UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS
CONTÁBEIS
MESTRADO ACADÊMICO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
REGIANE CUNHA DA SILVA
AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS OBJETIVOS
DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD: o caso da
Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária - INFRAERO.
RECIFE
2014
REGIANE CUNHA DA SILVA
AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS OBJETIVOS
DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD: o caso da
Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária - INFRAERO.
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da Universidade
Federal de Pernambuco, como requisito parcial para
a obtenção do título de Mestre em Ciências
Contábeis.
Orientador: Prof. Dr. Jeronymo José Libonati.
Coorientador: Prof. Dr. Raimundo Nonato Rodrigues.
RECIFE
2014
Catalogação na Fonte
Bibliotecária Ângela de Fátima Correia Simões, CRB4-773
S586r
Silva, Regiane Cunha da
As relações de causa e efeito entre os objetivos das perspectivas do balanced
Scorecard: o caso da empresa brasileira de infraestrutura Aeroportuária INFRAERO / Regiane Cunha da Silva. - Recife : O Autor, 2014.
114 folhas : il. 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Jerônymo José Libonati e co-orientador Prof. Dr.
Raimundo Nonato Rodrigues.
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Universidade Federal de
Pernambuco, CCSA, 2014.
Inclui referências.
1. Balanced Scorecard. 2. Administração pública aeroportuária. 3. Relações de
causa e efeito. I. Libonati, Jerônymo José (Orientador). II. Rodrigues, Raimundo
Nonato (Co-orientador). III. Título.
657
CDD (22.ed.)
UFPE (CSA 2014 – 063)
REGIANE CUNHA DA SILVA
AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS OBJETIVOS
DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD: o caso da
Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária - INFRAERO.
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da Universidade
Federal de Pernambuco, como requisito parcial para
a obtenção do título de Mestre em Ciências
Contábeis.
Orientador: Prof. Dr. Jeronymo José Libonati.
Coorientador: Prof. Dr. Raimundo Nonato Rodrigues.
Data da defesa:30 de abril de 2014
Resultado: APROVADA
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. Jeronymo José Libonati (Orientador)
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
___________________________________
Prof. Dr. Aldemar de Araújo Santos (Examinador interno)
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
___________________________________
Prof. Dr. Marcos Antônio de Souza (Examinador externo)
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
Dedico este trabalho à INFRAERO.
AGRADECIMENTOS
Como reconhecimento da importância daqueles que, de forma direta ou
indireta, contribuíram para a concretização desse trabalho, presto meus agradecimentos.
A Deus, que trilhou este caminho com propósitos que só Ele sabe, e a quem me
entreguei de corpo, alma e coração, com coragem e garra nessa trajetória da docência.
Aos professores do Departamento de Contábeis e Atuariais da Universidade
Federal de Pernambuco, que me capacitaram para chegar até aqui; em especial, o meu
orientador, o professor Dr. Jeronymo José Libonati, por sua experiência e sua paciência
nessa caminhada de construção e amadurecimento.
Ao professor Dr. Aldemar de Araújo Santos, coordenador do mestrado, por
todo o seu apoio, por sua paciência e recomendações durante toda a caminhada do
mestrado; ao professor PhD. Luiz Carlos Miranda, por suas contribuições ao estudo; à
professora doutora Umbelina Lagioia, por suas contribuições no meu aprendizado. À
Paula, secretária da diretoria do CCSA e ao secretário do mestrado, Sr. Luciano
Sebastião, por serem sempre tão prestativos e atenciosos.
E, ao meu professor Dr. José Francisco Ribeiro Filho (In Memorian), que
primeiro me inspirou, com o seu jeito apaixonado pela Contabilidade, pelo qual tive a
honra de ser orientada quando da monografia (2005); foi ele quem me incentivou a
trilhar o caminho do mestrado acadêmico.
Um agradecimento especial a Paulo A. O. Magalhães Filho, gerente de
Planejamento e Gestão da INFRAERO, por compartilhar sua valiosa experiência, por
seu apoio, por sua paciência e por seu otimismo.
Ao Dr. Geraldo Moreira Neves, diretor de administração da INFRAERO,
por me conceder a licença da capacitação para escrever esta dissertação. À Dra. Josefa
Elenilda Cunha, ex-superintendente do Aeroporto Internacional do Recife, por sempre
me apoiar em todos os meus passos na vida profissional. Aos meus colegas de trabalho,
Alan Advíncula Veras, Bruno Jatobá Lins, Rejane Maria da Silva, por me ajudarem, de
forma direta e indireta, nessa trajetória.
À minha mãe, a educadora Maria Valderez C. Cunha, por ser minha
referência em esforço e determinação; ao meu pai, Reginaldo da Silva, por me ensinar
que os estudos abrem as portas para a vida; à minha irmã Rebeca Cunha da Silva, que
sempre está na torcida; e ao meu paciente companheiro, Cristiano Nascimento, que me
deu sua prova de amor, mesmo sendo furtado de tantos momentos ao meu lado em prol
da realização desse projeto profissional.
RESUMO: Esta pesquisa fez uma análise de como ocorrem as relações de causa e
efeito entre os objetivos das perspectivas do BSC da INFRAERO, através de um estudo
de caso. Foram utilizadas cinco fontes de dados: documentos, registros, entrevistas,
observação participante e artefatos físicos (registros fotográficos). Para a análise dos
dados coletados, utilizou-se a técnica de triangulação das fontes de dados, conforme
estabelece Yin (2010), como uma forma de complementar as informações através de um
encadeamento de evidências, objetivando a convergência no sentido do objetivo do
estudo. Para se investigar como ocorrem as relações de causa e efeito entre os objetivos
das perspectivas do Balanced Scorecard da INFRAERO, foi descrita a formulação da
estratégia empresarial e sua sistemática de execução, adentrando-se na ferramenta de
auxílio à gestão adotada pela empresa. Identificou-se o elemento chave do estudo o
Mapa Estratégico da estatal, visando à resposta ao objetivo da pesquisa. No Mapa
Estratégico, foi possível identificar cada um dos seus componentes (perspectivas e
objetivos estratégicos), sendo possível verificar que a INFRAERO adota a metodologia
do Balanced Scorecard na fase de Planejamento da Estratégia Empresarial. No entanto,
apresenta os objetivos com indicadores, programas e projetos mensurados por meta de
forma isolada, sem conjugar a integração dos mesmos. Contudo, utilizando-se dos
procedimentos preconizados pela teoria, aproveitou-se a oportunidade para se apontar as
possibilidades de relacionamentos de causa e efeito entre os resultados dos objetivos
estratégicos da estatal, resultando em 15 possíveis relações de causa e efeito.
PALAVRAS-CHAVES: Balanced Scorecard; Administração Pública Aeroportuária;
Relações de Causa e Efeito.
ABSTRACT: This research is an analysis of how to place the relations of cause and
effect between the objectives of the BSC perspectives INFRAERO, through a case
study. Documents, records, interviews, participant observation and physical artifacts
(photographic records): Five data sources were used. To analyze the data collected was
used the technique of triangulation of data sources, as established Yin (2010) as a way
to supplement the information through a chain of evidence, aiming at convergence
towards the objective of the study. To investigate how the place of cause and effect
relationships among objectives of the Balanced Scorecard perspectives INFRAERO, the
formulation of corporate strategy and its systematic implementation was described,
entering in the aid management tool adopted by the company. Identified the key
element of the study, the Strategic Map of the State in order to answer the research
objective. The Strategic Map, it was possible to identify each of its components
(perspectives and strategic objectives), and you can verify that the INFRAERO adopts
the methodology of Balanced Scorecard in the Planning Phase of Business Strategy.
However presents the objectives with indicators, programs and projects by target
measured in isolation, without combining their integration. However if using the
procedures advocated in theory, took advantage of the opportunity to point out the
possibilities of relationships of cause and effect between the results of the strategic
objectives of the State, resulting in 15 possible relations of cause and effect.
KEYWORDS: Balanced Scorecard; Public Administration Airport; Relations of Cause
and Effect.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fontes de dados, técnicas e coleta 47
Quadro 2 – Descrição dos Objetivos Estratégicos 69
Quadro 3 - Indicadores do Objetivo REC01 – Satisfação do Cliente
e Reconhecimento da Sociedade 70
Quadro 4 – Indicadores do Objetivo EOP01 – Infraestrutura Aeroportuária 71
Quadro 5 – Indicador do Objetivo EOP02 – Relacionamento com o Cliente 73
Quadro 6 – Indicadores do Objetivo EOP03 – Disponibilidade dos
Subsistemas Críticos 74
Quadro 7 – Indicadores do Objetivo EOP04 – Padrão de Qualidade dos Serviços 75
Quadro 8 – Indicadores do Objetivo GRS01 – Competências Técnicas e de Gestão 77
Quadro 9 – Indicadores do Objetivo GRS02 – Recursos Tecnológicos de Apoio
à Estratégia 78
Quadro 10 – Indicadores do Objetivo GRS03 – Custos Competitivos 78
Quadro 11 – Indicadores do Objetivo GRS04 – Recursos Financeiros 79
Quadro 12 – Critérios para Avaliação dos Indicadores do PE 2012 80
Quadro 13 – Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Metas atingidas 82
Quadro 14 – Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Próximo da
meta fixada 84
Quadro 15 – Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Abaixo da
meta fixada 85
Quadro 16 – Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Bem abaixo da
meta fixada 87
Quadro 17 – Indicador do PE 2012 não avaliado 87
Quadro 18 – Resultado Global dos Indicadores do PE 2012 89
Quadro 19 – Resumo da Relação de Causa e Efeito entre GRS01
e EOP001/02/03/04 98
Quadro 20 – Resumo da Relação de Causa e Efeito entre GRS02
e EOP001/02/03/04 102
Quadro 21 – Resumo da relação de causa e efeito entre GRS02
e EOP001/02/03/04 99
Quadro 22 – Resumo da Relação de Causa e Efeito entre GRS03
e EOP001/02/03/04 102
Quadro 23 – Resumo da relação de causa e efeito entre GRS04
e EOP001/02/03/04 104
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Vinculação de Indicadores das Quatro Perspectivas 33
Figura 2 – Convergência de Múltiplas Fontes de Evidências 49
Figura 3 – Logomarca da INFRAERO 52
Figura 4 – Mapa da Rede de Aeroportos da INFRAERO 53
Figura 5 – O Plano Estratégico da INFRAERO 55
Figura 6 – Mural do Mapa Estratégico da INFRAERO 57
Figura 7 – Totem do Planejamento Estratégico da INFRAERO 58
Figura 8 – Diretriz Macro da INFRAERO 61
Figura 9 – Diretrizes da Diretoria da INFRAERO 62
Figura 10 – Fluxo de Implementação do Planejamento Estratégico da INFRAERO 63
Figura 11 – Estruturação do Plano Estratégico da INFRAERO 65
Figura 12 – Dinâmica de Estratégia 67
Figura 13 – O Mapa Estratégico (ME) da INFRAERO 2012-2015 68
Figura 14 – Resultado Global dos Indicadores do PE 2012 90
Figura 15 – Mapa Estratégico PE 2012 – Alinhamento Estratégico
91 Figura 16 – Mapa Estratégico da INFRAERO – 2013-2016 110
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Resultado da Avaliação dos Indicadores do PE 2012 87
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13
1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................. 13
1.2 OBJETIVO ............................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................................ 16
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 16
1.3 JUSTIFICATIVA, CONTRIBUIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............. 17
2 A GESTÃO PÚBLICA AEROPORTUÁRIA ......................................................... 18
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - O MODELO GERENCIALISTA DE GESTÃO
PÚBLICA ....................................................................................................................... 18
2.2 O SETOR DE TRANSPORTE AÉREO .................................................................. 21
3 O BALANCED SCORECARD NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ..................... 25
3.1 O BALANCED SCORECARD – DEFINIÇÃO, CARACTERÍSTICAS E
EVOLUÇÃO DA FERRAMENTA ............................................................................... 25
3.2 O BALANCED SCORECARD - O MAPA ESTRATÉGICO ................................... 27
3.3 MAPA ESTRATÉGICO - A RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................... 30
3.4 O BALANCED SCORECARD NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ....................... 33
4 METODOLOGIA...................................................................................................... 37
4.1 ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 37
4.2 COLETA DE DADOS ............................................................................................. 38
4.2.1 Dados secundários - documentos .......................................................................... 38
4.2.2 Dados secundários - registros ................................................................................ 40
4.2.3 Dados primários – entrevistas................................................................................ 41
4.2.4 Dados primários - observação participante ........................................................... 42
4.2.5 Dados primários - artefatos físicos (fotografias) ................................................... 43
4.3 ESTRATÉGIA ANALÍTICA GERAL .................................................................... 44
4.3.1 Procedimentos de análise de dados ....................................................................... 45
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................................. 48
5.1 APRESENTAÇÃO DA INFRAERO ....................................................................... 48
5.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA INFRAERO ....................................... 52
5.2.1 Elaboração do planejamento estratégico da INFRAERO...................................... 58
5.2.2 Execução do Planejamento Estratégico (PE) da INFRAERO ............................... 63
5.2.3 O Mapa Estratégico da INFRAERO ..................................................................... 64
5.2.4 A Relação de Causa e Efeito entre os Objetivos do BSC da INFRAERO ............ 88
6 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 106
6.1 Recomendações para novos estudos ....................................................................... 107
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 108
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 O problema de pesquisa
O Brasil, no início da década de 1990, vivenciou uma fase marcada pela
hiperinflação e por uma sequência de medidas embutidas em uma proposta de Reforma
Estrutural do Estado voltada para a eliminação de subsídios, a privatização das empresas
estatais e a abertura do mercado para as importações. Em julho de 1994, o governo criou
uma nova moeda, o Real, que, após a sua implementação, resultou no controle da inflação e
no crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) (FERNANDEZ, 2010, p. 36).
O modelo econômico implantado na década anterior, proporcionou que o século
XXI se iniciasse com uma gradativa melhora das condições macroeconômicas do país e
a liberalização do mercado interno, promovendo, dentre outras coisas, a evolução do
setor de transporte aéreo, alavancando a demanda, que a partir de 2003 apresentou um
crescimento elevado e com desempenho superior ao PIB (IPEA, 2010).
O transporte aéreo é um setor que apresenta destacada contribuição para o
desenvolvimento e o crescimento sustentado do Brasil, com reconhecido papel na
integração nacional e na indução de negócios entre regiões. De acordo com Oliveira
(2007), desde o início da década de 1990, o setor assistiu a um processo de
desregulamentação que rompeu com a política vigente, instalada desde o final dos anos
1960, na qual a estrutura e a conduta de mercado eram controladas e associadas a
mecanismos de política industrial.
A desregulamentação no setor de transporte aéreo ocorreu em três fases: em
1992, 1997/98 e 2001/2002, através de medidas tais como o abandono do monopólio
legal, o estímulo à entrada de novas empresas e a substituição política de regulação de
preços pelo incentivo à concorrência, visando o crescimento de empresas robustas em
termos financeiros e tecnológicos (BIELSCHOWSKY et al, 2011). Desde a sua
implementação, e, ainda, conjugada com o crescimento econômico, tem ocorrido uma
série encadeada de fatores relacionados à oferta de voos e ao aumento do tráfego de
passageiros e cargas, impactando a infraestrutura aeroportuária brasileira.
Os reflexos da desregulamentação perpassam por todo o sistema da aviação civil
comercial, provocando a concorrência acirrada entre as empresas aéreas, o aumento no
fluxo de passageiros e o consequente congestionamento de aeroportos brasileiros, que
têm enfrentado desafios semelhantes aos enfrentados por aeroportos internacionais. De
acordo com Oliveira (2007), o mercado doméstico tem experimentado taxas de
14
crescimento superiores ao dobro da taxa de aumento da renda nacional, o que sugere a
influência de outros fatores, como a melhoria na distribuição de renda e a redução de
preços no setor.
Em 2012, o governo federal realizou na BM&F-Bovespa o leilão para a concessão
dos primeiros aeroportos, quais sejam, Governador André Franco Montoro, em Guarulhos;
Viracopos, em Campinas; e Presidente Juscelino Kubitschek, em Brasília. O processo de
concessão dos aeroportos, anunciado pelo governo federal como parte do
“Programa de Investimentos em Logística: Aeroportos”, compõe um conjunto de
medidas para melhorar a qualidade dos serviços e da infraestrutura aeroportuária do
país, e tem como objetivo ampliar e aperfeiçoar a infraestrutura aeroportuária brasileira,
promovendo melhorias no atendimento aos usuários do transporte aéreo.
Esta iniciativa está inserida no Programa Nacional de Desestatização (PND), por
intermédio do Decreto Federal n.º 6.373, de 14 de fevereiro de 2008. Todo o processo que teve início com a decisão de conceder os três aeroportos e passou pelos estágios de
estudos de viabilidade, elaboração do edital, consulta e audiência pública, realização do
leilão e assinatura dos contratos - teve duração de um ano, tempo de efetivo trabalho da
Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República, da Agência Nacional de
Aviação Civil (ANAC), INFRAERO, entre outros órgãos de governo (SAC, 2013).
O Aeroporto Internacional de São Paulo/Guarulhos foi arrematado pelo consórcio
Invepar ACSA, que reúne as empresas Investimentos e Participações em Infraestrutura S/A
(Invepar) e a Airports Company South Africa SOC Limited, por R$16,213 bilhões, com ágio
de 373,5% para um período concessivo de 30 anos. A concessão de Campinas-SP foi
vencida pelo Consórcio Aeroportos Brasil, composto pela Triunfo Participações e
Investimentos (45%), pela UTC Participações (45%) e pela francesa Egis Airport Operation
(10%), que ofereceu R$3,821 bilhões, um ágio de 159,75% por um período de 20 anos. Para
o aeroporto de Brasília, venceu a proposta do Consórcio Inframérica Aeroportos, composto
pelas empresas Infravix Participações S/A (50%) e pela argentina
Corporación América S/A, que ofereceu R$4,501 bilhões, com ágio de 673,89% para
administrar o aeroporto por 25 anos, sendo o mesmo consórcio que venceu o leilão, em
2011, para administrar o aeroporto internacional São Gonçalo do Amarante, no Rio
Grande do Norte (ANAC, 2013).
Em 2013, novas concessões foram realizadas, desta vez para os aeroportos do
Galeão – Rio de Janeiro e Confins – Belo Horizonte – Minas Gerais. O governo federal
arrecadou R$20,82 bilhões, com um ágio de 251% sobre os R$5,9 bilhões que totalizavam
os lances mínimos previstos em edital; o lance foi quase quatro vezes maior que o valor
15
mínimo. O consórcio que ganhou a concessão para administrar o Aeroporto do Galeão,
no Rio de Janeiro, por 25 anos, é formado pela Odebrecht e a Changi, de Cingapura. Já
o aeroporto de Confins, em Minas Gerais, foi arrematado pelo consórcio liderado pela
construtora CCR por R$1,820 bilhão para um período de 30 anos (ANAC, 2013).
A INFRAERO é acionista das concessões, com 49% do capital social de cada uma,
e participa da governança dos aeroportos na proporção de sua participação acionária nas
concessionárias, com poder de decisão em temas relevantes que foram estabelecidos em
acordos de acionistas firmados entre as partes. Os cinco aeroportos concedidos
correspondem a cerca de 53% da movimentação de passageiros no Brasil (SAC, 2013).
Os valores oferecidos reforçam a importância do negócio “aeroportos” e demonstra
o interesse do setor privado nacional e internacional em investimentos no Brasil, dando
início à uma nova era na aviação civil brasileira, com as participações de empreendedores
privados, quebrando com o monopólio da estatal INFRAERO, que até o início de 2012
administrava os maiores aeroportos do país, no total de 67. Diante desse contexto, a
empresa se depara com o desafio de corresponder à expectativa dos seus parceiros e
acionistas. Esse fato está levando a empresa a adequar as suas ferramentas de gestão, além
de medidas para a otimização dos recursos (INFRAERO, 2013).
O BSC tornou-se um sistema de gerenciamento amplamente utilizado em todo o
mundo dos negócios, em vários setores, como o da indústria, governo e organizações sem
fins lucrativos, tendo como diretriz macro o alinhamento das atividades de negócios com a
visão e a estratégia, facilitando a comunicação interna e externa e monitorando o
desempenho da organização. Kaplan e Norton (1997), seus idealizadores, enfatizam que um
scorecard adequadamente elaborado deve contar a história da estratégia da unidade de
negócios através de relações de causa e efeito e, dentro desse fundamento, este estudo se
propôs a investigar o seguinte: como ocorrem as relações de causa e efeito entre os
objetivos das perspectivas do Balanced Scorecard da INFRAERO?
O BSC, como sistema de apoio à gestão, se propõe como uma “[...] ferramenta
completa que traduz a visão e a estratégia num conjunto coerente de medidas de
desempenho”, que devidamente integradas, podem alavancar a estratégia em uma
unidade de negócios, afirmam (KAPLAN; NORTON, 1997).
Em termos de estrutura, esta dissertação possui seis capítulos, contando com esta
introdução, que apresenta a contextualização do tema e a questão de pesquisa, o objetivo,
que detalha os aspectos a serem analisados, a justificativa, que enfatiza a importância do
estudo e a sua delimitação. O segundo capítulo traz os tópicos: administração pública, o
modelo gerencialista, o setor aéreo e a administração aeroportuária, a desregulamentação
16
do setor aéreo brasileiro. O terceiro capítulo explora o Balanced Scorecard e a sua
aplicação no setor público, oferecendo a fundamentação teórica para o desenvolvimento
da pesquisa.
No quarto capítulo, a metodologia detalha o passo a passo da sistemática de
procedimentos utilizada no estudo. Já o quinto capítulo apresenta o estudo de caso
aplicado na estatal INFRAERO; e o sexto capítulo, a conclusão, finaliza com as
limitações e recomendações para futuras pesquisas.
1.2 Objetivo
A teoria utilizada como fundamentação ao estudo, apresenta o Balanced Scorecard
como uma ferramenta de gestão, que engloba, além das medidas financeiras, outras
variáveis que se decompõem em medidas relacionadas aos clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. Na modelagem proposta pelos seus idealizadores, Kaplan e
Norton, é através da vinculação entre as perspectivas propostas no modelo que se
estabelecem relações de causa e efeito e, de acordo com a teoria, essas medidas estando
devidamente integradas, proporcionam a alavancagem da estratégia empresarial.
As afirmações teóricas despertaram o interesse em investigar como essas
relações de causa e efeito se estabelecem, e foi a partir dessa inquietação que se embasou o
problema de pesquisa e foi estabelecida a metodologia de investigação, através de um
estudo de caso. Para alcançar as respostas desejadas, traçou-se o objetivo a seguir:
1.2.1 Objetivo geral
Descrever como ocorrem as relações de causa e efeito entre os objetivos das
perspectivas do Balaced Scorecard da INFRAERO.
1.2.2 Objetivos específicos
- Apresentar as etapas de formulação do Planejamento Estratégico da INFRAERO e a
sistemática de gerenciamento;
- Analisar o Mapa Estratégico da INFRAERO e confrontar com o modelo teórico
proposto por Kaplan e Norton (Balanced Scorecard);
- Identificar os objetivos estratégicos e explicar as possibilidades de relações de causa e
efeito entre os mesmos.
17
1.3 Justificativa, contribuição e delimitação do estudo
O governo federal, desde a década de 1970, geriu os maiores aeroportos
brasileiros através da INFRAERO, que até 2012 administrava 67 aeroportos distribuídos
em todo o território nacional e esteve cumprindo um papel importante de promover a
integração nacional através da manutenção de aeroportos deficitários, localizados nas
regiões mais distantes do país, por intermédio do repasse de verbas dos aeroportos
rentáveis, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dessas localidades.
O governo, tomando como base os modelos internacionais de administração
aeroportuária mundial, vem reestruturando o setor de aviação civil, através da criação
da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) e da criação da Secretaria da Aviação
Civil (SAC), as quais vêm realizando diversos estudos no segmento em parceria com
instituições especializadas, adequando a administração dos aeroportos brasileiros às
necessidades de desenvolvimento do país. Dentro desse novo contexto, a INFRAERO
passa por uma fase de transformação, e está se ajustando à uma realidade com novos
parceiros/investidores.
A pesquisa se ambienta em uma realidade onde a concessão de aeroportos
passa a estabelecer uma nova estrutura de gestão aeroportuária, promovendo a quebra
do monopólio da INFRAERO, visando atender às necessidades de adequações na
infraestrutura
aeroportuária
decorrentes
do
aumento
acelerado
da
demanda
aeroportuária nacional. O recorte do estudo trata acerca da aplicação da ferramenta de
gestão Balanced Scorecard, utilizada pela INFRAERO.
O estudo visa contribuir para o arcabouço de pesquisas acerca da
implementação do BSC na administração pública, trazendo informações sobre a
evolução da ferramenta, tendo como foco o seu estágio mais recente, onde, na aplicação
empírica, foram analisadas as possibilidades de relações de causa e efeito entre os
objetivos das perspectivas (aprendizado e crescimento, processos internos, financeira e
clientes), expressas através do Mapa Estratégico (2012-2015).
Tomando como base o estudo de Catapan et al. (2011), que realizou uma
pesquisa bibliométrica sobre o BSC, que teve como objetivo identificar as tendências e
publicações entre o período de 2001 a 2011 nos principais periódicos veiculados nas
revistas com conceito B1, B2 e B3, da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior (CAPES), não foram evidenciados estudos relacionados ao tema no
âmbito da Administração Pública Aeroportuária Brasileira.
18
2 A GESTÃO PÚBLICA AEROPORTUÁRIA
O amparo teórico desta pesquisa se fundamentou na gestão pública
contemporânea. Tratou-se do modelo gerencialista, que trouxe mudanças no sistema de
gestão pública visando à ambientação do assunto no contexto em que a estatal estudada
se enquadra. Este traçado calçou o caminho para, no capítulo seguinte, adentrar-se nas
questões relacionadas à ferramenta de apoio à gestão adotada na Empresa Brasileira de
Infraestrutura Aeroportuária (INFRAERO), o Balanced Scorecard.
2.1 Administração Pública - o modelo gerencialista de gestão pública
De acordo com Paludo (2010), a Administração Pública compreende todo o
aparato existente (estrutura e recursos, órgãos e agentes, serviços e atividades) à
disposição dos governos para a realização de seus objetivos políticos e da promoção do
bem comum da coletividade.
O Decreto-Lei 200/67, em seu Art. 4°, detalha que a Administração Federal
compreende:
I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na
estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de
entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista;
d) Fundações Públicas (incluído pela Lei nº 7.596, de 1987).
A Administração Pública Aeroportuária se enquadra como indireta, gerida
através da Empresa Pública de Infraestrutura Aeroportuária (INFRAERO), criada para
administrar os aeroportos brasileiros.
A evolução da Administração Pública no Brasil ao longo do tempo passou por
três modelos distintos: o patrimonialista (1530 a 1930), o burocrático (1930 a 1985) e o
gerencial, atualmente em vigor.
De acordo com Bresser-Pereira (1996), a reforma administrativa do Estado
ocorrida na década de 1990 foi uma resposta à grande crise estatal dos anos 80 e à
globalização da economia – dois fenômenos que impuseram, em todo o mundo, a
19
redefinição das funções do Estado e da sua burocracia. Rezende (2009) relembra que a
reforma concentrou-se na necessidade de redefinir novos parâmetros institucionais que
permitissem ampliar a capacidade de governar, a legitimidade política e a eficiência na
provisão de bens e serviços para a sociedade.
Antes da integração mundial dos mercados e dos sistemas produtivos, os Estados
podiam ter como um de seus objetivos fundamentais proteger as respectivas economias
da competição internacional. Depois da globalização, as possibilidades do Estado de
continuar a exercer esse papel diminuíram muito. Sua nova tarefa seria a de facilitar
para que a economia nacional se torne internacionalmente competitiva. (BRESSERPEREIRA, 1996).
A reforma também foi reflexo da expansão das funções econômicas e sociais do
Estado e do desenvolvimento tecnológico e da globalização. No Brasil, foi
implementada a partir de 1995 e consolidou o modelo gerencialista, com o propósito de
reorganizar o aparelho do Estado e fortalecer seu núcleo estratégico a partir da
redefinição do seu papel, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento
econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função
de promotor e regulador desse desenvolvimento.
No Brasil, foi o ministro Luiz Carlos Gonçalves Bresser-Pereira, do Ministério
da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), quem liderou as iniciativas
durante o governo Fernando Henrique Cardoso, tendo como marco a Emenda
Constitucional nº 19, de 04 de junho de 1998. Esta reforma é considerada a segunda,
pois que anteriormente, em 1967, o Decreto-Lei nº 200 representou a primeira tentativa
de superação da rigidez burocrática no Brasil, onde através desse instrumento realizouse a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e
sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio
da descentralização funcional.
De acordo com Klering et al. (2010), o paradigma gerencial da época,
compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a
expansão da administração indireta, numa tentativa de flexibilizar a administração com
o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado.
Em um processo dinâmico, Secchi (2009) afirma que a Administração Pública
Gerencial, ou Nova Gestão Pública (New Public Management), é um modelo normativo
pós-burocrático para a estruturação e a gestão da administração pública, baseado em
valores de eficiência, eficácia, economicidade e competitividade; o seu diferencial está
na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se focar nos resultados,
20
e se utiliza de ferramentas de gestão adotadas no setor privado e ajustadas ao setor
público.
Os defensores desse modelo são adeptos da corrente político-econômica
chamada neoliberalismo. Seus objetivos são a retirada do setor público das áreas em que
sua atuação não seja imprescindível. Para Rezende (2009), as reformas gerenciais
partem do pressuposto de que se deve fazer a burocracia pública “[...] funcionar melhor
com um menor custo”. Uma nova Administração Pública, construída a partir de
flexibilidade gerencial, descentralização, autonomia e novas formas de gerenciamento,
são indispensáveis à elevação da performance.
Nessa modelagem, a Administração Pública Gerencial vê o cidadão/sociedade
como cliente dos seus serviços, onde os resultados da sua gestão são considerados bons
não porque os processos administrativos estejam sob controle e são seguros, mas porque
os anseios da sociedade estão sendo atendidos.
De acordo com Klering et al:
[...] O cenário da Reforma empreendida no Brasil aponta diferentes
estratégias e formas de descentralização dos serviços públicos: via instituição
de mecanismos de privatização, visando a reduzir o tamanho do
aparelhamento administrativo do Estado, bem como a dinamizar e
flexibilizar sua atuação; a quebra de monopólios, para tornar competitivas as
atividades exercidas com exclusividade pelo poder público; o recurso a
autorizações, permissões e concessões de serviços públicos, delegando-se
estes serviços ao Terceiro Setor e à iniciativa privada; o estabelecimento de
parcerias com entidades públicas ou privadas para a gestão associada de
serviços públicos, ou serviços de utilidade pública, por meio de convênios,
consórcios e contratos de gestão; a terceirização como forma de se buscar o
suporte de entidades privadas ao desempenho de atividades-meio da
administração pública (KLERING et al, 2010, p. 08).
De acordo com Motta (2013), a New Public Management (NPM)
apresentou-se com o objetivo primordial de fazer a Administração Pública operar como
uma empresa privada e, assim, adquirir eficiência, reduzir custos e obter maior eficácia
na prestação de serviços. Como ideologia, o NPM recuperou ideais do liberalismo
clássico, sobretudo a redução do escopo e do tamanho do Estado e a inserção do espírito
e dos mecanismos de mercado no governo.
No aspecto social, o NPM passou a ser reconhecido como um elemento de
legitimação política do estado social que neutralizou a tentativa neoliberal de reduzir os
serviços sociais e científicos prestados pelo Estado. O Estado de Bem Estar Social
implicaria duas vertentes: o grande aumento da organização estatal e da gestão mais
21
eficiente e redução de custos, paralela à oferta de serviços de consumo coletivo
(BRESSER-PEREIRA, 2010).
De acordo com Motta (2013), o governo concentraria seus esforços nas suas
atividades essenciais e exclusivas, direcionando e garantindo o suprimento das
necessidades básicas e direitos da sociedade por meio de transferências para o setor
privado e o terceiro setor. O autor ainda argumenta:
O NPM viria a apresentar uma abordagem gerencial distinta com foco no
resultado e no desempenho. [...] proporcionando maior autonomia e
flexibilidade para favorecer ajustes na linha de frente, fixar resultados, firmar
contratos e controlar o desempenho organizacional; o intuito era de,
possivelmente, criar uma cultura organizacional com valores empresariais,
[...] onde o foco no resultado traria, para a Administração Pública, por meio
do planejamento estratégico do tipo empresarial, as metas e os indicadores de
desempenho e o foco no desempenho viria a substituir, em parte, as
tradicionais avaliações por competições de mercado. (MOTTA, 2013, p. 84).
No Brasil, o planejamento, em vez de ser visto como um processo, é
constantemente entendido como um produto técnico, uma forma de controle da
economia e da sociedade (OLIVEIRA, 2008). A Administração Pública apresenta
dificuldades para inserir a eficiência privada com a possibilidade de êxito imediato, pois
os incentivos à iniciativa e ao empreendedorismo encontraram obstáculos tanto na
burocracia removida como nos novos controles.
2.2 O setor de transporte aéreo
A administração de aeroportos no Brasil, até pouco antes da década de 1970,
estava sob as diretrizes do Ministério da Aeronáutica. Após a Reforma da
Administração Pública, que se deu por meio do Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro
de 1967, iniciaram-se a descentralização dos serviços públicos de administração
indireta, sendo criadas empresas públicas e sociedades de economia mista para
atividades de natureza empresarial.
Em 1972 foi criada, através da Lei nº 5.862, de 12 de dezembro, a Empresa
Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária (INFRAERO), de personalidade jurídica de
direito privado com a finalidade de implantar, administrar, operar e explorar
comercialmente e industrialmente os aeroportos que lhe fossem atribuídos pelo
Ministério da Aeronáutica.
Integrante do setor terciário da economia, o setor de transporte aéreo envolve as
atividades que possuem a função de propiciar o transporte de passageiros e cargas por
22
meio de aeronaves. Tais atividades se distribuem, principalmente entre companhias aéreas,
Empresas de Auxílio ao Transporte Aéreo (ESATA), aeroportos, órgãos reguladores e
agentes de viagens; e, ainda agrega outros serviços que facilitam e promovem a segurança
da atividade de transporte aéreo, tais como: serviços de fast-food, entretenimento, transporte
local (táxis e locadoras), agências de turismo, entre outros.
Um aeroporto pode ser considerado um sistema dividido em subsistemas,
iniciando-se com a divisão entre o lado terrestre e o aéreo, onde o lado aéreo é
composto pelas pistas de pouso, pistas de táxi, pátios de estacionamentos etc. Já o lado
terra compreende o terminal de passageiros e sua infraestrutura de check-in, saguões de
espera, lojas de serviços etc.
Um aeroporto também pode ser definido como um sistema que serve um
conjunto variado de serviços relacionados com o movimento de passageiros e
mercadorias, representando um componente essencial do sistema do transporte aéreo.
Segundo Betancor, Rendeiro (1999) e Graham (2003), um aeroporto é composto por
infraestrutura de apoio ao processamento de aeronaves, passageiros e de carga, como,
por exemplo, uma ou mais pistas, uma área de estacionamento de aeronaves, terminal de
passageiros e de cargas, torre de controle, dentre outras.
O conceito de aeroporto tem evoluído ao longo das últimas décadas,
passando a ser compreendido além da sua oferta de infraestrutura, com um portfólio
para diversas atividades comerciais e o desenvolvimento econômico. Essas
transformações são o reflexo de questões sociais, políticas, legais, econômicas,
tecnológicas e ambientais. Hoje, o aeroporto é tido como um polo de desenvolvimento
regional e nacional, que participa nas estratégias de desenvolvimento da região
conjuntamente com outros intervenientes, favorecendo o desenvolvimento de diversas
localidades (INFRAERO, 2013).
De acordo com Freathy e O´Connell (1998), vários aeroportos no mundo
evoluíram para modelos de gestão privada em virtude de restrições orçamentárias,
necessidades de expansão da infraestrutura, como também para introduzir processos
inovadores e adequados às novas tendências de mercado. Humphreys e Ison, (2002)
consideram que o enfoque no cliente é uma das premissas da atividade aeroportuária,
que é implementada através de medição de sua performance e sistemas de gestão da
qualidade do serviço que permitem a melhoria contínua dos processos.
O processo de desregulamentação do setor, iniciado no começo dos anos de
1990 por meio de progressivas etapas de liberalização, vem modificando o mesmo,
extinguindo do mercado empresas deficitárias que não suportaram o contexto de
23
competição e o surgimento de empresas que inovaram com a concepção do low cost –
low fare (IPEA, 2005).
Essa mudança no ambiente, que passou a um contexto de competição,
provocou a livre concorrência e a liberdade tarifária. Um outro aspecto a ser incluído
nesse contexto foi a mudança na malha aeroviária, que modificou o seu sistema ponto a
ponto pelo sistema centro-raio. Nessa modelagem, vem ocorrendo o acréscimo do
número de voos nos aeroportos centrais, como também o aumento do fluxo de
passageiros nessas localidades (OLIVEIRA, 2007).
Essa concentração e o consequente e significativo aumento da demanda
expõem as limitações da capacidade aeroportuária, principalmente nas regiões de maior
movimentação. A alternativa tomada pelo governo brasileiro para otimizar a capacidade
aeroportuária tem sido a de modificar o modelo de gestão aeroportuária monopolista
para uma gestão compartilhada com a iniciativa privada através da concessão dos
aeroportos, numa busca por uma gestão mais eficiente dos mesmos e visando a melhoria
na qualidade dos serviços.
Foi com a criação da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) (Lei
11.182/2005) que essas medidas voltadas à concessão de aeroportos brasileiros à
iniciativa privada começaram a tomar forma, tendo sido implementada a partir de 2012,
com a concessão dos aeroportos de Campinas (SP), Guarulhos (SP), Brasília (DF) e, em
2013, dos aeroportos de Confins (BH) e Galeão (RJ).
Na Argentina, em 1998 foi realizada a concessão de 32 aeroportos pelo
prazo de 30 anos ao consórcio Aeropuertos Argentina 2000; o Chile, em 1997, realizou
uma concorrência internacional para a concessão pelo prazo de 15 anos do Aeroporto
Internacional de Santiago; o adjudicatário foi o SCL Terminal Aéreo Santiago S/A, um
grupo composto majoritariamente por empresários nacionais do setor marítimoportuário, com a participação de parceiros internacionais como a YVR Airport Services
Ltd. (SILVA; GONÇALVES, 2008).
Na Espanha, a AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea)
administra 47 aeroportos, em sociedade com a Abertis Infraestrutura S.A, que
administra 16 aeroportos na América Latina e outros 11 ao redor do mundo. Em 2008,
foi inaugurado o primeiro aeroporto privado espanhol, Aeropuerto Central Ciudad Real,
ao Sul de Madri. Nos Estados Unidos e Inglaterra, a privatização de aeroportos já está
implementada há cerca de mais de duas décadas (SILVA; GONÇALVES, 2008).
No caso brasileiro, o governo federal resolveu adotar a concessão de
aeroportos por prazos determinados entre 20, 25 e 30 anos. Nessa modelagem, a
24
INFRAERO, estatal brasileira que administra os aeroportos, mantém uma participação
acionária de 49% (INFRAERO, 2013). É com as devidas adaptações que o Brasil se
espelha nos resultados de países desenvolvidos, em que se obteve ganhos de escala e
uma conexão em rede onde consumidores são contemplados com tarifas mais baratas e
maior acesso ao transporte aéreo.
De acordo com o Manual da International Civil Aviation Organization
(ICAO), Documento nº 9.562, sobre aspectos econômicos dos aeroportos, as
modificações em termos de gestão dos serviços aeroportuários requerem uma análise
aprofundada dos complexos fatores envolvidos. As formas mais comuns de participação
ou intervenção privada na gestão e na exploração dos aeroportos são: contrato de
gestão; arrendamento ou concessão de aeroportos; propriedade e controle do setor
privado; propriedade ou exploração de partes das atividades de um aeroporto; e
transferência minoritária de propriedade.
25
3 O BALANCED SCORECARD NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
3.1 O Balanced Scorecard – definição, características e evolução da ferramenta
Idealizado na década de 1990, os pesquisadores Robert e David Norton
desenvolveram um estudo em diversas empresas, intitulado de Measuring Performance
in Organization of the Future, que resultou em um painel de medição que acrescentou
medidas estratégicas de desempenho não financeiras às tradicionais métricas
financeiras, objetivando dar aos gestores e executivos uma visão mais equilibrada do
desempenho organizacional (KAPLAN; NORTON, 1997).
As origens desta abordagem são antigas e incluem relatórios de medição de
desempenho em 1950, e o trabalho de engenheiros de processo franceses, que criou o
Tableaux de Bord de Gestion (TBG) — literalmente uma tabela de medidas de
desempenho — no início do século 20 (WEGMANN, 1999). O TBG é chamado por
Voyer (2002) de Cuadro de Mando Integrado. O termo francês, tableaux, significa
Quadro de Comando ou Painel de Controle da Gestão.
Esta abordagem da gestão estratégica foi detalhada em uma série de artigos e
livros de Kaplan e Norton, reconhecendo alguns aspectos frágeis e imprecisões de
abordagens anteriores. A proposta do BSC fornece uma metodologia clara sobre o que as
empresas devem medir, e evoluiu para um sistema de gestão estratégica, pois apresenta a
capacidade de auxiliar a implementação destas, por se basear em indicadores que, além de
refletir os objetivos e metas organizacionais, explicita as ligações do dia a dia operacional
com a estratégia definida. Além disso, como os tradicionais sistemas de medição nasceram
da área contábil/financeira, têm forte perfil de controle, enquanto o
BSC coloca a estratégia e a visão no centro da atenção e não o controle, (KAPLAN;
NORTON, 1997).
De acordo com Kallas (2005), BSC significa, em português, Indicadores
Balanceados de Desempenho (IBD), e considera ser necessária a monitoração de outras
variáveis de alta relevância para o sucesso da estratégia empresarial. Para Kaplan e
Norton (1997), o BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição
e gestão estratégica. O BSC se destaca em relação a outros sistemas gerenciais pelo fato
de relacionar medidas do scorecard que conjugam a visão e a estratégia da empresa,
26
oferecendo um equilíbrio entre os indicadores de resultado, equacionando medidas
externas e internas.
Kaplan e Norton (1997, p. tal) afirmam que o BSC é uma metodologia “[...]
que deve traduzir a missão e a estratégia de uma entidade de negócios em objetivos e
medidas tangíveis”. O BSC, na visão dos autores, é mais do que um sistema de medidas
táticas ou operacionais, pois caracteriza-se como um sistema de gestão para administrar
a estratégia no longo prazo.
Para Kaplan e Norton (1997), o que diferencia o BSC dos demais sistemas
gerenciais não é a existência de medidas não financeiras, pois várias organizações já
trabalham com essas medidas em programas de qualidade e satisfação de clientes, mas o
fato de que as mesmas derivam da visão e da estratégia da empresa. Kaplan e Norton
(1997) fazem referência aos principais passos que permitem a implementação de
Balanced Scorecard capazes de construir a organização focalizada na estratégia:
a) Traduzir a estratégia em termos operacionais;
b) Alinhar a organização com a estratégia;
c) Converter a estratégia em processo contínuo;
d) Mobilizar a mudança por meio de liderança forte e eficaz;
e) Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos (grifo
nosso).
Além de medir, através de indicadores de desempenho como satisfação,
retenção, crescimento e o sucesso com os clientes, a perspectiva destes define a
proposta de valor para segmentos de clientes-alvo. A escolha da proposição de valor
para segmentos para os clientes é o elemento central da estratégia. Os processos
internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes e para o acionista. O
desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias que terão
impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997).
Todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de
relações de causa e efeito, que termina em objetivos que representam aspectos
estratégicos para a unidade de negócios. Assim, cada medida que for melhorada,
impactará também o desempenho de uma outra medida, formando elos entre as mesmas.
Dessa forma, o BSC permite balancear medidas financeiras e não financeiras, identificar
os fatores críticos de sucesso, administrar pessoas, identificando o que é vital,
envolvendo-as e ligando-as aos objetivos estratégicos, de modo que possam entender
que o que fazem é direcionado a construir uma empresa de sucesso.
27
O BSC, desde a sua primeira versão, vem sendo desenvolvido e melhorado,
e atualmente fala-se das três gerações desse processo. A primeira geração descrita como
a mais simples era composta pelas quatro perspectivas. Nesta fase, Kaplan e Norton
(1997) focaram a sua atenção na seleção de medidas dentro de cada perspectiva. Na
segunda, foram introduzidos os objetivos estratégicos e de causalidade, assim como a
sua descrição como sendo um elemento do sistema de gestão estratégica, terminando
com o mapa estratégico (KAPLAN; NORTON, 2004).
Na terceira geração do BSC, são descritas as consequências da implementação
dos objetivos estratégicos, a definição de metas, a concepção das relações de causa e efeito
entre os objetivos futuros e a melhor estratégia a se escolher para alcançá-los, delineando-se
uma relação de causa e efeito entre todos os indicadores essenciais para a organização:
operacionais, financeiros e estratégicos (KAPLAN; NORTON, 2004).
Conforme afirmam Speckbacher, Bischof e Pfeiffer (2003), o BSC vem
sendo investigado sob diferentes aspectos, desde as análises sobre como as empresas o
utilizam como ferramenta de gestão, nas quais se exploram a validade dos conceitos
básicos do modelo evidenciados por Kaplan e Norton (1997), aos estudos críticos sobre
as relações de causa e efeito, conforme argumenta Malmi (2001), ou, ainda, em estudos
sobre a relação do BSC com outras ferramentas complementares de gestão, como a
gestão pela qualidade total acrescenta (HOQUE, 2003).
3.2 O Balanced Scorecard - o mapa estratégico
O mapa estratégico é um dos instrumentos utilizados para a descrição da
estratégia, e é composto por um conjunto de proposições criadas a partir de uma
dimensão abstrata na qual se evidenciam as relações de causalidade entre vários
resultados que a organização deseja alcançar os objetivos estratégicos, sendo feito
através de várias perspectivas de análise.
Os mapas estratégicos oferecem uma representação visual dos objetivos
organizacionais críticos e dos seus interrelacionamentos principais, que são
responsáveis por impulsionar do desempenho da organização, segundo Kaplan e Norton
(2004). Para os mesmos autores, os mapas servem também para mostrar como a
organização faz para converter as iniciativas e os recursos alocados, bem como a cultura
organizacional e o conhecimento dos empregados, em resultados tangíveis.
É através do mapa estratégico que a empresa poderá estabelecer de maneira
clara as relações de causa e efeito entre seus objetivos estratégicos, através de indicadores
28
que se relacionam em uma lógica de causa e efeito. São as metas que identificam as
principais iniciativas estratégicas a serem realizadas para dar sustentabilidade ao
processo de construção de valor e garantir o alcance dos resultados almejados.
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Os indicadores definidos a partir dos objetivos estratégicos e de suas
relações; reforçam o vínculo com a estratégia de forma coerente com a meta de criação
de valor. Dessa forma, todos na organização podem dispor de uma representação visual
do alinhamento lógico dos objetivos e dos indicadores de desempenho ao longo das
perspectivas consideradas no BSC.
Com base na identificação das perspectivas e na definição dos objetivos
estratégicos da empresa, é possível desenhar um mapa estratégico, o qual, segundo
Kaplan e Norton (2004), retrata relações de causa e efeito referentes ao atingimento da
visão estabelecida para uma organização, e coordena as atividades em todos os níveis
com base em uma direção estratégica. Costa (2006, p. tal) observou que o desenho do
mapa tem a “[...] finalidade de decodificar os complexos processos de escolha, frente
aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente”.
Identificados os objetivos relacionados a cada perspectiva, passa-se à
estruturação do mapa estratégico, o qual busca hierarquizá-las, obtendo as relações de
causa e efeito, e, em um segundo momento, passa-se a construir o painel de
desempenho, que tem como objetivo final auxiliar no gerenciamento dos objetivos, a
partir do estabelecimento de metas e da definição das ações que serão empreendidas
para o seu alcance.
Nas organizações com diversos níveis de estratégia, como as que possuem
unidades de negócios e ou de serviços, a explicitação da estratégia pode ser realizada
como o mesmo processo, ou seja, mapas, indicadores, metas e iniciativas, todos
convergindo com a estratégia global.
Sob amparo das premissas formuladas por Kaplan e Norton (1997), os quais
propõem a visão da organização a partir de quatro perspectivas que permitem uma visão
holística do negócio:
a) Perspectiva Financeira: abrange o crescimento e o perfil da receita, a
melhoria da produtividade e a redução de custos, além da utilização de ativos em
relação à estratégia de investimento;
b) Perspectiva do Cliente: as empresas identificam os segmentos de clientes e
mercado nos quais desejam competir, assim, as empresas alinham suas medidas básicas
29
de resultados relacionados aos clientes, como: satisfação, fidelidade, retenção e
captação, com segmentos específicos de clientes e mercado;
c) Perspectiva Processos Internos: os executivos procuram conhecer os
processos críticos que devem ser melhorados na empresa, buscando a excelência, a fim
de atender aos objetivos dos acionistas e dos clientes;
d) Perspectiva Aprendizagem e Crescimento: pilares da estratégia
organizacional contextualizada à sociedade do conhecimento: competências essenciais,
capacidades e comportamento organizacional. As habilidades e conhecimentos
organizacionais são indispensáveis para se manter competitivo.
Transformar ideias em ações é uma das tarefas mais difíceis no contexto das
organizações, pois isso implica romper barreiras e vencer inúmeras resistências que são
observadas sob as mais variadas formas. Logo, envolver os funcionários e fazer com
que a liderança crie significado para aqueles que a seguem, inspirar confiança e ter
autocontrole tornaram-se condições imperativas para que a implantação de novas
estratégias tenha sucesso, afirma Bennis (2001).
O BSC constitui-se em um efetivo processo de aprendizado, uma vez que
integra: (a) uma estrutura estratégica compartilhada, que comunica a estratégia e permite
que cada participante possa ver sua contribuição para a realização da estratégia global;
(b) um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a estratégia e
permite formular hipóteses sobre interrelacionamentos entre os objetivos e iniciativas
estratégicas a serem testadas e (c) um processo de solução de problemas em equipe, que
realiza análises, aprende sobre os dados de desempenho e, então, adapta a estratégia de
acordo com o surgimento de novas condições e assuntos a serem analisados (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Para Frezatti, Relvas e Junqueira (2010), cada perspectiva envolve um
conjunto específico de indicadores ajustados em relação às características e demandas
específicas da organização, com foco na visão e estratégia. Kaplan e Norton (2006)
mostram o BSC como uma ferramenta de auxílio à gestão que levam as empresas a
alcançar o alinhamento organizacional, em virtude de permitir discussões em torno da
estratégia e da elaboração de planos consistentes.
Na ótica de Kaplan e Norton (1997), o BSC é potencializado quando deixa de
ser um sistema de medidas, passando a funcionar como um sistema de gestão estratégica,
podendo ser utilizado para esclarecer ou obter consenso em relação à estratégia; comunicar
a estratégia a toda empresa; alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; associar
os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos
30
anuais; identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; realizar revisões estratégicas
periódicas e sistemáticas; obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia
e aperfeiçoá-la.
Para Kaplan e Norton (2000), o BSC pode ser o ponto de partida para
redefinir o processo orçamentário. Com isso, as metas operacionais são alinhadas aos
indicadores estratégicos do negócio.
3.3 Mapa Estratégico - a relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos
Em uma visão holística, Falconi (1996) alerta para a questão de que se deve
ter uma compreensão de que todas as coisas estão ligadas entre si por uma relação meiofim. Relações de causa e efeito estão presentes, dentro da metodologia de Fatores
Críticos de Sucesso (FCS), no processo de desdobramento da estratégia, de acordo com
Rummler e Brache (1994), como também estão configuradas na representação do
modelo proposto por Kaplan e Norton (1997), assim como nos diagramas de Ishikawa,
conforme observa Falconi (1996).
Para se retomar a base do pensamento sistêmico, de acordo com Bertallanfy
(1977), as relações de causa e efeito estão presentes em qualquer sistema vivo, aí
podendo ser incluídas as organizações, compondo o processo de gestão alinhado à
lógica do comportamento do aprendizado de pessoas (MORGAN, 1997). Na abordagem
de Simons (2000), um gestor que não compreende a relação de causa e efeito entre um
processo de transformação e os resultados que se deseja alcançar efetivamente, que
utilidade poderá obter de um sistema de monitoramento?
Em termos das organizações, essas relações se tornam mais complexas,
tendo em vista as inúmeras variáveis intervenientes dentro do processo da estratégia
empresarial, tornando-se extremamente difícil atribuir causalidade para ações
organizacionais
quando
existe uma ampla gama de elementos
interagindo
simultaneamente em um ambiente dinâmico (SCHIEHLL; MORISSETE, 2000).
De acordo com Kaplan e Norton (2000) a estratégia é um conjunto de
hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medições deve tornar explícitas as
relações (hipóteses) entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas para que
elas possam ser gerenciadas e avaliadas. A cadeia de causa e efeito, deve permear as
quatro perspectivas de um BSC.
Assim, Kaplan e Norton (2000) descrevem essas relações através de uma
reta vertical que atravessa as quatro perspectivas, conforme ilustrado na Figura 1.
31
Figura 1 – Vinculação das quatro perspectivas do BSC
Lucratividade
Financeira
(+)
Se-então
Clientes
Satisfação dos Clientes
(+)
Se-então
Processos
Prestação de Serviços
(+)
Se-então
Aprendizado
e Crescimento
Empregados capacitados
(+)
Fonte: Adaptado de KAPLAN e NORTON (1997)
Pace e Basso (2002), analisaram as relações defendidas por Kaplan e Norton
(1997) através do mapeamento proposto na metodologia do BSC, e argumentam que as
relações que se estabelecem nos casos que os autores advogam não se caracterizam
como determinísticas, não possuindo atributos suficientes para serem diagnosticadas
como causais, e sim como probabilísticas.
De acordo com Pace e Basso (2002), uma relação de causalidade deve
constituir-se em uma relação assimétrica e o modelo de Kaplan e Norton se configura
em uma relação simétrica, mas a correlação entre duas variáveis não significa
causalidade unidirecional. E elencam alguns pressupostos para a caracterização de uma
relação assimétrica:
a) a causa antecede o efeito;
b) controlabilidade;
32
c) previsibilidade etc.
Os autores concebem que a causalidade proposta por Kaplan e Norton é, na
realidade, uma relação de finalidade, onde uma ação é o meio para atingir um fim,
provocando a ação.
Norreklit (2000) critica a maneira como as ações de causalidade são
apresentadas por Kaplan e Norton (1997). Para ela, essas relações formam apenas uma
cadeia lógica de eventos, e não uma cadeia de relações de causa e efeito que possa ser
testada empiricamente. Outros autores, como Neely, Adams e Crowe (2001), assim como
Brignall (2003), também criticam a ausência de importantes stakeholders na construção do
scorecard. Para esses autores, o BSC foca apenas os clientes, acionistas e funcionários,
deixando de lado o meio ambiente, questões sociais, legislação e regulamentos.
No mapa estratégico do BSC, parte-se de um efeito identificado ou desejado
e encadeiam-se as variáveis que exercem influência nesse efeito. Esse modelo pode ser
usado em uma abordagem exploratória, sugerindo e testando as relações que são
confirmadas ou não. Críticos como Richmond (2001) argumentam que a estrutura
gráfica com setas em um único sentido (unidirecionalidade) da relação causa e efeito
não comporta feedback de realimentação, não expressando uma reciprocidade entre as
variáveis. Um outro ponto falho defendido por Richmond é o fato de o mapa não
exprimir temporalidade. Também critica o fato de o modelo não ser experimental, não
oportunizando a simulação de cenários e avaliação.
Os instrumentos do BSC acompanham a evolução do aprendizado
estratégico, transformando-se com o uso e experimentação durante os ciclos de
estabilização ou sendo reconstruídos para traduzirem uma nova estratégia (ciclos de
transformação). Assim, quanto mais a descrição da estratégia for um processo realizado
em sucessivas e espaçadas interações individuais e conjuntas, permitirá o
aprofundamento das reflexões, o entendimento e o alinhamento sobre a situação futura
almejada, possibilitando a construção de equipes orientadas à estratégia.
Os ativos intangíveis, são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima
organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de
aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos,
clientes e desempenho financeiro. Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se
uns aos outros numa cadeia de relações de causa e efeito (MALMI, 2001).
Nesse enfoque, de acordo com Kaplan e Norton (2004), é preciso implementar
práticas que permitam que o diálogo e o aprendizado estratégico se estendam
33
a todos os níveis da organização, promovendo o acesso à estratégia através de
programas abrangentes, contínuos e criativos de comunicação que promovam a:
a) criação de um ambiente favorável à compreensão sobre os rumos da
organização através de um processo contínuo de disseminação e
feedback;
b) capacitação das equipes envolvidas, a fim de garantir a efetiva
compreensão da estratégia e oferecendo subsídios para que os
colaboradores percebam com clareza o que a estratégia demanda
especificamente de cada um, promovendo a convergência de seus
objetivos e metas com essas demandas e o desenvolvimento de
novas e criativas maneiras de contribuição;
c) validar, incentivar e reconhecer a proatividade dos indivíduos em
relação à estratégia, garantindo a coerência entre o discurso e a
prática.
O desenvolvimento e o alinhamento do capital humano associado à
implementação de novas tecnologias induzem às melhorias no desempenho dos
processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas. Assim,
cada medida que for melhorada, melhorará também o desempenho de uma outra
medida, formando elos entre as mesmas.
O ponto chave para a execução da estratégia organizacional é que existam
pessoas que a entendam e que conheçam, principalmente, os processos cruciais relativos
à conversão de ativos intangíveis em resultados palpáveis, o que pode ser facilitado pela
confecção e utilização de mapas estratégicos. Dessa forma, o ciclo de aprendizado
estará a serviço do desenvolvimento de uma gestão estratégica, na qual os métodos são
formulados e implementados também como resultado do aprendizado estratégico,
estabelecendo um círculo contínuo de evolução organizacional. (KAPLAN; NORTON,
2000).
3.4 O Balanced Scorecard na administração pública
O BSC foi, originalmente, criado para ser utilizado por organizações que têm
por finalidade a obtenção do lucro, como exemplifica Kaplan e Norton (1997). No entanto,
Griffiths (2003) reconheceu a sua utilidade também para a área pública. E por se tratar de
um modelo formulado para o setor privado, teve que ser ajustado para se adequar
34
ao setor público, em razão de essas instituições não visarem prioritariamente o lucro.
Além do que, esses órgãos possuem particularidades específicas e suas características
diferem do setor privado, destacando-se a burocracia existente e a rigidez hierárquica,
dentre outros aspectos relacionados à administração pública.
Verificou-se, a partir de um estudo realizado por Ghelman (2006), que
dentre seis organizações públicas pesquisadas, apenas duas mantiveram a perspectiva
financeira no topo do mapa estratégico. De acordo com o autor da pesquisa, dentre as
demais que adotaram o modelo BSC, argumentaram que, por não visarem o lucro, a
perspectiva financeira, ao invés de ser o objetivo final da instituição, é uma perspectiva
essencial para a sobrevivência da mesma e para dar sustentabilidade para o
cumprimento de sua função social.
O BSC pode ser importante na administração pública, sobretudo na
comunicação à sociedade em relação aos resultados atingidos pela instituição e ao
alcance de sua missão, sendo, inclusive, muito semelhante ao original, mantendo as
quatro perspectivas e a estratégia no centro do modelo. O que modifica é a posição da
perspectiva financeira, que troca de posição com a perspectiva do cliente. Então, a
perspectiva do cliente se configura na parte superior, pelo fato de o fim das
organizações ser distinto (KAPLAN; NORTON, 2000).
Quando se trata de organizações privadas, a perspectiva financeira se
localiza no topo do mapa, pois os detentores do capital querem obter um retorno do seu
investimento. Já no que diz respeito às entidades não lucrativas, o sucesso deve ser
medido pelo grau de eficácia e eficiência com que essas organizações atendem às
necessidades de seus clientes/sociedade, devendo ser definidos objetivos tangíveis.
Kaplan e Norton atentam para o fato de que as
[...] organizações do setor público precisam atender a alguns objetivos de alto
nível para cumprir sua missão, dentre os quais destacam-se: criar valor a
custo mínimo, promovendo o apoio e o comprometimento contínuos de sua
fonte de financiamento (KAPLAN; NORTON, 2001, p. tal).
Esses autores sugerem, ainda, que as entidades governamentais devem
colocar no topo dos seus scorecards os objetivos de longo prazo, ligados à sua missão
institucional, já que os indicadores financeiros não demonstram se estas organizações
estão cumprindo seu papel social.
Atualmente, órgãos públicos em todo mundo têm maiores responsabilidades
perante contribuintes e a sociedade em geral. Nos EUA, em 1993, uma iniciativa do
governo foi a publicação da National Performance Review (NPR). Esse documento
35
enfatiza a importância do foco nos clientes e das medidas de desempenho para órgãos
públicos. (SANTOS; CARDOSO, 2001).
No Brasil, o BSC foi implantado em entidades do setor público nos três
níveis de governo (federal, estadual e municipal), tanto na administração direta, quanto
na indireta. Autores como Motta (2003), que ao pesquisar a implantação do Balanced
Scorecard no Instituto Nacional do Câncer (INCA) e Melgaço (2003), quando tratou do
modelo a ser aplicado na Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (SEGES), defenderam que a perspectiva financeira não deve ser o
objetivo final para as organizações públicas, mas sim um meio para obtenção de
recursos necessários para o cumprimento de sua função social.
Niven (2005), no tocante às adaptações do BSC para a gestão pública,
posiciona perspectiva clientes ou stakeholders no topo da estrutura desse modelo. Nesta
perspectiva, é possível identificar o segmento de mercado no qual a empresa vai atuar.
Sua utilização em organizações públicas trouxe uma associação com o cidadão ou o
usuário dos serviços públicos e objetiva a identificação de quais os procedimentos
internos críticos, nos quais a empresa deve alcançar a excelência para conquistar e
manter os clientes por meio de satisfação de suas expectativas.
Figura 2 – Perspectivas do BSC adaptadas ao setor público
Clientes
Satisfação dos Clientes
(+)
Se-então
Processos
Prestação de Serviços
(+)
Se-então
Aprendizado
Empregados capacitados
(+)
e Crescimento
Se-então
Financeira
Investimentos e Despesas
Fonte: Adaptado de KAPLAN e NORTON (1997)
(+)
36
No setor público, as organizações devem primar pela eficiência quanto aos
processos internos, segundo os preceitos da NPM e princípios constitucionais, pois os
clientes deste tipo de organizações são os cidadãos, ou seja, a sociedade de modo geral,
visto que se beneficia do seu bom funcionamento Kaplan e Norton (2000).
Niven (2005) identifica algumas das dificuldades na implementação de um
Balanced Scorecard numa organização governamental ou sem fins lucrativos, sendo as
mais comuns:
a) dificuldades na medição dos resultados finais;
b) utilização dos resultados alcançados como veículo de punição;
c) existência de menor competitividade.
O que dificulta a introdução de alterações são limitações técnicas, limitação
da qualificação dos recursos humanos e restrições orçamentais. O autor argumenta
ainda que uma forma de contornar estas dificuldades é através das relações causa e
efeito, ao nível da previsão e obtenção dos resultados no longo prazo.
No Brasil, o número de usuários também é significativo. Em outubro de
2002, foi realizado o primeiro Fórum de Balanced Scorecard Brasil, do qual
participaram 100 organizações brasileiras dos setores público, privado e não
governamental. Em 2003, um primeiro grupo formado por dez empresas se organizou
para trocar experiências de implementação, sendo ampliado no ano seguinte. Em 2005,
as reflexões desses grupos foram organizadas em um livro que contou com a
contribuição de mais de 28 organizações brasileiras (COUTINHO; KALLAS, 2005).
O BSC tem sido uma ferramenta empregada por diversos órgãos e empresas do
setor público no mundo como instrumento de avaliação de desempenho e como suporte
para uma gestão voltada para a estratégia, como, por exemplo, o Departamento de
Comércio Norte-Americano, o Ministério da Defesa do Reino Unido e a Real Polícia
Montada do Canadá, têm desenvolvido uma maior orientação estratégica e são incentivadas
pelas experiências internacionais. Algumas organizações públicas brasileiras, a exemplo da
Empresa
Brasileira
de
Pesquisa
Agrícola
(EMPRAPA),
Banco
Nacional
de
Desenvolvimento (BNDES), o Governo do Rio Grande do Sul, a Companhia Nacional de
Abastecimento (CONAB), dentre outros órgãos, empreenderam esforços para a
implementação do Balanced Scorecard (TERESINHA, 2006).
37
4 METODOLOGIA
4.1 Estudo de caso
Esta pesquisa tratou de caso único sobre a relação de causa e efeito entre os
objetivos das perspectivas do Balanced Scorecard da INFRAERO. Utilizou-se como
amostra para a investigação o Aeroporto Internacional do Recife/Guararapes - Gilberto
Freyre – (SBRF), tendo também subsídio da Superintendência Regional do Nordeste
(SRNE). A escolha em realizar o estudo na unidade de Recife se deu pelo fato de aquele
aeroporto estar em destaque como um dos melhores da Rede INFRAERO, estando
também entre os 20 principais do Mercosul.
O estudo foi norteado por princípios da fenomenologia, onde, de acordo com
Triviños (1985), trata-se de um método ou um modo de ver um dado que reconhece que
não existe sujeito sem objeto e que tem por objetivo fazer uma descrição direta de uma
experiência tal como ela é, passando as vivências a serem os primeiros dados absolutos,
buscando-se através delas a essência do fenômeno observado. Esse fundamento foi a
base central para que, no enfoque do objeto estudado, fossem buscadas as razões, o
“como” ocorrem as relações de causa e efeito entre os objetivos das perspectivas do
Balanced Scorecard, extraindo-se do contexto real a essência das respostas ao problema
pesquisado.
Logo, tratou-se de pesquisa descritiva de cunho qualitativo, tendo como um de seus
objetivos a descrição das características do objeto estudado (GIL, 2002). Dessa forma, a
investigação tratou de contextualizar e descrever os aspectos relacionados à formulação da
estratégia da INFRAERO, detalhando o passo a passo da construção à aplicação do modelo
teórico. Trabalharam-se os dados com o objetivo de alcançar o seu significado, tendo como
base a percepção do fenômeno dentro do seu contexto, buscando a compreensão de sua
cultura, seu universo, a dinâmica de seu funcionamento, as relações entre os colaboradores,
o contato com os gestores dos principais processos da atividade aeroportuária, para, desse
modo, através da descrição qualitativa, que procurou captar não só a aparência do
fenômeno, mas também suas essências, explicar a origem, as relações e mudanças acerca do
problema, na tentativa de intuir as consequências.
O estudo de caso foi o procedimento escolhido, pois se trata de uma categoria de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa em profundidade e, segundo Yin (2010,
p. tal), “[...] tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual
38
foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”. Então, dentro
dessa metodologia, estabeleceu-se a possibilidade de se estudar o Planejamento
Estratégico da INFRAERO em seu ambiente natural, onde foi possível compreender os
fenômenos que decorrem a partir da formulação da estratégia pela sede da empresa e os
seus desdobramentos nas superintendência e aeroportos.
A adoção dessa metodologia possibilitou identificar, na prática, uma forma
de aplicação do BSC em uma empresa pública, assim como proporcionou a
oportunidade para responder questões relacionadas ao fato de como ocorrem as relações
de causa e efeito entre os objetivos do BSC da INFRAERO, compreender a natureza e a
complexidade do processo analisado; e, ainda, a possibilidade de pesquisar uma área na
qual poucos estudos prévios tenham sido realizados.
Para Yin, a investigação de estudo de caso:
[...] enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais
variáveis de interesse do que pontos de dados e, como resultado baseia-se em
várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um
formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta de
dados e a análise de dados[...] (YIN, 2010, p. tal).
As colocações de Yin (2010) justificam a necessidade de, neste estudo, ter
se buscado amparo para as respostas ao problema investigado por intermédio de várias
fontes de evidência, pois foi através dos documentos, registros, entrevistas, observações
e artefatos físicos que se reuniram os dados, informações e evidências que formaram o
substrato necessário para subsidiar as análises, realizar as inferências e se chegar às
conclusões.
Nas próximas seções serão detalhadas, para cada fonte de dados, os meios e
a forma como foram coletados, o tempo despendido em cada tarefa, o modo como cada
uma contribuiu para a consubstanciação das informações e os desafios enfrentados na
condução de cada uma delas.
4.2 Coleta de dados
4.2.1 Dados secundários - documentos
A coleta documental se deu de forma longitudinal, onde, durante o ano de
2013, utilizou-se a intranet da INFRAERO e os sites do governo federal para a obtenção
dos dados. Os sites pesquisados foram os dos seguintes órgãos: Secretaria da Aviação
39
Civil - SAC-PR; Agência Nacional da Aviação Civil – ANAC; Departamento de
Controle do Espaço Aéreo – DECEA; Organização da Aviação Civil Internacional OACI; Associação Internacional de Transportes Aéreos - IATA; Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada – IPEA; Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE;
Instituto Tecnológico da Aeronáutica – ITA; e do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social – BNDES.
Os principais documentos que compuseram o escopo do estudo de caso foram:
a formulação do Planejamento Estratégico da INFRAERO (2012-2015), o Relatório de
Gestão do Exercício de 2012, os Pronunciamentos oficiais da alta direção da INFRAERO,
informações divulgadas pela ANAC, SAC e governo federal acerca dos rumos da empresa e
relacionadas à concessão dos aeroportos e à nova modelagem de gestão da INFRAERO.
Algumas informações também foram veiculadas através da Revista Eletrônica INFRAERO
Notícias; outras informações históricas da referida estatal foram colhidas através do Livro
dos 40 anos da INFRAERO, das notas oficiais circuladas no âmbito interno da empresa,
informações obtidas através do jornal eletrônico INFRAINFORME, como também através
blog da Gestão Estratégica da INFRAERO.
As orientações de Yin (2010) ajudaram a nortear os passos seguintes da
trajetória de coleta de dados, pois foram muitas as informações extraídas daquela
documentação. Foi necessário um trabalho cuidadoso de garimpo, seleção e apropriação
de seus conteúdos para que, a partir deles, fosse possível articular a estratégia de campo,
refinando-se os questionamentos das entrevistas, o “olhar” quando das observações e a
perspicácia na retratação dos artefatos físicos que viessem a corroborar com o objeto
investigado.
[...] o uso mais importante dos documentos é para corroborar e aumentar a
evidência de outras fontes. [...] podendo-se realizar inferências a partir dos
documentos [...] encontrando-se novas questões sobre as comunicações e
redes de uma organização. [...] Devido ao seu valor global, os documentos
desempenham um papel explícito em qualquer coleta de dados [...] Antes de
uma visita de campo, por exemplo, uma busca na internet pode produzir
informações valiosas (YIN, 2010).
A documentação colhida formou um arcabouço que sedimentou a plataforma
de base de informações para subsidiar o trajeto na exploração de campo da estatal. Nela,
pôde-se identificar a organização, seu segmento de atuação, seu ramo de atividade, seus
clientes com seus respectivos requisitos e necessidades, os principais processos internos que
compreendem a atividade aeroportuária, os órgãos reguladores aos
40
quais a empresa obedece seguindo as diretrizes e regulamentos, seu sistema normativo
interno e o seu corpo funcional, compreendendo este como a força motriz para a
concretização da estratégia empresarial.
Após essa contextualização, foi possível iniciar uma fase de estruturação
da base que norteia a Gestão da Administração Pública Aeroportuária Brasileira, através
da análise do Plano Estratégico da Estatal, em busca da compreensão de suas diretrizes,
desde o momento da sua concepção até os resultados da execução, considerando o ano
base 2012. Pôde-se destrinchar a formulação da estratégia em cada um dos seus
elementos constitutivos, iniciando-se pelo Mapa Estratégico, onde cada perspectiva foi
desdobrada nos Painéis Estratégicos, podendo-se identificar os indicadores, metas,
gestores envolvidos e, ainda, os programas e projetos relacionados a cada uma delas.
Em seguida, adentrou-se na exploração dos aspectos relacionados ao
centro da pesquisa, que tratou acerca de como ocorrem as relações de causa e efeito
entre os objetivos estratégicos contidos nas perspectivas do Planejamento Empresarial
da INFRAERO, que adota em seu modelo de gestão o Balanced Scorecard.
Devido ao volume de materiais disponíveis nas buscas pela Intranet, foi
necessário uma leitura dinâmica e abrangente em primeira fase, para em seguida realizar
uma triagem dos materiais, conforme orienta Yin:
Uma sugestão seria separar ou realizar uma triagem dos materiais de acordo
com a sua aparente centralidade à investigação, para depois passar mais
tempo lendo ou revisando o que parece central, eliminando outros materiais
menos importantes [...] (YIN, 2010).
4.2.2 Dados secundários - registros
O registro utilizado no estudo foi o Relatório de Gestão Anual 2012, onde
pôde-se verificar os resultados corporativos da INFRAERO acerca do Plano Estratégico
estabelecido para 2012-2015. Identificou-se, de maneira global, as metas atingidas pela
empresa, as etapas dos programas e projetos que possuem um desdobramento por mais
de um exercício, os detalhamentos de cada um dos resultados atingidos, não atingidos e
programas e projetos que foram descontinuados ou reformulados.
41
4.2.3 Dados primários – entrevistas
As entrevistas foram realizadas de acordo com as recomendações de Yin
(2010): aconteceram encontros de forma continuada com os entrevistados (gestores e
colaboradores chaves da Regional Nordeste e do Aeroporto Internacional do Recife)
através de várias visitas e acompanhamento das rotinas e atividades. Foram cerca de
oito visitas junto aos setores correlacionados aos objetivos estratégicos: Engenharia,
Operações, Ouvidoria, Manutenção, Qualidade, Recursos Humanos, TI e Financeiro,
em que se pôde perguntar aos entrevistados sobre o assunto objeto da pesquisa, como
também outras indagações correlatas. Essas informações serviram para que fosse
possível uma familiarização com a realização das atividades, subsidiando a observação
direta/participativa.
A segunda fase de entrevistas concentrou-se na área de Planejamento e Gestão
da Superintendência Regional do Nordeste, onde ocorreram cerca de dez encontros.
Conforme orienta Yin (2010), estas visitas se revestiram de formalidade, utilizando-se o
protocolo do estudo com perguntas dirigidas e objetivas. Outras perguntas também surgiam
no decorrer do desenvolvimento dos trabalhos, sendo o protocolo apenas um referencial.
Esses momentos se estenderam em torno de uma a três horas e ocorreram no próprio local
de trabalho do entrevistado. Para essas reuniões, as perguntas foram cuidadosamente
formuladas, tratando-se de forma específica cada atividade relacionada aos processos
internos e a sua importância dentro do Plano Estratégico Empresarial, desenhando cada
etapa da formulação estratégica, sua execução e resultados.
O protocolo foi elaborado (Apêndice A) com o propósito de guiar as
entrevistas focadas da pesquisa e subsidiar no encaminhamento das questões que
interessavam ao estudo, pois, segundo Yin,
[...] é considerada uma maneira eficaz de lidar com o problema de pesquisa e
de ampliar a confiabilidade do estudo, pois, destina-se a orientar o
pesquisador no tocante não somente a coleta de dados, mas também preparar
para a análise dos dados e para a redação do caso (YIN, 2010).
Foi a partir da exploração do contexto empresarial, através dos documentos e da
vivência empresarial, que foi possível compor um elenco de perguntas dirigidas aos
gestores e colaboradores envolvidos nos processos. Dessa forma, as entrevistas foram
executadas com a finalidade de se obter informações qualitativas que proporcionassem
uma complementação entre os dados contidos no Plano Empresarial 2012-2015, no
42
Relatório de Gestão 2012 e demais registros e informações colhidas na observação
participante.
Conforme argumenta Yin (2010), uma finalidade importante da entrevista pode
ser simplesmente a de corroborar determinados fatos que o pesquisador já considera
estabelecidos, mas não a de perguntar sobre outros tópicos de natureza mais ampla
abertamente. Desse modo, foi a partir das diretrizes do Planejamento Estratégico e dos
resultados contidos no Relatório Anual de Gestão que foi indagado os gestores e
colaboradores envolvidos nos processos de forma individualizada, identificando os
aspectos intrínsecos que envolvem sobretudo a natureza humana comportamental no
processo de atingimento da estratégia empresarial, assim como o uso das ferramentas e
tecnologias à execução das atividades.
Para as entrevistas, foram selecionados os gestores do Aeroporto Internacional do
Recife e da Regional Nordeste, a superintendente do Aeroporto Internacional do Recife,
além de gestores e colaboradores deste mesmo aeroporto, considerados chaves para os
processos investigados (gerentes e coordenadores das áreas de operações, Ouvidoria,
Recursos Humanos, Financeiro, Manutenção, Comercial e TI), assim como o gerente de
Planejamento e Gestão da Regional Nordeste; todos escolhidos intencionalmente, buscando
a representatividade dos objetivos da pesquisa, conforme Triviños:
[...] procura uma espécie de representatividade do grupo maior dos sujeitos
que participarão do estudo. Porém, não é, em geral, a preocupação dela a
quantificação da amostragem. E, ao invés da aleatoriedade, decide,
intencionalmente, considerando uma série de condições (sujeitos que sejam
essenciais, segundo o ponto de vista do investigador, para o esclarecimento
do assunto em foco [...] (TRIVIÑOS, 1985).
Esses colaboradores foram entrevistados no período de setembro de 2013
até o mês de fevereiro de 2014. Nas entrevistas, investigaram-se aspectos relacionados
ao Planejamento Estratégico, sobretudo no tocante à execução, enfocando os principais
pontos de tangência, interface, correlações e congruências entre os objetivos
estratégicos, desmembrados em indicadores e metas, por objetivo.
4.2.4 Dados primários - observação participante
A observação foi realizada durante todo o período da pesquisa, especificamente
entre o período de julho de 2012 a dezembro de 2013, quando se pôde acompanhar as
rotinas do Aeroporto do Recife, e participar de algumas das reuniões de análise crítica
relacionadas ao planejamento estratégico empresarial. Também foi possível realizar uma
43
pesquisa com todos os colaboradores do Aeroporto Internacional do Recife - ver Cunha
(2013) -, onde, através de um questionário que visava investigar a compreensão da
estratégia, também foi possível acompanhar o dia a dia da organização e participar de
palestras, conversar com empregados e gestores, observar os acontecimentos e vivenciar
o clima organizacional. As percepções geradas a partir da observação participante
também foram adicionadas aos resultados da pesquisa.
De acordo com Yin:
A observação participante proporciona algumas oportunidades incomuns para a
coleta de dados do estudo de caso [...]. A oportunidade mais diferenciada está
relacionada com a capacidade de obter acesso aos eventos ou grupos que, de
outro modo, seriam inacessíveis ao estudo. [...] Outra oportunidade diferenciada
é a capacidade de captar a realidade do ponto de vista de alguém
“interno” ao estudo de caso, não de alguém externo a ele. Muitos
argumentam que essa perspectiva é valiosa na produção de um retrato
“preciso” do fenômeno do estudo de caso (YIN, 2010).
Dentro dessa trajetória, foi possível a observação participante, vivenciando
o dia a dia da empresa, com oportunidade de acesso à informações no âmbito interno.
4.2.5 Dados primários - artefatos físicos (fotografias)
Durante o período de observação, pôde-se identificar peças de comunicação
institucional (painéis, cartazes, totens) alusivos ao planejamento estratégico e que foram
registrados através de fotografias, evidenciando as ações da empresa em prol da
internalização das informações em cada indivíduo participante da organização. Também
foram coletadas outras fotografias registradas nas diversas localidades, evidenciando as
campanhas e ações de âmbito corporativo e que contribuíram para as evidenciações, como
também de instrumentos e objetos visando facilitar o entendimento acerca do assunto
tratado. O Quadro 1 resume as fontes de dados, as técnicas e instrumentos de coleta.
44
Levantamento de Dados
Fonte de dados
Quadro 1 – Fontes de dados, técnicas e coleta
Dados Primários
Dados Secundários
Gestores
Documentos e registros
Técnicas de coleta de dados
Instrumentos de coleta de
dados
Entrevistas em profundidade e
entrevistas focadas
Observação direta e observação
participante
Artefatos Físicos
Protocolo do Estudo
Anotações
Fotografias
Pesquisa por meio físico e
digital
Elaboração de resumos e
notas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
4.3 Estratégia analítica geral
A análise de dados fundamentou-se na teoria proposta por Kaplan e Norton
(1997) no tocante às relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. De acordo
com as afirmações de Yin (2010) “As proposições teóricas derivadas das questões ‘como’ e
‘por que’ podem ser extremamente úteis na orientação da análise do estudo de caso”.
Seguindo essa diretriz, realizou-se a exploração do Plano Estratégico da
INFRAERO (2012-2015) para, em seguida, adentrar no cerne da questão em estudo,
tratando em específico da decodificação do Mapa Estratégico (que será tratado no
tópico 5.2.3) e o estabelecimento de suas relações de causa e efeito entre os objetivos
(tópico 5.2.4). Dessa forma, buscou-se identificar as semelhanças do modelo empírico
com o modelo teórico, identificando cada elemento constitutivo e analisando a
aderência entre os mesmos.
Foi-se desdobrando cada perspectiva e seus respectivos objetivos e
indicadores, iniciando-se pela do cliente/sociedade, que no contexto em análise recebeu
o nome de Desafio do Reconhecimento (tópico 5.2.3.1). Em seguida, procedeu-se à
análise da perspectiva de processos internos, que no contexto em estudo é renomeada
por Desafio da Excelência Operacional. Os quatro objetivos ligados a essa perspectiva
oportunizaram o aprofundamento nos principais processos da atividade aeroportuária
(tópicos de 5.2.3.2 a 5.2.3.5).
As perspectivas de aprendizado e crescimento/novas tecnologias e a
perspectiva financeira, situadas na base do Mapa Estratégico, são chamadas de Desafio
da Garantia dos Recursos para Suportar a Excelência Operacional. Dentro dessa
perspectiva, pôde-se extrair as informações necessárias para identificar os principais
45
elementos que oferecem o suporte ao alcance da estratégia. A infraestrutura tecnológica,
os recursos financeiros e, sobretudo, o elemento humano, configurado na pessoa do
colaborador, apontaram as principais ações realizadas pela empresa para concretizar o
seu plano estratégico (tópicos de 5.2.3.6 a 5.2.3.9).
Após essa primeira exploração do Mapa Estratégico, foi possível revisitá-lo sob
uma lente de observação focada na lógica de condução entre os objetivos, e, nesta etapa da
análise, seguiu-se o movimento inverso, no sentido de baixo para cima, partindo-se da
perspectiva Aprendizado e Crescimento/novas tecnologias e financeira, de natureza
doadora, passando-se à análise da perspectiva de processos internos, de natureza receptora,
e culminando com a perspectiva de satisfação do cliente/reconhecimento da sociedade, de
natureza resultante, respeitando o alinhamento proposto na teoria e buscando identificar
como foi estabelecido o encadeamento das perspectivas.
A partir dessa compreensão inicial, houve condições para a elaboração de
um protocolo de investigação, conforme orienta Yin (2010). Foi possível ter condições
de formular perguntas que pudessem trazer respostas esclarecedoras ao objetivo do
estudo. A partir daí, realizou-se a pesquisa de campo com entrevistas, observação
participante e registros de artefatos físicos, e nessa tarefa o objetivo foi buscar dar
significado aos dados contidos nos documentos, registros e artefatos físicos, enfocandose os aspectos humanos/tecnológicos/culturais que permeiam todas as etapas da
estratégia empresarial da INFRAERO.
De posse dos dados, as informações das cinco fontes de evidência utilizadas
na pesquisa foram trabalhadas de modo a se encadear uma lógica de raciocínio
estabelecida para o estudo, buscando-se identificar os aspectos convergentes e
divergentes relacionados à fundamentação teórica que embasou a investigação,
identificando as dimensões que sinalizam as relações de causa e efeito entre os objetivos
do plano estratégico da INFRAERO.
4.3.1 Procedimentos de análise de dados
Para a análise dos dados coletados, utilizou-se da técnica de triangulação
das fontes de dados, conforme estabelece Yin (2010). Dessa forma, foram utilizadas
cinco fontes de coleta de dados: documentos, registros, entrevistas, observação
direta/participante e artefatos físicos, tudo isso como uma forma de buscar
complementar as informações através de um encadeamento de evidências, objetivando a
convergência em um único sentido.
46
De acordo com Triviños (1985), a triangulação das fontes de dados “[...]
tem por objetivo básico abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e
compreensão do foco em estudo”. Com base nessa técnica, foram reunidos os dados
coletados a partir da documentação e registros, os resultados das entrevistas e da
observação participante e, tomando-se por referência o Planejamento Empresarial 20122015, iniciou-se uma trilha de rastreamento em busca dos demais elementos que
compunham a estratégia da organização.
Figura 2 – Convergência de múltiplas fontes de evidências
Documentos
Registros
Entrevistas
abertas e focais
Objeto do
estudo
Observação
participante
Artefatos
físicos
Fonte: Adaptado de YIN (2010)
Na ótica de Flick (1998), “[...] essa combinação é necessária, no sentido de
que é da sua própria “essência”, em virtude do rigor, do fôlego, da complexidade, da
riqueza e da profundidade que o conhecimento das realidades pesquisadas exigem”.
Assim, para esse autor, a “triangulação de métodos” não é uma ferramenta
metodológica ou uma estratégia de validação, é, na verdade, uma alternativa para a
validação, uma vez que a realidade objetiva nunca pode ser plenamente captada.
A “triangulação de métodos” é, portanto, um instrumento que permite um
“olhar” sobre a realidade sob vários ângulos, buscando o aprofundamento da
interdisciplinaridade interativa e intersubjetiva. Em outras palavras, a “triangulação de
métodos” é uma “bricolagem”, e “bricolagem”, de acordo com Becker apud Denzin,
Lincoln (2006), é a opção em pesquisa do emprego de quaisquer estratégias, métodos ou
materiais de um determinado ofício que estejam, legal e eticamente, acessíveis ao
47
pesquisador. Inclusive, havendo necessidade de “[...] que novas ferramentas ou técnicas
sejam inventadas ou reunidas, assim o pesquisador o fará” (p. tal). E, por fim, utilizouse da explanação, onde segundo Yin (2010), “[...] o objetivo é analisar os dados do
estudo de caso, construindo uma explanação sobre o caso”.
E assim contou-se como ocorrem as relações de causa e efeito entre os
objetivos constantes das perspectivas do Balanced Scorecard da INFRAERO.
48
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados o campo de investigação, a descrição do
objeto pesquisado e a análise qualitativa dos resultados.
5.1 Apresentação da INFRAERO
A Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária (INFRAERO) é pública e
foi criada há 40 anos. Foi instituída nos termos da Lei nº 5.862, de 12 de dezembro de 1972,
sob a forma de sociedade anônima, com personalidade jurídica de direito privado,
patrimônio próprio, autonomia administrativa e financeira, vinculada à Secretaria de
Aviação Civil da Presidência da República (SAC-PR), regida pela legislação federal
aplicável e por seu Estatuto Social (ESTATUTO SOCIAL DA INFRAERO, Art. 1º.).
A sua história marca o progresso da aviação civil brasileira, que já na
década de 1970 crescia rapidamente, sinalizando a necessidade de um modelo de gestão
de aeroportos independente, flexível e moderno. Os integrantes da Comissão
Coordenadora do Projeto de criação da INFRAERO, inspiraram-se nas experiências dos
Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemanha e França, que adotavam gestões
empresariais para seus aeroportos, com o objetivo de que a empresa, incumbida pela
administração, operação e exploração comercial dos aeroportos brasileiros, pudesse ter
agilidade e flexibilidade (INFRAERO, p.29)
Quando de sua criação, foi vinculada ao Ministério da Aeronáutica, e até o
ano 2000 era administrada por presidentes militares. Foi partir de 12 de abril de 2000
que a INFRAERO passou a vincular-se ao Ministério da Defesa, e em 19 de abril do
mesmo ano assume a gestão da empresa o primeiro presidente civil, Dr. Fernando
Perrone, que teve como principal missão realizar uma profunda reforma administrativa
tornando a empresa mais ágil e rentável. A partir de 2011, a INFRAERO e a Agência
Nacional da Aviação Civil (ANAC), vincularam-se à Secretaria de Aviação Civil da
Presidência da República (SAC-PR) (INFRAERO, p. 12).
A logomarca da INFRAERO (Figura 3), é representada por um cata-vento e
remete aos quatro pontos cardeais e a quatro pistas que saem do ponto central. O ponto e
cada uma das pistas fazem alusão à letra inicial do logotipo da empresa, o “i”. Em 2009,
houve uma renovação, e a imagem passou a ter um formato retangular de uma bandeira e a
aplicação das cores nacionais reforçou a identificação da empresa com o país, onde o verde
remete aos compromissos ambientais e sociais, o amarelo às riquezas econômicas
49
e humanas, e o azul, que é a cor tradicional da empresa, representa o céu - elemento
primário das atividades do transporte aéreo. A marca atual representa com mais
fidelidade a missão, a visão e os valores da empresa.
Figura 3 – Logomarca da INFRAERO
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
De acordo com o Relatório Anual da INFRAERO do ano de 2012, a
empresa foi responsável por aproximadamente 93% do tráfego aéreo regular no Brasil,
atendendo 186,5 milhões de passageiros, movimentando 997,2 toneladas de cargas e
operacionalizando 2.893,7 mil aeronaves entre voos domésticos e internacionais.
Segundo pronunciamentos do atual presidente da ANAC, publicados na
homepage da agência, Sr. Marcelo Guaranys, “[...] a intenção é instalar um padrão de
operação similar ao dos maiores aeroportos do mundo”, com uma operação mais
voltada para o passageiro e para o uso da infraestrutura, proporcionando mais qualidade,
conforto, espaço, processamento rápido, opções de alimentação, menos filas, menos
problemas com bagagem, garantindo a segurança e agilidade das operações. A fim de
atender esse propósito, em 2012 foi criado o Plano de Modernização da INFRAERO
(PMI), que visa elevar a gestão da INFRAERO à luz das melhores práticas adotadas por
grandes operadores mundiais, com a revisão do seu modelo de gestão empresarial.
A concessão de aeroportos foi o caminho escolhido como solução para a
demanda que se projeta para os próximos trinta anos, na qual, através dos contratos
firmados com as novas operadoras, foram definidos os investimentos e os prazos para as
50
adequações dos aeroportos concedidos. Contudo, a iniciativa do governo federal em
conceder os aeroportos, embora apresente uma solução para o problema de
infraestrutura com maior concentração de fluxo (aeronaves, passageiros e cargas),
também desencadeia um novo desafio para a INFRAERO. Esse desafio está alojado na
base de sustentação da Rede INFRAERO, que até antes das concessões, a empresa
mantinha a sua autonomia financeira através do repasse dos aeroportos superavitários
para manter em equilíbrio os custos e despesas com as receitas auferidas pela rede.
A nova estrutura apresenta um novo contexto, onde, inicialmente, a empresa
com a concessão de cinco aeroportos perde em média cerca de 53% da receita auferida,
embora mantenha participação acionária de 49% nos aeroportos concedidos. Nesse
contexto, de acordo com as informações colhidas nos informes da empresa, a estatal
atravessa uma fase de transformação na qual, subsidiada por consultoria, redesenha sua
estrutura organizacional e se prepara para a abertura de capital no Novo Mercado da
BOVESPA, prevista para ocorrer até o ano 2017. Os desafios que se anunciam reforçam
a necessidade de a empresa se adequar às exigências de um novo mercado de atuação,
que encerra um ciclo monopolista e a impulsiona a uma nova forma de atuação, que
enfrentará a expectativa dos parceiros internacionais, dos acionistas e da sociedade, e,
dentre outros aspectos, os ajustes em seu orçamento. Tudo isso sugere aprimoramentos
das ferramentas de gestão da estatal.
A Figura 4 apresenta os 61 aeroportos administrados pela INFRAERO em
todo o território brasileiro, destacando, inclusive, os que estão concedidos (05),
conforme detalhado na legenda.
51
Figura 4 - Mapa da rede de aeroportos da INFRAERO
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
A INFRAERO atualmente é composta pela sede, que é localizada em
Brasília (DF), 9 regionais, 61 aeroportos, 5 aeroportos com participação acionária, 24
Grupamentos de Navegação Aérea (GNAs), 38 Unidades Técnicas de Aeronavegação
(UTAs) e 31 terminais de logística de carga. Conta com 35,8 mil colaboradores
distribuídos pelas diversas regiões do país, sendo 14,1 mil empregados orgânicos e 21,7
mil empregados terceirizados.
A compreensão da estatal em seu segmento de atuação, sua estrutura,
atividades, configuração estratégica e os aspectos que perfazem a sua composição
visaram proporcionar as condições para que o processo de análise do caso pudesse se
aprofundar no cerne da questão em estudo considerando um contexto real, subsidiando a
compreensão do planejamento estratégico da INFRAERO, a decomposição das
perspectivas e respectivos objetivos do sistema de gestão da empresa, que utiliza os
preceitos da ferramenta do Balanced Scorecard.
52
5.2 O planejamento estratégico da INFRAERO
O Plano Empresarial da INFRAERO está alinhado às diretrizes legais
estabelecidas pelo Plano Plurianual do Governo Federal para o período 2012-2015. A
formulação estratégica da empresa foi definida à luz dos cenários econômico, social,
ambiental e regional da aviação civil nacional e internacional. Partindo-se desse
contexto, foi definida sua identidade corporativa, valores, políticas, desafios e objetivos
estratégicos. O Plano Plurianual do governo federal (PPA), por sua vez, está estruturado
nos seguintes elementos: Dimensão Estratégica (visão de futuro, valores e macro
desafios), Programas, Objetivos, Indicadores e Ações. De acordo com as informações
colhidas nos canais de comunicação da INFRAERO, os principais pontos de
consonância entre o PPA e o plano estratégico da INFRAERO são:
a) diretriz geral: excelência na gestão para garantir o provimento de bens e
serviços; e
b) macro desafios:
b1- infraestrutura: expandir a infraestrutura produtiva, urbana e
social de qualidade, garantindo a integração do território nacional e
do país com a América do Sul; e
b2 -gestão pública: aperfeiçoar os instrumentos de gestão do Estado,
valorizando a ética no serviço público e a qualidade dos serviços
prestados ao cidadão.
O modelo de gestão da empresa se baseia fundamentalmente na formulação,
implementação e acompanhamento do plano estratégico, que consolida as diretrizes
macro para o alcance das metas da estatal. Conforme os registros da empresa, o Comitê
de Gestão Estratégica (Sede – Brasília), formado pelo presidente e Diretoria Executiva
da estatal, possui o objetivo de implantar e promover permanentemente um processo
dinâmico de gestão estratégica, suportado por um sistema informatizado e por uma base
de dados integrada de conhecimentos que correlaciona estratégias, projetos, ações,
indicadores e metas de apoio à Diretoria Executiva na tarefa de implementar as
estratégias da empresa com efetividade.
Regido por esse Comitê, o planejamento estratégico segue os passos
descritos na Figura 5.
53
Figura 5 – O plano estratégico da INFRAERO
Identificação e clarificação dos
mandatos legais da organização
D
I
Planos de
Governos
A
G
N
Clarificação
Ó
S
T
I
Análise do ambiente externo
(econômico/político/social/tecnológico)
Análise do ambiente interno, valores
administrativos (estrutura, sistemas,
tecnologia) pontos fortes e fracos
oportunidades e ameaças
C
O
Avaliação/Reavaliação da
Missão e Visão
FE
OS
RT
MR
UA
LT
AÉ
ÇG
à I
OC
A
Definição de Objetivos
Formulação de
políticas, estratégias e
projetos estratégicos
Diretrizes e ações setoriais
Elaboração do Orçamento
Elaboração do Plano de Ação
Aprovação
IMPLANTAÇÃO
Acompanhamento
e
Avaliação
Fonte: Planejamento Estratégico da INFRAERO
De acordo com os documentos relacionados à estratégia da INFRAERO, os
passos para o planejamento estratégico são:
1. diagnóstico – é realizada uma análise do ambiente externo, sob os
aspectos econômicos, políticos, sociais e tecnológicos, identificando as
O
P
E
R
A
C
I
O
N
L
I
Z
A
Ç
Ã
O
54
oportunidades e ameaças. O ambiente interno também é analisado
enfocando os seus valores administrativos, estrutura, sistemas, tecnologia e
capital humano, identificando os pontos fortes e fracos. São identificados os
mandatos legais da empresa e clarificada a missão e áreas de negócio;
2. formulação estratégica – é realizada uma avaliação e reavaliação da
missão e visão, são definidos os objetivos estratégicos, são formuladas
políticas, projetos estratégicos e diretrizes e ações setoriais;
3. operacionalização – Nesta etapa é realizada a elaboração do orçamento e
elaboração do plano de ação que, se aprovado, passa à fase de implantação
para a partir daí seguir-se o acompanhamento e avaliação.
A fase de implantação compreende as seguintes etapas principais: divulgação
do planejamento estratégico; criação e disseminação de cultura estratégica (sede, regional e
aeroportos); levantamento de problemas estratégicos nos aeroportos e priorização de
soluções; integração sistêmica do planejamento estratégico ao Plano de Ação e Orçamento,
com elaboração de normas, cronogramas e definição de responsabilidades.
Há, ainda, a priorização dos projetos estratégicos, definição de
responsabilidades e capacitação gerencial em gestão por projetos; acompanhamento e
avaliação da implantação e aprimoramento contínuo do sistema de planejamento
integrado; acompanhamento e avaliação da implantação das políticas, projetos táticos,
diretrizes funcionais; definição de sistema de avaliação de resultados, com indicadores
para decisões estratégicas.
De acordo com os pronunciamentos veiculados através dos canais de
comunicação internos da empresa, a diretoria busca definir com clareza os métodos de
atuação, comunicá-los de maneira consistente e conectá-los com vetores de mudança,
fomentando uma cultura baseada no desempenho, que vincula todos os empregados e
unidades em busca da realização de sua estratégia. Pôde-se constatar as evidências dessas
ações através dos murais, nas campanhas internas (endomarketing), conforme Figuras 6 e 7.
Verificou-se, também, a realização de palestras e informações acessíveis na intranet.
55
Figura 6 – Totem do planejamento estratégico: Missão, Visão, Valores e Negócio
Fonte: Registro fotográfico realizado pela pesquisadora
O totem ilustrado através da Figura 6 detalha a missão, a visão, os valores e
o negócio da INFRAERO. Esses elementos foram colocados em diversos locais e
corredores da empresa, de modo a chamar a atenção para os colaboradores para que
estes fixassem as informações e internalizassem a mensagem, transformando as rotinas
em passos para o alcance da estratégia empresarial.
56
Figura 7 – Mural do Mapa Estratégico da INFRAERO
Fonte: Registro fotográfico realizado pela pesquisadora
* Detalhamento do Mapa Estratégico na Figura 13 .
Os painéis fizeram parte da campanha de divulgação do planejamento
estratégico, e foi possível constatar pelas informações na intranet que esses painéis
foram distribuídos pelas unidades da empresa em todo o Brasil. É possível observar na
Figura 7 que ao lado esquerdo encontra-se o Mapa Estratégico 2012-2015, descrevendo
a visão da INFRAERO e o detalhamento de cada perspectiva em cores diferenciadas.
No topo do mapa, a perspectiva do cliente está na cor laranja; na mensagem ao lado,
onde estão os quatro quadrantes com as fotos dos empregados, pode-se observar os
círculos na cor relacionada ao objetivo. Então, para que o cliente esteja satisfeito, a
INFRAERO conta com a dedicação e a evolução.
Também é possível identificar que os processos internos estão na cor azul e este
círculo no quadrante está bem ao centro com a expressão “Desafios existem, para isso a
INFRAERO conta com a gente”. A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento e a
Financeira, que se encontram na base do mapa estão na cor verde e o quadrante ao lado
se relaciona com superação e interação. É possível notar que para todos os desafios
apontados nos quadrantes, a empresa utilizou fotografias de empregados realizando
57
diferentes atividades e essa mensagem coloca o colaborador como o elemento principal
para a alavancagem da estratégia empresarial.
Dentre essas evidências, realizou-se pesquisa em 2013 junto aos
empregados do Aeroporto Internacional do Recife, que se propôs a investigar se os
funcionários daquela localidade compreendem a estratégia da INFRAERO. Do universo
de 296 colaboradores, obteve-se 88 respondentes, representando 29,73% do efetivo do
aeroporto. Os resultados da pesquisa apresentaram, dentre outros aspectos, os principais
resultados, o perfil dos empregados, no qual 34,1% trabalham na empresa há mais de 10
anos e 65,9% têm entre 4 e 10 anos de tempo de serviço.
De acordo com a pesquisa, para as perguntas relacionadas às ações de
comunicação e divulgação da estratégia da empresa, 94,3% afirmaram que a empresa
comunica a sua estratégia, sendo que os meios de comunicação pelos quais os
respondentes afirmaram conhecer a estratégia da empresa foram: 34,1% por meio de
palestras, 27,3%, através de reuniões, 42% por material gráfico e 50% pelas
informações veiculadas na intranet. Afirmaram compreender a missão, visão, valores e
negócio (97,7%). Quanto ao grau de compreensão, houve destaque para a relação nível
de escolaridade e compreensão da estratégia, onde os empregados com pós-graduação
afirmaram compreender muito (42%), enquanto os empregados com nível de
escolaridade médio/técnico (80%) afirmaram compreender pouco a estratégia.
Concluiu-se, nessa investigação, que o grau de instrução do empregado influencia a
percepção do mesmo em relação ao processo de entendimento da estratégia empresarial.
Conforme verificado nos registros da empresa, as variáveis nacionais que a
afetam são: controle do governo nas estatais/perda de autonomia; política tarifária;
interesses políticos; abertura econômica e a nova lei de concessões; política salarial;
quebra de monopólio e o Programa Nacional de Desestatização; desenvolvimento
tecnológico; crescimento populacional; expectativa de crescimento da economia;
interiorização das atividades econômica; consciência ecológica.
As variáveis internacionais são: globalização da economia; consolidação do
Mercosul; aumento das exigências internacionais de segurança; construção de rodovias
pan-americanas; exigências de normas de qualidade; corredores de transporte/
exportação; zonas francas/ZPE; acesso intermodal na exportação/importação;
aproximação MERCOSUL – CEE (Comunidade Econômica Europeia).
Os cenários de oportunidades apontam para o aumento da demanda de
passageiros e de transporte de cargas aéreas; o incremento dos negócios atuais e
oportunidades para novos negócios; a intensificação do turismo nacional e internacional;
58
a demanda por transportes intermodais; a modernização dos serviços; as oportunidades
de parcerias estratégicas; os aeroportos e respectivas áreas como fonte de negócios; os
comitês internacionais de estudos, apoio e regulamentadores das atividades
aeronáuticas; a exportação de serviços aeroportuários; cooperação técnica internacional.
Já os cenários de ameaças apontam para a dificuldade de não responder a
“tempo” à saturação aeroportuária; a dificuldade de apresentar agilidade empresarial e
ser competitiva diante da necessidade de obediência à legislação; o desenvolvimento de
outras modalidades de transporte; concessão de aeroportos “rentáveis”; obsolescência
tecnológica dos equipamentos de meteorologia; novos competidores no mercado de
administração de aeroportos e de carga aérea.
Os documentos da empresa expressam que as variáveis que podem apontar
carências ou limitações ao desempenho, e que correspondem aos fatores restritivos
internos que necessitam ser superados e/ou aprimorados e que são: a formação e o
desenvolvimento de empreendedores internos; a modernização da empresa; o
aprimoramento contínuo do sistema de comunicação social; o conhecimento adequado
do perfil do cliente, e, ainda, a melhoria contínua na eficiência da qualidade dos
serviços prestados; a adequação da gestão de recursos humanos (cargos, salários,
carreiras) ao porte da empresa; a melhoria do sistema de cobrança e fiscalização; a
adequação do sistema de apropriação e controle de custos; o aprimoramento contínuo da
estrutura organizacional de forma a proporcionar agilidade e flexibilidade; a
necessidade de absorção e desenvolvimento tecnológicos continuados.
5.2.1 Elaboração do planejamento estratégico da INFRAERO
A diretriz macro da INFRAERO é o foco no cliente, na parceria e na
responsabilidade social; representa o norte para o planejamento das ações da empresa,
que estabeleceu como visão a excelência da infraestrutura e dos serviços aeroportuários
e de navegação aérea, desenvolvendo ações para a melhoria da prestação de serviços,
fortalecimento das parcerias e responsabilidade social do entorno do aeroporto.
A Figura 8 a seguir ilustra as diretrizes da diretoria que embasaram a formulação
estratégica.
59
Figura 8 – Diretrizes da diretoria da INFRAERO
a qualidade dos Serviços e Produtos com vistas à maior
1 Melhorar
satisfação dos Clientes e Parceiros.
Fortalecer o relacionamento com as comunidades das regiões
Aeroportos.
2 circunvizinhas aos
3 Otimizar a rentabilidade dos negócios em cada um dos Aeroportos.
Ampliar a oferta de serviços e produtos atentando para as necessidades
4 dos Clientes e as oportunidades de mercado.
DIRETRIZES
Investir, atualizar e manter a infraestrutura aeroportuária e de
navegação aérea, em harmonia com o meio ambiente e o patrimônio
5
histórico.
6
Garantir a operacionalidade da infraestrutura aeroportuária e de
navegação aérea, perseguindo elevado nível de segurança e de
funcionalidade para melhor atender Clientes e Parceiros.
Capacitar e valorizar as pessoas, garantir adequadas condições de
7
trabalho, mantendo elevado nível motivacional e de comprometimento
com as diretrizes e os objetivos empresariais.
Fonte: Planejamento Estratégico 2012-2015 - INFRAERO
A Figura 9 sintetiza o fluxo de implementação do Plano Estratégico da
INFRAERO, dividindo por competência hierárquica os atores e suas responsabilidades,
onde de cima para baixo tem-se a macro diretriz que norteia as diretrizes que, por sua
vez, desdobram-se em programas, metas e projetos estratégicos, para, em seguida,
passar às orientações funcionais, estando essas quatro primeiras fases sob a
responsabilidade da comissão de planejamento empresarial na Sede da empresa.
Toda a formulação da estratégia empresarial ocorre na sede em Brasília, nas
respectivas diretorias. Após a sua confecção, é divulgada para as Regionais, que irá
disseminar para os aeroportos vinculados às mesmas. Aos gestores dos aeroportos, cabe
a elaboração de planos funcionais para operacionalizar as ações estratégicas na
localidade em prol do alcance das metas estabelecidas.
60
Figura 9 – Fluxo de Implementação do plano estratégico da INFRAERO
FLUXO
HIERARQUIA
MACRO-DIRETRIZ
PRESIDENTE
DIRETRIZES DA
DIRETORIA EXECUTIVA
DIRETORIA EXECUTIVA
PRPG
DIRETORIA EXECUTIVA
COMISSÃO DE
PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
SEDE
PRPG
ORIENTAÇÕES FUNCIONAIS
ORIENTAÇÕES E
METAS SR E
AEROPORTOS
SUPERINTENDENTES
SEDE
PRPG
SUPERINTENDENTES
REGIONAIS
SRPG
PLANOS FUNCIONAIS
SUPERINTENDENTES
SEDE, SR E
AEROPORTOS PRPG/SRPG
ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
SUPERINTENDENTES
SEDE, SR E
AEROPORTOS DFCT/SRCT
ACOMPANHAMENTO
AVALIAÇÃO
SEMINÁRIOS SEMESTRAIS
COMISSÃO DE
PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL SR
GESTORES
PLANO DE NEGÓCIOS
PROGRAMAS, METAS E
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
FACILITADORES
SUPERINTENDENTES
SEDE, SR E
AEROPORTOS PRPG
DIRETORIA EXECUTIVA
COMITÊ GERENCIAL
PRPG
Fonte: INFRAERO
O plano estratégico da INFRAERO estrutura-se em três pontos basilares: a
Identidade Corporativa da empresa: o negócio, a missão e a visão, em seguida nos
valores e políticas, tudo isso traduzido através do Mapa Estratégico e seus
desdobramentos, ilustrado da Figura 10.
O Negócio da INFRAERO é o benefício para o cliente e foi definido como:
"Soluções Aeroportuárias". E dentro da proposta de negócio está a cadeia de valor da
INFRAERO.
61
Figura 10 – Estruturação do plano estratégico da INFRAERO
Fonte: Planejamento Estratégico INFRAERO – 2012-2015
A INFRAERO considera que a missão é a razão de ser de uma organização
e definiu a sua: "Oferecer soluções aeroportuárias inovadoras e sustentáveis
aproximando pessoas e negócios" (INFRAERO, 2014). A visão expressa a maneira pela
qual a organização deseja ser reconhecida e representa as aspirações quanto aos
resultados futuros e está definida como:
Ser reconhecida pela excelência da infraestrutura e dos serviços
aeroportuários e de navegação aérea. Também considera que Valores: é o
conjunto de princípios e crenças. Seus valores são: Compromisso com os
clientes, Efetividade e competitividade, Valorização dos colaboradores,
Inovação, qualidade e segurança, Ética e responsabilidade socioambiental,
Geração de resultados, Orgulho de ser INFRAERO (INFRERO, 2014).
As políticas refletem os parâmetros ou orientações que direcionam a tomada
de decisões e desdobra-se em: Política de Operações; Comercial; Logística de Carga;
Investimento; Desenvolvimento Tecnológico; Gestão e Qualidade; Recursos Humanos;
Responsabilidade Social Empresarial.
Na base da Figura 10 está alicerçado o Mapa Estratégico, que representa de
forma objetiva o plano de ação consolidado, traduzindo todos os demais aspectos
anteriormente elencados, transformados em vetores de ação através dos desafios
estratégicos que se resumem de maneira macro em três: Garantia dos Recursos,
Excelência Operacional e Reconhecimento.
62
De acordo com os prospectos da empresa sobre o Plano Estratégico
disponíveis na intranet, para alcançar a visão e atender a sua missão, a empresa está
direcionada às necessidades do mercado de forma proativa; está identificando novas
formas de prestação de serviços; está desenvolvendo vocações comerciais regionais e
locais do Aeroporto; ser competitiva e ágil nas decisões, identificando e transformando
oportunidades de negócios em novos empreendimentos e ações. Está primando pela
qualidade na prestação dos serviços, racionalizando a alocação dos recursos disponíveis,
está mantendo a sua integridade como instituição nacional, visando fortalecer sua
imagem, constituindo-se em referência positiva para a sociedade. Para isso, está
buscando maior rentabilidade dos negócios nos aeroportos e capacitando o seu pessoal.
O desdobramento do negócio da INFRAERO está detalhado em sua Cadeia
de Valor, que busca apresentar de forma sintética os processos da Empresa como um
todo, demonstrando-a como uma grande cadeia de macroprocessos interrelacionados
que buscam adicionar valor específico para o cliente e está demonstrado através da
Figura 11. Como se pode observar, os quatro macroprocessos de negócios são: operação
com passageiros e bagagens, operação com aeronaves, operação com carga e o varejo
aeroportuário. Na base do diagrama encontram-se os processos de suporte aos
macroprocessos principais.
Figura 11 - Cadeia de Valor da INFRAERO
Fonte: Planejamento Estratégico INFRAERO – 2012-2015
63
5.2.2 Execução do Planejamento Estratégico (PE) da INFRAERO
O sistema de gestão empresarial da estatal se utiliza da ferramenta de apoio
à gestão, o Balanced Scorecard (BSC), implantado desde 2007, preconizado por Kaplan
e Norton, e amplamente discutido por outros estudiosos e pesquisadores. É possível
identificar os elementos definidos pelos autores na composição do PE da empresa, onde
estão definidos o negócio, a missão, a visão e os valores. Também é possível verificar
através da Figura 13, que será detalhada na seção seguinte, que a empresa elaborou o
seu Mapa Estratégico utilizando as conceituações do BSC, onde o mesmo traduz a
estratégia empresarial através de quatro perspectivas e nelas estão contidos os objetivos
estratégicos, que são acompanhados através de indicadores estratégicos que possuem
metas e prazos estabelecidos.
De acordo com as informações coletadas através dos documentos da
empresa, o ano de 2012 correspondeu ao terceiro ciclo de revisão após a implantação do
gerenciamento das estratégias aos moldes da ferramenta de apoio à gestão, Balanced
Scorecard (BSC). Nesse período, de acordo com as informações coletadas na intranet e
endossadas pela área de Planejamento e Gestão da Regional Nordeste, e, ainda,
constatado através do Relatório de Gestão Anual 2012, verificou-se que a empresa
utilizou os preceitos da metodologia do BSC.
A Figura 12 resume a dinâmica da estratégia na INFRAERO, que se inicia
com a formulação da estratégia, definição de seu negócio, missão, valores e visão. Em
seguida, é desenhado o mapa estratégico, definindo perspectivas e objetivos, seguindose uma lógica de encadeamento entre os objetivos e as perspectivas. Para cada um dos
objetivos, são definidos indicadores com suas respectivas metas, onde, para que as
mesmas sejam atingidas, são formulados programas e projetos alinhados a estas, que
por sua vez estão relacionadas a um indicador e objetivo constante das perspectivas.
64
Figura 12 – Dinâmica da Estratégia
Fonte: Planejamento Estratégico INFRAERO – 2012-2015
5.2.3 O Mapa Estratégico da INFRAERO
O mapa estratégico da INFRAERO, descreve os objetivos estratégicos
definidos através de perspectivas, e evidencia o encadeamento lógico entre eles por meio de
relações de causa e efeito. De acordo com o modelo teórico de Kaplan e Norton (2000), o
Mapa Estratégico representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia.
Conforme as informações contidas na formulação da empresa, ao exercer o seu papel de
“elo” entre o que se planeja e a efetiva execução da estratégia, o mapa estratégico é por
si só um documento singular que, ao mesmo tempo em que influencia as ações de
gestão, possui também a característica de ser influenciado pelo meio, devendo ser
cuidadosa e constantemente observado.
Para cumprir o seu papel, deve ter uma relação estreita com as mudanças no
ambiente em que a empresa se insere. Dentro dessa ótica, a configuração do mapa
estratégico da INFRAERO versão 2012-2015, mapeou os objetivos contidos em cada
perspectiva, onde as suas relações estão alinhadas no sentido da visão. O mapa estratégico
aponta a direção a seguir para o alcance da visão: “[...] ser reconhecida pela excelência da
infraestrutura e dos serviços aeroportuários e de navegação aérea” (INFRAERO)
65
Figura 13 – O Mapa Estratégico (ME) da INFRAERO 2012-2015
Fonte: Planejamento Estratégico INFRAERO – 2012-2015
O Mapa Estratégico 2012-2015, conforme apresentado na Figura 12, possui
9 objetivos que estão alocados nas seguintes perspectivas: Clientes/Sociedade no topo,
que recebeu o nome de Desafio do Reconhecimento; Processos Internos ao centro, que
foi chamada de Desafio da Excelência Operacional; Aprendizado/Crescimento e a
perspectiva Financeira na base, que foram renomeadas como o Desafio da Garantia dos
Recursos para Suportar a Excelência Operacional.
A INFRAERO renomeou as perspectivas como desafios como uma forma
de melhor comunicar a sua estratégia aos seus colaboradores, pois a expressão “desafio”
causa um maior impacto e significado. No entanto, conforme visto na teoria, o mapa
estratégico da estatal, segue o modelo proposto para organizações sem fins lucrativos,
onde a perspectiva financeira se desloca do topo do diagrama para a base. Note-se que
as perspectivas (desafios) estão ordenadas de modo a representarem um encadeamento
da estratégia de atuação da empresa em prol do alcance de sua visão. O Quadro 2
descreve cada objetivo de acordo com a perspectiva (desafio) a qual pertence.
66
Quadro 2 – Descrição dos objetivos estratégicos
Fonte: Planejamento Estratégico INFRAERO – 2012-2015
Nas próximas subseções serão detalhados cada um dos objetivos
estratégicos,
descrevendo-os
pormenorizadamente,
relacionando
os
principais
indicadores, metas e demais aspectos relacionados a cada um. A ordem de apresentação
dos objetivos seguirá a sequência a partir do objetivo relacionado ao Cliente/Sociedade
(desafio do reconhecimento), seguirá descrevendo os objetivos constantes dos processos
internos (desafio da excelência operacional) para, por fim, explorar os objetivos
relacionados ao aprendizado e ap crescimento/tecnologia e financeira (desafio da
garantia dos recursos para suportar a excelência operacional).
5.2.3.1 Objetivo – REC01 – Satisfação do cliente e reconhecimento da sociedade
No topo do mapa estratégico, pode-se verificar a perspectiva do cliente como
foco do Plano Estratégico da Estatal, traduzido como o Desafio do Reconhecimento e que
possui o objetivo (REC01) – Assegurar a Satisfação do Cliente e o Reconhecimento da
67
Sociedade. Este objetivo se traduz através do nível de satisfação dos clientes, com foco
no respeito, conforto, segurança, agilidade na eficiência e o reconhecimento da empresa
junto à sociedade.
Os Clientes da INFRAERO são: Empresas aéreas, Concessionários,
Passageiros e Cliente-Carga. A INFRAERO busca identificar os requisitos relacionados
aos seus clientes dentro dos parâmetros de sustentação, que são: respeito, conforto,
segurança, agilidade e eficiência.
Este Objetivo está representado por um indicador e aufere o percentual de
clientes e usuários satisfeitos com os serviços da INFRAERO. A direção da melhoria
aponta para cima (aumentar) o resultado esperado é o aumento, a cada ano, do número
de clientes e usuários satisfeitos com os serviços prestados.
Quadro 3 - Indicadores do Objetivo REC01 – Satisfação do cliente e reconhecimento da sociedade
Indicador
Descrição
Fórmula
Unidade
Melhoria
Periodicidade
REC01.2
Percentual de
(Clientes
clientes e
Satisfeitos/Total de
usuários
clientes
satisfeitos com
Pesquisados) X
os serviços
100
%
Anual
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
A unidade de medida é em percentual (%), a periodicidade é anual, o
responsável pela apuração é a área de marketing (SEDE), o responsável pelo resultado é
a Superintendência do Aeroporto. A fonte dos dados é obtida através dos resultados da
Pesquisa de Satisfação e Imagem Percebida, que é realizada através de empresas
especializadas, contratadas para realizar o trabalho que é feito através de uma
metodologia que aborda aspectos quantitativos e qualitativos, com questionários
individuais para cada público a ser pesquisado.
A meta estabelecida para o exercício de 2012 foi de 75% a 79%, e sua
abrangência é por dependência. De acordo com o Relatório de Gestão 2012, para avaliar
o nível de satisfação dos clientes e usuários da INFRAERO com os serviços prestados
pela empresa, foi realizada, no primeiro semestre de 2012, a Pesquisa Nacional de
Satisfação e Imagem Percebida junto aos Passageiros, Clientes Carga, Empresas Aéreas,
Concessionários, Pilotos e População de Áreas Vizinhas em 62 aeroportos da Rede.
Foram aplicados 21.714 questionários. Do total de entrevistados, 16.658 pessoas
representativas dos públicos relacionados declararam-se satisfeitas com os serviços
68
prestados pela INFRAERO. Em termos percentuais, 76,72% dos entrevistados,
cumprindo a meta para 2012 que fora estabelecida entre 75% a 79%.
5.2.3.2 Objetivo - EOP01 – Infraestrutura Aeroportuária
Este objetivo visa otimizar a infraestrutura aeroportuária com propósito de
eliminar pontos de saturação e garantir a realização tempestiva dos investimentos, com
tecnologias eficientes, necessárias para atender à demanda de pátios, pistas, terminais de
passageiros, terminais de logística de carga, equipamentos acessórios e sistemas de
navegação aérea. Conforme o Centro de Gerenciamento de Navegação Aérea (CGNA),
a capacidade aeroportuária representa a medida de habilidade da administração
aeroportuária em prover serviços adequados às aeronaves que estão operando em
condições normais no aeroporto. Essa capacidade é expressa como o número máximo de
operações aéreas suportadas em um determinado aeroporto e em um dado período de
tempo, levando em conta a infraestrutura aeroportuária instalada.
A capacidade oficial do sistema de pistas é declarada pelo Departamento de
Controle do Espaço Aéreo (DECEA), Organização Militar do Comando da Aeronáutica
(COMAER), e se baseia nas características de operação do aeroporto, tais como:
espaçamento entre aeronaves durante a aproximação e obstáculos físicos. Outra questão
é a determinação do número de slots, que impacta na definição do número de
autorizações de voos (BNDES, 2009). Esta capacidade máxima teórica corresponde a
uma utilização plena da capacidade horária em 24 horas diárias nos 365 dias do ano.
A INFRAERO busca garantir que a capacidade de pátios, pistas, terminais
de passageiros e terminais de logística de carga atendam a demanda com qualidade,
segurança e eficiência operacional a partir dos indicativos apontados pelo DECEA,
realizados pelos Engenheiros do Instituto de Tecnologia da Aeronáutica (ITA), onde a
empresa, a partir do orçamento anual, elabora projetos para a adequação da
infraestrutura às necessidades e exigências estabelecidas pelos órgãos reguladores.
Esses projetos, que contemplam obras, reformas, adequações e aquisições, são inclusos
no Plano de Investimentos Anual. O objetivo EOP01 possui três indicadores, confome
detalhado no Quadro 4.
69
Quadro 4 – Indicadores do Objetivo EOP01 – Infraestrutura Aeroportuária
Indicador
EOP01.1
Descrição
Fórmula
Percentual de
(Aeroportos
aeroportos
abaixo da
copa cuja
Capacidade
capacidade
Limite/Total de
atende à
Aeroportos) X
demanda anual
100
Unidade
Melhoria
Periodicidade
%
Anual
%
Anual
%
Mensal
dentro dos
limites
definidos
Percentual de
aeroportos que
EOP01.2
atendem à
Em definição
demanda
dentro dos
limites
definidos
EOP01.3
Grau de
Valor
realização de
Realizado/Valor
investimentos
Previsto no
previstos no
orçamento
orçamento
interno
interno
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
E relação ao atingimento das metas do objetivo EOP01, o indicador que
mensura o percentual de aeroportos Copa, cuja capacidade atenda a demanda anual
dentro dos limites definidos pela empresa, não teve a meta alcançada, apresentando
resultado abaixo do fixado. O indicador que irá auferir o percentual de aeroportos que
atendem à demanda dentro dos limites definidos está em fase de construção. O indicador
que calcula o grau de realização de investimentos previstos no orçamento interno não
teve a meta alcançada, com resultado abaixo do fixado.
5.2.3.3 Objetivo EOP02 – Relacionamento com o cliente
A INFRAERO possui interfaces com vários tipos de clientes; o Programa de
Ouvidoria (PROUVI), é o responsável por processar e sistematizar os relatos dos clientes
(elogios, reclamações, sugestões, informações, solicitações). Esses relatos são tratados com
prazos para respostas junto ao cliente. O objetivo EOP02 se propõe a intensificar as
70
ações de gestão necessárias para que a marca da INFRAERO seja fortalecida e
reconhecida pela sua excelência nos serviços prestados. O objetivo EOP02 possui um
indicador relativo ao número de aeroportos com o serviço de pós-atendimento de
ouvidoria implantado.
Quadro 5 – Indicador do Objetivo EOP02 – Relacionamento com o cliente
Indicador
EOP02.1
Descrição
Fórmula
Número de
Nº de aeroportos
aeroportos com
com o serviço de
o serviço de
pós-ouvidoria
pós-
implantado
Unidade
Melhoria
UN
Periodicidade
Anual
atendimento de
ouvidoria
implantado
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
Meta cumprida, resultado dentro da margem fixada, o serviço de pósatendimento em Ouvidoria foi implantado nos sete aeroportos constantes da meta 2012,
sem imprevistos ou óbices.
5.2.3.4 Objetivo EOP03 – Disponibilidade dos subsistemas críticos
O aeroporto é um conjunto de sistemas, subsistemas e equipamentos que
estão definidos através do Manual de Operações e Segurança do Aeroporto (MOPS). Os
sistemas estão divididos em Operações, Segurança (security/safety), Comercial
(negócios comerciais e logística de carga) e Navegação Aérea e Tecnologia da
Informação (TI). Cada sistema é subdividido em subsistemas, e dentre esses
subsistemas existem aqueles que são denominados críticos, pois estão relacionados à
operacionalidade e à segurança do aeroporto.
Os subsistemas atendem aos clientes que os utilizam, como por exemplo, índice
de atrito se relaciona com pilotos que usam as pistas dos aeroportos, já os sistemas de
operações envolvem dois clientes diretamente, cias aéreas e passageiros, que utilizam
pontes de embarque, esteiras de restituição de bagagens, escadas rolantes e elevadores;
Quanto aos subsistema de segurança, os equipamentos de inspeção de bagagens e
passageiros e carros contra incêndio, garantem a segurança de todos os clientes, o mesmo
ocorre com os subsistemas de navegação aérea, que é utilizado, principalmente pelos
71
clientes pilotos e cias aéreas; Já os subsistemas da área de TI, são, por exemplo, o de
estacionamento,utilizado por todos os clientes; gerenciador de telecomunicações
aeronáuticas, utilizado por pilotos e cias aéreas e Tecaplus, que gerencia o terminal de
cargas que atende ao cliente carga.
O objetivo EOP3 se propõe a manter elevado o índice de disponibilidade
dos subsistemas críticos, garantindo a efetiva operacionalidade, segurança e qualidade
da infraestrutura aeroportuária e de navegação aérea da rede INFRAERO. O objetivo
EOP03 possui seis indicadores, conforme quadro 06.
Quadro 6 – Indicadores do Objetivo EOP03 – Disponibilidade dos Subsistemas Críticos
Indicador
Descrição
Fórmula
EOP03.1
Percentual de pistas
(Total de Pistas com
com índice de atrito
Atrito
adequado
Adequado/Total de
Unidade
Melhoria
Periodicidade
%
Mensal
%
Mensal
Pistas) X 100
EOP03.2
EOP03.3
EOP03.4
EOP03.5
EOP03.6
Índice de
Índice de
disponibilidade dos
Disponibilidade = [1-
subsistemas críticos da
Tempo de
área de operações,
Indisponibilidade/
segurança, navegação
Tempo de
aérea, TI e comercial
Disponibilidade
Previsto]X100
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
De acordo com o Relatório de Gestão 2012, a meta para o indicador índice
de atrito adequado foi atingida; já a meta para o índice de disponibilidade dos
subsistemas críticos de operações não foi atingida, embora com resultado apurado muito
próximo da meta. O resultado do índice de disponibilidade dos subsistemas críticos de
segurança também não foi atingido, mas o resultado foi próximo da meta. O índice de
navegação aérea foi superado, o índice de disponibilidade dos subsistemas de tecnologia
da informação teve meta cumprida acima do fixado, e o indice de disponibilidade dos
subsistemas críticos da área comercial foi acima da meta.
72
5.2.3.5 Objetivo EOP-04 – Qualidade dos serviços
Os critérios relacionados à qualidade de serviços em aeroportos são
divididos basicamente em dois grupos, aqueles relacionados às instalações/serviços
associados às aeronaves ou lado ar (pistas, pátio, conectores, etc.) e aqueles
relacionados às instalações/serviços que atendem diretamente os passageiros, ou lado
terra (Check-in´s etc.). Quanto ao lado ar a ANAC prevê especificações de caráter
obrigatório, previsto no Regulamento Brasileiro de Aviação Civil - (RBAC - 154), cuja
aplicação é necessária para a segurança operacional.
A INFRAERO busca promover a melhoria contínua dos padrões de
qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea através do processo de
Gestão Integrada da qualidade. O Objetivo EOP04 possui como propósito garantir a
melhoria contínua dos padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação
aérea, e consolidar a excelência de gestão com o desenvolvimento e implantação do
Modelo de Excelência da Gestão Aeroportuária (MEGA), primando pelos princípios
éticos e de responsabilidade social empresarial. A elevação do padrão de qualidade dos
serviços aeroportuários e de navegação aérea visam à satisfação dos clientes.
Este objetivo possui nove indicadores e o resultado esperado é a elevação dos
padrões de qualidade dos serviços prestados, conforme determinação da Organização da
Aviação Civil Internacional (OACI), Assessoria de Segurança do Controle do Espaço Aéreo
- ASEGCEA, Assessoria de Segurança Operacional do Controle do Espaço Aéreo
- ASSOCEA, Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC e Organismos Certificadores
- OCS.
Quadro 7 – Indicadores do Objetivo EOP04 – Padrão de Qualidade dos Serviços
Indicador
Descrição
Fórmula
EOP04.1
Número de nãoconformidades em
auditorias/inspeções
externas (nacionais e
internacionais)
Número de aeroportos
que reduziram o
número de nãoconformidades
Unidade
UN
Melhoria
Periodicidade
Anual
73
EOP04.2
Número de nãoconformidades em
auditorias internas
integradas (certificação
ISO 9001/2008).
EOP04.3
Número de pontos
obtidos na avaliação da
FNQ
EOP04.4
EOP04.5
EOP04.6
EOP04.7
EOP04.8
EOP04.9
Número de nãoconformidades = Não
conformidades do ano
atual- Não
conformidades do ano
anterior
UN
Anual
Nº de pontos
UN
Anual
Número de aeroportos
adequados ao
RBAC139
Nº de aeroportos com o
certificado operacional
UN
Anual
Percentual de requisitos
de governança
corporativa atendidos
Percentual de requisitos
de governança
corporativa =
(Requisitos
Implementados/Requisi
tos Totais) X100
%
Anual
Nº aeroportos copa com
o mínimo nível “C” de
serviços da IATA
Nº de aeroportos copa
adequados aos
requisitos de
acessibilidade
Estágio das dimensões
“consumidores e
clientes”, “público
interno”,
“comunidade”,
“valores, transparência
e governança”, “meio
ambiente”,
“fornecedores”,
“governo e sociedade”
do Instituto Ethos.
Índice de maturidade
em projetos
Nº de aeroportos que
atendem ao nível C de
serviços IATA
UN
Nº de aeroportos que
atendem aos requisitos
de acessibilidade
UN
Anual
Nº de aeroportos que
atendem aos estágios de
dimensões do Instituto
Ethos
UN
Anual
Nº de aeroportos que
atendem
UN
Anual
Anual
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
Os resultados do exercício de 2012 foram os seguintes: em relação ao indicador
relativo à redução do número de não conformidades em auditorias externas nacionais e
internacionais, a meta não foi atingida, embora com resultado próximo da margem fixada.
A meta de reduzir o número de não conformidades em auditorias internas integradas foi
atingida. O indicador que mede o número de pontos obtidos na avaliação
74
da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) está em fase de projetos. A meta para
aumentar o número de aeroportos com certificação operacional foi atingida. A meta para
aumentar o percentual de requisitos de Governança Corporativa, não foi atingida;
aeroportos Copa com no mínimo nível “C” de serviço da IATA – meta não estabelecida
para 2012; número de aeroportos Copa adequados aos requisitos de acessibilidade, em
fase de projeto; aA meta para avançar nos Indicadores Ethos foi atingida; a meta de
índice de maturidade de gerenciamento de projetos foi atingida.
5.3.2.6 Objetivo GRS01 – Desenvolvimento de competências
O Objetivo GRS01 se propõe a desenvolver os conhecimentos, habilidades e
atitudes da força de trabalho, aumentar o comprometimento e a satisfação dos
empregados e mobilizá-los e alinhá-los às estratégias da empresa, garantindo a
capacitação técnica e de gestão dos colaboradores.
Quadro 8 – Indicadores do Objetivo GRS01 – Competências Técnicas e de Gestão
Indicador
GRS01.1
GRS01.2
GRS01.3
Descrição
Percentual de gestores
com as competências
gerenciais e técnicas
desenvolvidas
Fórmula
(Nº de gestores
desenvolvidos/Nº total
de gestores) x 100
Percentual de
empregados com as
competências técnicas
desenvolvidas
(Nº de empregados
desenvolvidos/Nº total
de empregados) x 100
Índice de satisfação dos
empregados
(Nº de empregados
satisfeitos/Nº total de
empregados
respondentes) x 100
(Nº de empregados que
compreendem a
estratégia/Nº total de
empregados) x 100
Quantidade de acordos
Quantidade de acordos
GRS01.5
de nível de serviços
de níveis de serviços
efetivados no período
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
GRS01.4
Empregados que
compreendem a
estratégia
Unidade
Melhoria
Periodicidade
%
Anual
%
Anual
%
Anual
%
Anual
UN
Anual
Em relação às metas do objetivo GRS01, a meta de gestores com as
competências gerenciais e técnicas desenvolvidas foi cumprida; a meta de empregados
com as competências técnicas desenvolvidas não teve resultado apurado em razão de
75
revisão das competências; não houve medição do índice de satisfação dos empregados
em 2012 e a meta de empregados que compreendem a estratégia não foi alcançada; a
quantidade de acordos de níveis de serviço em contratos de TI foram atingidas.
5.2.3.7 Objetivo GRS02 – Recursos tecnológicos de apoio à estratégia
O Objetivo GRS02 se propõe a prover soluções tecnológicas inovadoras e
eficazes, garantindo, inclusive, métodos, sistemas, equipamentos e redes que forneçam
suporte à estratégia e facilitem a sua execução. Este objetivo está desmembrado em três
indicadores, conforme quadro 09.
Quadro 9 – Indicadores do Objetivo GRS02 – Recursos Tecnológicos de Apoio à Estratégia
Indicador
Descrição
Fórmula
Unidade
Melhoria
Periodicidade
Percentual de
Técnica de GUT
conclusão do programa
(gravidade, urgência e
%
GRS02.1
SIGO
tendência)
Anual
GRS02.2
GRS02.4
Quantidade de
aeroportos com o
sistema de
radiocomunicação
implantado
Quantidade de
aeroportos com o
sistema implantado
UN
Trimestral
Número de aeroportos
com controle de tarifa
de embarque
implantado
Quantidade de
aeroportos com o
sistema implantado
UN
Mensal
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
Em relação às metas do objetivo GRS02, o percentual de conclusão do
programa de Sistema Integrado de Gestão Operacional (SIGO), cumpriu as etapas
previstas no ano de 2012. A quantidade de aeroportos com sistema de
radiocomunicação implantado não teve a meta atingida; o indicador que aufere o
percentual de projetos estratégicos concluídos possui status com metas a definir,
também não foi atingido o indicador que definiu o número de aeroportos com controle
de tarifa de embarque implantado.
5.2.3.8 Objetivo GRS03 – Custos Competitivos
Os objetivos da Garantia de Recursos Financeiros (GRS03), visa ter custos
competitivos, compatíveis com as melhores referências mundiais. Este objetivo possui
três indicadores conforme Quadro 10.
76
Quadro 10 – Indicadores do Objetivo GRS03 – Custos Competitivos
Indicador
GRS03.1
GRS03.2
Descrição
Despesa operacional
por UCT
Percentual de
aeroportos com índice
de eficiência da ANAC
atingido
Fórmula
Despesa Operacional
por Unidade de Carga
de Trabalho =
Despesas
Operacionais/Unidade
de Carga de Trabalho
Índice de Eficiência =
WLU (quantidade total
de passageiros+volume
total de cargas) /custo
total
Despesa operacional da
superintendência
(Despesa Operacional
regional em relação à
por Superintendência
despesa operacional
Regional/Despesa
total
Operacional) X100
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
Unidade
Melhoria
Periodicidade
R$
Mensal
%
Mensal
%
Mensal
GRS03.3
Em relação às metas do Objetivo GRS03, o indicador relativo à despesa
operacional por unidade de carga de trabalho – UCT não foi alcançada, com resultado
abaixo do fixado. O indicador que aufere o percentual de aeroportos com índice de
eficiência ANAC atingido, a meta não foi alcançada, com resultado abaixo do fixado. O
indicador que mensura a despesa operacional da Superintendência Regional em relação
à despesa operacional total não foi alcançada, porém com resultado próximo da margem
fixada.
5.2.3.9 Objetivo GRS04 – Recursos financeiros necessários à estratégia
O Objetivo GRS04 visa assegurar os recursos financeiros necessários para a
execução da estratégia através de recursos próprios, do governo federal e
financiamentos necessários à operação e ao desenvolvimento da infraestrutura
aeroportuária e de navegação aérea em parâmetros compatíveis com o crescimento da
demanda, como forma de assegurar o desenvolvimento dos negócios da empresa. Este
objetivo possui quatro indicadores.
Quadro 11 – Indicadores do Objetivo GRS04 – Recursos Financeiros
Indicador
GRS04.1
Descrição
Margem de Lucro
EBITDA
Fórmula
Unidade
Margem Ebitida =
(EBITDA/Receita
Operacional) X100
R$
Melhoria
Periodicidade
Mensal
77
GRS04.2
GRS04.3
Taxa de crescimento da
receita comercial
Percentual de
crescimento da receita
de logística de carga
Índice de inadimplência
GRS04.4
Receia Comercial =
(Receita Comercial
atual/Receita Comercial
do ano anterior) X 100
Receita Logística de
Cargas = (Receita do
ano atual/Receita do
ano anterior) X100
VL em débito = VL
devido – VL recebido
R$
Mensal
%
Mensal
%
Mensal
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
Em relação as metas do objetivo GRS04, o indicador que aufere a margem
de lucro EBITDA não teve a meta alcançada, porém, com resultado próximo da margem
fixada, o indicador que mede a taxa de crescimento da receita de concessão de áreas e
exploração de serviços teve a meta cumprida, com resultado acima do fixado. O
indicador que mensura o percentual de crescimento da receita da atividade de logística
de carga teve a meta cumprida com resultado acima do fixado. O índice de
inadimplência teve a meta cumprida com resultado acima do fixado.
5.2.3.10 Resultado Geral dos Indicadores
Os objetivos encontram-se alocados por dimensões ou perspectivas
(desafios) e representam o que a empresa deseja alcançar. Em cada objetivo estão
contidos os elementos componentes da estratégia. As metas estabelecem o alvo a ser
atingido e os indicadores são as ferramentas de monitoramento que informam se as
ações estão caminhando em prol do alcance das metas estabelecidas. E são através dos
programas e projetos que os objetivos são operacionalizados.
Os resultados estão detalhados a seguir por níveis de alcance da meta
estabelecida; estão classificados por meta atingida ou cumprida, tendência de sucesso,
quando existirem óbices ou quando houver tendência ao não alcance da meta e as metas
não atingidas e não avaliadas. O quadro 12 ilustra as cores adotadas para expressar os
resultados alcançados, confrontados com as metas planejadas, e os quadros 13, 14, 15 e
16 detalham por nível de alcance cada uma das metas, de acordo com os indicadores de
cada objetivo.
78
Quadro 12 – Critérios para Avaliação dos Indicadores do PE 2012
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
O Quadro 13 apresenta os indicadores do Planejamento Estratégico 2012,
que atingiram a meta estabelecida para o ano de 2012, desse modo, o Objetivo GRS01
(Desenvolvimento de Competências de Gestão e Técnicas), que possui cinco
indicadores, contribuiu com três indicadores: GRS01.1, GRS01.2 e GRS01.5, atingindo
a meta definida para a capacitação de gestores e técnicos e definição de níveis de
serviços terceirizados. O objetivo GRS02 (Tecnologias de Apoio à Estratégia), que
possui três indicadores, teve um indicador que atingiu a meta, o GRS02.1, avançando na
implementação dos Sistemas Integrados de Gerenciamento Operacional.
O Objetivo GRS04 (Recursos Financeiros Necessários à Estratégia), que
possui quatro indicadores, teve três deles dentro da meta, os GRS04.2, GRS04.3 e
GRS04.4, ou seja, alcançou as metas estabelecidas para o incremento da receita
comercial e de logística, que se destacou apresentando um crescimento que atingiu
58,19%, superando em 48,19% a meta estabelecida, de acordo com o Relatório de
Gestão do Exercício 2012, onde os principais fatores que contribuíram para o ótimo
desempenho foram: 1) a verticalização das áreas de armazenagem; 2) a automação de
processos e integração de sistemas da INFRAERO e Receita Federal; 3) a
implementação do Programa Eficiência de Logística; e ainda, os reajustes dos valores
das tarifas aeroportuárias de armazenagem, com uma média de aumento de 12,5% em
relação aos percentuais anteriormente praticados. Reduzindo, ainda, o índice de
inadimplência para 0,65%.
79
Quadro 13 – Resultado da Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Metas atingidas
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
Na continuação do quadro 13, o Objetivo EOP02 (Relacionamento com o
Cliente), possui dois indicadores e um deles atingiu a meta EOP02.1, com a implementação
do serviço de pós-atendimento de ouvidoria em sete aeroportos. O Objetivo EOP03
(Disponibilidade dos Subsistemas Críticos) que possui seis indicadores, apresentou quatro
dentro da meta estabelecida para o exercício, garantindo o funcionamento dos equipamentos
dentro dos padrões de qualidade, conforto, eficiência e segurança operacional. O Objetivo
EOP04 (Qualidade dos Serviços), que possui nove indicadores só teve dois que atingiram a
meta estabelecida, o indicador EOP04.2, que mede a redução do número de não
conformidades em auditorias internas integradas e o indicador EOP04.9 que aufere o índice
de maturidade em gerenciamento de projetos. E por fim, o Objetivo REC01, que possui o
indicador que mensura o percentual de clientes e usuários satisfeitos com os serviços, é
resultante da Pesquisa Nacional de Satisfação e Imagem Percebida Junto aos Passageiros,
Clientes Carga, Empresas Aéreas, Concessionários, Pilotos e Populações de áreas vizinhas
em 62 aeroportos da Rede. Tendo sido aplicados 21.714 questionários, destes, 16.658
pessoas representativas declararam-se satisfeitas com os serviços prestados pela
INFRAERO. Esse número representa 76,72% dos entrevistados, resultado dentro da meta
que era entre 75% a 79%.
80
Quadro 14 – Resultado da Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Metas atingidas
(Continuação)
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
O quadro 14 representa o resultado da avaliação dos Indicadores do
Planejamento Estratégico do ano de 2012 que tiveram resultados próximo da meta fixada;
dentro desse grupo está o Objetivo GRS03 (Custos Competitivos) com o indicador
GRS03.3, apresentando a participação do custo das Superintendências em relação à
Despesa operacional total. O Objetivo GRS04 (Recursos Financeiros) apresentou o
indicador Margem de Lucro EBITDA (GRS04.1) muito próximo da meta. O Objetivo
EOP03 (Disponibilidade dos Subsistemas Críticos) apresentou dois indicadores dos seis,
muito próximos da meta fixada, com os índices dos subsistemas de operações atingindo
97,17% e da área de segurança 96,9%. O Objetivo EOP04 (Qualidade dos Serviços)
também apresentou dois indicadores com resultados próximos da meta fixada para 2012:
EOP04.1, com 86 unidades que reduziram o número de não conformidades em auditorias e
inspeções externas, e o indicador EOP04.8, que aufere o estágio de alcance dos índices do
1
Instituto Ethos , avançou nos estágios de pontuação das dimensões “consumidores e
clientes”, “público interno”, “comunidade”, “valores, transparência e governança”,
1
Instituto Ethos é uma organização não governamental criada com a missão de mobilizar, sensibilizar
e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.
81
“fornecedores” “governo e sociedade”, com exceção do tema de “meio ambiente” que
se manteve no mesmo patamar, não subindo de estágio em razão da não implantação de
novas melhorias relacionadas ao meio ambiente que se enquadrasse nos aspectos
listados no questionário dos indicadores, contudo a área de Meio Ambiente elaborou
projetos relacionados ao controle ambiental de obras e gestão de passivos ambientais,
gerenciamento dos resíduos aeroportuários e tem buscado o fortalecimento da relação
entre a empresa e os órgãos ambientais com o objetivo de licenciar ambientalmente
100% dos aeroportos da rede.
Quadro 15 – Resultado da Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Próximo da meta fixada
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
O quadro 15 representa o resultado da avaliação dos Indicadores do
Planejamento Estratégico do ano de 2012 que tiveram resultados abaixo da meta fixada.
Dentro desse grupo está o Objetivo GRS01 (Desenvolvimento de Competências de
Gestão e Técnicas), que dos cinco indicadores um deles apresentou meta abaixo do
fixado; o GRS01.4, que mensura o percentual de empregados que compreendem a
estratégia da empresa foi prejudicado, tendo em vista que a medição do indicador que
seria realizada com todos os colaboradores da empresa, só foi aplicada a um grupo de
participantes do ENADE (Encontro Nacional de Dirigentes e Executivos da
INFRAERO).
82
O Objetivo GRS03 (Custos Competitivos), que possui três indicadores, teve
indicador GRS03.1, que mensura a despesa operacional por UCT (Unidade de Carga de
Trabalho) abaixo da meta fixada, ou seja, na relação total de passageiros x volume de
cargas/despesa operacional, a empresa não conseguiu otimizar os recursos em relação à
demanda de passageiros e cargas. O Objetivo EOP04 (Qualidade dos Serviços), dos
nove indicadores, um deles (EOP04.5), que mede o percentual de requisitos de
Governança Corporativa atendidos, não atingiu a meta de 100%, tendo alcançado 80%,
com quatro requisitos implementados do total de cinco. Essa meta visa adequar a
empresa ao segmento denominado “Novo mercado” da Bovespa.
Quadro 16 – Resultado da Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Abaixo da meta fixada
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
O quadro 16 representa o resultado da avaliação dos Indicadores do
Planejamento Estratégico do ano de 2012 que tiveram resultados bem abaixo da meta
fixada, dentro desse grupo está o Objetivo GRS02 (Recursos Tecnológicos), que teve
dois indicadores dentro dessa margem: GRS02.2 – que mensura a quantidade de
aeroportos com sistema de radiocomunicação implantado e GRS02.4 –Quanto à
implantação do sistema de radiocomunicação, de acordo com o Relatório de Gestão do
Exercício 2012, houve dificuldades em vários aeroportos, como por exemplo: 1) a
empresa vencedora da licitação não atender ao exigido em edital; 2) falta de
infraestrutura de Torre para instalação de antenas; 3) aeroporto em obras, dentre outros
impedimentos. Quanto à implantação do controle de tarifa de embarque, de acordo com
o contido no Relatório de Gestão, ocorreram atrasos para respostas dos fornecedores aos
questionamentos técnicos e orçamento formal.
O Objetivo GRS03.2, que mede o número de aeroportos com índice de
eficiência ANAC atingido, estabelece um parâmetro de eficiência na utilização dos recursos
e é usado nas revisões tarifárias que definem a parametrização da recomposição
83
dos déficits das atividades aeroportuárias. O Objetivo EOP01.1, que mede a capacidade
dos aeroportos que terão demandas para a Copa, não foi atingido por causa de atrasos
em aeroportos que se encontram em obras e em fase de licitação.
O Objetivo EOP01.3 visa à melhoria da gestão dos investimentos constantes
do orçamento interno. A meta apresentou resultado bem abaixo da meta fixada,
refletindo a dificuldade na realização dos investimentos previstos para o exercício de
2012. Este índice aglutina uma série de programas do Plano de Investimentos, que se
distribuem pelas atividades desenvolvidas pela empresa; por exemplo: Programa de
Desenvolvimento de Aeroportos, Programa de Operação Aeroportuária, Programa de
Desenvolvimento Comercial e Industrial, Programa de Gestão de Pessoas, Programa da
Manutenção. Em cada Programa houve óbices, mas destaque-se um a título de exemplo:
em relação ao baixo desempenho do Programa de Desenvolvimento de Aeroportos, o
Relatório de Gestão 2012 informou que houve retardo na conclusão de projetos de
engenharia, falhas de projeto, planejamento inicial diferente da previsão real dos
serviços contratados, dificuldades nos processos de pagamento às outras entidades
conveniadas, baixo ritmo de execução de contratos de obras e serviços não iniciados,
contratos em processo de rescisão e outras questões.
O Objetivo EOP04 com o indicador EOP04.4 - número de aeroportos
adequados ao RBAC139 (Certificação Operacional) - ficou abaixo da meta fixada para
2012. A meta previa a certificação do Aeroporto Internacional de Maceió; contudo, a
localidade ainda apresentava deficiências de atendimento aos requisitos para a
certificação, de acordo com o Relatório de Gestão 2012.
Quadro 17 – Resultado da Avaliação dos Indicadores do PE 2012 – Muito baixo da meta fixada
84
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
Não houve medição para o indicador EOP02.4 – Percentual de Usuários
Satisfeitos – com as facilidades específicas disponibilizadas pela área comercial dos
aeroportos, que, de acordo com o Relatório de Gestão 2012, teve a licitação que
contrataria uma empresa para a realização da pesquisa de satisfação, que foi frustrada
em razão de problemas com a documentação da empresa ganhadora.
Quadro 18 – Indicador do PE 2012 não avaliado
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
O Relatório de Gestão do Exercício de 2012 apresentou os resultados corporativos
da empresa, onde, no que se refere ao alcance das metas projetadas para a gestão, do total
de 31 indicadores, 15 alcançaram as metas estabelecidas para 2012 e 6 tiveram resultados
muito próximos à meta fixada. Sua soma totaliza 68% de alcance das metas previstas para o
Planejamento Empresarial do Exercício de 2012, conforme demonstrado no Gráfico 01.
Do quantitativo de 15 indicadores que alcançaram a meta estabelecida, 3
pertencem ao Objetivo GRS01 (Desenvolvimento de Competências Técnicas), 1 é do
Objetivo GRS02 (Recursos Tecnológicos), 3 fazem parte do grupo do Objetivo GRS04
(Recursos Financeiros). Todos os três objetivos compõem a perspectiva do Aprendizado
e Crescimento e a Perspectiva Financeira que, no contexto da empresa, foi chamado de
Desafio da Garantia dos Recursos para Suportar a Excelência Operacional. O Objetivo
EOP02 (Relacionamento com o Cliente) participou com 1 indicador, o Objetivo EOP03
(Disponibilidade dos Subsistemas Críticos) participou com 4 indicadores, o Objetivo
EOP04 (Qualidade dos Serviços) participou com 2 indicadores. Esses três objetivos
fazem parte da Perspectiva de Processos Internos, denominada por Desafio da
Excelência Operacional. O Objetivo REC01 (Satisfação do Cliente) participou com o
seu indicador (1), representando a Perspectiva do Cliente.
85
Dos 6 indicadores que obtiveram resultados próximos da meta estabelecida,
1 indicador pertence ao Objetivo GRS03(Custos Competitivos), 1 indicador do Objetivo
GRS04 (Recursos Financeiros), 2 indicadores do Objetivo EOP03 (Disponibilidade dos
Subsistemas Críticos) e 2 indicadores do Objetivo EOP04 (Qualidade dos Serviços). Os
indicadores que se apresentaram abaixo da meta fixada foram 3, e estão distribuídos
pelos Objetivos: GRS01 (Desenvolvimento de Competências), GRS03 (Custos
Competitivos) e EOP04 (Qualidade dos Serviços). Não atingiram a meta 6 indicadores,
sendo 2 do Objetivo GRS02 (Recursos Tecnológicos), 1 do Objetivo GRS03 (Custos
Competitivos), 2 indicadores do Objetivo EOP01 (Infraestrutura Aeroportuária) e 1
indicador do Objetivo EOP04 (Qualidade dos Serviços). E, por fim, 1 indicador
pertencente ao Objetivo EOP02 (Relacionamento com o Cliente) não foi avaliado.
Gráfico 01 – Resultado da Avaliação dos Indicadores do PE 2012
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
O Quadro 18 apresenta, de forma resumida, em quantidades e percentuais,
todos os resultados obtidos pelos indicadores - por perspectivas (desafios) - partindo-se do
Desafio da Garantia dos Recursos para Suportar a Excelência Operacional, que em 2012
participou com 14 indicadores, estando 9 deles dentro/próximo e acima da meta fixada, e 5
indicadores tiveram resultado abaixo da meta, obtendo 64,29% de desempenho geral dentro,
próximo ou acima da meta. O Desafio da Garantia da Excelência Operacional possuiu 16
indicadores com metas em 2012, sendo 11 deles dentro/ próximo e acima da meta fixada, 4
indicadores apresentaram resultados abaixo da meta definida e 1 indicador não foi avaliado,
totalizando 68,75% de desempenho geral dentro, próximo
86
ou acima da meta. E o Desafio do Reconhecimento apresentou o seu único indicador
dentro da meta estabelecida, com 100% de desempenho.
Quadro 19 – Resultado Global dos Indicadores do PE 2012
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO - 2012
A Figura 14 apresenta, ilustrado pelas cores que representam o nível de
alcance das metas por objetivo, o Mapa Estratégico com o resultado Global dos
Indicadores do Planejamento Estratégico 2012. Da base para o topo, tem-se que o
Objetivo GRS01 apresentou óbices ao alcance das metas estabelecidas para os seus
indicadores. Os Objetivos: GRS02, GRS03, EOP04 e EOP01, no cômputo geral,
apresentaram desempenho bem abaixo das expectativas; os Objetivos GRS04, EOP03 e
EOP02, na avaliação geral, caminham dentro das expectativas, e o Objetivo REC01 teve
a meta cumprida.
87
Figura 14 – Resultado Global dos Indicadores do PE 2012
Fonte: Relatório de Gestão INFRAERO – 2012
De acordo com os aspectos analisados, foi possível constatar que a empresa,
muito embora tenha embasado todo o planejamento estratégico através da modelagem do
Balanced Scorecard, ou seja, elaborou o seu Mapa Estratégico por perspectivas (desafios) e
definiu objetivos estratégicos alocados em cada uma delas, bem como estabeleceu um
alinhamento que partiu da base para o topo, almejando o alcance da visão empresarial, em
seu Relatório de Gestão 2012 não apresentou uma análise dos resultados que seguisse os
procedimentos da metodologia, ou seja, estabelecendo a relação de causa e efeito entre os
objetivos constantes de cada perspectiva (desafios). E, desse modo, a empresa não
aproveitou a oportunidade que o modelo propõe de avaliar as implicações dos resultados de
acordo com as relações que possam existir entre os objetivos estabelecidos.
No entanto, com o intuito de apresentar uma contribuição, na seção 5.2.4,
apresenta-se uma proposta baseada nos preceitos da teoria, onde se visualizou
possibilidades de relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos do
Planejamento Empresarial da INFRAERO para 2012 – 2015.
88
5.2.4 A Relação de Causa e Efeito entre os Objetivos do BSC da INFRAERO
O Mapa Estratégico da INFRAERO (figura 16), em sua diagramação, está
configurado por três retângulos maiores, da base para o topo, encontra-se o Desafio da
Garantia de Recursos para Suportar a Excelência Operacional (Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento/Recursos Tecnológicos e Recursos Financeiros), o
retângulo central acolhe os quatro processos macro, se configurando como o Desafio da
Excelência Operacional (Perspectiva de Processos Internos) e o retângulo superior o
Desafio do Reconhecimento, representando a perspectiva do cliente/sociedade.
Figura 15 – Mapa Estratégico PE 2012 – Alinhamento Estratégico
Fonte: Resultado de Gestão 2012
Entre cada uma das perspectivas foi possível identificar duas setas que apontam
para o direcionamento e para o sentido das ações em busca da concretização da estratégia
empresarial. A visualização do Mapa Estratégico tem como escopo, através da teoria que
fundamentou o objetivo geral do estudo, analisar como se dá a relação de causa e efeito
entre os objetivos das perspectivas do Balanced Scorecard da INFRAERO.
89
As relações de causa e efeito que ocorrem entre os objetivos das perspectivas
do BSC se iniciam com o entendimento de que existem três grupos de objetivos; os que
possuem natureza doadora (Desafio da Garantia dos Recursos para Suportar a Excelência
Operacional), os que possuem natureza receptora (Desafio da Excelência Operacional) e o
objetivo resultante (Desafio do Reconhecimento). Esse esclarecimento preliminar permitiu
que se compreendesse o comportamento das perspectivas e seus respectivos objetivos.
Sendo assim, há objetivos que trabalham gerando insumos, enquanto outros recebem esses
insumos e os processam, gerando resultados.
Dessa forma, à luz do modelo proposto pela teoria, os objetivos de natureza
doadora estarão alimentando os objetivos de natureza receptora. É dentro desse parâmetro
que se classificam como doadores os objetivos relacionados ao aprendizado/ crescimento e
recursos tecnológicos e financeiros, e como receptores, os objetivos relacionados aos
processos internos. Já o objetivo relacionado aos clientes/sociedade, é resultante, que se
comporta de acordo com as ações promovidas pelos objetivos doadores e receptores.
A partir desse entendimento, a forma como estão dispostas as perspectivas
no Mapa Estratégico facilita a compreensão da dinâmica de relações causa-efeito
contida na estratégia empresarial e expressa de forma sucinta através desse diagrama.
Sendo assim, da base para o topo, conforme a Figura 15, foi possível verificar que os
objetivos doadores encontram-se na base do diagrama, e sendo chamados de Desafio da
garantia dos recursos para suportar a excelência operacional.
A perspectiva doadora reúne os recursos humanos (GRS01), tecnológicos
(GRS02) e financeiros (GRS03 e 04). É no capital humano (colaboradores) que se
concentra o ativo intelectual da organização. É através do desenvolvimento de
competências técnicas e de gestão que a empresa busca capacitar o empregado,
responsável pelas as rotinas e atividades do dia a dia da empresa, para fazer acontecer a
atividade aeroportuária (processos internos).
A dinâmica da lógica de causa e efeito entre os objetivos contidos em cada
perspectiva (renomeada como desafios) está exemplificada no Mapa Estratégico da
empresa, conforme pôde ser observado através da Figura 15, onde, na configuração do
gráfico que se estrutura através de três retângulos maiores, representando cada
perspectiva proposta na teoria e dentro deles, estão expressos os objetivos em retângulos
menores.
O encadeamento da lógica de causa e efeito entre os objetivos estratégicos,
pode ser percebido através do exemplo com o que ocorre com o objetivo GRS01 e a sua
relação com cada objetivo EOP01, EOP02, EOP03 e EOP04. Pode-se observar que essas
90
setas, representam o sentido do alinhamento estratégico para o alcance da visão e a lógica de
causa e efeito entre cada um dos relacionados. Logo, da base onde se encontra o desafio da
garantia dos recursos para o próximo retângulo, o do desafio da excelência operacional, a
seta significa que o desafio da base, dá sustentação ao imediatamente superior. Dessa forma,
as ações contidas em seus respectivos objetivos provocam impactos umas nas outras no
sentido da base para os processos internos e, por consequência, resulta na Satisfação do
Cliente e reconhecimento da sociedade (Desafio do Reconhecimento).
Assim, o Mapa Estratégico (Figura 15) descreve a direção do alinhamento dos
objetivos contidos em cada perspectiva (desafios), em busca do alcance da estratégia
empresarial (a visão). Pode-se verificar que a forma como cada perspectiva se ordena,
desenha a cadeia de relações entre elas, estabelecendo como os objetivos de cada uma
refletem uns nos outros. Nesta configuração, visualizam-se os desafios que a empresa deve
gerenciar para o alcance da visão estabelecida e a interrelação entre os objetivos definidos
em cada um dos desafios (perspectivas), estabelecendo uma ligação entre eles, onde as
ações contidas em um deve resultar em modificações no outro (causa e efeito).
Cumpre ressaltar que, dessas três vertentes, denominadas pela teoria
“perspectivas”, e que no contexto da INFRAERO foram renomeadas como “desafios”, é
a perspectiva da Excelência Operacional que traduz o âmago da visão de futuro
declarada para a sociedade “Ser reconhecida pela excelência da infraestrutura e dos
serviços aeroportuários e de navegação aérea” (INFRAERO). Neste sentido, a Diretoria
Executiva resolveu fundamentar esse desafio sobre quatro objetivos chaves:
a) EOP01 - garantir que a capacidade de pátio, pistas, terminais de
passageiros e de logística de carga atenda à demanda com qualidade,
segurança e eficiência operacional;
b) EOP02 - garantir a excelência na relação com os clientes;
c) EOP03 - manter elevado índice de disponibilidade dos subsistemas
críticos;
d) EOP04 - elevar os padrões de qualidade dos serviços prestados
aeroportuários e de navegação aérea, consolidando a excelência da
gestão com sustentabilidade.
Dentro dessa configuração, observa-se na Figura 16 que, no sentido de
baixo para cima, os objetivos de cada perspectiva se alinham em prol do atingimento da
estratégia. Desta feita, o objetivo relacionado ao Desafio da Garantia dos Recursos para
Suportar a Excelência Operacional, Objetivos GRS-01/02/03/04, encontram-se na base
91
do mapa entre os elementos que promoverão a sustentabilidade da excelência
operacional Objetivos EOP-01/02/03/04, que são os processos internos da empresa, que,
em decorrência desse alcance, deve resultar na satisfação do cliente e reconhecimento
da sociedade Objetivo REC-01.
5.2.4.1 Objetivo GRS01 – Competências de Gestão e Técnicas em Relação
aos Objetivos EOP01/EOP02/EOP03/EOP04
1ª Relação de causa e efeito GRS01 X EOP01 = REC01: se a INFRAERO
assegurar o desenvolvimento de competências de gestão e técnicas, então irá garantir que a
capacidade de pátios, pistas, terminais de passageiros e terminais de logística de carga
atenda à demanda com qualidade, segurança e eficiência operacional, e, se isso ocorrer,
estará assegurada a satisfação dos clientes e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto ao quadro de pessoal da área de Engenharia, a INFRAERO busca garantir que a
capacidade da infraestrutura aeroportuária atenda aos requisitos de demanda com
qualidade, segurança e eficiência operacional, através de uma equipe multidisciplinar,
técnica e de gestores, composta, sobretudo, por engenheiros, arquitetos, técnicos e
auxiliares devidamente capacitados. Para isso, os requisitos mínimos exigidos são:
formação acadêmica e o conhecimento dos regulamentos que regem a atividade
aeroportuária, e as condições específicas são o conhecimento da realidade local e suas
especificidades.
Dessa forma, no enfoque do Objetivo EOP01, GRS01 se relaciona no
alinhamento dos profissionais envolvidos com aquele objetivo, promovendo a capacitação
adequada à concretização do EOP01 que, em sendo atendido, promoverá um equilíbrio
entre a demanda e a capacidade de pátios, pistas e terminais de passageiros e logística de
carga, promovendo o atendimento às expectativas e necessidades dos clientes envolvidos e,
em consequência, o reconhecimento da sociedade pela excelência na prestação dos serviços
aeroportuários e de navegação aérea.
Infere-se que pode haver uma relação, causa-efeito, entre as ações da
empresa em prol de se garantir competências em nível técnicos e de gestão e a garantia
da capacidade de pátios, pistas, terminais de passageiros e de logística de carga, tendo
em vista que para a realização desse objetivo, se faz necessário uma equipe de gestores
e técnicos devidamente capacidados e em se realizando as adequações à infraestrutura, a
empresa tem como meta atingir a satisfação do cliente.
92
2ª Relação de Causa e Efeito GRS01 X EOP02 = REC01: se a
INFRAERO assegurar o desenvolvimento de competências de gestão e técnicas, então
irá garantir a excelência na relação com o cliente, e se isso ocorrer, então estará
assegurada a a satisfação dos clientes e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto ao quadro de pessoal da área de Ouvidoria e Marketing, a INFRAERO busca garantir
a excelência na relação com o cliente através de uma série de fatores conjugados, que se
inicia com o mapeamento das necessidades e expectativas do cliente, consubstancia-se
através de ações que promoverão as condições adequadas às necessidades e expectativas
desses clientes dentro do contexto aeroportuário, monitoradas através de canais de
comunicação entre o cliente e a empresa, além de um relacionamento sempre próximo a
este. Para isso, a empresa investe em cursos e palestras sobre atendimento aos clientes,
treinando e capacitando seus colaboradores, equipe técnica e de gestores, no sentido de
reconhecerem a importância do usuário para a organização.
Desse modo, no enfoque do Objetivo EOP02, GRS01 se relaciona no
alinhamento dos profissionais envolvidos com aquele objetivo, que são em sua maioria
jornalistas, relações públicas, recepcionistas bilingues dos balcões de informações,
técnicos administrativos envolvidos com a atividade de Ouvidoria, promovendo a
capacitação adequada à concretização do objetivo, que, em sendo atendido, promoverá a
excelência na relação com o cliente, atendendo às suas necessidades e expectativas,
assegurando a sua satisfação e em consequência, o reconhecimento da sociedade pela
excelência na prestação dos serviços aeroportuários e de navegação aérea.
Infere-se que pode haver uma relação causa-efeito entre as ações da empresa
em prol da garantia das competências em nível técnico e de gestão e a garantia da
excelência na relação com o cliente, tendo em vista que a empresa oferece cursos e
palestras sobre atendimento aos clientes. Também são ofertados cursos de línguas e
Língua Brasileira de Sinais (LIBRAS), assim como nos serviços terceirizados são
contratados profissionais que atendam aos requisitos de capacitação definidos em
contrato.
3ª Relação de Causa e Efeito GRS01 X EOP03 = REC01: se a
INFRAERO assegurar o desenvolvimento de competências de gestão e técnicas, então
irá manter elevado índice de disponibilidade dos subsistemas críticos. Se isso ocorrer,
então estará assegurada a satisfação dos clientes e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto ao quadro de pessoal da área de manutenção, a INFRAERO garante a
93
disponibilidade dos subsistemas críticos através de profissionais capacitados equipe
técnica e de gestores, que, norteados pelas normas e procedimentos, elaboram adequado
planejamento das manutenções preventivas e corretivas dos equipamentos que
compõem os subsistemas do complexo aeroportuário.
Dessa forma, no enfoque do Objetivo EOP03, GRS01 se relaciona no
alinhamento dos profissionais envolvidos com aquele objetivo, que são em sua maioria
engenheiros e técnicos (civil, elétrica, mecânica, eletrônica, eletrotécnica, mecatrônica,
informática), auxiliares e técnicos administrativos envolvidos com a atividade de
manutenção, promovendo a capacitação adequada à concretização do objetivo que, em
sendo atendido, promoverá a manutenção de elevado índice de disponibilidade dos
sistemas, subsistemas, equipamentos e componentes que operacionalizam a atividade
aeroportuária e de navegação aérea que, repita-se, em sendo atendido, assegurará a
satisfação do cliente em poder usufruir de elevadores, escadas rolantes, esteiras de
bagagens, pontes de embarque, canais de inspeção, dentre outros equipamentos
relacionados à aeronavegabilidade que auxiliam os pilotos no tráfego aéreo, com sistemas
de radiocomunicação, meteorológicos, balizamento luminoso, sinalizações, radares etc.
Infere-se que pode haver uma relação causa-efeito entre as ações da empresa
em prol da garantia de competências técnica e de gestão e a manutenção de elevado
índice de disponibilidade dos subsistemas críticos. Pois, para manter em funcionamento
os subsistemas de operações, navegação aérea, segurança, comercial e de TI, requer
profissionais capacitados de acordo com as especificidades de cada subsistema (serviços
terceirizados), como também gestores e técnicos habilitados em gestão e fiscalização de
contratos. Esses equipamentos em perfeito funcionamento visam à satisfação do cliente.
4ª Relação de Causa e Efeito GRS01 X EOP04 = REC01: se a
INFRAERO assegurar o desenvolvimento de competências de gestão e técnicas, então
irá elevar os padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea,
consolidandoa excelência da gestão com sustentabilidade, e se isso ocorrer, então estará
assegurada a a satisfação dos clientes e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto ao quadro de pessoal da área de Qualidade, a INFRAERO desenvolve competências
de gestão e técnicas, que alinham cargos e funções com requisitos de capacitação,
envolvendo conhecimentos, habilidades e comportamentos voltados à estratégia, também
definindo para os empregados terceirizados, níveis de contratação baseados em resultados e
níveis de qualidade. Desse modo, no enfoque do Objetivo EOP04, GRS01 se relaciona ao
alinhamento dos profissionais envolvidos com aquele objetivo, que são todos os
94
empregados do quadro da empresa, promovendo a capacitação adequada à
concretização do objetivo que, em sendo atendido, promoverá a elevação dos padrões
de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea, consolidando a
excelência da gestão com sustentabilidade, assegurarando a satisfação do cliente e o
consequente reconhecimento da sociedade.
Infere-se que pode haver uma relação causa-efeito entre as ações da empresa
em prol de se garantir competências em nível técnico e de gestão e a elevação dos padrões
de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea, pois na medida em que os
colaboradores e gestores são capacitados, há uma melhoria dos serviços restados, podendo
refletir nos resultados dos indicadores relacionados à qualidade dos serviços, que
repercutem na garantia das certificações e na consequente satisfação do cliente.
95
Quadro 20 – Resumo da relação de causa e efeito entre GRS01 e EOP001/02/03/04
CAUSA E EFEITO
ENTÃO/SE
EOP02
GESTÃO E TÉCNICAS
IRÁ GARANTIR A
EXCELÊNCIA NA
RELAÇÃO COM O
CLIENTE (EOP02),
EOP03
IRÁ MANTER
ELEVADO ÍNDICE DE
DISPONIBILIDADE
DOS SUBSISTEMAS
CRÍTICOS (EOP03),
EOP04
ENTÃO
IRÁ ELEVAR OS
PADRÕES DE
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS
AEROPORTUÁRIOS E
DE NAVEGAÇÃO
AÉREA,
CONSOLIDANDO A
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO COM
SUSTENTABILIDADE
(EOP04),
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
COMO OCORRE A RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS01 e o objetivo EOP01, resultando no atendimento
ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de a INFRAERO desenvolver competências de gestão e
técnicas, através do desenvolvimento de uma metodologia denominada trilha de conhecimentos, que alinha
cargos e funções com requisitos de capacitação envolvendo conhecimento, habilidades e comportamentos
voltados à estratégia, também definindo para os empregados terceirizados, níveis de contratação de serviços
baseados em resultados e níveis de qualidade. No enfoque do Objetivo EOP01, GRS01 se relaciona no
alinhamento dos profissionais envolvidos com aquele objetivo, que são em sua maioria Engenheiros e
Técnicos, das diversas especialidades, auxiliares e pessoal administrativo, além dos contratos de prestação
de serviços de engenharia, todos envolvidos com a atividade de Engenharia, promovendo a capacitação
adequada à concretização do objetivo EOP01, que em sendo atendido, promoverá um equilíbrio entre a
demanda e a capacidade de pátios, pistas e terminais de passageiros e logística de carga, promovendo o
atendimento às expectativas e necessidades dos clientes envolvidos e em consequência, o reconhecimento
da sociedade pela excelência na prestação dos serviços aeroportuários e de navegação aérea.
IRÁ GARANTIR QUE
A CAPACIDADE DE
PÁTIOS, PISTAS,
TERMINAIS DE
PASSAGEIROS E
TERMINAIS DE
LOGÍSTICA DE
CARGA ATENDA A
DEMANDA COM
QUALIDADE,
SEGURANÇA, E
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
(EOP01),
COMPETÊNCIAS
DE
INFRAERO ASSEGURAR O DESENVOLVIMENTO
A DE
COMPETÊNCIAS DE GESTÃO E TÉCNICAS - GRS01
EOP01
SE
Estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade
OBJETIVO
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS01 e o objetivo EOP02, resultando no atendimento
ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de a INFRAERO desenvolver competências de gestão e
técnicas através da metodologia trilha de conhecimento, que alinha cargos e funções com requisitos de
capacitação envolvendo conhecimentos, habilidades e comportamentos voltados à estratégia, também
definindo para os empregados terceirizados, níveis de contratação baseados em resultados e níveis de
qualidade. No enfoque do Objetivo EOP02, GRS01, se relaciona no alinhamento dos profissionais envolvidos
com aquele objetivo, que são em sua maioria jornalistas, relações públicas, recepcionistas bilingues dos
balcões de informações, técnicos administrativos envolvidos com a atividade de Ouvidoria, promovendo a
capacitação adequada à concretização do objetivo, que em sendo atendido, promoverá a excelência na
relação com o cliente, atendendo às suas necessidades e expectativas, assegurando a sua satisfação e em
consequência, o reconheciment da sociedade pela excelência na prestação dos serviços aeroportuários e de
navegação aérea.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS01 e o objetivo EOP03, resultando no atendimento
ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de a INFRAERO desenvolver competências de gestão e
técnicas através da metodologia trilha de conhecimento, que alinha cargos e funções com requisitos de
capacitação, envolvendo conhecimentos, habilidades e comportamentos voltados à estratégia, também
definindo para os empregados terceirizados, níveis de contratação baseados em resultados e níveis de
qualidade. No enfoque do Objetivo EOP03, GRS01, se relaciona no alinhamento dos profissionais envolvidos
com aquele objetivo, que são em sua maioria Engenheiros e Técnicos (civil, elétrica, mecânica, eletrônica,
eletrotécnica, mecatrônica, informática), auxiliares e técnicos administrativos, envolvidos com a atividade de
Manutenção, promovendo a capacitação adequada à concretização do objetivo, que em sendo atendido,
promoverá a manutenção de elevado índice de disponibilidade dos sistemas, subsistemas, equipamentos e
componentes que operacionalizam a atividade aeroportuária e de navegação aérea, que em sendo atendido,
assegurará a satisfação do cliente em poder se utilizar de elevadores, escadas rolantes, esteiras de
bagagens, pontes de embarque, canais de inspeção, dentre outros equipamentos relacionados à
aeronavegabilidade que auxiliam os pilotos no tráfego aéreo, com sistemas de radiocomunicação,
meteorológicos, balizamento luminoso, sinalizações, radares, e etc.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS01 e o objetivo EOP04, resultando no atendimento
ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de a INFRAERO desenvolver competências de gestão e
técnicas através da metodologia trilha de conhecimento, que alinha cargos e funções com requisitos de
capacitação, envolvendo conhecimentos, habilidades e comportamentos voltados à estratégia, também
definindo para os empregados terceirizados, níveis de contratação baseados em resultados e níveis de
qualidade. No enfoque do Objetivo EOP04, GRS01, se relaciona no alinhamento dos profissionais envolvidos
com aquele objetivo, que são todos os empregados do quadro da empresa, considerando os analistas:
Administradores, Contadores, Economistas, Advogados, Arquitetos, Engenheiros (civil, mecânico, eletrônico,
eletromecânico, de segurança do trabalho, ambiental), Advogados, Médicos do Trabalho, Psicólogos,
Assistentes Sociais, Pedagogos, Secretários executivos, Analistas de Sistemas de Informática; os técnicos:
em enfermagem, em eletrônica, em mecânica, em edificações, em eletrônica, em eletrotécnica, em
segurança do trabalho, em meteorologia, em serviços de informações aeronáuticas, em navegação aérea, em
contabilidade, técnicos administrativos; Operacionais: Fiscais de pátio, fiscais de segurança, operadores de
COA (Centro de Operações Aeroportuárias), operadores de CGA (Centro de Gerenciamento Aeroportuário),
Recepcionistas e secretários; promovendo a capacitação adequada à concretização do objetivo, que em
sendo atendido, promoverá a elevação dos padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de
navegação aérea, consolidadndo a excelência da gestão com sustentabilidade, que em sendo atendido,
assegurará a satisfação do cliente e o consequente reconhecimento da sociedade.
96
5.2.4.2 Objetivo GRS02 –
EOP01/EOP02/EOP03/EOP04
Recursos
Tecnológicos
em
Relação
a
5ª Relação de Causa e Efeito GRS02 X EOP01 = REC01: Se a
INFRAERO disponibilizar novas tecnologias para apoio à estratégia, então irá garantir
que a capacidade de pátios, pistas, terminais de passageiros e terminais de logística de
carga atenda à demanda com qualidade, segurança e eficiência operacional, e, se isso
ocorrer, estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto a área de Engenharia, a INFRAERO disponibilizará novas tecnologias para apoio à
estratégia, através de ferramentas de TI que visam padronizar a metodologia de elaboração
de orçamentos de engenharia. Esse recurso tecnológico visa subsidiar os empregados
envolvidos na referida atividade e nos orçamentos dos projetos relacionados às obras de
infraestrutura. Em ocorrendo a concretização do objetivo EOP01, promoverá as adequações
necessárias às necessidades relacionadas à demanda e capacidade de pátios, pistas,
terminais de passageiros, terminais de logística de carga, proporcionando o atendimento das
expectativas e necessidades dos clientes, gerando a sua satisfação.
Pode-se inferir que há relação causa-efeito entre a disponibilização de novas
tecnologias para apoio à estratégia e a garantia da capacidade de pátios, pistas, terminais
de passageiros e de logística de carga, pois pode-se verificar que investimentos em
ferramentas de TI que objetivam padronizar a metodologia de elaboração de orçamentos
de engenharia, como estabelecido no Projeto GRS02.3h, poderá contribuir para o
atingimento do objetivo EPO01, cooperando também para a melhoria do resultando em
REC01.
6ª Relação de Causa e Efeito GRS02 X EOP02 = REC01: se a
INFRAERO disponibilizar novas tecnologias para apoio à estratégia, então irá garantir a
excelência na relação com o cliente, e, se isso ocorrer, estará assegurada a satisfação do
cliente e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto a área de marketing, a INFRAERO disponibilizará tecnologias para apoio à estratégia
através de ferramentas de TI que visam subsidiar a comunicação entre o cliente e a empresa,
através do portal da internet e do tratamento dos relatos através do sistema informatizado PROUVI, que oferece o suporte necessário para a empresa gerenciar os relatos recebidos
pelos seus clientes. Em ocorrendo a realização do objetivo EOP02, a
97
relação entre o cliente e a empresa, através do Canal de Ouvidoria, estará garantida,
proporcionando o retorno aos relatos realizados pelos clientes, seja de elogios,
reclamações, solicitações, sugestões e outros.
Pode-se inferir que há relação de causa e efeito entre a disponibilidade de
novas tecnologias para apoio à estratégia, e a excelência na relação com o cliente, e que
as ferramentas de TI (sistemas informatizados) PROUVI, que auxiliam no
gerenciamento das demandas de Ouvidoria, poderão contribuir para a melhoria dos
resultados relacionados à satisfação do cliente, que pode utilizar o portal da internet
para se comunicar com a empresa, assim como também ele obter respostas aos seus
relatos com tempestividade, pois as tecnologias dão suporte ao tratamento dos relatórios
de ouvidoria."
7ª Relação de Causa e Efeito GRS02 X EOP03 = REC01: se a
INFRAERO disponibilizar novas tecnologias para apoio à estratégia, então irá manter
elevado índice de disponibilidade dos subsistemas críticos, e, se isso ocorrer, estará
assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto à área de manutenção, a INFRAERO disponibiliza tecnologias para apoio à
estratégia através de ferramentas de TI que visam subsidiar o gerenciamento das
manutenções dos sistemas/subsistemas/equipamentos que formam o complexo
aeroportuário. A ferramenta utilizada pela empresa é o sistema SCOM – MÁXIMO, que
é um sistema informatizado onde todos os sistemas e respectivos equipamentos estão
cadastrados. As ordens de serviço preventivas são geradas por intermédio de uma
sistemática de planejamento que obedece as especificações técnicas de cada
equipamento, assim como as ordens de serviço corretivas, visam corrigir as falhas e
quebras de equipamentos.
São preenchidas informações sobre o equipamento mantido, uso de
ferramentas e materiais, mão de obra, tempo gasto na manutenção, centro de custo
dentre outras informações que geram subsídios ao gerenciamento. Através do suporte da
ferramenta informatizada é possivel atender ao objetivo EOP03 e assim manter elevado
índice de disponibilidade dos subsistemas críticos, gerando conforto, eficiência,
segurança, qualidade e satisfação dos clientes.
Pode-se inferir que, há relação de causa e efeito entre a disponibilidade de
novas tecnologias e a disponibilidade dos subsistemas críticos, através das ferramentas
de TI (sistemas informatizados) SCOM – MÁXIMO, que auxilia no gerenciamento do
planejamento da Manutenção, oferecendo suporte ao gerenciamento e controle da
98
periodicidade de manutenção preventiva dos subsistemas e no controle das manutenções
corretivas, relacionando os equipamentos, ferramentas, horas trabalhadas, materiais
utilizados, centros de custos dos equipamentos, subsidiando orçamentos físicofinanceiros, esse suporte tecnológico dá subsídios aos gestores e técnicos da área para o
bom gerenciamento dos subsistemas, que em bom funcionamento resultam na satisfação
dos clientes."
8ª Relação de Causa e Efeito GRS02 X EOP04 = REC01: Se a
INFRAERO disponibilizar novas tecnologias para apoio à estratégia, então irá elevar os
padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea, consolidando a
excelência da gestão com sustentabilidade, e, se isso ocorrer, estará assegurada a
satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificada
junto a área de qualidade da empresa, a INFRAERO disponibiliza novas tecnologias
para apoio à estratégia através de ferramentas de TI, que visam subsidiar a melhoria dos
padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea através do
Sistema de Gestão da Qualidade Integrado (SGQi), estruturada através de um banco de
dados que concentra links que se direcionam para sites de órgãos reguladores, normas
internas e instruções de trabalho, como também concentra ferramentas de
monitoramento dos indicadores, atas de reuniões de análise crítica, relatórios de
auditorias, banco de melhorias etc.
Pode-se inferir que ocorre relação de causa e efeito entre as ferramentas de
TI e a elevação dos padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação
aérea, considerando que a informatização de rotinas, a integração entre sistemas e a
otimização de ferramentas de TI existentes, resultam na melhoria do gerenciamento das
demandas relacionadas ao controle de qualidade dos serviços aeroportuários e de
navegação aérea, auxiliando gestores e técnicos, o que resulta na melhoria dos serviços
e na consequente satisfação do cliente.
99
Quadro 21 – Resumo da relação de causa e efeito entre GRS02 e EOP001/02/03/04
OBJETIVO
CAUSA E EFEITO
ENTÃO/SE
SE
COMO OCORRE A RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
ENTÃO
IRÁ GARANTIR QUE
INFRAERO disponibilizar novas tecnologias para apoio à estratégia, através de
ferramentas de TI que visam padronizar a metodologia de elaboração de
orçamentos de engenharia, esse recurso tecnológico visa subsidiar os empregados
envolvidos com a atividade de Engenharia, nos orçamentos dos projetos
relacionados às obras de infraestrutura. Em ocorrendo a concretização do objetivo
ELEVADO ÍNDICE DE
DISPONIBILIDADE
DOS SUBSISTEMAS
CRÍTICOS (EOP03),
AEROPORTUÁRIOS E
DE NAVEGAÇÃO
AÉREA,
CONSOLIDANDO A
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO COM
SUSTENTABILIDADE
(EOP04),
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
EOP01, promoverá as adequações necessárias às necessidades relacionadas à
demanda e capacidade de pátios, pistas, terminais de passageiros, terminais de
logística de carga, proporcionando o atendimento das expectativas e necessidades
dos clientes, gerando a sua satisfação.
Estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade
EOP02
IRÁ MANTER
EOP03
PARA APOIO À
ESTRATÉGIA
DISPONIBILIZA NOVAS
TECNOLOGIAS
IRÁ GARANTIR A
EXCELÊNCIA NA
RELAÇÃO COM O
CLIENTE (EOP02),
IRÁ ELEVAR OS
PADRÕES DE
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS
EOP04
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS02 e o objetivo EOP01,
resultando no atendimento ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de a
CARGA ATENDA A
DEMANDA COM
QUALIDADE,
SEGURANÇA, E
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
(EOP01),
A
INFRAER
O
NOVAS TECNOLOGIAS - GRS02
EOP01
A CAPACIDADE DE
PÁTIOS, PISTAS,
TERMINAIS DE
PASSAGEIROS E
TERMINAIS DE
LOGÍSTICA DE
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS02e o objetivo
EOP02, resultando no atendimento ao objetivo REC01. A relação ocorre no
sentido de a INFRAERO disponibilizar tecnologias para apoio à estratégia,
através de ferramentas de TI, que visam subsidiar a comunicação entre o
cliente e a empresa, através do portal da internet e do tratamento dos relatos
através do sistema informatizado - PROUVI, que oferece o suporte
necessário para a empresa gerenciar os relatos recebidos pelos seus
clientes. Em ocorrendo a realização do objetivo EOP02, a relação entre o
cliente e a empresa, através do Canal de Ouvidoria estará garantida,
proporcionando o retorno aos relatos realizados pelos clientes, seja de
elogios, reclamações, solicitações, sugestões e outros.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS02 e o objetivo EOP03,
resultando no atendimento ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de que a
INFRAERO disponibilizar tecnologias para apoio à estratégia através de ferramentas
de TI que visam subsidiar o gerenciamento das manutenções dos
sistemas/subsistemas/equipamentos que formam o complexo aeroportuário. A
ferramenta utilizada pela empresa é o sistema SCOM - MÁXIMO que é um sistema
informatizado aonde todos os sistemas e respectivos equipamentos estão
cadastrados, as ordens de serviço preventivas são geradas por intermédio de uma
sistemática de planejamento que obedece as especificações técnicas de cada
equipamento, assim como as ordens de serviço corretivas, visan corrigir as falhas e
quebras de equipamentos. São preenchidas informações sobre o equipamento
mantido, uso de ferramentas e materiais, mão de obra, tempo gasto na manutenção,
centro de custo dentre outras informações que geram subsídios ao gerenciamento.
Através do suporte da ferramenta informatizada é possivel atender ao objetivo
EOP03 e assim manter elevado índice de disponibilidade dos subsistemas críticos,
gerando conforto, eficiência, segurança, qualidade e satisfação dos clientes.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS02e o objetivo
EOP04, resultando no atendimento ao objetivo REC01. A relação ocorre no
sentido de que a INFRAERO disponibiliza novas tecnologias para apoio à
estratégia através de ferramentas de TI que visa subsidiar a melhoria dos
padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea
através do Sistema de Gestão da Qualidade Integrado - SGQi, que se
estrutura através de um banco de dados que concentra links que se
direcionam para sites de órgãos reguladores, Normas Internas, Instruções de
Trabalho, também concentra ferramentas de monitoramento dos indicadores,
atas de reuniões de análise crítica, relatórios de auditorias, banco de
melhorias, etc. Através do suporte da ferramenta informatizada é possível
atender ao objetivo EOP04 e assim dar suporte para a empresa elevar os
padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação aérea,
resultando na melhoria dos serviços prestados e na satisfação do cliente.
100
5.2.4.3 Objetivo GRS03 –
EOP01/EOP02/EOP03/EOP04
Custos
Competitivos
em
Relação
às
9ª Relação de Causa e Efeito GRS03 X EOP01 = REC01: se a
INFRAERO tiver custos competitivos, então irá garantir que a capacidade de pátios,
pistas, terminais de passageiros e terminais de logística de carga atenda à demanda com
qualidade, segurança e eficiência operacional, e, se isso ocorrer, estará assegurada a
satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto à área de engenharia, a INFRAERO busca ter custos competitivos através da
otimização de recursos, implementação de tecnologias avançadas, racionalização de
custos em serviços terceirizados, projetos voltados para a redução do consumo de
energia e água, que foram implementados quando da realização de investimentos de
infraestrutura, promovendo a qualidade, segurança e eficiência operacional e resultando
no atingimento da satisfação do cliente.
Pode-se inferir que ocorre relação de causa e efeito entre a busca por custos
competitivos e o objetivo relacionado à capacidade de infraestrutura, tendo em vista que
a busca por custos competitivos, que, conforme os registros da empresa, estão atrelados
às ações de otimização de recursos — implementação de tecnologias avançadas,
racionalização de custos em serviços terceirizados, projetos voltados à redução do
consumo de energia e água — estabelece relação quanto à qualidade, segurança e
eficiência operacional. Em ocorrendo esse alinhamento, levando-se ao atingimento do
objetivo EOP01 e resultando em terminais de passageiros, de logística de carga, pátios e
pistas que funcionam com qualidade, segurança e eficiência operacional; e tudo isso
busca promover a satisfação do cliente.
10ª Relação de Causa e Efeito GRS03 X EOP02 = REC01: se a
INFRAERO tiver custos competitivos, então, irá garantir a excelência na relação com o
cliente, e, se isso ocorrer, estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento
da sociedade.
Infere-se que não foi possível identificar uma relação de causa e efeito entre
o objetivo relacionado à busca por custos competitivos, que é responsável por
otimização de recursos, implementação de tecnologias avançadas e a racionalização de
custos em serviços terceirizados e a excelência na relação com o cliente, não tendo sido
identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS03 e o objetivo EOP02,
portanto, não se configura em fator resultante para o atendimento ao objetivo REC01.
101
11ª Relação de Causa e Efeito GRS03 X EOP03 = REC01: se a
INFRAERO tiver custos competitivos, então, irá manter elevado índice de
disponibilidade dos subsistemas críticos, e se isso ocorrer, estará assegurada a satisfação
do cliente e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto ao quadro de pessoal da área de manutenção, a INFRAERO busca ter custos
competitivos através da otimização de recursos, implementação de tecnologias
avançadas, racionalização de custos em serviços terceirizados, projetos voltados para a
redução do consumo de energia e água, que, implementados, repercutem diretamente na
manutenção dos subsistemas, resultando na melhoria da funcionalidde e na consequente
satisfação do cliente em dispor das facilidades.
Pode-se inferir que há uma relação de causa e efeito entre o objetivo
relacionado à busca por custos competitivos e a elevação do índice de disponibilidade
dos subsistemas críticos, tendo em vista que a otimização de recursos aplicados, uso de
tecnologias avançadas e a racionalização dos custos com serviços terceirizados,
repercute diretamente na manutenção dos subsistemas.
12ª Relação de Causa e Efeito GRS03 X EOP04 = REC01: se a
INFRAERO tiver custos competitivos, então, irá elevar os padrões de qualidade dos
serviços aeroportuários e de navegação aérea, e, se isso ocorrer, estará assegurada a
satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
De acordo com as informações colhidas nas entrevistas, também verificadas
junto à área de qualidade, a INFRAERO busca ter custos competitivos através da
otimização de recursos, implementação de tecnologias avançadas, racionalização de
custos em serviços terceirizados, projetos voltados para a redução do consumo de
energia e água, que, implementados, resultam na elevação do padrão de qualidade dos
serviços e resultam na satisfação do cliente.
Pode-se inferir que há uma relação de causa e efeito entre a busca por custos
competitivos e a elevação dos padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de
navegação aérea, considerando, por exemplo, o contido no indicador GRS03.2,
percentual de aeroportos com índice de eficiência ANAC atingido. Este índice faz
relação entre a receita operacional e o custo, assim como auxilia os gestores dos
aeroportos a buscarem uma maior eficiência na operacionalização dos processos de
cliente passageiro/bagagem e cliente/carga, proporcionando maior eficiência. Também é
possível identificar essa relação causal entre GRS03 e EOP04, indicador relacionado à
certificação operacional, que define uma série de requisitos a serem atendidos pelo
102
aeroporto e que está atrelado à concepção de eficiência e tecnologias adequadas que
garantam a qualidade na prestação de serviços aeroportuários e de navegação aérea
garantindo eficiência na operacionalização aeroportuária.
Quadro 22 – Resumo da Relação de Causa e Efeito entre GRS03 e EOP001/02/03/04
CAUSA E EFEITO
ENTÃO/SE
EOP02
IRÁ GARANTIR A
EXCELÊNCIA NA
RELAÇÃO COM O
CLIENTE (EOP02),
IRÁ MANTER
EOP03
BUSCA TER CUSTOS COMPETITIVOS
A
INFRAER
O
CUSTOS COMPETITIVOS - GRS03
EOP04
IRÁ GARANTIR QUE
A CAPACIDADE DE
PÁTIOS, PISTAS,
TERMINAIS DE
PASSAGEIROS E
TERMINAIS DE
LOGÍSTICA DE
CARGA ATENDA A
DEMANDA COM
QUALIDADE,
SEGURANÇA, E
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
(EOP01),
ELEVADO ÍNDICE DE
DISPONIBILIDADE
DOS SUBSISTEMAS
CRÍTICOS (EOP03),
IRÁ ELEVAR OS
PADRÕES DE
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS
AEROPORTUÁRIOS
E DE NAVEGAÇÃO
AÉREA,
CONSOLIDANDO A
EXCELÊNCIA DA
COMO OCORRE A RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
ENTÃO
Estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade
SE
EOP
01
OBJETIVO
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS03 e o objetivo EOP01,
resultando no atendimento ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de que a
INFRAERO busca ter custos competitivos através da otimização de recursos,
implementação de tecnologias avançadas, racionalizaçõ de custos em serviços
terceirizados, projetos voltados para a redução do consumo de energia e água, que
implementados quando da realização de investimentos de infraestrutura, promoverá
a qualidade, segurança e eficiência operacional, resultando no atingimento da
satisfaçaõ do cliente.
NÃO Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS03 e o objetivo
EOP02, NÃO SENDO FATOR resultante no atendimento ao objetivo REC01.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS03 e o objetivo EOP03,
resultando no atendimento ao objetivo REC01. A relação ocorre no sentido de que a
INFRAERO busca ter custos competitivos através da otimização de recursos,
implementação de tecnologias avançadas, racionalizaçõ de custos em serviços
terceirizados, projetos voltados para a redução do consumo de energia e água, que
implementados repercute diretamente na manutenção dos subsistemas, resultando
na melhoria da funcionalidde e na consequente satisfação do cliente em dispor das
facilidades.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS03 e o objetivo
EOP04, resultando no atendimento ao objetivo REC01. A relação ocorre no
sentido de que a INFRAERO busca ter custos competitivos através da
otimização de recursos, implementação de tecnologias avançadas,
racionalizaçõ de custos em serviços terceirizados, projetos voltados para a
redução do consumo de energia e água, que implementados
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
5.2.4.4 Objetivo GRS04 –
EOP01/EOP02/EOP03/EOP04
Recursos
Financeiros
em
relação
à
13ª Relação de Causa e Efeito GRS04 X EOP01 = REC01: se a
INFRAERO assegurar os recursos financeiros necessários para a execução da estratégia,
então, irá garantir que a capacidade de pátios, pistas, terminais de passageiros e
terminais de logística de carga atenda a demanda com qualidade, segurança e eficiência
operacional, e, se isso ocorrer, estará assegurada a satisfação do cliente e o
reconhecimento da sociedade.
103
É possível identificar relação de causa e efeito entre o objetivo GRS04 e o
objetivo EOP01, resultando no atendimento ao objetivo REC01.
14ª Relação de Causa e Efeito GRS04 X EOP02 = REC01: se a
INFRAERO assegurar os recursos financeiros necessários para a execução da estratégia,
então, irá garantir a excelência na relação com o cliente, e, se isso ocorrer, estará
assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
Pode-se inferir que a garantia dos recursos financeiros mantém relação de
causa e efeito com o objetivo que estabelece a excelência na relação do cliente, pois a
aplicação dos recursos em capacitação dos colaboradores e suporte tecnológico, que
proporcionará a otimização do processo relacionado à satisfação do cliente.
É possível identificar relação de causa e efeito entre o objetivo GRS04 e o
objetivo EOP02, resultando no atendimento ao objetivo REC01.
15ª Relação de Causa e Efeito GRS04 X EOP03 = REC01: se a
INFRAERO assegurar os recursos financeiros necessários para a execução da estratégia,
então, irá manter elevado índice de disponibilidade dos subsistemas críticos, e se isso
ocorrer, estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
Pode-se inferir que a garantia dos recursos financeiros mantém relação de
causa e efeito entre o objetivo que define a manutenção de elevado índice de
disponibilidade dos subsistemas críticos, tendo em vista que são os recursos financeiros
que dão suporte à manutenção dos contratos de serviços terceirizados na aquisição de
materiais, fornecimento de peças e equipamentos, e toda a dinâmica da manutenção dos
subsistemas críticos.
É possível identificar relação de causa e efeito entre o objetivo GRS04 e o
objetivo EOP03, resultando no atendimento ao objetivo REC01.
16ª Relação de Causa e Efeito GRS04 X EOP04 = REC01: se a
INFRAERO assegurar os recursos financeiros necessários para a execução da estratégia,
então, irá elevar os padrões de qualidade dos serviços aeroportuários e de navegação
aérea, consolidando a excelência da gestão com sustentabilidade, e, se isso ocorrer,
estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade.
Pode-se inferir que há relação de causa e efeito entre a garantia dos recursos
financeiro e o objetivo EOP04, resultando no atendimento ao objetivo REC01.
104
Quadro 23 – Resumo da relação de causa e efeito entre GRS04 e EOP001/02/03/04
CAUSA E EFEITO
ENTÃO/SE
IRÁ MANTER
ELEVADO ÍNDICE DE
DISPONIBILIDADE DOS
SUBSISTEMAS
CRÍTICOS (EOP03),
EOP0
4
IRÁ ELEVAR OS
PADRÕES DE
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS
AEROPORTUÁRIOS E
DE NAVEGAÇÃO
AÉREA,
CONSOLIDANDO A
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO COM
SUSTENTABILIDADE
(EOP04),
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS04 e o objetivo EOP01,
resultando no atendimento ao objetivo REC01.
Estará assegurada a satisfação do cliente e o reconhecimento da sociedade
IRÁ GARANTIR A
EXCELÊNCIA
NA
RELAÇÃO COM O
CLIENTE (EOP02),
COMO OCORRE A RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
ENTÃO
IRÁ GARANTIR QUE A
CAPACIDADE DE
PÁTIOS, PISTAS,
TERMINAIS DE
PASSAGEIROS E
TERMINAIS DE
LOGÍSTICA DE
CARGA ATENDA A
DEMANDA COM
QUALIDADE,
SEGURANÇA, E
EFICIÊNCIA
OPERACIONAL
(EOP01),
EOP03
ASSEGURAR OS
RECURSOS
FINANCEIROS NECESSÁRIOS PARA A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
EO
EOP02
P01
SE
A INFRAERO
BUSCA
RECURSOS
FINANCEIROS - GRS04
OBJETIVO
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS04e o objetivo EOP02,
resultando no atendimento ao objetivo REC01.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS04 e o objetivo EOP03,
resultando no atendimento ao objetivo REC01.
Identificada relação de causa e efeito entre o objetivo GRS04e o objetivo EOP04,
resultando no atendimento ao objetivo REC01.
Fonte: Elaboração própria
5.2.4.5 Análise geral das relações de causa e efeito
O fundamento do estudo da causa e efeito entre os objetivos das perspectivas
do Balanced Scorecard da INFRAERO se baseou na modelagem teórica proposta por
Kaplan e Norton (Figura 01) onde, de acordo com os teóricos, “[...] a estratégia é um
conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos [...] que podem ser expressas por uma
sequência de afirmativas do tipo se-então” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 155). Esse
105
conjunto de hipóteses se estrutura em forma de objetivos que se organizam em quatro
perspectivas que se encadeiam formando relações de causa e efeito
Sendo assim, as ações previstas dentro do escopo da perspectiva Desafio da
Garantia dos Recursos para Suportar a Excelência Operacional, que se propõe a
promover o suporte para o Desafio da Excelência Operacional devem promover
resultados que promovam o reconhecimento da sociedade. Este estudo analisou a
relação de causa e efeito entre os objetivos das perspectivas do Balanced Scorecard da
INFRAERO, identificando os indicadores e metas, e as principais ações (corporativas)
em prol do atingimento da estratégia da estatal.
Conforme Kaplan e Norton (1997, p.155), “Um scorecard adequadamente
elaborado deve contar a história da estratégia da unidade de negócios através dessa
sequência de relações de causa e efeito”. Sendo assim, a história da estratégia da
INFRAERO, foi narrada seguindo-se a sistemática proposta pela teoria, a partir dos
objetivos da perspectiva do Desafio da Garantia dos Recursos para Suportar a
Excelência (aprendizado e crescimento + financeira), que se relaciona com os objetivos
da perspectiva do Desafio da Excelência Operacional (processos internos) e resulta no
alcance do objetivo da perspectiva do cliente, Desafio do Reconhecimento.
A partir desse traçado, foi possível identificar 15 possibilidades de relações
de causa e efeito entre os objetivos das perspectivas do Balanced Scorecard da
INFRAERO, onde os objetivos relacionados ao Desafio da Garantia dos Recursos para
Suportar a Excelência Operacional (GRS) (perspectiva doadora), estarão, um a um,
relacionando-se com cada um dos objetivos da perspectiva Desafio da Excelência
Operacional (EOP) (perspectiva receptora), resultando no atingimento do Objetivo do
Reconhecimento (REC01) (perspectiva resultante).
106
6 CONCLUSÃO
Explanou-se acerca do contexto no qual se insere a INFRAERO, seu papel
no Sistema da Aviação Civil, sua importância para o desenvolvimento do Brasil, o
cenário que se remodela com as concessões dos aeroportos, a reconfiguração da rede
INFRAERO, da participação acionária nas parcerias com a iniciativa privada, e, ainda,
sobre a perspectiva de abertura de capital. Analisou-se a ferramenta de apoio à gestão
empresarial que a empresa adota, o Balanced Scorecard, e, por fim, apresentou-se uma
pequena contribuição através de uma proposta da aplicação da relação de causa e efeito
entre os objetivos estratégicos da INFRAERO, teorizada por Kaplan e Norton.
A exploração do ambiente empresarial da INFRAERO, à luz dos preceitos
teorizados por Kaplan e Norton, foi subsidiada por uma metodologia que proporcionou
a combinações de técnicas e formou o substrato necessário à investigação, onde foi
possível garimpar informações que deram subsídios para se buscar as respostas ao
problema de pesquisa.
Para se aprofundar na análise das possibilidades de relações de causa e efeito
entre os objetivos estratégicos, foi necessário conhecer e descrever toda a história da
formulação da estratégia da INFRAERO, explorar como a estatal utiliza a ferramenta de
apoio à gestão, o Balanced Scorecard, e identificar os elementos chaves das respostas a
serem procuradas. Foi através da análise detalhada do Mapa Estratégico, iniciando pela
confrontação com o modelo teórico, que foi possível analisar cada um dos seus
componentes (objetivos estratégicos), e a partir daí, identificar as possibilidades de relações
de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da INFRAERO.
Neste estudo, foi possível identificar que a INFRAERO adota a metodologia
do Balanced Scorecard na fase de Planejamento da Estratégia Empresarial, sem,
contudo, utilizar os procedimentos preconizados pela teoria na apresentação dos
resultados, não aproveitando a oportunidade de apontar as possibilidades de
relacionamentos de causa e efeito entre os resultados dos objetivos estratégicos,
apresentando os objetivos com indicadores, programas e projetos mensurados por meta
de forma isolada, sem conjugar a integração dos mesmos.
Também foi possível identificar 15 possibilidades de relações de causa e
efeito, partindo-se da relação entre os objetivos constantes da base (Desafio da Garantia
dos Recursos) e os objetivos afetos aos processos internos (Desafio da Excelência
Operacional).
107
6.1 Recomendações para novos estudos
Como sugestão de novos estudos, propõe-se que se realize uma pesquisa
com a aplicação das relações de causa e efeito, identificando as possibilidades de
impacto causados entre os objetivos estratégicos do Balanced Scorecard da
INFRAERO na versão do Mapa Estratégico 2013-2016, onde se consolida a gestão
aeroportuária através de parcerias com investidores privados, conforme apresentado na
Figura 16, onde as principais mudanças são a inclusão do acionista na perspectiva dos
resultados e a migração do objetivo relacionado às finanças, da perspectiva de suporte
para a perspectiva de desenvolvimento.
Figura 16 – Mapa Estratégico da INFRAERO – 2013-2016
Fonte: Planejamento Estratégico da INFRAERO.
108
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANAC. Disponível em: < http://www.anac.gov.br>. Acesso em: 14 mar.2013.
BENNIS, Waren. Uma força Irresistível. São Paulo: HSM Management, p. 6672, mai.-jun. 2001.
BRASIL. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Plano diretor da
reforma do aparelho do Estado. Brasília, Imprensa Nacional, 1995.
_______. Lei n 7.565, 19 de dezembro de 1986. Dispõe sobre o Código Brasileiro
de Aeronáutica. Brasília. 1986.
BERTALANFFY, L (1972). The History and Status of General Systems Theory. In:
The Academy of Management Journal, Vol. 15, nº 4, pp. 407-426
BETANCOR, O.; RENDEIRO, R. Regulating privatized infrastructures and airport
services. World Bank Institute – Governance, Regulation and Finance, Setembro de
1999;
BIELSCHOWSKY, Pablo. CUSTÓDIO, Marcos da Cunha. A Evolução do Setor
de Transporte Aéreo Brasileiro. Revista Eletrônica Novo Enfoque. Vol. 13 P. 7293. 2011.
BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da Administração Pública Burocrática à
Gerencial. Seminário sobre Reforma do Estado na América Latina organizado pelo
Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, Brasília, maio de 1996.
BRIGNALL, Stan; BALLANTINE, Joan. Strategic Enterprise Management
Systems: New Directions for Research. Management Accounting Research. V. 15, p.
225-240, Belfast, UK, 2003.
CATAPAN, Anderson; OGATA, Cristiane Rosa Diniz; KEPPEN, Sibele C. de
Oliveira; CARON, Tamiris Aparecida; CAMARGO, Tuiane Michelly. Balanced
109
Scorecard: Uma Análise Bibliométrica do BSC dos anos de 2001 a 2011. IX
CONVIBRA – Administração, 2011.
COSTA, A. P. P. Balanced Scorecard – Conceitos, modelos e instrumentos. São
Paulo: Atlas, 2006.
COUTINHO, André R.; KALLÁS, David. Gestão Estratégica: Experiências e
Lições de Empresas brasileiras. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 113
CUNHA, Regiane S.; LIBONATI, Jeronymo Jose; MIRANDA, Luiz Carlos;
RODRIGUES, Raimundo Nonato; MAGALHÃES FILHO, Paulo Azevedo O. O
Balanced Scorecard e o Processo de Comunicação e Compreensão da Estratégia
Empresarial – Um estudo na Administração Aeroportuária Brasileira. XVIII Seminário
de Pesquisa UFRN/CCSA, Rio Grande do Norte, Maio/2013.
FALCONI C., Vicente. Gerenciamento pelas Diretrizes. Hoshin Kanri.
Belo Horizonte. Editora QFCO, 1996.
FREATHY, P. e O’CONNELL, F. (1998). Supply chain relationships within airport
tretailing. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, vol. 28, nº 6, pp. 451-462.
FREZATTI, Fábio; RELVAS, Tania Regina Sordi; JUNQUEIRA, Emanuel. BSC e a
estrutura de atributos da contabilidade gerencial: uma análise no ambiente
brasileiro. São Paulo, RAE, v. 50, n. 2, abr. /jun. 2010, 187-198, 187.
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da nova
gestão pública. Dissertação. (Mestrado em Sistemas de Gestão) -Universidade Federal
Fluminense, Niterói, 2006.
GRIFFITHS, John. Balanced Scorecard Use in New Zealand Government
Departments and Crown Entities. Australian journal of Public Administration. N 62,
p. 70-79, December, 2003.
110
HOQUE, Z. Total quality management and the balanced scorecard approach: a critical
analysis of their potential relationships and directions for research. Critical
Perspectives on Accounting, v. 14, p.553–566, 2003.
HUMPHREYS, I. e ISON, S. (2002). Ground access strategies: Lessons from UK
airports? In 82nd Annual Meeting of the TRB 2003. Committee on Airport Terminals
and Ground Access A1J04
INFRAERO. Disponível em: <http://www.infraero.gov.br/index.php/br/ainfraero.html>. Acesso em: 14. fev. 2012.
__________. Avaliação comparativa de desempenho. Brasília, mimeo, (s/d).
__________. Relatório Anual de 2011. Brasília, 2011.
IPEA. Marcos Regulatórios no Brasil. O que foi feito e o que falta fazer. Brasília,
2005.
_________. Panorama e perspectivas para o transporte aéreo no Brasil e
no Mundo. Série Eixos do Desenvolvimento, nº 54. Brasília: IPEA, 2010.
KALLAS, David. O que é Balanced Scorecard. Symnetics. São Paulo, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratégia em ação – Balanced
Scorecard. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 32. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier,1997.
———. Organização orientada para a estratégia – Como as empresas que adotam
o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Tradução de Afonso
Celso da Cunha Serra. 17ª Edição. Rio de Janeiro. Elsevier, 2000.
———. Mapas Estratégicos – Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados
Tangíveis. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. 13ª Edição. Rio de Janeiro.
Elsevier/Campus, 2004.
111
———. Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. Tradução Afonso Celso da Cunha Serra. 5ª Edição. Rio de
Janeiro. Elsevier/Campus, 2006;
KLERING, Luiz Roque; PORSSE, Melody de Campos Soares; GUADAGMIN, Luis
Alberto. Novos Caminhos da Administração Pública Brasileira. Revista Análise,
Porto Alegre, v. 21, n1, p4-17, jan/jun-2010.
YIN, Robert K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. 4ª Edição. Porto Alegre,
Bookman, 2010;
LORENZO FERNANDEZ, Oscar. Três Séculos e uma Geração. FUNAG, Brasilia,
2010.
MALMI, T. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note.
Management Accounting Research, v. 12, p. 207–220, 2001.
MELGAÇO, M.M. Avaliando o desempenho de uma secretaria de governo.
São Paulo: Banas Qualidade, 2003.
MORGAN, Gareth. Images of Organization. 2 ed. Sage Publications, USA, 1997.
MOTTA, Paulo Roberto Mendonça. O Estado da Arte da Gestão Pública. RAE. São
Paulo, v.53, n1. Jan/fev-2013. 082-090.
MOTTA, Ricardo. Balanced Scorecard em Organizações Públicas e sem fins
lucrativos: um sistema de medição para alinhar e gerenciar o sucesso da estratégia.
Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade, 13. Rio de Janeiro, 2003.
NEELY, Andy; MILLS, John; PLATTS, Ken; RICHARDS, Huw; GREGORY, Mike;
BOURNE, Mike; KENNERLEY, Mike. Performance Measurement System Design:
Developing and Testing a Process-Based Approach. International Journal of
Operations & Production Management. Vol. 20 Nº 10, 2000, p. 1119-1145.
NEELY, A; ADAMS, C.; CROWE, P. The Performance Prism in
Practice. Measuring Business Excellence, Bradford, v.5, n.2, 2001.
112
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo a passo: elevando o desempenho e
mantendo os resultados. Tradução de Nilza Freire, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
NORREKLIT, H. (2000). The balanced scorecard – a critical analysis of some of
itsassumptions. Management Accounting Research, n.º11, pp. 65-88.
OLIVEIRA, A. V. M. A experiência brasileira na desregulamentação do transporte
aéreo: um balanço e propositura de diretrizes para novas políticas. Brasília: Secretaria
de Acompanhamento Econômico/Ministério da Fazenda, 2007 (Documento de
trabalho, n. 45).
OLIVEIRA, A. V. M.; SALGADO, L. H. Constituição do marco regulatório para o
mercado brasileiro de aviação regional. 2008. Mimeo.
PACE, Eduardo Sérgio Ulrich; BASSO, Leonardo Fernando Cruz. Uma Análise
Crítica da Direção da Causalidade no BSC. São Paulo. RAE, 2002.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: Teoria e Questões. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
REZENDE, Flávio da Cunha. Desafios Gerenciais para a Reconfiguração da
Administração Burocrática Brasileira. Sociologias. Porto Alegre, ano 11, nº 21, p. 344365, Jan/jun 2009.
RICHMOND, Barry. A New Language for Leveraging Scorecard –
Driven Lerarning. Harvard Business School Publishing. Jan/Fev, 2001.
RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas:
Uma Abordagem Prática para Transformar as Organizações Através da Reengenharia.
São Paulo. Makron Books, 1994.
SANTOS, Luiz Alberto; CARDOSO, Regina Luna dos Santos. Avaliação de
Desempenho da Ação Governamental no Brasil: Problemas e Perspectivas. XV
Concurso de Ensayos Del CLAD “Control y Evaluación del Desempeño
Gubernamental”. Caracas, 2001.
113
SCHIEHLL, Eduardo; MORISSETTE, Raymond. Motivation, Measurement and
rewards from a performance evaluation perspective. Revista de Administração
Contemporânea. Vol. 4. Nº 3. Curitiba. Set./Dec. 2000.
SECCHI, Leonardo. Modelos Organizacionais e Reformas da
Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 2, nº 43, p. 347-369, abri. 2009.
SENADO FEDERAL. Relatório da Subcomissão sobre Aviação Civil. Brasília, 2012.
SILVA, Flademir Candido; GONÇALVES, Emerson da Silveira. Aeroportos
Sociedade Anônima: Uma Projeção de Abertura ao Capital Privado. VII SITRAER –
Simpósio de Transporte Aéreo, Rio de Janeiro, 2008.
SILVA, Rejane Maria da. Aprendizagem e Competências de Gestores da
Superintendência Regional do Nordeste da INFRAERO. Dissertação (Mestrado em
Administração. Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2008.
SIMONS, Robert. Performance Measurement e Control Systens for Implementing
Strategy – Text and Cases. New Jersey: Prentice Hall, 2000.
SPECKBACHER, G.; BISCHOF, J.; PFEIFFER, T. A descriptive analysis on the
implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries. Management
Accounting Research, v.14, p.361-387, 2003.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1995.
WEGMANN, G. Les Tabeaux de Bord Stratégiques: Analyse comparative
d’unmodèle nord-americain et d’un modèle suédois. In: GREGOR – Centre de
Recherchede l’IAE de Paris. Université Paris 1, Panthéon-Sorbonne. Cahier de
Recherche, 1999. Disponível em: <http://panoramix.univ-paris1.fr/GREGOR/9911/pdf>. Acesso em: mar. 2013.
VASSALLO, M.; OLIVEIRA, A. V. M. Determinantes regulatórios e concorrenciais da
escassez de infra-estrutura aeroportuária e da concentração da cobertura do transporte aéreo
no Brasil. In: SALGADO, L. H.; MOTTA, R. S. da (Orgs.). Marcos regulatórios
114
no Brasil, incentivos ao investimento e governança regulatória. Rio de Janeiro:
Ipea, 2008.
VOYER, Pierre. Tableaux de Bord de Gestion: Le Carrefour de La Performance.
Disponível em: <http://enap.uquebec.ca/tbord/>. Acesso em: 31 mar. 2013.