Planejamento Estratégico de
Mercado
Filosofia
• Estudo que procura a total compreensão
dos valores e da realidade da vida.
Fonte: Webster
Filosofia Empresarial
• Estudo que procura a total compreensão
dos valores e da realidade das
organizações.
Fonte: P. Kotler
Qual a sua importância?
incerteza
Aumento de
concorrência
globalização
Novas aspirações
individuais
Escassez de
recursos
Gestão
Empresarial
Pluralidade
dos
consumidores
Realidade complexa exige um modelo
de planejamento mais completo
planejamento estratégico de
mercado
• Não é algo que se faz em uma época
específica do ano. É um modo de
administrar que segue continuamente, da
mesma forma que a responsabilidade da
diretoria não se limita a finais de semana.
•
Fonte: M. Kastens
Planejamento
• Níveis
– corporativo
• visa ao estabelecimento dos objetivos da “holding” e
de seu direcionamento estratégico.
• é de longo prazo - 5 a 10 anos
• elaborado pela direção da corporação
– empresarial
• visa à adequação dos objetivos das empresas à
missão da corporação
• determina o ambiente empresarial
• é de longo prazo - 5 a 10 anos
Planejamento
• Níveis
– Unidade de Negócio
• visa a conquistar vantagens competitivas através
de estratégias detalhadas
• é de longo prazo - 2 a 3 anos e de curto prazo - 1
ano, também chamado de operacional
• elaborado pelo nível médio de decisão
– Marketing
• visa a gerenciar o crescimento operacional do
portfólio de produto
• é de curto prazo - 1 ano fiscal
Planejamento
• Resumo
nível
Corporativo
Empresarial
Negócio
Negócio
Marketing
tipo
estratégico
estratégico
estratégico
operacional
operacional
responsável
prazo
comitê
diretoria
gerência
gerência
gerência
5 a 10
3a5
2a3
1 ano
1 ano
Planejamento - conceitos
• Objetivo
– É uma intenção. Um ponto em direção ao qual os
recursos são direcionados.
• Meta
– É a definição precisa de um alvo mensurável e real.
• Estratégia
– É o emprego de recursos para a realização de planos
visando a um objetivo.
• Tática
– É a forma de se operacionalizar uma estratégia.
Fonte: Webster
planejamento estratégico de
mercado
+
informações
(-)
(-)
compreensão estratégica
+
planejamento estratégico de
mercado
meta
+
abertura para o
mercado
estratégicofinanceiras
informações
contábeis
(-)
feudos
funcionais
(-)
cooperação
entre funções
compreensão estratégica
+
planejamento estratégico de
mercado
meta
abertura para o
mercado
estratégicas
financeiras +
informações
planejamento
de produção
RIGIDEZ
contábeis (-)
feudos
funcionais
(-)
cooperação
entre funções
compreensão estratégica
+
planejamento estratégico de
meta
mercado
abertura para o
mercado
estratégicas
financeiras +
planejamento
financeiro
BUROCRACIA
informações
planejamento
de produção
RIGIDEZ
contábeis (-)
feudos
funcionais
(-)
cooperação
entre funções
compreensão estratégica
+
planejamento estratégico de
mercado meta
abertura para o
mercado
estratégicas
financeiras +
planejamento
financeiro
BUROCRACIA
informações
planejamento
de produção
RIGIDEZ
apagar incêndios
RESISTÊNCIA
contábeis (-)
feudos
funcionais
(-)
cooperação
entre funções
compreensão estratégica
+
planejamento estratégico de
mercado meta
abertura para o
mercado
estratégicas
financeiras +
planejamento
financeiro
BUROCRACIA
gestão
estratégica
FLEXIBILIDADE
informações
planejamento
de produção
RIGIDEZ
apagar incêndios
RESISTÊNCIA
contábeis (-)
feudos
funcionais
(-)
cooperação
entre funções
compreensão estratégica
+
planejamento estratégico de
mercado
• os pontos diretivos de uma organização
flexível
–
–
–
–
adaptabilidade ao contexto local
integração operacional
coordenação estratégica
transferência de conhecimentos
fonte: C . K . Prahalad
planejamento estratégico de mercado
Fundamentos
Formulações
Análises
Visão
Macro
Ambiente
Indústria
Negócio
Missão
“core
competencies”
Mercado
Valores
Interna
Grupos
Estratégicos
Perfil de
Resposta
Objetivos
e Metas
Estratégia
de
Crescimento
Estratégia
de
Competição
Plano de
Ação
negócio -“core business”
• É a verdadeira função ou atividade da
empresa.
• É aquilo que ela sabe fazer para criar um
cliente.
• É o princípio determinante dos futuros
produtos e mercados.
• É abrangente o suficiente para não
provocar miopia e específico o bastante
para não perder o foco.
visão - “vision”
• É a forma pela qual a empresa quer ser
percebida pelo mercado ao longo do
tempo.
• É duradoura. Confunde-se com um
objetivo desafiante, de longo prazo.
• Normalmente redigida com: “to be
perceived as...” (Ser percebida como...)
missão-“mission statement”
• É a maneira pela qual a empresa exerce o
“core business”
• Ela contém: o negócio, o mercado, a forma
de atuação no mercado e o que é valor para
ele.
• É diretiva e não limitadora.
competências principais
“core competencies”
• São as principais capacidades necessárias
ao exercício do “core business”
planejamento estratégico de mercado
• “core competencies” não são somente
–
–
–
–
tecnologias
capacitações
infra estrutura
habilidades funcionais isoladas
• “core competencies são
– únicas
– difíceis de imitar
– extrapoladoras das unidades de negócios
fonte: C . K . Prahalad
planejamento estratégico de mercado
• estratégia diz respeito a:
– buscar novas fontes de vantagem competitiva
– ser único e exclusivo
– causar o máximo de impacto
fonte: C .K .Prahalad
análise do macro ambiente
•
•
•
•
•
•
ambiente econômico
ambiente tecnológico
ambiente demográfico
ambiente sócio cultural
ambiente político
ambiente legal
tendências
planejamento estratégico de mercado
a “net economy”
• internet
–
–
–
–
–
• genética
largura da banda
desempenho de PC’s
base instalada de PC’s
sensores
desenvolvedores de
conteúdo
– proliferação da internet
fonte: C. K. Prahalad
– estudos do cérebro
– mapeamento do
genoma
– caracterização de
outputs
– terapia genética
– envelhecimento
– nanotecnologia
novo estilo de vida
planejamento estratégico de mercado
implicações da “net economy”
•
•
•
•
fabricantes - distribuição - internet
informação - conhecimento - “insights”
integração - terceirização - alianças
padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura
aberta
• participação de mercado - participação na
competência - participação na mente
• qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação
fonte: C. K. Prahalad
planejamento estratégico de mercado
• a transformação básica
fornecedores
SCM
empresa
strategic
ERM
cost
management
fonte: C. K. Prahalad
canal
CRM
clientes
Ambiente de Marketing
• Empresa
–
–
–
–
–
finanças
produção
pessoas
suprimentos
marketing
Mercado
consumidores
concorrentes
distribuidores
fornecedores
Macro ambiente
economia
legislação
tecnologia
cultura
política
governo
clima, etc.
Análise do Macro Ambiente
• Revela
– ameaças
– oportunidades
• todas as variáveis são incontroláveis, mas
monitoráveis
• é necessário compreender as tendências
Ambiente Econômico
• Análise das tendências das variáveis
econômicas que afetam,
fundamentalmente, a demanda e a oferta
de produtos e serviços nos mercados em
que a empresa atua ou pretende via a atuar
Ambiente Político-legal
• Análise das tendências relativas a leis,
códigos, instituições e correntes
ideológicas que possam afetar a empresa.
Ambiente Tecnológico
• Análise das tendências relativas ao
conhecimento humano que possam
influenciar, na empresa, o uso de
determinadas matérias primas e insumos
ou o emprego de determinados processos
operacionais e gerenciais.
Ambiente Demográfico
• Análise das tendências relativas a
características de populações que possam
ter implicações no direcionamento das
atividades futuras das empresas.
Ambiente Sócio-cultural
• Análise das tendências relativas a crenças
básicas, valores, normas e costumes
sociais na sociedade com as quais a
empresa interage, de forma a perceber
situações que possam afetar o seu
desenvolvimento futuro.
planejamento estratégico de mercado
A Roda da Estratégia Competitiva
finanças e
controle
pesquisa e
desenvolvimento
linha de
produtos
mercadosalvo
marketing
como vai competir?
objetivos: lucro; crescimento;
mkt share;responsabilidade
social; etc.
suprimentos
vendas
distribuição
mão de obra
fabricação
planejamento estratégico de mercado
as cinco forças competitivas
Novos
Empresários
Armadilha
Fornecedores
poder de
barganha
concorrentes
do ramo
rivalidade
entre as
existentes
poder de
barganha
Armadilha
Substitutos
Compradores
Planejamento Estratégico de Mercado
Estratégias Genéricas de Competição
»1. Overall cost leadership
» 2. Differentiation
»3. Focus
Planejamento Estratégico de Mercado
Estratégias Genéricas de Competição
1. Overall cost leadership
2. Differentiation
Vantagem Estratégica
3. Focus
exclusividade
baixo custo
todo o
mercado
Alvo
Estratégico
um segmento
específico
Differentiation
Overall
cost
leadership
Focus
Planejamento Estratégico de Mercado
Overall Cost Leadership
Habilidades e Recursos necessários
–
–
–
–
–
substancial utilização de capital
habilidade em engenharia de processo
supervisão intensa
produtos desenhados para facilitar a produção
sistema de distribuição de baixo custo
Requisitos Organizacionais
–
–
–
–
bom controle de custos
fluxo detalhado de informações
responsabilidades bem definidas
incentivos para objetivos quantitativos alcançados
Planejamento Estratégico de Mercado
Differentiation
Habilidades e Recursos necessários
–
–
–
–
–
–
habilidade em marketing
engenharia de produto
espírito criativo
habilidade em pesquisa básica
reputação de qualidade e / ou tecnologia
cooperação dos canais
Requisitos Organizacionais
– integração entre pesquisa e desenvolvimento e marketing
– incentivos baseados em objetivos qualitativos
– clima organizacional descontraído
Planejamento Estratégico de Mercado
Focus
Habilidades e Recursos necessários
– combinação das anteriores direcionada a
um alvo estratégico exclusivo.
Requisitos Organizacionais
– combinação dos anteriores direcionada a
um alvo estratégico exclusivo.
Planejamento Estratégico de Mercado
Riscos da Estratégia - Overall Cost
Leadership
• mudanças tecnológicas que anulem os
investimentos passados.
• aprendizado de baixo custo para os
que entram.
• inabilidade para ver mudanças de
produto ou de mercado por estar
preocupado com custos.
Planejamento Estratégico de Mercado
Riscos da Estratégia - Differentiation
• o preço é tão alto que os diferenciais são
deixados de lado pelo mercado.
• a necessidade de diferenciais dos
compradores cai quando se tornam mais
sofisticados.
• a imitação reduz a diferenciação.
Planejamento Estratégico de Mercado
Risco da estratégia - Focus
• É pequeno o diferencial de custo entre
atender o mercado total e apenas um
segmento.
• As diferenças estreitam-se.
• Os concorrentes encontram sub segmentos
e desfocam a estratégia.
planejamento estratégico de mercado
• S.W.O.T. Analysis
–
S trengthes
F orças
–
W eaknesses
O portunidades
–
O pportunities
F raquezas
–
T hreats
A meaças
matriz de posicionamento para empresas
em mercados emergentes
posição de
evasão
posição de
combate
posição de
defesa
posição de
expansão
customizados para
o mercado local
transferíveis para
o exterior
baixas
ativos competitivos
planejamento estratégico de mercado
grupos estratégicos
• É a reunião de empresas que possuem o
mesmo perfil.
• As empresas de um mesmo grupo tendem
a ter parcelas de mercado semelhante, em
função das mesmas ações.
em que grupo competir?
• a formulação de uma estratégia
competitiva consiste na escolha do grupo
estratégico em que a empresa vai competir.
• essa escolha leva em consideração:
–
–
–
–
potencial de lucro
custos de entrada
competências para entrar e permanecer
possibilidade de criar grupo novo
mapa dos grupos estratégicos
posicionamento
• instrumento de visualização em forma de
matriz bidimensional cujos eixos
cartesianos contêm fatores de decisão de
compra por parte dos clientes ou as
barreiras de entrada mais significativas da
indústria
mapa de grupos estratégicos
Alta
Grupo A
Grupo B
Grupo D
Grupo C
Baixa
Alta
Integração Vertical
Baixa
Modelos de Portfólio
•
•
•
•
•
•
MODELOS
DATAS
Matriz do B .C .G.
1970
Matriz de Perfil de Negócio da A .D.Little
1974
Modelo Retorno Risco
1974
Matriz de política direcional da Shell International
1975
Perfil de Projeto - Robert Leduc
1978
Matriz de Atratividade de Negócio GE/Mckinsey
1979
matriz de atratividade e de
competências - GE
• fatores componentes
– atratividade da indústria - externos
– força para competir - internos
matriz de atratividade e de
competências - GE
• atratividade da indústria
–
–
–
–
–
tamanho do mercado
crescimento do mercado
lucratividade
sazonalidade
requisitos tecnológicos
matriz de atratividade e de
competências - GE
• capacidade para competir
–
–
–
–
–
participação de mercado
capacidade financeira
qualidade dos produtos
conhecimento do mercado/produto
eficiência de custos/produtividade
matriz de atratividade e de
competências - GE
ATRATIVIDADE
PESO
AVALIAÇÃO
VALOR
Tamanho do mercado
0,30
8
2,40
Taxa anual de crescimento
0,30
10
3,00
Margem de lucro
0,15
9
1,35
Exigências tecnológicas
0,15
7
1,05
Força da concorrência
0,10
9
0,90
100%
8,70
matriz de atratividade e de
competências - GE
CAPACIDADE
PESO
AVALIAÇÃO VALOR
Qualidade dos produtos
0,30
8
2,40
Conhecimento do mercado
0,25
8
2,00
Crescimento da participação
0,20
7
1,40
Crescimento do faturamento
0,15
10
1,50
Eficácia do relacionamento
0,10
8
0,80
100%
8,10
matriz de atratividade e de
competências - GE
10
atratividade
8,7
construir
construir
manter
construir
manter
colher
manter
colher
colher
6,6
3,3
0
10
8,1
6,6
capacidade 3,3
0
Perfil de Projeto
•
•
•
•
•
•
•
•
fatores de desempenho
fatores de comercialização
fatores de crescimento
fatores de estabilidade
fatores de desenvolvimento
fatores de assimilação
fatores de produção
fatores legais e outros
Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo
Fatores de Desempenho
PESO NOTA NOTA NOTA NOTA
+2
+1
-1
-2
•
•
•
•
•
•
Rotação
Lucro
Vendas
Utilização de Capital
“Over heads”
Reputação
FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO
PESO
•
•
•
•
Relação com mercados existentes
Reputação em compras semelhantes
Proximidade de mercado
Volume para clientes individuais
Canais de vendas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Organização de vendas
Disponibilidade de serviço técnico
Cronogramas de entrega
Promoção
Relação com produtos de clientes
Concorrência antecipada
Livre de flutuações
Mercado potencial
Características das vendas
NOTA
+2
NOTA
+1
NOTA NOTA
-1
-2
FATORES DE CRESCIMENTO
PESO
NOTA
+2
•
•
•
•
•
Exclusividade
Mercado em expansão
Possibilidade de exportação
Grau de aperfeiçoamento técnico
Vendas auxiliares
NOTA
+1
NOTA NOTA
-1
-2
FATORES DE ESTABILIDADE
PESO
•
•
•
•
•
•
•
Estabilidade de mercado
Potencial de mercado
Possibilidade de capturar esse mercado
Estabilidade em depressão econômica
Dificuldade de copiar
Posição favorável de suprimentos
Volume de compras
NOTA
+2
NOTA
+1
NOTA
-1
NOTA
-2
FATORES DE DESENVOLVIMENTO
PESO
•
•
•
•
•
•
•
NOTA
+2
Relação com o programa geral
Custos de desenvolvimento
Utilização de conhecimentos existentes
Facilidade de teste
Disponibilidade de pessoal
Necessidade de reformulações
Variação nas formulações
NOTA
+1
NOTA NOTA
-1
-2
FATORES DE ASSIMILAÇÃO
PESO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Relação com a política de produto
Tempo para ser estabelecido
Afiliação com a empresa
Adaptação e desenvolvimento
Tecnologia a ser usada
Provisão de assistência
Contabilidade de custos
Margem operacional
Disponibilidade interna de material
Tipos de componentes
Manuseio de estoques
Produtos complementares
Fatores de transporte
Disponibilidade de Know How
NOTA
+2
NOTA
+1
NOTA
-1
NOTA
-2
FATORES DE PRODUÇÃO
PESO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
NOTA
+2
Custo de capital
Utilização de fábrica ociosa
Uso equilibrado na fábrica
Uso da fábrica padrão
Uso de materiais familiares
Uso de técnicas familiares
Disponibilidade de mão-de-obra adequada
Realocação da fábrica
Quantidade produzida por turno
Livre de perigos
Uso das sobras e perdas
NOTA
+1
NOTA
-1
NOTA
-2
FATORES LEGAIS E OUTROS
PESO
•
•
•
•
•
•
Proteção de patente
Força da patente
Facilidade de exportação
Licença de produção
Similaridade de linguagem
Similaridade de aspectos legais
NOTA
+2
NOTA
+1
NOTA
-1
NOTA
-2
Portfólio B.C.G.
• Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que
correlaciona duas variáveis:
• crescimento do mercado analisado;
• participação relativa de mercado.
» Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
Portfólio B.C.G.
• participação relativa de mercado = P R M
PRM = participação de mercado da marca
analisada : participação de mercado
do maior concorrente
» Fonte: Boston Consulting Group - B C G
Portfólio B.C.G.
Exemplo 1 :
marcas
A
B
C
D
% cresc.
% part.merc.
6
7
8
5
---------------Cresc. Tot. 6,65
30
30
25
15
PRM
30/30
30/30
25/30
15/30
» Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
1,0
1,0
0,8
0,5
Portfólio B.C.G.
Exemplo 2 :
marcas
A
B
C
D
% cresc.
6
7
8
5
---------------Cresc. tot. 6,55
% part.merc.
PRM
35
30
20
15
1,16
0,85
0,71
0,43
35/30
30/35
20/35
15/35
– Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
Exemplo
2
C
B
6,55
A
D
PRM
1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
baixa PRM
alto cresc.
PRM
1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
alta PRM
alto cresc.
PRM
baixa PRM
alto cresc.
1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
alta PRM
alto cresc.
baixa PRM
alto cresc.
alta PRM
baixo cresc.
PRM
1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
PRM
alta PRM
alto cresc.
baixa PRM
alto cresc.
alta PRM
baixo cresc.
baixa PRM
baixo cresc.
1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
PRM
alta PRM
alto cresc.
Estrela
baixa PRM
alto cresc.
Criança Problema
alta PRM
baixo cresc.
Vaca de Caixa
baixa PRM
baixo cresc.
Abacaxi
1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Portfólio B.C.G.
% cresc. merc.
alta PRM
alto cresc.
$+ + + (-) (-)
Crescimento
baixa PRM
alto cresc.
$ + (-) (-) (-)
Introdução
$
alta PRM
baixo cresc.
$+ + + + (-)
Maturidade
PRM
baixa PRM
baixo cresc.
$+ (-) (-)?
Declínio
1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
• O objetivo é realizar a análise da posição
competitiva das diferentes UEN’s ou
divisões de uma organização em relação ao
estágio do ciclo de vida do setor em que
atua.
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
• Eixo horizontal - maturidade do setor
– quatro estágios - embrionário, crescimento,
maduro e declínio.
• Eixo vertical - posição competitiva
estratégica
– cinco possibilidades - dominante, forte,
favorável, ameaçada e fraca.
Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little
FASES
Embrionário Crescimento
Maduro
Declínio
Dominante
Forte
consolidar
manter
selecionar
liquidar
Favorável
Ameaçada
Fraca
Estágio do Ciclo de Vida do Setor
Modelo Retorno / Risco
• Eixo vertical
– retorno esperado
• Eixo horizontal
– grau de risco
Fonte: WIND, Yoram J. Product Policy
Retorno esperado
Modelo Retorno / Risco
B
C’
C
A
B’
Grau de risco
Matriz de Política Direcional da
Shell International
• Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade
do setor
– crescimento do mercado e qualidade do
mercado
• capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação,
grau de concentração de fornecedores, grau de
fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança
de fornecedores, grau de tecnologia.
Matriz de Política Direcional da
Shell International
• Eixo horizontal - capacidade competitiva
da empresa
– posição de mercado, capacidade de produção e
desenvolvimento de produto
fraca
média
forte
Capacidade competitiva da empresa
Matriz de Política Direcional da
Shell International
Desinvestir
Retirada
programada
Dobrar ou sair
Retirada
Maximizar caixa Tentar chegar
programada – não investir
ao topo
Gerador de Crescer com o
caixa:
mercado
reaplicar em
outros
pequena
Líder –
prioridade
absoluta
média
Perspectivas de rentabilidade do setor
elevada
Matriz de perfil do negócio
• Grau de adaptabilidade
– o mesmo que o da matriz GE
• Dimensões
– 1. Posição concorrencial no mercado - composta
– 2. Maturidade da indústria - composta
• Regras de alocação
– 1. Permite a mesma precisão anterior e alguma
generalização estratégica
– 2. Como na anterior, é difícil a comparação entre
indústrias
Matriz de perfil do negócio
Estágio de maturidade do ramo de atividade
introdução crescimento maturidade declínio
dominante
forte
favorável
regular
fraca
Matriz de política direcional
• Grau de adaptabilidade
– o mesmo que o anterior
• Dimensões
– 1. Posição concorrencial no segmento - composta
– 2. Rentabilidade do segmento - composta
• Regras de alocação
– as mesma que para a anterior
Matriz de política direcional
Perspectiva de rentabilidade do setor
não atraente
média
atraente
desinvestir
Retirada gradual
procurar manter
Duplicar
ou sair
média
Retirada
gradual
Procurar manter
crescimento
Fazer mais
esforço
forte
Geração
de caixa
Crescimento
líder
fraca
Líder
Modelo de riscos/retorno
• Grau de adaptabilidade
– limitado. É um modelo derivado da teoria
• Dimensões
– 1. Retorno esperado (médio)
– 2. Risco ou vantagem competitiva - composta
• Regras de alocação
– determinação do portfólio. É o mais defensável,
conceitualmente, apesar de ser de difícil
operacionalização
Modelo de riscos/retorno
• Riscos
–
–
–
–
flutuação
suprimentos
problemas trabalhistas
obsolescência tecnológica
• Vantagem competitiva
–
–
–
–
–
dificuldade de entrada
diferenciação de produto
forças internas
custos
eficiência gerencial
Modelo de riscos/retorno
Retorno sobre investimento
Vantagem competitiva
baixa
alta
alto
Oportunidade
temporária?
OK
Crescimento
de share e de
investimento
não
área de
rejeição
não
baixa
área de
aceitação
OK
Promover diferenciação
pontos fortes e fracos
Recuperar
investimento
baixo
alto
OK
não
alta
revisão
do mix:
produto
canal
segmento
sist. oper.
baixo
Modelo de riscos/retorno
Retorno sobre investimento
Riscos
baixo
alto
alto
crescimento
com expansão
interna
associação
Crescimento
OK
o.k.
não
área de
aceitação
o .k.
não
o.k.
de share e de
investimento
não
OK
reduzir
pontos fracos
Recuperar
não
investimento
baixo
OK
não
área de
rejeição
recuperar
não
investimento
baixo
alto
alto
baixo
matriz das vantagens competitivas
• Dimensões
– número de vantagens competitivas
– importância das vantagens competitivas
matriz das vantagens competitivas
importância das vantagens
número de vantagens
alto
mercado
fragmentado
mercado
diferenciado
mercado
não diferenciado
mercado
de volume
baixo
baixa
alta
matriz produtos e marcas
• importância relativa que os grupos sociais
atribuem a produtos e marcas
• dimensões
– importância da marca
– importância do conceito do produto
matriz produtos e marcas
conceito do produto
importância da marca
grande
marca
diferenciada
produto e marca
diferenciados
produto e marca
não diferenciados
produto
diferenciado
pequena
ruim
bom
matriz estratégica
• VANTAGENS COMPETITIVAS
PODEM SER DESENVOLVIDAS
EM DUAS DIMENSÕES:
–
interna - produtividade
–
externa - inovação
formulação da estratégia
– foco / nicho
• dominar um segmento de mercado com
ofertas altamente ajustadas - “feitas sob
medida”.
– padronização / produtividade
• objetivar uma grande participação do
mercado total, com ofertas de baixo preço,
altamente padronizadas.
matriz estratégica
inovação
10
Foco / Nicho
Paraíso
Competitivo
vantagens
externas
5
inferno
competitivo
0
5
vantagens internas
Baixo Custo
Padronização
10
produtividade
inferno competitivo
Ex.: Commodities
Estratégia - produto padronizado, sem
vantagem de custos.
Implicações - não há segmentação - tudo
para todos, sem nenhuma
diferenciação.
- leva à proliferação de
itens na linha de produto.
baixo custo
Ex.: micro computadores
Estratégia - desenvolvimento de vantagens
de custos através do sistema de
negócios - produtividade.
Implicações - relações com fornecedores.
- necessidade de capital.
- engenharia de processo.
- padronização.
- amplo mercado.
nicho / foco
Ex.: itens de luxo
Estratégia - atender as necessidades de segmentos
selecionados de mercado com produtos diferenciados.
Implicações - cooperação com fornecedores.
- engenharia de produto.
- ênfase na promoção de vantagens
intangíveis para segmentos selecionados.
- boa possibilidade de segmentação.
paraíso competitivo
Ex.: McDonald’s
Estratégia - esforço contínuo para melhorar a
diferenciação e reforçar as vantagens
de custo.
Implicações - administração dos fornecedores.
- engenharia de produto.
- engenharia de processo.
- vantagens de custo.
vantagem competitiva
• passar de inferno para foco / nicho
– melhorar a segmentação.
– enfatizar a diferenciação através da
exclusividade.
• passar de foco / nicho para paraíso
– racionalizar o sistema de negócios.
– simplificar os desenhos.
– melhorar as fontes de suprimentos.
vantagem competitiva
• passar de commodity para baixo custo
–
–
–
–
concentrar na padronização de produtos.
ganhar volume.
racionalizar a linha de produtos.
assegurar fornecimento de baixo custo.obter
distribuição massificada.
• passar de baixo custo para paraíso
–
–
–
–
adicionar serviços.
usar sinergia entre os produtos.
investir a vantagem de custo em versatilidade.
oferecer intangíveis.
vetores de crescimento
matriz de Igor Ansoff
• “gap estratégico” é a diferença entre os
objetivos traçados e o desempenho obtido.
Sua eliminação se dá por três caminhos ou
vetores
– crescimento intenso - ações para melhorar o
desempenho dos negócios existentes
– crescimento integrado - ações que incorporam
novas estruturas
– crescimento diversificado - ações que
incorporam novos negócios
matriz produto/mercado
produto
n
o
v
o
a
t
u
a
l
estratégia de
estratégia de
desenvolvimento diversificação
de produto
estratégia de estratégia de
penetração desenvolvimento
de mercado
atual
novo
mercado
matriz produto/mercado
produto
n
o
v
o
a
t
u
a
l
desenvolvimento diversificação
de produto
concêntrica
crescimento
horizontal
intenso
conglomerada
penetração
de mercado
crescimento
intenso
atual
desenvolvimento
de mercado
crescimento
intenso
novo
mercado
crescimento diversificado
• concêntrico
– busca de sinergias tecnológicas
• automóveis, caminhões, motos, ônibus
• horizontal
– busca de sinergias mercadológicas
• segmentos, canais
• conglomerado
– sem exploração de qualquer sinergia
crescimento integrado
• retro integração
– ações que visam a incorporar fornecedores ou a
criar estruturas que os substituam
• integração frontal
– ações que visam a incorporar etapas à frente na
cadeia produtiva ou a criar estruturas que as
substituam
• integração lateral
– ações que visam a incorporar concorrentes
(compra de market share)
customização de massa
processos
produção em massa customização de massa
estáveis
•ordem e
•economia de escala
dinâmicos melhoria contínua
•qualidade total
estáveis
•oportunidade
•indivíduo
inovação/reengenharia
•cadeia de valor
agregado
•revolução
dinâmicos
produtos
judô strategy
a dinâmica competitiva para os tempos de internet
movimento rápido, flexibilidade e alavancagem
Fonte: David B. Yoffie and Michael A . Cusumano
HBR jan/fev 99
judô strategy
Princípio # 1
Mova-se rapidamente para terreno não
contestado, evitando conflito frontal
Princípio # 2
Seja flexível e desista quando atacado
diretamente por força superior
Princípio # 3
Explore alavancas que usem o peso e força
dos oponentes contra eles
planejamento estratégico de mercado
estratégias de competição
• específicas
–
–
–
–
financeira
marketing
tecno-econômicas de produto
auto controle ou limitação
estratégias específicas
• financeiras
– uso agressivos de recursos financeiros para
antecipar objetivos de mercado como
diversificação(sinergia), integração vertical
(vantagens de custo), absorção de concorrentes
(vantagens de escala ou experiência).
• Ex.: fusões, aquisições, joint ventures, take over,
associações, etc..
estratégias específicas
• marketing
– concentração de recursos em segmentos
escolhidos Para serem trabalhados com
diferentes “mix” de produtos.
– Requisitos
• o mercado pode ser segmentado
• o segmento pode ser defendido
estratégias específicas
• tecno-econômica de produto
– levam em consideração o estágio do ciclo de
vida do negócio e o fator dominante para cada
estágio
• introdução - diferencial de qualidade ou de
desempenho com base em tecnologia
• crescimento - recursos financeiros para garantir a
expansão
• maturidade - habilidade para inovar
• declínio ou retomada - ações dilatórias ou retirada
estratégica
estratégias específicas
• auto controle ou limitação
– acordos entre os “players” da indústria
dividindo mercados e limitando investimentos
– vantagens aparentes
• pouco investimento em tecnologia
• força frente a canais de distribuição
– desvantagens
•
•
•
•
defasagem tecnológica
aumento de ineficiência
provoca intervenção governamental
provoca reação negativa do mercado
a paralisia no meio termo
• “stuck in the middle’
– é a indefinição estratégica, buscando ser bom
em todas as áreas e dimensões.
– a empresa não consegue vislumbrar as
diferentes ações necessárias para atuar em
diferentes mercados.
planejamento estratégico de mercado
objetivos estratégicos
• líder
• desafiante
• seguidor
• focalizador / nicho
planejamento estratégico de mercado
• objetivos do líder
– expandir mercado total
– proteger a participação de mercado
– aumentar a participação de mercado
planejamento estratégico de mercado
• estratégias de expansão do mercado total
– novos usuários
– novos usos
– aumento de uso
planejamento estratégico de mercado
• estratégias de expansão do mercado total
– novos usuários
• penetração
• novo segmento
• nova área geográfica
– novos usos
– aumento de uso
planejamento estratégico de mercado
• estratégias para proteger a participação
de mercado
–
–
–
–
–
–
defesa de posição - miopia
defesa de flanco
defesa preventiva
defesa móvel
contra ofensiva
retirada estratégica - contração
planejamento estratégico de mercado
• estratégia para aumentar a participação de
mercado
–inovação contínua
planejamento estratégico de mercado
• objetivos do desafiante
– pode atacar
• o líder
• empresas do mesmo tamanho sem recursos
• empresas menores, regionais, sem recursos
planejamento estratégico de mercado
• estratégias de ataque
– frontal
– flanco
• geográfico
• segmento
– by pass
• não relacionado
• geográfico
• nova tecnologia
– guerrilha
– emboscada
planejamento estratégico de mercado
• objetivos do seguidor
– “cloner”
– imitador
– adaptador
empresas em transição
antes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
fazer tudo internamente
melhorar por conta própria
trabalhar sozinho
departamentos funcionais
foco doméstico
centrado no produto
fazer produto padrão
foco no produto
marketing de massa
encontrar vantagem
sustentável
agora
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
comprar fora
melhorar por benchmark
rede com outras empresas
equipes multidisciplinares
foco global e local
centrado no mercado e no
cliente
produtos customizados
foco na cadeia de valor
marketing no target
inventar novas vantagens
empresas em transição
antes
• desenvolver novos
produtos cuidadosa e
vagarosamente
• usar vários fornecedores
• administrar de cima para
baixo
• atuar no mercado físico
agora
• acelerar o desenvolvimento
de novos produtos
• usar poucos fornecedores
• administrar integradamente
• atuar também no mercado
virtual
tendências de mercado
• desintermediação de atacadistas e varejistas
• lojas estão “marketing” uma experiência em vez de um
sortimento de produtos
• foco na construção de customer share em vez de market
share
• perspectiva de transação para perspectiva de construção da
lealdade do cliente
• vendedores são franqueados em vez de funcionários da
empresa
• vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e
bons ouvintes
três níveis de marketing
• marketing responsivo
– é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades
• marketing antecipativo
– é o reconhecimento de uma necessidade latente ou
emergente. É mais arriscado que o anterior
• marketing modulador de necessidade
– é a diferença entre empresa orientada para o mercado e
empresa que orienta o mercado