Concurso - EPPGG – 2013
Prof. Leonardo Ferreira
Turma EPPGG-2013
Aulas 15, 16, 17
Conteúdo Programático
Tema 8: 7. Planejamento: Técnicas de abordagem, análise e
diagnóstico. Estabelecimento de cenários. Estabelecimento de
objetivos e metas organizacionais. Métodos de desdobramento de
objetivos e metas e elaboração de Planos de Ação e Mapas
Estratégicos. Implementação de estratégias. Tipos de indicadores.
Sistemáticas de Monitoramento e Avaliação. Ferramentas de Gestão.
Comentários: Tópico que buscou preservar o conteúdo de
Administração Geral do edital de 2009, é uma abordagem completa
sobre a temática de estratégia e planejamento que merece nossa
atenção na preparação para prova de gestor de 2013. Chama a atenção
a referência as ferramentas de gestão (Tecnologias de Gestão –
MPOG).
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Referências Bibliográficas...(P8)
Tema 8: 7. Planejamento: Técnicas de abordagem, análise e diagnóstico.
Estabelecimento de cenários. Estabelecimento de objetivos e metas organizacionais.
Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de Planos de Ação e
Mapas Estratégicos. Implementação de estratégias. Tipos de indicadores.
Sistemáticas de Monitoramento e Avaliação. Ferramentas de Gestão.
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OLIVEIRA, Djalma. Administração Estratégica na Prática . Editora Altas.
Oliveira, Djalma. Planejamento Estratégico. Editora Atlas.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
Superior. Editora Campus.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Balanced Scorecard: A Estratégia em Ação.
Editora Campus.
GRUMBACH, Raul José dos Santos. Cenários Prospectivos. Editora FGV.
MINTZBERG, H. O processo da Estratégia. Bookman.
MINTZBERG, H. Safári de Estratégia. Bookman.
Ferramentas de Gestão (Tecnologias de Gestão ) – MPOG.
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Estratégia Organizacional
Estratégia é um conceito usado pelas
organizações militares há muito tempo. Entre
os gregos, há mais de 2000 anos, os estrategos
eram os generais, os comandantes gerais do
exército. Pela origem apresentada para a
palavra estratégia, a literatura a relaciona com
situações políticas, guerras ou jogos. A
estratégia era a “arte do general”.
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ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (1)
A estratégia é um plano (plan), uma direção, um
guia ou curso de ação para o futuro, um caminho
a ser seguido para levar a organização de um
estado atual, corrente, para um estado futuro
desejado. As organizações desenvolvem planos
para o futuro e criam estratégias pretendidas.
5
ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (2)
A estratégia é um padrão (pattern), isto é,
consistência de comportamento ao longo do
tempo. Uma organização que sempre
trabalhou focada nos segmentos de maior
valor agregado de uma determinada indústria
segue um determinado padrão de estratégia.
6
ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (3)
A estratégia é uma posição (position), ou seja, a
localização de certos produtos em determinados
mercados. Ansoff utiliza esse conceito na sua
clássica matriz de produto versus mercado.
Porter reiterou que estratégia é a criação de uma
posição unitária e valiosa, envolvendo um
conjunto diferente de atividades.
7
ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (4)
A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma
maneira fundamental de a organização fazer as coisas. A
estratégia apresenta uma perspectiva da visão de
negócios em termos de interação com o cliente, ou as
maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao
mercado. A estratégia olha para dentro da organização,
tendo como referencial o pensamento dos estrategistas,
mas, também, para cima, para a grande visão da
empresa.
8
ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (5)
A estratégia é um estratagema (ploy) – é uma
manobra específica para vencer com um ardil um
oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício
para ganhar participação no mercado com uma
estratagema. Por exemplo, uma organização pode
adquirir terras para dar a impressão de que planeja
expandir sua capacidade, para desencorajar um
concorrente a construir uma nova fábrica.
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Planejamento Estratégico : Conceito
• O planejamento estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências
a serem tomadas pelo gestor para a situação em
que o futuro tende a ser diferente do passado.
• Pressupõe a necessidade de um processo
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de
sua elaboração e implementação na organização.
• Compromisso da gerência em olhar para as
possibilidades futuras e escolher prioridades.
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Gestão Estratégica: Conceitos
• Conscientização da mudança como sendo o estado natural.
• Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas
conseqüências sócio-políticas.
• Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da
mudança.
• Plena consciência da importância dos processos de aprendizagem.
• Capacidade de redefinir métodos administrativos de maneira que o
planejamento, a estrutura e as práticas gestão se completem mutuamente e
contribuam para a divulgação e aprendizagem de uma linguagem estratégica.
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Administração Estratégica: Conceitos
• Trata-se de um processo de mudança cultural, que
não pode ser implementado de forma repentina,
demorando alguns anos para ser absorvida pela
organização.
• As técnicas de planejamento estratégico auxiliam as
organizações na interpretação da realidade
ambiental, fomentando uma base para a mudança
cultural e a absorção da Administração Estratégica.
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PE X AE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Estabelece uma postura em
relação ao ambiente.
Acresce capacitação estratégica
Lida com fatos, idéias e
probabilidades
Acresce aspirações em pessoas
com
mudanças
rápidas
na
organização.
Termina
com
um
novo
comportamento
Termina com um plano estratégico
Sistema de planejamento
Sistema de ação
É cartesiano
É comportamental
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Evolução do Pensamento Estratégico:
Síntese
• Década de 50: Controle financeiro.
• Década de 60: Crescimento planejado.
• Década de 70: Planejamento do portfólio.
• Década de 80: Posicionamento.
• Década de 90: Competências e recursos.
(Grant, 1995)
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Abordagem Convencional:
Planejamento Estratégico
Segregação entre planejamento e execução.
Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se
planeja depois se executa.
Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores
refletem exclusivamente a visão interna.
Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.
Focado nos clientes ou nos instituidores.
O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.
Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.
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Abordagem Contemporânea:
Planejamento Estratégico
Integração
e participação entre planejamento e implementação.
Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e
avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos.
Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados
para o contexto.
Baseado em pensamento estratégico
Visão dos stakeholders
O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e
efetividade dos processos organizacionais.
Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.
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Planejamento Organizacional - Níveis
Nível
Estratégico
Nível
Tático
Nível
Operacional
Administração de topo (corporativa)
•Foco na organização como um todo
•Forte orientação externa
•Orientação de longo prazo
•Objetivos gerais e planos genéricos
Gerentes (nível de negócios)
•Foco em unidades ou departamentos
•Orientação de médio prazo
•Definem as principais ações a
empreender a cada unidade
Supervisores de 1ª. Linha (funcional)
•Foco em tarefas rotineiras
•Procedimentos e processos específicos
•Objetivos especificam os resultados
esperados de grupos ou indivíduos
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ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGIO MINTZBERG,
AHLSTRAND E LAMPEL
ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA
ESCOLA DO DESIGN
ESCOLA DE PLANEJAMENTO
ESCOLA DE POSICIONAMENTO
ESCOLA DE NATUREZA DESCRITIVA
ESCOLA EMPREENDEDORA
ESCOLA COGNITIVA
ESCOLA DE APRENDIZADO
ESCOLA DE PODER
ESCOLA CULTURAL
ESCOLA AMBIENTAL
ESCOLA DE NATUREZA HÍBRIDA
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
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Estratégia Organizacional
Evolução Histórica (1)
19
Estratégia Organizacional
Evolução Histórica (2)
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ESCOLA DO DESIGN
Essa escola apresenta a elaboração da estratégia
como um processo formal de concepção, pela
análise e combinação do ambiente interno com o
ambiente externo. A matriz SWOT é a principal
ferramenta dessa escola. Essa técnica está
relacionada à avaliação do ambiente interno da
empresa, com a análise das suas forças e
fraquezas, e do ambiente externo, com a análise
das suas oportunidades e ameaças.
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ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Essa escola do planejamento preconiza a formação
da estratégia como um processo formal, que segue
um conjunto específico de etapas, que devem ser
observadas rigorosamente. Esses passos partem da
análise da situação atual da empresa até o
desenvolvimento e a exploração de diferentes
cenários alternativos. O Objetivo é a geração de um
conjunto coordenado de planos, que guie a
organização até o alcance de seus objetivos.
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ESCOLA DO POSICIONAMENTO
Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de
Michael Porter. A elaboração da estratégia é fruto de um
processo analítico da organização considerando-se o contexto
da industria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras
com as quais a organização pode incrementar sua posição
competitiva dentro da indústria onde atua. A premissa central
da escola do posicionamento é a escolha de uma posição no
mercado. A organização deve escolher uma estratégia
genérica de competição – diferenciação em produto, liderança
em custos ou enfoque.
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ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO
Essa abordagem trata a elaboração da estratégia
como um processo visionário, que surge dentro da
mente do líder ou fundador da organização,
geralmente considerado como uma pessoa
carismática e empreendedora. Essa escola propõe
que a estratégia é elaborada a partir do julgamento,
da sabedoria, das experiências e da intuição do líder.
É a estratégia como perspectiva, associada com o
senso de direção, a imagem e foco presentes na
construção da visão de futuro da organização.
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ESCOLA COGNITIVA
Essa escola entende a formulação como uma processo
mental e analisa como as pessoas percebem padrões e
informações. Usando psicologia cognitiva, buscando-se
entender os processos mentais dos gerentes e dos
formuladores de estratégias. A formação da estratégia é
um processo cognitivo que toma forma na mente do
estrategista. As estratégias emergem na forma de
perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais),
que moldam como as pessoas lidam com as informações
vindas do ambiente.
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ESCOLA DO APRENDIZADO
Essa escola de pensamento trata a estratégia como
um processo emergente, no qual os gerentes da
organização prestam atenção especial ao que
funciona ou não ao longo do tempo e incorporam
esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. As
organizações aprendem com o fracasso tanto quanto
com o sucesso, ou mais. Uma organização que
aprende buscar ativamente transferir internamente
conhecimentos despendendo energia olhando para
fora de seus limites em busca do conhecimento.
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ESCOLA DO PODER
Para essa escola, a formação da estratégia é um
processo de negociação e concessões entre indivíduos,
grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo
assim, enfatiza-se o uso do poder, da influência e da
política para negociar estratégias favoráveis ao alcance
de interesses particulares. A formulação da estratégia
é determinada pelo poder e pela política, ou seja como
processo de tomada de decisão dentro da organização
ou como comportamento da organização no ambiente
externo.
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ESCOLA CULTURAL
Esta escola entende a formação de estratégia como
um processo enraizado na força social da cultura,
envolvendo vários grupos e departamentos dentro
da organização. É o contraponto da escola do poder,
onde o interesse é individual e o sistema é
fragmentador. Na escola cultural o interesse é
comum e o sistema é integrador. O processo de
formulação da estratégia é um processo de interação
social, baseado nas crenças e valores partilhados
pelos colaboradores da organização.
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ESCOLA AMBIENTAL
A formação da estratégia é entendida como um
processo reativo: uma resposta aos desafios
impostos pelo ambiente de negócios no qual a
organização está inserida. Logo, o foco no
ambiente é fundamental, pois as estratégias são
reativas, focadas nas respostas às mudanças no
ambiente. O ambiente, em conjunto com a
liderança e a organização, é a principal fonte de
geração de estratégias para organização.
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ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
Essa escola oferece a possibilidade de integração
das ideias apresentadas das outras escolas. A
formação da estratégia é entendida como um
processo de transformação da organização,
descrevendo a organização e o contexto que a
cerca como configurações. Os períodos de
estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos
por transformações que geram uma mudança
radical da organização para outra configuração.
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ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
COMPETITIVA - FGV
O atual ambiente de negócios vive transformações cada
vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores.
Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se e
apresentam um cenário de nova ordem social, política e
econômica mais complexa e competitiva que tende a
absorver novas ideias. Tal cenário tem provocado uma
crise de paradigmas no campo teórico do pensamento
estratégico, que está procurando responder aos desafios
dos novos contextos exigidos da gestão empresarial.
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ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
COMPETITIVA - FGV
A escola da Gestão Estratégica Competitiva é
caracterizada pelo seu potencial de novas
contribuições para o pensamento estratégico. A
natureza complexa e imprevisível dos novos
cenários, muitas vezes associada a falta de base
estruturada de conheciementos necessários para a
formulação de estratégias, impede o controle
deliberado, assim, a definição de estratégias precisa,
acima de tudo, assumir um processo de
aprendizado ao longo do tempo.
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GESTÃO E. COMPETITIVA –
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
1. Atuação Global
2. Produtividade
e
Foco participativo
4. Controle pelo
BSC
5. Organizações
em UEN
7. Sustentabilidade
3. Incentivo à
criatividade
6. Ênfase em
alianças
8. Aprendizagem
Contínua
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GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA METODOLOGIA
O objetivo da metodologia FGV é desenvolver um modelo que
contemple, de maneira prática e aplicada, a construção do
planejamento estratégico das organizações gerando uma
metodologia base da gestão estratégica competitiva. Primeiro,
estudaremos as diretrizes estratégicas que são formadas pela
definição do negócio, visão, missão e valores da organização.
Essa etapa é essencial para na implantação da GEC, pois
propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança,
identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada
com o negócio e criar condições para ações proativas.
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GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA METODOLOGIA
METODOLOGIA – GEC
1. Definição do Negócio
2. Declaração da Visão, Missão e Valores
3. Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidades e
ameaças. Análise das cinco forças competitivas
4. Análise do ambiente interno – Elaboração da Matriz SWOT
5. Formulação da estratégia competitiva e definição da
cadeia de valor.
6. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Negócio da Organização
E1
Um dos aspectos fundamentais para que as organizações
alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual
estão, pois essa é a base para definição da estratégia
corporativa, ou seja, a definição do negócio no qual
queremos estar. A definição do negócio foca o
entendimento das necessidades dos nossos clientes e
dos benefícios que eles buscam para atender às suas
necessidades e desejos.Logo, a definição de negócio tem
que estar orientada aos benefícios que vamos gerar para
os clientes.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Negócio da Organização
Hamel e Prahalad apresentam questões relevantes para a
dinâmica da definição do negócio:
 O que fazemos hoje devemos continuar fazendo no
futuro ?
 O que fazemos hoje que não mais fazer no futuro ?
 O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer
para criarmos nosso futuro ?
 O que nossos concorrentes estão fazendo hoje que lhes
garantirão o sucesso no futuro ?
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Visão de Futuro
E2
A visão de futuro é o que se idealiza para
organização. O conceito de visão expressa a
maneira pela qual a organização deseja ser
reconhecida no futuro, uma espécie de sonho
que deve ser viável na implementação e ter
um conteúdo altamente inspirador e positivo,
que motive toda a organização em torno da
construção do futuro almejado.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Visão de Futuro
A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma
perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem
projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e
apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a
sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:
 Como queremos ser reconhecidos no futuro ?
 Qual o desafio será apresentado para nossos colaboradores ?
 O que queremos ouvir de nossos stakeholders?
 Onde estaremos atuando com nossos clientes?
 Quais são as principais oportunidades que podem surgir?
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Missão
E2
A missão é a expressão da razão de existir da
organização, é a função que ela desempenha no
mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar
seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da
sociedade em que atua. Ela é uma declaração de
propósitos ampla e duradoura que individualiza e
distingue a organização em relação a outras no
mesmo ramo de negócio. Assim como a declaração
de visão, a missão deve ser sintética e de fácil
compreensão.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Missão
Na formulação da missão, devemos responder a
cinco perguntas básicas:
 Qual o negócio da organização ?
Quem é seu cliente ?
Qual o escopo da organização ?
Qual sua vantagem competitiva ?
Qual sua contribuição social ?
41
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Valores
E2
Os valores da organização são definidos como crenças
básicas para a tomada de decisão da empresa. Segundo
Serra Torres, os valores organizacionais são princípios de
orientação perenes e essenciais. Os valores ou princípios
ou credos podem ser entendidos como ideias a serem
seguidos e, por isso muitas vezes, incluem frases e
conceitos que nem sempre são passíveis de ser
cumpridos.No entanto, essa circunstância não faz com
que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor
ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não
nortear a organização com crenças básicas.
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
E3
Nessa etapa precisamos mapear as prováveis
evoluções do ambiente externo, buscando antecipar
oportunidades e ameaças do desempenho desejado
e almejado pela visão, missão e objetivos
empresariais. Entender cenários alternativos desafia
a organização a ir além da simples projeção futura
dos acontecimentos passados e da análise dos fatos
e dados que estão visíveis, antecipando o que é
relevante para a construção do futuro da
organização.
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Cenários - Conceitos
SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta
para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes
futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão
vão acontecer. O nome cenário deriva do termo teatral
"cenário", o roteiro para uma peça de teatro ou filme.
PORTER (1992: 412) diz: "um cenário, é uma visão
internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a
ser. Com a construção de múltiplos cenários, uma empresa
pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências
da incerteza para a sua opção de estratégias".
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Cenários - Conceitos
•
É uma técnica útil para análise ambiental.
• Facilitam a formulação de estratégias.
• Ajudam a renovar a visão e a desenvolver
competências.
• Planejamento baseado em cenários.
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Cenários - Bases
As bases para elaboração dos cenários são:
• O pensamento estratégico e a idealização de situações
futuras possíveis – ligadas ou não ao passado.
• Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura.
• Debates com o setor empresarial e comunidade técnicocientífica.
• Abordagem sistemática e multidisciplinar.
•Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento
de cenários.
• Planejamento baseado em cenários.
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Cenários - Abordagens
As abordagens metodológicas são:
Abordagem Projetiva
– Projeta dados passados para o futuro;
– Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e
conhecidos;
– Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro;
– Existe apenas um futuro, que é único e certo de acontecer de acordo
com os dados existentes.
– É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis.
– Planejamento baseado em cenários.
47
Cenários - Abordagens
As abordagens metodológicas são:
Abordagem Prospectiva
– “Prospecta” o futuro;
– Busca ter uma visão global;
– Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e
objetivas, conhecidas ou desconhecidas.
– O futuro é incerto e existem vários “cenários” futuros
possíveis;
– É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações
organizacionais do presente.
– É mais adequado ao ambiente mutável.
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Segundo Schwartz, os cenários permitem analisar o longo
prazo em um mundo onde reina a complexidade. As
tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam
decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da
imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar
atento para as descontinuidades presentes na jornada para o
futuro, para as mudanças que ocorrem nos ambientes onde
vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da
organização do futuro nesse ambiente turbulento de
mudanças aceleradas. Em suma, estudaremos os elementos
que formam o ambiente externo, a saber: o ambiente geral e
o setorial.
49
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO




O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a
própria vida da sociedade e que influencia de maneira direita ou
indireta as organizações. Existem, de maneira genérica, quatro
ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas: ambiente
demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico.
Ambiente demográfico: tamanho e taxa crescimento da população.
Ambiente Econômico: taxas de juros e poupança.
Ambiente Sociopolítico: principais traços culturais da população.
Ambiente
Tecnológico:
Investimento
em
pesquisa
e
desenvolvimento.
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Após a análise o ambiente geral, devemos
desenvolver a análise setorial do ambiente de
negócios onde a organização está inserida. Para
tanto uma das ferramentas é o modelo de análise
de indústria proposto por Porter, conhecido como
o modelo das cinco forças competitivas.
Memorize o modelo para prova!
51
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O objetivo central da análise da indústria, segundo
Porter, é a predição do nível médio de lucratividade
no longo prazo dos competidores em uma indústria
em particular. Existem diferenças substanciais e
sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as
indústrias. Conhecer as forças competitivas que
determinam as diferenças intersetoriais de
desempenho auxilia o estrategista a elaborar
estratégias eficazes para concorrer em ambientes de
negócio com maior ou menor grau de competição.
52
MODELO 5 FORÇAS PORTER
53
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Rivalidade entre concorrentes – Esta força é considerada
como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres &
Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a
atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles
que vendem um mesmo produto num mesmo mercado
que a organização em questão. Teremos grande rivalidade:
mercado em crescimento lento, concorrentes numerosos
ou bem equilibrados, excesso crônico de capacidade,
ausência de diferenciação de produtos. Barreiras de saídas
elevadas.
54
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Ameaças de Entrantes Potenciais - Além de ser
necessário observar as atividades das empresas
concorrentes, a ameaça da entrada de novos
participantes depende das barreiras existentes contra sua
entrada, além do poder de reação das organizações já
constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas
barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento
de novas empresas para concorrerem em determinado
setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de
Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de
distribuição , grau de diferenciação dos produtos.
55
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Poder de Barganha dos Compradores - Pode ser
traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para
com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver
com o poder de decisão dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preço e
qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As
compras do setor são de grande volume; Os produtos a
serem comprados são padronizados, e sem grande
diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A
opção de o próprio comprador fabricar o produto é
financeiramente viável.
56
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Poder de Barganha dos Fornecedores – Já os
fornecedores têm poder de barganha quando: O
setor é dominado por poucas empresas
fornecedoras; Os produtos são exclusivos,
diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é
muito alto; O setor de negócios em questão não tem
representatividade no faturamento deste fornecedor.
Neste caso cabe a organização identificar a atual
relação da empresa com seus principais
fornecedores.
57
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Ameaça de Produtos Substitutos - São aqueles
que não são os mesmos produtos que o seu,
mas atendem à mesma necessidade. É prudente
avaliar este tipo de produto. A pressão dos
produtos substitutos age no sentido de
aumentar a intensidade da concorrência de uma
maneira global, pois pode afetar o poder de
barganha dos clientes, fornecedores e a própria
rivalidade entre as empresas.
58
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
E4
A análise do ambiente interno compreende o
diagnóstico da situação da organização com relação
às suas forças e fraquezas, suas capacitações,
competências e questões críticas para alcance do
sucesso no negócio em que a organização se propõe
a atuar.
Para desenvolver o diagnóstico interno é preciso
responder a algumas perguntas ? Vamos ao roteiro!
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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
 Quais os recursos que a organização dispõe para
desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos ?
 Quais as capacidades e competências que a organização
precisa desenvolver ?
 Que características internas a organização possui,
principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser
identificadas ?
 Quais as principais causas das forças e fraquezas da
organização ?
 Como está o desempenho interno em relação ao desempenho
da concorrência?
60
Recursos, Capacidades e Competências
Essenciais
O entendimento que existem recursos que são estratégicos
para as organizações é a base da Resource-Based View (RBV).
Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva
reside primariamente no gerenciamento dos recursos e
capacidades que estão disponíveis para a organização. Pode
entender o conceito de recursos como sendo as entradas no
processo de produção da organização. Esses recursos podem
ser tangíveis, como máquinas, equipamentos e matériasprimas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a confiança
por parte dos funcionários e a tradição no mercado.
61
Recursos, Capacidades e Competências
Essenciais
A estrutura básica de funcionamento de uma organização está
baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas
internamente para gerenciar esses recursos. A gestão dessas
capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição
competitiva sustentável no mercado, conseguida pela otimização da
utilização dos recursos da organização em comparação aos
concorrentes. A habilidade em gerenciar esses recursos num
ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade. As
capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo
do tempo, entre os recursos tangíveis e intangíveis. Esses recursos e
capacidades precisam ser protegidos pela organização de seus
principais concorrentes.
62
Recursos, Capacidades e Competências
Essenciais
A competência essencial pode ser definida como o
conjunto de habilidades ou tecnologias que a
organização domina e que lhe serve de base para
geração de benefícios para os clientes.Uma
competência não é apenas uma capacidade bem
desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas
sustentáveis da organização. Para que uma
capacidade seja realmente uma competência
essencial, ela precisa ser: Valiosa, Rara, Difícil de
imitar e Insubstituível.
63
Critérios para que recursos e capacitações
se tornem competências essenciais.
Valioso
Raro
Competência
Essencial
Insubstituível
Difícil de imitar
64
Como recursos e capacitações conduzem
à vantagem competitiva ?
Valioso Permite à empresa explorar oportunidades ou
neutralizar ameaças do ambiente externo.
Raro Possuído
por poucos (ou
concorrente atual ou potencial.
nenhum)
Difícil de imitar Quando outras firmas não podem obter ou
tem custo muito elevado.
Insubstituíveis A empresa é organizada apropriadamente
para obter plenos benefícios dos recursos e
transformá-lo em vantagem competitiva.
65
Diagnóstico das Forças e Fraquezas
Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o
diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de
estratégias podem ser realizadas pela organização. Isso
porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que
deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser
feito. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização
dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional,
com questionários e entrevistas pessoais, levantamento e
benchmarking com os concorrentes, Brainstorming de forças e
fraquezas, implementação de caixas de sugestões e
reclamações e as avaliações de 360º de desempenho
individuais, de equipes e setores.
66
Fatores Críticos de Sucesso
As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores
críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta de FCS tem
por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio que precisam ser
muito bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos. É
preciso concentrar as energias da organização para que o FCSs sejam
transformados em pontos fortes. Considerando-se que o
desenvolvimento de capacidades será orientado pela existência dos
FCSs, desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode
tornar-se uma fraqueza através da qual os concorrentes podem
ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão
bom no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade
pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo
vantagens competitivas sustentáveis.
67
A MATRIZ SWOT
SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) pode ser
traduzido para o português como: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças da organização.A avaliação estratégica
realizada a partir da Matriz SWOT é uma das ferramentas mais
utilizadas na gestão estratégica competitiva. Agora estaremos
relacionando as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no
ambiente interno da organização. Após o levantamento
podemos analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, e
oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-relação,
estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT.
68
A MATRIZ SWOT – Quatro Regiões
Predominância
de pontos fracos
Predominância
de pontos fortes
Predominância
de ameaças
Estratégias de
Sobrevivência
Estratégias de
Manutenção
Predominância
de oportunidades
Estratégias de
Crescimento
Estratégias de
Desenvolvimento
Diagnóstico
69
A FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
E5
Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico
para empresas, com a criação do modelo de planejamento
estratégico em várias etapas. O foco principal de era a busca de
sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para a
compreensão e a geração de estratégias de expansão do
negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado.
A partir das posições de mercado existente ou novo, orientado
às novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos
existentes ou novos, orientados às novidades tecnológicas
constantes, era possível compreender as estratégias factíveis
para cada UEN.
70
Matriz de Ansoff: Crescimento
Produto/Mercado
Produtos
atuais
Novos
produtos
Mercados
atuais
1. Estratégia de
penetração de
mercado
3. Estratégia de
desenvolvimento
de produtos
Novos
mercados
2. Estratégia de
desenvolvimento
de mercados
4. Estratégia de
diversificação
71
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF
A penetração de mercado indica a direção de
crescimento por meio do aumento na
participação nos mercados atuais para os
produtos já existentes. Isso pode ser conseguido,
por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso
do produto, ou aumentando-se a quantidade
consumida, ou encontrando-se novas aplicações
do produto para os atuais usuários (ANSOFF,
1990; AAKER, 2001).
72
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF
O desenvolvimento de mercados indica uma
nova busca de mercados para os atuais
produtos da empresa. Isso pode ser
conseguido, por exemplo, por meio de
expansão geográfica ou pela busca de novos
segmentos-alvo (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
73
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF
O desenvolvimento de produtos cria novos
produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem
a percepção nos produtos atuais, que venham a
substituir os produtos existentes nos mercados
de atuação da empresa. Isso pode ser
conseguido, por exemplo, por meio do
desenvolvimento de produtos de nova geração,
ou pela adição de qualidades no produto atual refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER,
2001).
74
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF
A diversificação é especial, pois tanto os produtos,
quanto os mercados são novos para a empresa. A
diversificação pode ser relacionada ou não relacionada.
Na diversificação relacionada, pode-se promover o
intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou
competências - marca, habilidades de marketing,
capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou
ainda buscar economias de escala. Na diversificação
não-relacionada, pode-se buscar a integração vertical,
benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre
investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
75
Estratégias Genéricas de Competição
Para Porter, a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma empresa com seu ambiente. A meta é
encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se
defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.
O Modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia
baseado nas seguintes premissas:
 Analisar o setor como um todo e prever sua evolução.
 Compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois
entendimentos que norteiam o saber onde competir.
 Formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio; essa é
a questão que responde o saber como competir.
76
Estratégias Genéricas de Competição
Segundo Porter, saber onde competir e como competir
são as duas questões-chave para a formulação da
estratégia competitiva. Para responder a essas
questões-chave, a organização pode desenvolver dois
tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em
custo ou diferenciação. Esses dois tipos básicos podem
ser combinados com o enfoque das operações da
organização, para formar três estratégias genéricas de
competição, com vistas a alcançar um desempenho
acima da média do setor.
77
Estratégias Genéricas de Competição
78
Liderança no Custo Total
 Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total com a
atuação num alvo estratégico referenciado na indústria como um
todo, a busca da vantagem estratégica na posição de baixo custo e
um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.
 Construção de instalações em escala eficiente, focadas numa alta
escala de operações.
 Busca vigorosa na redução de custos e despesas gerais.
 Minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica,
publicidade e vendas.
 Projeto do produto orientado para padronização.
 Excelente sistema de distribuição.
 Aplicação intensiva de TI no gerenciamento dos processos
organizacionais e no atendimento do cliente.

79
Estratégias de Diferenciação
Uma organização pode se destacar de seus competidores
diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como
os produtos/serviços são entregues aos clientes. A
estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da
indústria como um todo, com produtos e serviços de alto
valor agregado que geram vantagens estratégias pela
unicidade percebida pelo cliente. Quando a diferenciação
é alcançada, a organização pode obter retornos acima da
média do setor, por que possibilita a criação de uma
posição defensável para as cinco forças competitivas.
80
Estratégias de Diferenciação
Os métodos utilizados para a diferenciação:









Projeto ou imagem da marca de alto valor agregado.
Tecnologia embutida nos produtos.
Peculiaridades e serviços sob encomenda.
Tradição no mercado onde atua.
Rede de fornecedores.
Capacidades de marketing e vendas.
Excelência na engenharia do produto.
Coordenação entre pesquisa, desenvolvimento e marketing.
Incentivo à inovação.
81
Estratégias de enfoque
A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado
geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado
para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a
perspectiva da organização. Essa estratégia baseia-se no
pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo
estratégico de forma mais eficaz que os seus concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no
custo total quanto na diferenciação. Estratégias de enfoque, sejam
orientadas para liderança em custo total, sejam orientadas para
diferenciação, estão focadas apenas em um segmento. A estratégia
de customização é o caso limite da segmentação.
82
CADEIA DE VALOR
O conceito de agregação de valor pela realização das
atividades primárias e secundárias completa a
escolha da estratégia genérica de competição
proposta por Porter. O autor apresenta o conceito
de cadeia de valor como uma maneira sistemática
de examinar as atividades que uma empresa
desempenha e como as atividades que uma empresa
desempenha e como elas interagem, buscando
analisar as fontes de vantagens competitivas.
83
CADEIA DE VALOR
As atividades da cadeia de valor da organização estão
separadas em atividade primárias e secundárias, ou de apoio.
As atividades primárias estão relacionadas à logística de
entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço ao
cliente, logística externa, as atividades de comercialização
(MV) e ao serviço pós-venda. As atividades secundárias
compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura da
empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento
de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja
atividades que apoiam a realização das atividades primárias
da organização.
84
CADEIA DE VALOR
85
SISTEMAS DE ATIVIDADES
Porter realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a
necessidade de adotar uma estratégia competitiva calcada no
posicionamento. Esse posicionamento é reforçado pelo ajuste de
um sistema de atividades, entendido como as atividades da
cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo
vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que
conseguissem montar esse modelo à prova de imitações. O
sistema proporciona substância a estratégia. A estratégia não
seria apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha de como
realizar as atividades de uma maneira única, diferente da
concorrência.
86
Estratégia Competitiva
• Definida a posição competitiva da empresa,
pode-se então passar ao detalhamento das
estratégias
funcionais
adequadas
ao
atendimento desta questão.
Estratégia Competitiva
Unidade de Negócio A
Estratégia
Funcional
Marketing
Estratégia
Funcional
Produção
Estratégia
Funcional
Finanças
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Veremos a seguir a aplicação do conceito de estratégia,
envolvendo a realização de um conjunto de atividades
integradas, para se chegar a uma posição desejada
(visão de futuro). As estratégias devem fluir do conjunto de
atividades como um todo. Com o intuito de se ter maior
sustentabilidade quanto às estratégias cobrirem todos os
ângulos da organização, pelo desenvolvimento de estratégias
corporativas, estratégias de negócios ou de unidades de
negócio e de estratégias funcionais.
Vamos conhecer algumas estratégias ?
88
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
•
•
•
•
•
•
•
Estratégicas de Marketing.
Estratégias de Recursos Humanos.
Estratégias de TIC.
Estratégias de Integração Vertical.
Estratégias de Logística.
Estratégias Financeiras.
Estratégias de Sustentabilidade.
89
São possíveis ajustes no processo da
gestão estratégica competitiva ?
Segundo Mintzberg, devido às mudanças no cenário,
nem todas as estratégias formuladas são implementadas.
A possibilidade, cada vez mais freqüentes, do surgimento
de novas oportunidades para a organização, sinaliza a
necessidade da implantação de estratégias que não
tinham sido formuladas. Essas estratégias são
denominadas emergentes. As estratégias emergentes
demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da
organização e geram ajustes no processo de gestão
estratégica competitiva.
90
São possíveis ajustes no processo da
gestão estratégica competitiva ?
O conceito formal de estratégia está vinculado à
idéia de antecipação de cenários e planos de ação a
serem desencadeados neles (Schnaars, 1991). A idéia
de estratégia deliberada aqui utilizada é aquela na
qual a empresa antecipa os acontecimentos do meio
ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para
responder a esses eventos de forma a maximizar os
seus resultados.
Estratégias Deliberadas
91
São possíveis ajustes no processo da
gestão estratégica competitiva ?
Emergente: do verbo emergir. Vir à tona, aflorar, surgir,
aparecer, subir, elevar-se, patentear-se; ocorrer, acontecer;
sobressair. (Juca Jr.,1963). Esse conceito nos permite o
contraponto com a idéia anterior, sugerindo, principal mente,
maior flexibilidade e autonomia de ação. Dessa forma, uma
estratégia emergente seria aquela que emerge da organização
em resposta a uma oportunidade do ambiente (Mintzberg,
1987). Surge da dificuldade de se prever com maior exatidão o
comportamento e as interrelações dos agentes do ambiente e
a conseqüente resposta a essa mudança, a não ser somente
quando ela se faz presente.
Estratégias Emergentes
92
Balanced scorecard (BSC)
E6
Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo,
os estrategistas, gerentes e colaboradores necessitam de
ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e controle
estratégico em todos os níveis, gerando habilidades e
conhecimentos para a organização. Na Gestão Estratégica
Competitiva, o alinhamento e o controle estratégico são suportados
pela ferramenta balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram
medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o
desdobramento das estratégias a serem implementadas. Os
estrategistas podem avaliar melhor o desempenho corporativo e
das unidades estratégicas de negócio, desenvolvendo o processo
constante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organização.
93
Balanced Scorecard - BSC
O BSC foi desenvolvido pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em
1992, e envolve três grupos de ações: estratégicas,
operacionais e organizacionais. O objetivo é o de
estabelecer um processo estruturado para a criação de
medidas financeiras e não financeiras, representadas
por objetivos estratégicos e metas em todos os níveis,
possibilitando a integração entre esses grupos e
proporcionando o alinhamento de toda a organização.
94
Balanced scorecard (BSC)
Razões para implantar o BSC:








Obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio.
Proporcionar foco ao negócio.
Desenvolver a liderança da alta administração.
Educar a organização.
Alinhas programas e investimentos.
Tornar a estratégia clara para toda organização.
Direcionar o processo de alocação de recursos e capital.
Promover o aperfeiçoamento.
95
Balanced scorecard (BSC)
Perspectivas – Atenção!!
96
97
Balanced Scorecard - BSC
A perspectiva financeira está relacionada à liquidez
e à lucratividade da empresa. Para a concretização
do objetivo, consideram-se as medidas financeiras,
como, por exemplo, o retorno do capital investido e
fluxo de caixa, que são valiosas no acompanhamento
do desempenho organizacional, indicando se a
implementação da estratégia está contribuindo para
a melhoria de seus resultados financeiros.
98
Balanced Scorecard - BSC
Na perspectiva do cliente, o BSC se propõe a
identificar os segmentos de mercado afins com a
unidade de negócios, e, posteriormente, identificar
que indicadores de desempenho são relevantes para
a alavancagem do negócio. Nessa perspectiva ocorre
o alinhamento das medidas diretamente vinculadas
ao cliente, tais como: satisfação, fidelidade, retenção,
captação, lucratividade, além de possibilitar, por
meio da compreensão das necessidades dos clientes,
maior competitividade no seu ramo de negócio.
99
Balanced Scorecard - BSC
A perspectiva dos processos internos da empresa
tem foco na identificação dos pontos mais críticos e
nos objetivos dos clientes e acionistas. Essa
abordagem reflete uma estratégia completa, que
possibilita aos processos existentes otimização e
elaboração de novos, com a finalidade de atingir a
excelência.
100
Balanced Scorecard - BSC
A última perspectiva do Balanced Scorecad
pretende alcançar um constante aprendizado e
crescimento organizacional. Compõe a base do BSC
e impacta na perspectiva dos processos internos, na
do cliente e na financeira. Essa perspectiva provém
basicamente de três fontes: o funcionário, os
sistemas e o alinhamento estratégico organizacional.
A fonte relacionada ao funcionário pode ser
visualizada em três focos: satisfação, produtividade e
retenção.
101
Balanced Scorecard - BSC
As quatro perspectivas do BSC “devem ser
entendidas como um modelo e não como
camisa de força”. São elas adequadas a uma
variedade de empresas de diversos setores do
mercado, mas não existe nenhum estudo que
comprove que as quatro perspectivas sejam
suficientes e definitivas (GIUNTINI, 2003, p. 9).
102
103
Como construir o BSC ?
Podemos pensar em três passos fundamentais:
A elaboração dos objetivos estratégicos.
A elaboração do mapa estratégico.
A construção de painéis estratégicos.
104
Como construir o BSC ?
A elaboração dos objetivos estratégicos
Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos
estratégicos, também denominados objetivos – chave, é o fator
primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas
da organização, convertendo visão da organização em alvos
específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho é definido e
fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.
Por exemplo: Estreitar parcerias com clientes-chave!
Estabelecer, com os clientes de alto potencial de geração de receitas e
posicionamento nos mercados em que queremos atuar, um relacionamento
ganha-ganha, voltado para oferta de soluções.
105
Como construir o BSC ?
A elaboração do mapa estratégico!
Com base na visão da organização, bem como em ferramentas como a
matriz SWOT, podemos buscar os objetivos estratégicos da organização.
Na seqüência os objetivos estratégicos são priorizados e destinados às
suas respectivas perspectivas do BSC. Esses objetivos serão apresentados
em um mapa estratégico que é a representação gráfica da estratégia. O
mapa estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e
efeito entre os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos de
objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégico não
são objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve
consistentemente a estratégia.
106
MAPA ESTRATÉGICO – RESTAURANTE FORNO DE MINAS
Ser, em 2012, um dos melhores restaurantes de Brasília-DF, reconhecido
PROCESSO DE
DE GESTÃO
E OS INDICADORES
pelaCONTROLE
excelência no atendimento,
pela variedade
e pela
qualidade dos seus produtos
DE
DESEMPENHO
107
Aumento da
Melhoria dos
A COMPETIÇÃO
EMPRESARIAL
NÃO É
receita
lucros
UMA
CORRIDA
DE
100
METROS
–
PERSPECTIVA FINANCEIRA
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –
Atrair e fidelizar
Mais clientes
MAS, SIM, UMA VERDADEIRA MARATONA
– AVALIAÇÃO DA GESTÃO! (Alan Kardec, 2005)
PERSPECTIVA CLIENTES
Melhorar qualidade
dos pratos do cardápio
Ampliar oferta de
Novos produtos
Sistema eficaz
de entrega
SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR
A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E LONGO
PRAZOS, OU SEJA, GARANTE O SUCESSO NA MARATONA
EMPRESARIAL.
Equipe de produção
PRESPECTIVA DOS
GARANTE
PROCESSOS INTERNOS
e atendimento
preparada
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Ambiente de trabalho
positivo e satisfatório
Sistema deLuiz
informações
Carl
os107
da
Como construir o BSC ?
Construção dos painéis estratégicos!
A partir das perspectivas, no mapa estratégico, selecionamos os
indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um
deles. A gestão da ações estratégicas é realizada pelo
acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir
parte essencial do alinhamento da organização à estratégia
estabelecida. As medidas contidas no painel de desempenho
servem para articular a estratégia e para ajudar a alinhar
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais,
com a finalidade de alcançar uma meta comum.
108
Perspectivas
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Alvos /metas
Lucros
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas vendas
Receitas
Qualidade do
Produto
Excelência na
Produção
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Ações/
Iniciativas
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Melhoria da
qualidade da
preparação
Maior
eficiência
% de
produtos
preparados sem
falhas
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
109
Balanced Scorecard.GOV
Adaptações no BSC para aplicação da gestão
estratégica nas organizações públicas
Mediante a análise realizada, identificou-se que o
modelo tradicional de BSC não é totalmente
adequado aos órgãos da APF, sendo necessárias
adaptações, que giram em torno de agregação e
adequação de perspectivas.
Atenção! Perspectivas financeira e cliente!
110
111
112
Etapas do BSC.Gov
O Balanced Scorecard, como modelo de gestão
estratégica para as organizações públicas, deve trilhar os
seguintes passos:
Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos.
Segundo: estabelecer metas para cada perspectiva.
Terceiro: articular e manter relações governamentais intra
e entre os órgãos das diversas esferas de governo,
empresas privadas e organismos internacionais, em busca
de parceria e inovação tecnológica.
113
Etapas do BSC.Gov
Quarto: destacar os processos mais críticos para obtenção de
desempenho superior no atendimento ao cidadão/sociedade
e APF.
Quinto: investir na reciclagem de servidores e colaboradores,
na infraestrutura de tecnologia da informação e comunicação
que produza inovações e melhorias significativas para os
processos internos, para a APF e para o cidadão/sociedade.
Finalmente, as metas orçamentárias devem ser claramente
estabelecidas para que sustentem a execução dos demais
objetivos estratégicos
que constituem as demais
perspectivas.
114
BSC . Gov – Contribuições!
O modelo de gestão estratégica, ora adaptado para as
organizações públicas (BSC.Gov), é mais que uma ferramenta
gerencial à disposição dos gestores públicos, no sentido de
promover a redução das deficiências na prestação de serviço ao
público. O BSC.Gov apresenta uma série de benefícios, como
integração de medidas orçamentárias e não orçamentárias,
vínculo da estratégia com o planejamento estratégico e
orçamento (PPA, LOA, LDO), alinhamento organizacional,
integração entre os órgãos públicos e maior proximidade no
atendimento ao cidadão/sociedade, considerando que as ações
do Estado devem estar orientadas ao cidadão/sociedade, na
condição de usuários de serviços públicos e destinatários das
ações das organizações públicas.
115
Tipos de Indicadores – Conceitos (1)
116
Tipos de Indicadores – Conceitos (2)
117
Tipos de Indicadores – Conceitos (3)
118
Tipos de Indicadores – Propriedades (1)
119
Tipos de Indicadores – Propriedades (2)
120
Tipos de Indicadores – Propriedades (3)
121
Tipos de Indicadores – Propriedades (4)
122
Tipos de Indicadores – Propriedades (5)
123
Tipos de Indicadores – Taxonomia
124
Tipos de Indicadores – Taxonomia 1
125
Tipos de Indicadores – Taxonomia 1
126
Tipos de Indicadores – Taxonomia 1
127
Tipos de Indicadores – Taxonomia 2
128
Tipos de Indicadores – Taxonomia 3
129
Tipos de Indicadores – Limitações
•
•
•
•
•
A medição interfere na realidade a ser medida.
Parcimônia e confiança são necessárias.
Não se deve subestimar o custo da medição.
A medição não constitui um fim em si mesma.
Indicadores são representações imperfeitas e
transitórias.
• O indicador e a dimensão de interesse não se
confundem.
130
Tipos de Indicadores – PPA
131
Tipos de Indicadores – PPA (1)
132
Tipos de Indicadores – PPA (2)
133
Considerações para Construção de
Indicadores de Políticas Públicas - Passos
1-Entender o conteúdo e a forma de operação da
política.
2-Observar as necessidades dos decisores e
possibilidades dos executores.
3-Identificar outros interesses.
4-Mapear indicadores candidatos.
5-Realizar análise de trade-off.
6-Aproximar é preciso.
7- Validar os indicadores selecionados.
134
Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA
135
Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA
136
Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA
137
Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA
138
Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA
139
Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA
140
Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA
141
Ferramentas de Gestão – Tecnologias de Gestão
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Avaliação Continuada da Gestão.
Carta de Serviços ao Cidadão.
Gestão de Processos.
Guia “d” simplificação.
Indicadores de Gestão.
Pesquisa de Satisfação (IPPS).
Gerenciamento de Riscos.
142
Avaliação Continuada da Gestão (1)
Na Autoavaliação são identificados os pontos fortes e os aspectos
gerenciais menos desenvolvidos das organizações públicas brasileiras, que
devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento.
Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os
Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 pontos, de 500
pontos ou de 250 pontos, dependendo da experiência da instituição em
avaliação e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas
que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando se tratar da
primeira avaliação é recomendável a utilização do Instrumento para
Avaliação da Gestão de 250 Pontos.
143
Carta de Serviços ao Cidadão (2)
A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma
organização pública que visa informar aos cidadãos quais os
serviços prestados por ela, como acessar e obter esses
serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os
padrões de atendimento estabelecidos.
A sua prática implica para a organização um processo de
transformação sustentada em princípios fundamentais –
participação
e
comprometimento,
informação
e
transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses
princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução
do controle social.
144
Gestão de Processos (3)
É o instrumento que orienta a modelagem e a
gestão de processos voltados ao alcance de
resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de
características de validade dos produtos e serviços
prestados, de referências (normas e conhecimentos)
observadas, de recursos consumidos e dos insumos
necessários à tomada de decisão com qualidade
pelas pessoas e pelas instituições públicas.
145
Guia “d” Simplificação (4)
Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar
qualquer organização pública interessada em simplificar seus
processos e normas, eliminando exigências de rotinas que geram
fluxos desconexos na tramitação de documentos que não
agregam valor ao serviço prestado pela organização e, por
consequência, pelo Estado. O Guia deve ser entendido como
uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para
realizar a análise e melhoria de processos organizacionais. O
documento está organizado em uma sequência lógica de 10
passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da
simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria dos
processos; e implementação das melhorias.
146
Indicadores de Gestão (5)
Atenção...Prova
A primeira parte deste material traz o Guia Referencial para Medição de
Desempenho na Administração Pública. Trata-se de um referencial
metodológico que permitirá a governos (federal, estaduais e municipais),
áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de organizações,
organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu
desempenho – assumindo‐se que este é um primeiro e decisivo passo
para a gestão do desempenho, possibilitando sua pactuação, avaliação e
divulgação em momentos posteriores.
•
O Manual para Construção de Indicadores, que começa no capítulo 3 do
mesmo material, apresenta o processo de construção de indicadores de
desempenho formulado a partir da revisão das principais experiências de
construção de indicadores para o setor público e privado. O manual
sugere um conjunto de etapas que asseguram a coerência da formulação e
implementação do conjunto de indicadores que se planeja construir.
147
Indicadores de Gestão
Atenção...Prova
148
Indicadores de Gestão
Atenção...Prova
149
Indicadores de Gestão
Atenção...Prova
150
Indicadores de Gestão
Atenção...Prova
151
Indicadores de Gestão
Atenção...Prova
152
IPPS (6)
É uma metodologia de pesquisa de opinião
padronizada que investiga o nível de satisfação dos
usuários de um serviço público e foi desenvolvida
para se adequar a qualquer organização pública
prestadora de serviços direto ao cidadão.
A pesquisa de satisfação deve ter como base a
divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é
aplicável a órgãos e entidades públicos com
atendimento direto ao cidadão nos três poderes e
três esferas de governo.
153
Gestão de Riscos (7)
Os níveis de riscos, em todas as categorias ambientais, sociais, econômicos, geopolíticos e
tecnológicos, vêm aumentando globalmente. Esta nova
realidade vem exigindo cada vez mais das organizações a
capacidade de lidar com altos graus de riscos em seus
Planos Estratégicos, Programas, Projetos e Processos
Finalísticos, tanto no setor público quanto no setor
privado. Este Guia de Orientação para Gerenciamento de
Riscos (Guia) tem como objetivos principais apoiar o
Modelo de Excelência do Sistema de Gestão Pública no
que tange ao tema de gerenciamento de riscos e prover
uma introdução ao tema gerenciamento de riscos.
154