Estratégia, Riscos e
Responsabilidade Corporativa
Palestrante : Paulo Conte Vasconcellos
Fone: (11) 5181-6845
e-mail: [email protected]
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.
1
Estrutura do Módulo
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.
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Este Módulo Contém:

Papel do Conselho de Administração

Estratégia

Gestão de Riscos

Responsabilidade Corporativa
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Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Estrutura do Módulo
Este módulo contém
Objetivos deste módulo
1) Estratégia
1.1 – Os princípios da OCDE: Papel do Cons. na Gov. Estrat.
1.2 – Aspirações para o futuro
1.3 - Processo de Planejamento Estratégico
1.4 – Benefícios de desenvolver uma estratégia
1.5 – Do propósito para estratégia
1.6 - A visão empresarial
1.7 – A visão
1.8 – Valores
1.9 – Metas
1.10 – Objetivos
1.11 – Os mercados de atuação da empresa
1.12 – Análise de Pestle
1.13 – Análise de Swot
1.14 – Informação do nível estratégico
1.15 – Matriz de Ansoff
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Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg
1.16 – Balanced Scorecard
1.17 – Modelo do Boston Consulting Group
1.18 – As cinco forças que moldam a competição no setor
1.19 – Posicionamento Competitivo
1.20 – Opções estratégicas: crescimento orgânico vs. aquis.
1.21 – O Papel do conselho na estratégia
1.22 – O Papel do conselho na estratégia (cont.)
1.23 – Porque o Cons. deve se preocupar com a estratégia?
1.24 – Papel do Cons. na Governação da estratégica
1.25 – Comissão de Estratégia
1.26 – Perguntas que os administradores devem fazer
1.27 – Razões pelas quais as estratégias falham
1.28 – Necessidade de mudar / atualizar a estratégia?
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Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg
2) Gestão de Riscos
41
2.1 – Os princípios da OCDE na Governação Corporativa 42
2.2 – Riscos e Performance
43
2.3 – Gestão de Riscos
44
2.4 – Qual o melhor?
45
2.5 – O papel do Conselho
46
2.6 – Benefícios da gestão de riscos
47
2.7 – Benefícios da gestão de riscos (cont.)
48
2.8 – Benefícios da gestão de riscos (cont.)
49
2.9 – O processo da gestão de riscos
50
2.10 – Identificação de riscos
51
2.11 – Avaliação de riscos
53
2.12 – Probabilidade
54
2.13 – Impacto
55
2.14 – Matriz de Avaliação de riscos
56
2.15 – Respostas aos riscos
57
2.16 – Ferramentas eficazes de monitoramento de riscos 58
2.17 – Alertas para os administradores
59
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Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
3) Responsabilidade Corporativa
3.1 – Definição: RC
3.2 – Definição: RC Banco Mundial
3.3 – Os princípios de OCDE de Governação Corporativa
3.4 – O dilema: O modelo de negócios
3.5 – IBGC: Pilares da Governação Corporativa
3.6 – O conceito Triple Bottom Line
3.7 – Desenvolvimento Sustentável
3.8 – Empresa Sustentável
3.9 – Tendência da RC – pesquisa The Economist
3.10 – Múltiplos padrões, abordagens
3.11 – Propulsores da Responsabilidade Corporativa
3.12 – Obstáculos da Responsabilidade Corporativa
3.13 – Por que praticar RC?
3.14 – Papel do Conselho na liderança da RC, planejamento
3.15 – Como desenvolver os planos de RC, processos
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Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
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3.16 – Efeitos das ações de Responsabilidade Social de acordo com
o stakeholder envolvido
3.17 – Correlação entre fatores de sustent. e fatores de sucesso
3.18 – Responsabilidade Social e Agregação de Valor p/ as empresas
77
78
79
4) Conclusão
80
5) Bibliografia
81
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Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, os participantes serão capazes de:

Entender os componentes de uma estratégia eficiente
 Analisar
o papel do conselho de administração na gestão
estratégica de uma empresa
Descrever a natureza dos riscos e o papel do conselho na
gestão de riscos

Relacionar o papel do conselho na estratégia e gestão de
riscos com a Responsabilidade Corporativa

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1) Estratégia
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1.1 - Os princípios da OCDE: O Papel do Conselho na
Governação da Estratégia
O conselho deve cumprir determinadas funções chaves,
incluindo: rever e guiar a gestão estratégica da empresa, os
principais planos de ação, a política de risco, orçamentos
anuais e planos de negócios; estabelecendo objetivos de
desempenho.
OCDE, Princípios da Governação Corporativa, 2004
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Discussão: Definir Estratégia

O que é estratégia?

Exemplos?
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1.2 - Aspirações Para o Futuro
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1.3 - Processo de Planejamento Estratégico
Monitoramento e
avaliação
Implementação
(diretoria)
Visão
Análise
Formulação
estratégica
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1.4 - Benefícios de Desenvolver uma Estratégia

Fornece direção, foco e motivação

Melhora relações inter-funcionais com metas compartilhadas e
objetivos claros

Dissemina a informação por toda empresa

Aloca recursos de uma forma racional, para razões comerciais
pertinentes

Incentiva o conselho a aceitar a necessidade para a mudança e
preparar-se melhor para ela

Ajuda o conselho a antecipar, monitorar e reagir

Influencia o ritmo e a direção das mudanças no ambiente
empresarial para o benefício da empresa
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1.5 - Do Propósito Para Estratégia
Propósito da empresa
Porque a empresa existe
A visão da empresa
Aonde os administradores
querem que a empresa esteja no
futuro
Estratégia da empresa
Como eles levarão a empresa de
onde ela está para o seu futuro
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1.6 - A visão Empresarial
Valores
Propósito
fundamentais
fundamental
Visão
Empresarial
MGDAs
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1.7 - A Visão






Como queremos que a empresa seja no futuro?
Que tamanho a empresa terá?
Quantos clientes a empresa terá?
Que produtos/serviços a empresa oferecerá?
Em que lugares a empresa estará operando?
Que benefícios a empresa dará aos seus acionistas?
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1.8 - Valores








Honestidade
Transparência
Integridade
Abertura
Confiança
Respeito
Verdade
Responsabilidade
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1.9 - Metas
Metas a serem alcançadas:

Posição no mercado

Inovação

Produtividade

Recursos físicos e financeiros

Desempenho da administração

Desempenho da equipa de funcionários

Responsabilidade Corporativa
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1.10 - Objetivos
Os objetivos são metas
implementação da estratégia
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mensuráveis
alinhadas
a
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1.11 - Os Mercados de Atuação da Empresa

O conselho deve compreender a natureza, os riscos, o
comportamento e a competição nos seus mercados de
atuação

Os executivos são quem fornecem esta compreensão

Pelo menos um administrador externo precisa ter este
entendimento para poder supervisionar e desafiar os
executivos

O Presidente do Conselho supervisiona as habilidades dos
administradores externos
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Atividade: Práticas de Planejamento Estratégico
Faça (Práticas úteis)
1.
2.
3.
4.
5.
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Não faça (Evite)
1.
2.
3.
4.
5.
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1.12 - Análise de PESTLE

Política

Econômica

Social

Tecnológica

Legal

Ambiental
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1.13 - Análise de Swot
Forças
Oportunidades
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Fraquezas
Ameaças
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1.14 - Informação do Nível Estratégico
Quais são as maiores prioridades em termos de impacto nas
atividades da empresa? A informação é:

Exacta

Confiável

Concisa

Compreensível

Relevante para as iniciativas atuais

Com visão de futuro

Comparáveis
As forças e as fraquezas são avaliadas em relação aos
concorrentes?
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1.15 - Matriz de Ansoff
Produto
Presente
Novo
Presente
Penetração de
mercado
Desenvolvimento
de produto
Novo
Desenvolvimento
de mercado
Diversificação
Mercado
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1.16 - Balanced Scorecard
Questões
Perspectivas
Como nós olhamos
nossos clientes?

Clientes

Interna

Financeira

Inovação e aprendizado


No que devemos primar?
Como nós olhamos os
acionistas?

Podemos continuar a
melhorar e criar valor?

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1.17 - Modelo do Boston Consulting Group
Fatia de mercado
Alto
Crescimento de
mercado
Alto
Baixo
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Stars
Cash Cows
Baixo
Questions marks
Dogs
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1.18 - As Cinco Forças que Moldam a Competição no Setor
Ameaça
de novos
entrantes
Poder de
negociação dos
clientes
Rivalidade
entre os
atuais
concorrentes
Poder de
negociação
dos fornecedores
Ameaça de
produtos ou de
serviços
substitutos
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1.19 - Posicionamento Competitivo
Liderança de custo
 Custos mais baixos
 Economias de escala
Diferenciação
 Maior qualidade
 Diferenciado serviço de atendimento ao cliente
 Características técnicas especiais
 Design especial de imagem de marca
Foco
 Produtos específicos
 Áreas geográficas
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1.20 - Opções Estratégicas: Crescimento Orgânico vs.
Aquisições
Crescimento orgânico
Aquisição

Frequentemente
a
aquisição é mais lenta

Frequentemente
é
considerado
mais
barato
 Acessa

O crescimento pode
ser rápido
uma
nova de clientes

Podem ser caras
O mercado tem a
capacidade
de
crescer?

Os negócios terão
que ser ganhos de
concorrentes?
A


Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.
base
Com frequência as
expectativas são super
otimistas
empresa consegue
reter
os
novos
clientes?
32
1.21 - O Papel do Conselho na Estratégia
“Um Conselho de Administração responsável e eficaz exige
dos executivos uma estratégica corporativa única e durável,
a revisa periodicamente para avaliar sua validade, a utiliza
como ponto de referência para todas as demais decisões do
Conselho e ainda divide com os executivos os riscos
associados com a adoção dessa estratégia”.
Kenneth R. Andrews
Uma estratégia corporativa concilia o que uma empresa pode
fazer em termos de suas forças, o que seus executivos
querem fazer e aquilo que ela considera ético, legal e moral.
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1.22 - O Papel do Conselho na Estratégia (cont.)
Um Conselho crível pode ser o maior aliado dos
executivos, porque pode certificar aos acionistas, em
tempos difíceis, que os administradores são regularmente
avaliados e estão fazendo o que o Conselho espera, de
acordo com o Planejamento Estratégico, previamente
acordado.”
Ira Millstein
Conference Board – 1993 : a formulação da estratégia é a
atividade em que o Conselho tem a maior influencia.
Conference Board – 1996: os Conselhos estão
desempenhando um papel cada vez mais importante na
aprovação (e não meramente ratificação) do Planejamento
Estratégico.
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34
1.23 - Porque o Conselho Deve se Preocupar com a
Estratégia?

Garante que a Comissão Executiva conte com alternativas
estratégicas

Torna possível uma supervisão inteligente

Melhora a qualidade das decisões

Facilita a avaliação dos executivos
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1.24 - Papel do Conselho na Governação da Estratégia
Como o conselho
contribui no processo
Fornecendo insights
O que o Conselho ganha
com o processo
Maior compromisso
1.
Compreendendo
ambiente externo
o
1.
Adquire
maior
compreensão da empresa
2.
Compreendendo
negócio da empresa
o
2. Cria responsabilidade
3. Dedicando tempo para
discutir
a
estratégia
proposta com os executivos
e
questionando
as
premissas e projeções
4. Definindo os indicadores
chaves de performance
5.
Estabelecendo
os
padrões de recompensa
pela implementação bem
sucedida
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.
3. Melhora a qualidade das
decisões
4. Gera um relacionamento
mais colaborativo entre
conselho
e
comissão
executiva
5. Aumenta a satisfação do
conselho
6. Membros do conselho se
tornam defensores externos
da empresa
36
1.25 - Comissão de Estratégia
Quem está nela?
1.
Administradores
externos
pró-ativos
e
experientes
2. Altos executivos
3. Executivos convidados
de acordo com o tema
4. Especialista externo (se
necessário)
O que faz?
1. Definir uma visão aceita
por todos os membros, a
ser
apresentada
ao
Conselho
2.
Designar
uma
comissão para análise do
acerto desta visão
3.
Revisar
o
plano
estratégico
a
ser
apresentado ao Conselho
4.
Acompanhar
o
progresso e recomendar
ajustes
ao
Conselho,
quando necessário
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1.26 - Perguntas que os Administradores Devem Fazer

Direção estratégica? Onde a empresa deve estar no longo prazo?

Mercados e escopo? Em quais mercados a empresa deve atuar?
Que tipo de produtos e serviços a empresa deve fornecer?

Vantagens competitivas? Como a empresa pode ter uma melhor
performance que os concorrentes naqueles mercados?

Recursos? Que habilidades, ativos, recursos financeiros,
relacionamentos, competência técnica, instalações são exigidas
para competir efetivamente?

Ambiente? Que fatores externos afetam a habilidade da empresa
de competir?

Stakeholders? Quais são os valores e expectativas daqueles com
influência na empresa?
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1.27 - Razões Pelas Quais as Estratégias Falham
Falhas em:
 Compreender o cliente
 Coordenar
 Obter
comprometimento dos executivos e dos
funcionários
 Seguir o planejado
 Gerir mudanças
Inabilidade para prever a reação do ambiente de negócios
Super-estimativa dos recursos disponíveis
Sub-estimativa da necessidade de tempo
Comunicação deficiente
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1.28 - Necessidade de Mudar / Atualizar a Estratégia?

Estratégia obscura, não alinhada aos objetivos

Os fatores externos não acionam respostas internas

Os riscos estratégicos
identificados

Estratégia e a capacidade interna não alinhadas

internos/externos
não
foram
Estratégias funcionais/negócios/corporativas não alinhadas
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2) Gestão de Riscos
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2.1 - Os Princípios da OCDE na Governação Corporativa
“O Conselho deve desempenhar certas funções essenciais:
assegurar a integridade da contabilidade da empresa e os
processos de elaboração dos relatórios financeiros, incluindo
a auditoria independente, e que existam sistemas
apropriados de controle, em particular, sistemas para a
gestão de riscos, controle financeiro e operacional, e
conformidade com as leis e os padrões relevantes.”
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2.2 - Risco e Performance
“Para melhorar o desempenho, você tem que compreender
como gerenciar melhor o risco.” (Sir Nigel Turnbull, UK, 1999).
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2.3 - Gestão de Riscos
Processos de identificação e avaliação dos riscos potenciais
que a empresa corre
Integra:

Reconhecimento do risco

Gestão do risco

Desenvolvimento de estratégias para gerenciar e mitigar
o risco
Muitos riscos são controlados através de um sistema de
controlos internos
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2.4 - Qual o Melhor?
Projeto A
 O valor da empresa aumentará em $ 5 milhões ou diminuirá
$ 3 milhões com probabilidades iguais
Projeto B
 O valor aumentará $ 1 milhão com 100% de probabilidade
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45
2.5 - O Papel do Conselho
O Conselho deve conhecer e avaliar:





Os riscos mais significativos que a empresa enfrenta
Efeitos possíveis aos acionistas
Como a empresa gerencia uma crise
A importância da confiança dos stakeholders
A comunicação com os investidores
O Conselho deve assegurar que:




Tempo suficiente é dedicado a discussão da estratégia de risco
Existem níveis apropriados de consciência sobre riscos na
organização
Os processos de gestão de riscos funcionam efetivamente
Uma política clara de gestão de riscos é divulgada
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2.6 - Benefícios da Gestão de Riscos
Desempenho operacional:

Aumenta a probabilidade de atingir os objetivos da empresa

Usa incidentes para destacar o ambiente de risco e ajuda os
gestores a desenvolverem indicadores de desempenho ou
indicadores de risco, reforçando os processos e resultados
dos negócios
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47
2.7 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)
Financeiro:

Protege e aumenta o valor da empresa, ao dar prioridade e
foco a gestão de risco em toda a empresa

Contribui para um melhor rating de crédito, pois as agências
focam crescentemente na gestão de risco corporativo

Aumenta a confiança dos investidores e stakeholders, e o
valor para os acionistas

Reduz o valor dos prêmios de seguros, com a demonstração
de uma abordagem estruturada de gestão de risco
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48
2.8 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)
Tomada de decisão:

Compartilha as informações de riscos ao longo da empresa,
contribuindo para decisões mais embasadas

Facilita a transparência dos riscos e a segurança dos
administradores

Permite tomada de decisões à luz do apetite por riscos
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2.9 - O Processo de Gestão de Riscos

Identificação do risco

Avaliação do risco

Decisão sobre a ação apropriada

Monitoramento do risco
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50
2.10 - Identificação de Riscos
Estratégia
 Estratégia sem foco
 Estratégia
não
alinhada
com
as
capacitações
 Complacência devido a um passado de
sucesso
 Tentativa de aquisição mal sucedida
 Fracasso na gestão de mudanças
 Risco de reputação
 Perda da confiança de investidores
 Risco político-econômico
Pessoas
 Liderança/Gestores incapazes de conduzir
a empresa para o futuro
 Planejamento sucessório inadequado
 Perda de pessoas importantes
 Pouca motivação dos funcionários
 Fraca comunicação interna
Mercado
 Não resposta às demandas do mercado
 Oportunidades perdidas: novas tecnologias,
mercados globais
 Marcas fracas
 Super dependência de poucos clientes
 Baixa satisfação dos clientes
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Ética
 Falha no estabelecimento de altos padrões
éticos
 Obtenção de contratos de uma forma
antiética;
 Preocupação de stakeholders com a
integridade de produtos/negócios
Fornecedores
 Super dependência dos fornecedores;
 Falha nos controles de custo/qualidade de
serviços terceirizados
 Problemas na rede de fornecedores
 JVs/alianças estratégicas não funcionando
Financeiro
 Problemas de fluxo de caixa
 Riscos de operações com
governo
 Fraudes na contabilidade
títulos
do
Conformidades Legais
 Falha
de proteção na propriedade
intelectual
 Questões de saúde, segurança e meioambiente
 Risco de litígios
 Descumprimento de leis
51
Atividade: Identificar Riscos
Formar pequenos grupos
Identificar os principais riscos de uma empresa que você tenha
familiaridade
Escrever os riscos no flip-chart
Considerar:
 Estratégia,
pessoas, mercado, ética, fornecedores,
financeiro, conformidades legais e ambiente político.
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52
2.11 - Avaliação de Risco
Probabilidade - probabilidade da ocorrência
Impacto - severidade da perda
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53
2.12 - Probabilidade
Alta:
Pode ocorrer todos os anos
Possibilidade de mais de 25% de ocorrência
Média:
Pode ocorrer nos próximos 10 anos
Possibilidade de menos de 25% de ocorrência
Baixa:
Provavelmente não ocorrerá em 10 anos
Possibilidade de menos de 2% de ocorrência
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54
2.13 - Impacto
Significativo:
 O impacto financeiro na empresa pode exceder $xxx
 Impacto significativo na estratégia ou nas atividades
operacionais
 Preocupação relevante dos stakeholders
Moderado:
 O impacto financeiro na empresa fica entre $xxx e $xxx
 Moderado impacto na estratégia ou nas atividades
operacionais
 Moderada preocupação dos stakeholders
Menor:
 O impacto financeiro na empresa é menor que $xxx
 Baixo impacto na estratégia ou nas atividades operacionais
 Baixa preocupação dos stakeholders
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2.14 - Matriz de Avaliação de Riscos
Impacto
Distribuição de risco
Significativo
Moderado
Menor
Baixo
Médio
Alto
Probabilidade
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2.15 - Respostas aos Riscos
Potenciais Respostas:

Evitar

Reduzir (mitigar)

Transferir

Aceitar
Avaliação das potenciais consequências das respostas
Seleção das respostas
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2.16 - Ferramentas Eficazes de Monitoramento de Riscos

Monitorar os indicadores-chave de performance

Fornecer alertas usualmente através de um painel de bordo
ou um BSC – Balanced Score Card

“Traffic lights” e “heat maps” são comuns

Ter flexibilidade para questionar a equipa de gestão de
riscos e solicitar retorno sobre determinações

Garantir que ações de follow-up formais e recomendações
do Conselho sejam implementadas pelos gestores
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2.17 - Alertas Para os Administradores

A empresa tem avaliação adequada da exposição ao risco?

Os planos de gestão de crises e contingências são adequados?

Os administradores são informados de todas as avaliações de
risco relevantes?

A companhia sofreu fraude significativa?

O parecer dos auditores externos tem alguma ressalva?

A empresa tem um gerente de compliance?

Existe uma auditoria interna?

O comitê de auditoria ou riscos tem clara responsabilidade sobre a
gestão de riscos no Estatuto Social?
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3) Responsabilidade Corporativa
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3.1 - Definição: Responsabilidade Corporativa
“Responsabilidade Corporativa - a maneira como uma
empresa lida com o impacto econômico, social e
ambiental de suas práticas”
Financial Times
Outros termos:




Responsabilidade social corporativa
Crescimento sustentável
Responsabilidade social
Cidadania corporativa
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3.2 - Definição de Responsabilidade Corporativa – Banco
Mundial
“A responsabilidade corporativa é o compromisso dos
negócios em comportar-se eticamente e em contribuir para o
desenvolvimento econômico sustentável trabalhando com
todos os stakeholders para melhorar suas vidas de formas
que sejam boas para os negócios, para a agenda de
desenvolvimento sustentável e para a sociedade como um
todo”
Banco Mundial
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3.3 - Os Princípios da OCDE de Governação Corporativa

Princípio IV OCDE GC: “A estrutura da Governação Corporativa
deve reconhecer os direitos de stakeholders estabelecidos pela
lei ou através de acordos mútuos e encorajar uma cooperação
ativa entre corporações e stakeholders, com o objetivo de criar
riqueza, empregos e a sustentabilidade de empresas
financeiramente sadias”.

Princípio VI OCDE GC: “O conselho deve aplicar padrões éticos
elevados. Deve levar em consideração os interesses dos
stakeholders”.
Sumário OCDE, Junho 2003
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3.4 - O Dilema – O Modelo de Negócios
“A responsabilidade social do negócio é aumentar seus lucros.”
Economista Milton Friedman - The New York Times, 1970
VERSUS
“Negócio é fundamentalmente uma comunhão de pessoas
trabalhando juntas para criar valor, não somente para si mesma,
mas para outras pessoas, incluindo seus clientes, empregados,
investidores e a sociedade como um todo.”
John Mackey, Co – fundador e CEO da Whole Foods
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3.5 - IBGC - Pilares da Governação Corporativa
Responsabilidade Corporativa
Os agentes de Governação devem zelar pela
sustentabilidade das organizações, visando à sua
longevidade, incorporando considerações de ordem social e
ambiental na definição dos negócios e operações
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65
3.6 - O Conceito Triple Bottom Line
Equilibrar o Triple Bottom Line é sobre a consideração de
três elementos ao fazer decisões de negócio:



Economicamente viável
Socialmente responsável
Ambientalmente correto
As empresas conduzem seus negócios demonstrando
compromisso com o desenvolvimento sustentável localmente e globalmente
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66
3.7 - Desenvolvimento Sustentável
Definido pela primeira vez por Gro Harlem Brundtland, que
foi primeira ministra da Noruega e presidente da Organização
Mundial da Saúde – OMS, quando ela estava à frente da
World Commission for Environment Development.

Definição: o desenvolvimento que atende as necessidades
das gerações correntes sem prejudicar o atendimento das
necessidades das gerações futuras.

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67
3.8 - Empresa Sustentável
Preocupação com:

Inovação: 20 / 80

Combate a miséria
 Ativos
Intangíveis
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Atividade: Benefícios, Barreiras, Soluções
Benefícios
Barreiras
Soluções
Como a responsabilidade
corporativa é boa para o
negócio? Especifique.
Quais os obstáculos para
cada benefício?
Como cada barreira pode
ser ultrapassada?
1.
2.
3.
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3.9 - Tendências da Responsabilidade Corporativa –
Pesquisa da The Economist
A grande questão
Grau de Prioridade dada a Responsabilidade Corporativa
3 anos
atrás
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hoje
3 anos à
frente
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3.10 - Múltiplos Padrões, Abordagens

ONU Global Compact

ONU Iniciativa Financeira

IFC Princípios do Equador

EMS / ISO 14000

Global Reporting Initiative - GRI

Carbon Disclosure Project

Exigências específicas dos investidores institucionais

Índices (Dow Jones Sustainability Index, FTSE 4 Good)
 Ativistas

– ética, militantes, e-ativistas
Mídia: seleção das ‘empresas mais admiradas’, etc
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3.11 - Propulsores da Responsabilidade Corporativa
Fatores econômicos:

Gestão de riscos ou redução do risco

Oportunidades

Considerações éticas

Os riscos das mudanças climáticas globais são reais

Inovação, aprendizado

Motivação dos funcionários
 Acesso

a capital ou aumento de valor para acionistas
Demandas/critérios de investidores institucionais
Varia de acordo com o tamanho da empresa, o estágio do
desenvolvimento e o setor, região de atuação, iniciativas do
governo, indústrias predominantes
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3.12 - Obstáculos da Responsabilidade Corporativa
Visões conflitantes
Nível de conhecimento ainda é médio
Custos, falta de incentivos à curto prazo
Questões práticas
Dificuldades de avaliação, quantificação do impacto no modelo
de negócios, na avaliação da empresa, na perspectiva

Falta de abordagens coerentes e harmônicas

Dentro das empresas

Em “guias”, “códigos”, “padrões e iniciativas”, “índices”
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73
3.13 - Por que Praticar RC?
As empresas adotam RC para:

Manter a licença para operar

Realçar a reputação / marca

Melhorar o acesso ao mercado

Reforçar relações com acionistas / investidores
 Aumentar
a motivação dos funcionários

Evitar dano à reputação por actaques de ativistas

Reforçar as relações com as comunidades / reguladores
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3.14 - Papel do Conselho na Liderança da RC, Planejamento

Definir a estratégia de RC – pró-ativa ou reativa

Exercer a liderança – mobilizando a empresa

Determinar repostas voluntárias às exigências regulatórias

Determinar a direção estratégica

Criar códigos de conduta
Orientar os executivos na comunicação relativa à RC (interna e
externa)


Garantir a estrutura apropriada para RC
Comitê de RC? equipa? Recursos?

Realizar e/ou monitorar a comunicação das atividades de RC
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3.15 - Como Desenvolver os Planos de RC, Processos

Único para cada empresa, em cada setor
Integrado à estratégia da empresa (oportunidades potenciais
de receitas, riscos)

Considerar questões específicas da empresa, do setor e da
região

Considerar áreas prováveis para ação, lições dos concorrentes
e outros negócios


Determinar questões chaves
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3.16 - Efeitos das Ações de Responsabilidade Social de
acordo com o Stakeholder Envolvido
Stakeholder
envolvido
Comunidade
Mídia
Ativistas
Investidores
Funcionários
Consumidores
Agentes reguladores
Parceiros comerciais
Oportunidades
(ganhos de reputação)
Minimização de
riscos
Minimizar riscos de má
aceitação / conflitos
Minimizar riscos de
Cobertura favorável
cobertura desfavorável
Colaboração/imagem
Minimizar riscos de
favorável
boicote
Minimizar riscos de fuga
Geração de valor
de investidores
Minimizar riscos de mau
Aumento do
comportamento
comprometimento
Minimizar riscos de má
aceitação/
Fidelização
desentendimentos/
boicotes
Minimizar riscos de ação
Ação legal favorável
legal desfavorável
Minimizar riscos de
Colaboração
defecção
Criação de legitimidade
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3.17 - Correlação Entre Fatores de Sustentabilidade e
Fatores de Sucesso
Ações
Resultados
Fatores de Sustentabilidade
Compromisso com
a sustentabilidade
Princípios,
Fatores de sucesso para o negócio
(valor econômico da empresa)
Propósito, visão
Relacionamentos,
reconhecimento de impactos
e diálogos com respeito
Engajamento de
Governação
demais partes
Corporativa
interessantes
Natureza da
operação
Produtos,
processos,
modelos de
negócios
Receita e acesso ao mercado
Eficiência e eficácia de
custos e produtividade
Tangíveis
Gestão de ativos
Acesso ao capital
(investimentos)
Gestão de riscos
Licença para operar
Capital humano
Intangíveis
Marca
Reputação
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3.18 - Responsabilidade Social e Agregação de Valor Para
as Empresas
Alguns
exemplos
de
como
responsáveis podem se beneficiar:
empresas
socialmente

Redução de custos operacionais - a partir da ecoeficiência;

Ganhos de imagem e reputação;
 Aumento
de fatia de mercado e lealdade do consumidor;

Maior habilidade para atrair e reter funcionários talentosos;

Reconhecimento público.
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4 - Conclusão
“Governação, estratégia e sustentabilidade se tornaram
inseparáveis. Não se pode mais planejar estrategicamente sem
levar em conta os temas da sustentabilidade.”
Mervin E. King
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5 - Bibliografia
AAKER, David A., tradução Luciana de Oliveira Rocha, Administração
estratégica de mercado. 7ª ed., Ed. Bookman, 2007.
ALMEIDA, Fernando. O bom negócio da sustentabilidade. 1ª ed., Rio
de Janeiro, Ed. Nova Fronteira, 2002.
CHARAM Ram, Governança Corporativa que Produz resultados. Ed.
Campus.
COLLINS Jim, tradução, Silvia Dussel Schiros– Empresas feitas para
durar. 9ª ed., São Paulo, Ed. Rocco, 2007.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P., Mapas estratégicos. 11ª ed.,
Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2004.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul.
16ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2005.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.
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Bibliografia (cont.)
MONTGOMERY, Cynthia e PORTER, Michael E., Estratégia, a busca
da vantagem competitiva. 18ª ed., Ed. Campus, 1998.
PORTER, Michael E., tradução Afonso Celso da Cunha Serra.
Competição – edição revista e ampliada, Rio de Janeiro, Ed.
Campus, 2009.
OECD, Os Princípios da OECD sobre o Governo das Sociedades
2004. OECD, 2004.
IBGC, A prática da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da
Governação Corporativa. São Paulo, IBGC, 2009.
IBGC, Guia de orientação para gestão de Riscos Corporativos. São
Paulo, IBGC, 2007.
IBGC, Guia de Sustentabilidade para as Empresas. São Paulo, IBGC,
2007.
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82
Obrigado!
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