Emerson Antonio dos Santos
ESTILOS E PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO: estudo de caso
no sindicato dos metalúrgicos de Taubaté
Taubaté
2003
1
Emerson Antonio dos Santos
ESTILOS E PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO: estudo de caso
no sindicato dos metalúrgicos de Taubaté
Monografia
apresentada
para
obtenção
do
Certificado de Especialização pelo MBA em
Gerência
Empresarial
Departamento
de
e
Economia,
Negócios
do
Contabilidade,
Administração e Secretariado da Universidade
de Taubaté
Orientadora: Prof. Drª. Maria Júlia Ferreira
Xavier Ribeiro
Taubaté – SP
2003
Santos, Emerson Antonio dos
Estilos e papéis de negociação: estudo de caso no sindicato dos
metalúrgicos de Taubaté / Emerson Antonio dos Santos. - - Taubaté:
UNITAU, 2003.
81f.
Orientadora: Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro
Monografia (Especialização) – Universidade de Taubaté,
Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003.
1. Negociação. 2. Sindicalismo. 3.Sindicato. 4. Metalúrgicos Taubaté. 5. Gerenciamento Empresarial – Monografia. I. Universidade
de Taubaté. Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração . II. Ribeiro, Maria Júlia Ferreira Xavier (orient.) III.
Título.
Ficha catalográfica elaborada por
Maria de Fátima G. Marcondes
CRB/8-5758
1
EMERSON ANTONIO DOS SANTOS
ESTILOS E PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO: estudo de caso no
sindicato dos metalúrgicos de Taubaté
UNIVERSIDADE DETAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data:________________________________
Resultado:____________________________
COMISSÃO JULGADORA
Professor:__________________________________
Assinatura:__________________________________
Professor:__________________________________
Assinatura:__________________________________
Professor:__________________________________
Assinatura:__________________________________
2
A minha namorada Suemara, pela compreensão e apoio constante.
A minha mãe Inês e meu pai Antonio, pelos finais-de-semana em que
não pude vê-los.
Aos colegas de curso que permitiram minha caminhada até aqui,
principalmente ao Marcos, ao Luis Cláudio, ao Flávio e à Tânia.
Aos amigos Luis Pastorelli Braga e Joaquim Alves dos Santos Neto, que
me incentivaram a iniciar essa jornada.
Ao meu avô Sebastião e à minha tia Lourdes, que deram muito apoio e
me acolheram em seu lar.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por permitir o acerto de minhas escolhas até o atual
momento de minha vida e por permitir que eu tivesse força e vontade
para concluir esse trabalho.
Agradeço à minha orientadora, Professora Doutora Maria Júlia Ferreira
Xavier Ribeiro, que teve muita paciência e disposição em me ajudar e
tirar as todas minhas dúvidas, e à sua família, que me acolheram tantas
vezes em seu lar.
Além de dedicar, também agradeço à minha namorada Suemara, que me
ajudou muito e que soube compreender as noites e os finais-de-semana
em que estive ausente.
Agradeço aos entrevistados, que deixaram suas atividades de lado para
colaborar com esse trabalho cientifico.
Agradeço à minha amiga Tânia Espíndola, que sempre me incentivou.
4
“Nada há no mundo que seja repartido mais
eqüitativamente do que a razão. Todos são convencidos
de tê-la em quantidade suficiente”.
Descartes
“É calando que se aprende a ouvir; é ouvindo que se
aprende a falar; depois, é falando que se aprende a calar”.
(Autor desconhecido)
5
SANTOS, Emerson A. Estilos e Papéis de Negociação: estudo de caso no sindicato
dos metalúrgicos de Taubaté. 2003. 81 f. Monografia (MBA em Gerência Empresarial
e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e
Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO
Este trabalho tem como um dos objetivos, identificar as técnicas de negociação
utilizadas pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté. Outro objetivo foi elaborar dois
questionários que identificassem os estilos e os papéis desempenhados numa
negociação pelos dirigentes sindicais. Foram entrevistados três dirigentes sindicais
que participaram diretamente das negociações dos últimos três anos realizadas com
as grandes empresas da cidade. As respostas foram categorizadas considerando-se
quatro estilos de negociação (caloroso, duro, números e negociador) e quatro papéis
desempenhados durante a negociação (analítico, relativo, intuitivo e efetivo). Os
entrevistados variaram quanto aos estilos e papéis. Descrevem um dos estilos e um
dos papéis como dominante, mas observam que durante as negociações podem
apresentar formas de comportamento característico a outro estilo ou papel. Os
negociadores agem de maneira ordenada e planejada para atingir seus objetivos. Os
dirigentes sindicais praticam os estilos e papéis descritos, mas não de modo absoluto
ou mutuamente exclusivo. Conclui-se que a literatura da área é útil na descrição de
estilos e papéis desempenhados numa negociação e que a pessoa que entrar numa
negociação com um dirigente sindical deve estar atenta às categorias propostas, pois
permitem identificar as características do negociador e, em certa medida, prever suas
ações.
Palavras-chave: negociação, questionário de estilos de negociação, questionário
de papéis desempenhados na negociação, sindicato, sindicalismo, sindicato dos
metalúrgicos de Taubaté
6
SANTOS, Emerson A. Negotiation Styles and Roles: a case study in the metallurgists'
union of Taubaté. 2003. 81 f. Monografia MBA em Gerência Empresarial e Negócios –
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE,
Universidade de Taubaté, Taubaté.
ABSTRACT
This report has as one of the goals, identifying the negotiation techniques used by the
Metallurgists' Union of Taubaté. Another goal is the elaboration about two
questionnaires which identifies the styles and the represented roles in the negotiation
by the labor union directors. Three labor union directors, who announce directly of the
negotiations in the last three years with the city’s big company, were interviewed. The
answers are categorized considering four negotiation styles (warm, hard, numbers and
negotiator) and four negotiations represent role (analytical, relative, intuitive and
effective). The interviewed varied about the styles and roles. They describe of one of
the styles and one of the roles as dominant, but they observe that during the
negotiations they may show particular ways of behave to another style or role. The
negotiators proceed as an ordinate and planned form to achieve their goal. The labor
union directors put into practice the styles and roles described, but not like an absolute
form or exclusive mutual. Conclude that the literature of field is useful in the description
of styles and represented roles in the negotiation and that person that inside in the
negotiation with a labor union director must be on stand by to the proposal categories,
because they permit to identify the negotiators’ characteristics and, to some extent,
foresee their actions.
Key words: (negotiation, negotiation styles questionnaire, negotiation represents
role questionnaire, labor union, syndicalism, Taubaté metallurgists' union)
7
SUMÁRIO
RESUMO............................................................................................................. 5
ABSTRACT ......................................................................................................... 6
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
2 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................... 13
2.1 Negociação ............................................................................................................ 13
2.1.1 Conceitos de negociação ........................................................................ 13
2.1.2 Negociação Coletiva................................................................................ 16
2.1.3 Negociação Sindical ................................................................................ 17
2.1.4 Aspectos variáveis numa negociação ..................................................... 20
2.1.5 As estratégias empregadas numa negociação........................................ 22
2.1.6 Os papéis desempenhados numa negociação........................................ 23
2.1.7 Os estilos aplicados numa negociação ................................................... 24
2.1.8 Conclusão de Negociação....................................................................... 25
2.2 Elaboração de instrumentos de pesquisa .............................................................. 26
2.2.1 O questionário ......................................................................................... 26
2.2.2 A Entrevista ............................................................................................. 38
2.2.3 Conclusão de Elaboração de Instrumento de Pesquisa.......................... 39
3 OBJETIVOS .............................................................................................................. 40
3.1 Objetivo Geral............................................................................................. 40
3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 40
4 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ...................................................................... 41
4.1 Questionários ......................................................................................................... 41
4.1.1. Questionário de Estilos de Negociação.................................................. 41
4.1.2 Questionário de Papéis Desempenhados na Negociação ...................... 43
4.2 Entrevista ............................................................................................................... 45
4.3 Aplicação do questionário de pesquisa e entrevista .............................................. 45
5 RESULTADOS .......................................................................................................... 47
5.1 Estilos de Negociação ............................................................................................ 47
5.1.1 Escores obtidos no Questionário de Estilos de Negociação ................... 47
5.1.2 Os Estilos de Negociação apresentados na entrevista ........................... 49
5.2 Papéis Desempenhados numa Negociação .......................................................... 51
5.2.1 Escores obtidos no Questionário de Papéis Desempenhados numa
Negociação................................................................................................. 52
5.2.2 Os Papéis Desempenhados numa Negociação apresentados na
entrevista .................................................................................................... 54
5.3 Tempo, informação e estratégia............................................................................. 55
5.3.1 A variável “tempo” presente no discurso dos entrevistados .................... 55
5.3.2 A variável “informação” presente no discurso dos entrevistados ............ 56
5.3.3 A “estratégia” presente no discurso dos entrevistados............................ 57
5.4 O Questionário de Estilos de Negociação e o Questionário de Papéis
Desempenhados numa Negociação: análise preliminar do instrumento ............... 57
6 DISCUSSÃO ............................................................................................................. 59
7 CONCLUSÃO............................................................................................................ 62
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 64
8
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO............... 66
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO ................. 71
APÊNDICE C – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DURO .............................. 73
APÊNDICE D – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO CALOROSO .................... 74
APÊNDICE E – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DOS NÚMEROS.............. 75
APÊNDICE F – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO NEGOCIADOR................. 76
APÊNDICE G – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR EFETIVO
.................................................................................................................... 77
APÊNDICE H – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR
ANALÍTICO................................................................................................. 78
APÊNDICE I – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR
RELATIVO .................................................................................................. 79
APÊNDICE J – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR
INTUITIVO .................................................................................................. 80
APÊNDICE L - QUESTÕES ORIENTADORAS DA ENTREVISTA.................. 81
9
Lista de Tabelas
Tabela 1 Identificação das tendências para os Estilos de Negociação...................................... 43
Tabela 2 - Identificação das tendências para os papéis desempenhados numa negociação ... 44
Tabela 3 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 1 ........................................ 47
Tabela 4 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 2 ........................................ 48
Tabela 5 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 3 ........................................ 48
Tabela 6 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 1 ....... 52
Tabela 7 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 2 ....... 52
Tabela 8 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 3 ....... 52
10
Lista de Figuras
Figura 1 Escores dos sujeitos nas características positivas dos estilos de negociação............ 48
Figura 2 Escores dos sujeitos nas características negativas dos estilos de negociação .......... 49
Figura 3 Escores totais dos sujeitos nos estilos de negociação................................................. 49
Figura 4 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados numa
negociação .......................................................................................................................... 53
Figura 5 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados numa
negociação .......................................................................................................................... 53
Figura 6 Escores totais dos sujeitos nos papéis desempenhados numa negociação ............... 54
11
1 INTRODUÇÃO
De negociar quem vai até a padaria buscar o pão até quem vai recolher a louça
suja depois da refeição, a negociação está presente em muitos momentos da vida
humana. As decisões que se derivam das negociações estão intimamente ligadas ao
bem estar das pessoas, e isto é verdadeiro também para o resultado de negociações
das quais elas não participaram ativamente.
Devido a isso e ao fato de grande parte da mão de obra ativa da região do Vale
do Paraíba trabalhar para as grandes empresas, entender como se dá a negociação
sindical com elas pode favorecer o entendimento, de um lado, do processo de
negociação, e de outro, cooperar para entender como deve se preparar quem negocia.
Portanto, essa pesquisa tem o objetivo de mostrar ao gestor um campo de
conhecimento que, por força de tais acontecimentos, torna-se cada vez mais
importante:
as
relações
trabalhistas.
Primeiro,
porque
o
conhecimento
da
administração das relações trabalhistas não deve e nem pode ser privilégio de
especialistas, mas deve estar ao alcance de todos os gestores. Segundo, porque é
impossível assumir uma posição completamente imparcial e objetiva em se tratando
dessas relações. Portanto, sendo essa pesquisa para gestores, a perspectiva adotada
é a conveniência do empregador e não a do sindicato. Não que no mundo empresarial
a primeira perspectiva exclua a segunda, ou seja, conseguida às custas dela, apenas
que aquela vem primeira e esta outra depois.
Então essa pesquisa identificará quais são as características de negociação
utilizadas pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté na condução dos acordos: como
o sindicato utiliza as variáveis da negociação, as estratégias, os estilos e quais papéis
ele desempenha na condução dessas negociações.
Com
o
levantamento
das
informações,
sua
classificação
e
análise,
pretendemos disponibilizar o resultado da pesquisa para que gestores possam
compreender melhor como funcionam as negociações sindicais e auxiliar os leitores a
entender como ocorre o gerenciamento dessas negociações pelo Sindicato dos
Metalúrgicos de Taubaté.
Mais ainda, negociações podem ocorrer em quaisquer relações humanas, e
encontrar meios de avaliar o modo como pessoas se portam em negociações pode
ajudar a prepará-las para o exercício dessa atividade.
A organização deste trabalho segue a seguinte seqüência. O capítulo Revisão
da Literatura define as variáveis tempo e informação de uma negociação, as
estratégias que podem ser utilizadas e os estilos e os papéis que podem ser aplicados
12
numa negociação, assim como as informações necessários que tornam possível a
construção de um questionário de pesquisa. O objetivo deste trabalho é apresentado
no capítulo 3 e o método de estudo no capítulo 4. Os resultados observados foram
relatados no capítulo 5 e discutidos no capítulo 6. O capítulo 7 encerra o trabalho, com
as conclusões.
13
2 REVISÃO DA LITERATURA
Para podermos identificar as variáveis em uma negociação, as estratégias
empregadas, os papéis desempenhados e os estilos aplicados, devemos buscar as
definições e conceitos destes itens na literatura. Como a negociação é definida? O que
caracteriza a negociação? Que características tem a negociação coletiva? E a
negociação sindical?
Mas a identificação das variáveis em uma negociação depende também de
instrumentos que permitam ao avaliador descrevê-las e observá-las. Por isso, a
revisão da literatura que se segue está dividida em duas partes: a primeira aborda
questões conceituais e empíricas da negociação. A segunda explana prescrições e
cuidados metodológicos referentes à elaboração e à utilização de questionários.
2.1 Negociação
A todo momento estamos negociando. Assim, não
resta a menor dúvida que negociar é uma das
habilidades mais importantes para o sucesso
pessoal e profissional de qualquer pessoa.
WANDERLEY
Como existe considerável diversidade na definição do fenômeno Negociação,
esse será o primeiro foco.
2.1.1 Conceitos de negociação
Martinelli e Almeida (1998, p.18) compilaram algumas definições, que são
mostradas a seguir:
Uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento
dentro
de
uma
‘rede
de
tensão’.
Cohen (1980)
Processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a
uma decisão conjunta.
Fisher e Ury (1985)
Processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais
divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser estabelecido.
Steele et al. (1989)
Negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de
relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos
os participantes.
Nierenberg (1968)
14
Embora todas as definições acima sejam reconhecíveis como referentes à
negociação, na primeira o foco é o poder, na segunda, a comunicação, na terceira, a
mudança, e na quarta, o intercâmbio.
Fells (1998, p. 2) define negociação como “um processo pelo qual duas (ou
mais) partes que têm diferenças para resolver e que sentem que eles terão melhores
resultados negociando do que por algum outro meio, empenhando-se no diálogo para
alcançar um acordo”.
Wanderley (2003), consultor de negociação do Instituto MVC, utiliza a seguinte
definição: “negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas
situações em que existam interesses comuns e conflitantes”.
De acordo com Junqueira (2003a), vice-presidente do Instituto M. Vianna
Costacurta (MVC),
Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos
ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que
as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que
foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua
argumentação e que o produto final seja maior do que a soma das
contribuições individuais.
Ele também relatou que ao lançar um dos primeiros programas de negociação
no Brasil, em 1980, muitas pessoas acreditavam que essa “’habilidade’ ou era inata ou
algo que se desenvolvia de forma assistemática, especialmente através do convívio
com pessoas mais experientes”, e completou afirmando que se quisermos saber se
somos bons negociadores, temos que estar cientes de que “a primeira constatação é
que o juízo sobre o que é ser um bom negociador não deve vir de nós mesmos, mas
das pessoas com quem negociamos”.
Nas décadas de 1960 e 1970, a negociação foi abordada por muitos trabalhos
na área da psicologia social e “primeiramente focou-se sobre dois subdomínios:
diferenças individuais dos negociadores e características situacionais” (RUBIN;
BROWN, 1975, apud BAZERMAN et al, 2000, p. 280).
A abordagem das diferenças individuais dos negociadores revelou-se limitada,
de um lado porque não favorece boas predições dos resultados das negociações, e de
outro, porque diferenças individuais não podem ser controladas pelo negociador.
Já as variáveis situacionais são as que definem o contexto da negociação.
Bazerman et al (2000, p. 281) elencaram como variáveis situacionais a presença de
clientes, incentivos e pagamentos das partes, poder, prazos-limite, o número de
pessoas de cada parte, e a presença de terceiros.
15
Nas décadas de 1980 e 1990 o foco dos estudos deslocou-se para o
entendimento de como os negociadores tomam decisões, e apóia-se na crença de que
os desvios que os negociadores fazem das decisões ótimas e racionais pode ser
explicado e contará não apenas para o sucesso da negociação, mas para a
compreensão do processo e dos resultados.
Essa fase das pesquisas sobre a negociação realizada entre duas partes
permitiu entrever as seguintes tendências:
[...] o negociador tende a (a) ser mais concessionário para uma
especificação positivamente armada da negociação do que uma
especificação negativamente armada; (b) ser impropriamente afetado
por âncoras na negociação; (c) ser impropriamente afetado por
informações prontamente avaliadas; (d) ser demasiadamente
confiante e excessivamente otimista sobre a probabilidade de atingir
resultados que favoreçam eles mesmos; (e) falsamente assumir que o
assunto da negociação está fixado e não notar oportunidades para
trade-offs mutuamente benéficos entre as partes; (f) falsamente
assumir que suas preferências sobre problemas são incompatíveis
com aqueles de seus oponentes; (g) incrementar conflitos mesmo
quando uma análise racional decretaria uma mudança na estratégia;
(h) ignorar a perspectiva de outras partes, e (i) reativamente
desvalorizar qualquer concessão feita pelo oponente” (Bazerman et
al, 2000, p. 283).
O relacionamento numa negociação é muito importante e ele tem sido
estudado através da história, mas ressurgiu fortemente a partir da década de 90.
Como pode ser constatado na afirmação de Wanderley (2003), “toda negociação é um
processo de relacionamento entre pessoas. E todo relacionamento importa em
comunicação. Assim, saber ouvir, perguntar e apresentar as próprias idéias de forma
convincente é básico”. Bazerman mostra que “o estudo de relacionamentos e
negociação podem ser tricotomizados em três níveis básicos: o individual, a díade, e a
rede de contatos”.
No nível individual estão “os estudos de como julgamentos e preferências de
negociadores individuais são influenciados por contextos sociais”. No segundo nível,
estão os estudos sobre “como relacionamentos sociais dentro de díades podem
influenciar o processo de negociação e os resultados. [...] certos comportamentos que
parecem irracionais da perspectiva individual podem ser racionais da perspectiva de
díade”. No terceiro nível incluem-se os estudos que avaliam a influência de
relacionamentos sobre uma extensa rede de atores” (BAZERMAN et al, 2000, p. 284).
Os mesmos autores trataram também dos julgamentos dos negociadores, que
não são imparciais e nem puramente objetivos. Quando analisam suas atuações, as
partes tendem a sobrecarregar as visões de seus próprios benefícios, tendência
motivacional chamada egocentrismo.
16
Thompson e Loewenstein (1992) descobriram que os negociadores
são egocêntricos, e quanto mais egocêntricas as partes são, mais
dificuldades eles têm para chegar a um acordo. Este modelo tem sido
encontrado tanto em estudos que usam incentivos financeiros para
performance e através dos contextos de negociação (Babcock et al
1995, Camerer; Loewenstein, 1993, Loewenstein et al, 1993). Além
disso, Thompson e Loewenstein (1992) descobriram que o
fornecimento de mais informações (neutras) aumenta o egocentrismo.
Aqueles participantes que recebem esta informação neutra adicional
tendem a fazer estimativas mais exageradas de um resultado justo.
Participantes também mostraram viés das recordações, recordando
melhor aqueles fatos que favorecem eles próprios (Bazerman et al,
2000, p. 284).
As pessoas tendem a perceber o mundo melhor do que ele realmente é, e a si
próprias como melhores do que as outras, com uma auto-avaliação positiva de modo
irrealístico (Bazerman et al, 2000, p. 285). “Ilusões positivas, especialmente quando
acompanhadas de egocentrismo e difamação dos oponentes, provavelmente
aumentam os custos do conflito, inibindo ganhos integrativos e atrasando acordos” (De
Dreu et al, 1995, apud Bazerman et al, 2000, p. 285).
Bazerman et al (2000, p. 287) afirmam:
Muitos dos trabalhos sobre negociação assumem que a estrutura de
negociação é exógena para as partes e que a cognição e afeto das
partes é exógena para a estrutura. Mas trabalhos sobre modelos
mentais de negociação sugerem que a percepção das estruturas de
negociação das partes é critica e endógena para a negociação e
que, similarmente, a cognição e o afeto das partes são críticos e
endógenos para a negociação.
Essas afirmações entendem o homem apenas como referido ao contexto e o
contexto só interessa referido ao homem. Assim, o negociador e o contexto da
negociação são ambos partes indissociáveis e a negociação tem que ser
compreendida assim.
2.1.2 Negociação Coletiva
A negociação coletiva constitui um tópico especial da negociação, já que nela
os negociadores representam os interessados. Pode ser feita pela contratação de
negociadores profissionais ou por indicação, quando um pequeno número de
interessados representa um grande número de interessados sobre os quais recairão
as conseqüências da negociação. Assim, em negociações coletivas poucos
negociadores discutem a distribuição dos benefícios e dos ônus, para um grupo maior
de indivíduos.
Ao discutir o assunto, Lobos (1985, p. 175) afirma:
A negociação coletiva é um tipo específico de negociação pelo qual
interesses antagônicos de oferta e procura, de um vendedor e de um
17
comprador, se ajustam num ato de intercâmbio”. [...] “‘vendedor’ é o
coletivo dos trabalhadores, representado pelo sindicato respectivo, e
‘comprador’ é a empresa, representada pelos seus prepostos,
diretores ou gerentes.
A finalidade da negociação coletiva é evitar que o empregador se aproveite de
pessoas que estão dispostas a vender sua mão-de-obra a qualquer custo, fazendo
desta forma que o empregador se ajuste aos desejos de um grupo ou classe de
trabalhadores (LOBOS, 1985, p. 176).
Lobos (1985, p. 177) nos informa que “todo relacionamento entre pessoas
baseia-se em certas premissas ou pressupostos relativos à maneira com que essas
pessoas devem pensar ou agir, pelo menos, no contexto desse seu relacionamento”, e
completa dizendo que no caso da negociação coletiva, essas premissas exigem dos
negociadores as seguintes características:
a) Aceitar ou, pelo menos, não agir contra os princípios da sociedade capitalista;
b) Estabelecer consenso sobre o significado e a importância do bem-estar social,
incluindo-o como parâmetro ao negociar;
c) Possuir uma área de interesse comum: a sobrevivência da empresa;
d) Estar disposto a agir de boa-fé, antes, durante e depois da negociação;
e) Estar em condições de se causarem prejuízos reciprocamente;
f)
Concordar naquilo que pode (e não pode) ser negociado;
g) Interessar-se em preservar a instituição da negociação coletiva.
2.1.3 Negociação Sindical
No continente europeu, onde as condições de trabalho eram as piores
possíveis, surgiu no século XVI a instituição sindical com as Guildas. A impulsão dos
trabalhadores a essas associações deve-se mais a recusa dos poderes públicos e
privados de aceitar a associação do que as melhorias propostas pela associação.
Contudo, a partir do século XX os interesses sindicais passaram a tomar outros focos
além dos salários justos. O teor da preocupação passou a ser então a proteção do
trabalhador, vindo daí então a única função do sindicato, que é representar os
interesses dos trabalhadores, visto que individualmente, esses trabalhadores
alcançariam resultados insatisfatórios (LOBOS, 1985, p. 9, 34-35).
A hierarquia sindical, segundo Lobos (1985, p. 21), pode ser vista através do
quadro a seguir:
18
ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS
ATIVIDADES POLÍTICAS
(I)
Líderes eleitos, pagos pelo sindicato ou pelas empresas, dedicados
exclusivamente à função sindical.
Funcionários contratados pelos líderes, destinados a executar atividades
administrativas.
Assessores jurídicos e econômicos, ligados direta ou indiretamente ao
sindicato.
Delegados sindicais não pagos, eleitos pelos membros do sindicato nos níveis
de base. Eles mantêm os seus empregos.
Ativistas de base, sem nenhum cargo ou função sindical específica, mas que
comparecem permanentemente às reuniões e assembléias.
Participantes passivos, que comparecem apenas ocasionalmente a reuniões e
assembléias.
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI)
Quadro 1: A hierarquia sindical
Fonte: LOBOS, JÚLIO. Sindicalismo e negociação, 1985, p. 21
Dentre os movimentos sindicais surgem três tipos de organizações sindicais:
territorial,
profissional
ou
industrial
que
correspondem
respectivamente
aos
trabalhadores de uma mesma localidade, profissão ou indústria. Essas formas foram
se sucedendo na história, começando pela territorial no século XVIII, que é muito mais
rápida para desenvolver-se que a profissional, e depois pela profissional que
predominou até o início do século XX, quando finalmente surgiu a divisão por indústria,
que é a mais utilizada na atualidade (LOBOS, 1985, p. 38).
Sindicalismo e sindicato nem sempre caminham harmoniosamente juntos na
vida real. Para o sindicalismo é muito fácil ser revolucionário e promover mudanças no
nível da sociedade global, afinal as idéias são intangíveis. Já o sindicato é uma
entidade social concreta que está obrigada a apresentar permanentemente resultados.
Num regime capitalista, o sindicato luta, mas reconhece que o seu oponente tem de
existir: agride, grita, mas permanece sempre à espera da resposta; exige, mas não
domina.
“Baseado no sentido etimológico da palavra, SINDICATO vem de
‘SYN-DICOS’, que quer dizer ‘aquele que defende com justiça’ uma
determinada coletividade” (SEHNEM, 1994, p. 4).
“Ao conceito-chave SINDICALISMO que é o sistema de organização
político-social dos trabalhadores por meio de sindicatos,
acrescentamos outro conceito fundamental que é a CIDADANIA,
onde cidadão quer dizer sujeito de direitos” (SEHNEM, 1994, p. 4).
Metalúrgicos são pessoas que trabalham com a transformação do metal em
indústrias e o sindicato destes trabalhadores representam todas as pessoas que
trabalham, citando como exemplo algumas categorias, em indústrias automobilísticas,
em caldeirarias, em autopeças, entre outras.
19
A evolução do sindicalismo no Brasil foi resumida no quadro a seguir:
ANO
ACONTECIMENTO
1824
O sindicalismo começa no Brasil com associações do tipo mutualista.
1888
Encerra-se o Período Mutualista e inicia-se o “Período de Desenvolvimento do
Movimento Sindical”.
1917
Greve mais importante desse período, numa grande empresa do ramo de fiação e
tecelagem.
1919
Fim do “Período de Desenvolvimento do Movimento Sindical”.
1920
Fundação do Partido Comunista no Brasil.
1943
Consolidadas as Leis do Trabalho (C.L.T.).
1945
Surgimento de importantes partidos políticos, como PSD (Partido Social Democrático),
a UDN (União Democrática Nacional) e o PTB (Partido Trabalhista Brasileiro).
1945
Organizada a Confederação Geral dos Trabalhadores do Brasil, a CGT, e o Movimento
Unitário dos Trabalhadores (MUT).
1946
Decreto põe fim ao “direito de greve”.
1947
Partido Comunista, o MUT e a CGT são colocados na ilegalidade.
1953
Grande greve no setor têxtil leva Vargas a nomear João Goulart para o Ministério do
Trabalho.
1955
Juscelino Kubitscheck ganha as eleições contando com a proteção dos sindicatos e
fortifica trabalhadores em setores não tradicionais.
1963
Declarada greve em 78 sindicatos de São Paulo durante 4 dias. Seria a última ‘vitória’
do sindicalismo brasileiro em muito tempo.
1964
Ocorre o Golpe Militar e a partir disso o movimento sindical passa por grande
repressão. Início do Período conhecido como “Época Escura”.
1977
Fim da “Época Escura”. Nesta época foram eliminados alguns partidos, entre eles o
PCB e o PTB.
1978
Ocorrem algumas paralisações pacíficas comandadas por comissões de trabalhadores
em automobilísticas e autopeças.
1979
Luís Inácio da Silva lidera a greve dos metalúrgicos de São Bernardo do Campo.
1980
Criação do Partido dos Trabalhadores (PT).
1983
Criação da Central Única dos Trabalhadores (CUT).
1986
Fundação da Central Geral dos Trabalhadores (CGT).
1991
Fundação da Força Sindical.
1995
Unificação da data-base de toda a categoria no Estado de São Paulo.
19982003
Queda das vendas na Indústria Automobilística, marcada por greves e implantação do
acordo de semana reduzida, evitando demissões em massa.
Quadro 2: Evolução do sindicalismo no Brasil
Fonte: elaborado pelo autor
Se
admitirmos
a
hipótese
de
que
o
sindicato
brasileiro
funciona
preferencialmente com base em atividades reivindicatórias, existem dois caminhos que
convém comentarmos. O primeiro deles afirma que uma reivindicação pode ser
20
emitida em termos de reclamação, denunciando que algo que deveria ser cumprido
pela empresa não o está sendo. No outro, o sindicato pode reclamar também com o
intuito de negociar com a empresa uma solução para o problema levantado. A
reclamação, neste caso, é uma primeira etapa de um processo de negociação mais
complexo e demorado. O sindicato pode concentrar as suas reivindicações em
qualquer momento da negociação coletiva (LOBOS, 1985, p. 13).
2.1.4 Aspectos variáveis numa negociação
Segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 24), tempo e informação são duas
variáveis básicas que condicionam o processo de negociação, independente de qual
seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade. Eles ainda
complementam que “para se ter uma negociação efetiva, é importante ter [...] as duas
variáveis
presentes
e,
se
possível,
interligadas,
além
de
saber
utilizá-las
corretamente”.
Quanto ao tempo, Martinelli e Almeida (1998, p. 25-26) afirmam que:
Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado,
verificando como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de
apoio para se projetar o negócio e conseqüente satisfação dos
envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo,
entretanto, ser controlado.
[...] quando se aproxima o prazo-limite, pode ocorrer uma troca de
poder entre as partes, bem como uma solução criativa para o acordo,
ou, então, o outro lado muda 180º o rumo da negociação. Conclui-se
assim que as pessoas podem não mudar, mas com o passar do
tempo, as circunstâncias mudam.
“Informação é o ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo”
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 26).
O ponto-chave no processo de negociação é saber ouvir, escutar o
que está sendo dito, entender o que está sendo omitido, além de
observar a expressão dos outros negociadores, como se comunicam,
suas expressões faciais, seus olhares, gestos, entonação ou ênfase,
ou seja, as deixas que utilizam.
Márcio Miranda (2003), presidente da Associação Brasileira de Negociadores,
adverte sobre ‘saber ouvir’. Ele diz que:
Infelizmente, poucos negociadores são bons ouvintes. E
negociadores que não sabem ouvir perdem inúmeras oportunidades
de fazer melhores negócios. As estatísticas mostram que o ouvinte
normal só consegue entender e se lembrar de 50% de uma
conversação. Esta porcentagem que já é bem baixa cai ainda mais –
para 25% - 48 horas mais tarde. Isto quer dizer que o que lembramos
de uma conversa é algo impreciso e incompleto.
21
Em virtude disso, ele recomenda que o desenvolvimento de habilidades de
negociação inclua o treinamento para ‘ouvir bem’, que inclui atentar não apenas ao
conteúdo, mas a aspectos não verbais da comunicação.
Muitos problemas de comunicação em negociação podem ser
atribuídos à falta de treinamento específico para se ouvir bem. Para
ouvir bem, você tem que ser objetivo. Isto quer dizer que você tem
que entender as intenções do seu oponente, o que ficou nas
entrelinhas, e não somente aquilo que você quer ouvir. A cada nova
frase dele você deve se perguntar: "Por que ele me disse aquilo?
Como ele pensou que seria minha reação? Ele estava sendo
honesto?" e daí por diante. Os melhores negociadores
invariavelmente são os melhores ouvintes. Por que existe esta
correlação? Quando eles estão negociando, prestam muita atenção à
entonação, ritmo, altura e demais detalhes da voz. Negociadores
experientes também observam atentamente os sinais não verbais, e
analisam se os mesmos são condizentes com o que está sendo
falado.
“Não se pode negociar sem informações” (LOBOS, 1985, p. 280). Esta
afirmação parece ser óbvia, mas Lobos afirma que é comum presenciar negociações
em que os participantes estão completamente desinformados que até parecem que
foram convocados a participar da negociação na última hora. O negociador deve fazer
esforço para coletar todas as informações possíveis, pertinentes à negociação,
principalmente em relação ao ambiente da negociação, à personalidade dos
negociadores e às pressões informais emanadas de terceiros, assim como outras.
A negociação coletiva também comporta variações, e Lobos (1985, p. 192-194)
classifica essas variações em sete aspectos, apresentados a seguir:
1. A natureza dos organismos sindicais: existem muitos tipos de organizações
sindicais, e cada um desses tipos “exerce influências totalmente diferentes sobre
as relações entre trabalhadores e empregadores, sobre a estrutura sindical, sobre
a vida do movimento trabalhista e o seu papel junto à massa operária”;
2. Unidade de negociação: “pode ser o estabelecimento empresarial local (ou mesmo
uma fração deste), toda a empresa ou ainda uma associação local, regional ou
nacional dos empregadores”;
3. Campo de aplicação dos resultados: em alguns países os contratos só abrangem
os empregados sindicalizados, mas na maioria dos países, como o Brasil, o
sindicato representa todos os empregados de uma determinada empresa que
esteja em negociação, independente se ele seja sindicalizado ou nãosindicalizado;
22
4. A qualidade dos negociadores: “trata-se de especialistas pertencentes à burocracia
nacional do sindicato ou de delegados eleitos pelos trabalhadores na empresa ou,
ainda, de uma combinação de ambos”;
5. Duração dos convênios assinados e a periodicidade das negociações: em alguns
países como os Estados Unidos e países da Europa, “a introdução da prática da
renovação a prazo fixo dos Contratos Coletivos teve uma influência evidente sobre
a regularização dos contratos anuais por contratos de longa duração”;
6. Grau de formalismo: na Inglaterra, os representantes dos trabalhadores nas
empresas não têm interesse em comprometer-se formalmente com a outra parte e,
por isso os acordos são sempre verbais. Já nos Estados Unidos e países sulamericanos
“a
negociação
coletiva
e
seus
resultados
são
rigidamente
regulamentados”;
7. O campo da negociação: Pode diferenciar muito, não somente de país, mas de
mas de ramos profissionais ou até, de empresas. Os empregadores lutam para
não se discutir numa negociação as prerrogativas gerenciais, mas com o tempo
eles parecem ceder. Em alguns países são discutidos nas negociações coletivas,
assuntos como promoções, problemas de disciplina e de organização interna,
assim como até problemas de política geral da empresa.
2.1.5 As estratégias empregadas numa negociação
Quando se assume a condução de uma negociação, é muito importante
estruturar uma estratégia, que deverá ser seguida. “Planejar estrategicamente significa
avaliar o ambiente em que se pretende sobreviver e os recursos com que se conta
para tanto, estabelecendo em seguida, objetivos capazes de concretizar a condição de
sobrevivência desejada” (LOBOS, 1985, p. 285). Martinelli e Almeida (1997 apud
MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 27) afirmam que há “cinco tipos básicos de
estratégias possíveis no processo”, que são:
Estratégia de evitar: [...] tende a levar a negociação para um perdeperde;
Estratégia de acomodação: [...] tende a levar para uma negociação
perde-ganha;
Estratégia competitiva: [...] o negociador busca ganhar a qualquer
custo, levando normalmente para uma negociação ganha-perde;
Estratégia colaborativa: [...] priorizam-se tanto o relacionamento
quanto os resultados, encaminhando a negociação para o ganhaganha;
23
Estratégia de compromisso: [...] quando as partes não conseguem
atingir boa colaboração, mas ainda preferem atingir alguns resultados
e/ou preservar o relacionamento.
Eles ainda descrevem que “para escolher qual dessas estratégias deve ser
usada, os negociadores devem levar em conta dois pontos considerados
fundamentais”:
a. “quão importante é o resultado a ser obtido com a negociação;
b. quão importante é o relacionamento passado, presente e futuro com o oponente”.
Pode-se ainda dizer que o raciocínio estratégico que uma empresa faz quando
se analisa a expansão de seu mercado é perfeitamente aplicável ao campo da
negociação. “Baseado em informações limitadas e imperfeitas, o negociador analisa a
situação (ambiente externo, recursos, etc.) e formula aproximadamente os seus
objetivos” (LOBOS, 1985, p. 285).
2.1.6 Os papéis desempenhados numa negociação
Em uma negociação, os negociadores podem desempenhar vários papéis.
Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 28-29) afirma que “os papéis
possíveis desempenhados” são os seguintes:
Negociador efetivo: [...] conhece detalhadamente os fatos
relacionados à negociação; documenta todas as declarações; faz
questões realistas (verificando fatos); responde questões para
esclarecer pontos e proporcionar informações complementares,
quando pedidas; é preciso, de maneira que pontos fundamentais não
são perdidos ou permaneçam descobertos.
Negociador analítico: costuma apresentar seus argumentos de
negociação de maneira lógica, procurando ter certeza de que a
estratégia está sendo corretamente implementada e adaptada, se
necessário. Costuma negociar a agenda da reunião, estabelecendo
as regras da negociação. Faz perguntas à outra parte para esclarecer
a racionalidade de sua posição, verificando os impactos sobre seu
próprio grupo de negociação, preparando eventuais adaptações ao
seu enfoque.
Negociador relativo: [...] é um facilitador das relações entre os
membros dos grupos de negociação; estabelece e mantém boas
relações com pelo menos uma parte dos membros do outro grupo; é
sensível às reações dos negociadores (importância dos sentimentos e
emoções); constrói a confiança; examina as forças e fraquezas do
oponente.
Negociador intuitivo: costuma ter habilidade para trazer idéias, novos
caminhos para enfocar a negociação, opções potenciais, dentre
outros. Costuma enxergar claramente quais os pontos essenciais da
negociação, bem como os aspectos fundamentais dos seus detalhes.
Examina sempre as implicações futuras de cada proposta. Tende a
juntar as várias partes e a examinar a negociação no seu todo.
24
Normalmente supõe, por meio de palpites, qual o caminho que a
negociação está tomando, verificando seus desdobramentos.
Independente do papel que se aplique numa negociação, todo bom negociador
deve reconhecer que ela é “um processo fundamental alicerçado em quatro
fundamentos: o estabelecimento dos objetivos de negociação, a administração de
informações, a apresentação de argumentos e a disponibilidade de alternativas de
ação” (LOBOS, 1985, p. 279).
2.1.7 Os estilos aplicados numa negociação
Martinelli e Almeida (1998, p. 78) afirmam que é muito importante conhecer os
estilos de negociação, pois muitas pessoas negociam com base em um estilo e não
em uma orientação da questão discutida. Reconhecendo o estilo da outra parte, os
negociadores podem prever as ações que são parte dele.
Gottschalk (1974, apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 88) definiu estilo de
negociação como “a descrição de todas as características de comportamento de um
indivíduo envolvido em um encontro de negociação”, e reconheceu quatro estilos:
Estilo duro: [...] é dominante, agressivo e orientado para o poder;
Estilo caloroso: [...] é apoiador, compreensivo, colaborador e
orientado para as pessoas;
Estilo dos números: trata-se de um estilo analítico, conservador,
reservado e orientado para as questões;
Estilo negociador: [...] tem como características [...] a flexibilidade,
compromisso, integração e orientação para resultados.
Já Marcondes (1993, apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 104) classifica os
estilos de negociação em cinco tipos diferentes:
Estilo afirmação: [...] o negociador alcança seus objetivos usando
assertividade;
Estilo persuasão: [...] caracteriza-se pelo uso de informação e
raciocínio para que o negociador alcance seus objetivos;
Estilo ligação: [...] caracterizado pelo uso da empatia para
compreender os objetivos do outro;
Estilo atração: [...] caracterizado por um conjunto de comportamentos
que levam a um envolvimento do interlocutor;
Estilo “destensão”: buscar a convergência em uma negociação [...],
abordar pontos nos quais possa haver acordo ou até mesmo
interromper a negociação, mesmo que momentaneamente, para
poder preservar sua efetividade.
25
Junqueira (2003a) define o estilo de negociação como sendo “resultante das
habilidades comportamentais do indivíduo. Portanto, cada indivíduo tem um estilo
próprio de negociação, e não existe um estilo ideal para a prática de uma negociação”.
Sobre o estilo ideal, Junqueira (2003b) também vai mais além, colocando a seguinte
definição:
Na realidade não existe um estilo ideal, o que pode existir é um estilo
mais adequado para uma determinada situação. O bom negociador é
aquele que no relacionamento com outras pessoas procura
potencializar seus pontos fortes, usar argumentos que respeitem as
características individuais de quem está do outro lado da mesa. E
isso está presente em todos os estilos, é só utilizar.
A seguir, Junqueira (2003a) classifica os estilos de quatro formas, tais como:
Estilo catalisador: é criativo, empreendedor, sensível a elogios,
superficial, exclusivista, inconstante; para obter apoio usa suas
habilidades sociais, idéias novas; valoriza o reconhecimento; sob
tensão fala alto e rápido, agita-se; precisa aprender a possuir
autodisciplina e moderação.
Estilo apoiador: é amável, compreensivo, prestativo, perde tempo,
evita conflito; para obter apoio faz amizades, busca harmonia;
valoriza a atenção que recebe; sob tensão finge concordar não se
manifesta; precisa aprender a fixar metas e autodeterminação;
Estilo controlador: é decidido, eficiente, objetivo, assume riscos,
exigente, crítico, mandão; para obter apoio confia na eficiência em
trabalho realizado dentro do prazo; sob tensão ele ameaça, impõe e
torna-se tirânico; valoriza resultados e cumprimento de metas; precisa
aprender a ser humilde e escutar os outros.
Estilo analítico: é sério, organizado, paciente, controlado; indeciso
meticuloso, teimoso e perfeccionista; para obter apoio mantêm-se a
par do que acontece, especializa-se; sob tensão cala-se, retira-se ou
evita conflito; valoriza a segurança e uma maior garantia; precisa
aprender a tomar decisões mais rápidas e a arriscar mais.
2.1.8 Conclusão de Negociação
Como podemos perceber nestes itens que acabaram de ser apresentados, há
muitas definições sobre o tema “negociação” e todas são válidas, à medida que cada
uma observa de focos diferentes este tema. A negociação coletiva possui uma
definição exclusiva e muito importante para os objetivos deste trabalho. A negociação
sindical mostra a evolução histórica do sindicato e que a negociação foi com certeza,
uma importante ferramenta para as grandes conquistas conseguidas pelo sindicato.
Além disso, podemos perceber que a literatura impõe algumas condições que devem
ser observadas quando se está negociando ou se preparando para tal. Essas
condições são conhecer e saber aplicar as variáveis básicas da negociação, como
26
tempo e informação, as estratégias, os estilos de negociação e os papéis que podem
ser desempenhados.
A seguir, poderemos perceber como se deve montar e aplicar um instrumento
de pesquisa para que os dados obtidos possam ser considerados válidos para a
pesquisa.
2.2 Elaboração de instrumentos de pesquisa
2.2.1 O questionário
“Na essência da pesquisa está o processo de elaboração do questionário”
(REA; PARKER, 2002, p. 39).
Existem diversos instrumentos de coleta de dados que podem ser utilizados
para obter informações acerca de grupos sociais, sendo talvez o mais comum entre
eles, o questionário. Geralmente, os questionários cumprem duas funções: descrever
as características e medir determinadas variáveis de um grupo social (RICHARDSON
et al, 1999, p. 189).
A descrição apropriada de um grupo é muito importante, pois pode beneficiar
tanto o pesquisador quanto outros especialistas, como planejadores, administradores
e outros. Os questionários também podem ser usados para medir as variáveis
individuais ou grupais. “Tais questionários podem incluir perguntas unidimensionais
[...] ou perguntas múltiplas. [...] Esse último tipo de questionário é utilizado para medir
diversos fenômenos atitudinais, tais como alienação, autoritarismo, religiosidade etc”
(RICHARDSON et al, 1999, p. 190).
Rea e Parker (2002, p. 39) nos informam que quase todos os questionários têm
vantagens e falhas. Por isso o pesquisador tem que ter uma boa experiência,
utilizando-se também de um critério profissional, para maximizar as vantagens e
minimizar as falhas, pois nenhum questionário será ideal para obter todas as
informações desejadas.
É importante ressaltar que não há normas claras para avaliar a adequação de
determinados questionários a clientelas específicas. Devido a isso, o pesquisador tem
algumas responsabilidades, tais como “determinar o tamanho, a natureza e o
conteúdo do questionário, de acordo com o problema pesquisado e respeitar o
entrevistado como ser humano que pode possuir interesses e necessidades
divergentes das do pesquisador” (RICHARDSON et al, 1999, p. 190).
27
Como Rea e Parker já mencionaram, todos os questionários têm vantagens,
mas também têm limitações. Richardson et al (1999, p. 205) apresentam algumas
dessas vantagens:
1. O questionário permitir obter informações de um grande número de
pessoas simultaneamente ou em tempo relativamente curto.
2. Permite abranger uma área geográfica ampla.
3. Apresenta relativa uniformidade de uma medição a outra.
4. No caso do questionário anônimo [...], as pessoas podem sentir-se
com maior liberdade para expressar suas opiniões.
5. O fato de ter tempo suficiente para responder ao questionário pode
proporcionar respostas mais refletidas que as obtidas em uma
primeira aproximação com o tema pesquisado.
6. A tabulação de dados pode ser feita com maior facilidade e rapidez
que outros instrumentos (por exemplo, a entrevista).
E limitações:
1. Muitas vezes não se obtém os 100% de respostas aos
questionários.
2. Problema de validade. Nem sempre é possível ter certeza de que a
informação proporcionada pelos entrevistados corresponde à
realidade [...].
3. Problema de confiabilidade. As respostas dos indivíduos variam em
diferentes períodos de tempo.
Hill e Hill (1998, p. 4) ressaltam que “é fácil elaborar um questionário, mas não
é fácil elaborar um bom questionário”. Eles prescrevem que para se escrever um bom
questionário
é
fundamental
especificar
primeiro
em
detalhes:
objetivos
da
investigação; as hipóteses; as escalas de resposta das perguntas do questionário; os
métodos para analisar dados.
No início do processo é importante determinar as questões mais significativas
para o estudo. Antes de elaborar as perguntas, os pesquisadores “precisam colher
informações preliminares a respeito de questões importantes para as partes
interessadas e os indivíduos-chave”. Questões essas que se originam, no todo ou em
parte de três tipos de informações: descritivas, comportamentais e preferenciais (REA;
PARKER, 2002, p. 40).
Quando se conclui esse estágio, deve-se linear e especificar as questõeschave que surgiram, submetendo-as, então, “a membros dos grupos de discussão
para esclarecimento, confirmação e explicações adicionais”. A partir “dessa revisão, os
28
pesquisadores podem preparar um rascunho do questionário ou instrumento de
pesquisa” (REA; PARKER, 2002, p. 40).
Uma parte muito importante deste processo é o pré-teste do questionário. Ele
“identifica as questões que os respondentes têm dificuldade de compreensão ou que
interpretam diferentemente do que o pesquisador pretendeu” (KROSNICK, 1999, p.
541). O pré-teste “refere-se à aplicação prévia do questionário a um grupo que
apresente
as
mesmas
características
da
população
incluída
na
pesquisa”
(RICHARDSON et al, 1999, p. 202) e serve para avaliar fatores críticos como clareza
do questionário, abrangência do questionário e aceitabilidade do questionário (REA;
PARKER, 2002, p. 40).
Richardson et al (1999, p. 204) faz uma conclusão sobre o pré-teste que
merece ser destacada:
O pré-teste é um momento muito útil para revisar o processo de
pesquisa [...]. Existem pesquisadores que, acreditando conhecer
muito bem as características de uma população, planejam todo o
trabalho, inclusive os instrumento de coleta, sem uma discussão
inicial com representantes dessa população. Assim, utilizam o préteste para “traduzir” na linguagem da população suas idéias, sem se
preocuparem com os interesses e necessidades das pessoas. É uma
posição que não contribui em nada ao diálogo entre pesquisador e
“pesquisado”. Indubitavelmente, à medida que se reforça esse
diálogo, o pré-teste do instrumento servirá para uma discussão mais
aprofundada dos temas pesquisados. Assim, tanto pesquisador
quanto “pesquisado” experimentam nesse conjunto um processo de
aprendizagem. Isso é muito importante de considerar quando se
fazem pesquisas com populações de nível cultural e social diferente
do pesquisador.
Krosnick (1999, p. 545) relata que “um fenômeno bem-conhecido na pesquisa
de coleta de dados é o superrelato de atitudes e comportamentos admiráveis e a
subrelatação daquelas que não são socialmente respeitadas”. Esse viés ou tendência
nas pesquisas é conhecido como ‘desejabilidade social’.
O exemplo dado por Clausen, Granberg e Holmberg, e Traugott e Katosh
(1968, 1991, 1979 apud KROSNICK, 1999, p. 545) ilustra isso. Eles constataram que
“a porcentagem de respondentes que dizem que votaram na última eleição é
usualmente maior do que a porcentagem da população que verdadeiramente votou”.
Ao discutir as razões desse viés, podem ser consideradas duas possibilidades.
A primeira possibilidade considera que o viés é intencionalmente provocado pelos
respondentes. No caso da eleição, Krosnick (1999, p. 545) identificou que os
respondentes fazem isso intencionalmente, porque dizer que votou é mais apreciável
do que dizer que não votou.
29
A segunda possibilidade é do erro de memória. Krosnik (1999, p. 546) refere-se
ao estudo de Belli et al (manuscrito não publicado), no qual o superrelato foi reduzido
significativamente:
[...] alertando claramente os respondentes para a confusão potencial
de memória e encorajando-os a pensar cuidadosamente para evitar
tal confusão. Estas instruções tiveram efeito benéfico crescente sobre
a exatidão dos relatos à medida que era maior o intervalo de tempo
entre o dia da eleição e o da entrevista.
Assim, deve-se considerar que a tendência da desejabilidade social em
pesquisas que se valem de questionário pode ser menos comum do que muitas vezes
se considerou.
Ainda assim, é prudente que ao se construir um questionário, separe-se os
aspectos positivos de aspectos negativos, pois como visto, quando uma característica
é percebida pelo sujeito como indesejável (do ponto de vista social), ela é subrelatada.
Se as duas características são negativas (ou positivas), não há como escapar, tem
que relatar.
Ao finalizar o pré-teste, os pesquisadores devem revisar as questões de acordo
com as necessidades. Se as revisões forem extensas, um segundo pré-teste pode ser
efetuado, senão o questionário final pode ser implementado em um estudo real (REA;
PARKER, 2002, p. 41).
Quando se inicia o estudo, deve-se tomar muito cuidado com a sua
apresentação aos entrevistados em potencial. Independente se a sua pesquisa será
via correio, telefone ou pessoal, há algumas informações que devem ser expostas e
esclarecidas aos entrevistados, afim de fazê-lo compreender o valor de sua pesquisa e
aceitar participar dela.
A pesquisa deve conter primeiro, a organização ou agência que conduz o
estudo, podendo-se adquirir maior credibilidade para o estudo se o patrocinador for
um órgão governamental. A seguir devem ser estabelecidos os objetivos e as metas
do estudo, como também a base da seleção da amostra. “As características que
levaram à inclusão do entrevistado na amostra devem ser claramente delineadas”
(REA; PARKER, 2002, p. 42).
Não há respostas corretas ou incorretas e o entrevistado deve saber que
sua participação é valorizada e que está totalmente protegida em termos de
confidencialidade. No caso das entrevistas por telefone e pessoais, o entrevistador
deve identificar-se e obter permissão para realizar as perguntas da pesquisa,
podendo inclusive, incluir uma estimativa do tempo necessário à conclusão do
30
questionário. No caso de um questionário enviado pelo correio, deve incluir
instruções para retorno pelo correio, informando a data limite para devolução (REA;
PARKER, 2002, p. 42).
As perguntas de um questionário podem ser de duas maneiras: abertas ou
fechadas, sendo que um questionário pode constituir-se em três categorias:
questionário de perguntas abertas; questionário de perguntas fechadas; e questionário
que combina os dois tipos (RICHARDSON et al, 1999, p. 190).
Os questionários de perguntas abertas “caracterizam-se por perguntas ou
afirmações que levam o entrevistado a responder com frases ou orações. O
pesquisador não está interessado em antecipar as respostas, deseja uma maior
elaboração das opiniões do entrevistado” (RICHARDSON et al, 1999, p. 192-193).
“Uma das grandes vantagens das perguntas abertas é a possibilidade de o
entrevistado responder com mais liberdade, não estando restrito a marcar uma ou
outra alternativa” (RICHARDSON et al, 1999, p. 195). Isso ajuda muito o pesquisador
quando ele “deseja realizar determinado assunto mas não está familiarizado com a
população a ser entrevistada e não pode, portanto, antecipar possíveis respostas”
(RICHARDSON et al, 1999, p. 194). Mas as perguntas abertas só devem ser usadas
pelos pesquisadores quando, tanto para o pesquisador quanto para o entrevistado, as
restrições às perguntas fechadas superam as inconveniências das abertas. Essas
perguntas provocam um volume muito grande de informações irrelevantes e repetitivas
e suas respostas, muitas vezes, são difíceis de entender e incoerentes. Torna difícil
também a análise estatística, pois para isso precisa de um certo grau de padronização
dos dados (REA; PARKER, 2002, p. 47).
Já os questionários de perguntas fechadas “são aqueles instrumentos em que
as perguntas ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas
e preestabelecidas. O entrevistado deve responder à alternativa que mais se ajusta às
suas características, idéias ou sentimentos” (RICHARDSON et al, 1999, p. 191). Uma
de suas vantagens é que o conjunto de alternativas de resposta é uniforme e portanto
facilita comparações entre os entrevistados. Outra vantagem é que a lista fixa de
possibilidades de resposta tende a tornar a pergunta mais clara para o entrevistado.
Quando se trata de assuntos delicados, esse tipo de pergunta com opção de
respostas pode trazer uma precisão muito melhor, pois se fazendo uma pergunta
aberta poderia inibir o valor real da resposta. Também para assuntos associados à
privacidade do entrevistado, a pergunta fechada com opções de resposta tem uma
probabilidade de resposta muito maior do que teria a pergunta aberta. Entre as
desvantagens, podemos dizer que no caso do entrevistado estar incerto diante de uma
31
resposta fixa, ele pode escolher uma ao acaso, sem usar um critério próprio. Ou se ele
entender mal a pergunta, pode escolher a resposta errada. No geral, podemos dizer
que os entrevistados escolhem a resposta mais próxima de sua realidade. Outra
desvantagem, é que esse tipo de questionário restringe a amplitude da resposta (REA;
PARKER, 2002, p. 44-47).
Se o pesquisador achar necessário, poderá incluir perguntas abertas em seu
questionário de perguntas fechadas. Essa mistura de tipos de pergunta caracterizam
os questionários que combinam perguntas abertas e fechadas. Para tentar minimizar o
erro nas respostas pode-se usar a opção “Outros”, mas somente se foi percebido
durante o pré-teste a sua utilidade, senão, não deverá ser utilizado. Essa opção
“permite que o entrevistado tenha mais liberdade de resposta, o que, na realidade, é
difícil de ocorrer” (RICHARDSON et al; REA; PARKER; 1999, 2002, p. 193, p. 46-47).
Paul Lazarsfeld (1987 apud KROSNICK, 1999, p. 543) concluiu em pesquisas
“que a qualidade dos dados coletados de cada método pareceu ser equivalente, deste
modo o maior custo de administração das perguntas abertas parece não valer a pena”.
Smith (1987 apud KROSNICK, 1999, p. 543) completa informando que as “perguntas
fechadas têm se tornado popularmente crescente, enquanto que as perguntas abertas
têm sido usadas cada vez menos”.
A seqüência em que as perguntas aparecem no questionário é muito
importante. Um questionário mal organizado pode levar o entrevistado a enviesar sua
resposta e colocar em risco a qualidade da pesquisa. As perguntas iniciais devem
estar relacionadas ao assunto da pesquisa e devem ser fáceis de responder. “A
principal finalidade das primeiras perguntas é estimular o interesse pela continuação
do questionário sem ofender, ameaçar, confundir ou entediar o entrevistado” (REA;
PARKER, 2002, p. 47).
Quando a pesquisa tratar de assuntos delicados, recomenda-se colocar as
perguntas, referentes a esses assuntos, no final do questionário. Isso porque se o
entrevistado se recusar a responder essas perguntas e não quiser mais colaborar com
a pesquisa, ele já terá respondido quase que todas as outras perguntas e as
informações já obtidas podem ser utilizadas (REA; PARKER, 2002, p. 48).
Para se estabelecer um projeto ideal de questionários, é necessário manter
perguntas afins juntas, para não desconcentrar o entrevistado. Separando as
categorias de perguntas através de um cabeçalho, se tornará mais fácil fazer isso.
Embora seja desejável unir as perguntas afins, é importante criar uma séria
32
padronizada de respostas, com o intuito de minimizar as respostas automáticas, dadas
sem reflexão (REA; PARKER, 2002, p. 49-51).
É muito importante também que as perguntas tenham uma seqüência lógica,
como uma seqüência de tempo, por exemplo. A pergunta deve ser feita da situação
atual para as situações imediatamente anteriores, facilitando a resposta do
entrevistado (REA; PARKER, 2002, p. 51).
Há questionários em que as respostas às perguntas permitem identificar a
força relativa de áreas diferentes que estão sob avaliação e à qual o questionário se
dirige. Um exemplo desse modelo de questionário foi desenvolvido por três psicólogos:
Allport, Vernon e Lindzey, no início do século vinte. Naquele momento, foi
desenvolvido para aplicação num estudo de valores, obtendo resultados muito
melhores e mais próximos da realidade em relação aos métodos de pesquisa
existentes. Esse estudo “foi planejado para medir a relativa proeminência de seis
interesses básicos, ou motivos, ou atitudes valorizadoras” (ANASTASI, 1972, p. 637).
Os psicólogos, no entanto, nos alertam que “por causa da forma de item
empregada neste teste, os resultados finais refletem apenas a força relativa nas seis
áreas. Assim, seria impossível obter resultados altos ou baixos em todas as áreas”
(ANASTASI, 1972, p. 639).
Em algumas situações é preciso testar a confiabilidade das respostas de seus
entrevistados, e isso pode ser feito realizando-se praticamente a mesma pergunta,
mas de maneira diferente, em pontos distintos do questionário. Se as respostas forem
semelhantes, pode ser considerada real. Ao contrário, as respostas devem ser
descartadas.
Ao final do questionário, para garantir que nada será esquecido ou omitido pelo
entrevistado, pode-se fazer uma pergunta aberta de aspecto geral, solicitando ao
entrevistado uma opinião complementar sobre algumas das questões por ele
respondida, e incluir alguma coisa que eventualmente possa ter sido esquecido de se
perguntar (REA; PARKER, 2002, p. 53-54).
Quanto a sua extensão, o questionário deve ser o mais sucinto possível, mas
abrangendo todo o assunto requerido pelo estudo. Deve-se evitar fazer perguntas
periféricas ou fora do foco principal da pesquisa. Quanto ao tempo das entrevistas,
deve ser o mais curto possível. “Idealmente, as pesquisas por telefone devem durar
dez minutos, as pelo correio, cerca de 15 e as entrevistas pessoais devem durar
menos de trinta minutos” (REA; PARKER, 2002, p. 55). Goode e Hatt (1973 apud
33
RICHARDSON, 1999, p. 197) completam dizendo que “todo questionário deve ter uma
extensão e um escopo limitados”.
Quando se redige as perguntas de uma entrevista, algumas diretrizes devem
ser observadas para se obter sucesso na pesquisa. Um dos pontos a se observar é o
nível de linguagem. Outra diretriz é o uso de palavras e frases não-específicas. As
perguntas com múltiplas finalidades poderão confundir o entrevistado. Outro
problema que pode ocorrer são as informações manipulativas, que podem
influenciar indevidamente a resposta. O pesquisador deve somente solicitar opiniões
do entrevistado e não distorcer suas respostas em nenhuma direção. Não se deve
usar palavras em negrito, itálico, maiúsculas ou sublinhadas quando se elabora uma
pergunta. Isso poderá dar uma ênfase inadequada a essa frase. Por último, deve-se
evitar também o uso de palavras e frases emocionais, pois as perguntas devem ser
tão neutras quanto possíveis (REA; PARKER, 2002, p. 57-63).
Na elaboração das perguntas, Hill e Hill (1998, p. 14) nos deixam um aviso
muito importante que deve ser respeitado: “Pense cuidadosamente qual é o objetivo
geral (o tipo de informação que quer solicitar) de cada uma das perguntas que está a
colocar no questionário. É muito fácil escrever perguntas que não solicitam o tipo de
informação que pretende”.
Devemos também ter muito cuidado na formatação das perguntas, pois
enquanto as perguntas abertas exigem apenas algumas linhas em branco para serem
preenchidas, as perguntas fechadas obrigam uma quantidade maior de considerações.
A primeira delas é a distribuição das respostas no questionário, que devem “estar
claramente delineadas para que não haja confusão para o entrevistado, nem para o
pesquisador quando examinar as respostas” (REA; PARKER, 2002, p. 64). Quanto
mais números de respostas alternativas houver numa questão, melhor será, desde
que também esse número não se torne exagerado. Podemos encontrar alguns
problemas na estrutura de categorias para variáveis de escala de intervalos, pois
“pela natureza de sua escala, as variáveis nominais e ordinais possuem categorias
claramente identificáveis, nas quais existe, em geral, pouca amplitude com relação à
especificação de casos” (REA; PARKER, 2002, p. 66). Há algumas diretrizes que
devem ser lembradas na hora de decidir como montar a questão de seu questionário:
é ideal que as categorias na escala de intervalos sejam iguais em termos do tamanho
dos seus intervalos; cada categoria deve conter um número razoável de respostas; os
limites das categorias devem estar em conformidade com os pontos de divisão
tradicionais; e cada categoria deve consistir de respostas uniformemente distribuídas
por toda a sua gama de valores. No caso de dados ordinais, a ordem das
34
alternativas de resposta deve possuir uma ordem lógica inerente. Já para os dados
nominais é interessante que se liste as alternativas ao acaso “para eliminar
deliberadamente quaisquer efeitos potenciais de inclinação de determinada seqüência”
(REA; PARKER, 2002, p. 68). Durante o questionário, o entrevistador pode inserir
perguntas que solicitem respostas múltiplas, mas deixando claro ao entrevistado se
é aceitável mais de uma resposta ou se é solicitada uma classificação. Outro
mecanismo que pode ser utilizado pelo entrevistador são as respostas escalonadas,
oferecendo ao entrevistado uma série contínua de alternativas de resposta. Alguns
princípios devem ser seguidos para se utilizar as respostas escalonadas: o número de
perguntas na série deve consistir de dois a dez itens; as perguntas escolhidas devem
abranger tantos aspectos relevantes quanto possível; as perguntas devem ser
unidimensionais; a escala deve ser lógica e coerente com uma série contínua; e para
cada pergunta, a escala deve medir as dimensões da resposta na mesma ordem. E
para finalizar, uma última consideração, também muito importante, é fornecer
instruções ao entrevistado de maneira clara e visível (REA; PARKER, 2002, p. 73).
Hill e Hill (1998, p. 52) completam essa última consideração alertando que o
pesquisador não deve presumir que os respondentes sabem como responder às
perguntas. Ele deve dar instruções e verificar sempre que as instruções sejam claras.
Vale a pena pedir a um amigo(a) que leia as instruções (e as perguntas ) para verificar
sua clareza.
Processar os dados do questionário de forma não-computadorizada seria uma
tarefa muito difícil e longa, por isso o uso de computadores é muito útil. E para facilitar
a entrada dos dados no computador, devemos precodificar o instrumento de
pesquisa, ou seja, estabelecer códigos numéricos para cada categoria de resposta.
Esses códigos devem ser discretos tanto na aparência quanto na localização e seguir
um padrão coerente ao longo do questionário. Também devem ser bem visíveis, para
facilitar a entrada dos dados no computador. A precodificação antecipada serve
somente para as perguntas fechadas, pois as perguntas abertas não são previsíveis
(REA; PARKER, 2002, p. 77-78).
Depois de redigir, formatar e precodificar as perguntas, devemos nos preparar
para aplicar o questionário. Como já vimos anteriormente, as pesquisas podem ser
realizadas pelo correio, por telefone ou pessoalmente. Vamos mostrar mais
detalhadamente cada uma delas.
Quando se realizam pesquisas pelo correio, algumas diretrizes devem ser
seguidas: o questionário deve ser diagramado na forma de um livreto, evitando
semelhanças com folhetos publicitários; as perguntas devem possuir espaço
35
adequado entre elas e não devem ser divididas em duas páginas; deve-se ter muito
cuidado ao inserir figuras no questionário; a página inicial deve conter uma carta de
abertura; a página final deve conter agradecimentos pela participação na pesquisa e,
endereço e instruções para devolução do questionário; os questionários devem conter
um número de identificação para facilitar seu acompanhamento, devendo ser
informado ao entrevistado a sua garantia de privacidade e confidencialidade (REA;
PARKER, 2002, p. 80).
Deve-se marcar uma data-limite para a devolução dos questionários, que deve
ser de aproximadamente três semanas após a data inicial de envio. Após duas
semanas da data de envio, uma carta lembrete deve ser enviada aos que ainda não
responderam o questionário. Após quatro semanas da data de envio, uma nova carta
lembrete pode ser enviada. Historicamente, é razoável se esperar de 50 a 60% de
índice de retorno dos questionários, mas se houver necessidade, pode-se enviar mais
cartas lembretes nas próximas duas semanas e realizar um telefonema aos que ainda
não responderam (REA; PARKER, 2002, p. 80-81). Além da desvantagem de ter uma
baixa taxa de devolução, o pesquisador precisa estar atento ao “viés nas respostas
dos questionários, pois, geralmente, os formulários são devolvidos pelas pessoas mais
interessadas em colaborar. Portanto, a amostra não é aleatória, o que prejudica a
análise dos resultados” (RICHARDSON et al, 1999, p. 197).
Pode-se utilizar a pesquisa por telefone, pois ela tem implementação menos
complexa que a pelo correio, sendo o aspecto mais importante dessa técnica, o uso de
entrevistadores pessoais, onde sua seleção e treinamento adequados são essenciais
para o sucesso do projeto de pesquisa (REA; PARKER, 2002, p. 81).
O anúncio para seleção de entrevistadores deve ser feito contendo todas as
informações necessárias para o bom andamento da pesquisa, como horas de
trabalho, remuneração, local do trabalho e se é ou não necessário à fluência em outro
idioma além do português. Depois de selecionados os entrevistadores, os
pesquisadores devem fornecer treinamento geral em relação às técnicas fundamentais
do processo de entrevista e, então, instruí-lo na utilização adequada do questionário.
Os entrevistadores devem receber uma visão geral do objetivo do
projeto de pesquisa. A organização patrocinadora da pesquisa
também deve ser citada. Também é importante conscientizar os
entrevistadores do papel que desempenham no processo de
pesquisa como um todo; isto é, eles devem conhecer o tamanho da
amostra, a técnica de seleção de amostra empregada e como seu
papel se relaciona ao processo inteiro de pesquisa, inclusive a
entrada e análise de dados e a preparação do relatório final (REA;
PARKER, 2002, p. 83).
36
Já as entrevistas pessoais, que no passado foi o método mais usado para
coleta de dados de pesquisa, têm perdido sua popularidade por três razões principais:
1. Tem havido avanços tecnológicos significativos nas entrevistas por
telefone, em especial com o advento da discagem randômica.
2. No passado, os entrevistadores eram, em geral, donas de casa que
queriam trabalhar em tempo parcial.
3. O aumento da criminalidade tornou extremamente difícil encontrar
pessoas para fazer entrevistas pessoais.
Quanto à seleção dos entrevistadores, os critérios usados são os mesmos da
entrevista por telefone, com exceção de uma ênfase maior para as características
físicas, tais como, modo de vestir, asseio, boas maneiras e aparência geral, adquirem
maior importância nas entrevistas pessoais e estabelecem o tom para a seriedade da
pesquisa. No entanto, essas características precisam ser enfatizadas no processo de
seleção.
Outro fator importante que o pesquisador precisa estar atento no momento de
selecionar seus entrevistadores, é o fato das pessoas se sentiram mais à vontade para
responder à perguntas com entrevistadores de características físicas semelhantes à
sua, como já foi mostrado em vários estudos realizados sobre essa situação.
O treinamento para esses entrevistadores pode ser o mesmo usado para os
entrevistadores de pesquisas por telefone, com uma ênfase maior na manutenção de
uma boa aparência pessoal e o desenvolvimento de desembaraço para apresentar
materiais visuais ao entrevistado, lembrando ainda que as entrevistas pessoais
precisam ser pré-arranjadas para proteger a privacidade e a segurança tanto do
entrevistador como do entrevistado, em contraste com as entrevistas por telefone, que
são espontâneas (REA; PARKER, 2002, p. 86).
É aconselhável enviar a todos os entrevistados em potencial uma carta,
semelhante à da pesquisa pelo correio, informando o entrevistado sobre a pesquisa e
a sua importância na participação da mesma. Essa recomendação, feita por Rea e
Parker (2002, p. 86-87), deve ser acompanhada da informação de que ele receberá
um telefonema para agendar a entrevista. Uma semana após o entrevistador ter
enviado as cartas, ele deve começar a fazer os telefonemas. Essas entrevistas devem
ser agendadas em local e horário conveniente para o entrevistado.
Alguns pesquisadores e entrevistadores têm inovado no modo de fazer as
entrevistas pessoais, utilizando novidades tecnológicas como laptop e webcam’s. Mas
Krosnick (1999, p. 543) alerta que “talvez as inovações tecnológicas tenham dado um
37
passo grande demais, porque sem a presença do entrevistador, a entrevista pessoal é
impossível”.
Quando se verifica a taxa de resposta de um questionário, deve-se levar em
consideração que para uma amostra ser significativa, essa taxa tem de ser alta.
“Entretanto, a maior parte das entrevistas por telefone têm dificuldades de alcançar
taxas de resposta maiores do que 60%, e a maior parte das entrevistas pessoais têm
dificuldades de alcançar taxas de resposta maiores do que 70%” (BREHM, 1993 apud
KROSNICK, 1999, p. 539).
Todo projeto de pesquisa necessita de supervisão e monitoramento da
pesquisa de campo. Num projeto de pequeno porte, este papel pode ser
desenvolvido pelo próprio pesquisador, mas num projeto de grande porte há a
necessidade de se contratar um supervisor, que possa trabalhar pelo menos 20 horas
por semana no estágio inicial da pesquisa.
A supervisão numa instalação centralizada de pesquisa dá ao supervisor uma
oportunidade melhor de monitorar a pesquisa, mas se isso não for possível, ele deve
selecionar 10% da amostra e ligar verificando se o entrevistado ficou satisfeito com a
participação na pesquisa.
Ele deve revisar o trabalho dos entrevistadores, estar à disposição para
perguntas e ter contatos freqüentes com eles, por telefone ou em reuniões pessoais.
Se necessário for, o supervisor deve redistribuir os casos entre os entrevistadores. Ele
deve também monitorar para que as pesquisas sejam realizadas dentro do prazo
estabelecido. “É responsabilidade do supervisor monitorar constantemente o
desempenho dos entrevistadores nesses objetivos” (REA; PARKER, 2002, p. 87).
Depois de realizada a pesquisa de campo, é necessário organizar o
questionário preenchido. Antes de entregar os questionários ao pesquisador, o
entrevistador deve verificar a exatidão dos mesmos, sua legibilidade e se estão
completos. O pesquisador precisa revisar cada questionário para controlar a
qualidade. Nos questionários enviados pelo correio, essa checagem, por parte do
pesquisador, deve ter uma atenção maior ainda, já que não passa pela revisão de
entrevistadores (REA; PARKER, 2002, p. 87).
“Depois de preenchidos, editados e codificados, os questionários estão prontos
para o processo de digitação dos dados. Os detalhes específicos desse processo
dependem das instalações de hardware e do software à disposição do pesquisador”
(REA; PARKER, 2002, p. 90). Há muitos tipos de programas que devem ser
analisados e escolhidos de acordo com a pesquisa.
38
2.2.2 A Entrevista
Em toda relação de pessoas é importante que ocorra uma interação entre elas.
Richardson et al (1999, p. 207) cita a entrevista como uma técnica importante que
permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de
comunicação no qual determinada informação é transmitida de uma pessoa A a uma
pessoa B.
Ele também define a expressão “entrevista” como sendo a união de duas
palavras: entre e vista, sendo que Vista refere-se ao ato de ver, ter preocupação de
algo, e Entre indica a relação de lugar ou estado no espaço que separa duas pessoas
ou coisas. Portanto, o termo entrevista refere-se ao ato de perceber realizado entre
duas pessoas.
Uma pessoa com um conjunto de perguntas preestabelecidas denomina-se
entrevistador, enquanto que a pessoa que vai responder essas perguntas denominase entrevistado.
As entrevistas são classificadas de duas maneiras: a entrevista estruturada,
mais conhecida como questionário, é aquela construída com perguntas e respostas
pré-estabelecidas e usada quando o “pesquisador deseja impor suas perguntas a
outra pessoas e/ou conheça bem a população que será entrevistada” (RICHARDSON
et al, 1999, p. 208).
Já a entrevista não estruturada visa obter do entrevistado o que ele considera
como aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma
situação em estudo. “A entrevista não estruturada procura saber que, como e por que
algo ocorre, em lugar de determinar a freqüência de certas ocorrências, nas quais o
pesquisador acredita” (RICHARDSON et al, 1999, p. 208).
Durante uma entrevista, usam-se algumas técnicas as quais variam segundo o
contexto no qual estão inseridas. Deve-se levar em conta que essas técnicas terão
variação se apenas se deseja obter informação sobre certos acontecimentos, explorar
as atitudes e motivações de um indivíduo ou modificar os comportamentos
(RICHARDSON et al, 1999, p. 209).
Nesse caso, destacam-se três tipos de entrevistas: a entrevista dirigida, que
contém perguntas precisas, pré-formuladas e com uma ordem preestabelecida; a
entrevista guiada, que utiliza um guia de temas a ser explorado durante o transcurso
da entrevista; e a entrevista não diretiva, que permite ao entrevistado desenvolver
suas opiniões e informações da maneira que ele estimar conveniente (RICHARDSON
et al, 1999, p. 210).
39
2.2.3 Conclusão de Elaboração de Instrumento de Pesquisa
Como podemos perceber, há muitos cuidados que devem ser tomados e
muitas etapas que devem ser seguidas quando se está elaborando um instrumento de
pesquisa. Após sua elaboração, ainda há também cuidados e etapas à serem
seguidas para uma correta aplicação deste instrumento.
A literatura estudada e aplicada é muito minuciosa e detalhista. Isto permite
enriquecer as informações contidas nesta Revisão Bibliográfica e garantir qualidade ao
instrumento de pesquisa aplicado.
Porém, para avaliar se realmente o instrumento proposto teria validade, seria
necessário primeiro definir os objetivos deste trabalho, e isso pode ser observado no
capítulo 3.
40
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Este estudo pretendeu explorar maneiras de estudar características de
negociação. Para isso, voltou-se a um caso: a negociação conduzida pelo sindicato
dos metalúrgicos de Taubaté com as grandes empresas. Na abordagem do caso,
como estratégias, empregou questionários e a entrevista semi-estruturada.
3.2 Objetivos Específicos
A aplicação desses instrumentos teve como propósito, de modo mais
específico:
–
Identificar, em caráter exploratório, como são trabalhadas as variáveis de tempo e
informação, quais as estratégias, os papéis de negociação, os estilos de
negociação nas negociações conduzidas pelo Sindicato dos Metalúrgicos de
Taubaté com as grandes empresas;
–
Testar preliminarmente o Questionário de Estilo de Negociação e o Questionário
de Papéis de Negociação.
41
4 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
4.1 Questionários
Para a realização desta pesquisa, o autor e a orientadora elaboraram um novo
modelo de questionário com o objetivo de conseguir obter resultados mais próximos
da realidade.
Este novo modelo de questionário foi montado para se avaliar os estilos de
negociação (ver Apêndice A) aplicados pelos negociadores que fazem parte do objeto
de estudo desta pesquisa e também para identificar quais os tipos de papéis (ver
Apêndice B) que eles desempenham numa negociação.
Sua construção foi apoiada no modelo desenvolvido por Allport para um estudo
de valores (ANASTASI, 1972, p. 637). Devido ao bom resultado que esse método
produz, resolveu-se adaptá-lo a essa pesquisa, gerando assim um modelo de
questionário para ser aplicado por outros projetos de pesquisas no levantamento de
seus dados.
4.1.1. Questionário de Estilos de Negociação
Na elaboração do primeiro questionário, que identifica os estilos de negociação
de cada negociador (ver Apêndice A), utilizou-se como base a definição dada por
Gottschalk (1974, apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 88-96), que classificou os
estilos em quatro tipos de comportamento e os caracterizou com aspectos positivos e
negativos. A partir disso, foram selecionadas 12 características positivas e 12
características negativas de cada estilo (ver Apêndices C, D, E e F).
Com as características positivas foi montado um conjunto de questões de 24
questões com duas alternativas cada. Essas alternativas eram as características
positivas de cada estilo. Isso significa que se os estilos de negociação fossem
classificados como sendo “a”,”b”, “c” e “d” então para cada questão haveria dois tipos
de estilos diferentes. Por exemplo: questão 1. “a” x “b”; questão 2. “c” x “d”; questão 3.
“a” x “c”; questão 4. “b”x”d”; questão 5. “a” x “d”; questão 6. “b” x “c”; e assim
sucessivamente até completar 24 questões. Portanto houve 4 cruzamentos de cada
estilo com os outros 3 tipos, o que totaliza as 12 características positivas.
Para responder a esse conjunto de questões, o entrevistado recebeu a
seguinte instrução. Cada uma das 24 questões deveria ter um total de 3 pontos, ou
seja, as duas qualidades deveriam somar três pontos, podendo-se utilizar para isso
42
somente os números 0, 1, 2 e 3. O entrevistado poderia dar 3 pontos para uma
qualidade que ele percebesse ser constante nele e 0 ponto na seguinte, que ele não
pratique tanto. No caso das duas opções serem aplicadas por ele, ele daria 2 pontos
para a mais constante e 1 ponto para a outra. A pontuação máxima chegou a 72
pontos nesse item. Depois de respondidas as 24 questões de características positivas,
o entrevistado deveria responder as questões de características negativas.
Para as características negativas foi criado um conjunto de 16 questões com 3
alternativas cada, de modo similar ao das características positivas. Se os estilos de
negociação fossem classificados como “a”, “b”, “c” e “d”, então para cada questão
haveria três tipos de estilos diferentes, conforme o exemplo: questão 1. “a” x “b” x “c”;
questão 2. “a” x “b” x “d”; questão 3. “a” x “c” x “d”; questão 4. “b” x “c” x “d”; e assim
sucessivamente até completar 16 questões.
Para responder a esse conjunto de questões, o entrevistado recebeu a
seguinte instrução. Cada uma das 16 questões deveria ter um total de 6 pontos, ou
seja, as três qualidades deveriam somar seis pontos, podendo-se utilizar para isso
somente os números 1, 2 e 3.
O entrevistado deveria dar 3 pontos para uma
qualidade que ele percebesse ser constante nele, 2 pontos para outra também
praticada por ele, mas numa freqüência menor e 1 ponto para a última, que
provavelmente ele não pratique tanto. A pontuação máxima chegou à 96 pontos nesse
item.
Depois do preenchimento do questionário pelo entrevistado, o autor sumarizou
os pontos a fim de identificar qual o estilo de negociação era preponderante no
entrevistado. Isto foi feito criando –se uma tabela (ver Tabela 1) e inserindo os valores
das características positivas conforme eles foram obtidos, totalizando 72 pontos na
soma de todos os estilos. Para inserir os valores das características negativas, como
ela totaliza 96 pontos, teve que se fazer uma equivalência dos valores, calculando
para cada estilo qual foi o novo valor, proporcional a um total de 72 pontos. Somente
fazendo-se isto, seria possível somar os valores das características positivas e
negativas, descobrindo-se as tendências de cada entrevistado.
Para ilustrar o que foi dito no parágrafo anterior apresentou-se a Tabela 1, na
qual os valores inseridos não representam valores obtidos no questionário, eles são
apenas exemplos.
43
Tabela 1 Identificação das tendências para os Estilos de Negociação
Duro
Caloroso
Números
Negociador
TOTAL
25
20
15
12
72
Positivas
Negativas
TOTAL
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
26
20
28
21
30
22
12
45
41
37
Equiv. Real Equiv.
9
21
96
72
144
4.1.2 Questionário de Papéis Desempenhados na Negociação
A elaboração do segundo questionário, que identifica os tipos de papéis
desempenhados pelo negociador numa negociação, baseou-se na definição dada por
Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 28-29), que classifica os papéis
desempenhados em quatro tipos e os caracteriza com aspectos positivos e negativos.
A partir disso, foram selecionadas 6 características positivas e 3 características
negativas de cada tipo de papel (ver Apêndices G, H, I e J).
Para as características positivas foi construído um questionário de 8 questões
com 3 alternativas cada. Identificando os papéis em “a”, “b”, “c” e “d”, então as
questões foram montadas conforme o exemplo: questão 1. “a” x “b” x “c”; questão 2.
“a” x “b” x “d”; questão 3. “a” x “c” x “d”; questão 4. “b” x “c” x “d”; e assim
sucessivamente até completar 8 questões.
Para responder a esse conjunto de questões, o entrevistado recebeu a
seguinte instrução. Cada uma das 8 questões deveria ter um total de 6 pontos, ou
seja, as três qualidades deveriam somar seis pontos, podendo-se utilizar para isso
somente os números 1, 2 e 3.
O entrevistado deveria dar 3 pontos para uma
qualidade que ele percebesse ser constante nele, 2 pontos para outra também
praticada por ele, mas numa freqüência menor e 1 ponto para a última, que
provavelmente ele não pratique tanto. A pontuação máxima chegou a 48 pontos nesse
item. Depois de respondidas as 8 questões de características positivas, o entrevistado
deveria responder as questões de características negativas.
Com as características negativas foi construído um questionário de 6 questões
com duas alternativas cada. Identificando os papéis como sendo “a”,”b”, “c” e “d”,
então para cada questão havia dois tipos de papéis diferentes, como o exemplo:
questão 1. “a” x “b”; questão 2. “c” x “d”; questão 3. “a” x “c”; questão 4. “b”x”d”;
questão 5. “a” x “d”; questão 6. “b” x “c”.
44
Para responder a esse questionário, o entrevistado recebeu a seguinte
instrução. Cada uma das 6 questões deveria ter um total de 3 pontos, ou seja, as duas
qualidades deveriam somar três pontos, podendo-se utilizar para isso somente os
números 0, 1, 2 e 3. O entrevistado poderia dar 3 pontos para uma qualidade que ele
percebesse ser constante nele e 0 ponto na seguinte, que ele não pratique tanto. No
caso das duas opções serem aplicadas por ele, ele daria 2 pontos para a mais
constante e 1 ponto para a outra. A pontuação máxima chegou a 18 pontos nesse
item.
Depois do preenchimento do questionário pelo entrevistado, o autor sumarizou
os pontos a fim de identificar qual o papel desempenhado numa negociação era
preponderante no entrevistado. Isto foi feito adaptando–se a tabela (ver Tabela 2)
usada para identificação dos estilos de negociação. Portanto a forma de utilização foi a
mesma, primeiro inseriu-se os valores das características positivas conforme eles
foram obtidos, totalizando 48 pontos na soma de todos os papéis. Para inserir os
valores das características negativas, como ela totaliza 18 pontos, teve que se fazer
uma equivalência dos valores, calculando para cada papel qual foi o novo valor,
proporcional a um total de 48 pontos. Somente fazendo-se isto, seria possível somar
os valores das características positivas e negativas, descobrindo-se as tendências de
cada entrevistado.
Para ilustrar o que foi dito no parágrafo anterior apresentou-se a Tabela 2, na
qual os valores inseridos não representam valores obtidos no questionário, eles são
apenas exemplos.
Tabela 2 - Identificação das tendências para os papéis desempenhados numa negociação
Efetivo
Analítico
Relativo
Intuitivo
TOTAL
18
15
9
6
48
Positivas
Negativas
TOTAL
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
4
11
7
18
3
8
4
29
33
17
Equiv. Real Equiv.
11
17
18
48
96
O sistema de construção define, portanto, a força relativa dos estilos de
negociação e dos papéis desempenhados nas negociações.
45
4.2 Entrevista
As perguntas foram elaboradas de acordo com os objetivos desta pesquisa.
Após a elaboração das perguntas, o próprio pesquisador respondeu-as para verificar
se as respostas atendiam aos objetivos da pesquisa. Feito isso e o ajuste necessário
para chegar as respostas que atendiam a pesquisa, o pesquisador realizou entrevistas
com dois sujeitos, separadamente, para testar as perguntas. Esses dois sujeitos
tinham que ser dirigentes sindicais que atuassem em negociações, mas não podiam
ser do Sindicato dos Metalúrgicos, pois havia pouco sujeitos de pesquisa e não se
poderia perdê-los com o teste. Então o pesquisador contactou o Sindicato dos
Motoristas de Taubaté, explicando a eles a necessidade que havia de se testar as
perguntas. Os dois sujeitos prontamente se ofereceram para colaborar com a
pesquisa. Após a realização do teste, o pesquisador teve que fazer algumas
modificações nas perguntas, tirando algumas, incluindo outras e reorganizar a
estrutura delas. Então as perguntas estavam prontas para serem aplicadas aos
sujeitos de pesquisa. Esse modelo pode ser visto no Apêndice L.
4.3 Aplicação do questionário de pesquisa e entrevista
Os sujeitos foram 3 dirigentes sindicais que participavam ativamente dos
processos de negociação com as empresas da região de Taubaté. Todos tinham
aproximadamente 40 anos de idade e estavam no exercício de sua atividade.
Outros dirigentes, que não participaram da pesquisa, informaram não ter
experiência suficiente para colaborar com o estudo.
Os dirigentes foram contactados pelo pesquisador pessoalmente, que expôs o
propósito e as características da pesquisa. Nesse contato preliminar, todos os
dirigentes aceitaram participar e então se agendou um dia e um horário para a
realização da entrevista gravada, assim como do preenchimento dos Questionários de
Estilos e Papéis Desempenhados numa Negociação, que ocorreu no sindicato onde
trabalham. A entrevista foi realizada em local discreto e silencioso que, ao mesmo
tempo em que permitiu a privacidade necessária ao sujeito, assegurou condições
apropriadas para a coleta. Os sujeitos receberam um pacote contendo as perguntas
que seriam executadas (Apêndice L), o Questionário de Estilos de Negociação
(Apêndice A), o Questionário de Papéis Desempenhados numa Negociação (Apêndice
B), acompanhado de uma via do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, que foi
devolvida assinada. Essas providências foram conduzidas em atendimento aos
cuidados éticos necessários por tratar-se de pesquisa com seres humanos.
46
As entrevistas e o preenchimento dos questionários foram realizados
individualmente e tiveram duração de aproximadamente uma hora, conforme havia
sido proposto pelo pesquisador ao sujeito.
Após a realização das entrevistas gravadas, o pesquisador transcreveu todas
as respostas a fim de identificar informações contidas na fala dos sujeitos que
pudessem confirmar ou não as hipóteses da pesquisa. Também sumarizou os pontos
dos questionários a fim de identificar qual o estilo de negociação e qual o papel
desempenhado numa negociação eram preponderantes nos entrevistados.
47
5 RESULTADOS
Esse capítulo apresenta os resultados obtidos. Eles foram organizados
conforme se refiram aos Estilos de Negociação, aos Papéis Desempenhados numa
Negociação e às variáveis Tempo, Informação e Estratégia. Nos dois primeiros itens
apresenta-se o que foi observado pelo Questionário e pela Entrevista. Para Tempo,
Informação e Estratégia aparecem os dados obtidos por Entrevista.
Para assegurar o anonimato dos sujeitos, exigência ética, não foram descritos
sexo, idade, tempo de atividade sindical, bem como foram feitas pequenas alterações
no conteúdo da fala que, sem modificar o sentido original, excluíram qualquer
informação que pudesse levar à identificação dos sujeitos. Essas cautelas foram
necessárias por tratar-se de uma população restrita, em que todos se conhecem.
5.1 Estilos de Negociação
Como visto no capítulo 2.1.7 e informado no capítulo 4.1.1, utilizou-se como
base na identificação dos estilos de negociação de cada sujeito a definição dada por
Gottschalk (1974 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 88-96). Ele classificou os
estilos em quatro tipos de comportamento: duro, caloroso, números e negociador; e os
caracterizou com aspectos positivos e negativos.
5.1.1 Escores obtidos no Questionário de Estilos de Negociação
Como decorrência do modo como o questionário foi construído (apresentado
no Capítulo 4.1), os escores dos sujeitos distribuíram-se entre os quatro estilos de
negociação, e apresentaram uma tendência maior a um desses estilos.
O escore de cada sujeito no Questionário de Estilos de Negociação foi obtido
aplicando-se a metodologia explicada no capítulo 4.1 deste trabalho. As tabelas 3, 4 e
5 mostram os escores obtidos por cada um dos três sujeitos.
Tabela 3 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 1
Duro
Caloroso
Números
Negociador
TOTAL
15
27
20
10
72
Positivas
Negativas
TOTAL
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
23
17
19
15
23
17
31
23
96
72
32
42
37
33
144
48
Tabela 4 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 2
Duro
Caloroso
Números
Negociador
TOTAL
23
12
22
15
72
Positivas
Negativas
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
24
18
18
13
28
21
26
20
96
72
TOTAL
41
25
43
35
144
Tabela 5 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 3
Duro
Caloroso
Números
Negociador
TOTAL
20
14
19
19
72
Positivas
Negativas
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
26
20
23
17
23
17
24
18
96
72
TOTAL
40
31
36
37
144
A Figura 1 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características
positivas dos estilos.
30
Escore
25
20
15
10
5
15 23 20
27 12 14
20 22 19
10 15 19
Duro
Caloroso
Números
Negociador
0
Estilos de Negociação
Sujeito 1
Sujeito 2
Sujeito 3
Figura 1 Escores dos sujeitos nas características positivas dos estilos de negociação
A Figura 2 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características
negativas dos estilos.
49
35
30
Escore
25
20
15
10
5
23 24 26
19 18 23
23 28 23
31 26 24
Duro
Caloroso
Números
Negociador
0
Estilos de Negociação
Sujeito 1
Sujeito 2
Sujeito 3
Figura 2 Escores dos sujeitos nas características negativas dos estilos de negociação
A Figura 3 mostra os escores totais dos sujeitos 1, 2 e 3, somando-se as
características positivas e negativas dos estilos.
45
Escore
36
27
18
9
32 41 40
42 25 31
37 43 36
33 35 37
Duro
Caloroso
Números
Negociador
0
Estilos de Negociação
Sujeito 1
Sujeito 2
Sujeito 3
Figura 3 Escores totais dos sujeitos nos estilos de negociação
5.1.2 Os Estilos de Negociação apresentados na entrevista
A tendência pelo Estilo Caloroso, demonstrada pelo Sujeito 1, pode ser
comprovada nas suas seguintes frases:
[...] eu não sirvo para exercer cargo hierárquico dentro de
empresa e sim defender os trabalhadores e eu adotei isso aí
sobre mim [...]. Eu sou a fim de discutir qualquer assunto para
defender o trabalhador.
[...] a gente aprende muita coisa para passar informação para
todos esses trabalhadores que não tem tempo suficiente para
50
pensar [...] e procurar uma melhor forma [de negociar] tanto
para a empresa quanto para o empregado.
Mas o Sujeito 1 também apresenta forte tendência ao Estilo dos Números,
comprovada com as seguintes declarações:
[...] numa mesa de negociação, eu sou a pessoa que eles
pedem para fazer cálculos diante das negociações que estão
sendo apresentadas [...].
[a minha função] é estar por dentro de todas as informações
diante das cláusulas que são apresentadas nos acordos
coletivos, [...] para a hora que a gente estiver sentado com a
direção de qualquer empresa, eu estar passando informações
para todo o grupo [sindical], o que as cláusulas garantem ao
trabalhador, o que está fora e o que está dentro [do acordo
coletivo].
A tendência pelo Estilo dos Números, demonstrada pelo Sujeito 2, pode ser
comprovada nas suas seguintes frases:
[...] eu procuro estudar as empresas, o que as outras empresas
da mesma categoria andam fazendo [...].
[...]a gente tem que [...] fazer a pesquisa de uma negociação
antes de sentar [na mesa para negociar].
As respostas curtas e rápidas, apresentadas pelo Sujeito 2, também
demonstram sua tendência ao Estilo dos Números.
Mas o Sujeito 2 também apresenta forte tendência ao Estilo Duro, comprovada
com as seguintes declarações:
[...] eu costumo ter a base do meu lado, os trabalhadores do
meu lado e o meu ponto forte é ser um pouco radical.
51
[...] você tem que usar a transparência e a dignidade [numa
mesa de negociação] para estar apto a ser um dirigente
sindical.
A tendência ao Estilo Duro, demonstrada pelo Sujeito 3, pode ser comprovada
nas suas seguintes frases:
Eu não posso dizer que meu ponto forte é a paciência [...].
[O negociador tem que] saber o que é possível de ser
negociado [...] saber explorar o máximo possível [...].
Mas o Sujeito 3 também apresenta forte tendência ao Estilo Negociador,
comprovada com as seguintes declarações:
Eu, particularmente, gosto primeiro de sentir a visão da parte
contrária sobre o assunto que nós estamos falando, sobretudo,
olhar o que a pessoa tem de perspectiva e quais os pontos
mais favoráveis que nós podemos discutir, quais são e onde eu
posso achar mais dificuldade, para geralmente a gente
começar num consenso e ir apertando até a gente chegar num
acordo final.
[...] o que nos caracteriza é a busca do diálogo e da
compreensão até chegar à exaustão em torno do assunto e
dos objetivos que nós estamos buscando [...].
5.2 Papéis Desempenhados numa Negociação
Como visto no capítulo 2.1.6 e informado no capítulo 4.1.2, utilizou-se como
base na identificação dos papéis desempenhados por cada sujeito numa negociação,
a definição dada por Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 28-29), que
classificou os papéis desempenhados em quatro tipos: efetivo, analítico, relativo e
intuitivo; e os caracterizou com aspectos positivos e negativos.
52
5.2.1 Escores obtidos no Questionário de Papéis Desempenhados numa
Negociação
O escore de cada sujeito no Questionário de Papéis Desempenhados numa
Negociação foi obtido aplicando-se a metodologia explicada no capítulo 4.1 deste
trabalho.
Como já mencionado no Capítulo 4.1, nenhum entrevistado desempenhará um
único papel de negociação, mas sim demonstrará uma tendência maior a um desses
papéis.
As tabelas 6, 7 e 8 mostram os escores obtidos por cada sujeito.
Tabela 6 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 1
Efetivo
Analítico
Relativo
Intuitivo
TOTAL
13
14
10
11
48
Positivas
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
6
16
3
8
3
8
6
16
18
48
Negativas
TOTAL
29
22
18
27
96
Tabela 7 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 2
Efetivo
Analítico
Relativo
Intuitivo
TOTAL
9
15
12
12
48
Positivas
Negativas
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
2
6
6
16
5
13
5
13
18
48
TOTAL
15
31
25
25
96
Tabela 8 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 3
Efetivo
Analítico
Relativo
Intuitivo
TOTAL
9
14
13
12
48
Positivas
Negativas
TOTAL
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
Real
Equiv.
3
8
8
21
3
8
4
11
18
48
17
35
21
23
96
A Figura 4 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características
positivas dos papéis desempenhados.
Escore
53
16
14
12
10
8
6
4
2
0
13 9
9
Efetivo
14 15 14
10 12 13
11 12 12
Analítico
Relativo
Intuitivo
Papéis Desempenhados numa Negociação
Sujeito 1
Sujeito 2
Sujeito 3
Figura 4 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados
numa negociação
A Figura 5 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características
Escore
negativas dos papéis desempenhados.
8
7
6
5
4
3
2
1
0
6
2
3
Efetivo
3
6
8
3
Analítico
5
3
Relativo
6
5
4
Intuitivo
Papéis Desempenhados numa Negociação
Sujeito 1
Sujeito 2
Sujeito 3
Figura 5 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados numa
negociação
A Figura 6 mostra os escores totais dos sujeitos 1, 2 e 3, somando-se as
características positivas e negativas dos papéis desempenhados.
54
35
30
Escore
25
20
15
10
5
29 15 17
22 31 35
18 25 21
27 25 23
Efetivo
Analítico
Relativo
Intuitivo
0
Papéis Desempenhados numa Negociação
Sujeito 1
Sujeito 2
Sujeito 3
Figura 6 Escores totais dos sujeitos nos papéis desempenhados numa negociação
5.2.2 Os Papéis Desempenhados numa Negociação apresentados na
entrevista
A tendência pelo Papel de Negociador Efetivo, demonstrada pelo Sujeito 1,
pode ser comprovada na sua seguinte frase:
[eu estou] por dentro de todos os acordos coletivos [...], eu
passo informação para todo o grupo do que as cláusulas
garantem ao trabalhador [...].
A tendência pelo Papel de Negociador Analítico, demonstrada pelo Sujeito 2,
pode ser comprovada na sua seguinte frase:
[...] saber o que está discutindo, [...] ser bastante transparente.
A tendência pelo Papel de Negociador Analítico, demonstrada pelo Sujeito 3,
pode ser comprovada na sua seguinte frase:
[...] [eu] gosto primeiro de sentir a visão da parte contrária
sobre o assunto que nós estamos falando, sobretudo, olhar o
que a pessoa tem de perspectiva e quais os pontos mais
favoráveis que nós podemos discutir, quais são e onde eu
posso achar mais dificuldade, para geralmente a gente
começar num consenso e ir apertando até a gente chegar num
acordo final.
55
5.3 Tempo, informação e estratégia
As informações obtidas nas entrevistas são apresentadas a seguir.
5.3.1 A variável “tempo” presente no discurso dos entrevistados
A variável “tempo” foi encontrada no discurso dos entrevistados. Deve-se
ressaltar que os três sujeitos apresentam informações que tornam o “tempo” de
duração benéfico ou prejudicial para a negociação.
De suas entrevistas, destacaram-se os trechos abaixo:
[...] dependendo da pauta apresentada pelos trabalhadores
para uma negociação com a empresa, ela pode demorar [...]. A
partir do momento que a empresa sente uma dificuldade em
acertar essa pauta que está apresentada pelos trabalhadores,
[...] a gente sente uma certa dificuldade em apresentar um
resultado favorável para os trabalhadores, então ele [o tempo]
pode prejudicar ou ele pode também ajudar numa negociação
com as empresas. (Sujeito 1)
[...] depende de cada negociação [...]. As Montadoras,
geralmente têm mais facilidade de fazer uma negociação
rápida, já as autopeças dependem muito das montadoras,
então esse tempo demora mais. (Sujeito 2)
[...] depende muito do que você está negociando, do cenário,
do grau de relação que você tem com a empresa. Quando você
tem um assunto que você já negocia há muito tempo com a
empresa, as partes já se conhecem e muitas vezes é só ajustar
o acordo, por isso pode ser um acordo muito rápido. Já acordos
mais complexos, como um que nós celebramos na Volkswagen
em 98, ele demorou aproximadamente 140 horas para ser
celebrado. Então, tem acordo que a gente faz em 10 minutos e
depende da complexidade. Agora quanto a favorecer ou
prejudicar, depende da sua necessidade de cumprir o acordo.
Muitos se você demorar além daquilo que era possível, você
acaba prejudicando, como acordos menores, de pessoas que
56
querem deixar a empresa e precisam de certa urgência, se
você demorar para fazer, acaba prejudicando a pessoa que é a
maior interessada na negociação. (Sujeito 3)
Portanto, as entrevistas mostram que o tempo pode tanto favorecer quanto
prejudicar o acordo. Se o acordo ocorrer rapidamente, os negociadores podem tomar
decisões precipitadas e não conseguirem chegar a um resultado satisfatório para
ambas as partes. O mesmo pode acontecer se a celebração do acordo se estender
demais. Portanto, somente a experiência numa mesa de negociação pode levar o
negociador a conseguir atingir bons resultados no tempo esperado.
5.3.2 A variável “informação” presente no discurso dos entrevistados
A variável “informação” foi encontrada no discurso dos entrevistados.
De suas entrevistas, destacaram-se os trechos abaixo:
[...] sempre você tem que ter informações diante dos acordos
que são firmados com todas as empresas metalúrgicas aqui de
Taubaté, senão você se torna um dirigente sindical morto numa
mesa de negociação. (Sujeito 1)
[...] procuro estudar as empresas, o que as outras empresas da
mesma categoria andam fazendo, para eu depois sentar numa
mesa e começar a discussão. (Sujeito 2)
Esse é o principal fator para você negociar qualquer situação.
Geralmente, quando a gente não domina o assunto, buscamos
as informações e respaldo em assessorias [...] para ser
garantido que você faça o melhor acordo possível. (Sujeito 3)
A informação é um elemento fundamental numa mesa de negociação. Como
muito bem ilustrou o Sujeito 1, sem informação o dirigente sindical não tem como agir
e reagir numa mesa de negociação. Em qualquer negociação que o negociador esteja
atuando, ele precisa antes ter total conhecimento do que será discutido e das
possibilidades de acordo que poderá ser atingido. Somente assim será possível obter
sucesso e bons resultados nas negociações.
57
5.3.3 A “estratégia” presente no discurso dos entrevistados
A importância de estruturar uma “estratégia” quando se assume uma
negociação foi encontrada no discurso dos entrevistados.
De suas entrevistas, destacaram-se os trechos abaixo:
[...]
nós
trabalhamos
muito
através
de
estratégias,
principalmente no setor de autopeças. (Sujeito 1)
A estratégia que usamos numa negociação é saber discutir o
assunto, então antes temos que nos prepararmos sobre o
assunto, para depois sim sentar numa mesa de negociação.
(Sujeito 2)
Eu, particularmente, gosto primeiro de sentir a visão da parte
contrária sobre o assunto que nós estamos falando, sobretudo,
olhar o que a pessoa tem de perspectiva e quais os pontos
mais favoráveis que nós podemos discutir, quais são e onde eu
posso achar mais dificuldade, para geralmente a gente
começar num consenso e ir apertando até chegar num acordo
final. Essa é a estratégia. (Sujeito 3)
Sem dúvida alguma, é primordial durante a preparação para se entrar numa
mesa de negociação, definir a “estratégia” a ser usada. O Sujeito 1 confirma que o
Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté trabalha muito com as estratégias. O Sujeito 2
mostra que há uma preparação antes de cada processo de negociação. Já o Sujeito 3
revela que a estratégia pode ser definida depois que se analisa o comportamento do
oponente. Descobrindo seus pontos fracos, fica mais fácil chegar ao resultado
esperado.
5.4 O Questionário de Estilos de Negociação e o Questionário de Papéis
Desempenhados numa Negociação: análise preliminar do instrumento
Durante a execução deste trabalho, sentiu-se a necessidade de utilizar um
instrumento de pesquisa que pudesse dar informações mais próximas da realidade
possível e que deixasse o pesquisador e o leitor confiantes da veracidade das
respostas. Os instrumentos e métodos de pesquisa existentes, e muito utilizados por
58
outros pesquisadores, parecia não ser suficiente para chegar a resultados
satisfatórios. Então se resolveu dividir a entrevista em duas partes: a entrevista
gravada, com perguntas abertas, e a aplicação dos Questionários de Estilo de
Negociação e de Papéis Desempenhados numa Negociação. A entrevista gravada já
foi discutida nas seções anteriores. Nesta seção discutiremos os questionários.
Este trabalho teve como um de seus objetivos, desenvolver dois modelos de
questionários que pudessem avaliar o estilo de negociação de cada sujeito e o tipo de
papel que ele desempenha numa negociação. Após sua elaboração, realizou-se o préteste que, comparando com a entrevista gravada, teve o mesmo resultado e levou o
autor às mesmas conclusões. Foram necessárias apenas algumas correções para
tornar ainda melhor o entendimento do questionário e depois estava pronto para ser
aplicado.
Depois de aplicados os questionários nos três sujeitos, comprovou-se que os
resultados obtidos demonstravam exatamente o que os sujeitos deixaram transparecer
nas entrevistas gravadas.
Com isso pode-se comprovar a eficácia destes questionários para esta
pesquisa. No entanto, para validar estes questionários para aplicações em outras
pesquisas, seria necessário um estudo maior, utilizando-se também mais sujeitos de
pesquisa. Mas nesta pesquisa desenvolvida sobre o Sindicato dos Metalúrgicos de
Taubaté pode-se perceber os bons resultados e o valor que o questionário
demonstrou.
59
6 DISCUSSÃO
Neste estudo realizou-se a análise dos estilos e dos papéis desempenhados
numa negociação pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, assim como as
estratégias aplicadas e a forma de utilização de variáveis básicas da negociação,
como tempo e informação.
Também neste estudo, testou-se preliminarmente o Questionário de Estilos de
Negociação e o Questionário de Papéis Desempenhados numa Negociação, proposto
e adaptado pelo próprio autor.
Os resultados apresentados pelos três sujeitos mostram que o tempo de
negociação é fundamental para atingir os bons resultados esperados. Não se deve
apressar demais um processo de negociação, para não omitir informações ou deixar
de discutir pontos importantes do processo, como também não se deve perder um
tempo precioso ao processo, discutindo questões que não irão beneficiar a
negociação. Martinelli e Almeida (1998, p. 25-26) já afirmavam que o tempo deve ser
cuidadosamente analisado, verificando como ele afeta o processo. Portanto, o
negociador que conseguir administrar e controlar o tempo terá grandes probabilidades
de atingir o objetivo planejado inicialmente.
Quando o negociador está na fase de preparação para um processo de
negociação, obter informações sobre tudo que será discutido é primordial para poder
conduzir a negociação de maneira a conseguir atingir seus objetivos. Essa
constatação é feita por Martinelli e Almeida (1998, p. 26) e Lobos (1985, p. 280), que
afirmam que é praticamente impossível negociar sem informações. Os resultados
apresentados pelos três sujeitos também mostraram que obter informações sobre o
que será discutido é uma das primeiras etapas a serem seguidas quando o negociador
está se preparando para participar de um processo de negociação. Sem as
informações, o negociador não consegue elaborar uma estratégia de negociação, pois
nem mesmo consegue saber o que será discutido e que caminhos a negociação
poderá tomar.
Lobos (1985, p. 285) já afirmava que é muito importante planejar
estrategicamente um processo de negociação e que isso significa estabelecer
objetivos capazes de concretizar a condição de sobrevivência desejada no processo
de negociação. Os resultados apresentados pelos três sujeitos mostram que o
Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté também se preocupam com esta questão e
sempre planejam suas estratégias antes de iniciarem os processos de negociação. No
60
entanto, os resultados mostraram que o Sindicato procura sempre chegar a resultados
que beneficiem os dois lados da negociação. Em suas declarações, os sujeitos
demonstram que esse também é o objetivo das empresas, pois nenhum dos dois
lados entra na negociação com a intenção de “destruir” o outro lado, afinal um é
dependente do outro, sem um não existiria o outro. Muitas vezes o objetivo dos dois
lados não é atingido integralmente justamente para manter um bom relacionamento
entre as partes, visto que futuramente, esses dois lados ainda se sentarão muitas
vezes numa mesa de negociação. Esse comportamento é definido por Martinelli e
Almeida (1998, p. 27) como uma Estratégia Colaborativa ou de Compromisso, onde os
dois lados objetivam, além dos resultados, manter o bom relacionamento.
Para atingir os bons resultados numa negociação, os negociadores
desempenham vários papéis diferentes (CASSE, 1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA,
1998, p. 28-29). Mas dentre esses papéis, cada negociador tende a desempenhar um
deles com maior freqüência, que seria o papel dominante, e em determinados
momentos da negociação, também utilizar os outros para conseguir chegar ao
objetivo. Os resultados apresentados pelos três sujeitos mostram que cada um tem
uma tendência própria. O fato de possuírem uma formação de negociação muitas
vezes bem parecida, não significa que os negociadores se identificarão melhor com o
mesmo papel. Como já explicado anteriormente e demonstrado nos resultados
obtidos, cada negociador seguirá sua direção. A formação requerida e fornecida pelo
Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté para um dirigente sindical estar apto a negociar
o ajudará, principalmente, a identificar sua tendência e trabalhá-la para se tornar eficaz
numa mesa de negociação. Essa diferença nas tendências dos negociadores pode ser
comprovada nesta pesquisa, onde apesar de dois sujeitos demonstrarem tendência a
um mesmo papel, o terceiro demonstrou uma tendência totalmente diferente. Numa
mesa de negociação, a soma desses papéis ajudará os negociadores a agir de forma
mais adequada e coordenada para atingir os objetivos pretendidos inicialmente.
Analisando de forma análoga à feita com os papéis desempenhados numa
negociação, assim são os estilos que podem ser aplicados numa negociação. É
importante conhecê-los não só para identificar o seu estilo de negociação, como para
identificar também no oponente qual o estilo de negociação está sendo aplicado e com
isso poder prever algumas de suas ações (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 78). Os
estilos de negociação descrevem todas as características de comportamento de um
indivíduo envolvido numa negociação, como afirmou Gottschalk (1974 apud
MARTINELLI;
ALMEIDA,
1998,
p.
88),
e
são
resultantes
comportamentais de cada indivíduo, afirmou Junqueira (2003a).
das
habilidades
61
Como nos papéis, vários estilos podem ser aplicados numa negociação. No
entanto, o negociador sempre tem uma identificação melhor com um dos estilos e o
aplica muito nos processos de negociação, mas em certos momentos do processo, o
negociador tem de aplicar outros estilos para conseguir persuadir o outro lado e atingir
seus objetivos.
Por isso, tanto nos estilos quanto nos papéis, afirmamos que os negociadores
têm tendência maior a um deles e não que agem o tempo todo de acordo com o papel
ou estilo dominante, pois durante o processo de negociação, os negociadores têm de
se utilizar também dos outros para atingir os objetivos. Os resultados apresentados
pelos três sujeitos mostram que cada um tem uma tendência própria, o que muitas
vezes, como nos papéis, pode ser explicado pela sua formação e índole. Como já foi
explicado nos papéis e demonstrado nos resultados obtidos, cada negociador seguirá
a sua tendência natural, independente de terem uma formação bem parecida.
Essa formação, fornecida pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, ajudará
o dirigente sindical, principalmente, a identificar sua tendência e trabalhá-la para se
tornar eficaz numa mesa de negociação. Essa diferença nas tendências dos
negociadores pelos estilos de negociação pode ser comprovada nesta pesquisa, onde
os sujeitos demonstraram tendências totalmente diferentes uma das outras. Numa
mesa de negociação, a soma dos estilos dos negociadores os ajudará a agir de forma
mais adequada e coordenada para atingir os objetivos pretendidos inicialmente.
Para chegar aos resultados que identificassem os papéis e os estilos
predominantes em cada sujeito foi elaborado um novo modelo de questionário. Depois
de uma análise, identificou-se que a entrevista não daria todas as respostas
necessárias à pesquisa e os tipos e métodos de questionários existentes não eram
satisfatórios para o resultado que se esperava obter. Respeitando o alerta de Hill e Hill
(1998, p. 4), que afirmaram que construir um questionário é fácil, o difícil é construir
um bom questionário, elaborou-se dois questionários que pudessem identificar os
estilos de negociação e os papéis desempenhados na negociação. Os questionários,
além de fornecerem resultados muito bons, como foi demonstrado nos Resultados,
ainda cumpriram as duas funções apresentadas por Richardson (1999, p. 189), que
diz que os questionários descrevem as características e medem determinadas
variáveis de um grupo social. Utilizar todas as informações apresentadas por Rea e
Parker (2002), Richardson (1999), Krosnick (1999) e Hill e Hill (1998) foram muito úteis
para se chegar aos objetivos que foram pretendidos na construção dos questionários.
62
7 CONCLUSÃO
Ao final desta pesquisa pode-se perceber que o Sindicato dos Metalúrgicos de
Taubaté utiliza variáveis básicas da negociação, como o tempo e a informação, para
atingir os objetivos planejados antes de iniciarem o processo de negociação. Ficou
evidenciado, tanto na revisão bibliográfica quanto na discussão, que tais variáveis são
muito importantes num processo de negociação e o Sindicato, demonstrando levar
muito a sério o título de “defensor dos trabalhadores”, se prepara adequadamente para
não ser surpreendido.
Outra forma de evitar ser surpreendido num processo de negociação é utilizar
boas e eficazes estratégias. Para isso o Sindicato mostrou também estar preparado,
estudando muito bem o processo em que irá participar e avaliando por onde poderá
ser atingido com maior facilidade e rapidez os objetivos. Com isso, o Sindicato dos
Metalúrgicos de Taubaté demonstra sua total preocupação com as negociações,
sabendo que é delas que suas conquistas virão, com o objetivo único de melhorar as
condições de trabalho de todos os trabalhadores e suas relações com as empresas
que os empregam.
Essa pesquisa também revelou que o Sindicato reconhece os estilos de
negociação que cada um pratica e se utiliza disso para definir que papel cada dirigente
sindical desempenhará no processo de negociação. Tendo esse conhecimento, o
dirigente sindical consegue elaborar melhor as suas estratégias para a negociação e
também consegue identificar no oponente os seus estilos de negociação, o que facilita
o dirigente a presumir que caminhos o oponente irá seguir.
Mas só foi possível identificar os estilos e os papéis desempenhados por cada
dirigente sindical, devido à proposição e elaboração de um questionário que permitisse
essa identificação. Os questionários apresentaram um resultado muito próximo do
resultado das entrevistas, o que faz acreditar que possui valor e pode ser aplicado em
outras pesquisas. No entanto, para tal, é necessário que se faça um estudo mais
apurado, abrangendo um número maior de sujeitos. Somente assim o questionário
poderá ser validado cientificamente.
De forma geral, essa pesquisa mostrou a todos os leitores que os dirigentes
sindicais do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté se preocupam bastante com os
processos de negociação, pois sabem que essa é a melhor forma de conseguirem
melhorias para toda a classe trabalhadora. Portanto, qualquer negociador que tiver do
lado oposto ao Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté deve também estar muito bem
63
preparado ou conseguirá um resultado muito pouco satisfatório. O questionário que
permitiu identificar as características de estilos e papéis dos dirigentes sindicais
também mostrou ter uma construção muito adequada para o resultado que se espera
obter em relação a outros métodos de pesquisa. Desta forma, essa pesquisa deixa
uma nova opção de ferramenta de pesquisa e a missão futura de validar esse novo
instrumento.
64
REFERÊNCIAS
ANASTASI, ANNE. Testes psicológicos. 2. ed. São Paulo: Herder, 1972. 762 p.
BAZERMAN, M. H.; CURHAN, J. R.; MOORE, D. A.; VALLEY, K. L. Negotiation.
Annual Reviews Psychology, n. 51, p. 279-314, 2000.
FELLS, RAY. A critical examination of the process of workplace negotiation. Labor &
Industry, v. 9, n. 1, p. 37-52, ago. 1998.
HILL, M. M.; HILL, A. A construção de um questionário. Lisboa: Dinâmia, 1998.
Disponível em:
<http://www.dinamia.iscte.pt/Publicacoes_pro.asp?id=11>. Acesso em: 02 jul. 2003
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: inverdades perigosas. Instituto MVC Estratégia e
Humanismo. Disponível em:
<http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla10_neg_inverdades.htm >. Acesso
em: 30 abr. 2003.
JUNQUEIRA, L. A. C.. Você se considera um bom negociador? Guia de Logística,
São Paulo. Disponível em: <http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO45.htm>.
Acesso em: 30 abr. 2003.
KROSNICK, J. A. Survey research. Annual Reviews Psychology, n. 50, p. 537-567,
1999.
LOBOS, JULIO. Sindicalismo e negociação. 2. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
1985. 345 p.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do
impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
160 p.
MIRANDA, MÁRCIO. Saber ouvir - O segredo para uma boa negociação. Guia de
Logística, São Paulo. Disponível em:
<http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO268.htm>. Acesso em: 30 abr. 2003
REA, L. M.; PARKER, R. A. Metodologia de pesquisa: do planejamento à execução.
1. ed. São Paulo: Pioneira, 2002. 262 p.
RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1999. 334 p.
65
SEHNEM, M. A. O “novo” sindicalismo brasileiro nos anos 80-90: a cidadania
ainda que tardia. 1994. 300 f. Tese (Doutorado em Serviço Social) – Faculdade de
Serviço Social, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo.
WANDERLEY, J. A. Negociação: conceitos fundamentais para a excelência. Guia de
Logística, São Paulo. Disponível em:
<http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO17.htm>. Acesso em: 30 abr. 2003
66
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
Este questionário tem o objetivo de identificar os estilos de negociação
empregados pelo entrevistado num processo de negociação. Na parte 1, o
entrevistado deve assinalar o campo no qual ele percebe ter uma atitude muito
parecida, senão a mesma descrita na opção. Na parte 2, o entrevistado deve proceder
conforme descrito no enunciado, devendo sempre pontuar as opções de forma sincera
e refletida.
Parte 1. Escolher somente uma opção:
a) Sou dominante, agressivo e orientado para o poder;
b) Sou apoiador, compreensivo, colaborador e orientado para as pessoas;
c) Sou analítico, conservador, reservado e orientado para as questões;
d) Sou flexível, compromissado, integrado e orientado para os resultados.
Parte 2. A parte 2.1 compreende as características positivas dos estilos e a parte 2.2
compreende as características negativas:
Parte 2.1.
01.
Cada opção deve ter um total de 3 pontos, ou seja, os dois quadrinhos
devem somar três pontos, podendo utilizar os números 0, 1, 2 e 3:
Estabeleço posições firmes e claras;
Enfatizo os interesses e as metas
comuns;
02.
Sou informativo, aberto, acessível;
Sou membro valioso do grupo;
03.
Falo rapidamente;
Sou determinado a atingir sempre o
melhor;
04.
Tenho bom conhecimento de fatos e
Aprecio negociar através de barreiras
detalhes;
culturais;
05.
Tenho tendência de liderança;
Sou persistente, paciente;
06.
Não desisto facilmente;
Mostro-me
construtivo,
auxiliador,
cooperativo;
07.
Peso as alternativas e valorizo minhas
opções;
Conheço bem meus objetivos;
67
08.
Reconheço
a
interdependência
dos
Sou metódico, sistemático, ordenado;
participantes;
09.
10.
Seleciono as oportunidades quando as
Dou más noticias sem
identifico;
relacionamento;
Busco
maneiras
de
viabilizar
as
afetar
o
Apóio os colegas;
atividades;
11.
12.
Sou bem preparado, executo bem as
Evito concentrar-me em um único
tarefas;
ponto;
Confio nos outros e estou sempre pronto
Tenho presença ativa e arrojada;
a colaborar;
13.
Utilizo todos os fatos e argumentos
Sou otimista;
disponíveis;
14.
15.
16.
Tenho tendência em dirigir e coordenar
Mostro a praticidade de minhas idéias
o trabalho dos outros;
e contrapropostas;
Sou modesto sobre minha contribuição e
Aprecio
habilidades;
mudanças;
Utilizo
as
habilidades
sociais
para
variedades,
surpresas,
Insisto em números evidentes;
persuadir;
17.
Procuro ter e manter o controle;
Sou
rápido
para
identificar
oportunidades;
18.
Conheço a história dos relacionamentos
Sou amigo, simpático com as outras
e as situações, em detalhes;
pessoas do processo de negociação;
19.
Sou paciente, calmo, justo;
Não me intimido diante do conflito;
20.
Sou
prático,
preocupado
com
operacionalização das questões;
a
Evito ofender, mesmo quando digo
não;
68
21.
22.
Sou competitivo, assertivo, aprecio as
Confio
em
mudanças;
habilidades analíticas;
Sou jovial, charmoso, fácil de lidar;
Mostro-me
bom
minhas
ouvinte
próprias
e
tenho
habilidade para fazer questões;
23.
Aceito assumir riscos;
Sou adaptativo, flexível, imaginativo;
24.
Apóio propostas de outros tanto quanto
Confirmo
minhas próprias iniciativas;
pessoas mais qualificadas e com
meus
objetivos
com
autoridades externas;
Parte 2.2.
01.
Cada opção deve ter um total de 6 pontos, ou seja, os três quadrinhos
devem somar seis pontos, podendo utilizar os números 1, 2 e 3:
Sou ansioso por ser ouvido e respeitado;
Acredito que acesso e tempo irão resolver muitos problemas;
Não tomo decisões rápidas;
02.
Posso levar as pessoas a caminhos errados;
Espero convencer os outros pelos fatos e detalhes apresentados por mim;
Sou inflexível, obstinado, orgulhoso;
03.
Sou dependente dos outros;
Não permito que outros do grupo contribuam;
Tenho tendência em perder a confiança de meu próprio grupo ou organização;
04.
Acredito que as emoções atrapalham as negociações;
Não me prendo demais a nada. Vou a diante mesmo não concordando totalmente
com o interesse dos envolvidos;
Reclamo muito quando surgem problemas que não foram previstos anteriormente;
05.
Demonstro desconhecimento sobre os interesses da outra parte e tenho falta de
disposição para identificá-los;
Assumo que tudo está sempre ocorrendo conforme o planejado;
Sou incapaz de dizer não;
69
06.
Irrito-me com as pessoas que não adotam minhas perspectivas;
Sou inseguro e me apoio muito nos outros;
Sou supercompromissado, difícil de ser encontrado;
07.
Normalmente sou frio com os outros;
Não ouço as idéias e necessidades dos outros. Para mim o que conta são as minhas
necessidades;
Procuro evitar conflitos, tanto em questões pessoais quanto em itens-chave nas
negociações;
08.
Apresento comunicação mínima com as pessoas – respostas com uma única palavra;
Aproveito as oportunidades mencionadas por outros no planejamento;
Desiludo-me e desaponto-me facilmente;
09.
Não analiso outros pontos de vista, a menos que sejam expressos em meus termos;
Torno-me nervoso, transtornado;
Tenho dificuldades em planejar e preparar um processo de negociação;
10.
Antecipo problemas que podem nem vir a existir;
Assumo tarefas que não são minhas;
Digo aos outros como as coisas devem ser feitas;
11.
Freqüentemente mantenho uma posição pouco flexível;
Não sou imaginativo, inflexível, obsessivo;
Não estou preparado para dizer não diretamente e assumir as conseqüências do
risco;
12.
Mostro-me desinteressado sobre o que os outros pensam a menos que eles possam
impor seus pontos de vista;
Tenho necessidade de esclarecer palavras e idéias;
Às vezes não estabeleço claramente o que pretendo num processo de negociação;
13.
Algumas vezes obrigo alguém a fazer alguma coisa com ameaças e pressões;
Às vezes pareço artificial e pouco sincero;
70
Resisto às mudanças e a novos caminhos;
14.
Tenho tendência em perder o senso de meus próprios interesses e objetivos;
Às vezes sou muito hábil, mas não completamente;
Sou dominador, agressivo e pronto para o combate;
15.
Resisto em enfrentar o conflito;
Sou muito apegado aos sucessos obtidos no passado e sempre me apóio neles;
Busco sempre um acordo, quase que a qualquer preço;
16.
Sou impulsivo, impaciente, manipulador;
Algumas vezes perco-me nos detalhes;
Resisto em assumir responsabilidades;
71
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO
Este questionário tem o objetivo de identificar os papéis desempenhados pelo
entrevistado num processo de negociação. A parte 1 compreende as características
positivas de cada papel e a parte 2 compreende as características negativas. O
entrevistado deve proceder conforme descrito no enunciado, devendo sempre pontuar
as opções de forma sincera e racional.
Parte 1. Cada opção deve ter um total de 6 pontos, ou seja, os três quadrinhos devem somar
seis pontos, podendo utilizar os números 1, 2 e 3:
01.
Faço questões realistas, verificando os fatos;
Apresento meus argumentos de negociação de maneira lógica;
Procuro estabelecer e manter boas relações com pelo menos uma parte dos
membros do outro grupo;
02.
Procuro seguir as estratégias adotadas para garantir um resultado satisfatório no final
da negociação;
Enxergo claramente quais os pontos essenciais da negociação, e os aspectos
fundamentais dos seus detalhes;
Sou preciso, de maneira que pontos fundamentais não são perdidos ou permanecem
descobertos;
03.
Procuro construir a confiança entre as partes;
Sempre examino as implicações futuras de cada proposta;
Costumo negociar a agenda da reunião;
04.
Gosto de juntar as várias partes e examinar a negociação no seu todo;
Conheço detalhadamente os fatos da negociação;
Sempre examino as forças e fraquezas do oponente;
05.
Acredito que os sentimentos e as emoções atrapalham a negociação;
Procura ter certeza de que a estratégia está sendo corretamente implementada e
adaptada;
Respondo às questões para esclarecer pontos e proporciono informações
complementares, quando pedidas;
06.
Procuro sempre ser um facilitador das relações entre os membros dos grupos;
72
Documento todas as declarações;
Consigo supor qual o caminho que a negociação está tomando, verificando seus
desdobramentos;
07.
Faço perguntas à outra parte para esclarecer a racionalidade da sua posição,
verificando os impactos sobre meu próprio grupo de negociação e me preparando
para eventuais adaptações ao seu enfoque;
Tenho habilidade para trazer idéias, novos caminhos para enfocar a negociação;
Procuro ser amigável com as outras pessoas do processo de negociação;
08.
Confio em minhas próprias habilidades analíticas;
Tenho tendência para liderar o grupo de negociação;
Sou rápido para identificar as oportunidades que o processo de negociação oferece;
Parte 2. Cada opção deve ter um total de 3 pontos, ou seja, os dois quadrinhos devem somar
três pontos, podendo utilizar os números 0, 1, 2 e 3:
01.
Algumas vezes me atrapalho nos próprios detalhes da negociação;
Envolvo- me demais em argumentos e contra-argumentos;
02.
Algumas vezes tenho idéias não-realistas;
Algumas vezes acabo dizendo coisas que só deveriam ser comentadas dentro do
meu grupo de negociação;
03.
Considerado-me uma pessoa fria, sem sentimentos e sem emoções;
Dificilmente percebo defeitos em minhas idéias;
04.
Envolvo-me emocionalmente em excesso nas questões;
Às vezes chego a argumentar contra os próprios membros do meu grupo;
05.
As pressões me atrapalham na hora de conduzir os objetivos e aplicar as estratégias
da negociação;
Acredito que a lógica das questões é a chave para boas negociações;
06.
Sou uma pessoa difícil de ser controlada;
Sou insensível às reações emocionais e aos sentimentos da outra parte;
73
APÊNDICE C – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DURO
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Estabeleço posições firmes e claras;
Sou ansioso por ser ouvido e respeitado;
Sou determinado a atingir sempre o
Demonstro desconhecimento sobre os
melhor;
interesses da outra parte e tenho falta de
disposição para identificá-los;
Tenho tendência de liderança;
Torno-me nervoso, transtornado;
Conheço bem meus objetivos;
Aproveito as oportunidades mencionadas
ESTILO DURO
por outros no planejamento;
Seleciono as oportunidades quando as
Não ouço as idéias e necessidades dos
identifico;
outros. Para mim o que conta são as
minhas necessidades;
Tenho presença ativa e arrojada;
Sou inflexível, obstinado, orgulhoso;
Tenho tendência em dirigir e coordenar
Não permito que outros do grupo
o trabalho dos outros;
contribuam;
Aprecio variedades, surpresas,
Digo aos outros como as coisas devem ser
mudanças;
feitas;
Procuro ter e manter o controle;
Mostro-me desinteressado sobre o que os
outros pensam a menos que eles possam
impor seus pontos de vista;
Não me intimido diante do conflito;
Algumas vezes obrigo alguém a fazer
alguma coisa com ameaças e pressões;
Sou competitivo, assertivo, aprecio as
Sou dominador, agressivo e pronto para o
mudanças;
combate;
Aceito assumir riscos;
Sou impulsivo, impaciente, manipulador;
74
APÊNDICE D – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO CALOROSO
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
Apóio propostas de outros tanto quanto
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Resisto em assumir responsabilidades;
minhas próprias iniciativas;
Mostro-me bom ouvinte e tenho
Resisto em enfrentar o conflito;
habilidade para fazer questões;
Sou paciente, calmo, justo;
Sou dependente dos outros;
ESTILO CALOROSO
Sou modesto sobre minha contribuição e Às vezes não estabeleço claramente o que
habilidades;
pretendo num processo de negociação;
Sou otimista;
Não estou preparado para dizer não
diretamente e assumir as conseqüências
do risco;
Confio nos outros e estou sempre pronto Antecipo problemas que podem nem vir a
a colaborar;
existir;
Apóio os colegas;
Desiludo-me e desaponto-me facilmente;
Reconheço a interdependência dos
Sou inseguro e me apoio muito nos outros;
participantes;
Mostro-me construtivo, auxiliador,
Reclamo muito quando surgem problemas
cooperativo;
que não foram previstos anteriormente;
Sou informativo, aberto, acessível;
Sou incapaz de dizer não;
Enfatizo os interesses e as metas
Tenho tendência em perder o senso de
comuns;
meus próprios interesses e objetivos;
Sou amigo, simpático com as outras
Acredito que acesso e tempo irão resolver
pessoas do processo de negociação;
muitos problemas;
75
APÊNDICE E – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DOS NÚMEROS
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Confirmo meus objetivos com pessoas
Apresento comunicação mínima com as
mais qualificadas e com autoridades
pessoas – respostas com uma única
externas;
palavra;
Confio em minhas próprias habilidades
Sou muito apegado aos sucessos obtidos
analíticas;
no passado e sempre me apóio neles;
Sou prático, preocupado com a
Resisto às mudanças e a novos caminhos;
ESTILO DOS NÚMEROS
operacionalização das questões;
Conheço a história dos relacionamentos
Não analiso outros pontos de vista, a
e as situações, em detalhes;
menos que sejam expressos em meus
termos;
Insisto em números evidentes;
Não sou imaginativo, inflexível, obsessivo;
Mostro a praticidade de minhas idéias e
Tenho necessidade de esclarecer palavras
contrapropostas;
e idéias;
Sou bem preparado, executo bem as
Acredito que as emoções atrapalham as
tarefas;
negociações;
Sou metódico, sistemático, ordenado;
Normalmente sou frio com os outros;
Peso as alternativas e valorizo minhas
Irrito-me com as pessoas que não adotam
opções;
minhas perspectivas;
Sou persistente, paciente;
Algumas vezes perco-me nos detalhes;
Tenho bom conhecimento de fatos e
Espero convencer os outros pelos fatos e
detalhes;
detalhes apresentados por mim;
Sou membro valioso do grupo;
Não tomo decisões rápidas;
76
APÊNDICE F – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO NEGOCIADOR
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
Sou adaptativo, flexível, imaginativo;
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Busco sempre um acordo, quase que a
qualquer preço;
Sou jovial, charmoso, fácil de lidar;
Às vezes sou muito hábil, mas não
ESTILO NEGOCIADOR
completamente;
Evito ofender, mesmo quando digo não;
Às vezes pareço artificial e pouco sincero;
Sou rápido para identificar
Freqüentemente mantenho uma posição
oportunidades;
pouco flexível;
Utilizo as habilidades sociais para
Posso levar as pessoas a caminhos
persuadir;
errados;
Utilizo todos os fatos e argumentos
Tenho dificuldades em planejar e preparar
disponíveis;
um processo de negociação;
Evito concentrar-me em um único ponto; Procuro evitar conflitos, tanto em questões
pessoais quanto em itens-chave nas
negociações;
Busco maneiras de viabilizar as
Sou supercompromissado, difícil de ser
atividades;
encontrado;
Dou más noticias sem afetar o
Assumo que tudo está sempre ocorrendo
relacionamento;
conforme o planejado;
Não desisto facilmente;
Não me prendo demais a nada. Vou a
diante mesmo não concordando totalmente
com o interesse dos envolvidos;
Aprecio negociar através de barreiras
Tenho tendência em perder a confiança de
culturais;
meu próprio grupo ou organização;
Falo rapidamente;
Assumo tarefas que não são minhas;
77
APÊNDICE G – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR
EFETIVO
PAPEL DE NEGOCIADOR EFETIVO
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Confio em minhas próprias habilidades
Sou insensível às reações emocionais e
analíticas;
aos sentimentos da outra parte;
Conheço detalhadamente os fatos da
Às vezes chego a argumentar contra os
negociação;
próprios membros do meu grupo;
Faço questões realistas, verificando os
Algumas vezes me atrapalho nos próprios
fatos;
detalhes da negociação;
Documento todas as declarações;
Sou preciso, de maneira que pontos
fundamentais não são perdidos ou
permanecem descobertos;
Respondo às questões para esclarecer
pontos e proporciono informações
complementares, quando pedidas;
78
APÊNDICE H – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR
ANALÍTICO
PAPEL DE NEGOCIADOR ANALÍTICO
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Tenho tendência para liderar o grupo de
Acredito que a lógica das questões é a
negociação;
chave para boas negociações;
Apresento meus argumentos de
Considerado-me uma pessoa fria, sem
negociação de maneira lógica;
sentimentos e sem emoções;
Costumo negociar a agenda da reunião;
Envolvo- me demais em argumentos e
contra-argumentos;
Procura ter certeza de que a estratégia
está sendo corretamente implementada
e adaptada;
Procuro seguir as estratégias adotadas
para garantir um resultado satisfatório
no final da negociação;
Faço perguntas à outra parte para
esclarecer a racionalidade da sua
posição, verificando os impactos sobre
meu próprio grupo de negociação e me
preparando para eventuais adaptações
ao seu enfoque;
79
APÊNDICE I – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR
RELATIVO
PAPEL DE NEGOCIADOR RELATIVO
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Procuro ser amigável com as outras
Envolvo-me emocionalmente em excesso
pessoas do processo de negociação;
nas questões;
Procuro sempre ser um facilitador das
As pressões me atrapalham na hora de
relações entre os membros dos grupos
conduzir os objetivos e aplicar as
de negociação;
estratégias da negociação;
Procuro estabelecer e manter boas
Algumas vezes acabo dizendo coisas que
relações com pelo menos uma parte dos só deveriam ser comentadas dentro do
membros do outro grupo;
Sempre examino as forças e fraquezas
do oponente;
Procuro construir a confiança entre as
partes;
Acredito que os sentimentos e as
emoções atrapalham a negociação;
meu grupo de negociação;
80
APÊNDICE J – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR
INTUITIVO
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS
Gosto de juntar as várias partes e
CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS
Sou uma pessoa difícil de ser controlada;
PAPEL DE NEGOCIADOR INTUITIVO
examinar a negociação no seu todo;
Sempre examino as implicações futuras
Dificilmente percebo defeitos em minhas
de cada proposta;
idéias;
Consigo supor qual o caminho que a
Algumas vezes tenho idéias não-realistas;
negociação está tomando, verificando
seus desdobramentos;
Sou rápido para identificar as
oportunidades que o processo de
negociação oferece;
Tenho habilidade para trazer idéias,
novos caminhos para enfocar a
negociação, dentre outros;
Enxergo claramente quais os pontos
essenciais da negociação, e os aspectos
fundamentais dos seus detalhes;
81
APÊNDICE L - QUESTÕES ORIENTADORAS DA ENTREVISTA
Este questionário tem o objetivo de manter o foco da entrevista,
durante a sua realização, nos objetos de pesquisa. O questionário não deve
levar o entrevistado a uma resposta concisa e curta, mas sim a uma reflexão
sobre a mesma e uma explanação que possa refletir as experiências vividas
pelo entrevistado.
01 -
Quanto tempo demora aproximadamente uma negociação, e esse tempo
favorece ou prejudica o acordo?
02-
Você busca informações sobre o que será discutido?
03 -
Que estratégias você usa numa negociação e como é a preparação para
decidir qual a estratégia a ser usada?
04 -
Como você age numa negociação e qual é o seu ponto forte?
05 -
Como é a preparação de um dirigente sindical para torná-lo apto a participar
de negociações com as empresas?
06 -
Há critérios para denominar quem irá participar das negociações com as
empresas?
07 -
O que você teve que aprender para estar apto a ser um dirigente sindical,
um negociador?
08 -
Quando foi que você decidiu ser um dirigente sindical? O que lhe motivou a
isto?
09 -
Como você administra os momentos de conflito durante uma negociação,
para que ela continue avançando sem travar?
10 -
O que você acha mais importante para um dirigente sindical na negociação?
11 -
Durante as negociações há muitos momentos de conflito. Como você se
beneficia desses momentos?
12 -
Qual a sua formação, idade, profissão?