Faculdade de Administração e Ciências Contábeis
Departamento de Ciências Administrativas
Administração de recursos humanos I
Prof. Angelo Brigato Ésther
Introdução: a função Recursos Humanos em perspectiva
Introdução: a função “Recursos Humanos” em perspectiva
E
sta unidade tem como objetivo iniciar a discussão acerca do que se chama “gestão de pessoas”
atualmente. Nesta introdução será apresentada uma visão geral acerca da gestão atual das pessoas nas
organizações, tomando-se como base sua concepção básica e clássica, bem como suas principais
críticas. Nesse sentido, essa disciplina discute, fundamentalmente, a relação do homem com sua organização, e
nem tanto a gestão propriamente dita. Considera-se, deste modo, que o entendimento dessa relação, em termos
de suas origens, críticas, problemas e questões centrais, contribui enormemente para a compreensão dos
padrões de gestão atual. As ferramentas de gestão de pessoas, numa perspectiva basicamente técnica, serão
estudas na disciplina Administração de recursos humanos II.
REFERÊNCIAS
1. AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996.
2. CHANLAT, Jean-François. Modos de gestão, saúde e segurança do trabalho. In DAVEL & VASCONCELOS.
“Recursos” Humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes, 1996.
3. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1990.
4. HELOANI, José Roberto. Organização do trabalho e administração. São Paulo: Cortez, 2000.
5. LIPIEC, Jacek. Human resources management perspective at the turn of the century. Public Personnel
Management, v.30, n.2, summer 2001, p.137-146.
6. McKee, Kathryn. The human resource profession: insurrection or resurrection? Human Resource
Management, v.36, n.1, spring 1997, p.151-156.
7. OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de. Está a função de recursos humanos desaparecendo? Novos
paradigmas para a administração de recursos humanos. In VIEIRA, Marcelo Milano Falcão, OLIVEIRA,
Lúcia Maria Barbosa de (org). Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas,
1999, p.239-249.
8. SANCHEZ, Juan I., KEPIR-SINANGIL, Handan. Scanning the environment of human resources
management in Europe and in The U.S.: so far and yet so close. The International Journal of
Organizational Analisys, l.11, n.2, 2003, p.153-160.
9. ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São
Paulo: Futura, 1998.
10. WOOD JR, Thomaz , Mudança organizacional e transformação da função recursos humanos. In WOOD JR,
Thomaz. (Org). Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1995, p.12-242.
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Introdução: a função Recursos Humanos em perspectiva
INTRODUÇÃO:
A função Recursos Humanos em perspectiva
NOTAS DE SALA DE AULA
NOTAS INTRODUTÓRIAS

O que é administrar? = é a mobilização de recursos e de pessoas de modo a alcançar os objetivos
desejados, de forma eficiente e eficaz ao longo do tempo (efetividade)

O QUE É uma organização? = esforço coletivo formalmente estabelecido com o propósito explícito de
conseguir alcançar certas finalidades ou objetivos (Blau & Scott, 1970)

O QUE É uma empresa? = um tipo de organização = visa especialmente o lucro
COMO A EMPRESA PROCURA ADMINISTRAR? = BASEANDO-SE NUM PRESSUPOSTO CENTRAL:
RACIONALIDADE

Racionalidade da gestão:
- lucro como finalidade última
- fatores de produção e seu uso/aplicação racionais
OMAR AKTOUF – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL
Significados da palavra “Administração” = CONFUDEM mais do que ajudam = consiste em “fazer fazer”, ou em
outras palavras, “fazer acontecer”
Comparação das técnicas atuais com os homens das cavernas ou organização de Moisés...
Por que difundir essa visão? = para perpetuar a crença de que a administração é algo natural, que o gerente
moderno é fruto de uma evolução e de que o empregado é deve obedecer à ordem natural ou à “natureza
humana”.
Vários autores contribuíram para as práticas empresariais atuais: Smith, Weber, Taylor e Fayol.

Weber = triunfo da racionalidade e da legitimidade da autoridade unilateral na organização racional
 Taylor e Fayol = concepção individualista e econômica restrita do comportamento humano; e para a fé
inabalável nas virtudes do planejamento, da disciplina e da ordem
MATÁFORAS que surgem: exército, a máquina, a colméia e o formigueiro
O modelo clássico visa previsibilidade
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Segundo HELOANI
TAYLOR tem como argumento central para seu modelo a idéia de que o “principal objetivo da administração é
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado”
 Discurso de poder – capital e trabalho se fortalecem com a prosperidade e a cooperação
 Mas o máximo de prosperidade só pode existir com o máximo de produção...
 Como obter o máximo de produção e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade? (prosperidade para
ambos!?)
No entanto, o mundo administrativo somente reteve dos clássicos o que lhe convinha a curto prazo,
desconsiderando os excessos e as críticas que os próprios proponentes faziam.
Ex.: Fayol chama a atenção para o fato de que os princípios são flexíveis e não necessariamente os únicos a
serem aplicados, podendo até mesmo ser modificados. Para ele,
“não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida (...)
tais princípios serão, pois, maleáveis e suscetíveis de adaptar-se a todas as necessidades. A questão
consiste em saber servir-se deles: essa é uma arte difícil que exige inteligência, experiência, decisão e
comedimento (FAYOL, 1990, p. 43).
“A exata avaliação das coisas, fruto do tato e da experiência, é uma das principais qualidades do
administrador” (FAYOL, 1990, p.43).
ATENÇÃO: os modelos tradicionais são plenamente legítimos e compreensíveis dentro do pensamento
administrativo, considerando a época em que surgiram.
Eles originaram concepções de seres humanos e de relações de trabalho que trazem diversas consequências
negativas
Segundo AKTOUF
CONCEPÇÕES DAS RELAÇÕES DE TRABALHO NA ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL
-
-
-
toda atividade humana deve ser supervisionada, verificada e controlada por um chefe, cuja eficácia será
medida por sua capacidade de comando;
a partir dos anos 30 diferencia-se a concepção militar, enriquecendo-se o referencial teórico e
popularizando-se a imagem do líder, super-homem carismático, capaz de tudo
os empregados = tropas entusiastas e orgulhosas de seguirem seu líder, deveriam ser obedientes e felizes
como consequência = separação entre o pensar e o fazer = hierarquia
tudo isso depende de se tratar o empregado como instrumento passivo = de quem se exige apenas a
execução estrita e rápida de sua atividade
sua qualificação é aquela necessária para compreender e executar as ordens
apoio da psicologia e da sociologia industrial, que disseminaram a crença na possibilidade de manipular e
modificar as crenças, percepções, convicções e atitudes dos indivíduos: modelos experimentais de
psicologia
por definição = o homem é preguiçoso = “fazer cera” de Taylor e “Teoria X” de McGregor
concepção monolítica de organização = convergência de interesses e de objetivos = fazer a empresa
crescer e de produzir sempre o máximo = o que não se enquadra é visto como “disfuncional”, como “crise”
ou como “conflito”.
crença na maximização = ficar mais rico, ser mais rentável, acumular mais melhora a vida etc.
confiança no mercado e na concorrência, na empresa autônoma e individualista.
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Introdução: a função Recursos Humanos em perspectiva
Pilares que apóiam o pensamento clássico:
Disciplina, ordem, obediência, hierarquia, diferenças de status, separação entre pensar e fazer, individualismo –
apesar da convergência de interesses (PARADOXO), desconfiança em relação ao empregado, crescimento
indefinido e crença numa administração científica.
HERANÇAS ATUAIS DAS TENDÊNCIAS TRADICIONAIS
-
-
recusa dos dirigentes em perder prestígio, privilégio, poder;
crença na possibilidade de se descobrir ferramentas miraculosas (CCQ, cultura etc)
confiança ilimitada em soluções técnicas e tecnológicas capazes de substituir o homem
adesão aos princípios liberais que defendem a quebra de todos os “entraves” ao crescimento da empresa.
nesse sentido, o prejuízo revigora a recusa em compartilhar, de garantir emprego ou salário, de ceder
terreno aos empregados etc
falta de preparação e qualificação real dos empregados = mecanismos de educação e treinamento
As diferentes visões do RH ao longo do tempo: evolução da função RH no mundo e no Brasil
Quadro 1 - Evolução da FRH nos EUA
Período
Contexto
Décadas de 1940 a 1950
Período Mecanístico
quando a manufatura dirigia a indústria americana, adotando-se um caminho rotineiro e
mecânico de desempenhar as atividades de RH
Décadas de 1960 a 1970
Período Legalista
período de emergência de forte legislação trabalhista e social, que originou a tendência
de regulação do local de trabalho além dos contratos com os sindicatos e regras das
fábricas
Década de 1980
Período Organístico
quando as corporações passaram por profundas mudanças via aquisições,
reestruturações, reengenharias, downsizing dentre outras, levando o local de trabalho ao
caos e criando um ambiente em que as funções de RH deveriam ter florescido
Década de 1990
Período Estratégico
época em que o pensamento e o planejamento permitiram uma abordagem mais
ordenada para a mudança contínua nos planos de crescimento da organização
corporativa
Baseado em Mckee (1997).
O autor assinala diversas questões que deverão nortear as atividades da FRH no futuro (anos 2000 em
diante) – período denominado Catalítico. Destacam-se:





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
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
Maior exposição internacional das corporações, buscando-se empregados que trabalhem
confortavelmente em e com outras culturas;
Organizações continuarão a se desenvolver, porém em menor quantidade;
Uso comum de trabalhadores profissionais “just-in-time” será comum e terceirização de funções
administrativas e de suporte que não sejam consideradas competências essenciais da organização;
Sindicatos serão reivindicativos;
Em todos os níveis a força de trabalho será mais diversificada, incluindo mulheres e minorias;
Práticas de compensação mais inovativas para fugir da rigidez das formas de pagamento
tradicionais;
Empregados assumirão seus destinos e serão mais seletivos na suas escolhas de carreira, seus
movimentos na carreira e sua lealdade à profissão;
Trabalho flexível será lugar comum;
Benefícios não serão fixos;
Times e novas estruturas organizacionais tais como redes serão um modo de vida;
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Além destas questões, McKee (1997) afirma que os profissionais de RH deverão, nesse contexto



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
ter a habilidade de ter visão,
trabalhar confortavelmente com a mudança, usar uma abordagem consultiva,
entender o negócio da organização,
possuir fortes habilidades pessoais,
ter uma perspectiva estratégica e global para entender a força e o uso da tecnologia,
ser focado no cliente e compreender o impacto de mudanças no mercado sobre o negócio e a
profissão.
Sanchez e Kepir-Sinangil (2003) mapearam as tendências ambientais e os respectivos possíveis impactos sobre
a FRH na Europa e nos Estados Unidos. De maneira geral, os autores identificaram como preocupações centrais
aos dois continentes:




Globalização – continuará a pressionar as organizações a se manterem competitivas; nos EUA os
profissionais de RH reclamam mais de sua exclusão dos planejamentos de fusões e aquisições;
Tecnologia – os Eua tendem a fazer uso mais obsessivo de tecnologia; impactos do e-commerce e
da comunicação eletrônica nas práticas de RH; os europeus sugerem que a prática do coaching via
mídia eletrônica pode exigir preparo por parte dos profissionais de RH;
Mercado de trabalho – tanto os americanos quanto os europeus apontam a importância da
diversidade étnica, cultural, lingüística e de gênero na gestão de RH, exigindo desenvolvimento de
habilidades para lidar com estas questões;
Trabalho flexível – em função da diminuição das restrições legais quanto ao trabalho flexível e teletrabalho, os europeus apontam maior preocupação com as práticas de RH que tradicionalmente
devotaram seus esforços para o desenvolvimento do trabalhador e da carreira.
Lipiec (2001 indica os seguintes aspectos da gestão que influenciam atuação da FRH:





Abordagem estratégica da FRH – os gerentes devem ouvir o mercado, oferecer produtos de alta
qualidade, propiciar melhoria contínua em serviços aos clientes. Tais ações devem estar alinhadas
à estratégia de RH;
Padronização legislativa e cultural – por exemplo, legislação específica de um estado americano
quanto às relações de trabalho poderá ser aceita e implementada em diversos países; padrões
culturais são efeitos da internacionalização e envolvem língua, por exemplo;
Descentralização dos conceitos de RH – gerentes de unidades menores deverão assumir certas
condutas dos gerentes de RH. Em outras palavras, gerentes de unidades serão gerentes de RH, o
que poderá ocasionar a terceirização de certas atividades;
Demanda por novas competências – a competição acirrada está demandando a redefinição das
competências individuais, na direção da qualidade de produto, mudanças tecnológicas, serviço ao
cliente; baixo custo operacional; fluência em segunda língua, respeito a valores culturais diferentes;
Educação e treinamento – deverá priorizar aspectos da globalização, demandando inclusive o
emprego de estrangeiros. A longo prazo, treinamentos adequados deverão ser oferecidos, com
ênfase em habilidades matemáticas e de linguagem e uso de computador. Um aspecto importante
da educação reside na gestão internacional, com foco em valores culturais e hábitos de diferentes
países.
Em linhas gerais, o autor afirma que historicamente a FRH evoluiu de um papel tipicamente funcional
para um estratégico, em que os gerentes de RH devem contribuir para os resultados e desenvolvimento da
organização, alinhando estrategicamente suas atividades ao negócio, desenvolvendo centralmente a
competência em gestão da mudança (LIPIEC, 2001). Tal conclusão pode ser considerada a tônica do discurso
dos anos 1990. Assim é que Ulrich (1998) defende que, em havendo uma área específica de RH, esta deve ser
elevada à condição de parceira empresarial, através do desempenho de múltiplos papéis, compartilhados com
os gerentes das demais áreas de empresa.
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FUTURO / ESTRATÉGICO
FOCO
Administração
de
estratégias de
PROCESSOS RH
Administração da
transformação e
mudança
PESSOAL
Administração da
infra-estrutura da
empresa
Administração da
contribuição dos
empregado
s
FOCO
COTIDIANO / OPERACIONAL
No Brasil, Wood Jr (1995, p.233) classifica a prática da gestão de recursos humanos no país em cinco períodos,
conforme o quadro 3, a seguir.
Quadro 3 – Prática de gestão de RH no Brasil
Período
Fase
Características
Antes de 1930
Pré-jurídicotrabalhista


Inexistência de legislação trabalhista e de departamento de pessoal;
descentralização das funções
Décadas de 30
a 50
Burocrática


advento da legislação trabalhista;
surgimento do departamento pessoal para atender as exigências legais
Décadas de 50
e 60
Tecnicista



implantação da indústria automobilística
implementação dos subsistemas de RH
preocupação com a eficiência e desempenho
Meados da
década de 60
Sistêmica


surgimento da gerência de RH e do responsável de relações industriais
integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental
Décadas de 80
e 90
Estratégica




reformas estruturais profundas
migração da FRH para as áreas operacionais
surgimento do movimento da qualidade
heterogeneidade
Fonte: WOOD JR (1995, p.233).
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Está a função de RH desaparecendo? (OLIVEIRA, 1999) - Pesquisa – dados de 1993






Maioria HOMENS = 79,5%
+ de 35 anos = 78,1%
Formação em Administração = 43,5% - Seguidos de psicologia, economia, direito e engenharia
Especialização em RH = 29,8%
Nível hierárquico =
1º diretoria = 9,1%
2º gerência = 63,5%
3º chefia = 19,9
outros = 7,5%
Maiores habilidades
Percepção da empresa como um todo
Negociação
Promoção do espírito de equipe
Motivação de subordinados
Tomada de decisões
Criação de um clima de segurança e participação entre subordinados
Administração de conflitos
Contrato psicológico
O INDIVÍDUO OFERECE
Lealdade
Condescendência
Bom comportamento
Accountability
Flexibilidade
Expediente prolongado
Aprendizagem
Aprendendo a aprender
Valor claramente agregado
A ORGANIZAÇÃO OFERECE
1970´s
1990´s
2010´s
Segurança
Promoção
Proteção
Um cargo
Altos salários
Empregabilidade
Contratos flexíveis
Recompensas individualizadas
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