, data
conversion, system integration, system administration, user training and trouble-shooting will be
essential if you are to achieve a successful implementation and trouble-free operating environment.
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17
SHARED Services News
Article
as, marketing e/o
d
n
u
ve
orte
s up
ao cliente
Executivo
sd
e
Edição 44 // Ano 2015
É indispensável que os líderes das áreas que possuem
contato direto com os clientes e que serão mais afetadas
diretamente pelo software de CRM, tenham participação
ativa no processo de planejamento e implementação da
ferramenta. Esses executivos podem identificar processos
a serem otimizados e atividades-chaves que possam
ser automatizadas, determinar os tipos de dados que a
organização precisa coletar, quem deve ter acesso aos
processos, os tipos de acessos às informações mais críticas
para cada usuário e as medidas finais para o sucesso.
It’s imperative that business line heads in the customer facing
areas that will be most affected by CRM software be an active
and vocal part of the planning and implementation process.
Heads of sales,
marketing and/or customer support These line of business executives can identify optimal
business processes, key activities to automate, determine
the types of data the organization needs to track, who
should have access to applications, the types of information
access most critical to each user community and the ultimate
measures of success.
18
eR
e
If the CRM applications are run on internal systems rather than via
software-as-a-service, the project team can be aided by the addition
of technical managers who understand the IT infrastructure that
will support the applications. This help might come from network
administrators, database administrators, data center architects,
hardware engineers or a similar IT title. They can determine
technology requirements such as computational, storage, backup
and disaster recovery objectives and the methods to fulfill these
vital capabilities.
Engenheiro d
ed
Se as aplicações do CRM são reproduzidas em sistemas internos
ao invés de SaaS, a equipe do projeto pode ser auxiliada por
gestores técnicos quem possuem conhecimento da infraestrutura
de TI que irá sustentar as aplicações. Essa ajuda pode vir de
administradores de rede, administradores de dados, arquitetos de
Data Center, engenheiros de hardware ou de profissionais com
qualificações semelhantes em TI. Eles podem determinar requisitos
tecnológicos de computação, armazenamento, backup, além de,
objetivos de recuperação de desastres e métodos para preencher
essas capacidades vitais.
Network engineer
Customer Relationship Management
Edition 44 // Year 2015
O sistema de CRM processa altos volumes de transações de dados – contas, contatos, atividades,
oportunidades, campanhas, incidentes, casos, bilhetes e afins. O acúmulo dessas transações
fornece uma excelente oportunidade para agregação, exploração, manipulação e análise de dados.
Os sistemas de CRM possuem valiosas informações de inteligência de mercado, todavia, poucas
pessoas e organizações sabem como extrair e utilizar estas informações. Analistas de negócios
podem auxiliar a equipe do projeto garantindo que os dados corretos estão sendo registrados
de forma que se possa obter um levantamento e ceder esses registros para profissionais com
conhecimento e responsáveis por tomar de decisões.
c
Esp
e
+
+
ócios
ção
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Information security specialist
sta
N eg
nfo
em segurança d
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t
s
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Ana
li
de
RM software systems process volumes of transaction data
– accounts, contacts, activities, opportunities, campaigns,
incidents, cases, tickets and the like. The accumulation of
these transactions provides an outstanding opportunity for data
aggregation, mining, manipulation and analysis. CRM systems
hold treasure troves of buried intelligence, however, few people
and organizations know how to extract the intelligence and act
upon it. Business analysts can help the project team ensure that
the right data is being recorded in a way that it can be extracted
and put into the hands of knowledge workers and decision
makers.
Business analyst
Segurança da Informação, acompanhamento contínuo e gestão
de risco são grandes prioridades para muitas organizações
hoje. O software de CRM é o sistema de registro para duas das
informações ativas mais críticas - lista de clientes e previsão de
vendas. Aplicações de CRM também são vulneráveis a ameaças
à segurança da informação como acordos de confidencialidade,
integridade e acessibilidade. Especialistas em Segurança da
Informação podem projetar ou sugerir maneiras otimizadas de
assegurar que os dados estão seguros de diversos tipos de
violação de segurança e que a organização está submissa aos
requisitos reguladores.
Information security, regulatory compliance and risk management are huge priorities for many
organizations today. CRM software is the system of record for two of an organization’s most critical
information assets – its customer list and its sales forecast. CRM applications are also vulnerable
to information security threats such as compromises to confidentiality, integrity and accessibility.
Information security experts can design or suggest optimum ways to ensure that data is safe from
various kinds of security breaches, and that the organization is in compliance with regulatory
requirements.
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SHARED Services News
Artigo
rtamento finance
a
p
ir o
de
Representante
do
Edição 44 // Ano 2015
Finance department
representative
Algum profissional de finanças pode auxiliar nas decisões
sobre custos de licenciamento, assinaturas e suporte e também
contribuir em discussões sobre o retorno de métricas de
investimento. O profissional de Finanças ou de Contabilidade
deveria também estar envolvido no gerenciamento, relatando a
performance do orçamento do projeto, variâncias e projeções.
Someone from finance can help guide decisions about costs
of licensing, subscriptions and support and also contribute to
discussions about return on investment metrics. A financial or
accounting resource should also be involved in managing and
reporting project budget performance, variances and projections.
In some cases it makes sense to hire an experienced outside
consultant who can provide leadership, experience and advice.
Consultants normally provide hands on participation and
help implement CRM, including business process mapping,
configuration alternatives, system integration strategies,
recommendations for application optimization, advise on
security strategies and suggestions for methods to capture,
extract, transfer and analyze data.
20
Consultor E
xte
r
no
Em alguns casos, é benéfico contratar um consultor externo
experiente, que possa proporcionar liderança, experiência e
conselhos. Consultores normalmente participam e ajudam
na implementação do CRM, incluindo o mapeamento de
processos do negócio, configurações alternativas, estratégias
de integração de sistemas, recomendações para otimização de
processos, conselhos de estratégias de segurança e sugestões
para métodos de capturar, extrair, transferir e analisar dados.
An outside consultant
U
Gestão de Relacionamento
o
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s
á
su
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Fi
U se r s
d
n
E
Certamente o que não pode ser negligenciado para
a equipe do projeto é um grupo que represente
usuários de vendas, marketing, suporte ao cliente
e de qualquer outra área da organização que
terá participantes ou beneficiários do sistema
de CRM. De fato, usuários são os membros da
equipe mais críticos, já que eles podem fornecer
orientações, priorizações, valor de vários recursos,
avaliações de capacidades durante o processo de
planejamento e implementação.
Com vários representantes de diferentes
departamentos da empresa, e possivelmente
de diferentes localizações físicas, é importante
lembrar que boas equipes requerem uma boa
comunicação durante o projeto. Muitas equipes
de projetos designam um gerente de comunicação
para assegurar que a equipe do projeto e a empresa
estão cientes do que está ocorrendo durante o
processo. Projetos de CRM provavelmente irão
falhar se não tiverem uma forte comunicação,
colaboração e compromisso entre os diversos
grupos participantes. Um time certo suplementado
com a comunicação correta fornece a base para
começar a trabalhar em harmonia em direção a
um objetivo em comum que irá ajudar assegurar
que a solução de CRM atenda as necessidades da
organização e entregue os benefícios prometidos.
Edition 44 // Year 2015
Certainly not to be overlooked for the project
team are a representative group of end users
from sales, marketing, customer support and any
other areas of the organization that will be active
participants or beneficiaries of the CRM system.
In fact, users are among the most critical team
members, as they can provide first hand guidance
on the weight, prioritization and value of various
features and capabilities evaluated during the
planning and implementation process.
With various departmental representatives from
across the enterprise, and possibly across many
physical locations, it’s important to remember that
good project teams require good communications
throughout the project. Many project teams
designate a communication manager to keep the
project team and the company at large briefed
during the project. CRM projects are likely to fail
if there isn’t strong communication, collaboration
and commitment among the various participating
parties. The right team supplemented with the
right communication provides the basis to begin
working in unison toward a common goal that will
ultimately help ensure the CRM solution meets
the needs of the organization and delivers on the
promised benefits.
www.institutodegestao.com.br
Author | Denise Holland
Source | www.crmsearch.com/
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SHARED Services News
Edição 44 // Ano 2015
GUILHERME
BRUNS
Brasil Kirin
Gerente Administrativo do CSC
Administrative Manager of SSC
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Edition 44 // Year 2015
Com um portfólio de produtos que inclui cervejas, refrigerantes, sucos, energéticos e águas, a Brasil
Kirin, integrante do grupo global Kirin Holdings Company, impressiona com os grandes números que
coleciona. São 13 fábricas em 11 estados, que possuem capacidade de produção de 5,5 bilhões de
litros por ano; com cerca de 11 mil funcionários, 25 centros de distribuição próprios e mais de 200
revendas para atender cerca de 600 mil pontos de vendas em todo o Brasil. E para suprir toda a
demanda, a empresa conta com um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) que auxilia na
gestão das operações da companhia.
Nos últimos anos, o atendimento aos clientes internos (funcionários da empresa, que fazem
uso das atividades do CSC) se mostrou um grande desafio, o que levou a dinâmica empresa
a buscar no CRM (Customer Relationship Management – Gestão de Relacionamento com o
Cliente) o aprimoramento da administração do relacionamento com as unidades de negócio.
O primeiro passo foi dado no segundo semestre de 2014, quando foi realizada a
implementação da ferramenta que auxiliaria tal gerenciamento. Nesta entrevista,
Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta como os
impactos da implantação do CRM têm agregando valor ao CSC da organização.
With a portfolio of products, including beers, soft drinks, juices, energy drink
and water, Brasil Kirin, subsidiary of Kirin Holdings Company, impresses with
big numbers: 13 factory units in 11 different Brazilian states and a production
capacity of 5.5 billion liters per year; 11 thousand employees; 25 own distribution
centers and more than 200 resellers to attend about 600 thousand stores
all over Brazil. And to be able to attend the demand, the company counts
with a Shared Services Center that assists its operations management.
In the past few years, the internal customers service has been shown as a
major challenge, what led the dynamic company improves the customer
services in businesses unities through the CRM (Customer Relationship
Management).
The first step has been taken in the second half-year of 2014, when
the implementation of the tool that would assist this management was
carried out. Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brasil Kirin
SSC, tell us in this interview, how CRM impacts have been adding
value to the SSC of the organization.
www.institutodegestao.com.br
23
SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Entrevista
Início
Beginning
It was in a hangar with free space, located inside the
company headquarter, in Itu town in São Paulo state,
that the SSC of Brasil Kirin started to take shape in
2005. At first, representing a concept of operation, in
2009 the SSC started to centralize the financial and
taxes front of the company.
With factories, resellers and stores spread throughout
Brazil, today, the headquarter represents only 15% of
Foi no galpão com espaço ocioso, localizado
the SSC demand, that attends operations of the whole
dentro da matriz da empresa, em Itu (SP), que
country. And there are services that still need to be
o CSC da Brasil Kirin começou a tomar forma
cataloged.
em 2005. A princípio representando um conceito
With about 240 employees, the Center scope, that
de operacionalização, em 2008 o CSC passou
generates around 100 thousand requests per month,
a centralizar a frente financeira e de tributos da
being 50% via website and 50% via telephone and
companhia.
emails, it includes the areas of taxes, accounting,
Com fábricas, revendas e pontos de vendas
espalhados por todo o Brasil, hoje, a matriz representa human resources, contracts, entries, importation,
apenas 15% do volume dos chamados do CSC, que exportation, billing, property security and part of risk
atende as operações de todo o país. E ainda existem management, this last one was incorporated recently.
In the beginning of 2010, it was launched the program
serviços a serem catalogados.
that enabled the construction of the modern model.
Com 240 colaboradores, o escopo do Centro, que
Until 2014, about 60% of the approved scope at the
gira aproximadamente 100 mil chamados por mês
time was launched, for example: financial, taxes and
sendo 50% via portal e 50% via telefone e e-mails,
accounting panels, the tool of calls and even the
engloba as áreas fiscais, contábeis, financeiras,
recursos humanos, contratos, cadastros, importação, expansion of the building, enhancing the projects of
the SSC that supported the company.
exportação, faturamento, segurança patrimonial
e parte da área de Gestão de Risco, este último
incorporado recentemente. No início de 2010, foi
lançado um programa que possibilitou a construção
do modelo atual. Até 2014, cerca de 60% do
escopo aprovado na época havia sido colocado
no ar, como painéis financeiros, fiscal e contábil, a
ferramenta de chamados e até a expansão do prédio,
potencializando-os.
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24
Brasil Kirin
Tomada de Decisão
Decision Taking
Edition 44 // Year 2015
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Segundo Bruns, não havia um critério claro de prioridade
nos pedidos “Tudo era urgente. Ainda temos bastante
coisa urgente, mas pelo menos conseguimos mostrar todo
o cenário e embasar as decisões nos dados e não no
sentimento”.
Diante desse cenário, o objetivo, então, passou a ser
achar uma solução que coletasse e organizasse a fila dos
chamados, melhorando a produtividade e a qualidade
do serviço. Em 2013, após o início do levantamento de
processos, o mapeamento de cada área e a construção de
catálogos, veio a avaliação de fornecedores da ferramenta
e a aprovação do investimento. A familiaridade dos clientes
internos com a ferramenta foi uma das razões que motivaram
a escolha pelo Microsoft Dynamics CRM.
Junto com o Microsoft Dynamics CRM, que entrou no ar em
meados de 2014, foi criado um portal de atendimento para
clientes internos contendo catálogo de serviços prestados
pelo Centro. O portal, disponível apenas para clientes
internos, responde atualmente por 55% dos atendimentos.
Caso o usuário não encontre a informação que
procura, é possível se
conectar através de uma central
única de atendimento.
Against this backdrop, the objective
started to be finding a solution that
would collect and organize the line
of requests, improving productivity
and service quality. In 2013, after
the beginning of the processes
lifting, mapping of each area
and the catalogue construction,
it came the supplier’s evaluation
and the investment approval. The
familiarity of the internal clients with
the tool was one of the reasons
that motivated the choice for
Microsoft Dynamics
CRM.
Together
with
Microsoft Dynamics
CRM, that was launched
in the mid of 2014, it was created
a website for internal customers
containing the services catalogues
provided by the Center. The website,
available only for internal customers,
currently responds to 55% of the
requests. If users are unable to get
the information they were looking for
in the website, they can connect a
call center.
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Interview
O maior controle possibilitou, então, enxergar de
perto tanto os problemas, quanto as soluções
que deveriam ser alcançadas. Bruns conta que a
construção e a receptividade do catálogo foram
facilitadas pela ausência dos Acordos de Nível de
Serviços: “Como não alinhamos nenhum SLA com
as unidades, o catálogo teve que ser absorvido
pelo cliente. Ele passou a saber o tempo de
atendimento que nós tínhamos do lado de cá, que
podia ser bom ou ruim. Entretanto, nesse primeiro
momento, nossa preocupação estava em deixar
claro quais processos estavam no escopo do CSC
e qual era o nosso nível de serviço para cada um
deles”.
A better control made possible, then, to see
closely both, the problems and the solutions that
should have been reached. Bruns tells us that the
construction and the receptivity of the catalogue
were facilitated by the absence of Service Level
Agreement: “We didn’t align any SLA with the
unities, the catalogue had to be absorbed by the
client. So we could start to show him the time
of the customer service that we had from our
perspective, that could be good or not. However,
at this first moment, our concern was making clear
which processes were in the SSC scope and what
was our service level on each one of them”.
Com mais de 100 mil chamadas por mês, o CSC da Brasil Kirim conta, desde 2014, com a ferramenta Microsoft
Dynamic CRM.
With around 100 thousand requests per month, since 2014, the SSC has the support of Microsoft Dynamics CRM
tool.
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Brasil Kirin
Edition 44 // Year 2015
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Benefício da Ferramenta
Tool Benefits
O ganho de produtividade é apontado pelo gerente
como um dos grandes resultados com a implantação
da ferramenta, utilizada, hoje, por mais de 4 mil
colaboradores. Os principais indicadores monitorados
são o volume de transações, o TMA (Tempo Médio
de Atendimento), os prazos, a pesquisa de satisfação
e o indicador de fila: “Vejo, hoje um gráfico de TMA do
mês de janeiro até agora, para uma célula de Order to
cash, por exemplo, e consigo perceber a redução de
um processo
que estava em mil minutos para 200 minutos de
atendimento. É sem dúvida um resultado gratificante”.
The productivity gain is appointed by the
manager as one of the big results that the tool
implementation brought to the company. The tool
is used for more than 4 thousand employees and
the main monitored indicators are transactions
volume, AHT (Average Handle Time), deadlines,
satisfaction survey and the line indicator.
“Nowadays, I see a AHT Graphic for the Order
to Cash process, for example, from January until
now and I can notice the reduction of time wasted
in a process from 1,000 minutes to 200. It is
unquestionable a rewarding result.”
A gestão à vista desses indicadores, com
dados atualizados de hora em hora, permite
um entendimento rápido e claro das operações,
possibilitando tomadas de decisões mais ágeis e
precisas: “Antes recebíamos uma série de demandas
e não sabíamos como organizá-las. Agora é
possível identificar os gargalos e os motivos que
estão travando certo processo. Posso, por exemplo,
realocar pessoas de uma área para outra caso
identifique que a demanda não está sendo atendida
por falta de gente naquela área”, explica Bruns.
Com o registro do histórico das operações, foi
possível entender a volumetria dos pedidos, e
verificar quais processos dos serviços expostos no
catálogo estavam certos ou errados. Dessa forma,
em 2015, teve início a fase de negociação dos
SLAs.
The dashboards, with data updated every hour,
allow a fast and clear understanding of the
operations, enabling decision taking faster and
more accurate: “Before, we received multiple
demands and we didn’t know how to organize
them. Now it’s possible to identify the bottlenecks
and the reasons why certain process is struggling.
For example, I can relocate people from an area to
another one, in case that I identify that the demand
is not being attended because of lack of people in
determined area” explains Bruns.
With the operation historical record, it was possible
to understand the volumetric of the orders, and
verify which processes on catalogue of services
were right or wrong. Thus, in 2015, it began the
negotiation stage of the SLAs.
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Entrevista
Pesquisa de Satisfação e Relacionamento com o Cliente
Satisfaction Survey and Customer Relationship
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A pesquisa de satisfação real time, atualizada a
cada 10 minutos, representa outro benefício que
vem agregando valor no relacionamento com o
cliente interno do CSC da Brasil Kirin. Segundo
Bruns, essa se mostrou uma oportunidade
inédita de contato com quem lida direto com
as operações diárias do CSC. “Pela primeira
vez estávamos falando com a base e não com
o topo da pirâmide. A pesquisa permitiu que
começássemos a enxergar a percepção do
cliente interno, transformando as respostas das
pesquisas em ações de melhoria” explica.
Quando recebe uma resposta negativa de quem
está do outro lado, o gestor ressalta que o próprio
Coordenador do processo é responsável por dar
o feedback direto ao cliente, buscando gerar a
melhoria contínua de forma rápida: “Sem o CRM
tínhamos apenas o achismo e, no achismo, não
temos a resposta. Quando você tem os dados
para mostrar ao cliente, fica mais fácil para ele
entender todo o cenário”.
28
The Real Time satisfaction survey, updated
every 10 minutes, represents another benefit
that is adding value in the internal customer
relationship of Brasil Kirin SSC. According
to Bruns, it has shown itself as an exclusive
opportunity of contact with who deals directly
with daily SSC operations. “For the first time we
were talking with the base and not with the top of
pyramid. The survey allowed us to see the internal
customer perception, transforming the survey
answers in improvement actions” explains.
When we receive a negative answer from the
other side, the manager highlights that the own
coordinator of the process is responsible for
giving a feedback directly to the customer, aiming
to generate a continuous improvement in a fast
way: “Without the CRM we had only the instinct,
and with the instinct, we don’t have answers.
When you have the data to show to clients, it gets
easier for the customer to understand the entire
backdrop.”
Brasil Kirin
O desafio agora é melhorar o nível de satisfação
da alta direção das unidades cliente. Segundo
o gerente, as percepções entre analista e a
liderança são bem diferentes, o que exige
abordagens distintas. Por isso, foi desenvolvida
outra pesquisa, que busca especificamente
esse público-alvo, com previsão de ser realizada
anualmente.
Agora em 2015, o CSC terá um indicador para
cada um dos gestores, que indica a construção
da ponte de relacionamento com seus clientes.
Em paralelo, será finalizada a construção de
um modelo de governança para as reuniões,
apresentação de dados, pesquisa de satisfação
e também do modelo de melhoria contínua para
cada cliente.
Edition 44 // Year 2015
A pesquisa permitiu que começássemos
a enxergar a percepção do cliente interno,
transformando as respostas das pesquisas
em ações de melhoria.”
“The survey allowed us to see the internal
customer perception, transforming the survey
answers in improvement actions.”
Localizado na matriz da empresa, em ITU (SP),
o CSC conta com 240 colaboradores.
At the company headquarter, in ITU (São
Paulo) the SSC counts with 240 contributors.
The challenge now is to improve the satisfaction
level from the high management of the customers
unities. According to Bruns, the perceptions
between analysts and leaders are very different,
which requires distinct approaches. Therefore,
it was developed another survey that seeks
specifically this target audience, with forecast of
being executed annually.
Now in 2015, the SSC will have an indicator
for each one of the managers, that shows the
construction of the bridge of relationship with
customers. In parallel, it will be finalized the
construction of a governance model for meetings,
data presentations, satisfaction survey and also
a model of continuous improvement for each
customer.
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Interview
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Perspectivas
Perspectives
Apesar de todos os benefícios já alcançados, o gestor admite que os frutos, que ainda estão sendo
colhidos, foram resultados de um trabalho árduo. As dificuldades enfrentadas foram desde a definição
da ferramenta, até a construção do catálogo. Este último exigindo um grande esforço para entender
cada uma das áreas, registrando, documentando e estruturando todos os processos do CSC, antes
mesmo da contratação da ferramenta. Fora a construção efetiva de acordos de nível de serviços, dado
que, até então, eram impostos pelo CSC que passam a ser efetivamente acordados com o cliente.
A partir do momento que você ganha
produtividade, você ganha capacidade,
então você consegue puxar mais serviços
ao centro.”
“From the moment that you gain
productivity, you gain capacity, then you
are able to drag more services to the
Center.”
30
In spite of all the outcomes already achieved,
Bruns admits the benefits, that are still being
reaped, were result of a hard work. The difficulties
faced were since the definition of the tool, until
the construction of the catalogue service. This
last one requiring a big effort to understand each
one of the areas, registering, documenting and
structuring all the SSC processes, even before the
tool hiring. Besides the effective construction of
Services Level Agreements that become effective
agreed with the client, as it used be forced by the
SSC to the internal client.
Brasil Kirin
Com o processo de Relacionamento com o Cliente em construção, Bruns afirma que ainda há
um longo caminho pela frente. Os investimentos
em 2015 terão foco nas áreas clientes e na incorporação de novas células no CSC. “A partir
do momento que você ganha produtividade, você
ganha capacidade, então você consegue puxar
mais serviços ao centro”. A previsão é que o
CSC incorpore processos ligados diretamente ao
cliente (order to cash), ocupando cada vez mais
papel estratégico dentro da empresa.
Edition 44 // Year 2015
With the Customer Service process in
construction, Bruns affirms that still have a long
way ahead. The investments in 2015 will focus
on the customer areas and in the incorporation of
new cells of SSC. “From the moment that you gain
productivity, you gain capacity, then you are able
to drag more services to the Center”. The forecast
is that the SSC incorporates processes connected
directly with the customer (Order to Cash),
occupying each time more strategic role within the
company.
Curriculum Vitae
Guilherme Bruns
MBA em Projetos pela Fundação Getúlio Vargas;
MBA in Project Management by Fundação Getulio Vargas;
Administrador especializado em Comércio Exterior formado pela Universidade de
Sorocaba;
Specialized in International Business Administration at Sorocaba University;
Vivência de mais de 22 anos nas indústrias automotiva, contract manufacture e de
bebidas;
Bruns has over 22 years’ experience in the automotive, contract manufacture and
beverage industry;
Está na Brasil Kirin (antiga Schincariol) desde 2007;
In Brasil Kirin (former Schincariol) since 2007;
Suporta o modelo de evolução do CSC desde 2008, atuando como gerente de projetos, suporte comercial, cadastros e central de relacionamento do Centro de Serviços
Compartilhados.
Supports the SSC’s evolution since 2008, working as a project manager, sales support, registration and central Shared Services Center of the relationship.
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Entrevista
Soluções Visagio Tecnologia para CSCs
A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade
de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais
e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade
Dashboard de Indicadores
Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar
Análises comparativas, projeções,
quebras e detalhamentos de indicadores
Gestão de indicadores por meio de
planos de ação específicos
Configuração de análises favoritas e
exportação de dados
Integra-se a qualquer fonte de dados,
incluindo ERPs e planilhas
BPM (Automatização de Processos)
Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos
Automatização ágil de processos
de negócio
Workflows de aprovação, input de dados
e regras de negócio
Integração com SAP e outros sistemas
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Edition 44 // Year 2015
BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores)
Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores
Automatização e gestão da geração
de relatórios e indicadores
Tratamento de dados e publicação dos
resultados em múltiplos formatos
Automatização de qualquer rotina de
tratamento de dados, a partir de fontes
diversas, sem necessidade de integração
de sistemas (robôs)
Portal de Chamados
Tenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes
hierarquias de aprovação, SLAs e
permissões de acesso
Integra-se a outros sistemas, dentre eles
o Dashboard Visagio
Tecnologia com DNA de consultoria.
www.visagiotecnologia.com.br
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Notícia | News
Centros de Serviços Compartilhados
apresentam expressiva expansão
em território Irlandês (...)
Shared Services Centres in Ireland are
on course for significant expansion in
Ireland (...)
Retratados na foto lançando a pesquisa de Centro de Serviços Compartilhados são (e-d): Alisa
Hayden (Sócia, PWC), Jamie Lyon (Diretor do Setor Corporativo, ACCA) e Maribé Fallon (Controladora EMEA, Google).
Pictured launching the PwC/ACCA Shared Services Centres Survey are (l-r): Alisa Hayden (Partner,
PwC), Jamie Lyon (Head of Corporate Sector, ACCA) and Maribé Fallon (Controller EMEA, Google).
Source: www.pwc.ie
Date: 03/25/2015
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Edition 44 // Year 2015
Os Centros de Serviços Compartilhados (ou
Centros de Serviços Globais) vem apresentando
clara trajetória de crescimento na Irlanda e
deverão gerar novas oportunidades de emprego
no país. Contudo, ainda há espaço para melhorias
nos modelos de operação e na maneira como a
tecnologia é empregada. Estas são as principais
conclusões de um levantamento sobre os desafios,
as oportunidades e os planos futuros dos Centros
de Serviços Compartilhados (CSCs) na Irlanda.
A pesquisa foi realizada conjuntamente pela
PwC e ACCA (Association of Chartered Certified
Accountants - Associação de Contadores de
Fretamento Licenciados) entre 120 profissionais
de CSC em um evento recente.
Os resultados apontaram que os Centros de
Serviços Compartilhados estão se tornando mais
populares na Irlanda como centros multifuncionais,
principalmente, em empresas multinacionais,
que tem o objetivo de centralizar, não somente
atividades transnacionais, como Contabilidade e
RH, mas também áreas como Tesouraria, Folha
de Pagamento, Gestão de Cadeia de Suprimentos,
Compras e Fiscal.
“Com uma mão de obra altamente capacitadae
um regime tributário competitivo, o levantamento
indica que a Irlanda possui uma grande
oportunidade para desenvolver ainda mais a
sua oferta como um polo de excelência para
Centros de Serviços Compartilhados. A chave
para o sucesso destes centros dentro de suas
organizações é que são centros inovadores
de conhecimento, agregando valor e gerando
competitividade através de suas habilidades
de padronização e centralização de processos
sendo flexíveis e adaptáveis. Investimentos
contínuos em gerenciamento de talentos serão
extremamente importantes para Irlanda garantir
o nosso potencial de crescimento dos CSCs.”
Shared Services Centres (or Global Business
Services) are on a clear expansion path in Ireland
and are set to create more jobs. However, there
is room for improvement in how they operate and
also in their use of technology. These are the
key findings of a survey about the future plans,
challenges and opportunities for Shared Services
Centres (SSCs) in Ireland. The survey was carried
out jointly by PwC and the ACCA (the Association
of Chartered Certified Accountants) amongst 120
SSC professionals at their recent event.
The findings highlighted that Shared Services
Centres are becoming more popular in Ireland
as multiple delivery centres, particularly for
multinational companies looking to centralise not
only cross-border functions such as accounting
and HR but also areas such as treasury, payroll,
supply chain management, procurement and tax.
Speaking about the survey, Alisa Hayden, Partner,
PwC said: “With a highly talented workforce and
competitive tax regime, the survey highlights that
Ireland has a huge opportunity to further develop
its offering as a centre of excellence for Shared
Services Centres. The key to success for these
centres within their organization is that they are
innovative knowledge centres, delivering high
value add, are competitive and have the ability to
standardise and centralise processes while being
flexible and adaptable. Continued investment in
talent management will be critical for Ireland to
secure our SSC growth potential.”
— Alisa Hayden | sócia da PWC, PWC’s partner
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SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
Notícias
“O interesse em CSCs continua aumentando. Porém,
um questionamento não respondido permanece:
quais são as consequências de desenvolver talentos
de forma sustentável dentro da empresa nas funções financeiras, visto que o modelo de prestação de
serviços compartilhados continua sofrendo mudanças.
Como mostra a pesquisa da ACCA, essa evolução
vem transformando de forma significativa o plano de
carreira de finanças e com enormes consequências
no desenvolvimento da próxima geração de talentos
de liderança, e de que lugares serão originadas.” Afirmou Jamie Lyon, Diretor do Setor Corporativo, ACCA.
A pesquisa também aponta que o uso da tecnologia
é crítico para o sucesso dos CSCs. Com computação
em nuvem e a robótica, ainda são esperadas mais
mudanças na frente tecnológica. O uso de Análise de
Dados, Inteligência de Mercado e Técnicas de previsão de comportamento são altamente importantes,
não apenas para medição de performance, mas
também para assegurar que CSCs continuem transmitindo valor em alta qualidade. Não é surpreendente
que o levantamento revele que o acesso a talentos é
o fator principal para Irlanda continuar a ser o Polo
de Excelência para Centro de Serviços Compartilhados.
36
Jamie Lyon, Head of Corporate Sector, ACCA,
commented “Interest in SSCs continues to grow yet
a critical unanswered question remains, which is:
what are the implications for developing sustainable
talent across the corporate enterprise and within
finance functions as the shared service delivery model
continues to change. As ACCA research continues to
demonstrate, these developments are fundamentally
changing the nature of finance career paths and have
huge implications for how the next generation of CFO
leadership talent can be developed, and where it will
be sourced from.”
The survey also highlights that the use of technology is
critical for the success of SSCs. With cloud computing
and robotics, even more changes are expected on the
technological front. The use of data analytics, business
intelligence and predictive behaviour techniques are
critical not only for performance measurement but
also to ensure that SSCs remain at the cutting edge of
value delivery. It is not surprising that the survey further
reveals that the ability to access key talent (67%) is the
top factor critical to Ireland continuing to be a centre of
excellence for Shared Services Centres.
Expansão dos CSCs na Irlanda
80%
Principais
Resultados
da
Pesquisa
Disse que a utilização
da tecnologia necessita
melhorias dentro de
suas organizações.
Key survey findings
METADE
HALF
Said that the use of
technology needs
improvement within their
organisation.
64%
47.5%
Dos participantes relataram terem
oportunidades de melhoria referente à
medição de performance do CSC.
Of the participants reported room
for improvement regarding the
measurement of the performance of
their SSC.
Relataram que sua organização está
planejando expandir a atividade de
seu CSC na Irlanda; Um plano de
expansão adicional de 30% para os
próximos 2-5 anos.
Reported that their organization is
planning to expand their SSC activity
in Ireland; a further 30% plan such
expansion over the next 2-5 years.
Relataram que planejam
aumentar a quantidade
de profissionais de seu
CSC na Irlanda. Um
terço (39%) planeja aumentar esta quantidade
em mais de 5%. Ao
mesmo tempo, 15% irão
reduzir sua contagem de
funcionários.
Plan to increase their
SSC headcount in Ireland of which over a third
(39%) plan to increase
this headcount by more
than 5%. At the same
time 15% will reduce
their headcount.
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Edition 44 // Year 2015
67%
Acreditam que o acesso
aos talentos é um fator
crucial para que a Irlanda
continue sendo um Polo
de Excelência para Centros de Serviços Compartilhados. Cerca de 1 a
cada 5 indivíduos (17%)
acreditam que este é o
principal fator competitivo do país, enquanto 1
a cada 10 afirmam que a
conectividade com mercados como Europa, Estados Unidos e Ásia seja
a maior vantagem apresentada pela Irlanda.
Of the interviewees believe that the ability to access key talent is the top
factor critical to Ireland
continuing to be a centre
of excellence for Shared
Services Centres. Nearly
one in five (17%) reported
this be competitiveness
with one in ten saying it
is connectivity to markets
such as Europe, the US
and Asia.
37
SHARED Services News
Edição 44 // Ano 2015
O Vietnã foi revelado como
a melhor localização para
terceirização do mundo pela
primeira vez, de acordo
com a nova pesquisa
realizada pela Global Real
Estate Adviser Cushman &
Wakefield, que considerou
fatores como custos, riscos e
condições operacionais. De
acordo com o levantamento,
o Vietnã e diversos outros
países estão particularmente
atraentes no atual ambiente
global.
Com uma das maiores
taxas de crescimento
de outsourcing, o Vietnã
estabeleceu sua presença
no setor como um destino
alternativo para serviços
Offshoring baratos, subindo
cinco posições no índice
Cushman e Wakefield do
último ano. O governo do
país interveio com políticas
para promover o país como
um destino de terceirização,
com expectativa de rápido
crescimento no segmento de
serviços compartilhados (...)
38
Vietnam has been
revealed as the world’s top
outsourcing location for the
first time, according to new
research from global real
estate adviser Cushman
& Wakefield. Driven by
costs, risks and operating
conditions, Vietnam and
several other countries
are now particularly
attractive in the current
global environment reports
Cushman & Wakefield.
With one of the highest
growth rates in outsourcing,
Vietnam has established its
presence in the sector as an
alternative destination for
low-cost offshoring services,
rising from fifth place last
year’s index by Cushman
& Wakefield. The country’s
government has put in place
policies to promote the
country as an outsourcing
destination, with the services
segment expected to expand
rapidly (...)
Edition 44 // Year 2015
Cidade de Ho Chi Min
Ho Chi Min`s City
Vietnã
Se destaca no mercado global de Outsourcing
dado o aumento do custo da mão de obra chinesa
Vietnam Top Global Outsource Market as Chinese Labor Cost Rise
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SHARED Services News
Notícia
Embora não seja o destino
mais barato de terceirização,
o Vietnã ainda é muito
competitivo em comparação
com outras localizações
globais. O aumento do
salário na Índia e na China
contribuiu fortemente
com a colocação do país
em primeiro lugar do
Ranking em 2015. Apesar
dos custos subirem e as
preocupações com o fato de
que o superaquecimento vai
inevitavelmente levar a uma
futura pressão ao acesso à
mão de obra qualificada, a
Índia continua sendo o maior
destino de BPO do mundo
por intermédio de tamanho
de mercado.
“While not the cheapest
outsourcing destination,
Vietnam is still very
competitive when compared
to other global locations
and wage rises in India and
China largely contributed
to it surging up the ranking
to take first place in 2015.
Despite rising costs and
concerns that overheating
will inevitably lead to further
pressure surrounding access
to skilled labor, India remains
the world’s largest BPO
destination by market size.”
40
Richard Middleton
Edição 44 // Ano 2015
| Líder de serviços de ocupação
para APAC (Ásia-Pacífico)
e EMEA da Cushman & Wakefield
| Cushman & Wakefield’s head of
occupier services for APAC and
EMEA
Subindo uma posição no índice de 2014 para conquistar a segunda
colocação neste ano, o mercado Filipino de BPO se tornou um
pilar da economia do país. Atingindo um recorde de 15 bilhões de
dólares em receita no ano passado, as Filipinas ultrapassaram
a Índia em termos de crescimento, absorvendo 70% de seus
serviços de Call Center. A mudança é resultado de um aumento no
custo de mão de obra indiana e da taxa de rotatividade - atualmente
em 26,9%, a maior do mundo - enquanto o aumento dos salários,
tem feito as companhias competirem no mercado pelos melhores
talentos.
Enquanto a recuperação da economia continua lenta, grande
parte do setor de BPO está sendo impulsionada por nações
industrializadas que possuem o Inglês como idioma, posicionando
as Filipinas à frente de muitas outras localizações de Outsourcing.
O inglês da mão de obra Filipina também é bem recebido dentro
dos Estados Unidos.
Rising one place on the 2014 index to take second position this
year is the maturing Philippines BPO market, which has become
an established pillar of the country’s economy. The market in fact
hit a record US$15 billion in revenue last year, leapfrogging India in
terms of growth and absorbing 70% of India’s voice and call centre
operations. The shift in power has in part been a result of spiraling
Indian labor costs and climbing rates of attrition - which stand at
26.9%, the highest globally - as rising wages have left companies
continuing to compete for the best talent.
While the global economic recovery has remained sluggish, much
of the BPO sector is being driven by English-speaking industrialized
nations, placing the Philippines aggressively, ahead of many other
BPO locations. The English dialect of the Filipino workforce is also
well received within the US.
Vietnã e o Mercado Global de Outsourcing
Um novo país para o Euro esse ano,
Lituânia aparece no índice pela primeira vez
assegurando a 11º posição - sendo o país com
o posicionamento mais alto de qualquer inclusão
para o ranking.
“Se beneficiando de um ambiente com custo
competitivo, forte mão de obra e altos níveis
de proficiência linguística, a Lituânia apresenta
uma boa colocação como destino para BPO”,
acrescentou Middleton.
As incertezas da Ucrânia ofuscam a Lituânia
para alguns operadores, mas ainda assim
emergiu e está amadurecendo como um forte
Pólo de Serviços Compartilhados no norte
europeu, sendo líder mundial em infraestrutura de
serviços compartilhados e uma impressionante
infraestrutura de ICT , sendo atualmente
classificada com a 10º posição no ranking de
conexões de internet mais rápidas do mundo.
Com o salário europeu estático e até diminuindo
em alguns mercados, o diferencial entre a Europa
e Ásia/Américas diminuiu. A Bulgária subiu 11
posições, indo para terceira posição do ranking.
Assim como Lituânia, o país se beneficia de
um força de trabalho adequada ao setor de
BPO. Aproximadamente 50% dos graduados
obtêm diplomas em cursos convenientes com as
necessidades da indústria de BPO.
Na América Central e na América Latina, o Brasil
continua sendo o país líder dentro da região em
termos de tamanho de mercado, se beneficiando
da experiência e criatividade de sua força de
trabalho, auxiliando plataformas e serviços
tecnológicos e inovadores. Essa maturidade é
evidente no ranking global, com o Brasil subindo
da 18º posição, no ano passado, para 8º posição
este ano.
Edition 44 // Year 2015
A new entrant to the euro this year, Lithuania
made the index for the first time securing 11th
place - this was the highest placed country of any
new inclusion to the ranking.
Richard Middleton added, “Benefitting from a cost
competitive environment, strong labor pool and
high levels of language proficiency, Lithuania is
well placed as a BPO destination.”
The uncertainties of Ukraine do overshadow
Lithuania for some operators, but it has still
emerged and is maturing as a strong Northern
European service hub, offering a world-leading
shared services infrastructure and an impressive
ICT infrastructure which is currently ranked 10th in
the world for internet connection speeds.
With European salaries static and even falling in
some markets, the differential between Europe
and Asia/the Americas has reduced. This has
helped Bulgaria move up 11 places in the ranking
to third place overall, and, as with Lithuania, the
country benefits from a strong labor pool suited to
the BPO sector. Approximately 50% of graduates
obtain degrees in majors suitable for the needs of
the BPO industry.
In Latin and Central America, Brazil continues
as the lead country within the region in terms of
market size, benefitting from the experience and
creativity of its labor pool in supporting innovative
technology platforms and services. This maturity
is evident in the global ranking, with Brazil rising to
eighth position from 18th last year.
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41
SHARED Service News
Edição 44 // Ano 2015
News
“Enquanto o Brasil é capaz de oferecer serviços de
terceirização em massa no mercado, taxas mais
altas e custos de acomodação elevados fazem
com que os volumes de terceirização sejam perdidos para países como México, Colômbia e América
Central que estão se tornando mais competitivos
em relação ao preço.”, relatou Mark Wanic, líder
de serviços de ocupação da Cushman & Wakefield
para as Américas.
Região Region
APAC
APAC
EMEA
EMEA
AMERICAS
APAC
AMERICAS
AMERICAS
EMEA
APAC
EMEA
APAC
EMEA
AMERICAS
AMERICAS
EMEA
EMEA
EMEA
AMERICAS
APAC
AMERICAS
EMEA
EMEA
AMERICAS
EMEA
AMERICAS
EMEA
APAC
AMERICAS
EMEA
EMEA
AMERICAS
EMEA
EMEA
EMEA
EMEA
42
Mark Wanic, Cushman & Wakefield’s head of occupier services for the Americas said: “While Brazil
is able to offer mass market outsourcing services,
higher taxes and accommodation costs have started to translate into some outsourcing volumes being lost to countries such as Mexico, Colombia and
Central America which are becoming more cost
competitive.”
País Country
Vietnã | Vietnam
Filipinas | Philippines
Bulgária | Bulgaria
Romênia | Romania
Peru | Peru
Malásia | Malaysia
El Salvador | El Salvador
Brasil | Brazil
Hungria | Hungary
China | China
Lituânia | Lithuania
Sri Lanka | Sri Lanka
Marrocos | Marocco
Chile | Chile
Honduras | Honduras
África do Sul | South Africa
República Tcheca | Czech Republic
Polônia | Poland
Colômbia | Colombia
Índia | India
Costa Rica | Costa Rica
Rússia | Russia
Turquia | Turkey
México | Mexico
Alemanha | Germany
Argentina | Argentina
Reino Unido | United Kingdom
Austrália | Australia
Canadá | Canada
Arábia Saudita | Saudi Arabia
Sérvia | Serbia
Estados Unidos | United States
Espanha | Spain
Holanda | Netherlands
França | France
Irlanda | Ireland
2015
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
2014
5
3
14
1
7
11
6
18
17
10
Novo Entrante | New Entrance
9
12
Novo Entrante | New Entrance
8
15
13
16
22
21
19
24
25
26
29
23
28
Novo Entrante | New Entrance
32
Novo Entrante | New Entrance
Novo Entrante | New Entrance
31
27
Novo Entrante | New Entrance
Novo Entrante | New Entrance
33
Vietnam and the Global Outsourcing Market
Resumo das principais tendências mundiais
Summary of Key Global Trends
Segurança Energética
Energy security
Com a Rússia pronta para restringir o fornecimento de gás dentro da Europa, sendo vista
como um fornecedor não confiável, aqueles
países com maior dependência de energia
russa se tornaram uma proposta mais arriscada para atrair novos BPOs e operações
de Centros de Serviços Compartilhados.
With Russia readily able to restrict its gas
supply into Europe it is now seen as an unreliable supply partner, meaning that those
countries more heavily reliant on Russian
energy have now become a riskier proposition when looking to attract new BPO and
shared service centre operations.
Abrangência e intensidade dos serviços de BPO
Breadth and depth of BPO service provisions
Fornecedores de BPO estão combinando
soluções verticais (como processamento
de pedidos, processamento de pagamentos de plano de saúde e gestão de carteira de empréstimos) com soluções horizontais (como Folha de Pagamento, RH e
Gestão de Cadeia de Suprimentos) para
entregar estratégias efetivas de BPO.
BPO providers are now combining vertical
solutions (such as claims processing, health
payer business processing and loan portfolio management) with horizontal solutions
(such as payroll, HR and supply chain management) to deliver effective BPO strategies
Edition 44 // Year 2015
Custos
Costs
Aumento da Inflação, mão de obra e custos de propriedades em destinos onde as
atividades de BPO já estavam estabelecidas, como China e Índia, estão contribuindo
para a atratividade de regiões emergentes.
Rising inflation, labour and property costs in
established BPO destinations such as China
and India are adding to the attractiveness of
emerging locations
Criação de Valor
Value creation
Fornecedores de BPO estão almejando mais do que simples reduções de
custos, focando em inovações e otimização no atendimento aos clientes.
BPO providers are now looking beyond simply cost reduction to focus on innovation and
customer care optimisation.
Proficiência Linguística
Language proficiency
Proficiência Linguística continua em alta
na agenda de fornecedores de BPO, com
regiões oferecendo uma força de trabalho
treinada e equipada em diversas habilidades
linguísticas particularmente atrativas.
Language proficiency remains high on the
agenda for BPO providers with locations offering a turnkey labour pool, trained and
equipped in multiple language skills particularly attractive.
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SHARED Services News
Edição 44 // Ano 2015
[EVENTOS | EVENTS]
Shared Services Exchange 2015
Data: 09/06/2015 - 11/06/2015
Local: Califórnia, Estados Unidos
Date: 06/09/2015 - 06/11/2015
Place: CA, USA
Finance Transformation Asia 2015
Data: 15/06/2015 – 17/06/2015
Local: Hong Kong, China
Date: 06/15/2015 – 06/17/2015
Place: Hong Kong, China
18th Annual Australasian Shared
Services & Outsourcing Week
Data: 09/06/2015 - 13/06/2015
Local: Melbourne, Austrália
Date: 06/09/2015 -06/13/2015
Place: Melbourne, Australia
The 15th Annual European Shared
Services & Outsourcing Week
Data: 19/05/2015 - 20/05/2015
Local: Amesterdão, Holanda
Date: 05/19/2015 -05/320/2015
Place: Amsterdam, The Netherlands
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Edition 44 // Year 2015
2nd Annual Australasian Shared
Services & Outsourcing Summit Canada
Data: 20/07/2015 - 22/07/2015
Local: Toronto, Canadá
Date: 07/20/2015 - 07/22/2015
Place: Toronto, Canada
Shared Services & Outsourcing for
Hospitality & Service
Data: 10/08/2015 - 12/08/2015
Local: Nevada, Estados Unidos
Date: 08/10/2015 -08/12/2015
Place: Nevada, USA
The Global Business Services Executive
Roundtable 2015
Data: 30/07/2015 - 31/07/2015
Local: Ilinóis, Estados Unidos
Date: 07/30/2015 - 07/31/2015
Place: Illinois, USA
3rd Shared Services Knowlerge Exchange
Data: 19/08/2015 - 20/08/2015
Local: São Paulo, Brasil
Date: 08/19/2015 -08/20/2015
Place: São Paulo, Brazil
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SHARED Services News
Edição 44 // Ano 2015
Benchmarking de Satisfação do CSC 2015
Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados!
Conheça a satisfação dos clientes do Centros de Serviços Compartilhados da
sua empresa e se compare com outras organizações para verificar os gaps
existentes no seu CSC!
Processos analisados:
Contas a pagar
Contas a receber
Folha de pagamento
Etapas da pesquisa
Etapa 1 Envio de Comunicação formal da Pesquisa de satisfação para público alvo
Etapa 2 Elaboração do questionário padrão online, envio do link para o público alvo
Etapa 3 Envio do formulário para captar as expectativas dos gestores dos processos e as
práticas adotadas no CSC
Etapa 4 Validação dos dados e Análise dos resultados
Etapa 5 Elaboração de Relatório e Apresentação dos Resultados
Para participar da Pesquisa de Satisfação entre em contato:
46
[email protected]
(21) 2431-2930 / (21) 2431-2544
Edition 44 // Year 2015
SHARED
SERVICES NEWS
COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination
Lara Pessanha
Priscilla Mondo
Vanessa Saavedra
REVISÃO|Review
Lara Pessanha
Marcelo Guimarães
Priscilla Mondo
DIAGRAMAÇÃO|Layout
Anna Letícia Rattes
Victoria Avila
COLABORAÇÃO|Collaboration
Guilherme Bruns
Lorena Regis
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SHARED Services News
Edição 44 // Ano 2015
Sua empresa oferece serviços e
soluções para Centros de Serviços
Compartilhados?
Então, não deixe de anunciar na
Shared Services News!
Distribuída para mais de 400 empresas do país e do mundo, a revista
online bimestral do IEG é pioneira no Brasil sobre o tema, reunindo o
principal conteúdo do mercado de CSC.
48
Informações:
[email protected]
2431-2930 | 2431-2544 | 2215-5679