Uma avaliação psicológica pode ser objetiva?
Existe uma pergunta que sempre me perseguiu durante minha atividade de consultor:
“Por que o valor preditivo da avaliação de um executivo – onde o psicólogo avaliador sempre
toma mais tempo, precauções e cuidados – fornece resultados muito abaixo da qualidade da
avaliação de um colaborador menos qualificado que ocupa funções mais simples?”
(Schmidt&Hunter, 1998, o desvio padrão para funções pouco qualificadas: 19% e para
executivos 48%!)
É claro que em uma organização mais uma função é sofisticada, mais a complexidade
da seleção é grande; por isto se tomam mais cuidados, tempo e precauções. Considerando os
resultados da pesquisa de Schmidt&Hunter (1998) que porta sobre mais de 40’000 (quarenta
mil) casos, aparentemente estes cuidados não são suficientes, pois o resultado final se revela
2,5 vezes pior (o desvio padrão podendo ser considerado como a margem de erro na avaliação
ou o intervalo de confiança dos resultados). Quanto custa a uma organização, por ano, o fato
de manter executivos proporcionando resultados dentro de um desvio padrão de 48%? Será
que trabalhando mais tempo no processo seletivo os resultados da avaliação seriam melhores?
Será que tomando outras precauções a previsibilidade do desempenho seria mais efetiva?
Como seria possível diminuir esta margem de erro (intervalo de confiança)?
Os fatos mostram que, se continuar a utilizar métodos e ferramentas inapropriados,
qualquer seja o processo de avaliação utilizado, o resultado nunca será satisfatório. O que isto
significa?
Não é fácil responder em poucas palavras, pois a resposta necessita entrar
rapidamente em considerações bastantes técnicas. Só podemos afirmar que
independentemente da técnica, nosso trabalho nos ajuda a verificar todos os dias que os
instrumentos de Método Funcional são a resposta a esta problemática.
Considerando o consenso (Nikolaou, 2007) existente sobre as competências (CHAO)
necessárias para ter um bom desempenho profissional, as Habilidades são um fator crítico
para funções mais subalternas, enquanto que as Atitudes impactam mais o resultado em
função de liderança. Conhecimento e os Outros – como a adaptação à cultura, por exemplo –
influenciam o desempenho em todos os níveis. Também é consenso considerar que a
capacidade de adquirir e utilizar um conhecimento é bastante atrelada a um nível de
inteligência, enquanto a personalidade influencia mais diretamente as habilidades e
principalmente as atitudes. Isto significa que os testes de personalidade deveriam constituir um
melhor indicador do futuro desempenho. Os fatos contradizem esta afirmação.
(Schmidt&Hunter, 1998). Por quê?
Enumeramos a seguir as principais razões que rendem os testes “clássicos” de
personalidade (construídos de forma clássica) pouco confiáveis para avaliar uma performance
futura, independentemente do construto que nem sempre está bem definido (Cronbach, 1955):

Os testes projetivos foram criados para uma abordagem clínica de diagnóstico –
eventualmente para aconselhar – mas nunca para selecionar. Mesmo fenômeno para os
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questionários de tipologia. Desviar um instrumento de sua finalidade e utilizá-lo em outro
contexto é antiético, errado, e prejudica empresas e colaboradores.
Como repetimos frequentemente todos percebem que um bisturi não serve para cortar bife
e a faca de açougueiro para operar um paciente... mas com os testes os psicólogos
acreditam que seja possível!!!

Os inventários de personalidade são sempre “manipulados” pelos respondentes quando
eles se encontram frente a um desafio profissional. Negar este fato, ou ignorá-lo, é
demonstrar uma ingenuidade culposa. Não conhecer com precisão o índice de
confiabilidade dos resultados analisados significa se condenar a fazer um trabalho pouco
construtivo, às vezes completamente inútil.

Adicionar os itens que compõem uma escala como se faria com valores absolutos
enquanto que, na realidade, se trata de valores relativos, nominais, no melhor dos casos
ordinais, não faz nenhum sentido do ponto de vista matemático. Prior, cria vieses
impossíveis de serem “ajustados” depois.

Padronizar regularmente os escores a partir de uma amostra cujas características nunca
são suficientemente conhecidas cria erros de interpretação muito graves até para
profissionais altamente qualificados.
O L.A.B.E.L.®, construído com o Método Funcional, foi criado para avaliar os traços
“normais” de personalidade que fazem a diferença no ambiente profissional.
Possui sete índices de controle que permitem entender de qual forma o respondente
influenciou os resultados, se entendeu o teste e até qual ponto os resultados são válidos e
fidedignos e permitem uma interpretação confiável.
No Método Funcional não se adicionam as respostas dos indivíduos às escalas, mas se
calcula a estratégia de resposta do respondente por função linear comparando as respostas
preditas às respostas reais.
No Método Funcional é possível calcular escores absolutos, comparáveis entre si, e
escores padronizados. O psicólogo entra de repente em outra dimensão, até agora
desconhecida, que permite aconselhar, diagnosticar e selecionar.
Tudo isto parece bem complicado, mas quais são as vantagens para a empresa?
Com uma amostra de 280 executivos, pudemos verificar que dois anos após a
contratação ou a promoção, o intervalo de confiança se situa a 15% para funções gerenciais.
Diminuir o desvio padrão de mais de 30% (quando comparado com os resultados
apresentados por Schmidt & Hunter (1998)), significa aumentar a eficiência. Com ela aumenta
o EBITDA em milhões de reais para uma empresa que conta no seu efetivo mais de 10
executivos. Com isto RH participa efetivamente ao desenvolvimento da empresa, se torna um
parceiro estratégico podendo assim assumir seu verdadeiro papel de liderança na
transformação constante das organizações.
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Mas o interesse do Método Funcional nas organizações não para por aí. Permite
selecionar melhor os profissionais e, além disso, graças a seus escores absolutos,
profissionais de RH e gestores conseguem proporcionar desafios realistas e individualizados a
todos os colaboradores da empresa. Esse gerenciamento sob medida permite que os
funcionários sejam mais produtivos e felizes ao mesmo tempo, e isto tem consequências. De
acordo com um estudo do Wall Street Journal (2012) os empregados felizes:

São duas vezes mais produtivos

São cinco vezes mais fieis ao empregador

Tem seis vezes mais energia

Adoecem dez vezes menos
Querendo conhecer mais sobre o assunto, o leitor pode consultar vários textos neste
site, rubrica Publicações, ou poderá entrar em contato com Renzo: [email protected]
Renzo Oswald
São Paulo, 25 de março de 2007 (atualizado 03.2013)
Notas bibliográficas:
Cronbach LJ, Meehl PE., (1955), Construct validity in psychological tests. Psychological
Bulletin, 52(4), pág. 281-302.
Nikolaou J., Gouras A., Vakola M. & Bourantas D. 2007, Selecting Change Agents: Exploring
Traits and Skills in a Simulated Environment, Journal of Change Management, Vol. 7, Nos 3–4,
Pág. 291–313.
Schmidt & Hunter (1998). The validity and utility of selection method in personnel psychology:
practical e theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124,
pág.262-274.
Artigo do Wall Street Journal: http://blogs.wsj.com/source/2012/11/25/five-ways-to-be-happyand-productive-at-work (acesso verificado 18 de março de 2013)
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