UNIÂO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL – UNIPLAC
FACULDADE DE CIÊNCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL – CIGEPLAC
Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no
Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco
do Brasil: um estudo de caso
ADRIANE MARQUES DE OLIVEIRA
BRASÍLIA
2008
ADRIANE MARQUES DE OLIVEIRA
Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no
Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco
do Brasil: um estudo de caso
Monografia apresentado no curso de Graduação em
Administração de Empresas da Faculdade de
Ciências Gerenciais do Planalto Central como parte
dos requisitos para obtenção do título de Bacharel
em Administração.
Orientadora: Profa. REGINA GUIMARÃES DE DAVID
BRASÍLIA,
2008
2
Oliveira, Adriane Marques de.
Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no
Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco
do Brasil: Um estudo de caso.
Adriane Marques de Oliveira. Gama (DF), União
Educacional do Planalto Central (UNIPLAC), 2008.
72f.
Orientadora Regina Guimarães de David
Monografia – União Educacional do Planalto
Central, Faculdade de Ciências Gerenciais do
Planalto Central Graduação em Administração de
Empresas.
3
ADRIANE MARQUES DE OLIVEIRA
Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no
Trabalho na Satisfação dos Funcionários do Banco
do Brasil: um estudo de caso
Monografia, aprovada como requisito parcial para
obtenção do grau Bacharel em Administração no
curso Administração de Empresas da União
Educacional do Planalto Central.
Data de Aprovação:
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
_________________________________________
Prof. Everson Andrade Reis
_________________________________________
Profª. Maria de Lourdes A. Oliveira.
_________________________________________
Profª. Regina Guimarães de David
4
Agradecimentos
À professora Regina David, pelo apoio, compromisso, responsabilidade e ao
BANCO DO BRASIL, por disponibilizar informações para realização desta
monografia.
A Deus e à minha família, pelo amor e incentivo nesta jornada rumo ao meu
desenvolvimento profissional e ajuda em todas as etapas dessa trajetória
acadêmica.
Aos meus companheiros de turma, sempre amigos e presentes.
5
Lista de Figuras
FIGURA 1 – Unidades de negócio Banco do Brasil......................................................................15
FIGURA 2 – Hierarquia das Necessidades, Maslow.....................................................................28
Lista de Tabelas
TABELA 1 – Definições evolutivas da QVT...................................................................................20
TABELA 2 – Grandes correntes históricas da motivação..............................................................27
TABELA 3 – Incidência de satisfação no trabalho decorrente da adesão.....................................55
aos programas de QVT do Banco do Brasil
Lista de Gráficos
GRÁFICO 1 – Distribuição de Gênero da Amostra.......................................................................38
GRÁFICO 2 – Faixa Etária da Amostra.........................................................................................39
GRÁFICO 3 – Nível de Escolaridade da Amostra.........................................................................39
GRÁFICO 4 – Distribuição de Freqüência do ITEM 01.................................................................41
GRÁFICO 5 – Distribuição de Freqüência do ITEM 02.................................................................42
GRÁFICO 6 – Distribuição de Freqüência do ITEM 03.................................................................43
GRÁFICO 7 – Distribuição de Freqüência do ITEM 04.................................................................44
GRÁFICO 8 – Distribuição de Freqüência do ITEM 05.................................................................45
GRÁFICO 9 – Distribuição de Freqüência do ITEM 06.................................................................46
GRÁFICO 10 – Distribuição de Freqüência do ITEM 07...............................................................47
GRÁFICO 11 – Distribuição de Freqüência do ITEM 08...............................................................48
GRÁFICO 12 – Distribuição de Freqüência do ITEM 09...............................................................49
GRÁFICO 13 – Distribuição de Freqüência do ITEM 10...............................................................50
GRÁFICO 14 – Distribuição de Freqüência do ITEM 11...............................................................51
GRÁFICO 15 – Distribuição de Freqüência do ITEM 12...............................................................52
GRÁFICO 16 – Distribuição de Freqüência do ITEM 13...............................................................53
GRÁFICO 17 – Distribuição de Freqüência do ITEM 14...............................................................54
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema: Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação
dos Funcionários do Banco do Brasil
08
08
1.2 Justificativa
1.3 Problema de Pesquisa
1.4 Objetivo Geral
2 PERFIL DA EMPRESA PESQUISADA
2.1 Histórico
2.2 Perfil Estratégico
2.2.1 Missão
2.2.2 Visão de Futuro
2.2.3 Valores
2.3 Estrutura Organizacional
3 REVISÃO DE LITERATURA
3.1 Qualidade de Vida no Trabalho – QVT
3.1.1 Objetivos Gerais da QVT
3.1.2 Pilares da QVT
3.2 Motivação
3.3 Teorias Clássicas sobre Motivação
3.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
3.3.2 Teoria X e Teoria Y
3.3.3 Teoria de Dois Fatores
3.4 Teorias Contemporâneas sobre Motivação
3.4.1 Teoria ERG
3.4.2 Teoria das Necessidades, de McClelland
3.4.3 Teoria da Avaliação Cognitiva
3.4.4 Teoria da Fixação de Objetivos
3.4.5 Teoria do Reforço
3.4.6 Teoria da Equidade
3.4.7 Teoria da Expectativa
3.5 Programas Motivacionais nas Organizações
4 METODOLOGIA
4.1 Tipo de Pesquisa
4.2 Amostra
4.3 Método de Coleta de Dados
4.4 Método de Análise de Dados
5 ANÁLISE DE RESULTADOS
5.1 Resultados da Escala de Avaliação dos Programas de QVT
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
REFERÊNCIAS
ANEXO 1
ANEXO 2
11
11
11
13
13
13
13
13
14
14
16
16
18
19
24
28
28
29
31
31
31
32
33
33
34
34
35
36
38
38
38
40
40
41
41
56
58
60
71
7
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Satisfação dos
Funcionários do Banco do Brasil: Um estudo de caso
Todo homem busca uma meta: Sucesso ou Felicidade. O
único caminho para se alcançar o verdadeiro sucesso é
colocar a si próprio completamente a serviço da sociedade.
Primeiro, ter um ideal definido, claro e Prático – uma meta,
um objetivo. Segundo, ter os meios necessários para
alcançar seus propósitos – sabedoria, dinheiro, materiais e
métodos. Terceiro, ajustar seus meios e seus propósitos.
(ARISTÓTELES)
O entusiasmo é o principal pré-requisito para a verdadeira motivação, é a
manifestação íntima da capacidade de comprometer-se diante da vida. A motivação
pode ser entendida como o conjunto de motivos que levam uma pessoa a agir, as
causas pelas quais alguém se mobiliza. As pessoas de sucesso são altamente
motivadas, possuem muito entusiasmo e energia.
Na atualidade, nota-se que as pessoas estão em busca não só do sucesso
profissional, mas também do sucesso pessoal. Nessa busca, as pessoas estão
vencendo suas limitações, aprendendo a ser mais confiantes e batalhadoras.
O comportamento das pessoas é determinado pela motivação, ou seja, o
resultado da interação do indivíduo com a situação. A motivação é uma energia
interior que move as pessoas a uma ação, a atingir seus objetivos e realizar seus
desejos.
Conforme Robbins (1998), ―motivação é o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
8
uma determinada meta‖. Uma pessoa motivada consegue alcançar seus objetivos e
sentir-se satisfeita.
A motivação, segundo Bergamini (1997), nasce somente das necessidades
humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Água, comida,
reconhecimento não são necessidades, e, portanto, não são motivadores, são
fatores de satisfação de necessidades. O fator motivador de alguém que esta com
sede não é água e sim a sede. Caso se colocasse vários litros de água diante de
uma pessoa que não está com sede, isto não a motivaria a beber, simplesmente
porque sua sede já foi saciada.
Conforme a autora, a motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao
significado e à natureza do próprio trabalho realizado. A satisfação é uma energia
indireta ou extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, reconhecimento,
chefia, colegas e várias outras condições que precisam estar entendidas,
fundamentalmente a partir da ótica do funcionário, no ambiente de trabalho.
A QVT – Qualidade de Vida no Trabalho é um fator que esta em crescente
desenvolvimento nas organizações. Em um mundo cada vez mais competitivo as
empresas estão buscando meios de melhorar a qualidade de vida de seus
funcionários, buscando um melhor desempenho.
Muitas
principalmente,
pessoas
em
adoecem
ambientes
por
muito
causa
do
competitivos.
trabalho.
Isso
Conforme
acontece,
preceitua
a
Organização Mundial da Saúde (OMS), a saúde compreende uma condição de
amplo e total bem-estar orgânico e psicossocial e, não somente, a inexistência de
doenças e enfermidades.
A Qualidade de Vida no Trabalho envolve um conjunto de ações que visam
melhorias e inovações. Os programas de qualidade de vida são importantes para as
organizações porque englobam a empresa de forma geral (ambiente de trabalho,
relacionamento, tarefas realizadas, salário, desenvolvimento profissional).
9
Conforme França (1997), ―QVT é o conjunto de ações de uma empresa que
envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no
ambiente de trabalho‖.
A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em
que se olha à empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque
biopsicossocial. Este posicionamento representa o fator diferencial para a realização
de diagnostico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados
para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa.
Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho são importantes para as
organizações por possibilitar que altos níveis de produtividade sejam alcançados,
sem esquecer a motivação e a satisfação do funcionário. Através de Programas de
Qualidade de Vida no Trabalho é possível facilitar ou trazer satisfação e bem-estar
ao funcionário na execução de seu trabalho.
10
1.2 Justificativa
O tema Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na
satisfação dos funcionários é relevante, pois é de fundamental importância para as
Organizações manter um ambiente de qualidade, onde existam políticas de QVT
bem elaboradas e implantadas, garantindo a satisfação dos funcionários.
Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho contribuem para a melhoria
do desempenho organizacional e fortalecem a imagem institucional da empresa. As
empresas buscam estimular seus funcionários para ter um ambiente de trabalho de
qualidade, onde haja cooperação, interação, satisfação e superação das metas
esperadas. Toda empresa depende da satisfação de seus gestores e funcionários
para sobreviver.
A motivação é uma poderosa ferramenta na busca da produtividade e da
satisfação pessoal. Funcionários motivados são dedicados, comprometidos, buscam
aprender, vencer e sempre atingem melhores resultados.
Percebe-se que as pessoas trabalham melhor quando se sentem valorizadas,
por esse motivo, as Organizações estão investindo cada vez mais em programas de
Qualidade de Vida no Trabalho. Os programas utilizados pelas empresas trazem
diversos benefícios para seus funcionários, principalmente melhor saúde física e
mental.
1.3 Problema de Pesquisa
Qual é o impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho do Banco
do Brasil, no processo de satisfação de seus funcionários?
1.4 Objetivo Geral
Avaliar a influência das ações voltadas à Qualidade de Vida no Trabalho
oferecidas pelo Banco do Brasil na satisfação de seus funcionários, especificamente
o Programa de Práticas Anti-estresse, Programa Orçamento Verba QVT (Qualidade
11
de Vida no Trabalho) e o Programa Extraordinário para Aprimoramento dos
Funcionários.
12
2 PERFIL DA EMPRESA PESQUISADA
2.1 Histórico
O Banco do Brasil foi criado quando o Brasil passou a ser a sede da Coroa
Portuguesa, em 12 de outubro de 1808, através de um alvará do príncipe regente D.
João. O lançamento público destinava-se à subscrição por grandes negociantes ou
pessoas abastadas.
A partir do final dos anos de 1980 o Banco do Brasil passou a destacar-se
como instituição de fomento econômico, e hoje é a maior instituição financeira do
país.
O Banco do Brasil tem hoje 200 anos, sua história se mistura com a do nosso
País em desenvolvimento e busca de aprimoramento, em todos os sentidos. O BB é
o maior conglomerado financeiro da América Latina. Seu diferencial está na
qualificação de seus funcionários aliado à tecnologia avançada.
2.2 Perfil Estratégico
2.2.1 Missão
―Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de
clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e
contribuir para o desenvolvimento do País.‖
2.2.2 Visão de Futuro
A visão de futuro descreve os propósitos de geração de valor e sucesso da empresa.
A estratégia do Banco do Brasil é criar valor para clientes, acionistas, funcionários e
sociedade. Concentra-se em criar relacionamentos duradouros, baseados na
familiaridade, convivência, especialização, qualidade no atendimento e valorização
do tempo do cliente. Investimento no desenvolvimento dos funcionários, permitindo
13
melhor atendimento aos clientes. Em 2003, a direção estratégica do Banco do Brasil
foi aperfeiçoada em função das posições e atributos externos e internos desejáveis e
das ações necessárias para alcançá-los.
2.2.3 Valores
O Banco do Brasil busca gerar envolvimento e construir uma relação de
proximidade ao compartilhar os valores do Banco com toda a sociedade.
O Banco do Brasil têm como valores:

Respeito a princípios éticos;

Atuação com responsabilidade sócio-ambiental e compromisso com as
comunidades e com o País;

Conceito de empresa competitiva, sólida e tradicional;

A marca BB como diferencial competitivo;

Inovação e melhoria contínua de produtos;

Proatividade no gerenciamento do risco, da rentabilidade, da liquidez e da
segurança;

Adoção da gestão participativa, da decisão colegiada e do trabalho em equipe
como mecanismo de integração;

Valorização do trabalho eficiente e inovador;

Incentivo ao auto-desenvolvimento e à profissionalização dos funcionários;

Excelência e especialização no relacionamento com o cliente;

Respeito e transparência.
2.3 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional de todo o Conglomerado do Banco do Brasil é
conhecida como ―Arquitetura Organizacional‖, essa estrutura segue determinações a
respeito da padronização de atividades, o que significa que há certa rigidez quanto à
composição de cargos e atividades. Abaixo segue a Arquitetura Organizacional do
Banco do Brasil:
14
Figura 1: Unidades de negócio Banco do Brasil
Figura 1: Unidades de negócio Banco do Brasil. Fonte:
Site www.bb.com.br
15
3 REVISÃO DE LITERATURA
3.1 Qualidade de Vida no Trabalho – QVT
De acordo com Robbins (1998), Qualidade de Vida no Trabalho é um
empenho constante e incessante de aumentar sistematicamente a qualidade de
seus produtos, em todos os aspectos das operações, todos os dias, proporcionando
o poder de dominar os mercados do mundo, para Robbins à qualidade não era
apenas uma questão de atender a um determinado padrão, mas sim um processo
vivo e dinâmico, de melhoria constante.
Segundo Fernandes (1996), os elementos da Qualidade de Vida no Trabalho
apóiam-se basicamente em quatro pontos:

Resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos
os níveis (participação, sugestões, inovações).

Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento das tarefas,
redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos e semiautônomos).

Inovações nos sistemas de recompensas (remunerações financeiras e nãofinanceiras).

Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultural, meio-ambiente físico,
aspectos assistências).
Para Fernandes (1996), Qualidade de Vida no Trabalho é uma gestão
dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que
afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade das empresas.
Conforme Chiavenato (2004), a Qualidade de Vida no Trabalho representa o
grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.
16
A Qualidade de Vida no Trabalho representa os aspectos físicos, ambientais e
psicológicos do local de trabalho. A Qualidade de Vida no Trabalho afeta atitudes
pessoais e comportamentais importantes para a produtividade individual e grupal,
tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
De acordo com Chiavenato (2004), a Qualidade de Vida no Trabalho envolve
uma constelação de fatores, como:

A satisfação com o trabalho executado;

As possibilidades de futuro na organização;

O reconhecimento pelos resultados alcançados;

O salário percebido,

Os benefícios auferidos;

O relacionamento dentro do grupo e da organização;

O ambiente psicológico e físico de trabalho;

A liberdade e responsabilidade de tomar decisões; e

As possibilidades de participar.
17
3.1.1 Objetivos Gerais da QVT
O objetivo da Qualidade de Vida no Trabalho é fornecer os fatores
necessários para a satisfação dos funcionários de uma empresa. Para isso é
preciso:

Avaliar quais fatores interferem na qualidade de vida dos funcionários;

Buscar formas de solucionar os pontos negativos; e

Depois de solucionados os pontos negativos encontrar formas de manter a
qualidade de vida no trabalho.
A Qualidade de Vida é composta de vários aspectos: alimentação correta,
atividade física, prevenção, relacionamentos e controle do estresse. Podemos então
dizer que QVT é a união dos aspectos necessários à qualidade de vida juntamente
com a satisfação no trabalho.
A satisfação no trabalho pode ser influenciada também por vários fatores:
salário, reconhecimento, ascensão profissional, relacionamento.
Para Robbins (1998), uma genuína qualidade de vida deriva de perguntas de
qualidade e consistentes. O cérebro, como o gênio, lhe dará tudo o que pedir.
Portanto, é preciso tomar cuidado com o que pede — tudo o que procura, acabará
encontrando.
A satisfação no trabalho é indispensável para que os funcionários alcancem o
desempenho esperado e para que exista um bom ambiente de trabalho. É
importante existir a avaliação da qualidade de vida no trabalho para que haja
mudanças significativas nos pontos negativos.
A qualidade de vida no trabalho abrange:

Renda, capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;

Orgulho pelo trabalho realizado;

Vida emocional satisfatória;
18

Auto-estima;

Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;

Equilíbrio entre trabalho e lazer;

Horários e condições de trabalho sensato;

Oportunidade e perspectivas de carreira;

Possibilidade de uso do potencial;

Respeito aos direitos; e

Justiça nas recompensas.
De acordo com Robbins (1998), a maioria das pessoas nunca se sente
segura porque está sempre preocupada com a possibilidade de perder o emprego,
perder o dinheiro que já possui, perder o cônjuge, perder a saúde, e assim por
diante. A única segurança verdadeira na vida provém de saber que a cada dia a
pessoa melhora de alguma maneira, que aumenta a capacidade de quem é, e que é
valioso para sua empresa, seus amigos e sua família.
A utilização de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho diminui os
problemas de saúde do trabalhador, diminui a ocorrência de faltas ao trabalho por
motivos médicos e reduzir os acidentes de trabalho.
Portanto, se por um lado o fator de sofrimento humano é significadamente
reduzido, por outro lado a empresa é beneficiada com o aumento da produtividade.
3.1.2 Pilares da Qualidade de Vida no Trabalho
Segundo Chiavenato (2004), a Qualidade de Vida no Trabalho não é
determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de
recompensas, políticas internas), mas, sobretudo pela atuação sistêmica dessas
características individuais e organizacionais. Por essa razão, vários autores
apresentam modelos de Qualidade de Vida no Trabalho. Os três modelos de
Qualidade de Vida no Trabalho mais importantes são:
19
Modelo de Nadler e Lawler – Incrementação de 4 aspectos para melhorar a
Qualidade de Vida no Trabalho:

Participação dos funcionários nas decisões;

Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos
autônomos de trabalho;

Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
e

Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas,
horário de trabalho.
Os autores apresentam definições evolutivas da Qualidade de Vida no
Trabalho, conforme apresentado no Quadro 1:
Tabela 1: Definições evolutivas da Qualidade de Vida no Trabalho
PERÍODO
FOCO PRINCIPAL
DEFINIÇÃO
Variável
A QVT foi tratada como reação individual ao
trabalho ou às consequencias pessoais de
experiência do trabalho.
1969/1975
Abordagem
A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar
ênfase aos resultados organizacionais, mas ao
mesmo tempo era vista como um elo dos
projetos cooperativos do trabalho gerencial.
1972/1975
Método
A QVT foi o meio para o engrandecimento do
ambiente de trabalho e a execução de maior
produtividade e satisfação.
1975/1980
Movimento
A QVT, como movimento, visa a utulização dos
termos
"gerenciamento
participativo"
e
"democracia
industrial"
com
bastante
frequência, invocador como ideias do
movimento.
1979/1983
Tudo
A QVT é vista como um conceito global e como
uma forma de enfrentar os problemas de
qualidade e produtividade.
Previsão Futura Nada
A globalização da definição trará como
consequência inevitável a descrença de alguns
setores sobre o temo QVT. Q para estes QVT
nada representará.
1959/1972
Tabela 1 – Definições evolutivas da QVT (Fonte: Nadler & Lawler, 1983, em Rodrigues, 2007).
20
Modelo de Hackaman e Oldhan – Desenho de cargos

Variedade de habilidades – o cargo deve requerer várias e diferentes
habilidades, conhecimentos e competências da pessoa;

Identidade da tarefa – o trabalho deve ser realizado do início até o fim para
que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável;

Significado da tarefa – a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu
trabalho produz conseqüências e impactos sobre o trabalho das outras;

Autonomia – a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e
executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar;

Retroação do próprio trabalho – a tarefa deve proporcionar informações de
retorno à pessoa para que ela possa auto-avaliar seu desempenho;

Retroação extrínseca – deve haver o retorno proporcionado pelos superiores
hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa; e

Inter-relacionamento – a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do
ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.
De acordo com Chiavenato (2004), para os autores, as dimensões do cargo
são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas intrínsecas que
produzem a satisfação no cargo e automotivam as pessoas para o trabalho.
Modelo de Walton – Para Walton existem oito fatores que afetam a Qualidade de
Vida no Trabalho:

Compensação justa e adequada - equidade interna e externa, justiça na
compensação, partilha dos ganhos da produtividade e proporcionalidade
entre Salários;

Condições de segurança e saúde no trabalho – jornada de trabalho razoável,
ambiente físico seguro e saudável e ausência de insalubridade;

Utilização e desenvolvimento de capacidades – autonomia, autocontrole
relativo, qualidades múltiplas e informações sobre o processo total do
trabalho;
21

Oportunidades de crescimento contínuo e segurança – Possibilidade de
Carreira, crescimento pessoal, perspectiva de avanço salarial e segurança de
emprego;

Integração social na organização – Ausência de preconceitos, igualdade,
mobilidade, relacionamento e senso Crítico;

Constitucionalismo – Direitos de proteção do trabalhador, privacidade social,
liberdade de expressão, tratamento imparcial e direitos trabalhistas;

Trabalho e espaço total de vida – Papel balanceado no trabalho, estabilidade
de horários, poucas mudanças geográficas e tempo para lazer da família; e

Relevância
Social
da
vida
no
trabalho
–
Imagem
da
empresa,
responsabilidade social da empresa, responsabilidade pelos produtos e
práticas de emprego.
No início dos anos 1920 surgiram as primeiras preocupações científicas com
as condições do local de trabalho na produtividade industrial. As primeiras pesquisas
sobre o comportamento humano no trabalho ocorreram na Western Eletric. O
Departamento de Pesquisas Industriais, da qual fazia parte Elton Mayo acompanhou
as primeiras pesquisas.
Foi concluído com as pesquisas de Mayo em Hawthorne:

O trabalho é uma atividade grupal;

O mundo social do adulto é primariamente padronizado em relação à sua
atividade no trabalho;

A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo
são mais importantes na determinação da moral do operário e da
produtividade do que as condições físicas sob as quais ele trabalha;

Uma reclamação não é necessariamente o enunciado objetivo de fatos,
comumente é um sintoma de distúrbio, relacionado com o status do indivíduo;

O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências são condicionadas
pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica;

Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os
hábitos no trabalho e atitudes do operário individual;
22

A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação tende a
desmembrar continuadamente a organização social de uma fábrica ou
indústria em geral;

A colaboração grupal não ocorre por acidente, ela deve ser planejada e
desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no trabalho
dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste a tais efeitos do
desmembramento de uma sociedade em adaptação.
As pesquisas em Hawthorne, apesar de apresentarem algumas falhas,
contribuíram muito para o estudo do comportamento humano e qualidade de vida do
trabalho.
Segundo Rodrigues (2007), somente com a sistematização dos métodos de
produção, nos séculos XVIII e XIX, as preocupações com as condições de trabalho e
a influência destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser estudadas de
forma cientifica.
Na década de 1960, a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho
tornou-se mais presentes devido à conscientização dos trabalhadores e o aumento
das responsabilidades sociais das empresas. Nesta década a Qualidade de Vida no
Trabalho seguiu uma linha sociotécnica, tendo como princípio maior a organização
do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa.
Na década de 1970 ocorreu uma paralisação do desenvolvimento com a
preocupação com a QVT. Isso aconteceu devido à alta inflação e a substituição do
petróleo ocorrida nesse período.
De acordo com Rodrigues (2007), até o final de 1979, aconteceu uma nova
fase no desenvolvimento das abordagens sobre a QVT. Nesse período ocorreu o
interesse pelas técnicas de administrar, usadas em um país que superou bem a
crise, o Japão.
Atualmente o conceito Qualidade de Vida no Trabalho envolve tanto aspectos
físicos e ambientais como aspectos psicológicos do local de trabalho.
23
3.2 Motivação
A palavra motivação é derivada da palavra latina movere, que significa mover.
A motivação humana engloba diferentes aspectos que são inerentes ao processo
motivacional, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado.
Chiavenato (2003) afirma que a motivação é um dos inúmeros fatores que
contribuem para o bom desempenho no trabalho. Para motivar os funcionários de
uma organização é preciso criar um ambiente onde as pessoas se sintam bem
consigo mesmas, com a equipe e também estar satisfeitas com os benefícios
oferecidos pela organização.
As empresas querem que seus funcionários estejam motivados, mas muitas
vezes, não sabem como motivá-los. Para algumas pessoas a motivação passa pela
realização pessoal e profissional. Para outros, o incentivo financeiro é o principal
fator motivacional.
De acordo com Bergamini (1997), aos poucos vai-se tornando viável entender
que não é possível motivar quem quer que seja. As pessoas já trazem dentro de si
expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos.
Para Robbins (1998), a motivação é o resultado da interação entre o indivíduo
e a situação. A motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de
esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforço de satisfazer alguma necessidade do profissional. A motivação é um
impulsionador do comportamento humano.
A motivação é o resultado da busca pela satisfação das necessidades e
desejos naturais de uma pessoa. A motivação faz com que uma pessoa tome
atitudes na busca de seus objetivos.
Robbins (1998) argumenta que muitas pessoas entendem, incorretamente,
que a motivação é um traço pessoal, ou seja, alguns têm outros não. Na vida prática,
os executivos pouco experientes frequentemente rotulam seus funcionários
desmotivados como preguiçosos. Esse rótulo presume que o indivíduo é sempre
24
preguiçoso ou desmotivado. Nosso conhecimento sobre motivação nos diz que isso
não é verdade. O que se sabe é que a motivação é o resultado da interação do
indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto às suas
tendências motivacionais básicas.
As pessoas são diferentes no que diz respeito à motivação. As habilidades, os
talentos, as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo diferentes
comportamentos. Os valores sociais e as capacidades para atingir os objetivos são
diferentes.
Bergamini (1997) aponta que as pessoas, dentro das organizações, passaram
a ser vistas como depositárias de talentos potenciais, cabendo à administração
encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos, para que
objetivamente, se transformem em ações eficazes e produtivas.
As pessoas não fazem as mesmas coisas movidas pelos mesmos motivos.
Cada pessoa tem uma personalidade. Objetivos próprios e formas diferentes de
consegui-los. Para que os funcionários fiquem motivados é preciso que a
organização entenda que cada pessoa tem necessidades diferentes, e por esse
motivo, não devem ser tratados da mesma forma.
Bergamini (1997) ainda afirma que os modelos de administração consideram
os trabalhadores como indivíduos que se mostram motivados por um conjunto mais
complexo de fatores, que, por sua vez, guardam correlações entre si. As pessoas
buscam diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de
trabalho.
Cada funcionário contribui de forma diferente, tornando completos os
objetivos organizacionais. Na atualidade as organizações estão buscando
programas motivacionais capazes de fazer que seus funcionários não percam a
sinergia motivacional.
Chiavenato (2003) assinala que a falta de motivação de funcionários tem
causado inúmeros problemas às empresas. Isto porque a motivação induz as
25
pessoas a darem o máximo de seus esforços para atingir um determinado objetivo
que, por sua vez, a empresa chama de lucro.
A motivação é indispensável para que os funcionários alcancem o
desempenho esperado e para que exista um bom ambiente de trabalho. É
importante existir a avaliação dos fatores que interferem na motivação dos indivíduos
para que haja mudanças nos significativas na qualidade do trabalho.
No momento em que uma pessoa não está satisfeita ou realizada com o
trabalho, o emprego passa a ser entendido como uma forma de conseguir recursos
para que possam sentir-se felizes fora dele. Desta maneira o trabalho deixa de
exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal e passa a
ser fonte de sofrimento fazendo com que a pessoa não utilize a oportunidade de
realizar seus desejos interiores.
Ao longo do tempo vários estudos foram realizados no sentido de desvendar
a motivação humana. O quadro abaixo mostra a análise das correntes que surgiram
neste sentido:
26
Tabela 2 - Grandes correntes históricas da motivação
ÉPOCA
AUTOR/CORRENTE
Divisão entre
planejamento e
execução.
Especialização.
Racionalização
1900
Taylorismo
1924
Relações Humanas
1954
1959
1960
Maslow
Herzberg
McGregor
1964
Vroom
1970
Democracia Industrial na
Noruega
1950
1975
1990
1990
CARACTERÍSTICA
Logoterapia/Frankl
Homem comporta-se de
acordo com as normas
do grupo informal.
Fisiológicas
Sociais
Hierarquia das
necessidades humanas: a
cada momento há uma
necessidade insatisfeita
predominante.
Perspectiva de
satisfação da
necessidade
dominante.
Hierarquia das
necessidades
Divisão entre fatores
higiênicos e
motivacionais.
Enriquecimento do
trabalho.
Estima autorealizaçã
Duas formas de encarar
o trabalhador Teoria X e
teoria Y.
Autonomia e
desafios.
Pessoas com as mesmas
necessidades
predominantes não
necessariamente irão se
sentir motivadas da
mesma forma.
Expectação,
instrumentalidade
e
valência .
Organização como
sistema aberto reflete os
novos valores que
surgem na sociedade.
Busca do sentido na vida
como principal força
motivadora do ser
humano.
Técnica behaviorista
para gerenciamento do
desempenho.
Energização/ Byhan
Punições e
recompensas
pecuniárias.
NECESSIDADE
DOMINANTE
Relações
interpessoais
Programação
neurolingüística/Bandler & Melhoria da relação
Grindler
interpessoal
Coaching
FATOR DE
MOTIVAÇÃO
Qualidade e
produtividade decorrem
de uma energia positiva.
Sede de novos
valores.
Busca da
realização de
um sentido
Estima autorealizaçã
Estima
Valor social do
momento
Metanecessidades
auto-realização
Comunicação sem
vícios, atitude
Estima
positiva.
Reforços positivos. Estima
Participação,
comunicação
eficaz,
autonomia e
reconhecimento.
Estima
Auto-realização.
Tabela 2 - Grandes correntes históricas da motivação
Fonte Hering, 1996
27
3.3 Teorias Clássicas sobre Motivação
As teorias clássicas começaram a surgir na década de 50. Elas representam
os fundamentos sobre os quais as teorias modernas foram desenvolvidas. Algumas
organizações ainda utilizam esses conceitos para explicar a motivação de seus
funcionários.
Segundo as teorias clássicas sobre motivação os trabalhadores ficariam
motivados apenas por meio de recompensas/punições. Motivo pelo qual atualmente
são questionadas como válidas.
3.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
A mais conhecida teoria sobre motivação é a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, criada por Abraham Maslow. São cinco as necessidades citadas por
Maslow:
Figura 2 – Hierarquia das Necessidades, Maslow
Fonte: Robbins, 1998
28
Maslow citado por Robbins (1998), afirma que as necessidades das pessoas
se dividem em cinco níveis. São elas: fisiológicas, de segurança (ordem baixa),
sociais, estima e auto-realização (ordem mais alta). As necessidades de nível mais
alto, em particular, nunca estarão completamente satisfeitas porque as pessoas
estão querendo sempre mais.
Segundo Maslow, citado por Robbins (1998), as pessoas primeiro se ocupam
das necessidades básicas de sobrevivência, como alimento e abrigo.
Satisfeitas as necessidades físicas, lutam para satisfazer as de segurança e
defesa, proteção contra danos.
Depois de satisfeitas essas necessidades, procuram à companhia dos outros
para dar e receber amor, carinho, simpatia e apoio.
Além dessas necessidades, as pessoas satisfazem impulsos ligados à autoestima ou necessidades do ego, aceitando desafios, procurando reconhecimento e
atenção dos outros, tentando liderar.
Depois que todas essas necessidades são satisfeitas, as pessoas buscam
dentro de si mesmas a realização, a auto-satisfação, a compreensão e o
conhecimento, o crescimento pessoal.
De acordo com a teoria de Maslow, citado por Robbins (1998), para motivar
alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no
momento, e focar a satisfação neste nível ou no superior.
3.3.2 – Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor, citado por Robbins (1998), aponta que existem duas
visões do ser humano: uma negativa (Teoria X) e outra positiva (Teoria Y).
29
A Teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam a pessoa e
a Teoria Y assume que as necessidades de nível mais alto dominam a pessoa.
Robbins (1998) afirma que, sobre a Teoria X, as organizações têm quatro
premissas:

Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que
possível, tentarão evitar o trabalho;

Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou
ameaçados com punições para que atinjam as metas;

Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre
que possível; e

A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
Em contrate com essas visões negativas, McGregor, citado por Robbins
(1998), lista quatro premissas positivas, na Teoria Y:

Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou
se divertir;

As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos;

As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a
responsabilidade;

A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa,
não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais
altas.
McGregor, citado por Robbins (1998) argumenta que as premissas da Teoria
Y são mais válidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivação dos
funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas
desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de
grupo.
30
3.3.3 Teoria de Dois Fatores
A Teoria de dois fatores, conhecida também como a teoria da higienemotivação, foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. De acordo com o autor,
os fatores que levam à satisfação com o trabalho são diferentes e separados
daqueles que levam à insatisfação. Quando são eliminados os fatores que geram
insatisfação os funcionários podem ficar em paz, mas não motivados.
Herzberg, citado em Robbins (1998) afirma que os fatores intrínsecos, como o
trabalho em si, a responsabilidade e a realização, parecem estar relacionados com a
satisfação com o trabalho.
As pesquisas realizadas por Herzberg apontam as pessoas satisfeitas com o
trabalho atribuíam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam
a indicar fatores extrínsecos, como a supervisão, a remuneração, as políticas da
empresa e as condições de trabalho.
Segundo a Teoria de Dois Fatores para motivar as pessoas para o trabalho é
preciso enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados
diretos dele, como oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento
pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização.
3.4 Teorias Contemporâneas sobre Motivação
As teorias contemporâneas possuem algo em comum, possuem uma
fundamentação básica com um razoável grau de validade. São chamadas de teorias
contemporâneas não por terem surgido recentemente, mas por representarem o
atual estado da motivação no trabalho.
3.4.1 Teoria ERG
A Teoria ERG foi baseada nos modelos anteriores de necessidades (Maslow)
procurando modificar alguns pontos. Clayton Aldefer (ano) desenvolveu uma teoria
apresentando três níveis de necessidade: existência, relacionamento e crescimento.
31

Existência – se refere aos requisitos materiais básicos. Inclui os itens que
Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança;

Relacionamento – se refere ao desejo de manter importantes relações
interpessoais. Comparam-se as necessidades sociais de Maslow e aos
componentes externos de sua classificação de estima;

Crescimento – se refere ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal.
Inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem como
as características de auto-realização.
A teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade podem estar ativas
ao mesmo tempo e que se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nível mais baixo aumentará.
Adelfer, citado por Robbins (1998), afirma que uma pessoa pode, por
exemplo, estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que necessidades
de existência ou de relacionamento não tenham sido ainda atendidas; ou as três
categorias podem estar operando simultaneamente. A frustração pode levar à
regressão e a uma necessidade de nível mais baixo.
A teoria ERG, assim como a teoria das Necessidades de Maslow, indica que
as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de
nível alto e que mais de uma necessidade podem operar em conjunto como
motivadoras.
3.4.2 Teoria das Necessidades, de McClelland
A teoria das Necessidades de McClelland foi desenvolvida por David
McClelland e sua equipe. A teoria apresenta três níveis de necessidade:

Realização – Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados
padrões, de lutar pelo sucesso;

Poder – Necessidade de fazer outras pessoas se comportarem de uma maneira
que não o fariam naturalmente;
32

Associação – Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
McClelland, citado por Robbins (1998) afrima que os grandes realizadores se
diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Eles têm
melhor desempenho quando percebem a probabilidade de 50% de chance de
sucesso.
3.4.3 Teoria da Avaliação Cognitiva
Segundo Robbins (1998), a teoria da Avaliação Cognitiva foi desenvolvida no
final da década de 60, um pesquisador defendeu que a introdução de recompensas
externas, tais como remuneração pelo esforço, para um trabalho que já havia sido
gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si, de maneira geral tende a
diminuir a motivação. Essa teoria se relaciona como a forma que as pessoas são
remuneradas nas organizações.
A Teoria da Avaliação Cognitiva sugere que as recompensas externas são
usadas pela organização como forma de premiar desempenhos superiores, desta
forma, as recompensas internas, as que resultam de a pessoa fazer o que gosta,
ficam reduzidas.
3.4.4 Teoria da Fixação de Objetivos
A teoria da fixação de Objetivos surgiu no final da década de 60, seu fundador
foi Edwin Locke. Segundo essa teoria, os resultados são melhores quando existe
especificação dos objetivos, desafio e feedback. Quando existe a intenção de lutar
por um objetivo a motivação no trabalho aumenta.

Objetivos – Objetivos específicos melhoram o desempenho, objetivos difíceis,
quando aceitos, contribuem para melhorar o desempenho mais do que aqueles mais
fáceis;

Desafio – Quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho;

Feedback – As pessoas trabalham melhor quando têm feedback em relação ao
seu progresso. O feedback funciona como um guia para o comportamento.
33
Robbins (1998) assinala que as intenções, quando articuladas em termos de
objetivos específicos e difíceis, são uma fonte motivacional poderosa. Sob as
condições adequadas, elas podem conduzir à melhoria do desempenho. Entretanto,
não existe evidência de que esses objetivos estejam associados ao aumento da
satisfação com o trabalho.
3.4.5 Teoria do Reforço
A teoria do reforço tem uma abordagem comportamentalista, argumenta que
o reforço condiciona o comportamento. Essa teoria é contrária à teoria da fixação de
objetivos, pois ignora as condições internas da pessoa, concentra-se apenas no que
acontece a ele quando realiza uma ação qualquer.
A teoria do Reforço fornece importantes meios de analisar o que controla o
comportamento, pois o reforço é uma influência importante no comportamento.
3.4.6 Teoria da Equidade
A teoria da Equidade tem papel na motivação a partir do momento que a
pessoa começa a fazer comparações entre seu trabalho, as entradas (esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração,
aumentos, reconhecimento), e o trabalho dos outros.
Robbins (1998) argumenta que quando a comparação entre os trabalhos trás
a percepção de que estas relações de entrada e de resultados obtidos são iguais,
existe um estado de equidade. Quando as relações são desiguais, ocorre uma
tensão de equidade. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa
oferece motivação para uma ação corretora.
A complexidade da teoria da Equidade vária de acordo com o ponto de
referência escolhido pelo funcionário. Os quatro pontos de referência são:

Próprio- Interno – As experiências do funcionário em outra posição dentro da
mesma empresa;
34

Próprio-Externo – As experiências do funcionário em uma situação ou posição
fora de sua atual empresa;

Outro-Interno – Outra pessoa ou grupo da mesma empresa;

Outro-Externo – Outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
O ponto de referencia escolhido depende das informações que a pessoa
possui sobre esse referencial e também da atração que este possa exercer.
Segundo Robbins (1998), quando o funcionário percebe alguma injustiça,
espera-se que ela faça uma destas seis escolhas:

Modificar suas entradas;

Modificar seus resultados;

Distorcer sua auto-imagem;

Distorcer a imagem dos outros;

Buscar outro ponto de referência;

Abandonar o terreno.
As pesquisas da teoria da Equidade se concentraram especialmente na
remuneração, mas os funcionários procuram buscar a equidade na distribuição de
outras recompensas organizacionais também.
3.4.7 – Teoria da Expectativa
A teoria da Expectativa foi desenvolvida por Victor Vroom. Essa teoria é
amplamente aceita na explicação da motivação.
A teoria da Expectativa enfoca três relações:

Relação esforço-desempenho – A probabilidade percebida pela pessoa de
que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho;

Relação desempenho-recompensa – O grau em que a pessoa acredita que
um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado
que se deseja;
35

Relação recompensa-metas pessoais – O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades da
pessoa, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
A teoria da Expectativa busca a compreensão dos objetivos de cada pessoa,
e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa, entre
recompensa e alcance das metas pessoais.
3.5 Programas Motivacionais nas Organizações
3.5.1 Programas de Reconhecimento dos Funcionários
De acordo com Robbins (1998), os programas de reconhecimento dos
funcionários podem tomar diferentes formatos. Os melhores utilizam múltiplas fontes
e reconhecem tanto as realizações do indivíduo como as do grupo.
Os sistemas de sugestão são os mais utilizados no processo de reconhecimento,
pois os funcionários podem fazer sugestões sobre melhoria de processos ou
redução de custos, e são recompensados com pequenas quantias em dinheiro.
3.5.2 Programas de Envolvimento dos Funcionários
O conceito de envolvimento dos funcionários quer dizer, segundo Robbins, um
processo participativo que utiliza o contingencial total de funcionários e tem por
objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da organização.
3.5.3 Programas de Remuneração Variável
De acordo com Robbins (1998), Programas de Remuneração Variável são
planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais, participação
nos lucros e participação nos ganhos. O que diferencia esta forma de remuneração
daquelas mais tradicionais é que, em vez de pagar o funcionário apenas por seu
tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remuneração se baseia em
alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Quatro dos
programas de remuneração variável mais amplamente empregados são a
remuneração por produção, os bônus, a participação nos lucros e resultados.
36
3.5.4 Planos de Remuneração por Habilidades
Segundo Robbins (1998), a remuneração por habilidades é uma alternativa à
remuneração com base no cargo. Em vez de ter a determinação da categoria salarial
definida pelo cargo que a pessoa ocupa na organização, o plano de remuneração
por habilidades (às vezes também chamado de remuneração por competências)
estabelece o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou
na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar.
3.5.5 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
A adoção de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, segundo Silva e
de Marchi (1997), proporcionam ao indivíduo maior resistência ao estresse,
estabilidade emocional, motivação, eficiência no trabalho, auto-imagem e melhor
relacionamento.
Por outro lado, as empresas são beneficiadas com uma força de trabalho
mais saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor
custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um
melhor ambiente de trabalho.
37
4 METODOLOGIA
4.1 Tipo de Pesquisa
A presente pesquisa utilizou o método quantitativo. Segundo Crespo (2001),
―seus valores são expressos em números (salários dos operários, idade dos alunos
de uma escola etc.)‖, tabulados, analisados e configurados em forma de gráficos,
para maior compreensão dos resultados da pesquisa medindo numericamente as
hipóteses levantadas a respeito do problema especificado.
Quanto aos fins, foi utilizada uma pesquisa descritiva, com a finalidade de
observar, registrar e analisar o problema especificado.
Quanto aos meios foi utilizada uma pesquisa de campo, por meio da
aplicação da Escala de Avaliação dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
no Banco do Brasil.
4.2 Amostra
Participaram desta pesquisa 30 funcionários do Banco do Brasil da Diretoria
de Reestruturação de Ativos – DIRAU, com distribuição percentual por gênero, faixa
etária e grau de escolaridade, conforme apresentada no Gráfico 1:
Gráfico 1 – Distribuição de Gênero da Amostra
38
Em relação ao gênero da amostra, foram sujeitos da pesquisa 12 pessoas do
sexo feminino e 18 pessoas do sexo masculino. Nota-se que na amostra
selecionada a predominância foi do sexo masculino (60%).
Gráfico 2 – Faixa Etária da Amostra
Em relação à faixa etária, o gráfico mostra que 16,67% têm mais de 45 anos,
23,33% tem entre 35 e 45 anos, 43,33% tem entre 25 e 34 anos e que 16,67% tem
entre 18 e 24 anos. Nota-se que na amostra selecionada a predominância é da faixa
etária entre 25 e 34 anos (43,33%).
Gráfico 3 – Nível de Escolaridade da Amostra
39
Os sujeitos desta pesquisa apresentaram escolaridade predominante de nível
superior (50%), seguida de 20% que possuem nível superior incompleto e 20% de
pós-graduados.
4.3 Método de Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada por meio da aplicação da Escala de Avaliação
do Impacto dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na satisfação dos
funcionários do Banco do Brasil, elaborada com 14 itens. A pesquisa foi realizada
em junho de 2008, o tempo de aplicação do questionário foi de 4 horas. Foram
respondidos 100% dos questionários aplicados. A data do relatório final foi junho de
2008.
4.4 Método de Análise de Dados
A análise foi realizada a partir da distribuição de freqüência das respostas aos
14 itens, de acordo com a escala a seguir:
1 – “Nunca (não exerço a afirmação);
2 – “Raramente” (eventualmente exerço a afirmação);
3 – “Nem sempre” (exerço algumas vezes a afirmação);
4 – “Quase sempre” (exerço muitas vezes a afirmação);
5 – “Sempre” (exerço todas as vezes a afirmação);
NA – “Não se aplica”, (caso você não tenha como avaliar a questão citada).
40
ANÁLISE DE RESULTADOS
5.1 Resultados da Escala de Avaliação dos Programas de QVT
A seguir, estão apresentados os resultados consolidados da Escala de
Avaliação dos Programas de QVT no Banco do Brasil, com a distribuição de
freqüência dos 14 itens que compõem o instrumento:

ITEM 01 – Os Programas de QVT disponibilizados pela minha organização
contribuem para o meu bem-estar no trabalho.
GRÁFICO 4 – Distribuição de Freqüência do ITEM 01
Percebe-se que 63,34% da amostra avaliaram estar satisfeitas com os
programas QVT disponibilizados e que os Programas contribuem para o bem estar
no trabalho, contra 36,67% que discordam.
41
ITEM 02 – Sinto-me motivado (a) para desempenhar minhas tarefas quando
participo de Programas de QVT da minha organização.
GRÁFICO 5 – Distribuição de Freqüência do ITEM 02
Percebe-se que 70% da amostra sentem-se motivados para desempenhar as
tarefas quando participam dos programas QVT disponibilizados, contudo, 29,99%
dos respondentes não se sentem motivados.
42

ITEM 03 – O Programa QVT contribui positivamente para a melhoria das minhas
condições de saúde.
GRÁFICO 6 – Distribuição de Freqüência do ITEM 03
Nota-se que 76,66% da amostra sentem-se satisfeitos com o Programa QVT
e que o Programa contribui positivamente para a melhoria das condições de saúde,
contra 23,33% que não se sentem satisfeitos.
43

ITEM 04 – Tenho liberdade para expressar opiniões sobre adaptações ao
Programa de QVT.
GRÁFICO 7 – Distribuição de Freqüência do ITEM 04
Percebe-se que 56,66% da amostra sentem-se livres para expressar
opiniões sobre adaptações ao Programa de QVT, contudo 43,33% não sentem
liberdade para expressar opiniões.
44

ITEM 05 – Sinto-me motivado (a) para participar dos Programas de QVT
oferecidos pela minha organização.
GRÁFICO 8 – Distribuição de Freqüência do ITEM 05
Percebe-se que 56,67% da amostra não se sentem motivadas para participar
dos Programas de QVT oferecidos pela organização, contra 56,67% dos
respondentes apontam não se sentirem motivados para participar dos Programas.
45

ITEM 06 – Percebo interesse da organização em oferecer eficazes Programas
de QVT.
GRÁFICO 9 – Distribuição de Freqüência do ITEM 06
Nota-se que 63,33% da amostra percebem interesse da organização em
oferecer eficazes Programas de QVT, contudo 36,67% não percebem interesse da
organização.
46

ITEM 07 – Tenho disponibilidade de tempo para participar dos Programas QVT.
GRÁFICO 10 – Distribuição de Freqüência do ITEM 07
Percebe-se que 53,33% da amostra relatam não possuir disponibilidade de
tempo para participar dos Programas QVT, contra 46,66% que relatam possuir
disponibilidade de tempo para participar dos Programas.
47

ITEM 08 – Sinto-me satisfeito com os Programas de QVT oferecidos pela minha
organização.
GRÁFICO 11 – Distribuição de Freqüência do ITEM 08
Nota-se que 53,33% da amostra estão satisfeitos com os Programas de QVT
oferecidos pela organização, contudo 46,67% da amostra têm ressalvas a respeito.
48

ITEM 09 – Tenho conhecimento dos Programas de QVT oferecidos pela minha
organização.
GRÁFICO 12 – Distribuição de Freqüência do ITEM 09
Percebe-se que 70% da amostra avaliaram ter conhecimento dos Programas
de QVT oferecidos pela organização, contra 29,99% que avaliaram não ter
conhecimento de todos os Programas oferecidos.
49

ITEM 10 – Gostaria de ter mais opções de Programas de QVT em minha
organização.
GRÁFICO 13 – Distribuição de Freqüência do ITEM 10
Percebe-se que 70% da amostra avaliaram que gostariam de ter mais
opções de Programas de QVT na organização, contra 30,01% que não sentem a
necessidade de mais Programas de QVT.
50

ITEM 11 – Sinto-me satisfeito (a) com o Programa Verba QVT oferecido pela
minha organização.
GRÁFICO 14 – Distribuição de Freqüência do ITEM 11
Nota-se que 50% da amostra sentem-se satisfeitas com o Programa Verba
QVT oferecido pela organização, contra 49,99 dos que discordam dessa afirmação.
51

ITEM 12 – Considero importante para meu crescimento profissional à verba
disponibilizada pelo Programa de Aprimoramento dos Funcionários.
GRÁFICO 15 – Distribuição de Freqüência do ITEM 12
Percebe-se que 73,33% da amostra consideram importante para o
crescimento profissional a verba disponibilizada pelo Programa de Aprimoramento
dos Funcionários.
52

ITEM 13 – Sinto-me satisfeito (a) com o Programa QVT (Práticas anti-estresse),
oferecidos pela minha organização.
GRÁFICO 16 – Distribuição de Freqüência do ITEM 13
Nota-se que 63,33% da amostra estão satisfeitas com o Programa QVT
(Praticas
anti-estresse),
oferecidos
pela
organização,
contudo
36,66%
dos
respondentes que não estão satisfeitos com o Programa QVT Práticas anti-estresse.
53

ITEM 14 – Que práticas anti-estresse você realiza regularmente?
Item 14
43,33%
10,00%
23,33%
Al
on
ga
M
m
as
en
sa
to
ge
m
Ex
pr
es
Gi
sa
ná
st
ic
a
La
bo
ra
l
m
en
to
Yo
ga
3,33%
Re
la
xa
Ch
i
ni
a
Ta
i
Eu
to
on
g
G
Li
an
g
0,00%
Ch
ua
n
0,00%
0,00%
20,00%
GRÁFICO 17 – Distribuição de Freqüência do ITEM 14
A maior parte dos entrevistados pratica Ginástica Laboral, seguidos da
prática da massagem expressa, totalizando (66,66%).
54
O critério utilizado para considerar indício de satisfação decorrente da adesão
aos programas de qualidade de vida do Banco do Brasil foi a soma da freqüência de
respostas nas categorias da escala ―sempre‖ e ―quase sempre‖ igual ou superior a
50%. Segue abaixo um resumo:
ITEM
Satisfação influenciada pelos
Programas de QVT?
% dos itens
01
Sim
63,34% da amostra
02
Sim
70% da amostra
03
Sim
76,66% da amostra
04
Sim
56,66% da amostra
05
Sim
56,67% da amostra
06
Sim
63,33% da amostra
07
Sim
53,33% da amostra
08
Sim
53,33% da amostra
09
Sim
70% da amostra
10
Sim
70% da amostra
11
Sim
50% da amostra
12
Sim
73,33% da amostra
13
Sim
63,33% da amostra
TABELA 3 – Incidência de satisfação no trabalho decorrente da adesão aos programas de QVT do Banco do Brasil
Nota-se que, em todos os itens, mais da metade da amostra considera o
impacto dos programas de QVT disponibilizados pelo Banco do Brasil na satisfação
com o trabalho.
Além disso, verificou-se que, das práticas anti-estresse, a mais procurada é a
ginástica laboral. Pode-se inferir que esta prática influencia bastante as atividades
de técnicos bancários, dada a natureza de suas atividades profissionais,
contribuindo enormemente para seu bem-estar no trabalho, se realizadas
regularmente.
55
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Com base nos resultados apresentados, foi realizada uma análise de todos os
itens que compõem a ―Escala de Avaliação dos Programas de QVT no Banco do
Brasil,‖ indicando a percepção de incidência de satisfação no trabalho decorrente da
adesão aos Programas de QVT disponibilizados pela organização.
É consenso entre os estudiosos sobre QVT que as organizações estão
preocupadas em atingir a satisfação dos funcionários e utilizam com freqüência a
disponibilização de programas voltados para o bem-estar profissional, tanto
fisicamente, quanto socialmente.
Desta forma, conclui-se que a implantação dos Programas de QVT no Banco
do Brasil influencia a satisfação dos seus funcionários. Entretanto, é recomendável
aplicar periodicamente novas pesquisas, mais abrangentes na amostra, visando a
manutenção e/ou implantação de novos programas e benefícios.
56
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília W., CODA, Roberto (1997). Psicodinâmica da Vida
Organizacional: Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas.
CHIAVENATO,
Idalberto
(2003).
Administração
de
Recursos
Humanos:
Fundamentos Básicos. 5ª Edição. São Paulo: Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto (2004). Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus.
CRESPO, Antônio Arnot (2001). Estatística Fácil. São Paulo: Saraiva.
FERNANDES, Eda (1996). Qualidade de vida no trabalho: como medir para
melhorar. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda.
FRANÇA, A C. Limongi (1997). Qualidade de Vida no Trabalho: Conceitos,
abordagens, inovações e desafios nas empresas brasileiras, Revista Brasileira
de Medicina Psicossomática. Rio de Janeiro.
ROBBINS, Stephen (1998). Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC.
RODRIGUES, Marcus Vinicius (2007). Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e
análise no nível gerencial. 10ª Edição. Rio de Janeiro: Vozes.
SILVA, M. A Dias da e DE MARCHI, Ricardo (1997). Saúde e Qualidade de Vida
no Trabalho. São Paulo: Editora Best Seller.
www.bb.com.br , A Instituição. Acessado em abril 2006.
Intranet BB, A Instituição. Acessado em fevereiro de 2008.
www.administradores.com.br, acessado em agosto 2007.
57
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www.saudeemmovimento.com.br, acessado em abril de 2008.
www.dornascostas.com.br/relaxamento.htm, acessado em abril de 2008.
www.faac.unesp.br/pesquisa/nos/mexa_se/alongamentos/imp_alongamentos.htm,
acessado em abril de 2008.
www.abc.esp.br/index.php?conteudo=11&id=143, acessado em abril de 2008.
http://yogasite.com.br/yogasite/yoga.htm, acessado em abril 2008.
http://sentirbem.uol.com.br/index.php?modulo=novidades_prod&id=89&tipo=,
acessado em abril 2008.
http://www.soscoluna.com.br/19.html, acessado em abril 2008.
58
ANEXO 1
59
Políticas de Qualidade de Vida no Trabalho no Banco do Brasil
O comprometimento com a qualidade de vida, aprimoramento profissional e
satisfação de seus funcionários e colaboradores está expresso nas políticas da
Organização, onde se destaca o compromisso em:

Buscar conciliar os interesses da Organização com os interesses dos
funcionários e suas entidades representativas, tendo a negociação como
prática permanente;

Criar e manter condições de qualidade e segurança no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionários condições previdenciárias, assistenciais, e de saúde
que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho profissional;

Observar o desempenho profissional como referência nas decisões que digam
respeito
a
desenvolvimento,
reconhecimento,
retribuição
e
ascensão
profissional, utilizando critérios previamente estabelecidos e baseados no
mérito, competência e contribuição à Organização;

Considerar as práticas de mercado na retribuição aos funcionários;

Adotar os princípios de aprendizado contínuo e investir em educação
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional; e

Manter
contratos
e
convênios
com
instituições
que
asseguram
aos
colaboradores condições previdenciárias, fiscais, de segurança do trabalho e
de saúde.
Esses
compromissos
se
concretizam
em
ações
que
extrapolam
significativamente ao que é exigido por lei.
No relacionamento com seus funcionários, o Banco do Brasil procura
compatibilizar habilidades e expectativas individuais com as necessidades e os
objetivos da Empresa, valorizando o trabalho eficiente e inovador e reconhecendo o
esforço individual e da equipe na construção do resultado.
Ao assegurar condições previdenciárias, assistenciais, de segurança e de
saúde que propiciam melhoria da qualidade de vida e do desempenho profissional
de seus funcionários, o BB visa a garantir que a sustentabilidade de Empresa seja
percebida como responsabilidade de todos, principalmente de seus clientes internos.
60
Com relação à saúde e qualidade de vida, cabe citar as iniciativas de
promoção de Qualidade de Vida no Trabalho:
Assistência à Saúde
A Cassi - Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil -, criada
em 1944, e o seguro-saúde oferecido aos funcionários do BB.
Para oferecer benefícios previdenciários complementares existe a Previ Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil, criada em 1904.
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionários se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil.
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO
O Banco do Brasil utiliza o programa PCMSO (Programa de Controle Médico
de Saúde Ocupacional). O programa é
regulamentado por uma Portaria do
Ministério do Trabalho, de número 3214 de 08/06/78, que determina que todos os
empregadores
ou instituições que admitam trabalhadores como empregados
regidos pela CLT, elaborem e implementem tal programa.
O objetivo é a promoção e a preservação da saúde dos trabalhadores, bem
como, a prevenção e diagnóstico precoce de doenças relacionadas ou não às
funções desempenhadas e ao ambiente de trabalho.
O planejamento e implantação do PCMSO variam de acordo com os riscos e
características próprias de cada empresa e de seus trabalhadores (idade, sexo,
condições de trabalho, risco ambientais, entre outros). Esse plano deve ser
elaborado e conduzido por um médico do trabalho.
Do PCMSO, fazem parte Exames Médicos Obrigatórios (Admicional,
Periódico, Retorno ao Trabalho, Mudança de Função e Demissional). Exames
Complementares, Ações de Promoção e Saúde, Primeiros Socorros e Relatório
Anual.
61
No Banco do Brasil, os normativos referentes ao PCMSO estão descrito no LIC
(Livro de Instrução Interna).
Anualmente, os funcionários do Banco realizam o EPS – Exame Periódico de
Saúde, oportunidade na qual cada colaborador fornece dados individuais sobre o
histórico de saúde e o nível de estresse e passa por uma consulta médica em que
são avaliados a saúde e os hábitos de vida.
Depois de compilados todos os documentos individuais, é emitido um relatório
geral da saúde do funcionalismo do Banco (Relatório Anual do PCMSO), que
permite ao coordenador do Programa planejar políticas de promoção da saúde e
prevenção de doenças.
O Relatório Anual, contendo informações gerais sobre os resultados do EPS e
informações específicas de cada dependência, preservados os dados que
identifiquem o funcionário, é enviado a cada administrador, ficando disponível para
consulta dos funcionários. Esse documento deve ser arquivado em pasta própria à
disposição de auditorias externa e/ou interna.
Auxilio-Alimentação
O auxílio-alimentação é outro benefício pago pelo Banco a seus funcionários
e colaboradores. No período, foram destinados R$ 323 milhões para essa finalidade.
Programa de Assistência a Vítimas de Assaltos e Seqüestro
Ainda no que concerne aos aspectos de saúde e qualidade de vida no
trabalho, foi revisado, em setembro de 2005, o Programa de Assistência a Vítimas
de Assaltos e Seqüestro, que passou a incorporar medidas que visam aumento da
segurança e ao apoio a eventuais vítimas.
Ouvidoria Interna
62
A Ouvidoria Interna e os Fóruns Gestão de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposição em manter um canal de diálogo franco e
aberto com o público interno.
Ecoa – Equipe de Comunicação e Autodesenvolvimento
A Ecoa é o resultado da fusão da Equipe de Autodesenvolvimento (EAD) e a
Rede de Agentes de Comunicação Interna (Raci).
A Ecoa tem por objetivo auxiliar o Comitê de Administração nas ações de
responsabilidade socioambientação, voluntariado empresarial, comunicação interna,
clima organizacional, reconhecimento, capacitação e qualidade de vidas dos
funcionários.
Descrição dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho no Banco do
Brasil
Os Programas de QVT são desenvolvidos com o objetivo de promover a
melhoria da qualidade de vida no trabalho, a partir da promoção de estilo de vida
saudável.
O desenvolvimento do Programa QVT tem por base os seguintes
pressupostos:

É uma ação institucional;

A adesão a qualquer atividade integrante do Programa é voluntária;

Considera a diversidade do público em suas variações culturais, diferenças
regionais e interesses coletivos;

A educação continuada é o caminho para adoção de estilo de vida saudável;

A responsabilidade pelos cuidados com a saúde e a segurança no trabalho é
compartilhada
entre
empresa,
funcionários,
estagiários
e
adolescentes
trabalhadores.
Público-alvo do Programa QVT: funcionários, estagiários e adolescentes
trabalhadores. De acordo com seu objetivo, é composto dos seguintes benefícios:
63

Verba QVT;

Programa de Práticas Anti-estresse;

Clube de convênios;

Espaços QVT;

Página de Qualidade de Vida: acessível na intranet no Banco do Brasil;

Grupos de discussão na intranet;

Curso Gestão Própria da Saúde;

Eventos para a promoção da saúde e qualidade de vida; e

Campanhas de saúde.
Segundo o LIC – Livro de instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008), a
verba QVT destina-se ao pagamento de empresas ou profissionais autônomos que
conduzem práticas anti-estresse. Consideram-se práticas anti-estresse aquelas que
visem à promoção da saúde e qualidade de vida no trabalho.
As práticas anti-estresse definidas para o ambiente de trabalho são: ginástica
laboral, relaxamento, alongamento, eutonia, ioga, liang gong, tai chi chuan e
massagem expressa.
Práticas Anti-Estresse
As práticas anti-estresse podem englobar a realização de palestras, práticas,
corporais, vivências em grupo, teatro e artes, atendimentos terapêuticos, yoga e
meditações.
Essas práticas são utilizadas com o objetivo de contrabalançar as
tensões causadas por um estilo de vida cada vez mais competitivo, auxiliando no
gerenciamento do estresse.

Ginástica Laboral – Ginástica Laboral é a atividade física orientada, praticada
durante o horário do expediente, visando benefícios pessoais no trabalho. O
objetivo é minimizar os impactos negativos oriundos do sedentarismo na vida
e na saúde do trabalhador.
64

Relaxamento – O relaxamento é uma técnica física que auxilia nos estados de
estresse, tensão muscular, ou ainda como meio revigorante que atua
beneficamente sobre sua saúde física, mental e emocional.

Alongamento – são exercícios voltados para o aumento da flexibilidade
muscular, que promovem o estiramento das fibras musculares, fazendo com
que elas aumentem o seu comprimento. O principal efeito dos alongamentos
é o aumento da flexibilidade, que é a maior amplitude de movimento possível
de uma determinada articulação. Quanto mais alongado um músculo, maior
será a movimentação da articulação comandada por aquele músculo e,
portanto, maior sua flexibilidade.

Eutonia – Por meio de toques e sem exercícios predeterminados, eutonia
ensina a conhecer o próprio corpo e a descobrir novas formas de se
movimentar. O trabalho com o eutonista pode ser feito individualmente ou em
grupo e acontece basicamente por meio de leves toques e movimentos.
Bolas, bambus, almofadas e outros objetos são usados para auxiliar.

Yoga – é uma antiga filosofia de vida que se originou na Índia há mais de
5000 anos. Yoga significa união, une e integra o corpo, a mente e nossas
emoções para que sejamos capazes de agir de acordo com nossos
pensamentos e com o que sentimos. O Yoga induz a um profundo
relaxamento, tranqüilidade mental, concentração, clareza de pensamento e
percepção interior juntamente com o fortalecimento do corpo físico e o
desenvolvimento da flexibilidade.

Liang Gong – é uma técnica chinesa praticada em dezoito exercícios para
fortalecimento harmonioso do corpo e foi desenvolvida, na década de 60, pelo
Dr. Zhuang Yuen Ming, médico ortopedista da Tradicional Medicina Chinesa.
O médico notou que a partir dos anos 60 os números de casos de dores
musculares e articulares de seus pacientes, em sua maioria trabalhadores de
fábricas e escritórios da região, aumentaram consideravelmente. Tal fato se
relacionava com a mudança da economia chinesa de rural para industrial e
com os decorrentes desdobramentos para o corpo humano dos indivíduos
envolvidos nessa transição. Baseado no Tui Na, milenar arte fisioterápica
chinesa, e na tradição dos trabalhos corporais chineses, o Dr. Zhuang
sintetizou, em um primeiro momento, um conjunto de 18 exercícios que
atuassem no corpo humano, da coluna cervical aos dedos dos pés.
65

Tai Chi Chuan (Taijiquan) – o Taijiquan, cuja sonoridade em termos
ocidentais é Tai-Chi-Chuan, representa uma das tradicionais artes marciais da
China.
É
também
um
dos
seus
desportos
tradicionais,
contribui
significativamente para o fortalecimento da constituição física, prevenção e
tratamento de algumas doenças crônicas.

Massagem Expressa – A massagem expressa tem sido aplicada como
elemento coadjuvante na prevenção do estresse, aliviando dores musculares
e tensões que interferem na atenção e no rendimento dos funcionários.
Executada por massoterapeutas especializados, essa massagem tem a
duração de quinze minutos, sendo aplicada nas regiões de maior acúmulo de
tensão: costas, ombros, pescoço, braços e cabeça
Orçamento verba QVT - Qualidade de Vida no Trabalho
A
dotação
orçamentária
destinada
pelo
programa
QVT
para
cada
dependência deverá ser utilizada com base nas seguintes premissas, conforme LIC:

As práticas anti-estresse deverão ser realizadas no ambiente de trabalho,
durante o expediente e não coincidente com o horário de atendimento ao público,
exceção feita à massagem expressa que, pela possibilidade de execução
individual, poderá ser realizada no horário de atendimento ao público;

As práticas de caráter coletivo, poderão ser realizadas em grupos de até 25
funcionários, em, no máximo, 4 sessões semanais de até 15 minutos ou em duas
sessões semanais de até 30 minutos. No caso de massagem expressa, prática
de caráter individual, é aconselhável uma sessão semanal de até 15 minutos;

As dependências deverão estimular a diversificação das práticas oferecidas para
possibilitar aos participantes experimentarem várias opções;

As atividades deverão ser escolhidas de modo a contribuir para a melhoria do
clima organizacional e da satisfação dos trabalhadores;

Gestão participativa dos recursos disponibilizados: participação ativa de
funcionários, estagiários e adolescentes trabalhadores na escolha de práticas
anti-estresse a serem contratadas;

As práticas devem ser realizadas em horários que possibilitem maior
participação;
66

A
adesão
às
práticas
anti-estresse
é
VOLUNTÁRIA,
respeitando
a
disponibilidade e interesse pessoal de cada participante; e

O tipo de evento e os horários devem ser previamente negociados com a
administração da dependência e realizados com a concordância da mesma.
A verba QVT será alocada no início de cada semestre, de acordo com o
número de funcionários, estagiários e adolescentes trabalhadores da dependência.
As dependências que tiverem sua dotação, lotação ou existência alteradas no
exercício, não sofrerão ajustes orçamentários.
Programa Extraordinário para Aprimoramento dos Funcionários
O objetivo desse programa é o desenvolvimento profissional e pessoal dos
funcionários de nível operacional e carreira de serviços auxiliares, ampliando e
democratizando o acesso a oportunidades de aprendizagem, com ações para a
promoção da saúde e da qualidade de vida, práticas que visam à melhoria do
condicionamento físico.
O Programa Extraordinário ampara ações realizadas fora do ambiente de
trabalho.
Orçamento verba Programa Extraordinário para Aprimoramento dos Funcionários
A dotação orçamentária destinada pelo programa para cada dependência
deverá ser utilizada com base nas seguintes premissas, conforme LIC:

Participação ativa dos funcionários na escolha das ações de aprendizagem de
que necessitam;

Conhecimento das necessidades de desenvolvimento profissional e pessoal dos
funcionários;

Gestão participativa dos recursos disponibilizados, contribuindo para a satisfação
dos funcionários;
67

Descentralização das ações de desenvolvimento profissional; e

Instrumento auxiliar do Plano de Desenvolvimento de Competências, visando
complementar o processo de gestão de desempenho profissional.
Serão alocados no item orçamentário na proporção de R$ 250,00 (duzentos e
cinqüenta reais), por funcionário, pertencente ao público-alvo existente em cada
dependência.
Público-Alvo

Funcionários da carreira administrativa, carreira de serviços auxiliares;

Educadores corporativos;

Colaboradores Selecionadores e mapeadores de Competência; e

Funcionários cedidos a entidades sindicais.
Destinação dos Recursos

Contratação
de
treinamentos
oferecidos
no
mercado
pelo
Comitê
da
dependência, devendo o pagamento ser realizado pelo Banco diretamente ao
fornecedor;

Contratação de professores e palestrantes;

Participação em congressos, seminários e outros eventos de capacitação;

Inscrição e/ou aquisição de material auto-instrucional para treinamentos a
distância, em qualquer mídia (impressa, vídeo, CD-ROM, via Web, etc);

Passagens aéreas e hospedagens para treinamento;

Assinatura de revistas, periódicos e jornais de caráter técnico e/ou científico;

Aquisição de livros e matérias didáticos;

Ressarcimento parcial (no máximo de 60% do valor), de mensalidades escolares
(cursos de idiomas, graduação e pós-graduação etc), mensalidades de
academias e clínicas ou profissionais que realizam do-in, shiatsu, massagem
etc);

Ressarcimento com gastos efetuados em transporte (exceto aéreo) para
participação em cursos/eventos de desenvolvimento profissional;
68

Ressarcimento com assinatura de provedor de internet (somente para
funcionários que realizam cursos à distância via WEB).
Gerenciamento dos Recursos por parte das Dependências
O
gerenciamento
dos
recursos
será
realizado
pelo
Comitê
de
Desenvolvimento Profissional de cada dependência.
O Comitê de Desenvolvimento Profissional deve ser composto por 3
funcionários lotados na dependência, eleitos por voto direto e secreto, e por 1
representante sindical de base – funcionário do Banco indicado pelo sindicato -,
sempre que possível.
As decisões do Comitê são autônomas, não podendo o Administrador da
dependência impedir ou dificultar a realização de pagamentos por ele autorizados,
desde que estejam em consonância com as normas deste Programa e exista
margem orçamentária.
69
ANEXO 2
70
Escala de Avaliação do Impacto dos Programas de QVT
na satisfação dos funcionários do Banco do Brasil
Prezado Colega,
O presente questionário tem por finalidade realizar um levantamento de dados acerca da
importância dos Programas de QVT – Qualidade de Vida no Trabalho – no processo de
satisfação dos funcionários do Banco do Brasil.
Leia cuidadosamente os itens deste questionário, escolha o ponto da escala que melhor
descreve a sua opinião e marque o número correspondente dentro das células de resposta.
Não existe resposta certa nem errada. Assinale a alternativa que melhor descreve seu
comportamento normal com relações a cada uma das proposições apresentadas, responda
de acordo com o que você tem tido condições de fazer em seu trabalho atual, e não na
situação ideal ou naquela que você gostaria de poder fazer.
As informações prestadas por você são confidenciais e serão avaliadas em conjunto.
DADOS DEMOGRÁFICOS:
(

Gênero:

Faixa etária:
(
(

) Masculino
) 18 a 24 anos
) 25 a 34 anos
(
(
(
) Feminino
) 35 a 45 anos
) Mais de 45 anos
Escolaridade:
(
(
(
(
(
) 2º Grau completo
) Superior incompleto
) Superior completo
) Pós-graduação
) Mestrado/ Doutorado

Cargo: _____________________________________________________

Tempo de serviço: __________________________________________
71
Marque com X a opção que considerar mais adequada, sobre os Programas de QVT do
Banco do Brasil, orientando-se pela escala de 5 a 1, onde:
1 – “Nunca (não exerço a afirmação);
2 – “Raramente” (eventualmente exerço a afirmação);
3 – “Nem sempre” (exerço algumas vezes a afirmação);
4 – “Quase sempre” (exerço muitas vezes a afirmação);
5 – “Sempre” (exerço todas as vezes a afirmação);
NA – “Não se aplica”, (caso você não tenha como avaliar a questão citada).
ITENS
5
4
3
2
1
NA
1. Os Programas de QVT disponibilizados pela minha
organização contribuem para o meu bem-estar no
trabalho.
2. Sinto-me motivado (a) para desempenhar minhas tarefas
quando participo de Programas de QVT da minha
organização.
3. O Programa QVT contribui positivamente para a melhoria
das minhas condições de saúde.
4. Tenho liberdade para expressar opiniões sobre
adaptações ao Programa de QVT.
5. Sinto-me motivado (a) para participar dos Programas de
QVT oferecidos pela minha organização.
6. Percebo interesse da organização em oferecer eficazes
Programas de QVT.
7. Tenho disponibilidade de tempo para participar dos
Programas QVT.
8. Sinto-me satisfeito com os Programas de QVT oferecidos
pela minha organização.
9. Tenho conhecimento dos Programas de QVT oferecidos
pela minha organização.
10. Gostaria de ter mais opções de Programas de QVT em
minha organização.
11. Sinto-me satisfeito (a) com o Programa Verba QVT
oferecido pela minha organização.
12. Considero importante para meu crescimento profissional
à verba disponibilizada pelo Programa de Aprimoramento
dos Funcionários.
13. Sinto-me satisfeito (a) com o Programa QVT (Praticas
anti-estresse), oferecidos pela minha organização.
14. Que práticas anti-estresse você realiza regularmente?
Ginástica Laboral
Alongamento
Yoga
Relaxamento
Eutonia
Liang Gong
Tai Chi Chuan
Massagem Expressa
Obrigada pela colaboração!
72