PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BIANCA REGINA ZIMERMANN
PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA
UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS
São José
2011
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BIANCA REGINA ZIMERMANN
PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA
UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito para obtenção do título de bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. MSc. Débora Raquel Neuenfeld
São José
2011
BIANCA REGINA ZIMERMANN
PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA
UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS
Trabalho de conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para a obtenção do grau de
bacharel Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela
seguinte banca examinadora:
______________________________________
Prof. MSc. Débora Raquel Neuenfeld
Orientador
______________________________________
Prof. Dr. Gilson Karkotli
Membro Examinador
______________________________________
Prof. MSc. Fernanda Sanchez
Membro Examinador
São José, 07 de Julho de 2011
Dedico meu trabalho a minha mãe e ao meu
namorado pela paciência e confiança
depositada em meus estudos e em minha fase
acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Esse é o momento de lembrar e agradecer a todas as pessoas que me apoiaram, direta
ou indiretamente, no meu caminho acadêmico.
Sendo assim, gostaria de agradecer primeiramente a Deus e em segundo meus pais,
Laudir e Sônia, e meu namorado, Bruno, pela conclusão deste trabalho que demonstra o
esforço dispêndio para minha obtenção do grau de bacharel em administração, pois é graças a
eles que obtive a paciência, a confiança e a sabedoria necessárias para a conclusão do curso.
Também gostaria de registrar meus agradecimentos a minha orientadora, Débora
Raquel Neuenfeld, que me ajudou com toda paciência e dedicação de seu tempo no
desenvolvimento e conclusão do presente trabalho, assim como alguns de meus amigos, que
contribuíram com o desenvolvimento do mesmo.
E finalizando os agradecimentos, gostaria de registrar meu muito obrigado a todos os
professores do curso de administração da Universidade Municipal de São José, assim como a
empresa que proporcionou a oportunidade de demonstrar tudo àquilo que aprendi no meio
acadêmico.
As organizações dependem de pessoas para
dirigi-las e controlá-las e para fazê-la operar e
funcionar. Não há organização sem pessoas.
Toda organização é constituída de pessoas e
delas depende para seu sucesso e continuidade.
Chiavenato, 2008
RESUMO
As pessoas são o principal diferencial competitivo das empresas na atual era do
conhecimento. Por isso, muito tem sido feito para aprimorar a gestão de pessoas dentro das
empresas. Uma das ferramentas utilizadas para é elaboração de um programa de treinamento e
desenvolvimento. Este tipo de programa, além de trazer benefícios para a empresa, como
manutenção e fortalecimento do seu capital intelectual, proporcionando assim maior
vantagem competitiva, também proporciona aos colaboradores motivação, crescimento e
reconhecimento profissional. O treinamento é um processo educacional de curto prazo
especialmente projetado para auxiliar as pessoas que trabalham nas empresas a desenvolver
certas funções de objetivo imediato. Já o desenvolvimento de pessoas dentro das organizações
é um processo de aprendizagem para longo prazo desenvolvido em conjunto empresaindivíduo com intuito de aprimorar os conhecimentos, habilidades e atitudes da força de
trabalho que compõem uma organização. Nesse contexto, o objetivo do presente trabalho foi o
de propor um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas para os colaboradores
administrativos da matriz de uma empresa prestadora de serviços. De cunho quantitativo,
descritivo e exploratório, esta pesquisa utilizou-se da aplicação de questionário e de estatística
descritiva para a análise dos dados. Para isso, primeiramente, foi realizada uma análise das
etapas de um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas, com o intuito de
contribuir para construção do questionário de levantamento de necessidades aplicado
posteriormente com uma amostra dos colaboradores da empresa objeto de estudo, e também
para a elaboração da proposta de um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas
mais adequado com a atual situação da empresa prestadora de serviços. Após, foi identificada
a situação atual da empresa no que se refere a treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Nesta etapa foi realizada a aplicação de três questionários com uma amostra de colaboradores.
Os questionários seguiram três formas de analise das necessidades de treinamento e
desenvolvimento, sendo: análise da organização, análise de recursos humanos e análise das
tarefas e operações. A partir da análise dos dados foi elaborada uma proposta de programa de
treinamento e desenvolvimento de pessoas para os colaboradores, sendo divididos em
treinamentos técnicos, treinamentos gerenciais, treinamentos específicos e desenvolvimento
de pessoas. Concluiu-se assim, que o treinamento e desenvolvimento são processos
elaborados e implementados pela empresa em favor de seus funcionários que possibilita
resultados mutuamente positivos. Sugeriu-se que a empresa prestadora de serviços, objeto
desse estudo, utilize essa ferramenta estratégica para desenvolver seu quadro de
colaboradores.
Palavras chave: Treinamento. Desenvolvimento. Gestão de Pessoas.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais serviços oferecidos aos clientes .............................................................. 19
Quadro 2: Processos de apoio................................................................................................... 20
Quadro 3: Composição da força de trabalho ............................................................................ 22
Quadro 4: Níveis educacionais existentes ................................................................................ 22
Quadro 5: Principais clientes .................................................................................................... 23
Quadro 6: Órgão regulador ....................................................................................................... 24
Quadro 7: Propostas de treinamento e desenvolvimento........................................................ 110
Quadro 8: Descrição treinamentos técnicos ........................................................................... 111
Quadro 9: Descrição treinamentos gerenciais ........................................................................ 112
Quadro 10: Descrição treinamentos específicos ..................................................................... 113
Quadro 11: Descrição desenvolvimento de pessoas ............................................................... 114
Quadro 12: Programa de formação continuada com maior prioridade .................................. 116
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da empresa ......................................................................................... 18
Figura 2: O processo administrativo......................................................................................... 26
Figura 3: Modelo básico de motivação..................................................................................... 34
Figura 4: Modelo de gestão de pessoas .................................................................................... 40
Figura 5: Administração de recursos humanos e seus subsistemas .......................................... 41
Figura 6: Estratos de treinamento, desenvolvimento: de pessoal e organizacional.................. 42
Figura 7: Os tipos de mudanças comportamentais através do treinamento .............................. 47
Figura 8: O treinamento como um sistema............................................................................... 48
Figura 9: Classificação da tecnologia educacional de treinamento .......................................... 52
Figura 10: Definição dos objetivos e das competências ........................................................... 58
Figura 11: Objetivos organizacionais e objetivos individuais. ................................................. 69
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo dos colaboradores da empresa ........................................................................ 77
Gráfico 2: Faixa etária dos colaboradores da empresa ............................................................. 78
Gráfico 3: Tempo de serviço dos colaboradores da empresa ................................................... 78
Gráfico 4: Grau de instrução dos colaboradores da empresa ................................................... 79
Gráfico 5: Opinião dos colaboradores em relação à empresa .................................................. 81
Gráfico 6: Intensidade da tarefa realizada pelo colaborador .................................................... 83
Gráfico 7: Tempo disponível para planejar as tarefas .............................................................. 83
Gráfico 8: Participação dos colaboradores nas decisões que afeta a tarefa dos mesmos ......... 84
Gráfico 9: Formação profissional do colaborador versus tarefa atual ...................................... 85
Gráfico 10: Intensidade da tarefa versus resultados visíveis ao colaborador ........................... 86
Gráfico 11: Tarefa versus Autonomia do colaborador na tomada de decisão da tarefa ........... 87
Gráfico 12: Satisfação do colaborador em relação ao conteúdo da tarefa................................ 88
Gráfico 13: Dificuldade do colaborador em exercer tarefas ..................................................... 89
Gráfico 14: Relação com a dificuldade do colaborador em exercer tarefas ............................. 89
Gráfico 15: Informações necessárias dos colaboradores para execução de suas tarefas .......... 90
Gráfico 16: Conhecimento adequado do colaborador para desempenhar tarefas .................... 91
Gráfico 17: Satisfação nos treinamentos e cursos oferecidos pela empresa............................. 93
Gráfico 18: Desempenho individual esperado pela empresa ao colaborador ........................... 94
Gráfico 19: Satisfação do colaborador com o trabalho que executa ........................................ 94
Gráfico 20: Oportunidade e crescimento pessoal proporcionado pelo trabalho ....................... 95
Gráfico 21: Integração do colaborador na empresa .................................................................. 96
Gráfico 22: Itens que proporcionam melhor desempenho das atividades dos colaboradores .. 97
Gráfico 23: Auxílio da empresa no desenvolvimento da carreira do indivíduo ..................... 100
Gráfico 24: Promoção dos colaboradores ............................................................................... 101
Gráfico 25: Processo de desenvolvimento de carreira............................................................ 102
Gráfico 26: Disponibilidade e interesse na participação de treinamentos .............................. 103
Gráfico 27: Condições de treinamento da equipe ................................................................... 104
Gráfico 28: Relacionamento do colaborador com colegas de trabalho .................................. 104
Gráfico 29: Relacionamento do colaborador com a chefia .................................................... 105
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Opiniões dos colaboradores em relação à empresa .................................................. 81
Tabela 2: Outras alternativas relação com dificuldade em exercer tarefas .............................. 90
Tabela 3: Informações necessárias para execução de tarefas, ligada alternativa “Não” .......... 91
Tabela 4: Opções para adquirir conhecimento adequado para executar tarefas ....................... 92
Tabela 5: Outros itens que melhorariam o desempenho nas atividades ................................... 98
Tabela 6: Sugestão dos colaboradores para melhorar o treinamento de desenvolvimento ...... 99
Tabela 7: Formas de auxilio de desenvolvimento da carreira por parte da empresa .............. 101
Tabela 8: Cruzamentos variáveis: Grau de instrução versus Motivação com tarefa atual ..... 106
Tabela 9: Cruzamento de variáveis: Intensidade tarefa versus Tempo planejar tarefas ......... 107
Tabela 10: Cruzamento de variáveis: Tempo de serviço versus Desenv. de carreira ............ 107
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
1.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................... 13
1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 14
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 15
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO................................................................................. 15
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 17
2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 17
2.1.1 Departamento de Gestão de Recursos Humanos ........................................................ 18
2.2 PRODUTOS E PROCESSOS ............................................................................................. 19
2.3 FORÇA DE TRABALHO .................................................................................................. 21
2.4 CLIENTES, MERCADO E CONCORRÊNCIA ................................................................ 23
2.5 FORNECEDORES E INSUMOS ....................................................................................... 24
2.6 SOCIEDADE ...................................................................................................................... 24
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 25
3.1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO .......................................................................... 25
3.1.1 Histórico da administração .......................................................................................... 27
3.1.2 Tipos de organizações ................................................................................................... 30
3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................... 32
3.2.1 Fatores que interferem no comportamento humano nas organizações ................... 33
3.3 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................... 37
3.3.1 O corpo funcional e o gestor de pessoas ...................................................................... 44
3.4 TREINAMENTO .............................................................................................................. 45
3.4.1. Diagnóstico das necessidades de treinamento ............................................................ 49
3.4.2 Programa de treinamento ............................................................................................. 50
3.4.3 Execução do treinamento .............................................................................................. 52
3.4.4 Avaliação do treinamento ............................................................................................. 54
3.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ........................................................................... 55
3.5.1 Métodos de desenvolvimento de pessoas ..................................................................... 60
3.5.2 Avaliação de desempenho ............................................................................................. 63
3.5.3 Desenvolvimento de carreiras ...................................................................................... 65
3.6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL............................................................... 68
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 71
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA .................................................................................................... 71
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................................. 72
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E DA POPULAÇÃO ALVO ..................................................... 73
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................... 73
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................................. 75
4.6 FORMA E ANÁLISE DE DADOS ................................................................................... 76
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ......................................................................... 77
5.1 ANÁLISE ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 80
5.2 ANÁLISE DAS TAREFAS E OPERAÇÕES .................................................................... 82
5.3 ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 92
6 PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA ....................................................... 109
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 117
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 120
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA .................................. 127
12
1 INTRODUÇÃO
No atual contexto de globalização, as organizações estão sendo instigadas a atenderem
as demandas do mercado e a se adaptarem as rápidas mudanças decorrentes do progresso
científico e tecnológico. Para isso elas têm buscado implantar melhorias em seus processos e
desenvolver inovações que tragam vantagens competitivas. Tais medidas passam,
necessariamente, pelo desenvolvimento do seu capital humano.
O capital humano é a principal riqueza de uma organização, isto porque é por meio das
pessoas que os objetivos organizacionais são alcançados. Além disso, o bom atendimento aos
clientes, a busca contínua pela melhoria e o desenvolvimento do aprendizado organizacional
só é possível se as pessoas que ali trabalham forem capazes de desempenharem seus papéis
eficientemente.
Nesse sentido, a formação e o aprimoramento dos indivíduos estão diretamente
relacionados a forma como as organizações desenvolvem o conhecimento e organizam suas
atividades, sendo então importante a existência de uma administração voltada a promoção do
desenvolvimento das competências humanas.
Nesse contexto, é importante salientar que as pessoas, no ambiente de trabalho, são
influenciadas por diversos fatores e circunstâncias preestabelecidos e relacionados ao
contexto da organização, como a motivação, a cultura organizacional, a liderança, da qual
reflete no comportamento e percepção de cada individuo em relação ao ambiente de trabalho
e seu desempenho profissional. Sendo assim, a gestão de pessoas na organização deve
observar esses e outros fatores a fim de maximizar a contribuição de cada indivíduo para a
organização.
O desenvolvimento das pessoas em uma organização e o desenvolvimento da própria
organização estão intimamente relacionados, isto é, há uma relação de reciprocidade entre
empresa e indivíduo, onde organização transfere conhecimento ao empregado e em troca
recebe o aprendizado compreendido. Sendo assim, além do investimento organizacional nas
pessoas, o mercado atual também exige que as pessoas busquem cada vez mais o
autoconhecimento e o desenvolvimento de suas habilidades para que possam aplicar no
cotidiano das organizações contribuindo para o crescimento da mesma.
Para as pessoas da organização um programa de treinamento e desenvolvimento bem
estruturado passa a ser um instrumento de muita importância, pois será por meio desse
programa que os indivíduos poderão buscar aprimoramento e crescimento dentro da
13
organização, proporcionando os mesmos alcançar os objetivos individuais almejados e
melhores reconhecimentos.
Devido a importância do assunto, torna-se necessário expandir os estudos na área de
treinamento e desenvolvimento de pessoas como forma de contribuir para o avanço do tema
na administração. Além disso, verifica-se a necessidade das organizações implementarem
práticas de desenvolvimento de pessoas em seus ambientes de trabalho como forma de
aumentarem o seus níveis de competitividade.
Neste sentido, o presente trabalho tem o propósito de apresentar um programa de
treinamento e desenvolvimento de pessoas para os colaboradores administrativos da matriz de
uma empresa prestadora de serviços terceirizados, como forma de contribuir para o
crescimento e na lucratividade da empresa, fazendo com que seu quadro de pessoal tenha
indivíduos que possam contribuir com seu talento em prol da empresa.
1.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
O treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser
humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o processo que
visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários
de uma organização. Dayal (1974, p. 26) determina que “o treinamento tem, essencialmente,
que complementar a necessidade de cada funcionário para o desempenho da função para o
qual foi designado”.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) “O treinamento é uma maneira eficaz de
delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das
organizações”.
O treinamento tem como objetivo aprimorar o desenvolvimento profissional de um
individuo por meio do aperfeiçoamento de sua capacidade de realização de trabalho.
O desenvolvimento de pessoas pode ser definido como um amplo e contínuo esforço
educacional planejado pela empresa, para diagnosticar, motivar e facilitar os desempenhos
presente e futuro de um indivíduo por meio do aprimoramento de seus conhecimentos,
habilidades e atitudes (LOBOS, 1979).
Para França (2009, p. 88) desenvolvimento é “o processo de longo prazo para
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização.”
14
Portanto, o desenvolvimento do indivíduo é a descoberta ou ascensão de seu talento,
buscando descobrir ou fazer crescer suas potencialidades para conseguir chegar ao resultado
desejado, com o apoio e suporte da empresa.
Muitos autores afirmam que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas no
ambiente organizacional emergem como auxílio para o crescimento e posicionamento de uma
empresa perante o mercado, pois profissionais que se destacam e utilizam seu conhecimento
em prol da empresa contribuem em benefício da mesma.
Nesse sentido, surge o problema em questão: Como pode ser desenvolvido o
treinamento e o desenvolvimento de pessoas na matriz de uma empresa prestadora de serviços
de São José/SC?
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente estudo visa contribuir para o aprimoramento das práticas de gestão da
empresa por meio da apresentação de uma proposta de programa de treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Entende-se também que o referido programa seja importante
para a manutenção e o fortalecimento do capital intelectual da empresa.
O capital intelectual é o conhecimento adquirido e acumulado por uma organização,
da qual as pessoas que nela trabalham são os produtores e portadores do conhecimento.
Portanto, os funcionários, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes formam o capital
intelectual das organizações.
O conhecimento dos funcionários pode ser considerado o ativo mais importante, pois
ele é à base da organização, e quando bem aproveitado pode tornar-se um diferencial
competitivo perante o mercado incessantemente mutável.
Para o empregado torna-se de suma importância seu treinamento e posterior
desenvolvimento para que os mesmos possam adquirir e desenvolver novos conhecimentos,
habilidades e atitudes que poderão contribuir para seu crescimento e posterior conquista de
um status almejado na empresa e também em sua motivação em todos os aspectos pertinente a
sua carreira.
No que tange a importância para o Centro Universitário de São José o estudo visa
contribuir para a realização de novas produções acadêmicas na instituição, além de permitir
um aprimoramento do ensino em administração uma vez que se espera estimular, por meio da
aplicação das teorias administrativas na realidade organizacional, a realização de novas
pesquisas acadêmicas sobre o treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações.
15
Por fim, o estudo do presente tema visa colaborar com o desenvolvimento profissional
e pessoal dos colaboradores da organização e assim, paralelamente, cooperar com o
fortalecimento do crescimento e desenvolvimento da sociedade em que esse indivíduo está
inserido. Entende-se que ao agregar conhecimento aos atores que compõem a sociedade
contribui-se para o fortalecimento da mesma.
1.3 OBJETIVOS
A seguir expõem-se o objetivo geral e posteriormente os objetivos específicos desta
pesquisa.
1.3.1 Objetivo geral
Propor um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas para os
colaboradores administrativos da matriz de uma empresa prestadora de serviços.
1.3.2 Objetivos específicos
a)
Realizar uma pesquisa exploratória sobre tópicos relativos ao treinamento e
desenvolvimento de pessoas nas organizações;
b) Analisar as etapas de um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas;
c)
Identificar a situação atual da empresa no que se refere a treinamento e desenvolvimento
de pessoas;
d) Elaborar proposta de um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas para os
colaboradores administrativos da matriz de uma empresa prestadora de serviços.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Para melhor compreensão da presente pesquisa, o trabalho se organiza da seguinte
forma:
O capítulo 2 aborda a caracterização da empresa objeto de estudo, destacando-se o
histórico, estrutura organizacional com ênfase no departamento de gestão de recursos
humanos, produtos e processos, força de trabalho, mercado e concorrência, fornecedores e
clientes.
O capítulo 3 trata da fundamentação teórica, que proporciona melhor entendimento
sobre as práticas de treinamento e desenvolvimento dentro das empresas. Nesse capítulo os
16
conceitos em destaque são: administração, comportamento humano nas organizações, gestão
de pessoas, treinamento, desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional,
avaliação de desempenho e desenvolvimento de carreiras.
Continuando a apresentação dos capítulos, o quarto capítulo refere-se aos
procedimentos metodológicos, sendo abordados os níveis de pesquisa, delineamento da
pesquisa, definição da área e da população alvo, universo e amostra, instrumentos de coleta de
dados e análise dos dados levantados na presente pesquisa.
O capítulo 5 constitui a análise e descrição dos dados levantados através da aplicação
do questionário de levantamento de necessidades aplicados com uma amostra de
colaboradores administrativos da matriz da empresa objeto de estudo.
Já o capítulo 6 apresenta uma proposta de programa de formação continuada,
propondo treinamentos técnicos, gerenciais e específicos, e métodos de desenvolvimento de
pessoas para os colaboradores administrativos da matriz da empresa prestadora de serviços.
E por fim, o capítulo 7 refere-se as considerações finais, apresentando as conclusões e
sugestões após a presente pesquisa.
Sendo assim, na próxima seção segue uma abordagem sobre a empresa em estudo,
constituindo o capítulo 2 do presente trabalho, para entendimento da situação problema e
posterior elaboração de proposta de um programa de treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
17
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1
A empresa prestadora de serviços, fundada em janeiro de 1995 pelo seu atual Diretor
Presidente, é uma empresa privada com fins lucrativos de médio porte.
Prestadora de serviços terceirizado na área de limpeza e conservação, limpeza
hospitalar, jardinagem, copa e café, telefonia, digitação, portaria, recepção, ascensorista
(operador de elevador), garçom, cozinheira, motorista, zeladoria, office boy e outros de apoio
administrativo, que atende vários estados brasileiros em empresas privadas, condomínios,
administração pública e hospitais. Tendo como filosofia a qualidade na prestação dos seus
serviços, e como missão a busca constante da satisfação dos seus clientes, a Empresa busca
constantemente uma melhor qualidade e maior produtividade com redução de custos,
investimentos em aprimoramento do seu capital humano, investimentos em infra-estrutura e
equipamentos, se mantendo no mercado cada vez mais competitivo.
Para oferecer seus serviços, a Empresa prestadora de serviços conta com uma Matriz,
localizada no Estado de Santa Catarina na Cidade de São José.
Em atendimento a necessidade dos clientes e para facilitar sua atuação, a empresa
prestadora de serviços, com o passar dos anos, aumentou suas instalações. Desta forma, a
Empresa possui, além de sua matriz, mais dois escritórios em municípios de Santa Catarina,
além de possuir filiais em mais 10 Estados do Brasil, facilitando o atendimento a clientes e
fornecedores das regiões, com soluções mais rápidas e adequadas.
2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O organograma da matriz da empresa é segregado em três processos: processo
estratégico, composto pela direção e suas assessorias; processo negócio, que conta com a área
comercial e a área de operações; e, pelo processo de apoio, formado pela gerência
administrativa, pela gerência de suprimentos e pela gerência de administração das filiais.
Sendo que esta última não será abordada no trabalho, porém foi mencionada por fazer parte
da área de supervisão da gestão administrativa.
1
Dados atualizados até Março de 2011
18
Assim, para melhor compreensão segue a figura do organograma da empresa
prestadora de serviços:
Figura 1: Organograma da empresa
Fonte: Dados coletados pela autora, 2010
Cabe, nesse tópico, enfatizar o departamento de Gestão de Recursos Humanos da
empresa para melhor compreensão da proposta do presente trabalho. Sendo assim, segue
subitem sobre a área responsável pelo treinamento e desenvolvimento dos colaboradores da
empresa objeto de estudo.
2.1.1 Departamento de Gestão de Recursos Humanos
A área de Gestão de Recursos Humanos está ligada a Gerência Administrativa, sendo
responsável pelo recrutamento e seleção dos colaboradores administrativos da matriz de suas
filiais. Este setor também é responsável em realizar e criar todos os treinamentos da empresa,
tanto na área administrativa quanto operacional.
19
Para realização dos trabalhos pertinentes a área a mesma conta com oito colaboradores
com tempo de empresa entre seis meses a nove anos aproximadamente.
Assim, após a observação da estrutura da empresa no organograma e do detalhamento
da área de Gestão de Recursos Humanos da empresa, faz-se necessário uma abordagem mais
ampla de cada área descrita na figura 1 apresentada acima, sendo vistas no próximo item
sobre produtos e processos.
2.2 PRODUTOS E PROCESSOS
A empresa possui mais de 30 serviços a disposição dos clientes, porém ressaltamos os
sete principais, que foram selecionados com base na preferência dos principais clientes.
O quadro 1 apresenta os principais serviços oferecidos aos clientes:
Serviço
Copa e Café
Garçom
Limpeza e Conservação
Portaria
Recepção
Telefonia
Zeladoria
Descrição
Preparar e servir café e lanches.
Servir bebidas e alimentos, cuidar da organização das
mesas e retirada de alimentos, talheres, pratos, etc.
Limpar áreas internas e externas, limpar vidros.
Controlar a entrada e saída de pessoas, carros, objetos, etc.
Executar ações programadas pelos trabalhos do dia ou
conforme a solicitação do cliente, atendendo telefones,
arquivando documentos, recepcionando o público e
convidados.
Fazer, receber e controlar ligações.
Inspeção e organização de atividades em um determinado
local.
Quadro 1: Principais serviços oferecidos aos clientes
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Para dar suporte a prestação de serviço existem os chamados processos de apoio, que
são essenciais para o êxito dos mais de 30 serviços oferecidos pela Empresa, dando o suporte
e facilitando os serviços destinados diretamente aos clientes. No quadro 02, são apresentados
os principais processos de apoio.
20
Processo
Direção Geral
Assessoria da Direção
Gestão de R.H
Descrição
- responsável pelos objetivos e metas traçadas.
- ligada a Direção Geral assessorando-a.
- responsável pelo recrutamento, seleção dos colaboradores
e de criar todos treinamento da empresa.
Gerência de Tecnologia da - aquisição equipamento de informática;
Informação
- atualização e suporte aos sistemas da empresa.
Gerência de Relacionamento - mantém contato com o cliente;
- realiza o pós-venda.
Direção Financeira
- responsável por toda a movimentação financeira da
empresa.
Gestão Financeira
- ligada a Direção financeira auxiliando-a.
Contabilidade
- responsável por todos os registros financeiros da empresa;
- documentação da parte de registro contábeis necessário
para as licitações.
Gerência Administrativa
- apoio para as atividades da empresa;
- acompanha os trabalhos do Departamento Pessoal,
Segurança e Higiene do Trabalho, Jurídico, além da
administração das filiais;
- também promove os programas de qualidade e
planejamento estratégico da empresa.
Departamento Pessoal
- registro de todos os colaboradores,
- pagamentos dos salários e benefícios da empresa.
Segurança e Higiene do - programas de saúde e higiene do trabalho conforme as
Trabalho
Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho.
Jurídico
- responsável pela ações contra a empresa ou em licitações.
Gestão da Qualidade
- ligada a gerência administrativa;
- responsável pelo controle e manutenção dos
procedimentos da empresa;
- manutenção da certificação ISO 9001/2000;
- gerenciamento da qualidade na empresa.
Gerência de Suprimentos
- aquisição de materiais para a realização dos serviços.
Gerência Operacional
- averiguar execução dos serviços nos postos de trabalho
Gerência Comercial
- busca novos clientes para a empresa e tenta manter os
atuais;
- administra todos os contratos vigentes com os clientes.
Quadro 2: Processos de apoio
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Cabe ressaltar que os processos de apoio, representados no quadro 02, são executados
na matriz da empresa.
21
2.3 FORÇA DE TRABALHO
Atualmente os recursos humanos da empresa somam mais de 13.000 colaboradores
distribuídos por diversas regiões de atuação da Empresa. Na matriz, a empresa conta com 185
colaboradores administrativos.
Para o desenvolvimento e a capacitação da força de trabalho, a Empresa realiza um
treinamento assim que o colaborador entra na empresa, chamado de treinamento de admissão,
sendo utilizado, se for o caso, o treinamento operacional, aquele que é realizado no posto de
trabalho. Também realizam treinamentos específicos, fazendo parte desde palestras, cursos
fora da empresa e reciclagens internas.
Cabe destacar que o treinamento existente para os colaboradores administrativos da
matriz da empresa prestadora de serviços é algo pontual, sendo utilizado somente em algumas
situações e não sendo continuado. Nesse sentido, o presente trabalho busca propor um
programa de treinamento e desenvolvimento que possa ser implementado e continuado pela
empresa, contribuindo também para o aprimoramento dos conhecimentos, das habilidades e
das atitudes dos colaboradores.
No quadro 3 é apresentada a composição da força de trabalho com as respectivas
faixas etárias e tempo de empresa dos colaboradores. Ressalta-se que é apresentada apenas a
composição das gerências, sendo os demais departamentos serão contatos dentro das mesmas.
Cabe destacar também, que os valores são aproximados e que o levantamento é em
relação à matriz da Empresa em estudo.
22
Área/Função
Direção Geral
Assessoria da Direção
Direção Financeira
Direção Adjunta de Finanças e
Controle
Direção Operacional e de
Relacionamento
Gerência Administrativa
Gerência TI & Acomp. Pessoal
e Faturamento
Gerência Operacional
Gerência Operacional SC
Gerência Comercial
Gerência Comercial Privados
Gerência Contábil
Gerência Benefícios
Gerência Suprimentos
Gerência Controladoria
Gerência Financeira
Assessoria Jurídica
Quantidade
01
03
01
01
Faixa etária
61 anos
35 a 45 anos
43 anos
40 anos
Tempo de empresa
16 anos
6 a 9 anos
13 anos
9 anos
01
36 anos
9 anos
29
24
18 a 50 anos
18 a 45 anos
6 meses a 12 anos
6 meses a 10 anos
26
18
23
10
08
07
12
05
08
08
21 a 35 anos
21 a 30 anos
20 a 35 anos
20 a 40 anos
21 a 40 anos
20 a 35 anos
25 a 35 anos
25 a 30 anos
25 a 50 anos
21 a 50 anos
1 a 7 anos
6 meses a 6 anos
1 a 9 anos
1 a 9 anos
1 a 10 anos
1 a 8 anos
2 a 10 anos
1 a 5 anos
3 a 10 anos
2 a 8 anos
Quadro 3: Composição da força de trabalho
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Verifica-se, com base na análise do quadro 3 que a maioria das pessoas que compõem
o quadro de pessoal da empresa ainda são bastante jovens e tem pouco tempo de empresa. Os
que possuem mais tempo de empresa são aqueles que estão em quadros de diretorias e
chefias.
Nesse contexto torna-se importante apresentar os níveis educacionais dos
colaboradores da matriz da empresa. Isso é feito no quadro 4.
Grau de Escolaridade
Graduado
Em Graduação
2º Grau Completo
Quantidade
47
52
86
Quadro 4: Níveis educacionais existentes
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
23
No quadro 4 percebe-se que há relativamente poucas pessoas graduadas em relação ao
seu número total de colaboradores que é de 185 pessoas. Os colaboradores com graduação
estão lotados nos quadros de diretorias e chefias.
Por fim, cabe destacar que os colaboradores da Empresa são filiados ao Sindicato
SEAC/SC e o regime jurídico de trabalho estão estabelecidos pela CLT.
2.4 CLIENTES, MERCADO E CONCORRÊNCIA
Clientes são os usuários dos serviços oferecidos pela empresa. Os mesmos foram
segmentados em: empresas privadas, condomínios, administração pública e hospitais.
Por se tratar de uma empresa que atua em vários estados ela concorre com muitas
empresas de grande e pequeno porte.
Ao longo dos anos em que a Empresa prestadora de serviços vem buscando melhor
qualidade nos seus serviços, a fidelização dos clientes vem sendo um dos principais aspectos
estudados. A empresa já possui uma Gerência de Relacionamento que realiza contatos com os
clientes e utiliza dos seus feedback para melhorar os serviços prestados.
No quadro 5 são apresentados os principais clientes para a empresa.
Clientes
Empresas Privadas
Descrição
São empresas como lojas, bancos, que geralmente utilizam
serviços de limpeza e conservação e copa e café.
Condomínios
Os condomínios utilizam serviços de limpeza e conservação,
zeladoria, jardinagem, portaria e recepção.
Administração Pública É o principal cliente, sendo que na soma dos serviços prestados
para cada órgão utiliza-se de praticamente todos.
Hospitais
Podendo ser considerado o segundo melhor cliente, sendo mais
utilizado os serviços de limpeza e conservação e recepção.
Quadro 5: Principais clientes
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Os principais clientes apresentados no quadro acima são aqueles de maior foco de
atenção da empresa. Para atender as suas necessidades e expectativas a empresa busca
aprimora-se os seus processos continuamente.
Por fim, é pertinente apresentar outra parte interessada, além dos principais clientes,
que é o órgão regulador da empresa, descrito no quadro 6.
24
Órgão
SEAC/SC – Sindicato das Empresas de Asseio,
Conservação e Serviços Terceirizados do Estado de SC
Descrição
Defende os direitos e interesses
de sua categoria econômica.
Quadro 6: Órgão regulador
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
O órgão regulador, destacado no quadro 06, é um elemento importante nos dias atuais,
pois é por meio dele que a empresa obtém e defende seus direitos e interesses.
Assim, após dar ênfase aos principais clientes e concorrentes que compõem o mercado
de atuação da empresa, segue uma abordagem sobre os fornecedores e insumos que são
essenciais para a prestação dos serviços oferecidos pela mesma.
2.5 FORNECEDORES E INSUMOS
Fornecedores são as pessoas físicas ou jurídicas que oferecem insumos necessários às
atividades da empresa. A Empresa em estudo entende que seus fornecedores afetam a
qualidade dos seus produtos, portanto, possui práticas formalizadas de seleção, avaliação e
qualificação dos fornecedores.
Por fim, cabe ressaltar que, quando solicitado pelo cliente, os fornecedores
selecionados pela Empresa, devem apresentar algum certificado que comprove que o produto
possui todos os requisitos exigidos pelos órgãos reguladores, tais como ANVISA e
INMETRO.
2.6 SOCIEDADE
Os impactos positivos e negativos causados a sociedade e ao meio ambiente
influenciam muito o modo como a sociedade vê a empresa. A Empresa prestadora de serviços
possui uma cultura promissora e evolutiva para que os serviços prestados sejam tratados com
responsabilidade social e que os produtos utilizados para realização dos serviços ofereçam o
menor de impacto possível ao meio ambiente.
25
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados conceitos fundamentais para melhor entendimento da
prática de treinamento e desenvolvimento de pessoas dentro de uma empresa. Os conceitos
em destaque são: administração, comportamento humano nas organizações, gestão de pessoas,
treinamento, desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional, avaliação de
desempenho e desenvolvimento de carreiras.
3.1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Administração (do latim administratione) é uma palavra de origem antiga e que com a
evolução de seu conceito se tornou um dos mais importantes instrumentos na área de ação
humana participando diretamente da rotina de uma organização.
A administração é ação, em primeiro lugar, sendo um processo ativo muito
empreendedor de tomada de decisão e realização de ações. (MAXIMIANO, 2004)
Segundo Stoner e Freeman (1994, p. 5), “a administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.”
Chiavenato (2004, p.2), destaca que:
A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma
organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do
planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da organização.
A administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das
organizações. Se a administração, as organizações jamais teriam condições de existir
e crescer.
A ilustração a seguir demonstra as principais funções do processo administrativo
representado por Chiavenato (1999).
26
Figura 2: O processo administrativo
Fonte: Chiavenato (1999, p. 14)
Para Chiavenato (1999) a primeira função administrativa é o planejamento. Nela são
definidos os objetivos organizacionais bem como os recursos e as atividades necessárias para
o alcance desses objetivos.
A função de organização está relacionada com o processo de engajar as pessoas em
um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcançar objetivos comuns
estabelecidos no planejamento.
A direção é a função que envolve a influência, a comunicação e a motivação das
pessoas para realizarem as tarefas essenciais para o funcionamento da organização e para
melhorarem os processos realizados.
A função de controle refere-se ao acompanhamento, a monitoração e a avaliação do
que foi ou do está sendo realizado pela organização, verificando se o que foi planejado está
efetivamente ocorrendo da forma como foi concebido.
Assim, segundo Megginson e Mosley (1998), a administração nas organizações tornase necessária por três razões: para alcançar objetivos organizacionais; para equilibrar
objetivos e interesses conflitantes; e, para conseguir eficiência e eficácia nos processos.
Portanto, a administração é o processo de gerenciar as pessoas e os recursos
organizacionais para atingir os objetivos definidos.
Contudo, segue um breve histórico sobre a administração, servindo assim como base
para os próximos contextos abordados.
27
3.1.1 Histórico da administração
Antes de iniciar a história evolutiva da administração cabe destacar que a mesma
servirá para caracterizar a evolução da gestão de pessoas no ambiente organizacional,
enfatizando as pessoas e os processos de treinamento e desenvolvimento.
As civilizações antigas da Suméria, da Babilônia, do Egito, da Assíria e da Pérsia já
desenvolviam a arte de administrar. Prova disso são as suas realizações, como as pirâmides, as
muralhas das cidades, os canais, os sistemas de irrigação, etc. (MEGGINSON; MOSLEY,
1998)
Na Idade Média, conforme destaca Kwasnicka (2004), não houve grandes alterações
nas aplicações práticas das ciências, inclusive na administração, pois nessa época a cresça
religiosa e o misticismo permaneciam como forças no meio social, acreditando-se que tudo
era controlado por Deus, e só cabia a ele mudar, inclusive a condição social do indivíduo.
Nessa época também predominava o preconceito em relação ao trabalho, em que os
nobres se orgulhavam em não trabalhar, acreditando que isso era coisa da classe menos
favorecida (KWASNICKA, 2004).
Depois da Idade Média Megginson e Mosley (1998, p. 38) abordam o período da
Renascença, na qual “se deu muita ênfase à ciência, à razão, à exploração e às descobertas.”
Com isso, os princípios e práticas de administração aumentaram vagarosamente até a
Revolução Industrial.
Com a chegada da Revolução Industrial houve a substituição da produção manual para
a mecânica e fabril, saindo das produções realizadas nas casas para as fábricas. Verificou-se a
necessidade de especialização e divisão do trabalho, utilizando-se o sistema “tentativa e erro”.
(KWASNICKA, 2004). Foi nessa época que surgiram as primeiras obras que buscavam a
aplicação do método científico relacionado ao trabalho.
Segundo Megginson e Mosley (1998), “os conceitos da abordagem científica foram
introduzidos nos Estados Unidos por Frederick W. Taylor, onde suas idéias se tornaram
conhecidas como o movimento da administração científica.”
Taylor defendia o aumento da produção que, paralelamente, melhorava as condições
de trabalho e proporcionava maiores salários. Porém, enquanto nos Estado Unidos Taylor
estava revolucionando as práticas de administrar com o seu movimento da administração
científica, na França, Henri Fayol revolucionava o pensamento administrativo com seus
estudos e obras.
Assim, Megginson e Mosley (1998, p. 48), destacam a perspectiva da abordagem
científica:
28
A responsabilidade principal dos administradores era planejar, dirigir e controlar os
atos de seus subordinados, para obter a maior produtividade – dentro da
programação. Os subordinados, por sua vez, deveriam observar o planejamento, a
direção e o controle impostos pelos administradores, sem discutir, pois este tipo de
supervisão era resultado do uso plenamente aceito da autoridade do administrador e
da obediência por parte dos subordinados.
Cabe ressaltar dentro da teoria de Taylor o estudo de “tempos e movimentos”, que
permitiu criar métodos de trabalho racionalizados com padrões de tempo para a execução de
cada tarefa dos operários (KWASNICKA, 2004).
Já a teoria clássica da administração, que surgiu em 1916 idealizada por Fayol,
caracterizava pela visão do homem econômico, ênfase na estrutura organizacional e a busca
da máxima eficiência (MEGGINSON; MOSLEY, 1998).
Enfim, na industrialização clássica surgiram os departamentos de pessoal,
responsáveis em fazer cumprir as exigências legais referente ao emprego como admissão,
contagem de horas, anotações na carteira de trabalho, contagem de férias, aplicação de
advertências etc. Posteriormente surgiram os departamentos de relações industriais, que
possuíam o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da empresa
com os sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos, sendo, portanto, um
departamento
que
era
responsável
pelas
atividades
operacionais
e
burocráticas.
(CHIAVENATO, 2010)
Em relação às pessoas, Chiavenato (2010) destaca que nessa época “as pessoas são
consideradas apêndices das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular,
predominando o conceito de mão-de-obra.
Assim, pode-se dizer que até essa época as pessoas eram tratadas como máquinas, não
existindo estruturas concretas de treinamento e desenvolvimento ou qualquer outra
preocupação com a humanização do trabalho.
Após o surgimento e aplicação da abordagem científica e da teoria clássica da
administração, surgiu a chamada Teoria das Relações Humanas, desenvolvida a partir de 1940
nos Estados Unidos. Essa teoria, segundo Maximiano (2004), criou novas perspectivas para a
administração, pois buscava conhecer as atividades e sentimentos das pessoas no ambiente de
trabalho estudando também a formação dos grupos.
Cabe destacar aqui o estudo de Hawthorne que foi realizado pelo Conselho Nacional
de Pesquisas dos Estados Unidos, no período de 1927 e 1932, em uma fábrica do Western
Eletric Company no bairro de Hawthorne em Chicago, que tinha como objetivo verificar o
29
nível de produção resultante da integração social, o comportamento social dos empregados, as
recompensas e sanções sociais, os grupos informais, as relações humanas, a importância do
conteúdo do cargo, e a ênfase nos aspectos emocionais. (OLIVEIRA, 2009)
Com esse estudo, segundo Chiavenato (2004), constatou-se que:
a) O nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física ou
fisiológica do empregado;
b) O comportamento social dos empregados se apóiam totalmente no grupo;
c) Surgiu o conceito de organização informal da qual a empresa passou a ser observada como
uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, as relações;
d) As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e
grupos, onde a compreensão da natureza dessas relações permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados;
e) A maior especialização e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais
eficiente do trabalho;
f) Importância da ênfase nos aspectos emocionais.
Assim, com o surgimento da teoria das relações humanas, o foco no trabalhador
mudou do homo economicus, abordado pela teoria clássica, para o homo social.
Com o aperfeiçoamento da teoria das relações humanas surgiu à teoria
comportamental, abordando um enfoque mais holístico.
A teoria comportamental, também conhecida de orgânica ou humanística, é destacada
por Maximiano (2009 p. 37), como sendo um enfoque que “considera as pessoas em sua
totalidade e como parte mais importante das organizações e de seu desempenho.”
Assim, ao contrário da abordagem científica, que focalizava o desempenho e a
produtividade dos empregados, a abordagem comportamental focalizava o tratamento
favorável aos empregados.
Com o intuito de integar todas as teorias descritas acima, foi desenvolvida, a partir de
1950, a Teoria Estruturalista, que teve inicio com a Teoria da Buracracia de Max Weber, da
qual se baseava na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, obtendo, com isso, o
máximo de eficiência (MEGGINSON; MOSLEY, 1998).
A abordagem sistêmica, desenvolvida a partir de 1970, surgiu em contrapartida à
abordagem científica, clássica e comportamental. Essa abordagem, contudo, era uma
abordagem integrativa, que procurava a formulação de um esquema teórico e sistemático, que
possibilitava a descrição de todas as relações que se apresentavam no mundo real, utilizandose de elementos da abordagem comportamental e científica. (KWASNICKA, 2004)
30
Por fim, combinando os aspectos mais positivos das outras abordagens, surge, no final
da década de 1970, a abordagem da contingência, que segundo Megginson e Mosley (1998, p.
58), “teoricamente afirma que condições e situações diferentes exigem a aplicação de técnicas
diferentes de administração.”
Cabe destacar, conforme destaca Chiavenato (2010), que após os departamentos de
relações industriais, isto é, com a evolução discriminada acima, surgiram os departamentos de
recursos humanos, os chamados DRH, que eram responsáveis por desenvolver, além das
tarefas operacionais e burocráticas, as funções operacionais e táticas como órgãos prestadores
de serviços especializados, cuidando do recrutamento, seleção, e segurança do trabalho e de
relações trabalhistas e sindicais, existindo centralização e monopólios dessas atividades.
Atualmente, visando substituir os departamentos de recursos humanos, surgem as
equipes de gestão com pessoas, onde as práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha
em toda a organização, sendo considerados gestores de pessoas. Já as tarefas operacionais e
burocráticas não-essenciais são transferidas para terceiros por meio da terceirização. As
pessoas passam de agentes passivos para ativos e inteligentes que ajudam a administrar os
demais recursos da organização, sendo consideradas parceiros da mesma. Enfim, a área de
Administração de Recursos Humanos (ARH) está deixando de ser uma área fechada,
monopolizadora e centralizadora passando a ser uma área aberta, amigável, compartilhadora,
transparente e descentralizadora, isto é, deixando de ser ARH e se transformando em Gestão
de Pessoas. (CHIAVENATO, 2010)
Sendo assim, pode-se considerar que a ciência da administração foi influenciada por
diversos estudos ao longo dos anos que alteraram suas concepções e perceptivas. Tal evolução
conferiu a administração um caráter dinâmico e flexível capaz de acompanhar as mudanças na
sociedade e, paralelamente, contribuir para o seu desenvolvimento.
Assim, após destacarmos a origem da administração, faz-se necessário abordar no
próximo item os tipos de organizações existentes, para um melhor detalhamento do processo
em estudo.
3.1.2 Tipos de organizações
Organização, segundo o dicionário Michaelis Uol (2010), é o ato ou efeito de se
organizar um sistema visando facilitar o alcance de um objetivo.
Organizar é o processo de reunir recursos, físicos e humanos, necessários para se
conseguir alcançar os objetivos de uma empresa. (MONTANA, 2003)
31
De acordo com Maximiano (2009, p. 6), “existem organizações para fornecer todos os
tipos de produtos e serviços. Elas podem ser classificadas de muitas maneiras: por tamanho,
por natureza jurídica, por área de atuação e por outros critérios.”
Para Pereira (apud BLAU; SCOTT, 2007) as organizações devem ser classificadas
conforme o beneficiário principal da organização, que podem ser divididos em: os próprios
membros da organização, da qual se abre uma organização a fim de criar algum tipo de
serviço para seus próprios membros como cooperativas e sindicatos; os proprietários ou
dirigentes, que são as organizações que possuem interesses comerciais e finalidade lucrativa;
os clientes da organização, da qual beneficia tipos específicos de clientes, como hospitais e
escolas; e por fim o público em geral, que são organizações criadas por iniciativa do estado
para oferecer algum tipo de benefício para a sociedade.
No presente trabalho, serão abordados os três tipos principais de organizações de
acordo com Maximiano (2009), sendo: governo, empresas e organizações do terceiro setor.
Porém cabe destacar que no conceito de Pereira (apud BLAU; SCOTT, 2007) a empresa em
estudo se enquadra no beneficiário de proprietários ou dirigentes.
Assim, para Maximiano (2009) o governo compreende as organizações do serviço
público que prestam serviços à sociedade e administram o Estado. As empresas são
organizações de negócios que, por meio da venda de produtos ou serviços, objetivam a
obtenção de lucro. Já as organizações do terceiro setor são organizações sem fins lucrativos
que buscam prestar um serviço a sociedade. São as chamadas organizações nãogovernamentais ou também conhecida como ONGs.
Cabe destacar que a organização estudada no presente trabalho foi uma empresa
privada. Para Maximiano (2009, p. 6):
As empresas, em geral, são organizações criadas por pessoas por meio do
investimento de um montante de dinheiro chamado capital. O capital de algumas
grandes empresas é dividido em ações, que pertencem a muitas pessoas, chamadas
acionistas. As pessoas que detêm o capital e uma empresa são seus proprietários –
são empresários ou pessoas de negócios. O lucro produzido por uma empresa
pertence a seus proprietários.
É interessante destacar aqui também sobre a terceirização, já que a empresa em estudo
é uma empresa prestadora de serviços terceirizados.
Sendo assim, segundo Marcelino (2007, p. 57) “terceirização é todo processo de
contratação de trabalhadores por empresa interposta. Ou seja, é a relação onde o trabalho é
realizado para uma empresa, mas contratado de maneira imediata por outra.”.
32
Ressalta-se que o tipo de organização exerce influencia no treinamento e
desenvolvimento de pessoal, sendo este planejado, organizado e projetado conforme o
objetivo organizacional existente.
Após uma abordagem dos tipos de organizações e do enfoque em empresas privadas e
serviços terceirizados, que é onde se enquadra a empresa em estudo, segue uma pesquisa
sobre o comportamento humano nas organizações, para que possa dar ênfase no estudo em
questão.
3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As pessoas no ambiente de trabalho devem ser vistas como pessoas e não apenas como
recursos. Para tanto, antes de abordar o comportamento humano nas organizações, cabe
destacar o comportamento das pessoas, que, segundo Chiavenato (2008, p. 81-82),
apresentam algumas características:
O homem é proativo, isto é, o comportamento das pessoas é orientado para
a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus
objetivos e aspirações. [...] O homem é social, da qual a participação em
organizações é importante na vida das pessoas porque conduz ao
envolvimento com outras pessoas ou grupos. [...] O homem tem diferentes
necessidades, ou seja, as pessoas são motivadas por uma diversidade de
necessidades. [...] O homem percebe e avalia, isto quer dizer que, a
experiência da pessoa com o seu ambiente é um processo ativo porque
seleciona e avalia os dados dos diferentes aspectos do ambiente. [...] O
homem pensa e escolhe, isto é, o comportamento humano é proposital,
proativo e cognitivamente ativo. [...] O homem tem limitada capacidade de
resposta.
Assim, o comportamento das pessoas nas organizações, de acordo com Chiavenato
(2008) “é complexo e depende de fatores internos e fatores externos.”
Comportamento são reações e respostas que cada indivíduo apresenta a um dado
estímulo, sendo determinados pelo conjunto de características hereditárias e adquiridas,
sofrendo influência contínua de aspectos do meio ambiente. (KANAANE, 1999)
Para Kanaane (1999, p. 84), “as pessoas tendem a conceber as situações de trabalho
segundo valores preestabelecidos relacionados a esse contexto e à visão que possuem do
próprio trabalho”. Isso reflete nas atitudes e na percepção do indivíduo perante o ambiente de
trabalho e o desempenho profissional.
Os fatores internos, segundo Chiavenato (2008), são decorrentes das características de
personalidade de cada indivíduo, como a capacidade de aprendizagem, a motivação, a
33
percepção do ambiente, as atitudes, emoções, valores, etc. Já os fatores externos são
decorrentes do ambiente que envolve cada indivíduo, isto é, das características
organizacionais, como liderança, cultura organizacional, sistema de recompensas e punições,
fatores sociais, políticas, etc.
Assim, conclui-se que o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho é
influenciado por uma série de valores e de circunstâncias presentes no contexto.
Para tanto, após abordar o comportamento dos indivíduos nas organizações, faz-se
necessário descrever alguns fatores influenciadores do comportamento humano nas mesmas.
3.2.1 Fatores que interferem no comportamento humano nas organizações
Como foi mencionado anteriormente, há uma série de fatores, internos e externos, que
influenciam os indivíduos dentro das organizações. Assim, serão abordados alguns desses
fatores presentes no contexto organizacional.
A atitude, conforme destacada por Chiavenato (2008), é um fator interno influenciador
de um indivíduo. Segundo Kanaane (1999, p. 77), “a compreensão da atitude humana
possibilita conceber atitude como resultante de valores, crença, sentimentos, pensamentos,
cognições e tendências à reação, referentes a determinado objeto, pessoa ou situação.”
A crença de um indivíduo é formada como resultado de sua atuação na natureza e na
sociedade, funcionando como um filtro, pois selecionam as novas informações que são
incorporadas na consciência individual, associadas às motivações e expectativas despertadas
no decorrer de sua existência. Já os motivos são vinculados às normas e valores estabelecidos
no contexto social de um dado momento. (KANAANE, 1999)
Assim, cada indivíduo possui uma forma de agir em determinadas situações, porém
suas ações também são influenciadas pelas circunstâncias presentes.
Segundo Kanaane (1999), as crenças deparadas por um indivíduo são filtradas pelo
mesmo e comparadas com a que possui, existindo uma tendência de se identificar e associar
com crenças semelhantes.
A motivação é outro fator interno influenciador, segundo por Chiavenato (2008), que
varia de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padrões de comportamento.
Para Chiavenato (2008, p. 64) “a motivação funciona em termos de forças ativas e
impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio.”
Nesse sentido, Chiavenatto (2008), propõem três premissas que explicam o
comportamento humano: a) o comportamento é causado (a hereditariedade, isto é, os valores e
crenças existentes em cada pessoa, e o meio ambiente influenciam no comportamento); b) o
34
comportamento é motivado (orientado e dirigido para algum objetivo); c) o comportamento é
orientado para objetivos (os impulsos, desejos, necessidades, etc., ajudam a designar os
motivos do comportamento).
Assim, para melhor compreensão da explicação acima de Chiavenato (2008), segue
um modelo básico de motivação na figura a seguir:
Figura 3: Modelo básico de motivação
Fonte: Chiavenato (2008, p. 65)
Cabe ressaltar que apesar da motivação das pessoas depender dessas três variáveis, o
resultado pode variar, pois depende do estímulo, da necessidade e da cognição de cada pessoa
(CHIAVENATO, 2008).
Um fator influenciador externo ao indivíduo é a liderança, definido por Gil (2008, p.
220) como sendo “uma forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos
subordinados”.
Assim, os gestores devem desempenhar o papel de líder, conseguindo fazer com que
as pessoas se vejam mais como colaboradores do que como subordinados, pois se requer das
mesmas a adesão aos objetivos, políticas e missão da organização (GIL, 2008).
Nesse contexto Gil (2008) destaca três diferentes abordagens, sendo: a) abordagem
dos traços, da qual vê a liderança como uma combinação de traços pessoais, isto é, implica em
dizer que os líderes já nascem feitos, que a pessoa já nasce com o perfil de um líder; b)
abordagem do comportamento, que enfatiza o comportamento do líder, ou seja, os
comportamentos podem ser aprendidos, isto significa dizer que se a pessoa era treinada para
ser um líder, conseguiria assumir o papel; c) abordagem situacional, da qual pressupõe que as
condições que determinam a eficácia da liderança variam de acordo com a atuação.
35
A cultura organizacional também é considerada um fator externo de influência,
representando, de acordo com Chiavenato (2008, p. 100), “as normas informais e não escritas
que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que
direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.”
Cabe ressaltar que a cultura de uma organização está vinculada com as políticas da
mesma, que orientam as ações e decisões e que estão entrelaçadas nos mesmos princípios que
dão origem à cultura organizacional. (LACOMBE; HEIBORN, 2003)
Há três níveis em que atuam as culturas segundo Lacombe e Heiborn (2003), sendo:
a) primeiro nível: artefatos visíveis – comportamentos e criações (cultura se manifesta através
do trajar das pessoas, maneira de falar, na formalidade ou informalidade das pessoas, no
processo de trabalhos os empregados, entre outros);
b) segundo nível: valores visíveis e conscientes (cultura vista no desempenho da função, na
hierarquia, na maneira de resolver os problemas, nas normas, na capacidade de inovação,
entre outros);
c) terceiro nível: premissas básicas (são suposições e princípios realizados inconscientemente,
como o que as pessoas pensam sobre a natureza humana, da realidade, da ética, etc.).
Sendo assim, a cultura da organização engloba o modo como as pessoas interagem
uma com as outras, as atitudes predominantes, as pressuposições, entre outros assuntos
relevantes nas interações entre todos os membros do ambiente organizacional.
Outro fator externo que interfere no comportamento humano dentro das organizações
e que é interessante destacar é o sistema de recompensas.
O sistema de recompensas representa quanto o indivíduo “vale” para a organização, ou
seja, de acordo com Hipólito (2002, p. 87), “reforça a importância de uma relação próxima
entre aquilo que a organização valoriza ou quer estimular em seus profissionais e a prática de
recompensas, de modo a incentivar comportamentos e ações que agregam valor.”
A maior parte das organizações utiliza o cargo como principal referência para
denominar o valor agregado de seus empregados, isto é, o cargo decodifica os sistemas de
recompensas (HIPÓLITO, 2002).
Em relação ao sistema de recompensas Chiavenato (2010, p. 312) define da seguinte
maneira:
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização
coloca à disposição de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos
pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salário, férias, prêmios,
promoções para posições mais elevadas (como maiores salários e benefícios) são
considerados, mas também outras recompensas menos visíveis como garantia de
36
segurança no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para
posições que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias
formas de reconhecimento por desempenho excelente.
Cabe ressaltar que o sistema de recompensa influencia enormemente no sistema de
contribuição dos indivíduos, pois as contribuições de cada pessoa na organização variam em
função, não somente das diferenças individuais existentes, mas também do sistema de
recompensa proposto pela organização. (CHIAVENATO, 2008)
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) também é um fator influenciador no
ambiente em que o indivíduo esta inserido, interferindo no treinamento e no desenvolvimento
no ambiente organizacional.
A QVT nada mais é que o conjunto de ações de uma empresa que envolve a
implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho,
ocorrendo a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo
(FRANÇA, 1997).
Para Lacanna (2008) a qualidade de vida no trabalho é uma conseqüência da
abrangência e do comprometimento das condições de vida no trabalho, como o bem-estar
social, a saúde, a segurança, e a capacitação, proporcionando a melhora no desempenho e na
produtividade do indivíduo no ambiente de trabalho, e que pode se tornar uma poderosa arma
no mercado competitivo.
Em relação à explicação descrita acima se conclui que, nos dias atuais, se faz
necessário, as organizações, dar atenção e suporte a Qualidade de Vida no Trabalho.
Outro fator de atenção e que influencia o comportamento humano no ambiente
organizacional é a segurança no trabalho.
A segurança do trabalho é abordada na parte do subsistema de recursos humanos
manutenção, da qual exige que as empresas disponham de condições de trabalho que
proporcionam minimizar as condições de insalubridade e periculosidade. (CHIAVENATO,
2002)
Para Benzoni e Vanalle (apud MARRAS; LUCENA, 2001) as atividade de higiene,
medicina e segurança no trabalho, que engloba o subsistema de recursos humanos
manutenção, focam em evitar problemas, dentro de uma relação entre o trabalhador e o
patrão.
A partir do conceito de segurança do trabalho apresentado acima se observa o quanto é
imprescindível a implantação dessas medidas e como elas afetam o trabalhador e,
conseqüentemente, toda a organização, pois esse estudo e implantação de medidas para
37
proteger o indivíduo no ambiente de trabalho minimiza os riscos inerentes a sua atividade
ocupacional e, paralelamente, o sofrimento pessoal, problemas sociais e perdas econômicas.
Assim, seguindo o foco apresentado e concluindo esse subitem cabe frisar que a
interferência, seja ela de qualquer forma, no comportamento humano influencia,
conseqüentemente, no treinamento e desenvolvimento de um indivíduo.
Por fim cabe destacar que a personalidade de cada pessoa apresenta aspectos
diversificados. Esses aspectos do comportamento humano influenciam diretamente o
treinamento que é imposto por uma organização, assim como o desenvolvimento de um
indivíduo dentro da mesma.
Após uma abordagem do comportamento das pessoas nas organizações e dos fatores
que interferem no comportamento das mesmas, segue uma abordagem da gestão de pessoas
dentro das organizações, sendo esta abordagem necessária para introduzir o tema do presente
estudo.
3.3 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A gestão de pessoas vem se tornando muito importante com os avanços que vem
ocorrendo na área de Recursos Humanos nos dias atuais, pois empresas são feitas de pessoas
para pessoas, onde a gestão de pessoas emerge, fundamentalmente, na contribuição conceitual
e prática para uma vida humana mais saudável e com resultados legítimos de produtividade,
qualidade, desenvolvimento e competitividade sustentável. (FRANÇA, 2009)
Antes dos anos 30, a administração de pessoal, como ficou conhecida a partir de então,
tinha como função apenas recrutar e selecionar, não se importando com controles e registros.
Os colaboradores assinavam o Livro de Escrito do Pessoal, que era uma espécie de contrato
de trabalho, porém, sem nenhuma garantia como as Leis atuais. (ARAUJO; GARCIA, 2009)
Segundo Araujo e Garcia (2009) após 1930 passou a existir uma verdadeira legislação
trabalhista, sendo criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, que hoje é chamado
de Ministério do Trabalho e do Emprego. Em maio de 1943 ocorreu a assinatura de um
Decreto-lei que culminou na consolidação das leis trabalhistas, da qual continha normas que
regulavam as relações individuais e coletivas de trabalho.
Em 1945 o Brasil iniciou um período de redemocratização e nesse contexto a gestão
de pessoas passou a ser mais profissionalizante e extremamente influenciada pelo referencial
taylorista. Isso por que muitas empresas multinacionais foram estimuladas a instalar-se no
38
Brasil, trazendo com elas práticas estruturadas de gestão de pessoas baseadas no paradigma
taylorista, e disseminaram para as demais empresas brasileiras. (DUTRA, 2009)
De 1968 a 1973 ocorreu o chamado “milagre brasileiro”, que era um surto de
crescimento econômico, da qual Gil (2009, p. 55) destaca que:
As empresas cresceram e se modernizaram. O novo modelo econômico passou a se
caracterizar por um processo de concentração que resultou na constituição de
grandes empresas. Como conseqüência, um valor cada vez maior passou a ser
atribuído à planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados. Nesse
contexto começou a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos o
administrador de empresas (então conhecido como técnico de administração).
A década de 80 é marcada pela recessão, pelo desemprego e pela luta contra a
inflação. Em virtude da diminuição de pessoas na organização, causada pelo desemprego, as
atividades de recursos humanos da maioria da empresas da época foi bastante afetada,
desativando setores inteiros, como o de treinamento e desenvolvimento. Nessa década a área
de recursos humanos também foi bastante influenciada por novas técnicas gerenciais voltadas
para a redução de custos de pessoal, processos, entre outras despesas gerenciais. (GIL, 2009).
Gil (2009) também destaca que na década de 80 surgiram os conceitos que se
ganharam grande popularidade como a descentralização, excelência, Just in time,
reengenharia, reestruturação, remuneração variável, etc.
Na década de 90 ocorreu uma elevação do campo econômico permanecendo assim por
toda a década, a inflação foi controlada e o desemprego começou a cair chegando a um dos
níveis mais baixo do mundo. Ocorreu também o arrefecimento da atividade sindical, sendo
que o evento mais significativo da década de 90 foi o surgimento da globalização. (GIL,
2009)
Globalização para Chiavenato (1999, p. 32) é “um fenômeno de internacionalização
do sistema produtivo, do capital e dos investimentos.”
No final da década de 90 há uma recuperação das energias dos sindicatos, sendo
destacado, também, por Gil (2009, p. 58):
A recessão econômica afetou sensivelmente a área de recursos humanos das
empresas. Em virtude da dispensa e da diminuição do fluxo de contratação, bem
como a terceirização de muitas atividades, as empresas passaram a requerer
departamentos de pessoal mais enxutos. Por outro lado, com o desenvolvimento da
informática, algumas atividades desse setor, sobretudo no que se refere ao
recrutamento e seleção de pessoal, tornaram-se mais simplificadas.
39
Por meio dessa abordagem da história da gestão de pessoas no Brasil é possível
verificar que as mudanças que ocorreram na sociedade brasileira afetaram significativamente
as organizações e, conseqüentemente, a área de recursos humanos.
A gestão de pessoas, como é conhecida atualmente, é “um conjunto de políticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo.” (DUTRA, 2009, p. 17)
Cabe ressaltar que as políticas, mencionadas por Dutra (2009), compreendem os
princípios e diretrizes que formam as decisões e comportamento da organização e das
pessoas.
Para Gil (2009, p. 17), a gestão de pessoas pode ser definida como:
[...] função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a
rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de
Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa
expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que
também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e
Gestão de Capital Humano.
É interessante destacar que a expressão gestão de pessoas visa substituir a expressão
administração de recursos humanos para designar os modos de lidar com as pessoas nas
organizações. (GIL, 2009)
O modelo de gestão de pessoas é a maneira com que uma empresa se organiza para
comandar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, sendo que para que isso
ocorra, as empresas devem estruturar princípios, políticas, estratégias e processos de gestão.
(FISCHER, 2002)
Dutra (2009) define a balança como representação do modelo de gestão de pessoas, da
qual será apresentada a figura a seguir:
40
Figura 4: Modelo de gestão de pessoas
Fonte: Dutra (2009, p. 47)
Para que se possa compreender a figura proposta por Dutra (2009) faz-se necessário
analisar cada parte, isto é, analisar o papel das pessoas, o papel das empresas, os processos de
gestão de pessoas, as bases estruturais, e, por fim, os processos de apoio.
Nesse sentido, Dutra (2009) descreve cada parte mencionada na figura da seguinte
forma:
a) O papel das pessoas é gerenciar o seu próprio desenvolvimento, a sua competitividade
profissional e a sua carreira. Cada vez mais as pessoas estão adquirindo consciência da
responsabilidade da autogestão de suas carreiras e, além disso, passaram também a cobrar das
empresas as condições necessárias para o seu desenvolvimento profissional;
b) O papel das empresas é estimular o desenvolvimento e dar toda condição e suporte para
atender as expectativas e necessidades de seu pessoal. Com isso, a empresa conseguirá
alavancar sua competitividade, pois é por meio das pessoas que ela realiza suas atividades;
c) Os processos de gestão de pessoas têm como papel promover as interações entre as partes
(pessoas e empresas), dentro de parâmetros previamente definidos, com o intuito de atingirem
um objetivo comum. Esses objetivos e parâmetros são classificados em: movimentação
(compreendendo as práticas de capacitação, internalização, transferência, promoções,
expatriação e recolocação); desenvolvimento (compreende as práticas de capacitação, carreira
e desempenho); valorização (compreende a remuneração, a premiação e os serviços e
facilidades);
41
d) As bases estruturais são os compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e pessoas.
Esses compromissos são traduzidos no conjunto de políticas e práticas existentes na
organização que orientam o comportamento;
e) Os processos de apoio compreendem as interações não ligadas somente a gestão de
pessoas, mas que são essenciais para seu total desempenho, como as informações, a
comunicação, as relações sindicais e as relações com a comunidade.
A gestão de pessoas é um sistema constituído de processos, sendo inserida em outro
sistema ainda maior, com qual interage constantemente, isto é, a gestão de pessoas esta
inserida na organização e com ela interage constantemente. (DUTRA, 2009)
A gestão de pessoas exerce atividades como recrutamento de pessoal, descrição de
cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. Chiavenato (2009)
divide em cinco os subsistemas de gestão de pessoas, são eles: provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. Na figura a seguir são apresentados
esses subsistemas:
Administração de
Recursos Humanos
Subsistema
de provisão
de recursos
humanos
Subsistema
de aplicação
de recursos
humanos
Subsistema de
manutenção de
recursos
humanos
Subsistema de
desenvolvimento
de recursos
humanos
Subsistema
de provisão
de recursos
humanos
 Treinamento e desenvolvimento
de pessoal
 Desenvolvimento organizacional
Figura 5: Administração de recursos humanos e seus subsistemas
Fonte: Chiavenato (2009, p. 5)
42
O subsistema de provisão abrange atividades relacionadas ao planejamento de recursos
humanos, ao recrutamento de pessoal e a seleção de pessoal. No subsistema de aplicação são
desenvolvidas atividades relativas a descrição e análise de cargos e avaliação do desempenho
humano. O subsistema de manutenção abrange atividades relacionadas a compensação, a
higiene e saúde, aos benefícios sociais e as relações sindicais. No subsistema de monitoração
são desenvolvidas atividades relativas ao banco de dados e sistemas de informação e a
auditoria de recursos humanos (CHIAVENATO, 2009).
No subsistema de desenvolvimento estão inseridas as atividades de gestão de pessoas
que serão objetos do presente estudo, ou seja, o treinamento e de desenvolvimento de pessoal,
além do desenvolvimento organizacional.
Na figura a seguir pode-se observar como é tratado por Chiavenato o treinamento,
desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional:
Figura 6: Estratos de treinamento, desenvolvimento: de pessoal e organizacional
Fonte: Chiavenato (2009, p. 18)
A figura 6 representa o treinamento e desenvolvimento de pessoal como processo de
aprendizagem em nível individual, enquanto que o desenvolvimento organizacional, que é
mais amplo e abrangente, trata de como as organizações aprendem e desenvolvem-se.
(CHIAVENATO, 2009)
43
Nesse contexto cabe destacar o conceito de aprendizagem organizacional. Para Ruas et
al (2005) a aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropriação e geração de
novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as
formas de aprendizagem - formais e informais - no contexto organizacional, baseado em uma
dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-problema e voltado para o desenvolvimento de
competências gerenciais.
A aprendizagem de nível individual, como destacado acima por Chiavenato, abrange o
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Municucci (1995) destaca que o treinamento é um processo educacional, planejado,
organizado e especialmente projetado.
Para Flippo (1970) o treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um
empregado para o desempenho de um determinado cargo ou trabalho. Nenhuma empresa pode
escolher se deve dar treinamento ou não; a única escolha é a do método.
Já o desenvolvimento de pessoas constituiu processo de aprendizagem, sendo voltado
ao crescimento da pessoa em uma organização, proporcionando o aprimoramento dos
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) já existente em um indivíduo, ou a incorporação
de novos CHA (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
O desenvolvimento organizacional, conforme define Chiavenato (2010, p. 419), “é
uma abordagem de mudança organizacional na qual os próprios colaboradores formulam a
mudança necessária e a implementam através da assistência de um consultor interno ou
externo.”
Sendo assim, segue nos próximos tópicos uma abordagem mais ampla sobre as etapas
do desenvolvimento de recursos humanos, sendo: treinamento, desenvolvimento de pessoas, e
desenvolvimento organizacional.
Cabe destacar, porém, que as etapas do subsistema de Desenvolvimento, isto é,
treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional, serão abordadas
em tópicos separadamente, devido a importância para o presente trabalho.
É importante destacar que os cincos processos formam um conjunto global e dinâmico
através do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na
organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização (CHIAVENATO, 2002).
Após a apresentação da evolução e dos conceitos do processo de gestão de pessoas,
serão apresentados alguns aspectos importantes sobre corpo funcional e o gestor de pessoas.
44
3.3.1 O corpo funcional e o gestor de pessoas
O corpo funcional de uma organização compreende as pessoas que nela trabalham e
que contribuem para formação do clima organizacional favorável que conduz a resultados.
(ARAUJO, GARCIA, 2009)
Araujo e Garcia (2009, p. 4) destacam que esse corpo funcional, isto é, as pessoas, “é
o chamado capital humano que serve de combustível e faz a máquina (organização) andar e
chegar ao destino.”
O capital humano de uma organização é formado pelas pessoas que nela trabalham.
Chiavenato (2008) define capital humano como sendo os talentos que precisam ser mantidos e
desenvolvidos, podendo ser considerado o principal ativo de uma organização, destacando-o
como capital intelectual, isto é, capital invisível composto de ativos intangíveis.
O clima organizacional é o conjunto de fatores que pode ser percebido pelos
indivíduos de modo direto ou indireto, interferindo na satisfação ou descontentamento no
trabalho, pois influencia na motivação e no comportamento das pessoas. (CHIAVENATO,
2008)
Há três fatores destacado por Araujo e Garcia (apud SIROTA; MISCHKIND;
MELTZERI, 2009) que as pessoas desejam na organização e que contribuem para um clima
organizacional positivo, sendo: equidade, realização e companheirismo.
A equidade compreende que os superiores de qualquer nível são justos com relação a
estrutura social.
A realização não só abrange a carreira e o salários, mas também o bem-estar da pessoa
na organização que remete a questões como ser considerado, ser respeitado naquilo que faz,
estar em um ambiente com responsabilidade social e que respeita as leis.
Já o companheirismo refere-se a busca por relações mais amistosas, mesmo que exista
competição, pois competição entre pessoas nas organizações é muito comum, porém deve-se
levar em conta o ditado popular que “uma mão lava a outra”, isto é, o indivíduo deve estar em
constante harmonia e buscar ajudar o outro, evitando atritos, pois ele poderá precisar da ajuda
de outra pessoa em alguma ocasião.
“O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no
relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possível, assegurando um
desenvolvimento regular dos trabalhos na organização.” (ARAUJO, GARCIA, 2009, p. 5)
Outro fator destacado por Araujo e Garcia (2009) e que dá suporte a um clima
organizacional proativo é a comunicação.
A comunicação, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 210), é:
45
Uma mensagem em que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou
intelectuais, na maioria dos casos ambos estão presentes. A comunicação envolve
um fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a
informação responde a ela de alguma forma, de imediato ou após certo tempo. A
mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicação
visual ou audível.
Cabe destacar que alguns problemas encontrados na organização resultam de
comunicação inadequada, importuna ou falha, os chamados ruídos. (LACOMBE,
HEILBORN, 2003)
Segundo Araujo e Garcia (2009) o gestor de pessoas deve ficar sempre atendo aos
muitos processos de comunicação existente na organização, tentando eliminar os ruídos que
aparecem no caminho, tornando possível que as pessoas da organização atuem de forma a
conduzir adequadamente seu trabalho, e, conseqüentemente, possibilitando um clima
organizacional proativo.
Assim, após observarmos o corpo funcional e o que o processo de gestão de pessoas
influencia, será abordado o tema do presente estudo, isto é, treinamento e, posteriormente,
desenvolvimento de pessoas.
3.4 TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (2004) treinamento é o processo educacional, aplicado de
maneira sistêmica, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos.
Para Minicucci (1995, p. 182) “O treinamento pode ser considerado um esforço
planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem
suas capacidades”.
Para Andrade e Castro (1996) treinamento de pessoal é caracterizado pelo esforço
despendido pelas organizações para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus
integrantes. Tem como os propósitos à identificação e à superação de deficiências no
desempenho de empregados, à preparação de empregados para novas funções e à introdução
de novas tecnologias.
De acordo com Ferreira (1979) treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar
tanto a preparação do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que virá a
46
executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor desempenho das que
já executa.
Chiavenato (1999, p. 294) afirma que “o treinamento é uma maneira eficaz de agregar
valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano nas
organizações”. De acordo com o autor, o treinamento era geralmente entendido como um
processo pelo qual o indivíduo é preparado para desempenhar melhor as tarefas específicas do
cargo que ocupa, e mais recentemente, é entendido como um meio de desenvolver
competências para que as pessoas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras,
contribuindo melhor para os objetivos da organização, tornando-se mais valiosas.
Segundo Nadler (1984) treinamento é um esforço desprendido pelas organizações para
propiciar oportunidades de aprendizagem de seus integrantes. Está tradicionalmente
relacionado à identificação e superação de deficiências no desempenho de empregados,
preparação de empregados para novas funções e adaptação da mão de obra à introdução de
novas tecnologias no trabalho.
Para Gobe et al (2000), treinar a equipe de funcionários no uso de ferramentas é
fundamental para a empresa conseguir maior uniformidade de pensamento e de propósito, e
também para poder avaliar quais são os colaboradores que de fato estão empenhados em
executar um bom trabalho. Para o autor treinar e capacitar as pessoas não é despesa, e sim um
investimento.
Segundo Carvalho (2001) o treinamento, por ser um processo que visa ajudar o
empregado a adquirir eficiência no seu trabalho, faz parte de um processo educativo do
individuo.
A ênfase do processo de formação profissional é transmitir conhecimento e
habilidade tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido o
treinamento é uma função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento
da empresa (CARVALHO, 2001, p. 12)
De acordo com Roux (1983) treinamento significa basicamente alterar o
comportamento das pessoas de uma situação de menor rendimento profissional para uma
situação de maior eficácia e pode-se dizer que uma pessoa está treinada quando ela adquiriu
conhecimentos e os transformou em atos motores e hábitos mentais, isto é, em aprendizado. O
autor ainda acrescenta que o que se procura com o treinamento é reduzir a percentuais
desprezíveis a ocorrência de „perturbações‟ no ritmo de trabalho.
47
O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudança de comportamento, são
elas: transmissão de informações, onde são transmitidas informações e repartidos
conhecimentos; desenvolvimento de habilidades, que é uma orientação para as tarefas e
operações a serem executadas; desenvolvimento ou modificação de atitudes, que são as
aquisições de novas atitudes e hábitos; e por último desenvolvimento de conceitos, no sentido
de elevar o nível de abstração e possibilitando pensamentos mais globais e amplos
(CHIAVENATO, 2002).
Para melhor entendimento dessas mudanças comportamentais que o conteúdo do
treinamento envolve, segue figura representada por Chiavenato (2008):
Transmissão de
informações
Aumentar o conhecimento das pessoas:
informações sobre a organização, seus
clientes, seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos.
Desenvolvimento
de habilidades
Melhorar as habilidades e destrezas:
habilitar as pessoas para a execução e a
operação de tarefas, manejo de
equipamentos, máquinas e ferramentas.
Desenvolvimento
de atitudes
Desenvolver ou modificar
comportamentos:
mudar de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, conscientização das relações e
melhoria da sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
Desenvolvimento
de conceitos
Elevar o nível de abstração:
desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e
estratégicos.
Conteúdo do
treinamento
Figura 7: Os tipos de mudanças comportamentais através do treinamento
Fonte: Chiavenato (2008, p. 295)
Referente aos objetivos do treinamento, Marras (2000) classifica-os em dois tipos:
Específicos e Genéricos.
São objetivos específicos: a formação profissional, da qual permite alcançar um grau
ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando os conhecimentos e
práticas necessárias ao bom desempenho da função; a especialização, que oferecer um campo
de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimizar
48
resultados; e a reciclagem, que proporciona rever conceitos, conhecimentos ou práticas de
trabalho, renovando-os ou atualizando-os, de acordo com as necessidades existentes.
Já os objetivos genéricos podem assim ser elencados: aumento direto da produtividade
e da qualidade; incentivo motivacional; otimização pessoal e organizacional; e, atendimento
de exigências das mudanças.
Os teóricos Tachizwa, Ferreira e Fortuna (2001, p.220) afirmam que os principais
objetivos do treinamento são:
 Preparar o pessoal para a execução imediata das tarefas peculiares à organização;
 Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; não apenas nas
atividades atuais, como também para funções mais complexas e elevadas;
 Mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima satisfatório, aumentando-lhes a
motivação, tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
Gil (2001) aponta quatro possíveis motivos para falhar o treinamento, as mais usuais
são: falta de comprometimento da alta direção com o investimento, ou seja, a cúpula da
empresa não acredita na eficiência do processo; falta de foco nas necessidades reais do
problema; falta de vínculo e desarticulação com o planejamento estratégico da empresa; e
dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos.
Segundo Chiavenato (2009) o processo de treinamento assemelha-se a um modelo de
sistema aberto, cujos componentes são: entradas, processamento ou operação, saídas
(outputs), e retroação (feedback). As etapas do processo de treinamento e seus componentes
são apresentados na figura a seguir:
Entradas
Treinandos e recursos
instrucionais
Processo
Programa de treinamento
Processos de aprendizagem
individual
Saídas
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Eficácia organizacional
Retroação
Avaliação dos
resultados
Figura 8: O treinamento como um sistema
Fonte Chiavenato (2009, p. 49)
49
Na atualidade o treinamento é visualizado como um sistema abrangendo diversos
subsistemas. Segundo Marras (2000), o processo praticado pelas organizações nos programas
de treinamento se divide em quatro: diagnóstico, prescrição ou programação, execução, e
avaliação. Tais etapas serão apresentadas nos tópicos seguintes.
3.4.1. Diagnóstico das necessidades de treinamento
Para Chiavenato (2004) o diagnóstico das necessidades de treinamento é o
levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem
ser passadas, presentes ou futuras. Devem ser observadas as informações relacionadas com os
objetivos e estratégias da organização, os problemas de produção, os problemas de pessoal e
os resultados da avaliação de desempenho, entre outros aspectos.
Enfatiza Gil (2001) que o diagnóstico das necessidades de treinamento pode ser
definido como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e
grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para Marras (2000, p.152) “O levantamento de necessidades engloba pesquisa e
análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências cognitivas
relativas ao trabalho”.
Ainda, segundo Boog (2001) a necessidade de treinamento está entre o nível de
eficiência atual e o nível de eficiência desejada. Ou seja, essa primeira etapa é diagnosticar
quais são as reais necessidades de se fazer um treinamento, e ainda, saber se o treinamento a
ser realizado irá suprir de fato as necessidades que o originou.
Conforme Dias (apud MARRAS, 2000, p. 24) “o levantamento das necessidades de
treinamento é um programa de pesquisa e coleta de dados. Os dados colhidos nessa etapa são
a base para o programa de treinamento e também para direcionar todo o treinamento.”
Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades de treinamento
são: avaliação do desempenho, observação, questionários, solicitação de
supervisores e gerentes, entrevistas com supervisores e gerentes reuniões
interdepartamentais, exames de empregados modificação do trabalho, entrevista de
saída, análise de cargos e relatórios periódicos. (DIAS apud CHIAVENATO, 2004,
p. 24)
Tachizwa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 222) afirmam que são três os níveis para
diagnosticar as necessidades de treinamento: o primeiro é a análise organizacional onde a
determinação é em locus interno que será realizado o treinamento; o segundo é á análise das
50
operações e tarefas, que determina os requisitos necessários (habilidades, conhecimentos,
atitudes e comportamentos) dos funcionários para o bom desempenho de cada cargo; e o
terceiro nível é a análise individual e por equipes, que tem por finalidade o exame de
potencial de crescimento de cada funcionário e de cada equipe, a fim de identificar eventuais
problemas para que possa ser corrigido por meio do treinamento.
Concordando com os autores, Chiavenato (2004) expõe mais informações a respeito
dos três níveis:
a) Análise da organização total: envolve a análise da empresa no que tange aos seus
objetivos, estratégias, necessidades globais de competências e habilidades, além da análise do
ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está inserida.
b) Análise dos recursos humanos: procura verificar se as pessoas na organização são possuem
comportamentos, habilidades e atitudes necessários para as atividades atuais e futuras da
mesma.
c) Análise das tarefas e operações: envolve a análise das diferenças entre os requisitos
exigidos pelo cargo e as habilidades atuais dos ocupantes do mesmo.
Para Carvalho e Nascimento (2002), o levantamento de necessidades não é uma tarefa
fácil, e se tratando de treinamento deve-se saber quem deve ser treinado, onde há maior
urgência e qual espécie de treinamento deve ser executado.
Marras (2000) afirma que o levantamento dessas necessidades é um programa de
pesquisa, onde podem ser utilizados alguns métodos, tais como: aplicação de questionários
aos funcionários, entrevistas com os funcionários, aplicação de testes ou exames, observação
in loco de trabalhos sendo realizados, folha de avaliação de desempenho, e solicitação direta
do funcionário ou supervisor.
O autor esclarece ainda que a escolha dos métodos deve-se considerar as
características da organização, incluindo a cultura, a visão, a missão, os valores
organizacionais, bem como o perfil da área de treinamento e desenvolvimento, entre outros.
3.4.2 Programa de treinamento
Segundo Chianevato (2004) o programa de treinamento refere-se ao planejamento das
ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades levantadas.
Também, envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar?
Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? Quais os
recursos necessários?
51
Marras (2000, p.155) conceitua planejamento de treinamento como sendo: “O elo de
ligação entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações
organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes multiplicadores e
os indivíduos que compõem essa sociedade.”
Boog (2001) enfatiza que o planejamento do treinamento consiste em quantificar,
escolher quando e como suprir as necessidades e quais os recursos humanos, materiais e
financeiros serão necessários mobilizar para o programa de treinamento. Portanto, para
melhor eficácia no programa de treinamento é necessário seguir o seguinte roteiro:
primeiramente quantificar o treinamento necessário, após definir a época ideal para a
realização do treinamento, classificar as necessidades quanto ao conteúdo, eleger a
metodologia para cada necessidade de treinamento e desenvolvimento, documentar os eventos
de treinamento, programar os eventos de treinamento, identificar os recursos internos e
externos a serem mobilizados, orçar os investimentos, e, por último, apresentar o plano de
treinamento, para obter aprovação.
Nesse momento é oportuno salientar que os métodos podem ser de treinamentos
formais ou informais e treinamentos no trabalho ou fora dele.
Robbins (2002) defini que treinamento formal é aquele planejado com antecedência e
com formato estruturado. Já treinamento informal é o mais utilizado nas organizações, tem
formato não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e aos indivíduos,
pois faz com que os funcionários compartilham informações e solucionam problemas de
trabalho em conjunto.
No treinamento no trabalho e fora dele está inserido o rodízio de tarefas, os programas
de aprendizagem, a preparação de substitutos eventuais e os programas formais com os
instrutores. A principal desvantagem do treinamento no trabalho é que gera uma ruptura no
ambiente de trabalho, por isso que as empresas investem em treinamento fora do trabalho,
dando a oportunidade aos funcionários de encontrarem pessoas de outras áreas e setores, a fim
de trocarem idéias e experiências novas que podem ser úteis. (ROBBINS, 2002)
Dentro desse sub tópico fica interessante abordar algumas técnicas de treinamento, da
qual será vista na figura a seguir representada por Chiavenato (2010):
52
Quanto
ao
uso
Orientadas para o
conteúdo
Leitura, instrução programada,
instrução assistida por
computador
Orientadas para o
processo
Dramatização, treinamento da
sensitividade, desenvolvimento
de grupos
Mistas (conteúdo e
processo)
Estudo de casos, jogos e
simulações, conferências e
várias técnicas on-the-job
Antes do ingresso
na empresa
Programa de indução ou de
integração à empresa
Após o ingresso na
empresa
Treinamento no local (em
serviço) ou fora do local de
trabalho (fora do serviço)
No local de
trabalho
Treinamento em tarefas,
rodízios de cargos,
enriquecimento de cargos
Fora do local de
trabalho
Aulas, filmes, painéis, casos,
dramatização, debates,
simulação, jogos
Técnicas
de
treinamento
Quanto
ao
tempo
(Época)
Quanto
ao
local
Figura 9: Classificação da tecnologia educacional de treinamento
Fonte: Chiavenato (2010, p. 380)
Essas técnicas de treinamento apresentadas na figura 8 destaca exatamente as
principais técnicas utilizadas por diversas empresas no cotidiano.
Assim, após abordagem do programa de treinamento, que é uma das etapas para
implementação do treinamento em uma empresa, segue a explicação da etapa execução do
treinamento, e, posteriormente, a etapa avaliação do treinamento.
3.4.3 Execução do treinamento
De acordo com Marras (2000, p. 15), “a execução é a aplicação prática daquilo que foi
planejado e programado suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização”.
Segundo Gil (2001) a execução do treinamento está na relação entre instrutor X
treinando, a transmissão de informações necessárias para o desenvolvimento das habilidades
53
requeridas no programa de treinamento, o instrutor utiliza-se de várias técnicas e estratégias
de ensino.
Boog (2001) ressalta que após ser aprovado o programa de treinamento, necessário se
faz dar andamento às ações programadas, bem como controlar seus resultados. Para isso
acontecer, eis alguns procedimentos a serem seguidos, são eles: organizar e delegar
responsabilidades; expor os planos aos executores; divulgar o programa de treinamento;
produzir os materiais e os programas especiais de computador; programar os equipamentos
necessários; controlar e avaliar os programas de auto-estudo e treinamento prático; controlar a
execução dos cursos presenciais; e fazer avaliação pós-treinamento.
A execução do treinamento refere-se à aplicação prática do que foi planejado e
programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.
Para Marras (2000), a área de treinamento e desenvolvimento deve ter as seguintes
preocupações com relação à execução dos módulos de treinamento: a qualidade da aplicação
dos módulos e a eficiência dos resultados.
Com relação à aplicação dos módulos, os fatores influentes, são:
a) Didática dos instrutores – é de suma importância o nível de comunicação, bem como a
didática dos instrutores na transmissão das informações aos treinandos para que esses possam
assimilar facilmente o que foi-lhes passado;
b) Preparo técnico – é extremamente importante que o instrutor tenha convivência constante e
prática com a função e com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado;
c) Lógica no módulo – os treinandos devem apreender de forma transparente as sessões do
treinamento a praticidade da proposta, bem como perceber soluções viáveis aos problemas do
dia-a-dia e entender a lógica da abordagem. Conseqüentemente, garantirá o comprometimento
e a motivação do treinando em continuar aprendendo;
d) Qualidade dos recursos – todo módulo de treinamento está sustentado por um
planejamento prévio dos recursos a serem aplicados para o aprendizado. Podem ser:
transparências; slides; filmes de vídeo; computador; sistemas de áudio; televisão, entre outros.
Chiavenato (1999) afirma que a execução do treinamento envolve um binômio
instrutor versus aprendiz e uma relação instrutor versus aprendizagem. Onde aprendizes são
os funcionários que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos e os instrutores são
os funcionários especializados em determinada atividade e que transmitem os seus
conhecimentos aos aprendizes. Já a instrução refere-se ao ensino organizado de certa
atividade ou tarefa e a aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao
comportamento do indivíduo.
54
3.4.4 Avaliação do treinamento
Segundo Chiavenato (2004) a avaliação do treinamento é a monitoração do processo
(avaliação e medição dos resultados). Basicamente, deve-se avaliar se o programa de
treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Fazer comparação da
situação atual com a anterior e analisar o custo x benefício, também fazem parte desse
monitoramento.
De acordo com Boog (2001), avaliação de resultados de treinamento correspondem a
quatro níveis de aplicação, sendo: nível de reação, da qual oferece uma panorâmica da opinião
dos treinandos; nível aprendizagem, que permite avaliar se as informações foram
compreendidas; nível mudança de comportamento, que são dados e informações que
envolvem outros profissionais em todo o processo de gestão do treinamento através de checklist que contenham o conteúdo programático e destacar os comportamentos que esperam dos
treinandos após o treinamento; e nível de resultados, sendo que nesta fase o treinador realiza
pesquisa junto aos treinandos e seus superiores do que aconteceu nas áreas de trabalho em
reflexo ao treinamento.
Milkovic e Boudreau (2008, p.369) dizem que “o treinamento só se mostrará eficaz se
os resultados obtidos em sala de aula forem transferidos para o comportamento no trabalho”.
De acordo com Chiavenato (1999), a avaliação do treinamento consiste em verificar a
eficácia, isto é, ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organização. O
mesmo autor ainda explica: “A avaliação de resultados visa a obtenção de retroação do
sistema e pode ser feita ao nível organizacional dos recursos humanos ou a nível de tarefas e
operações”.
Hamblin (apud MARRAS, 2000, p. 161) propõe cinco níveis de avaliação no
treinamento, a saber:
a) Primeiro nível: Avaliação de reação – busca-se a reação dos treinandos com relação ao
módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo foi
apresentado;
b) Segundo nível: Avaliação do aprendizado – refere-se à verificação prática do que foi
assimilado, comparado ao resultado antes do treinamento;
c) Terceiro nível: Avaliação de comportamento – diz respeito ao processo avaliativo mais
complexo devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade
em estimar os resultados alcançados;
55
d) Quarto nível: Avaliação de valores – tem por finalidade analisar os efeitos do treinamento
referindo-se aos valores dos funcionários, podendo causar mudanças no seu perfil cultural e
na cultura da organização;
e) Quinto nível: Avaliação de resultados finais – é a checagem que se faz levando-se em
conta as metas da organização, com o intuito de trazer melhorias após o período póstreinamento, como por exemplo: redução de absenteísmo e de rotatividade, otimização de
qualidade, etc.
Ainda sobre esse aspecto, Chiavenato (1999) relata que a avaliação dos resultados do
treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser elaborada ao nível
organizacional dos recursos humanos ao nível das tarefas e operações.
Por fim cabe destacar que os processos de treinamento e desenvolvimento
complementam-se uma vez que ambos visam suprir a empresa com as competências de que
ela necessita para o seu funcionamento. O treinamento é voltado ao condicionamento da
pessoa e à execução das tarefas, já o desenvolvimento visa o crescimento dos conhecimentos,
das habilidades e das atitudes das pessoas.
Neste sentido, o desenvolvimento é um processo mais amplo e complexo que o
treinamento, porém ambos constituem métodos de aprendizagem da mesma natureza,
contudo, a perspectiva de tempo é diferente.
“Aprendizagem é a mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de novos
hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades.” (FRANÇA, 2009, p. 97)
Assim, o treinamento é orientado para o presente, em que o foco é o cargo atual e a
busca de melhoria nas habilidades deve estar voltada ao desempenho imediato. O
desenvolvimento é orientado principalmente para o futuro dos cargos a serem ocupados nas
organizações e as novas habilidades a serem exigidas. Entretanto, ambos, Treinamento e
Desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem (MARRAS, 2002).
Seguindo o foco, segue uma abordagem sobre o desenvolvimento de pessoas no
próximo tópico.
3.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Para Gil (2009) o desenvolvimento é um processo ativo de melhoria contínua, que
implica em mudanças e crescimento.
56
Segundo Dutra (2009, p. 101), “a questão do desenvolvimento das pessoas na
organização moderna é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de seu diferencial
competitivo”.
O desenvolvimento humano, segundo com Gil (2001, p.122) “refere-se ao conjunto de
experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas
ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento profissional”.
O desenvolvimento de pessoas, conforme esclarece Araujo e Garcia (2009), permitirá
que sejam aperfeiçoadas as capacidades e motivações das pessoas no sentido de agregar valor
para a organização, isto é, tornando-se membros valiosos para a mesma, utilizando as
potencialidades adquiridas e aperfeiçoadas em prol da empresa.
Nas organizações, de acordo com Chiavenato (2008), as pessoas destacam-se por ser
o único elemento vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu
incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender
novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e
comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão
de uma variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhe valor e torná-las cada
vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.
Percebe-se, portanto, que no desenvolvimento de um indivíduo objetiva-se o
crescimento de suas potencialidades a fim de que o mesmo alcance o nível desejado de
resultados. Porém, para que isso ocorra, as organizações devem estimular a participação, de
forma planejada e sistemática, dos colaboradores em eventos que possibilitem e levem à
reflexão crítica sobre temas diversos e atualizados, como economia, marketing, política
internacional,
recursos
humanos,
inovações
tecnológicas,
comunicações
etc.
(CHIAVENATO, 2008)
Dessa forma, reforça-se a visão de querer transformar o atual ou futuro executivo em
um verdadeiro profissional atualizado, pronto a atender às necessidades do mercado, sendo
tanto interessante para o indivíduo, quanto para a organização que investe nesse sentido.
Já referente a estruturação das ações de desenvolvimento em uma organização,
segundo Dutra (2009), podem ser divididas em duas categorias: as ações de desenvolvimento
formais e as ações de desenvolvimento não formais.
As ações de desenvolvimento formais são desenvolvidas por meio de conteúdos
programáticos específicos, como seminários e cursos.
57
Já as ações de desenvolvimento não formais são realizadas em situações no trabalho
ou em situação referente à atuação do profissional, como visitas e estágios.
Assim, “quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deve
ser o percentual das ações de desenvolvimento não formais.” (DUTRA, 2009, p. 153)
Deve-se definir as ações de desenvolvimento levando em conta as necessidades de
cada pessoa em particular com o objetivo de ajudar o indivíduo a explorar os seus pontos
fortes e a trabalhar as suas oportunidades de melhoria.
Cabe destacar, também, sobre a responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas,
que, segundo Marras (2002), antigamente o desenvolvimento das pessoas era de
responsabilidade somente da empresa. Quando a pessoa entrava em uma empresa ela já sabia
que iria fazer toda a sua vida profissional naquela empresa, e que seu desenvolvimento era
feito somente pela organização, não havia muita mudança de uma empresa para outra, o
individuo entrava e ficava ali até a aposentadoria.
Hoje as organizações continuam investindo no desenvolvimento das pessoas, mas a
idéia do desenvolvimento somente ser do posicionamento da empresa e a atitude passiva do
funcionário aguardando a iniciativa da empresa está desaparecendo. Os indivíduos estão
adotando uma postura proativa, planejando e investindo em seus próprios desenvolvimentos,
independente das organizações. (MARRAS, 2002)
Nesse contexto, o papel atual das organizações é o de estimular e oferecer todo apoio
necessário para que o indivíduo possa empreender seu aprimoramento profissional. Contudo,
é de responsabilidade do funcionário a mudança de comportamento, assim como seu
autodesenvolvimento.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 274) enfatizam que:
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é
o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. [...] as empresas devem
agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, bem como
tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isso não significa que as
empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal.
O desenvolvimento de pessoas é o processo de aprendizagem voltado ao crescimento
dos indivíduos em uma organização no que se refere aos conhecimentos, habilidades e
atitudes, o chamado CHA. (ARAUJO; GARCIA, 2009)
A aprendizagem, segundo os autores, significa uma mudança no comportamento das
pessoas por meio da incorporação de novos CHA, ou seja, as pessoas passam a adaptar e
aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes dentro de uma nova realidade.
58
Na figura ilustrada a seguir por Boog (2001) enfatiza-se o CHA e as competências:
Onde queremos
ser reconhecidos?
(CHA)**
CHA** que devemos ter para sermos reconhecidos
 Conhecimentos
 Habilidades
 Atitudes
Onde
estamos?
(CHA)*
CHA* atual
 Conhecimentos
 Habilidades
 Atitudes
Figura 10: Definição dos objetivos e das competências
Fonte: Boog (2001, p. 8)
Neste sentido, a gestão por competências trabalha com os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes ou com os comportamentos que a empresa precisa ter em sua força
de trabalho, para que todos, de forma harmônica, organizada e comprometida, possam seguir
os caminhos traçados e atingir os objetivos almejados pela organização.
“Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolve
conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior.” (PICARELLI,
2002).
Dutra, Hipólito e Silva (1998) conceituam a competência como sendo a aptidão da
pessoa em provocar resultados dentro do escopo organizacional.
Segundo Boog et al (2002) a gestão de competências é uma forma avançada de
administrar pessoas, sendo que sua sustentação está nos conhecimentos requeridos pela
empresa para que seus objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos
são disseminados entre os profissionais.
Segundo Dutra (2009), a gestão de pessoas tem como função o estímulo e o
envolvimento dos funcionários. Para tanto, a gestão de competência pode ser considerada um
instrumento poderoso na efetividade deste processo.
Para Picarelli (2002, p. 219) os conhecimentos, as habilidades e as atitudes são
componentes de competência podendo ser explicado da seguinte forma:
59
Conhecimentos é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os conceitos e as
teorias. Atitudes são os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com
pares, superiores e subordinado. As atitudes estão ligadas à sua personalidade.
Habilidades é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática.
Referente aos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de um indivíduo em uma
organização França (2009) destaca que os conhecimentos da força de trabalho são divididos
em dois grupos, sendo o conhecimento de ferramenta de interatividade entre as pessoas da
equipe de trabalho (atividades em grupo, motivação e liderança), e os conhecimentos técnicos
e científicos adquiridos ao longo da vida do funcionário. As habilidades são classificadas em
três grupos, sendo habilidades voltadas à interação pessoal, habilidades voltadas ao processo e
à qualidade, e as habilidades voltadas à obtenção de resultados. Por fim as atitudes são os
comportamentos e posturas de cada indivíduo.
Segundo Oderich (2001, p. 69) “o levantamento das necessidades de competências é
realizado a partir da avaliação de desempenho, este, por sua vez, é desenvolvido a partir do
desdobramento das metas do planejamento estratégico.”
A avaliação de desempenho será comentada no item 3.5.2 desde estudo, porém cabe
destacar o conceito de planejamento estratégico para melhor compreensão da citação acima.
Assim, planejamento estratégico é uma ferramenta estratégica utilizadas pelas
organizações para crescer, sobreviver e adequar-se as mudanças constantes no mundo dos
negócios, se preparando também para mudanças e ocorrências que poderão acontecer
futuramente (CHIAVENATO, 1999).
A identificação da necessidade de desenvolvimento segue a mesma linha do
treinamento, passando, portanto, pela primeira etapa para implantação de um programa de
treinamento e desenvolvimento, que é a etapa do diagnóstico, verificando, primeiramente,
quem necessita e quais as necessidades. Após segue a segunda etapa que é a de prescrição ou
programação, isto é, essa é a parte da elaboração do que será feito para suprir as necessidades
identificadas na primeira etapa (diagnóstico). Na terceira etapa está a execução ou
implementação daquilo que foi planejado na segunda etapa (programação), da qual deve ser
realizado tudo conforme foi o plano. E por último, isto é, na quarta etapa, está a avaliação do
programa de treinamento e desenvolvimento, da qual busca verificar se os objetivos do
treinamento e desenvolvimento foram alcançados. Tais etapas foram relatadas no item 3.4.
(ARAUJO, 2008)
60
Com o exposto até o momento, fica pertinente apresentar os métodos disponíveis para
o desenvolvimento das pessoas em uma organização, da qual segue a seguir.
3.5.1 Métodos de desenvolvimento de pessoas
Existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas em uma organização.
Chiavenato (2010) destaca as principais técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais
no cargo e fora do cargo. Para o autor, as técnicas de desenvolvimento no cargo são: rotação
de cargos, exercícios de simulação, posições de assessoria, aprendizagem prática, jogos de
empresa, centros de desenvolvimento interno, atribuição de comissões, participação em cursos
e seminários externos, treinamento fora da empresa, centros de desenvolvimento interno, e
coaching.
A rotação de cargos é uma técnica utilizada por muitas organizações no sentido de
desenvolver seu quadro de pessoal. Nessa técnica é promovido um rodízio dos empregados
por vários cargos. Cabe ressaltar que os cargos em si não mudam apenas os empregados é que
fazem o rodízio, isto é, são transferidos. Essa técnica proporciona para os empregados o
crescimento pessoal e, em contrapartida, a organização passa a possuir em seus recursos
humanos empregados competentes em diversos cargos e não apenas em um. (MENNA;
SAUER apud WESTHER; DAVIS, 1998)
Os exercícios de simulação podem ser explicados por Sampaio e Tavares (apud
Motomura, 2001) como sendo uma experiência. Nessa técnica há a criação de um cenário que
procura representar com similaridade uma determinada situação empresarial que acontece ou
poderá acontecer em situações reais. Esse método engloba vários outros, como desenho de
papéis, estudo de caso, jogos de empresa, etc. A vantagem é de se estar em uma situação
similar a que ocorre na empresa, porém sem os altos custos envolvidos na vida real.
A posição de Assessoria, segundo Chiavenato (1999), é um método de
desenvolvimento de pessoas que possibilita a um indivíduo, que apresenta elevado potencial,
a oportunidade em trabalhar, de maneira provisória, em diferentes áreas da organização, sob
supervisão de um gerente bem sucedido. A vantagem na utilização desse meio de
desenvolvimento é a absorção de conhecimentos, habilidades e experiências conquistadas em
diferentes situações reais.
A aprendizagem prática, também de acordo com Chiavenato (1999), é uma técnica de
treinamento na qual a pessoa passa a ter dedicação a um trabalho em tempo integral, onde
analisa e resolve problemas. Cabe ressaltar que essa técnica geralmente é aplicada em
61
conjunto com outras técnicas, onde se permite trabalhar em conjunto. Essa técnica possibilita
a interação real com o problema.
Os jogos de empresa são destacados por Dos Santos e Lovato (2007, p. 2) como sendo
“modalidade de simulação que consiste, em termos amplos, de um modelo operacional,
dinâmico, de algum aspecto da realidade.” As vantagens na utilização desse método são que
ele facilita o processo de aprendizado, contribui para o melhor entendimento de assuntos
abstratos por meio do indivíduo, promovem múltiplas representações da realidade, foca na
construção do conhecimento, apresenta tarefas similares dentro do contexto da organização,
promove um ambiente de aprendizado com ênfase na realidade empresarial, enfim, possibilita
a oportunidade ao indivíduo de desenvolver habilidades de ordem prática a partir de uma
simulação teórica. (DOS SANTOS; LOVATO, apud FREITAS; SANTOS, 2007).
Os centros de desenvolvimento interno, ou também conhecido como centros de
aprendizagem empresarial (corporate learning centre), de acordo com Sampaio e Tavares
(2001), são centros de aprendizagem, localizados na empresa, que possibilitam a realização de
programas de ensino com a utilização de novas tecnologias, com o intuito de desenvolver e
melhorar habilidades pessoais transformando-as em benefícios para organização. Um bom
exemplo desse método de desenvolvimento são as Universidades Corporativas.
A atribuição de comissões é uma atribuição temporária que possibilita a participação
do indivíduo em comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprendendo
pela observação e pesquisando sobre problemas da organização. As comissões, geralmente,
são temporárias, criadas para problemas específicos da organização. A vantagem que essa
técnica possibilita para pessoas é que há uma exposição maior das pessoas aos outros
membros da empresa, amplia a compreensão da pessoa, além de possibilitar oportunidade de
crescimento. (CHIAVENATO, 2010)
A participação em cursos e seminários externos para Chiavenato (1999) é a
participação dos funcionários de uma empresa em cursos formais de leitura e seminário,
permitindo adquirir novos conhecimentos e desenvolver novas habilidades. Cabe destacar que
essa técnica pode ter ajuda de consultores, fornecedores etc., e pode ser realizada a distância,
utilizando a tecnologia da informação.
O treinamento (outdoor) fora da empresa segundo Vidigal (apud Zvingila, 2007, p. 8)
pode ser compreendido como:
[...] todo aquele processo de treinamento que ocorre fora do ambiente de trabalho.
Pode ser entendido como uma modalidade de treinamento onde os membros de uma
empresa são submetidos a técnicas de treinamento com base em esportes de aventura
62
e modalidades do Ecoturismo. Nesse sentido, as empresas buscam alcançar o
desenvolvimento das pessoas, com vistas a alcançar resultados expressivos de
melhoria do clima organizacional, aprendizagem dos conceitos ligados à ocupação
dos cargos, motivação para o trabalho e conseqüentemente maiores ganhos em
produtividade.
O Estudo de casos é abordado por Chiavenato (2010) como sendo uma técnica que
permite apresentar um problema real onde a pessoa irá diagnosticar e apresentar alternativas
de solução. Nessa técnica a pessoa desenvolve suas habilidades de análise, a comunicação e
persuasão.
O processo de Coaching é um bastante utilizado nos dias atuais pelas empresas. A
utilização desse processo aumentando devido a procura dele por indivíduos que não tem uma
meta ou objetivo ainda concretizado. O Coaching tem início, meio e fim, e seus objetivos são
definidos entre o coach e o cliente, com duração de pequeno, médio e longo prazo. O coach
ajuda o cliente no seu processo de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, com a
identificação e uso das competências do cliente, reconhecendo e superando medos e desafios.
(GIL, 2009)
O coach, comentado anteriormente, é como um treinador, isto é, uma pessoa que
instrui outra para alcançar um determinado resultado. Já o cliente é a pessoa que irá ser
“treinada”.
As vantagens na utilização do coaching nas organizações são: facilita o gerenciamento
do desempenho pessoal, tanto para as pessoas como para a organização; promove a formação
e o aperfeiçoamento de competências; promove a busca por melhores resultados; promove o
desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e na
organização; promove o fortalecimento da confiança, via parceria; e auxilia nos aspectos que
geram motivações nos treinandos. (ARAUJO E GARCIA, 2009)
Já os métodos de desenvolvimento fora do cargo destacado por Chiavenato (2010) são
dois: tutoria e aconselhamento de funcionários.
Para o autor, a tutoria, ou também conhecida como mentoring, é a assistência que o
pessoal superior, oferece, no sentido de orientar e guiar a carreira de pessoas (funcionários)
que desejam subir a níveis mais elevados dentro da organização, auxiliando, assim, o
crescimento do indivíduo. Nessa técnica se tem a oportunidade de intensa interação e rápida
mudança no desempenho de tarefas.
Já o aconselhamento de funcionários é um método de desenvolvimento onde o gerente
assessora as pessoas no desempenho de suas atividades. A tutoria e o aconselhamento são
parecidos, porém o aconselhamento de funcionário ocorre quando surge algum problema com
63
o funcionário no cargo em que exerce como desempenho insatisfatório no cargo.
(CHIAVENATO, 1999)
Assim, diante do que foi abordado sobre o desenvolvimento de pessoas observa-se a
importância do investimento no capital humano das organizações como forma de aumentar a
vantagem competitiva das mesmas por meio da participação ativa de seus colaboradores na
geração de conhecimento organizacional.
A seguir apresenta-se uma breve abordagem sobre avaliação de desempenho que,
segundo Chiavenato (1999), tem como um de seus objetivos identificar as necessidades de
treinamento e desenvolvimento, além de servir de critério para validar a eficácia de programas
de seleção, treinamento e desenvolvimento.
3.5.2 Avaliação de desempenho
Para Carvalho e Nascimento (1997), a avaliação de desempenho constitui-se numa
série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional
do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. E, por isso, cada organização necessita
criar um modelo que seja adequado a função e ao cargo e aos objetivos institucionais.
Ainda, segundo os autores, é através desse processo que se torna possível mesurar a
performance, identificar problemas tanto no desenvolvimento das tarefas quanto no
relacionamento interpessoal e perceber a necessidade de treinamento e atualização
profissional e também medir a eficácia do treinamento, adequação salarial, e a criação de
padrões de desempenho obedecendo às exigências do cargo, do mercado e da própria
organização.
A avaliação de desempenho é uma análise de forma sistemática do desempenho
desenvolvido por cada pessoa em relação ao cargo ocupado pela mesma e de seu potencial
para o desenvolvimento futuro (CHIAVENATO, 2008).
Para Marras (2002, p.173), “a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial
que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e área específicos”.
A avaliação de desempenho é um instrumento muito importante e imprescindível na
atividade administrativa de qualquer organização. Segundo Chiavenato (2008) por meio da
avaliação de desempenho pode-se localizar problemas de supervisão de pessoal, de
motivação, de integração empresa versus organização versus cargo que ocupa, de
desaproveitamento do empregado com alto potencial, etc.
64
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 286) “essas avaliações destinam-se a melhorar o
desempenho dos avaliados nas atividades que executam.”
O objetivo da avaliação de desempenho é, basicamente, acompanhar o
desenvolvimento dos empregados e medir o nível de chamado CHA (Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes) dos avaliados. (MARRAS, 2002)
Lacombe e Heilborn (2003) destacam que em qualquer avaliação realizada é
importante e indispensável o feedback completo ao avaliado. Esse feedback deve ser
oportuno, descritivo, avaliativo, específico, dirigido ao fato ou comportamento, proposto e
testado.
É importante destacar o que afirma Chiavenato (2009, p. 263), para o autor “a
avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma
ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.”
Marras (2002, p. 174) enfatiza alguns benefícios da utilização da avaliação de
desempenho pela organização:
Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; definir o grau
de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; descobrir o
surgimento de novos talentos na organização; facilitar o auto desenvolvimento dos
empregados; fornecer feedback aos empregados; subsidiar programas de mérito,
promoções e transferências.
Segundo Chiavenato (2008), a responsabilidade pela avaliação do desempenho em
uma organização é definida de acordo com as políticas de Recursos Humanos estabelecidas
pela mesma. Assim, a avaliação do desempenho das pessoas pode ser de atribuição do
gerente, do indivíduo, do gerente e individuo em conjunto, a equipe de trabalho do avaliado,
ao departamento de gestão de pessoal da empresa ou a uma comissão.
Já os métodos utilizados para a realização da avaliação de desempenho são diversos.
Dentre eles Marras (2002) destaca cinco:
a) escala gráfica: O método de avaliação de desempenho por escala gráfica utiliza fatores
determinantes de desempenho, como pontualidade, conhecimento, cooperação/envolvimento
etc.
b) incidentes críticos: O método de incidentes críticos concentra a avaliação em pontos fortes
e fracos de quem está sendo avaliado.
c) comparativo: O método comparativo utiliza a comparação entre um e outro empregado.
d) escolha forçada: O método de escolha forçada avalia o desempenho do indivíduo através de
frases descritivas referente ao desempenho do avaliado em relação as tarefas atribuídas.
65
e) 360 graus: Já o método de 360 graus engloba todos os elementos que o avaliado tem
contato para a realização da avaliação, como subordinados, superiores, clientes, fornecedores
etc.
Além dos benefícios que a avaliação de desempenho proporciona para a organização,
é importante destacar que um sistema de avaliação pode apresentar problemas devido a
subjetividade de quem avalia.
Marras (2002) afirma que há duas maneiras de essa subjetividade estar presente no
momento da avaliação, sendo conscientemente ou inconscientemente.
A maneira consciente acontece quando o avaliador leva em conta algum interesse ou
busca ajudar o avaliado alterando o resultado da avaliação em conformidade de algum
pretexto. Já a maneira inconsciente ocorre quando o avaliador altera também o resultado da
avaliação, isto é, toma as mesmas atitudes comentadas na maneira consciente, porém sem
intenção premeditada de provocar a alteração. (MARRAS, 2002)
Os métodos de avaliação de desempenho podem ter alto custo, porém isso vai
depender do tempo despendido em:
Preparação dos modelos de avaliação; Desenho e impressão dos manuais e
questionários de avaliação; Definição de objetivos e metas; Comunicação aos
executivos e funcionários da metodologia; Distribuição do material de avaliação aos
avaliadores e avaliados; Treinamento dos avaliadores para conduzirem as avaliações
e entrevistas; Condução das avaliações; Acompanhamento das avaliações; Avaliação
do resultado das avaliações; tomada de providências com relação aos resultados e
programas ali apontados.” (CHIAVENATO, 2008, p. 278)
Por fim, cabe ressaltar que “um programa de avaliação do desempenho, quando bem
planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os
principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.”
(CHIAVENATO, 2008, p. 264)
3.5.3 Desenvolvimento de carreiras
Não se pode falar de desenvolvimento de pessoas sem falar no desenvolvimento de
suas carreiras, uma vez que ambos intimamente relacionados. (CHIAVENATO, 2010)
O conceito do desenvolvimento atrelado à complexidade não é suficiente para
construir instrumentos de gestão. Falta um componente para dar direção e foco ao
desenvolvimento. Os conceitos de competência e carreira vêm sendo utilizados para esse fim
(DUTRA, 2009).
66
Segundo Dutra (2009) a competência do indivíduo é a sua capacidade de entrega dos
resultados. Para Milkovich e Boudreau (2008, p. 291), “uma carreira é a seqüência evolutiva
das experiências profissionais de uma pessoa no decorrer do tempo.”
De acordo com Araujo e Garcia (apud HALL, 2009, p. 129) a definição de carreira é
“uma seqüência de atitudes e comportamentos, associada com experiência e atividades
relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.”
Entretanto, Dutra (apud LONDON; STUMPH, 1996, p. 17) define a carreira como
sendo:
Seqüência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma
pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que
refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições
da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o
entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva
da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços
ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas
perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudança.
Assim, a gestão de carreira aborda planos e expectativas individuais atrelados aos
planos e demandas da empresa.
Como destaca Dutra (2002, p. 102) “a mudança de comportamento é de
responsabilidade do indivíduo, assim como seu desenvolvimento. Cabe à empresa estimular e
oferecer todo o apoio necessário para que o indivíduo possa empreender seu desenvolvimento
e sua carreira.”
Assim,
complementando
a
frase
acima,
Dutra
(2009)
destaca
algumas
responsabilidades dos indivíduos e da empresa, sendo do indivíduo o papel de definir metas e
objetivos de carreira, buscando o preparo necessário para o alcance dessas metas
estabelecidas. Já a empresa tem a responsabilidade de procurar identificar as características de
profissionais necessários para alcance dos resultados esperados, avaliar os colaboradores que
atendam de forma adequada a estes perfis traçados, acompanhar e avaliar os resultados
alcançados por seus colaboradores, dando feedback e suporte para o desenvolvimento e
capacitação profissional, e dar prioridade ao recrutamento interno e implementar ações de
planejamento e direcionamento de acordo com os planos empresariais de médio e longo
prazo.
No desenvolvimento de uma carreira é seguido etapas para seu êxodo. Sendo assim,
Araujo e Garcia (2009) destacam seis etapas a ser seguidas, sendo:
a) Exploração: ocorre a definição dos objetivos e coleta de dados;
67
b) Preparação: momento onde cabe assegurar que o objetivo definido na etapa anterior será
alcançado, isto é, se preparar, para passar pelos caminhos, mesmo que difíceis, para alcançar o
objetivo almejado;
c) Entrada: conhecer o mercado de atuação, com pesquisas e estudo;
d) Estabelecimento: lidar com os desafios da profissão, estudando a empresa e as pessoas que
nela trabalham, é uma espécie de socialização;
e) Avanço: com a carreira já estabelecida, há novos desafios a ser superados para seguir
enfrente, deve-se atualiza-ser constantemente;
f) Estabilização: momento em que as oportunidades de avanço se esgotam, assim, a pessoa
deve definir qual será a próxima etapa da sua vida profissional, podendo aposenta-se, mudar
de cargo ou empresa ou renovar-se.
Cabe ressaltar que, ao se planejar a carreira, são assumidos riscos. Sendo assim,
Araujo e Garcia (2009) destacam alguns cuidados que devem ser adotados no planejamento,
que são: conhecer as limitações (externas, sendo o que nos cerca, e internas, que são as
limitações pessoais); definir uma meta; não desviar o foco; planejar as ações.
Complementando, vale salientar que essas etapas estão ligadas uma com as outras.
Garcia e Araujo (2009) destacam algumas vantagens do desenvolvimento de carreira,
tanto para o indivíduo como para a organização, como a retenção de talentos, pois ao
apresentar perspectivas de desenvolvimento as pessoas se sentem motivadas a prosseguir,
diminuindo, assim, a rotatividade de pessoal, e, conseqüentemente, retendo talentos; a
movimentação de pessoal eficaz e eficiente, onde a administração da carreira auxilia o gestor
da empresa com informações para ocupação de determinada pessoa em determinada posição;
e a identificação do perfil necessário, que serão adequados para as necessidades atuais e
futuras.
Sendo assim, o desenvolvimento de carreira pode se tornar um instrumento
estratégico, em que a empresa possa conseguir obter a contribuição e resultado esperado de
seus colaboradores, otimizando sua capacitação e competição frente ao mercado, e o
indivíduo conseguir obter crescimento e amadurecimento profissional. (DUTRA, 2009)
Após uma abordagem do desenvolvimento de carreira, da qual está intimamente ligado
ao desenvolvimento de pessoas, segue, no próximo item, uma abordagem sobre
desenvolvimento organizacional, que é parte do processo de desenvolvimento de recursos
humanos.
68
3.6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento das pessoas em uma organização e o desenvolvimento da própria
organização estão intimamente relacionados.
Chiavenato (2008, p. 59) destaca que “as organizações dependem de pessoas para
dirigi-las e controlá-las e para fazê-la operar e funcionar. Não há organização sem pessoas.
Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.”
As pessoas podem ser consideradas como um ser social e interativo, vivendo em
constante convívio e relacionamento com seus semelhantes, dependendo um dos outros para
alcançar certos objetivos que não conseguiriam sozinhos. Já as organizações podem ser
compreendidas como um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas (CHIAVENATO, 2008).
Dutra (2009, p. 23) destaca que:
Ao colocar organização e pessoas lado a lado, verifica-se um processo contínuo de
troca de competências, a organização transfere seu patrimônio de conhecimentos
para as pessoas, enriquecendo-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a
organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer
comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a
organização e para as pessoas.
Portanto, a interação entre as pessoas e a organização é de reciprocidade, isto é, a
organização transfere conhecimento ao empregado e em troca recebe o aprendizado
compreendido.
O desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho está intimamente ligado ao
desenvolvimento organizacional. Para Chiavenato (2008, p. 95), “a interação psicológica
entre empregado e organização é basicamente um processo de reciprocidade.”
Interação, segundo o dicionário Michaelis Uol (2010) , é a ação recíproca de dois ou
mais corpos, uns nos outros. Já reciprocidade, segundo o mesmo dicionário, é a qualidade de
ser recíproco, isto é, ato ou influência que se realiza ou troca entre dois grupos.
Cabe destacar também que a convivência e a interação das pessoas uma com as outras
dentro do ambiente de trabalho e com a empresa possibilita o desenvolvimento do indivíduo.
Assim, Casado (2002, p. 235) observa que:
É diante das demais pessoas que a individualidade se complementa. Desta forma, o
convívio nos grupos sociais (nos quais se incluem os grupos de trabalho) possibilita
69
a expansão e o desenvolvimento dos indivíduos. Portanto, o ambiente organizacional
oferece a oportunidade do desenvolvimento integral do ser humano.
Essa interação entre as pessoas e a organização é um tema dinâmico e complexo, pois
podem ocorrer conflitos entre os objetivos dos indivíduos e os objetivos das organizações, isto
é, para que a organização alcance seus objetivos, ela tende a criar nos indivíduos pressão,
frustração, medo de perda do emprego, colocando tarefas repetitivas e sem interação grupal.
Além disso, quase sempre, os objetivos organizacionais se contrapõem aos objetivos
individuais, no sentido de que a redução de custos por parte das organizações se esbarra com
as expectativas de melhores salários dos empregados, ou, o aumento da lucratividade entra em
conflito com melhores benefícios sociais, etc. (CHIAVENATO, 2008)
Na figura a seguir, portanto, mostra os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais estabelecidos por Chiavenato (2008):
Organizacionais
Objetivos
Individuais
O que a organização pretende
alcançar:
Lucro, produtividade, qualidade, redução
de custos, participação no mercado,
satisfação do cliente etc.
O que as pessoas pretendem alcançar:
Salário, benefícios sociais, segurança e
estabilidade no emprego.
Condições adequadas de trabalho.
Crescimento profissional.
Figura 11: Objetivos organizacionais e objetivos individuais.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 94)
Para complementar a ilustração dos objetivos organizacional e objetivos individuais,
Chiavenato (2008, p. 94) aborda que “toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer a suas
necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também precisa ser
eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.”
A eficiência mencionada acima é o alcance de objetivos individuais, isto é, engloba a
promoção pessoal, prestígio, carreira, maior salário, segurança pessoal etc. Já a eficácia, que
auxilia o alcance de objetivos organizacionais, engloba a maior produtividade, redução de
custos, lucro, crescimento da organização, etc.
70
A definição de trabalho eficiente e eficaz pode ser resumida pela idéia de Megginson e
Mosley (1998), da qual é fazer a coisa certa de forma certa.
O referencial teórico abordado até então colabora para um melhor entendimento da
prática de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações, possibilitando a
construção de um programa de treinamento e desenvolvimento mais centrado e com bases
mais concretas.
71
4
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos consistem em uma etapa do trabalho científico de
adequação metodológica conforme as características da pesquisa a ser realizada. (FACHIN,
2005)
Para Andrade (2003) a metodologia trata do conjunto de métodos utilizados para a
busca e desenvolvimento do conhecimento.
Nesse sentido, seguem nos próximos tópicos as etapas metodológicas utilizadas na
presente pesquisa.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
Quanto à natureza da pesquisa, a mesma classifica em pesquisa aplicada, pois consiste
em contribuir para fins práticos e imediatos, pretendendo solucionar o problema de como
promover o treinamento e o desenvolvimento de pessoas na matriz de uma empresa
prestadora de serviços
A pesquisa aplicada, segundo Cervo e Bervian (2002), consiste na busca de soluções
para problemas concretos, sendo o investigador movido pela necessidade de contribuir para
fins práticos com finalidade imediata.
A presente pesquisa também caracteriza-se por ser exploratória e descritiva, pois
proporcionou maior familiaridade com o problema, que aqui é a necessidade de um programa
de treinamento e desenvolvimento, tornando mais claro o assunto em questão, sendo descrito
as características do problema, do tema e da população do presente estudo, realizando
relações entre as variáveis encontradas com a pesquisa.
“As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”. (GIL, 2007, p. 43)
A pesquisa descritiva, segundo Martins (2002), consiste na descrição das
características de determinada população ou fenômeno, e relações entre variáveis e fatos.
De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo, a presente pesquisa
classifica-se em pesquisa quantitativa.
72
A pesquisa quantitativa para Fachin (2005, p. 79-80) é caracterizada da seguinte
forma:
A variável quantitativa é determinada em relação aos dados ou à proporção
numérica, mas a atribuição numérica não deve ser feita ao acaso, porque a variação
de uma propriedade não é quantificada cientificamente. [...] Os procedimentos mais
usados para quantificar a variável são a contagem e mensuração. [...] Contagem é o
tipo considerado mais simples e pouco usado para quantificação, pois nem todas as
variáveis são quantitativas. [...] Na contagem, deve-se aproximar as unidades a
serem contadas dos elementos do sistema de números reais. [...] Mensuração é
qualquer procedimento que nos leve a uma classificação por meio de objetos ou de
relações.
Sendo assim, pode-se dizer que a pesquisa quantitativa é aquela que há mensuração,
sendo que no presente trabalho busca-se quantificar o universo pesquisado com a utilização de
questionários.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
No presente trabalho as pesquisas foram delineadas a partir de pesquisas
bibliográficas, estudo de caso, pesquisa documental e pesquisa ação.
Na parte dos procedimentos técnicos utilizou-se o estudo de caso, caracterizado por
Gil (2007, p. 72) como sendo um “estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos,
de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.” Pode-se dizer, portanto, que
foi realizado um estudo de caso em uma empresa prestadora de serviços.
Gil (2007) também ressalta que o procedimento de estudo de caso visa servir as
pesquisas com diferentes propósitos, e devido a isso vem sendo utilizado com mais freqüência
pelos pesquisadores sociais, pois explora situações da vida real não definida claramente,
descreve situações do contexto em que ocorre a investigação, e explica variáveis causais em
situações complexas.
Também se utilizou a pesquisa bibliográfica e documental, isto é, a realização de
pesquisa em bibliotecas, acervos virtuais e artigos, sendo que a empresa forneceu documentos
e informações para caracterização da mesma.
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A única diferença
entre ambas está na natureza das fontes.
A pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos
nas obras. Ela conduz o leitor a determinado assunto e proporciona a utilização e
comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa (FACHIN, 2005).
73
A pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento
analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa,
como: documentos oficiais, reportagens de jornal, diários, fotografias etc. (GIL, 2007).
Segundo Gil (2007) a pesquisa ação consiste no contato direto entre o investigador e o
campo objeto de estudo, envolvendo delimitação e observação do local, consulta de
documentos e levantamento de informações através das categorias sociais envolvidas na
pesquisa. Assim, foi realizado um estudo da empresa, no sentido de verificar o local, que na
presente pesquisa se delimitou a matriz da empresa prestadora de serviços, diversos
documentos e aplicar questionário com uma amostra da população de colaboradores, obtendose informações necessárias para atingir o objetivo da pesquisa.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E DA POPULAÇÃO ALVO
A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa prestadora de serviços terceirizado na
área de limpeza e conservação, limpeza hospitalar, jardinagem, copa e café, telefonia,
digitação, portaria, recepção, ascensorista (operador de elevador), garçom, cozinheira,
motorista, zeladoria, Office boy e outros de apoio administrativo, que atende vários estados
brasileiros em empresas privadas, condomínios, administração pública e hospitais. Para
oferecer seus serviços, a Empresa prestadora de serviços conta com uma Matriz, localizada no
Estado de Santa Catarina na Cidade de São José, onde foi realizada a pesquisa.
Atualmente os recursos humanos da empresa somam mais de 13.000 colaboradores
distribuídos por diversas regiões de atuação da Empresa prestadora de serviços. Porém, na
matriz a empresa possui 185 colaboradores administrativos.
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
Para Marconi e Lakatos (2008, p. 112) “universo ou população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum.”
Conforme já apresentado, esta pesquisa foi realizada considerando o universo de 185
colaboradores administrativos da matriz de uma empresa prestadora de serviços.
Para a presente pesquisa utilizou amostra probabilística, definida por Marconi e
Lakatos (2008) como sendo uma escolha aleatória dos pesquisados, onde cada membro da
população ou universo tinha a mesma probabilidade de ser escolhido.
74
Gil (2007) destaca os tipos de amostras probabilísticas mais usadas, sendo: aleatória
simples, sistemática, estratificada, por conglomerado e por etapas.
Na presente pesquisa a amostra utilizada foi a aleatória simples, que “consiste em
atribuir a cada elemento da população um número único para depois selecionar alguns desses
elementos de forma casual.” (GIL, 2007, p. 101)
Cabe ressaltar que amostra é uma parte dos elementos que compõem o universo ou
população objeto de um estudo. (BARBETTA, 2005)
Desse modo, a fórmula utilizada para o cálculo do tamanho mínimo da amostra de
uma população de 185 colaboradores administrativos foi proposta por Barbetta (2005, p. 60),
sendo:
 N tamanho (número de elementos) da população, que na presente pesquisa é de 185
colaboradores administrativos;
 n tamanho (número de elementos) da amostra, que será o número de questionários que será
aplicado com os colaboradores administrativos;
 n0 uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e
 E0 erro amostral tolerável, que nessa pesquisa será de 10%;
Primeira fórmula e primeiro cálculo do tamanho da amostra:
n0 =
1__
(E0)2
Resolução:
n0 = 1/0,1²
n0 = 1/0,01
n0 = 100
Segunda fórmula e encontro do tamanho da amostra utilizada na presente pesquisa:
n = N . n0 _
N + n0
Resolução:
n = 185 . 100 / 185 + 100
n = 18.500 / 285
n = 65
Assim, o tamanho da amostra utilizada no presente trabalho foi a de 65 colaboradores,
isto é, foram aplicados 65 questionários na matriz da empresa prestadora de serviços objeto de
estudo, no período de 11/04/2011 à 06/05/2011, totalizando 18 dias úteis.
75
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
“Para conhecermos certas características dos elementos de uma população (ou de uma
amostra), precisamos coletar dados destes elementos”. Essa é uma frase dita por Barbetta
(2005, p. 13) que introduz esse tópico.
Assim, quanto às técnicas de coleta de dados, foi utilizado o questionário, sendo este
“a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se
deseja.” (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 48)
Para Fachin (2005) o questionário é uma séria de perguntas estruturadas que visa o
levantamento de dados para uma pesquisa, onde o investigado responde as perguntas sem o
auxílio direto do investigador.
Nesse sentido, foram aplicados 65 questionários com os colaboradores administrativos
da matriz da empresa objeto de estudo, organizado com perguntas fechadas e abertas.
As perguntas fechadas consistem em categorias ou alternativas de respostas fixas. Já
as perguntas abertas são aquelas que conduzem o investigado a respostas livres com frases ou
orações. (MARTINS, 2002)
Porém, antes da aplicação do instrumento para coleta de dados, isto é, o questionário,
fez-se necessário a aplicação de um pré-teste com uma amostra piloto. “As alterações,
inclusões, exclusões de perguntas serão feitas a partir dos resultados do pré-teste.”
(MARTINS, 2002, p. 53)
Assim, foi aplicado o pré-teste com cinco indivíduos, onde se verificou a necessidade
de uma alteração em uma questão do questionário para melhor compreensão por parte do
informante, que no presente trabalho foi os colaboradores administrativos da matriz de uma
empresa prestadora de serviços.
Na pesquisa realizada o questionário foi composto por 40 perguntas divididas em três
níveis, conforme define Chiavenato (2004):
a) Análise da organização total: envolve a análise da empresa no que tange aos seus
objetivos, estratégias, necessidades globais de competências e habilidades, além da análise do
ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está inserida.
b) Análise dos recursos humanos: procura verificar se as pessoas na organização são possuem
comportamentos, habilidades e atitudes necessários para as atividades atuais e futuras da
mesma.
c) Análise das tarefas e operações: envolve a análise das diferenças entre os requisitos
exigidos pelo cargo e as habilidades atuais dos ocupantes do mesmo.
76
Cabe destacar que o questionário aplicado, presente neste trabalho em apêndice, foi
elaborado com base em alguns autores, isto é, foram realizadas adaptações referentes nos
questionários de diagnóstico de treinamento dos seguintes autores: Siqueira (2007), Moraes
(2002) e Chaves (2007).
4.6 FORMA E ANÁLISE DE DADOS
Quanto à análise dos dados, nesta pesquisa foi utilizada a estatística descritiva, que
segundo Barbetta (2005) consiste na organização dos dados, isto é, são técnicas que permitem
organizar, resumir e apresentar os dados coletados na pesquisa permitindo interpretá-los
conforme o objetivo da mesma.
Após a organização e interpretação dos dados, isto é, após os dados serem resumidos e
apresentados em forma de tabelas e gráficos, Barbetta (2005, p. 69) propõem a análise
exploratória dos dados, que consiste em “observar determinados aspectos relevantes e
começarmos a delinear hipóteses a respeito da estrutura do fenômeno em estudo.”
Cabe destacar que na presente análise dos dados será utilizada a classificação simples,
que é analisar isoladamente cada variável, e a dupla classificação, que consiste em analisar
duas variáveis em conjunto. (BARBETTA, 2005)
Seguindo o foco, no próximo item será realizada a descrição e análise dos dados
coletados na aplicação dos questionários com os colaboradores administrativos da matriz da
empresa prestadora de serviços.
77
5
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Essa é a etapa que se descrevem e analisam os dados levantados através da aplicação
dos questionários com uma amostra de 65 colaboradores da matriz de uma empresa prestadora
de serviços, objetivando verificar quais são as necessidades de treinamento e desenvolvimento
pertinentes para o momento, colaborando para uma proposta de um programa de treinamento
e desenvolvimento de pessoas.
Lembrando que a coleta dos dados foi dividida em etapas no questionário aplicado,
sendo, respectivamente, perfil do colaborador, análise organizacional, análise das tarefas e
operações, e análise dos recursos humanos.
Sendo assim, as quatro primeiras perguntas referem-se à identificação dos
respondentes, abrangendo questões referentes ao sexo, idade, tempo de serviço e grau de
instrução.
Na pergunta de número um foi questionado o sexo dos colaborados, constituída das
alternativas masculino ou feminino, conforme demonstra o gráfico a seguir.
Gráfico 1: Sexo dos colaboradores da empresa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Verificando o gráfico, verifica-se um índice maior de respostas do sexo feminino
(55,4%) em relação ao sexo masculino (44,6%), isto se deve ao fato que a empresa possui em
seu quadro de pessoal um número maior de colaboradores do referido sexo.
Considerando a pergunta número dois do questionário que levantou a idade dos
colaboradores questionados, composta pelas alternativas de resposta de faixa etária: 18 a 25
78
anos, 26 a 35 anos, 36 a 45 anos, 46 a 55 anos, e acima de 56 anos, obteve-se os seguintes
dados, conforme gráfico na seqüência.
Gráfico 2: Faixa etária dos colaboradores da empresa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Verificou-se assim, que a faixa etária de 26 à 35 anos foi a mais assinalada, tendo um
percentual de 46,2%, seguida da faixa etária de 18 à 25 anos, tendo um percentual de 26,2%.
Conclui-se assim, que a maioria das pessoas que compõem o quadro de pessoal da empresa
ainda são bastante jovens levando em conta a idade para aposentadoria e as demais
alternativas de faixa etária descritas no questionário.
Com relação à pergunta número três referente ao tempo de serviço, as alternativas de
respostas para os colaboradores era de: até 1 ano, de 1 a 3 anos, de 4 a 6 anos, de 7 a 9 anos, e
acima de 10 anos, no qual observa-se os seguintes dados que podem ser visualizados no
gráfico a seguir.
Gráfico 3: Tempo de serviço dos colaboradores da empresa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
79
Constata-se que parte da equipe (46,2%) possui o tempo de empresa entre 1 a 3 anos,
sendo, que somando o percentual de tempo de serviço de até 1 ano de empresa com o
percentual de 1 à 3 anos de empresa, tem se o resultado de 69,3%, ou seja, mais da metade
dos trabalhadores pesquisados possuem pouco tempo de serviço comparado as outras
alternativas de tempo de serviço descrita no questionário.
Terminando a análise dos dados do nível perfil dos colaboradores, a quarta pergunta
descrita no questionário aplicado teve o intuito de identificar o grau de instrução dos
colaboradores, composta pelas alternativas: 2º grau completo, superior incompleto, superior
completo, e pós, mestrado, doutorado.
Gráfico 4: Grau de instrução dos colaboradores da empresa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Nesse sentido, observa-se que a maior parte dos funcionários pesquisados está
cursando a formação superior, contemplando a alternativa “Superior incompleto” com 35,4
%, seguido dos já formados no ensino superior, contemplando a alternativa “Superior
Completo” com 26,2% dos dados.
Desse modo, pode-se dizer que a maioria dos colaboradores que compõem o quadro de
pessoal da matriz da empresa prestadora de serviços possui ou está em busca de grau de
instrução mais elevado e, conseqüentemente, de desenvolvimento profissional e pessoal.
Seguindo descrição e análise dos dados levantados através da aplicação dos
questionários, segue a análise organizacional.
80
5.1 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
O primeiro nível a ser analisado será o nível definido por Chiavenato (2004) como
análise organizacional, que envolve a análise da empresa no que tange aos seus objetivos,
estratégias, necessidades globais de competências e habilidades, além da análise do ambiente
sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está inserida.
As perguntas desse nível, foram descritas 12 afirmativas a serem assinaladas pelos
questionados em: Discordo Fortemente, Discordo, Não Sabe, Concordo, e Concordo
Fortemente.
O gráfico nº 5 e a tabela nº 1 mostram as afirmativas simplificadas e numeradas de 1 a
12, correspondendo às seguintes:
1 - Existe na empresa uma visão clara e objetiva da direção a ser perseguida pela mesma.
2 - A empresa é capaz de alinhar os objetivos de suas áreas e de seus membros com os
objetivos maiores da organização.
3 - Existem valores, crenças e normas que norteiam positivamente as decisões e ações da
empresa.
4 - Ocorre distribuição eficiente de informações relevantes à empresa em seus processos
operacionais e de melhoria da mesma.
5 - A empresa é capaz de estimular seus empregados a realizar tarefas necessárias à condução
de processos operacionais e de melhoria da mesma.
6 - As lideranças têm capacidade para envolver as pessoas na atividade e as pessoas, por sua
vez, são capazes de participar de grupos e equipes de trabalho.
7 - Existe infra-estrutura organizacional, física, material e humana para a condução dos
processos operacionais e para a condução de melhorias na empresa.
8 - A empresa proporciona treinamento e desenvolvimento às pessoas para atuarem
adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria.
9 - A empresa planeja seus recursos tanto para o desenvolvimento de atividades operacional,
quanto para atividades de melhoria.
10 - A empresa é capaz de adotar estratégias para gerir conhecimento de seu pessoal.
11 - Existem mecanismos de avaliação de desempenho que possibilitem a orientação das
tomadas de decisão, avaliação de desempenho dos processos e dos indivíduos.
12 - A empresa é capaz de prover produtos e serviços adequados ao mercado em que atua.
81
Cabe destacar que esse método de pergunta é baseado na escala intervalar em relação à
forma de pergunta realizada no questionário, correspondendo a escala de Likert, no qual o
informante (colaborador) indica grau de concordância ou discordância.
Os percentuais levantados e as médias descritas podem ser observados na tabela a
seguir, juntamente com o Gráfico nº 5 na seqüência.
Tabela 1: Opiniões dos colaboradores em relação à empresa
Discordo
Fortemente
1- Visão
2- Objetivos
3- Valores
4- Distribuição de informação
5- Estímulo
6- Liderança
7- Infra-estrutura
8- Treinamento e Desenv.
9- Planejamento de recursos
10- Adoção de estratégias
11- Mecanismos de avaliação
12- Produtos e serviços
MÉDIA
Discordo
Não
Sabe
Concordo
0,0%
7,7%
4,6%
64,6%
1,5%
9,2%
6,2%
75,4%
0,0%
7,7%
4,6%
67,7%
1,5%
36,9%
10,8%
44,6%
1,5%
18,5%
7,7%
63,1%
0,0%
21,5%
10,8%
64,6%
1,5%
6,2%
4,6%
70,8%
3,1%
21,5%
13,8%
52,4%
0,0%
18,5%
15,4%
61,5%
0,0%
13,8%
18,5%
60%
0,0%
3,1%
15,4%
72,3%
0,0%
3,1%
9,2%
70,8%
0,76%
13,98%
10,13%
63,98%
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Concordo
Fortemente
Total
23,1%
7,7%
20%
6,2%
9,2%
3,1%
16,9%
9,2%
4,6%
7,7%
9,2%
16,9%
11,15%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Gráfico 5: Opinião dos colaboradores em relação à empresa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
82
Desse modo, analisando o gráfico e a tabela sobre a opinião dos colaboradores em
relação à empresa, se obtém as seguintes observações:
De um modo geral, em relação às 12 afirmativas realizadas obteve-se uma média de
75,13% dos colaboradores que concordam com as mesmas. Obteve-se ainda uma média de
14,74% que discordam das afirmativas.
Cabe destacar também que em relação à afirmativa de número 8 referente à empresa
proporcionar treinamento e desenvolvimento às pessoas do seu quadro de pessoal, verificouse que 52,4% dos colaboradores questionados concordam com a afirmativa, porém esse
número foi o segundo menor em relação às outras afirmativas respondidas na lacuna
“Concordo”, sendo superior apenas em relação à afirmativa de número 4 sobre Distribuições
de informações dentro da empresa, tendo 44,6% do total de 100% dos colaboradores que
concordam.
Seguindo o foco, na seqüência a análise das tarefas constituída através de perguntas
realizadas no questionário.
5.2 ANÁLISE DAS TAREFAS E OPERAÇÕES
O segundo nível a ser analisado refere-se a análise das tarefas, que segundo
Chiavenato (2004) é caracterizada por envolver a análise das diferenças entre os requisitos
exigidos pelo cargo e as habilidades atuais dos ocupantes do mesmo.
Nesse sentido foram realizadas 11 perguntas no questionário aplicado à amostra de 65
colaboradores englobando o terceiro nível, sendo a análise de cada pergunta descrita a seguir.
A pergunta de número um do segundo nível questionava os colaboradores na seguinte
forma: Com que intensidade sua tarefa exige que você faça diversas atividades diferentes
permitindo que você utilize várias de suas habilidades e competências pessoais para executálas e, também, permitindo que você realize atividades criativas e inovadoras? Sendo as
alternativas: baixa, média ou alta.
Isto é, se a tarefa realizada pelo colaborador exige que o mesmo faça diversas
atividades diferentes permitindo que utilize de várias de suas habilidades e competências
pessoais para executá-las, permitindo também que realizem atividades criativas e inovadoras.
No gráfico de nº 6 são apresentados os resultados obtidos.
83
Gráfico 6: Intensidade da tarefa realizada pelo colaborador
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Assim, observando os dados do gráfico de intensidade da tarefa, verificou-se que a
maioria dos colaboradores questionados possuem uma intensidade de tarefa alta, exigindo
muito dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos mesmos para realização das tarefas
impostas, obtendo um percentual de 53,8% das respostas.
Contudo, 38,5% e 7,7% dos colaboradores questionados responderam que suas tarefas
possuem intensidade média e baixa, respectivamente. Esses dados devem ser considerados
como uma observação por parte da empresa, que poderia estimular esses colaboradores e
proporcionar maior participação na tomada de decisão. Assim, possivelmente, essas pessoas
conseguiriam colaborar de alguma forma com aspectos positivos para a empresa.
A pergunta de número dois questionava: Você tem tempo disponível para planejar sua
tarefa? Com alternativas: sim ou não.
No gráfico de nº 7 são apresentados os resultados obtidos.
Gráfico 7: Tempo disponível para planejar as tarefas
Fonte: Dados elaborados pela autora, 2011
84
Verificou-se que a maioria (61,5%) dos colaboradores não possui tempo disponível
para realização do planejamento de suas tarefas. Uma das possibilidades que explicaria esse
percentual refere-se ao grau de intensidade da tarefa, como observado na pergunta anterior.
A pergunta de número três questionava: Minha participação nas decisões que afetam
minha tarefa pode ser considerada: boa, regular ou ruim. Essas respostas podem ser
observadas no gráfico a seguir.
Gráfico 8: Participação dos colaboradores nas decisões que afeta a tarefa dos mesmos
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Chiavenato (2008, p. 94) aborda que “toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer
a suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também
precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.”
Sendo assim, o mesmo autor enfatiza que no desenvolvimento de um indivíduo
objetiva-se o crescimento de suas potencialidades a fim de que o mesmo alcance o nível
desejado de resultados. Porém, para que isso ocorra, as organizações devem estimular a
participação, de forma planejada e sistemática, dos colaboradores em eventos que possibilitem
e levem à reflexão crítica sobre temas diversos e atualizados.
Verificou-se, para tanto, que grande parte dos colaboradores (61,5%) afirmaram que
possuem uma boa participação nas decisões que afetam a sua tarefa. Levando em
consideração as respostas obtidas nas duas questões anteriores, referentes a intensidade das
tarefas e o tempo disponível para planejamento, entende-se que a boa participação dos
colaboradores deve-se ao grau de responsabilidade do cargo que o colaborador ocupa na
empresa.
85
Cabe destacar que a alternativa “ruim” sobre a participação do colaborador nas
decisões foi a menor (4,6%), e que a alternativa “regular” obteve uma percentagem de 33,8%.
Juntas elas significam 38,4% das respostas. Dessa forma, pode-se dizer que, possivelmente,
essas pessoas ocupam os cargos mais baixos na parte administrativa e/ou possuem um tempo
de empresa muito pequeno.
Na pergunta quatro indagou-se: Considerando sua formação profissional, a tarefa que
você exerce atualmente é? Sendo as alternativas: muito motivador, pouco motivador, e
desmotivador, que pode ser observado no gráfico a seguir.
Gráfico 9: Formação profissional do colaborador versus tarefa atual
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Analisando o gráfico de nº 9, verifica-se que mais da metade dos colaboradores
(63,1%) consideram a sua tarefa atual muito motivadora e que 33,4% a consideram pouco
motivadora. Apenas 1,5% consideram suas atividades desmotivadoras.
A tarefa muito
motivadora tende a ser atribuída pelos cargos administrativos que apresentam maiores
desafios e exigibilidade do colaborador no sentido de participação nas tomadas de decisões e
na utilização de seu potencial de criatividade e inovação. E os poucos motivados pelas tarefas
se devem, possivelmente, ao fato de ocuparem cargos intermediários que acreditam não exigir
tudo aquilo que seu conhecimento, habilidade e atitude é capaz de realizar, isto é, não devem
proporcionar muitos desafios, participações nas decisões e liberdade em desenvolver sua
criatividade, deixando esses colaboradores pouco motivados.
Na pergunta cinco indagou-se: Com que intensidade sua tarefa é completa, tem
começo e fim com resultados visíveis e com significado para você?. Sendo as alternativas:
baixa, média ou alta.
86
No gráfico de nº 10 são apresentados os resultados obtidos.
Gráfico 10: Intensidade da tarefa versus resultados visíveis ao colaborador
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Nesse sentido, foi observado que 46,2% dos colaboradores consideram a intensidade
de sua tarefa alta, ou seja, seu trabalho é integral e consegue perceber facilmente os resultados
no produto final. Os que consideram a intensidade de sua tarefa média, isto é, mesmo a tarefa
executada pelo colaborador ser apenas uma parte, ele consegue perceber suas atribuições no
produto final, apresentam uma percentagem de 44,6%.
Assim, a soma das percentagens das alternativas média e alta, referente a intensidade
da tarefa, representa mais de 90% das respostas, considerando portanto, que a grande maioria
consegue perceber de alguma forma sua participação nos resultados do produto final.
A motivação é um aspecto de grande importância no desenvolvimento do colaborador,
pois um indivíduo motivado, possivelmente, trabalhará muito melhor, buscando atingir os
resultados esperados pela empresa ou até ir além do que se espera. Assim, os resultados
positivos tende a aparecer com mais freqüência.
Referente a pergunta seis, também sobre intensidade da tarefa, questiona-se: Com que
intensidade sua tarefa dá oportunidade, liberdade e autonomia para você decidir o que fazer e
como fazer (programar, escolher local, método e equipamento)? Sendo as alternativas: baixa,
média ou alta.
Segue o gráfico de nº 11, que demonstra os resultados obtidos.
87
Gráfico 11: Tarefa versus Autonomia do colaborador na tomada de decisão da tarefa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Verificou-se que a intensidade da tarefa é para a maioria dos colaboradores (64,6%),
considerada média, ou seja, só dá oportunidade de tomar algumas decisões, sendo que a
alternativa que considera a intensidade da tarefa alta, isto é que dá quase total liberdade para
tomar decisões, obteve uma percentagem de 26,2%.
Cabe destacar que a administração da empresa é centralizada, ou seja, o Diretor
Presidente deve ser consultado quando é tomada alguma decisão que envolve alto risco para
empresa, e como a área administrativa envolve muito esse tipo de decisão, os colaboradores
não têm total liberdade na tomada de decisão.
A autonomia é um fator que facilita o indivíduo a desenvolver-se, pois proporciona
maiores responsabilidades, e assim, o colaborador terá que buscar estar ao nível das mesmas,
sendo que possibilita também resolver problemas com maior rapidez, agilizando os processos
pertinentes.
A pergunta de número sete refere-se ao seguinte questionamento: De uma maneira
geral, como você se sente em relação ao conteúdo de sua tarefa? Com alternativas: bastante
satisfeito, satisfeito, bastante insatisfeito ou insatisfeito.
Segue os referentes dados levantados no gráfico a seguir.
88
Gráfico 12: Satisfação do colaborador em relação ao conteúdo da tarefa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Analisando o gráfico de nº 12 verificou-se que 70,8% dos colaboradores questionados
estão satisfeitos com o conteúdo de sua tarefa.
Somando os percentuais das alternativas “Bastante satisfeito” com “satisfeito” obtevese um índice de 80% dos colaboradores satisfeitos contra apenas 20% dos colaboradores não
satisfeitos com o conteúdo de suas tarefas (soma das percentagens referente as alternativas
“Insatisfeito” com “Bastante insatisfeito”).
Esse resultado se deve ao fato da maioria dos colaboradores acharem muito
motivadora a tarefa que exercem atualmente e de representarem boa participação na tomada
de decisão que afeta sua tarefa.
Na pergunta número oito questionou-se: Você tem apresentado dificuldades em
exercer tarefas? Com alternativas de Sim ou Não, sendo que se a resposta for “sim”,
relacionar as dificuldades e seus motivos dentre as seguintes alternativas: falta de treinamento,
acúmulo de funções, inovações no ambiente de trabalho e nos métodos dificultado por ter que
se atualizar constantemente, ou outros.
Os dados obtidos podem ser observados no gráfico na seqüência.
89
Gráfico 13: Dificuldade do colaborador em exercer tarefas
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Nesse sentido, a alternativa que obteve maior destaque foi a que os colaboradores não
apresentam dificuldades em exercer as tarefas que lhes são conferidas, com uma percentagem
de 78,5% das respostas.
Como não há muitas promoções é possível que os colaboradores fiquem mais tempo
realizando a mesma tarefa. Embora essas tarefas sejam para muitos motivadoras, com o tempo
as dificuldades vão diminuindo. Este pode ser um dos motivos do índice dos colaboradores
não apresentarem dificuldades para realizar suas tarefas, assim como também, pela falta de
desafios, muitos colaboradores procuram outras empresas para saciarem essa necessidade.
Contudo, os dados obtidos também apresentaram percentagem de colaboradores que
possuem alguma dificuldade na realização de tarefas, com 21,5%. Essas dificuldades são
ilustradas no gráfico de nº 14 na seqüência.
Gráfico 14: Relação com a dificuldade do colaborador em exercer tarefas
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
90
Cabe destacar que a dificuldade mais apresentada foi o acúmulo de funções, com 9,2%
de um índice total de 21,5%, isso devido ao grau de responsabilidade do cargo ocupado e a
falta de tempo por parte dos colaboradores para planejar as tarefas.
A segunda alternativa de dificuldade mais assinalada pelos colaboradores foi a da
opção “Outros”, como pode ser observado no gráfico nº 14.
Sendo assim, os 6,2% obtidos pela opção “Outros” é discriminado na tabela de nº 2,
no qual se observa quatro citações diferentes de dificuldades apresentadas, correspondente
cada uma a 1,55% de 6,2%.
Tabela 2: Outras alternativas relação com dificuldade em exercer tarefas
Valores
Qt. cit.
Aumento de atividade e pouco tempo disponível
Depende de outros setores da empresa
Falta de alinhamento entre os setores para finalização das tarefas
Os colaboradores não seguem necessariamente os procedimentos da empresa, causando urgências e
insatisfação por parte dos clientes
TOTAL
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
1
1
1
1
4
Na pergunta número nove questionou-se: Você dispõe das informações necessárias
para execução de suas tarefas? Com alternativas: Sim ou Não, sendo que se a resposta for
“não” informar, se souber, quais informações necessárias.
Os dados obtidos sobre as informações necessárias para execução das tarefas podem
ser observados no gráfico de nº 15 e na tabela de nº 3 na seqüência.
Gráfico 15: Informações necessárias dos colaboradores para execução de suas tarefas
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
91
Com isso, obteve-se uma percentagem de 90,8% dos colaboradores que afirmam
possuir informações necessárias para execução de suas tarefas. Apenas 9,2% dos
colaboradores assinalaram que não possuem de todas as informações necessárias, devido há
ruídos de informações entre os setores e falta de treinamentos, além de não saberem
exatamente o que falta para obterem todas as informações necessárias na execução de suas
tarefas.
Tabela 3: Informações necessárias para execução de tarefas, ligada alternativa “Não”
Valores
Não sabe
Falta alguns treinamentos específicos
Ruído nas informações entre setores
TOTAL
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Qt. cit.
4
1
1
6
A décima pergunta referia-se a seguinte questão? O conhecimento que você tem para
desempenhar suas tarefas é adequado? Com alternativas: Sim ou Não, sendo que se não
possui justificar.
Nesse sentido, segue no gráfico de nº 16 os resultados obtidos com a referida pergunta.
Gráfico 16: Conhecimento adequado do colaborador para desempenhar tarefas
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
92
Analisando os dados coletados verificou-se que os colaboradores acreditam que
possuem conhecimento adequado para desempenhar suas tarefas profissionais, com 90,8%
das respostas.
Contudo, 9,2% dos colaboradores assinalaram que não possuem de todo conhecimento
necessário para desempenhar suas tarefas, devido, a grande maioria, por falta de treinamentos,
obtendo quatro citações, isto é, 6,13% de 9,2%, seguido de uma citação com dificuldades na
parte de informática (1,53% de 9,2%), e uma citação ressaltando que é necessária uma
formação escolar mais adequada (1,53% de 9,2%).
Essas dificuldades levantadas pelos colaboradores podem ser observadas na tabela de
nº 4 na seqüência.
Tabela 4: Opções para adquirir conhecimento adequado para executar tarefas
Valores
Falta treinamento adequado
Necessidade de treinamentos específicos
Dificuldades na parte de informática
É necessário uma formação escolar mais adequada
TOTAL
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Qt. cit.
2
2
1
1
6
Assim, após descrever e analisar as tarefas e operações, segue a análise dos recursos
humanos, conforme descriminado no questionário aplicado.
5.3 ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS
Por fim, o terceiro nível a ser analisado que constava no questionário e é proposto por
Chiavenato (2004) foi o de análise dos recursos humanos, que procura verificar se as pessoas
na organização possuem comportamentos, habilidades e atitudes necessários para as
atividades atuais e futuras da mesma.
Nesse sentido, foram realizadas 14 perguntas abrangendo analisar o individuo e a
equipe.
A pergunta de número um dessa nova etapa de análise foi: Os treinamentos e cursos
oferecidos pela empresa satisfazem suas necessidades de formação e aperfeiçoamento? Com
alternativas de resposta: Sim ou Não.
Nesse sentido, segue o gráfico com as respostas obtidas referente a pergunta em
93
questão.
Gráfico 17: Satisfação nos treinamentos e cursos oferecidos pela empresa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
O que se observou foi que praticamente há um empate entre as respostas, sendo 50,8%
dos colaboradores que responderam o questionário acham que os treinamentos e cursos
oferecidos pela empresa satisfazem suas necessidades de formação e aperfeiçoamento, contra
49,2% dos colaboradores que afirmam que falta algo a ser oferecido pela empresa para
satisfação dessas necessidades.
Cabe lembrar que, como comentado na parte da caracterização da empresa, os
treinamentos existentes para os colaboradores administrativos da matriz da empresa
prestadora de serviços é algo pontual. Devido a isso, praticamente a metade das pessoas
questionadas responderam que acreditam faltar algo nos treinamentos, sendo que muitos dos
cursos oferecidos não são passados a todos de forma homogênea.
Na pergunta número dois questionou-se: Em sua opinião, a sua empresa define
claramente o que espera de você em relação ao seu desempenho individual? Com alternativas:
Sim ou Não.
O gráfico a seguir proporciona a visualização da análise dos dados referente a pergunta
descrita acima.
94
Gráfico 18: Desempenho individual esperado pela empresa ao colaborador
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
No levantamento e análise dos dados verificou-se que 70,8% dos colaboradores
afirmam que a empresa define claramente o que espera de cada um, contra 29,2% que
contrariam dizendo que não está claramente definido o que a empresa espera deles.
Isto nos mostra que, para a maioria, há uma definição dos papéis a serem
desempenhados pelos colaboradores na empresa. Tal definição é importante para a elaboração
de um programa de treinamento e desenvolvimento eficaz.
A terceira pergunta foi: Você está satisfeito com o trabalho que executa? Com resposta
entre: muito, pouco ou nada.
Segue no gráfico de nº 19 os dados levantados referente a satisfação dos colaboradores
com o trabalho que executam.
Gráfico 19: Satisfação do colaborador com o trabalho que executa
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
95
Antes da análise dessa terceira pergunta realizada na parte de Análise dos Recursos
Humanos, fica interessante destacar o que Chiavenato (2008) defende sobre o clima
organizacional, que é o conjunto de fatores que pode ser percebido pelos indivíduos de modo
direto ou indireto, interferindo na satisfação ou descontentamento no trabalho, pois influencia
na motivação e no comportamento das pessoas.
Sendo assim, segundo Araujo e Garcia (2009, p. 5) “o gestor de pessoas deve ser hábil
no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao
melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organização.”
Para tanto, constatou-se que 55,4% dos colaboradores estão muito satisfeitos com o
trabalho que executam, e apenas 4,6% estão nada satisfeitos.
Isso ocorre talvez devido ao que já foi constatado na parte em que os colaboradores
consideram suas tarefas muito motivadoras, e sua boa participação nas decisões.
Na quarta pergunta questionou-se: Até que ponto você considera que o seu trabalho
oferece oportunidade e condições de crescimento pessoal? Sendo as alternativas de resposta:
muito, pouco ou nada.
No gráfico de nº 20 são apresentados os resultados obtidos.
Gráfico 20: Oportunidade e crescimento pessoal proporcionado pelo trabalho
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Analisando os dados levantados, verificou-se que 50,8% dos colaboradores acreditam
que o seu trabalho oferece a oportunidade e condições de crescimento pessoal. Porém 40%
96
não acreditam muito na oportunidade e crescimento que seu trabalho proporciona, junto com
9,2% que não acreditam nisso.
Sendo assim, pode-se afirmar que a satisfação e a insatisfação na questão de
oportunidade de desenvolvimento pessoal proporcionada pelo trabalho executado por cada
colaborador é heterogênea.
Neste contexto ressalta-se a importância do treinamento e desenvolvimento que tende
a gerar oportunidades e condições de crescimento aos colaboradores.
A questão da pergunta cinco foi: Você sente-se integrado na sua empresa? Com três
alternativas de resposta: muito, pouco ou nada.
Segue gráfico com os dados levantados referente a integração do colaborador na
empresa.
Gráfico 21: Integração do colaborador na empresa
Fonte: Elaborados pelo autora, 2011
Nessa pergunta constatou-se que grande parte dos colaboradores (70,8%) se sente
muito integrado, contra 27,7% que se sente pouco integrado e 1,5% que não se sente nem um
pouco integrado na empresa.
A falta de integração apontada por 1,5% dos colaboradores pode ser conseqüência do
pouco tempo de empresa, pois esse percentual é o mesmo levantado na questão referente ao
tempo de empresa em que 1,5% dos colaboradores informaram estar a menos de 1 ano na
empresa.
97
A pergunta de número seis foi: Quais dos itens abaixo relacionados você acredita que
melhoraria o desempenho de suas atividades na empresa. As alternativas eram:
acompanhamento da chefia, treinamentos, cursos de graduação e pós-graduação, cursos
técnicos e palestras e outros itens identificados pelo informante.
O gráfico na seqüência ilustra os resultados obtidos.
Gráfico 22: Itens que proporcionam melhor desempenho das atividades dos colaboradores
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Antes da análise dessa pergunta é interessante destacar a avaliação de desempenho que
segundo Chiavenato (2008) com a utilização dessa ferramenta, muito importante e
imprescindível na atividade administrativa de qualquer organização, proporciona localizar
problemas de supervisão de pessoal, de motivação, de integração empresa versus organização
versus cargo que ocupa, de desaproveitamento do empregado com alto potencial, etc.
Retomando a análise dos dados, o item treinamento foi o mais assinalado, com 30,8%,
sendo em segundo lugar os cursos de graduação e pós-graduação.
Destaca-se que os itens acompanhamento da chefia e cursos técnicos, palestras,
obtiveram um índice de percentagens iguais (18,5%).
Percebe-se que, verificando as duas opções mais assinaladas, os colaboradores
possuem o interesse em aprimorar-se constantemente, pois mesmo a maioria afirmando que
possui o conhecimento e informações necessárias para a realização de suas tarefas, pela
análise dos dados levantados constata-se que os colaboradores acreditam que podem aprender
e se desenvolver sempre mais.
98
Isso é um fator muito importante para qualquer empresa, pois indivíduos preparados,
com conhecimentos, habilidades e atitudes atualizados constantemente, ajudam a empresa a
crescer de maneira positiva, proporcionando vantagem no mercado de sua atuação.
Ressalta-se que o item “Outro” foi o que teve o menor percentual, com 10,8%. Porém,
é interessante verificar quais outros itens levantados pelos colaboradores podem melhorar seu
desempenho na realização de suas atividades. Destaca-se que a percentagem 10,8%
correspondente a alternativa outros é equivalente ao total de sete pessoas que assinalaram essa
alternativa.
Esses itens podem ser verificados na tabela de nº 5 a seguir, no qual se constatou que o
aumento salarial melhoraria o desempenho dos colaboradores, com seis citações, ou seja,
9,26% dos colaboradores que assinalaram a opção “Outro” acreditam que esse item ajudaria.
Destaca-se que o aumento salarial não seria um tipo de desenvolvimento, porém é uma
motivação por parte da empresa para auxiliar o colaborador na procura em melhorar, isto é, se
desenvolver, contribuindo de forma positiva com a empresa.
Tabela 5: Outros itens que melhorariam o desempenho nas atividades
Valores
Qt. cit.
Aumento salarial
Melhor divisão de tarefas no setor
6
1
TOTAL
7
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
A pergunta de número sete foi aberta e questionou-se: O que você sugere para empresa
no sentido de melhorar o treinamento e desenvolvimento do pessoal no ambiente de trabalho.
Foram levantadas diversas sugestões por parte dos colaboradores, sendo interessante
destacar que os treinamentos específicos foram os mais citados como forma de melhoria do
treinamento e desenvolvimento do pessoal dentro da empresa. Segue essas sugestões:
99
Tabela 6: Sugestão dos colaboradores para melhorar o treinamento de desenvolvimento
Valores
Qt. cit.
Sem resposta
Treinamentos específicos
Oportunidades iguais para todos
Recursos Humanos mais proativo
Treinamento inicial e específico
Acompanhamento do gestor e RH monitorar o treinamento com entrevistas após o mesmo
Capacitar melhor os gestores para que os mesmos possam treinar e cobrar melhorias de seus
subordinados
Coaching
Confiar mais uns nos outros
Critério na escolha dos participantes para os treinamentos
Cursos direcionados
Deixar claro como devem ser realizadas as atividades
Desenvolver treinamentos e técnicas para minimizar erros
Escutar as necessidades dos colaboradores e proporcionar treinamentos específicos
Horários flexíveis
Identificar a política de aperfeiçoamento do corpo operacional
Oportunidade para desenvolver funções diferentes
Palestras, cursos direcionados a área de atuação, visita em feiras
Participar de atividades em outros departamentos
Realizar pesquisas para saber que tipo de treinamento aplicar
Todos devem conhecer e trabalhar em todos os setores da empresa
Treinamento de dinâmica em grupo para melhorar a interação entre os colaboradores
Treinamento inicial
Treinamentos específicos e distribuição das tarefas de acordo com os conhecimentos e habilidades
de cada colaborador
Treinamentos específicos, cursos e palestras
Treinamentos periódicos
Treinamentos que demonstrem o início, meio e fim dos processos
Verificar antes de comprar os cursos se os mesmos terão utilidade na empresa
TOTAL
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
27
8
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
65
A oitava pergunta questionava: Sua empresa auxilia no seu crescimento dentro da
mesma, isto é, no desenvolvimento de sua carreira? Com alternativas: Sim ou Não, sendo que
se a resposta for “sim” descrever de que forma.
Para tanto, segue o gráfico de nº 23 com os resultados sobre o auxílio no
desenvolvimento da carreira do colaborador.
100
Gráfico 23: Auxílio da empresa no desenvolvimento da carreira do indivíduo
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
A pergunta continha alternativas de sim ou não como respostas, e que, com a análise
dos dados levantados, constatou-se que 61,5% dos colaboradores questionados assinalaram a
alternativa “não”, afirmando que a empresa não proporciona o auxilio do desenvolvimento da
carreira do indivíduo dentro da mesma.
Cabe destacar que o desenvolvimento pessoal e de carreira é de responsabilidade de
cada indivíduo, porém cabe a empresa dar todo apoio e suporte necessário, isto é, auxiliar, no
desenvolvimento do indivíduo.
Constatou-se também, na análise dos dados, que 38,5% dos colaboradores afirmaram
que a empresa auxilia no desenvolvimento de suas carreiras. Neste caso os colaboradores
eram questionados sobre a forma como a empresa auxilia o seu desenvolvimento.
Essas formas de auxílio por parte da empresa podem ser vistas na tabela em seqüência,
cabendo destacar que as formas mais citadas foram os treinamentos e a rotação de cargos.
Verificando os dados obtidos nessa pergunta, pode-se concluir que a empresa não
proporciona oportunidades iguais para todos os colaboradores, e que auxilia apenas uma
minoria, e que esta (minoria) tende a abranger apenas os cargos mais altos, de diretorias e
chefias.
101
Tabela 7: Formas de auxilio de desenvolvimento da carreira por parte da empresa
Valores
Qt. cit.
Freqüência
Possibilitando a oportunidade de trabalhar em outras atividades/departamentos
Sem resposta
Auxílio convênio escola
Possibilita promoções
Alguns treinamentos e auxílio convênio escola
Cursos
Treinamentos
Cursos e treinamentos
Desafios apresentados pela empresa
Oferece treinamento e oportunidade de mudança de setor
Oferecendo oportunidades e desafios
Possibilita troca de experiência entre os colaboradores
TOTAL
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
5
5
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
27
18,5%
18,5%
11,1%
11,1%
7,4%
7,4%
7,4%
3,7%
3,7%
3,7%
3,7%
3,7%
100%
Na pergunta número nove os colaboradores eram questionados sobre: Já foi
promovido desde que ingressou na organização? Com resposta de sim ou não.
Na seqüência o gráfico ilustra a análise dos dados evidenciados no levantamento de
dados.
Gráfico 24: Promoção dos colaboradores
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Os resultados foram que a maioria dos colaboradores nunca foram promovidos (60%),
sendo apenas 40% que afirmaram que já foram promovidos desde que ingressaram na
organização.
Esses dados estão correlacionados, provavelmente, com o tempo de empresa dos
colaboradores. Na questão referente ao tempo de serviço 46,2% dos colaboradores
102
pesquisados responderam que estão a mais de 10 anos na empresa (percentual muito próximo
aos 40% que afirmam terem sido promovidos). Os demais colaboradores (53,8%) afirmam
estar a menos de 10 anos na empresa (percentual muito próximo aos 60% dos colaboradores
que não foram promovidos).
Nesse sentido, cabe a reflexão sobre a causa de tal constatação. Duas hipóteses podem
ser levantadas: a empresa dá oportunidades de crescimento e desenvolvimento para poucos, e
esses poucos conseguem ser promovidos, ou os colaboradores acabam se desligando da
empresa antes de receberem as suas promoções.
A décima pergunta faz menção a pergunta anterior. Neste caso questiona-se: Como
ocorreu este processo de desenvolvimento de carreira?
O gráfico a seguir demonstra os dados obtidos com a aplicação dos questionários.
Gráfico 25: Processo de desenvolvimento de carreira
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Sendo assim, verificando os dados coletados, constatou-se que, como visto na
pergunta anterior, a maioria dos colaboradores (52,3%) nunca foram promovidos.
Dos colaboradores que foram promovidos desde que ingressaram na empresa, 24,6%
foram promovidos por mérito e 13,8% foram promovidos pelo fato de buscaram
aperfeiçoamento por conta própria.
Cabe destacar que 9,2% dos colaboradores buscaram aperfeiçoamento por conta
própria, mas não foram promovidos.
Assim surge a questão: será que a empresa só proporciona oportunidades para uma
minoria, e essa é composta somente por cargos altos, como diretorias e chefias?
103
Na pergunta de número onze indagou-se: Se a empresa oferecer oportunidade de
treinamento para desenvolvimento de sua carreira, qual a sua disponibilidade para
participação?
No gráfico de nº 26 são apresentados os resultados obtidos.
Gráfico 26: Disponibilidade e interesse na participação de treinamentos
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Constatou-se que a disponibilidade para participar de treinamentos que possam ser
oferecidos pela empresa foi da maioria (52,3%) após o expediente, seguido de 29,2% durante
o expediente, e 12,3% nos finais de semana.
Somente 1,5% dos colaboradores afirmaram que não tem interesse em participar de
treinamentos e 4,6% não ter disponibilidade de participar.
Verificando as respostas, constata-se que os colaboradores estão realmente
interessados em desenvolver-se profissionalmente.
A análise que será realizada na seqüência foi baseada nas perguntas relacionadas as
equipes, isto é, os colegas de trabalho.
Sendo assim, na décima segunda pergunta indagou-se: Você acredita que os seus
colegas de trabalho estão bem preparados para exercer as atividades que são solicitadas?
Segue gráfico com os resultados levantados.
104
Gráfico 27: Condições de treinamento da equipe
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Verificou-se que 80% dos colaboradores questionados acreditam que seus colegas de
trabalho estão preparados, porém necessitam realizar algum tipo de treinamento, seguido pela
resposta de 9,2% de colaboradores que acreditam que seus colegas não estão preparados e
necessitam de treinamento, e de 7,7% que acham que seus colegas de trabalho não precisam
de nenhum tipo de treinamento
Sendo que dos 65 colaboradores que responderam ao questionário (100%), somente
3,1% não trabalham em equipe, portanto, não souberam opinar.
Na décima terceira pergunta questionou-se: Como você considera o relacionamento
com seus colegas de trabalho? Com alternativas: ótimo, bom, regular ou insatisfatório.
Segue o gráfico de nº 28 com os resultados levantados referente ao relacionamento dos
colaboradores com seus colegas de trabalho.
Gráfico 28: Relacionamento do colaborador com colegas de trabalho
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
105
Verificou-se que para 49,2% o relacionamento com os colegas de trabalho está ótimo e
que 46,2% classificam o relacionamento como bom.
Ressalta-se que a alternativa “insatisfatório” para o relacionamento do colaborador
com seus colegas de trabalho não foi citada em nenhum momento. Porém, verificou-se que
4,6% consideram o relacionamento com seus colegas regular. Esse último, possivelmente,
deve-se ao fato de essas pessoas ainda serem novas na empresa, não tendo ainda um
relacionamento bem desenvolvido com seus colegas, assim não conseguem opinar de fato
como é esse relacionamento, sendo a resposta regular a mais coerente para o momento.
Esses valores levantados são bastante significativos para empresa, pois o bom
relacionamento entre os funcionários proporciona um ambiente agradável e harmônico no
ambiente de trabalho, fazendo com que o indivíduo consiga se desenvolver de forma mais
eficiente e eficaz, e, paralelamente, proporcionem resultados positivos para empresa.
Finalizando a análise desse nível, na última pergunta indagou-se: Em relação ao seu
relacionamento com a chefia, você considera como: ótimo, bom, regular ou insatisfatório.
No gráfico de nº 29 são apresentados os resultados obtidos referente ao
relacionamento do colaborador com a chefia.
Gráfico 29: Relacionamento do colaborador com a chefia
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Constatou-se, novamente que o “ótimo” e “bom” foram as alternativas mais
assinaladas, com 35,4% para ótimo e 53,8% para bom relacionamento com os chefes.
A alternativa menos citada foi a “insatisfatório”, com 3,1%, seguida da alternativa
“regular”, com 7,7% das respostas. Esses resultados se devem talvez pelo mesmo motivo da
106
pergunta anterior, por serem colaboradores recentes na empresa não tem um relacionamento
ainda desenvolvido e não conseguem opinar algo bem ao certo. Também pode ser pela falta de
interesse e flexibilidade por parte da chefia de desenvolver esse relacionamento com seus
subordinados.
Contudo, o resultado obtido é algo bastante satisfatório para empresa, pois o bom
relacionamento entre chefes e subordinados é algo que só faz florescer o trabalho em um
ambiente agradável e harmônico, proporcionando condições para o crescimento e o
desenvolvimento, trazendo resultados positivos para empresa.
Após realizar a análise de todos os dados coletados através da aplicação do
questionário faz-se necessário cruzar algumas variáveis para verificar a veracidade da análise
realizada anteriormente.
Nesse sentido, segue o cruzamento de duas variáveis: Grau de instrução versus
Motivação com a tarefa atual.
Analisando a tabela 08 constata-se que os poucos motivados, que são 23 colaboradores
(35,4%) compreendem em grande parte as formações: superior incompleto, superior completo
e pós, mestrado, doutorado.
Tabela 8: Cruzamentos variáveis: Grau de instrução versus Motivação com tarefa atual
Motivação com tarefa atual
Grau de instrução
2º grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Pós, Mestrado, Doutorado
TOTAL
Muito
motivador
Pouco
motivador
9
3
12
11
13
4
7
5
41
23
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Desmotivador
TOTAL
0
0
0
1
1
12
23
17
13
65
Com isso pode-se confirmar o que já havia sido percebido anteriormente, que os
poucos motivados pelas tarefas que exercem atualmente ocupam cargos intermediários que
acreditam não proporcionar tudo aquilo que seu conhecimento, habilidade e atitude são
capazes de realizar, isto é, não devem proporcionar muitos desafios, participações nas
decisões e liberdade em desenvolver sua criatividade, deixando esses colaboradores
insatisfeitos.
Outro cruzamento de variáveis interessante é: Intensidade da tarefa versus Tempo para
planejar as tarefas, conforme demonstra a tabela de nº 9 a seguir.
107
Tabela 9: Cruzamento de variáveis: Intensidade tarefa versus Tempo planejar tarefas
Tempo para planejar as tarefas
Intensidade da tarefa
Baixa, pois é sempre a mesma rotina
Média, exige de maneira moderada
Alta, exige muito
TOTAL
Sim
4
11
10
25
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Não
TOTAL
1
14
25
40
5
25
35
65
Assim, verificou-se na análise da tabela 09 na seqüência que os colaboradores não
possuem muito tempo para planejar suas tarefas devido a intensidade da mesma, ou seja, o
grau de responsabilidade que o cargo ocupado possui, que nos dados levantados obteve-se um
total de 25 pessoas que não tem tempo para planejar suas tarefas e a mesma possui um grau de
intensidade alto, exigindo que colaborador faça diversas atividades diferentes permitindo que
utilize de várias de suas habilidades e competências pessoais para executá-las.
Para finalizar a parte de cruzamento de variáveis, buscou-se, através do próximo
cruzamento, responder a questão levantada anteriormente na análise simples sobre o
desenvolvimento de carreira dos colaboradores.
Sendo assim, cruzou-se as seguintes variáveis: Tempo de serviço versus Processo de
desenvolvimento de carreira, obtendo os seguintes resultados, conforme demonstra a tabela de
nº 10 a seguir.
Tabela 10: Cruzamento de variáveis: Tempo de serviço versus Desenvolvimento de carreira
Processo de desenvolvimento
de carreira
Tempo de serviço
até 1 ano
de 1 a 3 anos
de 4 a 6 anos
de 7 a 9 anos
acima de 10 anos
TOTAL
Busquei
Busquei
Fui
aperfeiçoamento aperfeiçoamento promovido
por conta
por conta
por mérito
própria e fui
própria, mas não
promovido
fui promovido
1,5%
0,0%
0,0%
6,2%
3,1%
12,3%
3,1%
6,2%
9,2%
3,1%
0,0%
1,5%
0,0%
0,0%
1,5%
13,8%
9,2%
24,6%
Fonte: Elaborados pela autora, 2011
Nunca fui
promovido
TOTAL
21,5%
24,6%
4,6%
1,5%
0,0%
52,3%
23,1%
46,2%
23,1%
6,2%
1,5%
Analisando os dados do cruzamento verificou-se que 61,5% dos colaboradores nunca
foram promovidos, contra apenas 38,4% que já foram promovidos, sendo desse percentual
108
13,8% só foram promovidos por buscarem por conta própria o que necessitava para conseguir
a promoção.
A categoria que mais teve promoções foi de 1 a 3 anos de empresa, com uma
percentagem de 12,3%, sendo que a categoria de até 1 ano obteve um percentual de 1,5% que
foram promovidos, contudo por buscarem por conta própria.
Portanto, pode-se dizer que a promoção não está ligada ao tempo de serviço do
colaborador.
Seguindo o foco de atender o objetivo geral, através dos objetivos específicos, segue
proposta de um programa de treinamentos e desenvolvimentos para os colaboradores
administrativos da matriz da empresa prestadora de serviços objeto de estudo, sendo tratado
em um tópico de programa de formação continuada.
109
6
PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA
Após verificar os treinamentos já implantados pela empresa, na parte da caracterização
da mesma, e após verificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento levantados na
análise dos dados obtidos através da aplicação do questionário de levantamento de
necessidades, segue proposta de treinamentos e desenvolvimentos para a empresa prestadora
de serviços objeto de estudo, visando suprir as necessidades levantadas e aprimorar os
conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores administrativos da matriz da
empresa.
Para a elaboração da proposta, foram analisadas as sugestões dos colaboradores
pesquisados e verificados na literatura os métodos de treinamento e desenvolvimento para
empresas prestadoras de serviços, visando elaborar uma proposta mais adequada com a
realidade da empresa pesquisada. Além disso, foi realizada pesquisa em sites de treinamento
para verificar os cursos oferecidos pelo mercado, são eles: Senac (2011), Innovia (2011),
Catho (2011) e Sinbrasil (2011). Ressalta-se que o site do Senac foi o mais pesquisado, sendo
o programa de treinamento e desenvolvimento elaborado com maior ênfase no referido site.
Na análise dos dados constatou-se falta de tempo para planejar tarefas, falta de atuação
por parte das chefias, ruídos de comunicação entre os departamentos da empresa, dificuldades
no uso de software utilizado pela empresa, necessidades de treinamentos específicos em
alguns departamentos, necessidade de atuação proativa dos Recursos Humanos, melhoraria na
interação entre os colaboradores.
Também foram constatadas algumas necessidades de desenvolvimento, como
participar de atividades em outros departamentos (rotação de cargos), processo de coaching,
participação de cursos e seminários externos, oportunidade iguais para todos (atribuição de
comissões e posição de assessoria).
Na seqüência apresenta-se um quadro com treinamentos propostos para empresa,
sendo dividido em: Treinamentos técnicos, Treinamentos Gerenciais, Treinamentos
Específicos, e Desenvolvimento de pessoas.
Cabe ressaltar que os treinamentos técnicos abrangem os cursos que passam a idéia
geral do dia-a-dia de uma empresa prestadora de serviços, sendo aqui transmitido a todos os
colaboradores administrativos da matriz. Os treinamentos gerenciais são aqueles voltados aos
cargos mais altos hierarquicamente da empresa, englobando os cargos de diretorias e chefias.
Já os treinamentos específicos são voltados a determinados departamentos, ou, no caso do
110
treinamento na parte de informática (software), é voltado aos colaboradores que utilizam o
software. Por fim, o desenvolvimento de pessoas abrange alguns métodos propostos por
autores na parte de revisão de literatura e que foi constatado na análise dos dados a
necessidade de aplicação.
I – Treinamentos Técnicos
II – Treinamentos Gerenciais
III Treinamentos Específicos
IV Desenvolvimento de pessoas
01.
Integração entre os setores;
02.
Gestão de serviços;
03.
Comunicação organizacional eficaz.
01.
Planejamento Estratégico;
02.
Ferramentas da qualidade;
03.
Desenvolvimento de liderança;
04.
Gestão de pessoas;
05.
Desenvolvimento gerencial.
01.
Informática (utilização de software);
02.
Informática básica para maturidade;
03.
Desenvolvimento de processos organizacionais;
04.
Administração do Tempo: Produtividade e Qualidade de Vida;
05.
Excelência no atendimento ao cliente;
06.
Rotinas de departamento pessoal;
07.
Gerenciamento de projetos em tecnologia da informação
08.
Gerenciamento de compras;
09.
Gerenciamento de estoques;
10.
Licitações e contratos.
01.
Rotação de cargos;
02.
Coaching;
03.
Participação em cursos e seminários externos;
04.
Atribuição de comissões;
05.
Posições de assessoria.
Quadro 7: Propostas de treinamento e desenvolvimento
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
111
Após propor alguns treinamentos e métodos de desenvolvimento para área
administrativa da empresa prestadora de serviços, segue a descrição de cada treinamento
proposto.
O primeiro treinamento proposto a ser descrito são os treinamentos técnicos, sendo
observado no quadro na seqüência.
TREINAMENTOS TÉCNICOS
Curso
01. Integração entre os
setores
02.
Gestão de serviços
03. Comunicação
organizacional eficaz
Objetivo
Público-alvo
Promover a comunicação e integração
entre os setores, onde cada setor
apresentará sua área, trabalhos, técnicas e
rotinas, com o intuito de facilitar a
execução dos trabalhos.
Capacitar para a implementação dos
fundamentos de gestão de serviços, no
dia-a-dia das empresas do setor de
serviços, como premissa de diferencial
competitivo.
Habilitar a compreensão de praticar a
comunicação de forma natural, produtiva
e integrada, promovendo excelentes
resultados
tanto
nas
relações
interpessoais
como
nas
práticas
operacionais, através de técnicas para
melhorar as práticas da comunicação,
orientando da importância que a boa
comunicação tem nos resultados da
organização.
Todos os
colaboradores
Carga
horária
4 horas
Todos os
colaboradores
16 horas
Todos os
colaboradores
16 horas
Quadro 8: Descrição treinamentos técnicos
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
O segundo quadro na seqüência aborda as descrições dos treinamentos gerenciais
propostos para a empresa pesquisada.
112
TREINAMENTOS GERENCIAIS
Cursos
01. Planejamento
estratégico
02. Ferramentas da
qualidade
03. Desenvolvimento de
lideranças
04.
Gestão de pessoas
05. Desenvolvimento
gerencial
Objetivo
Público-alvo
Fornecer fundamentos de planejamento
estratégico,
apresentando
técnicas
e
demonstrando porque a utilização da
ferramenta de planejamento estratégico é o
grande diferencial para as empresas.
Capacitar para aplicar as principais ferramentas
da qualidade na melhoria dos processos
organizacionais, identificando as ferramentas
mais adequadas para auxiliar as diversas
situações de melhoria e aprimoramento dos
processos.
Maximizar a habilitação do profissional para a
gestão eficaz de pessoas, individualmente ou
em equipes.
Gerentes,
supervisores,
chefes de setor
Promover a discussão dos grandes temas
relacionados à expansão do conhecimento no
campo da Gestão com Pessoas, com o intuito
de melhorar o gerenciamento de pessoas, para
aumentar a produtividade das equipes.
Capacitar
os
profissionais
para
o
gerenciamento de equipes de trabalho,
gerenciamento de processos organizacionais,
gerenciamento de recursos econômicos e
financeiros e gerenciamento de marketing e
vendas.
Carga
horária
40 horas
Gerentes,
supervisores,
chefes de setor
8 horas
Gerentes,
supervisores,
chefes de setor
20 horas
Gerentes,
supervisores,
chefes de setor
e Gestão de
RH
Gerentes e
chefes
16 horas
98 horas
Quadro 9: Descrição treinamentos gerenciais
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
O terceiro quadro traz a descrição dos treinamentos específicos, no qual podem ser
observados a seguir.
113
TREINAMENTOS ESPECÍFICOS
Cursos
01. Informática
(utilização de software)
02. Informática básica
para maturidade
03. Desenvolvimento de
processos organizacionais
04. Administração do
tempo: produtividade e
qualidade de vida
05. Excelência no
atendimento ao cliente
06. Rotinas de
departamento pessoal
07. Gerenciamento de
projetos em tecnologia da
informação
08. Gerenciamento de
compras
09. Gerenciamento de
estoques
10.
Licitações e contratos
Objetivo
Público-alvo
Transmitir aos colaboradores o que é o
software e como utilizá-lo, facilitando a
adaptação e contribuindo para melhor
execução dos trabalhos.
Contribuir para a introdução de sistema
operacional e aplicativos de escritório.
Capacitar os profissionais a entenderem,
mapearem e atuarem nos seus processos,
gerindo-os com mais eficiência.
Contribuir para que se revise a percepção
da nossa cultura sobre a importância do
tempo e facilitar novas práticas do seu uso
eficaz para a produtividade individual,
organizacional e para a qualidade de vida.
Contribuir para a busca constante da
excelência na qualidade dos serviços de
atendimento ao cliente, através da análise,
avaliação e diagnóstico para melhoria da
qualidade dos serviços de atendimento na
Gestão de Serviços.
Capacitar os profissionais referente a
rotina de departamento pessoal, isto é,
legislação trabalhista, folha de pagamento
e seus encargos, cálculos trabalhistas,
rescisão do contrato, admissão e demissão,
postura profissional,
Capacitar os profissionais a gerenciar
projetos em tecnologia da informação a
partir dos fundamentos que norteiam uma
empresa
Contribuir
para
a
eficiência
no
gerenciamento do processo de compras,
identificando
a
especificação
das
mercadorias, analisando a relação custo
benefício,
negociando
com
os
fornecedores, efetivando a compra e
acompanhando o recebimento de matérias
e controle de estoques, com pró-atividade
e organização.
Capacitar
os
profissionais
no
gerenciamento de estoques com base em
previsão de vendas, através de métodos de
controle, otimizando os custos.
Transmitir aos colaboradores fundamentos
em licitações e contratos, com intuito de
auxiliar na seleção definição de
fornecedores,
montando
planilhas,
definindo condições comerciais com
transparência e sigilo profissional.
Todos
colaboradores
Colaboradores
com necessidade
Todos os
colaboradores por
área de atuação
Colaboradores
que possuem
exigibilidade de
tarefas alta
48 horas
Gestão comercial
e de
relacionamento
16 horas
Departamento
pessoal
40 horas
Gerência de
Tecnologia da
Informação
48 horas
Gerência de
Suprimentos
30 horas
Gerência de
Suprimentos
21 horas
Gerência
Comercial
35 horas
Quadro 10: Descrição treinamentos específicos
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
Carga
horária
4 horas
24 horas
8 horas
114
Por fim, o quarto e último quadro descreve os métodos de desenvolvimento de pessoas
propostos para empresa, no qual foram verificados o possível uso quanto a análise dos dados.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Cursos
01.
Rotação de cargos
02.
Coaching
03. Participação em
cursos e seminários
externos
04. Atribuição de
comissões
05. Posição de
assessoria
Objetivo
Público-alvo
Contribuir para o desenvolvimento do
quadro de pessoal da empresa, no sentido de
promover um rodízio dos empregados por
vários cargos.
Processo realizado individualmente ou em
grupos, com intuito de desenvolver
competência no campo empresarial,
alinhando os participantes às metas
corporativas,
e
promovendo
o
desenvolvimento do capital humano e a
qualidade de vida, contribuindo para o
aumento
e
desenvolvimento
das
competências do participante, no sentido de
torná-lo um líder mais eficaz, trazendo
resultados sustentáveis para a empresa.
Curso a distância sobre situações de uma
empresa prestadora de serviços, com intuito
de aprimorar, adquirir e desenvolver novos
conhecimentos e habilidades.
Atribuição temporária ao colaborador,
possibilitando participar de comissões de
trabalho, com intuito de promover a
participação em tomada de decisões e
aprender através da observação com
problemas reais.
Possibilitar aos selecionados oportunidades
em trabalhar, de maneira provisória, em
diferentes áreas da organização, sob a
supervisão de um gerente, com intuito de
promover novos conhecimentos, habilidades
e experiências conquistadas em diferentes
situações reais.
Todos
colaboradores
Carga
horária
Sem
constatação
Gerentes,
supervisores,
chefes de setor
16 horas
Todos os
colaboradores
16 horas
Todos os
colaboradores
Sem
constatação
Colaboradores
selecionados
com potencial
elevado
Sem
constatação
Quadro 11: Descrição desenvolvimento de pessoas
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
Contudo, após apresentado os treinamentos e desenvolvimentos apropriados para
minimização e solução das deficiências levantadas, segue uma proposta de um programa de
formação continuada com maior prioridade, seguindo a classificação da tecnologia
educacional de treinamento proposta por Chiavenato (2010) apresentada na parte de revisão
de literatura.
115
Para tanto, antes de apresentar o referido programa, destaca-se que Robbins (2002)
aborda que a principal desvantagem do treinamento no trabalho é que gera uma ruptura no
ambiente de trabalho, por isso que as empresas investem em treinamento fora do trabalho,
dando a oportunidade aos funcionários de encontrarem pessoas de outras áreas e setores, a fim
de trocarem idéias e experiências novas que podem ser úteis.
Nesse sentido, segue no quadro a seguir o programa de formação continuada com os
treinamentos e desenvolvimentos prioritários segundo a análise dos dados.
CURSOS
OBJETIVO
PÚBLICOALVO
CARGA
HORÁRIA
ORIENTAÇÃO
TREINAMENTOS TÉCNICOS
01. Gestão de
serviços
02. Comunicação
organizacional eficaz
Capacitar
para
a
implementação
dos
fundamentos de gestão de
serviços, no dia-a-dia das
empresas do setor de serviços,
como premissa de diferencial
competitivo.
Habilitar a compreensão de
praticar a comunicação de
forma natural, produtiva e
integrada,
promovendo
excelentes resultados tanto
nas relações interpessoais
como
nas
práticas
operacionais,
através
de
técnicas para melhorar as
práticas da comunicação,
orientando da importância
que a boa comunicação tem
nos
resultados
da
organização.
Todos os
colaboradores
16 horas
Todos os
colaboradores
16 horas
Após o ingresso
na empresa e
fora do local de
trabalho
Após o ingresso
na empresa e
fora do local de
trabalho
TREINAMENTOS GERENCIAIS
01. Gestão de
pessoas
Promover a discussão dos
grandes temas relacionados à
expansão do conhecimento no
campo da Gestão com
Pessoas, com o intuito de
melhorar o gerenciamento de
pessoas, para aumentar a
produtividade das equipes.
Gerentes,
supervisores,
chefes de setor
e Gestão de
RH
16 horas
Após o ingresso
na empresa e
fora do local de
trabalho
116
CURSOS
OBJETIVO
PÚBLICOALVO
CARGA
HORÁRIA
ORIENTAÇÃO
TREINAMENTOS ESPECÍFICOS
01. Informática
(utilização de
software)
02. Desenvolvimento
de processos
organizacionais
03. Administração
do tempo:
produtividade e
qualidade de vida
Transmitir aos colaboradores
o que é o software e como
utilizá-lo,
facilitando
a
adaptação e contribuindo para
melhor
execução
dos
trabalhos.
Todos
colaboradores
Capacitar os profissionais a
entenderem, mapearem e
atuarem nos seus processos,
gerindo-os
com
mais
eficiência.
Todos os
colaboradores
por área de
atuação
Contribuir para que se revise
a percepção da nossa cultura
sobre a importância do tempo
e facilitar novas práticas do
seu uso eficaz para a
produtividade
individual,
organizacional e para a
qualidade de vida.
Colaboradores
que possuem
exigibilidade
de tarefas alta
5 horas
24 horas
Após o ingresso
na empresa e no
local de trabalho
Após o ingresso
na empresa e
fora do local de
trabalho
8 horas
Após o ingresso
na empresa e
fora do local de
trabalho
Todos
colaboradores
Sem
constatação
Após o ingresso
na empresa e no
local de trabalho
Todos os
colaboradores
16 horas
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
0.1 Rotação de
cargos
02. Participação em
cursos e seminários
externos
Contribuir
para
o
desenvolvimento do quadro
de pessoal da empresa, no
sentido de promover um
rodízio dos empregados por
vários cargos.
Curso a distância sobre
situações de uma empresa
prestadora de serviços, com
intuito de aprimorar, adquirir
e
desenvolver
novos
conhecimentos e habilidades.
Após o ingresso
na empresa e
fora do local de
trabalho
Quadro 12: Programa de formação continuada com maior prioridade
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
Finalizando esse tópico, fica proposto para empresa prestadora de serviços um
programa de formação continuada adequado a sua realidade atual, sugerindo-se, para tanto, a
implementação do referido programa com os colaboradores administrativos da matriz, e a
manutenção e reaplicação do mesmo ao longo dos anos.
117
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na atual era do conhecimento as empresas modernas estão sendo instigadas a
buscarem alternativas que proporcionam crescimento e destaque no mercado atual, devido a
constantes transformações por avanço tecnológico, concorrência acirrada, exigências dos
consumidores e da sociedade. Nesse contexto emerge o processo de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, que proporciona caminhos para enriquecer o capital intelectual
das empresas, e, paralelamente, contribuir na busca de resultados positivos e vantagem
competitiva. Contudo, essas ferramentas estratégias, além de proporcionarem benefícios para
a empresa, no sentido de enriquecimento do seu quadro de pessoal e vantagem competitiva,
também proporcionam benefícios para os indivíduos, através de motivação, crescimento e
reconhecimento dentro da empresa.
Neste contexto, o objetivo geral desse trabalho foi propor um programa de treinamento
e desenvolvimento de pessoas para os colaboradores administrativos da matriz de uma
empresa prestadora de serviços. Para atingir esse objetivo foram definidos os seguintes
objetivos específicos: realizar uma pesquisa exploratória sobre tópicos relativos ao
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações; analisar as etapas de um
programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas; identificar a situação atual da
empresa no que se refere a treinamento e desenvolvimento de pessoas; elaborar uma proposta
um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas para os colaboradores
administrativos da matriz de uma empresa prestadora de serviços.
Para cumprir o primeiro objetivo, referente a realização de pesquisa exploratória sobre
tópicos relativos ao treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações, e que condiz
ao capítulo dois desse trabalho, buscou-se, por meio do estudo de diversos autores, verificar a
importância e os benefícios do processos de treinamentos e desenvolvimento de pessoas nas
empresas. Essa etapa foi essencial para sustentação do presente estudo, pois trouxe maior
conhecimento em relação ao tema central do trabalho, possibilitando a construção de uma
proposta de treinamento e desenvolvimento de pessoas com bases conceituais.
O segundo objetivo referia-se a análise das etapas de um programa de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, e foi realizada por meio da revisão bibliográfica de diversos
autores como forma de contribuir para construção do questionário de levantamento de
necessidades aplicado com uma amostra dos colaboradores administrativos da matriz da
118
empresa objeto de estudo, e posterior análise dos dados obtidos para elaboração de um
programa de treinamento e desenvolvimento mais adequado a situação atual da empresa.
Com o intuito de cumprir o terceiro objetivo que se referia a identificação da situação
atual da empresa em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, foi aplicado o
questionário de levantamento de necessidades com uma amostra de 65 de um universo de 185
colaboradores administrativos pertencentes à matriz da empresa prestadora de serviços. Os
questionários aplicados foram elaborados na forma de três tipos de análise, sendo: análise
organizacional, análise de recursos humanos e análise das tarefas e operações. Com os dados
coletados foi realizada, no capítulo cinco desse trabalho, a descrição e análise dos dados,
constatando-se algumas deficiências no que diz respeito ao treinamento e desenvolvimento de
pessoas dentro a empresa.
Após a análise dos dados da pesquisa, as principais informações obtidas foram que há:
falta de tempo para planejar tarefas, falta de atuação das chefias, ruídos de comunicação entre
os departamentos da empresa, dificuldades no uso de software utilizado pela empresa,
necessidades de treinamentos específicos em alguns departamentos e, falta de atuação
proativa dos Recursos Humanos.
Por fim, o último objetivo referia-se a elaboração de uma proposta de programa de
treinamento e desenvolvimento de pessoas para os colaboradores administrativos da matriz da
empresa prestadora de serviços, que condiz ao capítulo seis desse trabalho. Por meio da
análise dos dados obtidos pela aplicação do questionário, das sugestões dos próprios
colaboradores questionados, dos métodos de desenvolvimento descritos na revisão de
literatura, e de pesquisa realizada em sites de treinamento, procurou-se desenvolver e propor
treinamentos e desenvolvimentos consistentes com a atual situação da empresa como forma
de melhorar e desenvolver o quadro de pessoal da empresa, proporcionando manutenção e
fortalecimento do capital intelectual presente.
Os treinamentos e desenvolvimentos propostos foram elaborados e divididos em
quatro diferentes tipos, sendo: treinamentos técnicos, treinamentos gerenciais, treinamentos
específicos e desenvolvimento de pessoas. Essa divisão foi feita com base nas necessidades
identificadas, onde os treinamentos técnicos abordam os cursos que passam a idéia geral do
dia-a-dia de uma empresa prestadora de serviços, os treinamentos gerenciais são voltados aos
cargos mais altos hierarquicamente da empresa, os treinamentos específicos abrange
determinados departamentos, e, por fim, o desenvolvimento de pessoas consiste em alguns
métodos abordados na parte de revisão de literatura e que foi constatado a necessidade de
aplicação.
119
Cabe destacar que um programa de treinamento e desenvolvimento corretamente
estruturado e implementado possibilita benefícios para os colaboradores e para a empresa:
para os colaboradores, reflete-se em uma maior motivação, em aprimoramento, em
crescimento e em reconhecimento dentro da organização; para a empresa, possibilita ter em
seu quadro de colaboradores motivados e com maior capacidade intelectual, tornando-se um
diferencial competitivo perante atual mercado em constante mudança.
Portanto, após a realização da pesquisa, fica proposto para empresa prestadora de
serviços a implementação do programa de treinamento e desenvolvimento com os
colaboradores administrativos, acreditando-se que o mesmo irá proporcionar benefícios para a
empresa e seus colaboradores. Ressalta-se, também, a importância da manutenção do presente
programa ao longo do tempo. Sugere-se que o mesmo seja revisto e atualizado, de preferência
anualmente, devido às constantes mudanças no mundo dos negócios e do conhecimento.
120
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à metodologia do trabalho científico. 6. ed. São
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127
APÊNDICE A – Questionário aplicado na pesquisa
QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
Questionário para levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores da
matriz de uma empresa prestadora de serviços
Senhores (as) colaboradores:
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de curso da Acadêmica Bianca Regina
Zimermann do curso de Administração da USJ, e tem como objetivo colher informações a respeito das
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoas, bem como as expectativas e as relações entre os
colegas no ambiente de trabalho. Lembrando que os dados coletados serão tratados como sigiloso.
Cargo:_____________________________________________Setor:_______________________________.
PERFIL DO COLABORADOR
1 – Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
2 – Idade
( ) 18 à 25 anos
( ) 46 à 55 anos
( ) 26 à 35 anos
( ) acima de 56 anos
( ) 36 à 45 anos
3 – Qual o tempo que trabalha na empresa?
( ) até 1 ano
( ) de 1 à 3 anos
( ) de 7 à 9 anos
( ) acima de 10 anos
( ) de 4 à 6 anos
4 – Qual sua escolaridade?
( ) 2º grau completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Pós, Mestrado, Doutorado
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Em relação à empresa, marque com um “X” sua opinião referente as seguintes
afirmativas:
Discordo
Fortemente
1 - Existe na empresa uma visão
clara e objetiva da direção a ser
perseguida pela mesma.
2 - A empresa é capaz de alinhar os
objetivos de suas áreas e de seus
membros com os objetivos maiores
da organização.
Discordo
Não
Sabe
Concordo
Concordo
Fortemente
128
3 - Existem valores, crenças e
normas que norteiam positivamente
as decisões e ações da empresa.
4 - Ocorre distribuição eficiente de
informações relevantes à empresa
em seus processos operacionais e
de melhoria da mesma.
5 - A empresa é capaz de estimular
seus empregados a realizar tarefas
necessárias à condução de
processos operacionais e de
melhoria da mesma.
6 - As lideranças têm capacidade
para envolver as pessoas na
atividade e as pessoas, por sua vez,
são capazes de participar de grupos
e equipes de trabalho.
7 - Existe infra-estrutura
organizacional, física, material e
humana para a condução dos
processos operacionais e para a
condução de melhorias na empresa.
8 - A empresa proporciona
treinamento e desenvolvimento às
pessoas para atuarem
adequadamente em seus processos
operacionais e de melhoria.
9 - A empresa planeja seus recursos
tanto para o desenvolvimento de
atividades operacional, quanto para
atividades de melhoria.
10 - A empresa é capaz de adotar
estratégias para gerir conhecimento
de seu pessoal.
11 - Existem mecanismos de
avaliação de desempenho que
possibilitem a orientação das
tomadas de decisão, avaliação de
desempenho dos processos e dos
indivíduos.
12 - A empresa é capaz de prover
produtos e serviços adequados ao
mercado em que atua.
ANÁLISE DAS TAREFAS
1 – Com que intensidade sua tarefa exige que você faça diversas atividades diferentes
permitindo que você utilize várias de suas habilidades e competências pessoais para
executá-las e, também, permitindo que você realize atividades criativas e inovadoras?
( ) baixa, pois são sempre as mesma rotinas
( ) média, exige de maneira moderada
( ) alta, exige muito
129
2 – Você tem tempo disponível para planejar sua tarefas?
( ) Sim
( ) Não
3 – Minha participação nas decisões que afetam minha tarefa pode ser considerada.
( ) boa
( ) regular
( ) ruim
4 – Considerando sua formação profissional, a tarefa que você exerce atualmente é?
( ) muito motivador
( ) pouco motivador
( ) desmotivador
5 – Com que intensidade sua tarefa é completa, tem começo e fim com resultados visíveis
e com significado para você?
( ) baixa, é apenas uma parte de um todo e os resultados não são visíveis
( ) média, mesmo sendo uma parte, consigo perceber minhas atribuições no produto final
( ) alta, meu trabalho é integral e consigo perceber facilmente os resultados no produto final
6 – Com que intensidade sua tarefa dá oportunidade, liberdade e autonomia para você
decidir o que fazer e como fazer (programar, escolher local, método e equipamento)?
( ) baixa, pois é o chefe que praticamente define meu trabalho
( ) média, só dá oportunidade de tomar algumas decisões
( ) alta, dá quase total liberdade para tomar decisões
7 – De uma maneira geral, como você se sente em relação ao conteúdo de sua tarefa?
( ) bastante satisfeito
( ) satisfeito
( ) bastante insatisfeito
( ) insatisfeito
8 – Você tem apresentando dificuldades em exercer tarefas?
( ) Sim
( ) Não
Se a resposta for SIM, relacione as dificuldades apresentadas e seus motivos.
( ) Falta de treinamento
( ) Acúmulo de funções
( ) Inovações no ambiente de trabalho e nos métodos dificultado por ter que se atualizar
constantemente
( ) Outros: ________________________________________________________________
9 – Você dispõe das informações necessárias para execução de suas tarefas.
( ) Sim
( ) Não
Se a resposta for não informe, se souber, quais informações necessárias:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10 – O conhecimento que você tem para desempenhar suas tarefas é adequado?
( ) Sim
( ) Não
Caso tenha assinalado “não” justifique-se _______________________________________
___________________________________________________________________________
130
ANÁLISE INDIVIDUAL E DE EQUIPES
1 – Os treinamentos e cursos oferecidos pela empresa satisfazem suas necessidades de
formação e aperfeiçoamento?
( ) Sim
( ) Não
2 – Em sua opinião, a sua empresa define claramente o que espera de você em relação ao
seu desempenho individual?
( ) Sim
( ) Não
3 – Você está satisfeito com o trabalho que executa?
( ) muito
( ) pouco
( ) nada
4 – Até que ponto você considera que o seu trabalho oferece oportunidade e condições de
crescimento pessoal?
( ) muito
( ) pouco
( ) nada
5 – Você sente-se integrado na sua empresa?
( ) muito
( ) pouco
( ) nem um pouco
6 – Quais dos itens abaixo relacionados você acredita que melhoraria o desempenho de
suas atividades na empresa:
( ) Acompanhamento da chefia
( ) Treinamento
( ) Cursos de graduação e pós-graduação
( ) Cursos técnicos, palestras
( ) Outro. Qual? _____________________________________________________________
7 – O que você sugere para empresa no sentido de melhorar o treinamento e
desenvolvimento do pessoal no ambiente de trabalho?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________.
8 – Sua empresa auxilia no seu crescimento dentro da mesma, isto é, no desenvolvimento
de sua carreira?
( ) Sim
( ) Não
Se a resposta for SIM, de que forma?
___________________________________________________________________________
9 – Já foi promovido desde que ingressou na organização?
( ) Sim
( ) Não
10 – Como ocorreu este processo de desenvolvimento de carreira?
( ) Busquei aperfeiçoamento por conta própria e fui promovido
( ) Busquei aperfeiçoamento por conta própria, mas não fui promovido
( ) Fui promovido por mérito
( ) Nunca fui promovido
131
11 – Se a empresa oferecer oportunidade de treinamento para desenvolvimento de sua
carreira, qual a sua disponibilidade para participação?
( ) Durante o expediente
( ) Após o expediente
( ) Finais de semana
( ) Não tem disponibilidade
( ) Não tem interesse
12 – Você acredita que os seus colegas de trabalho estão bem preparados para exercer as
atividades que são solicitadas?
( ) Sim. Eles não precisam de mais nenhum treinamento.
( ) Sim. Porém é necessário algum tipo de treinamento.
( ) Não. Eles necessitam de treinamento
( ) Não trabalho em equipe.
13 – Como você considera o relacionamento com seus colegas de trabalho?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Insatisfatório
14 – Em relação ao seu relacionamento com a chefia, você considera como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Insatisfatório