CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia da São Sebastião
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
AMANDA APARECIDA SANTOS PAULINO
ENDOMARKETING E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: estudo de
caso em uma agência bancária de São Sebastião/SP.
São Sebastião
2014
AMANDA APARECIDA SANTOS PAULINO
ENDOMARKETING E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: estudo de
caso em uma agência bancária de São Sebastião/SP.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de Tecnologia
de São Sebastião, como exigência
parcial para obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Especialista Ricardo
de Lima Ribeiro
São Sebastião
2014
AMANDA APARECIDA SANTOS PAULINO
ENDOMARKETING E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: estudo de
caso em uma agência bancária de São Sebastião/SP.
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de
Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a
conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial.
São Sebastião, 10 de Junho de 2014.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
PROFESSOR ESPECIALISTA RICARDO DE LIMA RIBEIRO
_________________________________________________________
PROFESSOR MESTRE EDUARDO HIPÓLITO DO REGO
_________________________________________________________
PROFESSORA DOUTORA MARIA DO CARMO CATALDI MUTERLE
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho à minha família, em especial ao meu Pai (em memória)...
RESUMO
Este trabalho demonstra a importância da motivação e valorização dos funcionários
na Agência 0715 do Banco do Brasil, da cidade de São Sebastião, Estado de São
Paulo. No atual cenário empresarial, as organizações buscam competitividade e
focam grande parte de sua estratégia no desenvolvimento e aprimoramento da
gestão de pessoas e das relações com seu cliente interno. No decorrer deste
trabalho foram apresentados os conceitos de marketing; os princípios, conceitos e o
composto do endomarketing e também do seu processo de gestão. O presente
trabalho teve por objetivo geral apresentar o nível atual de satisfação das pessoas
que trabalham no Banco, o estudo foi realizado com base em pesquisa bibliográfica
somada à pesquisa quantitativa, seguido de um estudo de caso aplicado na agência
0715 do Banco do Brasil. O questionário foi embasado na teoria do endomarketing e
gestão de pessoas. A agência estudada apresentou um nível de satisfação médio
dos funcionários. Através do questionário aplicado pode-se verificar a confirmação
de uma das hipóteses e negação da outra.
Palavras-chave: Endomarketing. Gestão de Pessoas. Comunicação Interna.
Motivação e Valorização.
ABSTRACT
This work evidence employees motivation and appreciation importance at 0715
Banco do Brasil Agency, São Sebastião city of São Paulo State. Nowadays in
business scenario the organizations pursue competitive edge and provide their
strategy centered on people management upgrading and development and internal
customer relationships. Along this work was shown marketing concepts;
endormarketing principles, concepts and composition as well as its management
process. The present work had as general purpose enlighten people accomplishment
level on their work at Bank, the study was based on bibliographic research added by
quantitative research, followed by case study applied at 0715 Banco do Brasil
Agency. The survey was grounded on endormarketing theory and people
management. The studied agency presented medium level of satisfaction of
employees. Through the applied survey it was possible check ratification of one
supposition and negation of another.
Keywords: Endomarketing.
Motivation and Appreciation.
Management
People.
Internal
Communication.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
1.1
JUSTIFICATIVA DO TEMA ......................................................................... 10
1.2
PROBLEMA ................................................................................................. 10
1.2.1
1.3
Hipóteses ............................................................................................... 10
OBJETIVOS ................................................................................................. 11
1.3.1
Objetivo geral......................................................................................... 11
1.3.2
Objetivos específicos ............................................................................. 11
1.4
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................... 11
1.5
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................... 11
2 CONCEITO DE MARKETING ............................................................................ 13
3 ENDOMARKETING ........................................................................................... 17
3.1
CONCEITO DO ENDOMARKETING ........................................................... 17
3.2
ATIVIDADES DO ENDOMARKETING ........................................................ 21
3.3
OS PRINCÍPIOS E FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING ................... 23
3.4
COMPOSTO DO ENDOMARKETING ......................................................... 28
3.5
PROGRAMA DE ENDOMARKETING ......................................................... 32
3.6
PROCESSO DE GESTÃO DE ENDOMARKETING .................................... 36
4 ENDOMARKETING E A GESTÃO DE PESSOAS ............................................ 38
4.1
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL .............................................................. 40
5 METODOLOGIA ................................................................................................ 42
5.1
DIVISÃO DO TRABALHO ........................................................................... 42
5.2
A CIDADE DE SÃO SEBASTIÃO ............................................................... 44
5.3
SOBRE O BANCO DO BRASIL .................................................................. 45
6 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 47
7 CONCLUSÕES .................................................................................................. 60
8 REFERÊNCIAS ................................................................................................. 62
APÊNDICE A - ATIVIDADES DE MARKETING INTERNO ................................... 65
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO........................................................................... 66
APÊNDICE C – TABELA DE TABULAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS .................. 68
9
1
INTRODUÇÃO
Atualmente, não é fácil manter um ambiente de trabalho interno inspirador. É
necessário conhecer melhor os fundamentos de endomarketing, a fim de transformar
o funcionário em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para
o mercado. Alcançar os objetivos da empresa requer esclarecimentos durante todo o
seu período no ambiente de trabalho, afinal, o que faz a empresa ser bem sucedida
é a comunicação interna utilizada nitidamente, é entender também, que antes do
produto ir para o mercado, a empresa vende suas ideias para os funcionários, se
tornando um passo em direção ao endomarketing (BEKIN, 1995; BRUM, 2010;
COSTA, 2012).
Buscar a maneira certa de incentivar seus funcionários é algo essencial para
o desenvolvimento corporativo da empresa, pois os funcionários são uma peça
importante para organização. Deste modo, existem empresas que tentam manter
seus colaboradores apenas para obterem lucros e aquelas que pensam no conforto
e bem estar de seus funcionários para que possam trabalhar juntos nas soluções de
problemas (BEKIN, 1995; BRUM, 2010; COSTA, 2012).
Mendes (2004) defende que pessoas são recursos e não custos. E para
favorecer seus recursos as empresas devem utilizar o endomarketing como uma
ferramenta de comunicação interna, é um meio importante e fundamental na busca
de conhecimento. Para se construir um ambiente de trabalho agradável, deve-se ter
transparência na comunicação, ir além da disseminação de informações para o
público interno, deve-se comunicar aos empregados a missão, visão e valores para
ter um desempenho empresarial cada vez mais produtivo.
Quanto mais os funcionários estiverem integrados com o ambiente de
trabalho, melhor será o seu desempenho profissional e consequentemente,
melhores serão os resultados de produtividade e lucratividade (BEKIN, 1995; BRUM,
2010; COSTA, 2012).
10
1.1
JUSTIFICATIVA DO TEMA
O interesse pelo tema e a busca pelo entendimento do endomarketing nas
empresas foram fatores que me levaram a dissertar sobre o assunto. Para o Banco,
os benefícios são apresentar o endomarketing e mostrar o grau de satisfação de
seus funcionários dentro do ambiente de trabalho.
1.2
PROBLEMA
O problema indica qual a dificuldade que se pretende resolver uma situação,
se limita ao assunto a qual nos defrontamos (MARCONI. LAKATOS, 2011).
Esse trabalho visa responder à seguinte pergunta, de acordo com as
percepções dos empregados: qual o nível atual de satisfação das pessoas que
trabalham no banco?
1.2.1 Hipóteses
A hipótese apresenta, em caráter explicativo ou preditivo, uma solução
provisória para determinado problema (MARCONI. LAKATOS, 2011).
1ª hipótese - A agência 0715 do Banco do Brasil constrói lealdade nos
relacionamentos com seus clientes internos, fortalece as relações interpessoais e
principalmente a comunicação interna. Trabalha com recursos já conhecidos do
marketing tradicional de incentivo aos funcionários, e também aquelas derivadas do
avanço tecnológico, a fim de integrar a todos para buscar resultados positivos,
gerando alto nível de motivação para as pessoas que trabalham no banco.
2ª hipótese - O Banco não se preocupa com o relacionamento interpessoal de
seus funcionários, os empregados executam tarefas com forte dependência da
chefia, não há delegação de tarefas.
11
1.3
OBJETIVOS
Objetivo é a definição do que se quer atingir com a realização do trabalho, é
estipular metas e focar no assunto escolhido para o desenvolvimento da pesquisa
(KAUARKL et al, 2010).
1.3.1 Objetivo geral
O propósito deste estudo é, de acordo com as percepções dos empregados,
apresentar o nível atual de satisfação das pessoas que trabalham na empresa.
1.3.2 Objetivos específicos
Aplicar um questionário para obter mais informações de como o Banco motiva
e incentiva seus empregados a desempenhar melhor as atividades estipuladas.
Avaliar o endomarketing do Banco, a comunicação interna utilizada e a
satisfação de seus funcionários no ambiente de trabalho.
1.4
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A busca de informações ocorreu por meio de pesquisa exploratória, onde os
dados serão levantados através de informações pertinentes em artigos científicos,
pesquisas bibliográficas e em pesquisas documentais, como por exemplo, os sites e
a intranet do Banco do Brasil. E, através do questionário apresentar o nível de
satisfação das pessoas e os recursos que o banco utiliza para motivar seus
funcionários, os dados foram tratados quantitativamente.
1.5
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
No capitulo 1 é apresentado a introdução do trabalho.
12
No capítulo 2 são apresentados os conceitos de marketing e a interface do
marketing com outras áreas funcionais da organização.
O capítulo 3 expõe os conceitos, atividades do endomarketing, os princípios,
os fundamentos e composto do endomarketing. É discutido também o programa de
endomarketing e o seu processo de gestão dentro da organização.
O capítulo 4 trata do endomarketing e a gestão de pessoas, demonstrando
conceitos e objetivos da gestão de pessoas e a vantagem de motivar os funcionários
dentro de uma organização.
O capítulo 5 descreve a metodologia utilizada e como é dividida neste
trabalho. Analisa a empresa estudada e a cidade na qual a empresa estudada se
localiza.
O capítulo 6 trata do resultado e discussão, com base na teoria utilizada.
Descreve as percepções dos empregados sobre as ações do endomarketing no
ambiente de trabalho.
O capítulo 7 se refere às conclusões do trabalho, e sugestões dadas para
algumas melhorias na empresa estudada.
13
2
CONCEITO DE MARKETING
Marketing é uma palavra de origem inglesa, derivada de Market, que significa
mercado, gera valor aos produtos para os clientes e vantagem competitiva para a
empresa (LIMEIRA, 2007). Marketing é “[...] um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
troca de produtos de valor com outros.” (KOTLER, 2008, p.27).
Dentro do conceito de marketing admite-se que a chave para atingir as metas
organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os adversários para agregar as
atividades e suprir as necessidades lucrativamente e satisfazer os desejos do
mercado-alvo (KOTLER, 2008). Kotler e Keller (2006) definem marketing da seguinte
maneira:
O marketing é uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de
valor para os clientes, bem como administração do relacionamento
com eles, de modo que beneficie a organização e seu público
interessado. (KOTLER; KELLER, 2006, p.04)
Desta maneira o marketing é um processo social onde os indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e da livre troca de
produtos e serviços de valor. Ao lançar um produto de valor que atenda as
necessidades do público alvo, é fundamental a prática da construção de relações
satisfatórias de longo prazo (consumidores, distribuidores, revendedores e
fornecedores) resultando em fortes vínculos técnicos e sociais entre as partes
(KOTLER, 2008).
De acordo com Etzel, Walker, Stanton apud Andrade (2010, p. 17) o marketing
é “um sistema total de atividades de negócios desenvolvidos para planejar, dar
preço, promover e distribuir produtos que satisfaçam os desejos dos mercados-alvo
e atingir objetivos organizacionais”.
O marketing direciona os processos que abrangem a produção e disseminação
dos produtos em segmentos de mercados identificados. Portanto, é uma atividade
que acrescenta valor ao produto ou serviço, sendo benéfico para clientes
14
específicos, para as organizações, assim como para a sociedade com seus
processos de sustentabilidade (ANDRADE, 2010).
Richers (1981) define a função de marketing como sendo a intenção de
entender e atender o mercado, sendo responsável pela realização de pesquisas,
formulações e execuções de uma política de produtos, desde a escolha até a
distribuição física e pela divulgação e venda de seus produtos. Porém marketing é
mais amplo do que vendas, sendo responsável pelo controle dos resultados de suas
transações comerciais, e das atividades de uma organização humana voltada à
busca e realização de trocas com o seu meio ambiente.
Richers (1981) afirma que uma das finalidades básicas do marketing consiste
em identificar as oportunidades de mercado da empresa, ou seja, detectar a
existência de demandas insatisfeitas pelas ofertas existentes.
A essência do marketing é o ato de obter um produto desejado oferecendo algo
em troca, com ou sem valor monetário (KOTLER; KELLER; 2006, p. 04). Para os
autores “O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem para que o
produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. [Para isso,] a única
coisa necessária seria tornar o produto ou o serviço disponível.” Conhecer melhor os
consumidores é essencial para descobrir qual produto é adequado para sua
necessidade, isso facilita em disponibilizar os produtos apropriados no mercado.
Las Casas (2009) define marketing como uma área que engloba várias
atividades de mercado orientadas para a criação de valor dos produtos e dos
consumidores, a fim de alcançar objetivos das empresas através de relacionamentos
interpessoais e o ambiente de atuação.
Para que uma organização tenha sucesso em seu negócio, é preciso ter o
cliente como seu foco, ou seja, pensamento estratégico (BASTA et al, 2006, p. 22).
Segundo estes autores “os clientes podem ser pessoas físicas, organizações
privadas ou estatais, ou mesmo organizações sem fins lucrativos que estejam
dispostas a comprar bens e serviços por um determinado valor.” Para que isso
ocorra, é necessário que se tenha conhecimento dos conceitos e os princípios de
marketing, identificar as oportunidades, seu potencial e o tamanho do mercado,
assim como, o grau de importância de diversos produtos e serviços que podem ser
ofertados, portanto reconhecer as necessidades dos clientes a fim de satisfazer seus
desejos e vontades por meio de ofertas que geram valor único. (BASTA et al., 2006)
15
Assim como Richers (1981), Basta et al. (2006) afirmam que um profissional
de marketing utilizará ferramentas de estratégias como uma pesquisa para conhecer
o segmento de atuação da empresa, e que deverá conhecer bem os desejos,
necessidades e expectativas dos consumidores, tentar prever os passos dos
concorrentes existentes e estar bem informado quanto à concorrência potencial e
futura.
Para Bekin (1995) marketing não é considerado uma atividade distinta dentro
da empresa, sem interação. As expectativas do cliente não devem ser apenas
responsabilidade do departamento de marketing. Para a empresa é prejudicial, pois
de modo geral, cada departamento perde a missão e visão da empresa, gera
conflitos e, assim sendo, cria desperdícios de recursos com prejuízos para a
empresa, pois não consegue transmitir seus próprios valores para criar um clima de
integração e cooperação interna.
Bekin (1995, p22) conclui que “o marketing é o processo que envolve a
concepção, a produção, a fixação do preço, a promoção e a distribuição de produtos
ou serviços com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes.” O objetivo de marketing é atender e satisfazer o cliente, com isto deve-se
envolver todos os setores da empresa, independentemente do seu ramo, desde a
área de desenvolvimento do produto até o pessoal da linha de frente.
A relação entre as organizações e seus clientes tem evoluído ao longo do
tempo e o desafio de uma empresa é atender as necessidades de seus clientes e
para que isso ocorra à organização deve sistematizar os esforços de suas áreas
funcionais para não só conquistar os clientes e satisfazer suas necessidades, mas
para torná-los leais à marca. Para Lombardi, Silva e Pimenta (2012) a integração
entre marketing com as outras áreas funcionais melhora a habilidade das
organizações em identificar, desenvolver e disponibilizar uma proposta de valor de
um produto ou serviço que atenda o mercado consumidor.
Para alcançar o objetivo geral da empresa todas as áreas devem se
relacionar, e para isso, devem aprender a lidar com as falhas na comunicação e com
os conflitos, que surgem em decorrência das divergentes opiniões e ideias
existentes, afinal, os departamentos definem os problemas e objetivos existentes na
empresa de acordo com o próprio ponto de vista (KOTLER; KELLER, 2006). Para
uma melhor definição, seguem as reações negativas que o marketing pode receber
de diferentes grupos funcionais:
16
 A engenharia não aceita as exigências de marketing, quando
estes querem que vários modelos sejam produzidos, muitas vezes
com características que exigem adaptação especial dos
componentes. Os engenheiros acham que a equipe de marketing é
tecnicamente incapaz.
 Os executivos de compras não gostam das previsões de
marketing, pois os obriga a manter estoques cheios na compra de
preços desfavoráveis.
 Os executivos financeiros acham que os profissionais de
marketing são rápidos demais em cortar preços para ganhar pedidos,
em vez de estabelecer preços para ter lucro.
 Os contabilistas acham que a equipe de marketing é relaxada
quando se trata de fornecer relatórios em tempo hábil. Eles não
gostam das transações especiais que a equipe de vendas faz com os
clientes, porque isso exige procedimentos especiais de contabilidade.
Os funcionários de crédito avaliam a situação creditícia de clientes
potenciais e negam ou limitam crédito aos mais duvidosos.
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 708)
Cada área funcional da empresa necessita compreender a lógica de operação
das outras áreas. É preciso desenvolver uma orientação equilibrada, montar
reuniões e palestras para que todos compreendam os pontos de vista e determinar
uma ação mais lucrativa (KOTLER; KELLER, 2006).
De acordo com Basta et al. (2006) para que a organização atinja o seu
propósito, deve se desenvolver atividades compostas por todos os setores
funcionais, afinal o marketing engloba toda a empresa e deve ser desenvolvido por
todos no sistema organizacional.
17
3
ENDOMARKETING
O endomarketing surgiu como uma necessidade indiscutível durante uma
atividade em uma multinacional, quando possuía alguns problemas internos com a
integração e motivação de seus funcionários. Foi preciso um instrumento para
ressintonizar, reorientar e reordenar a situação interna da empresa. Trata-se de uma
nova realidade, de um mercado voltado para o cliente interno e para a valorização
do serviço em si, e para o serviço que está agregado ao produto (BEKIN, 1995).
É cada vez mais comum as empresas focarem em seus clientes externos, em
objetivos para o alcance da lucratividade, e se esquecerem de um pilar importante
dentro de uma organização: seus funcionários. É pensando em melhorar esse
atendimento interno que as empresas apostam no endomarketing ou, marketing
interno, ou seja, motivar seus funcionários, fazer com que se sintam parte integrante
da empresa (GRÖNROOS, 2009).
De acordo com Grönroos (2009, p.337) “o marketing interno é um prérequisito para o êxito do marketing externo e do marketing interativo.” Ou seja, sem
ele é insuficiente uma organização mirar em seus objetivos para melhor atender
seus clientes sem antes dar importância em motivar seu colaborador para um bom
trabalho.
O endomarketing trata-se de uma nova realidade, de um mercado voltado
para o cliente interno e criação de valor aos serviços prestados a eles. A função do
endomarketing é promover a interação de todas as pessoas de dentro da empresa
(BEKIN, 1995).
Grönroos (2009) afirma que a atenção que as empresas precisam dar aos
funcionários não é um fenômeno novo, e que já foi usado há algum tempo atrás, em
marketing de serviços.
3.1
CONCEITO DO ENDOMARKETING
Marketing interno e endomarketing são expressões utilizadas com o mesmo
sentido. Brum (2010) revela que, Endo, do grego, quer dizer ação interior ou
18
movimento para dentro’. Endomarketing é, portanto, marketing interno ou marketing
para dentro” (BRUM, 2010, p.42).
O endomarketing surgiu a partir da constatação das mudanças ocorridas no
mercado “[...] e que foram responsáveis pela economia de serviços.” (BEKIN, 1995,
p.09). As empresas precisam motivar cada vez mais seus empregados com base
nos objetivos organizacionais propostos, dos quais não devem se esquecer de
melhor atender os clientes.
Em concordância com isto, Grönroos (2009) afirma que o crescimento da
consciência dos direitos dos consumidores fizeram com que os produtos se
adequassem às expectativas dos clientes, e que os tornassem mais exigentes. Este
fator criou um novo cenário da empresa conduzida para atender à demanda de
qualidade exigida pelo cliente, cenário que se chama de economia de serviço.
Grönroos (2009) afirma que o novo cenário determina a importância da
economia orientada para o cliente e a necessidade de uma concepção globalizadora
do marketing dentro das empresas para responder às novas características e
exigências do mercado.
Para Carlzon apud Bekin (1995) este aspecto mostra que a orientação para o
cliente interno cria resultados eficientes, pois o cliente externo entra em contato com
a linha de frente da empresa, onde são passadas as qualidades dos serviços
prestados e a eficiência dos funcionários. Para que isso ocorra é preciso qualificar
os empregados ou autorizá-los a passar informações que o cliente considere
relevante.
Deste modo, endomarketing é uma tática para a empresa obter um
relacionamento com seu público interno, comunicar e compartilhar objetivos únicos
com o propósito de alcançar resultados positivos no futuro organizacional (COSTA,
2012).
A teoria de Berry (1976, apud COSTA, 2012) afirma que o endomarketing é
uma filosofia de tratamento dos funcionários como se fossem clientes, com o
objetivo de cativar, aperfeiçoar, motivar e manter pessoas qualificadas. Costa (2012,
p.15) contempla que “[...] o endomarketing é um processo gerencial desenvolvido
em resposta às demandas complexas de gestão empresarial, com o objetivo de
minimizar seus possíveis impactos negativos”.
O intuito do endomarketing é promover a motivação e garantir o
comprometimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa,
19
contribuindo com a obtenção de melhores resultados econômicos e humanos, a
partir de desempenhos superiores. Costa (2012, p.15) afirma que “[...] o
endomarketing é uma área de conhecimento muito jovem, ele ainda se apoia em
outras áreas de conhecimento para adquirir uma personalidade própria e referencial
consolidada.” Ou seja, o endomarketing se baseia em conceitos de outras áreas,
como administração, sociologia, psicologia, marketing e comunicação.
Na concepção de Bekin (1995) o endomarketing consiste em incentivar todos
os setores a se comprometerem com os objetivos e metas propostas pela empresa,
a fim de promover valores para atender clientes.
Assim como Bekin (1995), Kotler e Keller (2006) afirmam que o endomarketing
contrata, treina e motiva funcionários para que atendam com satisfação os clientes.
E reforçam que, as ações de marketing para dentro da empresa são tão
determinantes quanto às ações de marketing para fora da empresa, pois os
empregados formam um mercado interno que deve ser atendido em primeiro lugar.
Da mesma forma, Cerqueira (1994) define o endomarketing como uma gama
de projetos e ações que uma empresa precisa promover para estabelecer o
comprometimento de seus empregados, a fim de, desenvolver diversas tecnologias,
com a intenção de qualificar seus funcionários para a cultura do comprometimento
com a satisfação dos seus clientes.
O objetivo do endomarketing é idealizar uma consciência empresarial (visão,
missão, princípios, procedimentos, cultura etc.) dentro da organização, preparar os
funcionários para fortalecer a imagem da empresa e o seu valor para o mercado, ou
seja, “[...] a função de uma empresa, hoje, não é apenas produzir e vender bens e
serviços, mas principalmente proporcionar um nível de satisfação interna que
conquiste e fidelize clientes” (BRUM, 2010, p.21). Com isso a empresa deve oferecer
aos seus empregados treinamento e atenção, a fim de preparar e informar para que
possam atender melhor os clientes.
Em concordância, Bekin (1995) coloca que os objetivos do endomarketing são
favorecer e realizar trocas, com o propósito de construir relacionamentos com o
público interno, para compartilhar os objetivos e metas da empresa, a fim de
harmonizar e fortalecer relações.
Grönroos (2009) expressa que o objetivo do endomarketing de um ponto de
vista do relacionamento é:
20
[...] criar, manter e promover relacionamentos internos entre as
pessoas da organização, independente de sua posição como
profissionais de contato com clientes, [...] de modo que eles primeiro
sintam-se motivados a prestar serviços para clientes internos bem
como para clientes externos de uma maneira focada no cliente [...],
tenham as habilidades e os conhecimentos requeridos, bem como o
suporte necessário de gerentes e supervisores, prestadores internos
de serviço, sistemas e tecnologia, para poder desempenhar seus
serviços [...] (GRÖNROOS, 2009, p.342).
A valorização dos funcionários faz com que se sintam importantes dentro da
empresa, cria relacionamentos internos respeitáveis entre as áreas e acima de tudo,
gera confiança entre o empregador e o empregado. Confiar na empresa proporciona
suporte físico e emocional para trabalhar focado no cliente (GRÖNROOS, 2009).
Costa (2012, p.51) revela que “a motivação não é o objetivo principal do
endomarketing, e sim um dos meios pelos quais se atingem melhores resultados.” É
preciso entender que não se faz endomarketing para que os funcionários sejam mais
felizes e sim para que se realizem profissionalmente e atinjam metas e objetivos
propostos pela organização.
Para Bekin (1995) convém observar que neste novo mundo o recurso básico
para obter riquezas é a informação e o conhecimento, e quem adquire o
conhecimento e a informação são as pessoas.
De acordo com Brum (2010) a informação é fundamental para a empresa
colaborar com o bem estar dos funcionários.
[...] uma mesma pessoa desempenha tantos papéis, que se torna
impossível atribuir a uma empresa a responsabilidade de motivá-la.
Por isso a importância de a empresa manter o seu foco na
informação clara e transparente, na informação que gera valor, na
informação que faz a pessoa sentir-se importante para a
organização. (BRUM, 2010, p.18)
Neste novo contexto, a resposta para a eficiência está na importância das
pessoas, na motivação e integração para descentralizar, e criar capacidade de
decisão rápida em uma organização que valorize a união interna e a circulação de
informações (COSTA, 2012).
Importante observar que tudo que uma organização faz para o seu público
externo é apresentado e avaliado primeiramente pelos seus funcionários. Na
verdade quem satisfaz o cliente é o funcionário. E para que isso ocorra, é preciso
21
capacitar o funcionário a ter uma boa desenvoltura, passar confiança no
atendimento, ter um bom relacionamento interpessoal e estar voltado para o
comprometimento (HONORATO, 2004)
O desenvolvimento desta proposta de valor faz com que sejam apresentadas
algumas atividades do endomarketing.
3.2
ATIVIDADES DO ENDOMARKETING
As atividades do endomarketing não podem ser implementadas como uma
propaganda, pois precisam ser relacionadas com todos os setores da organização
com serenidade, pois a estrutura organizacional e estratégica da empresa precisa
dar suporte ao estabelecimento de uma cultura de serviço, e demonstrar apoio para
que se cumpram as tarefas do endomarketing. Para que isso ocorra, Grönroos
(2009) destaca no Quadro 1 a seguir, os três pré-requisitos para que o marketing
interno seja bem sucedido:
Quadro 1 - Pré-requisitos para o marketing interno bem sucedido

O marketing interno tem de ser considerado como parte integrante do gerenciamento
estratégico

O processo de marketing interno não deve ser contra-atacado pela estrutura
organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio da administração.

A alta administração deve demonstrar constantemente liderança e apoio ativo para o
processo de marketing interno.
Fonte: Grönroos, 2009, p.345
O endomarketing se inicia na alta administração, em seguida, gerência
intermediária e após segue para os supervisores. Essas áreas precisam aceitar e
estar à altura de seus papéis durante o processo, e para as medidas serem bem
sucedidas todos os funcionários devem se envolver no processo (GRÖNROOS,
2009).
22
Não existe uma lista definida de atividades que fazem parte de um processo
de marketing interno, qualquer atividade pode ser incluída, desde que favoreçam os
relacionamentos internos e serviços oferecidos (GRÖNROOS, 2009).
No Apêndice A, é apresentado um resumo das atividades típicas de marketing
interno para entender que uma vez ajustado às necessidades e à realidade da
empresa, podem se fazer uso de qualquer uma delas para atingir os objetivos do
marketing interno.
Desta forma, o endomarketing é uma ferramenta de muita importância para
uma empresa manter-se no mercado e tornar-se líder em seu segmento. A maior
integração funcionário-empresa trará um impacto positivo no que se refere ao
cliente, pois o colaborador satisfeito prestará um serviço de melhor qualidade. A
intenção dos programas de marketing interno é buscar desenvolver nos funcionários
mais confiança, mostrar que são valorizados, motivados, e que a empresa está se
comprometendo com eles (GRÖNROOS, 2009).
Para fidelizar o cliente externo e satisfazer suas necessidades, as atividades
do endomarketing e do departamento de Recursos Humanos precisam se relacionar
para delegar poder, reduzir as diferenças de status dentro da organização, criar
confiança na administração e antes de tudo, fidelizar os clientes internos (BANSAL,
2001 apud RAMEZANALI, 2003).
A Figura 1 apresenta, as atividades de marketing interno, e o quanto a
motivação interna influencia nos resultados ocorridos no marketing externo, fazendo
com que os empregados ocupem um papel importante dentro da organização.
23
Figura 1 - Atividades de marketing interno e resultados no marketing externo
Marketing Interno
Práticas de RH
Estabilidade de
emprego
Treinamento
extensivo
Prêmios
generosos
Acessibilidade à
informação
Delegação de
autoridade
Reduzir a
distinções de
status
Marketing Externo
Cliente Interno
Fidelização do
cliente interno
Comportamento
do cliente interno
Qualidade no
serviço externo
Satisfação do
emprego
Satisfação do
cliente externo
Confiança na
administração
Fidelização do
cliente externo
Fonte: Bansal, 2001 apud Ramezanali (2003, p. 24).
Os empregados ocupam um papel importante dentro da empresa, onde as
práticas utilizadas pelo RH como oferecer estabilidade, treinamento, acessibilidade à
informação e confiança faz com que o cliente interno (o funcionário) se sinta
motivado e satisfeito com a organização. Deste modo, a satisfação dos funcionários
influencia no atendimento ao cliente externo, apresentando qualidade no serviço
prestado externamente e satisfazendo a todos os clientes externos.
3.3
OS PRINCÍPIOS E FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING
O endomarketing possui uma importância estratégica para tornar o resultado
final da empresa mais eficiente e competitivo, pois sua função é obter um resultado
eficaz para atrair e reter clientes externos. Entende-se o endomarketing como um
processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste
modo, a relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito por
clientes internos para clientes externos (BEKIN, 1995). É assim que o
24
endomarketing incentiva a organização a se manter voltada para o atendimento do
mercado a fim de valorizar os departamentos e funcionários que servem os clientes.
Com o endomarketing analisa-se o ambiente interno da organização dando
importância às expectativas dos funcionários diante do trabalho, pois é preciso
conquistar primeiro o mercado dos clientes internos (os funcionários) para em
seguida atender os clientes externos, afinal, as pessoas da organização também
fazem uso de bens e serviços lançados no mercado (BEKIN, 1995).
O endomarketing estabelece uma relação mais integrada dentro da empresa,
transmite responsabilidade e conscientização através dos objetivos finais do negócio
que envolve a todos (BEKIN, 1995). Para isso, o endomarketing parte de três
premissas básicas, conforme Quadro 2 abaixo:
Quadro 2 - Premissas básicas do endomarketing
1ª. Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser conquistados e
retidos com um serviço excelente.
2ª. Funcionários têm expectativas, são um ativo valioso e constituem o primeiro mercado
para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados
como pessoas.
3ª. Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam
muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os
funcionários com os objetivos e decisões da empresa.
Fonte: Bekin, 1995, p. 40.
Estas três premissas trazem como consequência um princípio de que o
processo de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve
preceder do marketing externo. Em geral, promover a comunicação e a troca de
informações em todos os níveis da empresa, gera um relacionamento cooperativo,
pois a empresa é vista como um sistema integrado, visível em todos os aspectos
(BEKIN, 1995).
Para dar continuidade ao processo de endomarketing, Bekin (1995) cita três
condições do endomarketing que são necessárias para verificar a situação interna
da empresa, de acordo com o Quadro 3.
25
Quadro 3 - Condições para a implantação do endomarketing
1ª. O endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratégia global da empresa.
2ª. O processo de endomarketing requer conhecimento, informação, compromisso e apoio
decidido dos altos executivos da empresa, do comando da empresa.
3ª. O processo de endomarketing deve avaliar os pontos fontes e fracos da estrutura
organizacional da empresa, isto é, as forças e condições que prejudicam a produtividade e o
envolvimento dos funcionários.
Fonte: Bekin, 1995, p. 41.
As condições citadas implicam em uma decisão tomada pela alta
administração, porque a liderança deve estar presente no processo de comunicação
e motivação de todos dentro da empresa. Portanto, os lideres precisam ser capazes
de conduzir um processo com o envolvimento de todos os funcionários.
A grande dificuldade que se tem para a implantação do endomarketing é a
resistência existente por alguns setores organizacionais quando o assunto é
mudança e novas ideias, afinal, as pessoas se apegam ao que já existe e sentem-se
ameaçadas com modificações, pois o processo de endomarketing necessita de
mudanças na cultura organizacional para torná-las flexíveis, delegar poder de
decisão e gerar responsabilidades aos funcionários. O endomarketing estabelece
uma relação mais integrada, pois sua propagação dentro da empresa é para
conscientizar todos os funcionários dos objetivos finais da organização e gerar um
clima de interação entre os setores (BEKIN, 1995).
Para as pessoas não sentirem-se ameaçadas é preciso disponibilizar
informações sobre a empresa, os produtos, os serviços e os clientes, estabelecendo
uma relação empresa-empregado. Para isso, é preciso efetuar a troca de
informações entre os setores para melhor desempenho organizacional (BRUM,
2010).
Brum (2010) apresenta o conceito de Kotler que define o endomarketing como
“[...] um triângulo estratégico que une empresa, funcionário e cliente, o que torna
mais fácil o entendimento da relação de troca.” De acordo com a Figura 2 a seguir.
26
Figura 2 - Triângulo estratégico do endomarketing
Empresa
Funcionário
Cliente
Fonte: BRUM, 2010, p.100.
As empresas precisam fazer com que seus empregados sintam-se parte do
sistema e, portanto, motivá-los para que assumam uma posição de responsabilidade
e importância para produzir mais e melhor, pois as empresas precisam da opinião e
participação dos funcionários. É necessário que todos dentro da organização
troquem informações no decorrer de qualquer processo para que, no final,
beneficiem os clientes (BRUM, 2010).
A informação deve vir de qualquer parte da pirâmide organizacional, ou seja,
precisa de dados reais, além de necessitar da visão do funcionário sobre os
aspectos do dia a dia, “É um processo de troca de informação que, se bem feito,
proporciona a satisfação de ambas as partes.” (BRUM, 2010, p.100).
O endomarketing proporciona diferenciação competitiva ou comparativa
através de pessoas. Para entender o endomarketing é preciso entender os seis
princípios estratégicos que o conduz. Resumidamente, são eles:

1º Do endomarketing ao marketing
“A qualidade da relação de uma empresa com seu mercado, clientes e
consumidores é um reflexo direto da qualidade do relacionamento com seus
colaboradores.” (COSTA, 2012, p.56).
O funcionário só será capaz de oferecer ao mercado aquilo que a empresa
lhe oferecer. Enfim, quanto melhor for à relação empresa-funcionário, mais
desempenho a organização receberá de seu funcionário no seu campo de atuação
(COSTA, 2012).
27

2º Da motivação e do engajamento
“As pessoas estão nas empresas para tomar decisões, e decisões corretas
significam a estratégia empresarial colocada em prática – é dessa forma que o
engajamento se revela.” (COSTA, 2012, p.57).
Não basta ter um grupo de pessoas motivadas, é preciso garantir que as
decisões que tomem sejam cada vez melhores, com menos probabilidade de erro,
direcionado ao propósito da organização e alinhado a estratégia (COSTA, 2012).

3º Do pragmatismo nos fins
“Empresas melhores para as pessoas trabalharem também são mais
rentáveis, sólidas e competitivas.” (COSTA, 2012, p.58).
Muitas empresas criam ambientes de trabalho promissores, a fim de gerar
desempenhos ótimos e totalmente inesperados (COSTA, 2012).

4º Da subjetividade nos meios
“A chave para o engajamento pouco reside em remuneração ou benefícios.
Ela está principalmente na forma como as pessoas percebem aquilo que a empresa
oferece em troca de seu trabalho.” (COSTA, 2012, p.59).
Para a empresa se diferenciar no mercado pelo conhecimento será
necessário oferecer aprendizagem aos seus colaboradores. Se diferenciar
externamente pela inovação, precisará internamente oferecer autonomia, encorajar
as pessoas a assumirem riscos. Para que seja percebida e reconhecida pela sua
marca, é necessário tratar seus empregados com alto grau de respeito e
transparência e constituir um grau de orgulho por parte dos colaboradores (COSTA,
2012).

5º Da mutualidade
“O trabalho das pessoas terá tanto valor quanto o que a empresa oferecer em
troca dele; ambos precisam ser precificados.” (COSTA, 2012, p.59).
28
No endomarketing não existe o verbo dar, é preciso agregar valor às ofertas
da empresa para que as pessoas paguem com o seu trabalho na forma de um
desempenho superior (COSTA, 2012).

6º Da reciprocidade
“Ao implantar sistemas de comunicação interna, é preciso levar em
consideração que comunicação é uma via de mão dupla: do contrário, a empresa
estará apenas informando, e não comunicando.” (COSTA, 2012, p. 61).
Trata-se de uma relação dual, a empresa precisa demonstrar seu interesse
com o atendimento das necessidades dos funcionários, para que deste modo o
funcionário se preocupe com as necessidades da empresa (COSTA, 2012).
Partindo destes princípios, as empresas cada vez mais têm investido no
endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos. Afinal, funcionários
insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, irão
fazer uma contrapropaganda cada vez que multiplicam fora da empresa à sensação
de descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa,
poderão "vendê-la" para o cliente externo (COSTA, 2012).
Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância
de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de
responder qualquer dúvida que surja dentro da organização, e isso inclui
envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do
funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as
rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao
cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento
de um projeto (COSTA, 2012).
3.4
COMPOSTO DO ENDOMARKETING
O endomarketing possui suas raízes no marketing. Busca a importação
responsável e adequada da estrutura do composto de marketing para dentro da
organização, a fim de assumir a necessidade de uma proposta identificada com um
processo de gestão contínuo, gera demanda e, do mesmo modo, também possui um
29
composto de atributos aos 4 Ps de Kotler: produto, preço, ponto e promoção
(COSTA, 2012).
Ahmed e Raqif (2002, apud COSTA, 2012) fizeram a seguinte analogia do
marketing mix de 7Ps, reformulando os fatores para o ambiente interno, de modo a
tratar a organização como um mercado e, tratar os empregados como clientes:

Produto: Diz respeito aos valores e atitudes necessárias para um programa
de trabalho, a imagem da empresa e outras ações como novas formas de
conquistar clientes;

Preço: Este item assemelha-se ao custo psicológico para assimilar uma nova
metodologia de trabalho ou mais dedicação. É o que o trabalhador dará em
retorno à empresa;

Ponto: Está relacionado aos locais de encontro das equipes, tais como
eventos da empresa (de pequenas reuniões a grandes conferências);

Promoção: Refere-se às formas de vender essa ideia para os colaboradores
da empresa, desde ações motivacionais até campanhas de comunicação
interna.

Evidência física (physical/tangible evidence): Trata-se da documentação
processual de práticas e políticas de gestão, com vistas a perpetuar os novos
modelos adotados;

Processo: Refere-se às metodologias utilizadas na empresa para executar as
ações.

Participantes: O público interno como um todo, que pode ser segmentado por
atuação (líderes, gestores, colaboradores).
Na figura 3 são sintetizados os 7Ps em múltiplos níveis: no primeiro nível o
produto direciona as ações da empresa, em seguida apoia-se nos participantes a fim
de percorrer um caminho segmentado e, por fim acontecer um posicionamento do
processo, preço, promoção e ponto (COSTA, 2012).
30
Figura 3 - Composto de marketing interno
Nível 1
PRODUTO
Direção
Nível 2
Segmentação
PARTICIPANTES
Caminho
Pesquisa em
marketing interno
_________________________________________________________
Nível 3
Posicionamento
Ação
PROCESSO
Mecanismos
PREÇO
Valor
PROMOÇÃO
Conhecimentos
/habilidades
PONTO
Ambiente
interno
Fonte: Ahmed e Raqif apud Costa (2012, p. 63).
Na figura acima, o endomarketing é analisado como uma ação pontual,
evidente pela própria descrição dos fatores integrantes do composto ou mix de
marketing interno. É clara a sua identificação com a ótica de gestão de mudança, e o
tratamento da organização como se fosse um mercado (COSTA, 2012).
Uma organização se difere de um mercado por diversos motivos, tanto pelas
propriedades quanto pelas relações aleatórias, dificultando a utilização do
endomarketing. Outro fator é que, no mercado há clientes, em uma organização, não
(COSTA, 2012).
Bekin (1995) contradiz Costa (2012) e defende que, a empresa tem como
seus primeiros clientes os empregados. São os funcionários que têm o primeiro
contato com os produtos, necessitam de informações para melhor vendê-los
externamente, e dependendo das suas necessidades, pode ocorrer dos próprios
empregados consumirem primeiro determinado produto.
Costa (2012, p. 65) menciona que o endomarketing opera variáveis originadas
da essência da empresa, junto ao público que melhor a conhece, principalmente
seus pontos fracos e contradições. “Um dos principais desafios do marketing interno
31
neste contexto é, justamente, trabalhar com um público cujo nível é alto porque tem
pleno conhecimento das fragilidades da empresa.” Com isso, se faz necessário à
importação responsável e adequada da estrutura do marketing para dentro da
organização. Um processo de gestão contínuo, renovável, que reúne simplicidade e
de maneira abrangente da gestão de pessoas tanto nos aspectos tangíveis e
intangíveis, criando um novo modelo, conforme Figura 4:
Figura 4 - Composto do endomarketing
AMBIENTE
Tangível/intangível
EMPRESA
Fluxo de benefícios
TRABALHO
LIDER
Colaborador
Pesquisa em
marketing
interno
COMUNICAÇÃO INTERNA
Rede de comunicação (canais/estrutura de mídia)
Fonte: Adaptado pela pesquisadora
A figura acima representa o modelo de endomarketing baseado no composto
de fatores correlacionados entre si, no qual Costa (2012) define da seguinte
maneira:

Ambiente está para Ponto: trata-se do espaço dentro do qual ocorre a
relação de trabalho entre pessoas e organização, possuindo duas dimensões:
tangível e intangível. A primeira dimensão refere-se basicamente às instalações
físicas da empresa e seus atributos, tais como estética, funcionalidade,
equipamentos, recursos materiais, segurança, e afins. A segunda dimensão reúne
todos os aspectos pertinentes ao clima organizacional, ou seja, as qualidades do
ambiente interno, percebidas pelos membros da organização que influenciam seu
comportamento. No modelo, a avaliação periódica do ambiente é dada por
mecanismos de pesquisa em marketing interno (COSTA, 2012).
32

Empresa está para Produto: A empresa é o próprio produto vendido às
pessoas, não somente enquanto instituição, mas a partir de tudo aquilo que entrega
às pessoas em troca de seu trabalho, caracterizado por um fluxo de benefícios,
constituído de fatores objetivos, e subjetivos, indutores da motivação, igualmente
semelhante à noção de valor percebido (COSTA, 2012).

Trabalho está para Preço: significa o serviço prestado pelo funcionário
por aquilo que recebe da empresa, semelhante ao desempenho mobilizado junto à
organização. Quanto mais a empresa oferecer melhor será a qualidade de seu
trabalho, maior a competência nele empregada, melhores decisões serão tomadas,
por consequência, mais engajamento e compromisso dos funcionários (COSTA,
2012).

Comunicação Interna está para Promoção: representa o sistema
integrado de canais internos de comunicação, promotores de integração a partir da
identidade comum aos seus membros, que sustenta, interage e avalia a relação
empresa-trabalho no ambiente interno, reunindo não apenas a forma (estética e
discursiva) como a empresa fala às pessoas, mas também a maneira como elas
dialogam com a organização (COSTA, 2012).
3.5
PROGRAMA DE ENDOMARKETING
A implantação do programa de endomarketing se inicia a partir de uma
avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno, obtendo os pontos fortes e
fracos da empresa sobre o ponto de vista do ambiente interno e de sua cultura
organizacional. Esta avaliação
estratégica
é
conhecida
como
SWOT, no
endomarketing é um SWOT interno, onde é feito uma análise interna da empresa
que busca as forças, fraquezas, oportunidades e as ameaças (BEKIN, 1995).
Para que o programa de endomarketing seja eficiente é preciso se ajustar à
realidade da empresa, identificar as prioridades, verificar os pontos vulneráveis que
devem ser corrigidos e, em que pontos específicos o endomarketing deve agir
(BEKIN, 1995).
A empresa deve estar voltada estrategicamente para o atendimento ao cliente
para a conquista de mercado, nesta situação o endomarketing necessita reforçar
que o marketing deve estar presente em todos os setores, adotar a estratégia que os
33
funcionários também são clientes, e envolver e integrar todos os setores (BEKIN,
1995).
A cultura de serviço foi criada e é mantida, também é integrado ao cotidiano
da empresa e a todas as atividades e setores. Porém é preciso ampliar este
entendimento, “introduzindo novos bens e serviços para os funcionários, ao lado de
atividades e campanhas de marketing.” (BEKIN, 1995, p.52).
Seja qual for o nível de abrangência do endomarketing, há sempre duas
linhas de ação neste processo: atitude e comunicação, como mostrado na Figura 5.
A identificação do nível de abrangência e a integração das duas linhas de ação se
completam na elaboração do programa de endomarketing (BEKIN, 1995).
Figura 5 - Linhas de ação – Programa de endomarketing
Atitude: Inclui ações que visam dar ao funcionário consciência da importância
estratégica de um serviço orientado para atender ao cliente. Inclui o envolvimento, o
comprometimento, a valorização e qualificação do funcionário para que ela possa assumir
responsabilidades e iniciativas dentro da empresa.
Comunicação: Estabelece um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios
para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência.
Fonte: Bekin, 1995, p. 52.
A linha de ação atitude é a linha mais importante para que as iniciativas em
relação à ação se tornem eficazes e contribuam para uma maior competitividade da
empresa no mercado. A linha de atitude precisa acompanhar a informação, é na
existência da comunicação que as campanhas de informação atingem os objetivos
(BEKIN, 1995).
O endomarketing introduz uma nova perspectiva à da cultura organizacional
voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noção de excelência no
serviço e valorização daqueles que prestam o serviço, os funcionários. Para isso, há
pontos essenciais que integram a implantação do programa de endomarketing,
segundo a Figura 6 (BEKIN, 1995).
34
Figura 6 - Pontos que integram a implantação do programa de endomarketing
Treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento;
Processos de seleção;
Planos de carreira;
Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;
Sistema de informações e rede de comunicação interna;
Segmentação do mercado de clientes internos;
Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias;
Fonte: Bekin, 1995, p. 54.
O treinamento parte das necessidades detectadas pela empresa para seu
crescimento. Para isso, o treinamento precisa ser qualificado como educação, a fim
de apresentar os valores necessários do trabalho em equipe que implicam a
possibilidade de desenvolvimento profissional e humano. Precisa abranger todos os
níveis hierárquicos, pois há sempre um componente de atitude e envolvimento do
funcionário que precisa ser reforçado. Os aspectos do treinamento estão ligados à
atitude e aos valores da cultura organizacional, integrada a capacitação técnica e a
motivação do funcionário, deste modo, traz como benefício para a empresa uma
maior coesão interna e um forte estímulo para competir com mais eficiência no
mercado (BEKIN, 1995).
O treinamento não pode ser uma atividade de mão única. É preciso fazer o
feedback com os funcionários, ouvir os seus pontos de vista, as experiências
adquiridas durante o treinamento. É uma estratégia investida para obter como
retorno a qualidade, excelência e dedicação (BEKIN, 1995).
No processo de seleção é definido o tipo de empregado que a empresa
procura atrair e reter. A empresa precisa estar preparada para administrar e definir o
perfil dos candidatos para cada cargo, isso requer um profissional com amplo
conhecimento da empresa e dos cargos em questão (BEKIN, 1995).
Para o endomarketing, os planos de carreiras integram a perspectiva de
crescimento do funcionário, o caminho das promoções e até mesmo, a possibilidade
de chegar ao topo. Os planos de carreiras devem ser divulgados para se tornar um
estímulo presente nos funcionários. A motivação deve estar ligado à cultura
organizacional, o que torna o plano de carreira ativo e integrado aos objetivos e
processos da empresa (BEKIN, 1995).
35
Motivação e a valorização frisam e se aprofundam nas seguintes expectativas
dos funcionários: ser reconhecido pelo trabalho que realizam e ter sua importância
como indivíduo reconhecido dentro da empresa e ter uma remuneração adequada.
Com isso, a motivação e a valorização precisam contribuir para o desenvolvimento
harmonioso dos funcionários dentro da empresa (BEKIN, 1995).
Nem o melhor sistema de informação possível garante por si a comunicação.
A comunicação se inicia quando a informação acaba, ou seja, a comunicação é um
processo que envolve interlocutores e troca de informações. Muitas empresas não
utilizam a comunicação a seu favor, às vezes as empresas informam e não
comunicam. Quando alguém está falando é preciso que outro esteja lá para ouvi-lo,
ou seja, o gerente precisa estar disposto a ouvir o funcionário, identificar o ponto de
vista que está sendo expresso e, levar em consideração o que está sendo dito. Ser
capaz de ouvir com atenção é o reconhecimento dado ao funcionário (BEKIN, 1995).
No endomarketing, a segmentação de mercado é o agrupamento de
segmentos semelhantes de clientes internos, ou seja, agregar os funcionários da
empresa de acordo com suas necessidades, expectativas e comportamentos. “Tal
como no marketing, estes segmentos precisam ser mensurados, ter seu potencial
identificado, assim como deve ser verificada a sua capacidade de responder aos
apelos do marketing.” (BEKIN, 1995, p.83). Para definir tais segmentos, é preciso
incluir dados pessoais dos empregados, para se comunicar adequadamente com
todos e atendê-los de modo eficiente.
Assim como no marketing, o cenário para novos produtos, serviços e
campanhas publicitárias se adequam no endomarketing. Ou seja, o cenário de
novos produtos e serviços para os clientes internos é uma oportunidade para
envolver e comprometer a todos, para proporcionar um clima cheio de sugestões e
melhoramentos do produto, “um verdadeiro brainstorming1 criativo, muito estimulante
e com respostas altamente positivas para a avaliação do produto.” (BEKIN, 1995, p.
84). Os funcionários precisam estar envolvidos com o projeto para que se tenha
resultados positivos na empresa, afinal, é o funcionário que está em contato direto
com o cliente externo, são de suma importância para tomada de decisões, pois
saberão como agir diante das situações.
1
Tempestade de ideias. Técnica que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em
termos de inovação e criatividade. Disponível: < http://marketingfuturo.com/o-que-e-brainstormingconceito-e-definicao-de-brainstorming/ > Acesso em 10 setembro 2013.
36
3.6
PROCESSO DE GESTÃO DE ENDOMARKETING
O processo do endomarketing, de acordo com Costa (2012) visa estabelecer
valores com base na cultura do comprometimento dos funcionários. Valores que
reconhecem as pessoas, a fim de obter produtividade e qualidade, utilizam canais
adequados
de
comunicação,
reduzem
custos
e
geram
melhorias
nos
relacionamentos interpessoais.
Os processos de gestão das empresas unificam diversas especialidades com
um objetivo em comum. Porém não é possível definir estratégias de endormarketing
que garantam resultados, é preciso consolidar diferentes áreas de conhecimento
para atingir metas e a visão da empresa, como administração, psicologia, sociologia
e comunicação (COSTA, 2012).
O processo de gestão visa mobilizar as funções apresentadas no composto
do endomarketing de forma coordenada. Na Figura 7 é demonstrado esse processo
e seus desdobramentos internos, a partir do posicionamento da empresa (COSTA,
2012).
Figura 7 - Processo de gestão de endomarketing
Fonte: Costa, 2012, p. 80.
De acordo com a figura acima, o processo de gestão de endomarketing é
determinado a partir do posicionamento da empresa, ou seja, a maneira como
deseja ser percebida pelo mercado a partir de seus diferenciais competitivos. É o
37
posicionamento que determina os critérios básicos da comunicação interna e a
forma como o ambiente interno organiza e interage para uma consistente relação
empresa-empregado. O posicionamento constrói um fluxo de benefícios para
sustentar e demonstrar a empresa para os seus funcionários, a fim de criar um valor
percebido. Já os fatores demandam uma dimensão de trabalho que com um
conjunto de desempenhos esperados demonstram a motivação das pessoas com a
empresa, para então, possuir melhores resultados econômicos e humanos (COSTA,
2012).
38
4
ENDOMARKETING E A GESTÃO DE PESSOAS
As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes
evoluções estão cada vez mais orientadas para o diálogo direto e participativo, por
meio do qual o funcionário é reconhecido como o agente principal no desempenho
das organizações. O endomarketing está associado à gestão de pessoas, pois a
motivação está diretamente conectada ao engajamento do funcionário. Pessoas
motivadas realizam as atividades com mais empenho e desenvoltura diante de
problemas. Com motivação, o funcionário expressa a sua vontade de fazer mais
pela organização, demonstra interesse pelos objetivos e metas da empresa
(COSTA, 2012).
A gestão de pessoas depende de vários aspectos como a estrutura
organizacional adotada, como por exemplo, a cultura adotada, as características do
contexto ambiental, o negócio da empresa, os processos internos e outras variáveis
importantes. Trata-se de uma área que precisa tratar os funcionários como
parceiros, assim como trata os fornecedores, os clientes, pois os funcionários
possuem um papel fundamental dentro da organização. Cada funcionário contribui
com seus conhecimentos, capacidades e habilidades para as melhores tomadas de
decisões e ações que dinamizam a organização. A Figura 8 apresenta as vantagens
de tratar os funcionários como parceiros (CHIAVENATO, 2010).
Figura 8 - As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
Pessoas como Recursos
Pessoas como Parceiros
Empregados isolados
Colaboradores agrupados em equipes
Horários rigidamente estabelecidos
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com normas e regras
Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe
Atendimento e satisfação do cliente
Fidelidade à organização
Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia
Interdependência entre colegas e
Alienação em relação à organização
equipes
Ênfase na especialização
Participação e comprometimento
Executoras de tarefas
Ênfase na ética e na responsabilidade
Ênfase nas destrezas manuais
Fornecedores de atividade
Mão-de-obra
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Fonte: Chiavenato, 2010, p.19.
39
Na figura acima apresentamos as pessoas como recursos, onde os
empregados são administrados, não se delega deveres, o que envolve
planejamento, direção, e controle total de suas atividades. Mas as pessoas devem
ser vistas como parceiras das empresas, assim, as pessoas irão compartilhar de
seus conhecimentos e habilidades para todos de sua equipe, gerando motivação e
comprometimento em atender as necessidades da organização e com as atividades
delegadas a elas (CHIAVENATO, 2010).
As empresas bem sucedidas precisam crescer, prosperar e manter sua
continuidade, e para que isso ocorra, será necessário desenvolver a sua filosofia
global e a sua cultura organizacional para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos
da gestão de pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as
pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional como apresentado
na Quadro 4 (CHIAVENATO, 2010).
Quadro 4 - Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a oganização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
Proporcionar competitividade à organização
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados
Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
Administrar a mudança
Manter politicas éticas e comportamento socialmente responsável
Construir a melhor empresa e a melhor equipe
Fonte: Chiavenato, 2010, p.21.
As atividades de gestão de pessoas precisam ser abertas, confiáveis e possuir
princípios éticos. Qualquer pessoa deve ser respeitada e seus direitos básicos
garantidos. Pessoas são seres humanos e tem a própria personalidade, adquire
conhecimentos, habilidades e capacidades importantes para a organização. Desta
40
forma, os princípios éticos e responsabilidade social devem ser empregados em
todas as atividades de gestão de pessoas, é uma exigência feita pelos próprios
funcionários (CHIAVENATO, 2010).
4.1
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Para Brum (2010, p.136) a motivação é “[...] um conjunto de motivos que
levam um ser humano a empreender uma determinada ação. [...] é um processo
com intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta.” As pessoas desempenham suas atividades com um
propósito no final, ou seja, elas contribuem com seus conhecimentos quando se tem
algum benefício em troca.
No ambiente de trabalho, a empresa precisa estimular a equipe a aliar as
motivações pessoais com as necessidades da empresa. Para motivar as pessoas é
preciso saber influenciá-las de acordo com o seu comportamento, estimulá-las a
agir. Portanto, a empresa deve oferecer um bom ambiente de trabalho com
condições de segurança, possuir respeito, espírito de equipe, reconhecimento
profissional, autonomia, e valorizar o trabalho feito, isso faz com que o funcionário
possua movimento para a ação, ou seja, age mais empenhado a atingir os objetivos
da empresa (BRUM, 2010).
Bekin (1995) salienta que a motivação tem como objetivo comprometer o
funcionário com as causas e objetivos da empresa. Este comprometimento acarreta
aperfeiçoar o desempenho do funcionário por meio da valorização e da satisfação do
indivíduo que trabalha na organização. Ter funcionários motivados faz com que a
empresa os reconheça profissionalmente.
Motivação é um processo constituído pela valorização, recompensa,
satisfação e comprometimento do empregado, que formam um encadeamento
necessário. Não se pode recompensar, atribuir responsabilidades e nem delegar
poder sem antes apresentar os critérios organizacionais que estão diretamente
ligados aos seus objetivos, para isso, o processo de motivação está em agregar os
critérios numa ação organizada, de acordo com a Figura 10 a seguir. (BEKIN, 1995).
41
Figura 9 - Critérios e instrumentos necessários para criar um processo de motivação
1. Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, com chamamento à parceria, à
cooperação e à lealdade;
2. Valorização do individuo dentro de seu grupo;
3. Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos
resultados positivos;
6. Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
7. Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. Remuneração adequada;
Fonte: Bekin, 1995, p.70.
O reconhecimento do funcionário deve decorrer da função que atua dentro do
grupo, de acordo com a sua atitude exercida e da importância dos valores
compartilhados, é um fator de integração e cooperação dentro da empresa (BEKIN,
1995).
Costa (2012) cita que a motivação não pode ser simplesmente gerada, e nem
extraída por meio da comunicação, pois é exclusiva e intransferível do indivíduo, e
precisa ser apenas estimulada.
42
5
5.1
METODOLOGIA
DIVISÃO DO TRABALHO
A pesquisa é um conjunto de atividades que cujo objetivo é desenvolver ou
contribuir para o conhecimento em geral, buscando respostas para alguma coisa, ou
seja, é a construção do conhecimento, um procedimento reflexivo que permite
conhecer novos fatos, é onde se levanta algum problema a qual é necessário buscar
uma solução. É basicamente um processo de aprendizagem tanto do indivíduo que
o realiza quanto da sociedade na qual se desenvolve. Para obter uma solução de
um determinado problema, é importante levar em consideração instrumentos
científicos e procedimentos adequados para a realização de uma pesquisa
(RAMPAZZO, 2002).
A pesquisa quanto aos objetivos, será desenvolvida de maneira exploratória,
onde será feita a busca de informações, sendo o passo inicial, proporcionando
conhecimentos sobre o assunto a ser estudado, facilitando a execução durante todo
o seu desenvolvimento (ANDRADE, 2010). Com isso, utilizará como abordagens as
pesquisas bibliográfica e documental. Pesquisa bibliográfica parte dos princípios e
fundamentações teóricas obtidas em livros, revistas, sites entre outros (MARCONI.
LAKATOS, 2011). Pesquisa documental, de acordo com Kauark et al. (2010, p.28)
são documentos elaborados “[...] a partir de materiais que não receberam tratamento
analítico.” Ou seja, são dados colhidos por meio da intranet do Banco do Brasil.
Também serão obtidos dados fornecidos por pessoas, ou seja, por meio de estudo
de caso, sendo uma maneira de pesquisa sobre um determinado grupo ou
organização, a fim de examinar aspectos importantes da empresa.
Segundo Severino (2007) um estudo de caso ocorre dentro de um único local
em particular, a sua coleta de dados ocorrem da mesma maneira que nas pesquisas
de campo. Sendo assim, Marconi e Lakatos definem a pesquisa de campo como:
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir
informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual
se procura uma resposta, ou uma hipótese que se queira comprovar,
ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
(MARCONI; LAKATOS, 2011, p.69).
43
As técnicas de pesquisa, para Severino (2007, p.124) “são procedimentos
operacionais que servem de mediação prática para a realização das pesquisas”,
estão relacionadas com a coleta de dados, ou seja, a parte prática da pesquisa.
Para o desenvolvimento deste trabalho, será utilizado como técnica de
pesquisa o questionário, ou seja, a coleta de informações ocorrerá por meio a várias
perguntas estruturadas criadas com antecipação, que serão respondidas por todos
no local pesquisado sem a presença do entrevistador (MARCONI; LAKATOS, 2011).
O questionário será aplicado por perguntas de múltipla escolha (perguntas
fechadas), que possuem espaços destinados à marcação da resposta que é
composta por 4 ou 5 opções ou poderá se limitar a resposta afirmativa ou negativa
(ANDRADE, 2010).
O questionário foi aplicado a todos os funcionários da agência, sem a
presença do entrevistador, no período dos dias 14 a 25 de abril de 2014. No último
dia o gerente confirmou que algumas pessoas responderam. Com isso, foi feita a
retirada dos questionários respondidos.
Quanto ao tratamento dos dados coletados, a abordagem será de forma
quantitativa, ou seja, as opiniões e informações serão traduzidas em números, para
melhor classificar e analisar os fatos (KAUARKL et al, 2010).
Para Kauark et al. (2010) universo ou população consiste em um grupo todo
que está sendo observado, é o local onde será aplicada a pesquisa. Ainda de acordo
com o autor, amostra é uma parcela do universo ou população selecionada para ser
examinada. Ou seja, uma população consiste de todas as observações concebíveis
de um determinado fenômeno, enquanto uma amostra é simplesmente parte de uma
população.
A população desta pesquisa foi de 40 funcionários que prestam serviços à
agência 0715, incluindo funcionários, terceirizados, aprendizes e estagiários do
Banco do Brasil. Quanto à amostra foram envolvidos todos os funcionários da
agência, ou seja, um censo, por se tratar de uma população pequena. Da amostra
total dos entrevistados 16 funcionários responderam aos questionários, devido às
férias de alguns e a falta de interesse de outros funcionários em responder. Com
isso, obtive uma amostra probabilística, onde todos os elementos do conjunto,
possuem a mesma chance de serem entrevistados (KAUARKL et al, 2010).
44
5.2
A CIDADE DE SÃO SEBASTIÃO
São Sebastião é um município do estado de São Paulo, localizado no litoral
norte do estado. Sua extensão territorial é de 399,676 km², população estimada para
2013 foi de 80.379 habitantes. A base de sua economia é voltada para o setor de
serviços, como turismo, pesca, atividades portuárias e comércio (IBGE, 2010).
O gráfico 1 demonstra as três principais fontes de renda que formam o
Produto Interno Bruto (PIB) da cidade. Pode-se observar que a agropecuária gera
uma receita de R$ 10.847, enquanto a indústria apresenta uma receita de R$
185.654, e os serviços tem uma receita de R$ 1.525.687 (IBGE, 2010).
Gráfico 1 - Produto Interno Bruto (PIB) – São Sebastião
R$ 1.525.687
Serviços
Indústria
Agropecuária
R$ 185.654
R$ 10.847
Fonte: IBGE, 2010
Outro fator de grande influência na economia local foi à instalação no canal de
São Sebastião, do terminal da PETROBRÁS operado pela TRANSPETRO S/A. São
Sebastião recebe petróleo por navio-petroleiro e abastece as refinarias de Replan
(Paulínia/SP), Terminal de Cubatão/SP e Terminal de Guararema/SP (PETROBRÁS,
2014).
45
5.3
SOBRE O BANCO DO BRASIL
Fundado em 12 de outubro de 1808, o Banco do Brasil S.A. foi à primeira
instituição bancária a operar no país. Com abrangência nacional e presente em
3.550 municípios brasileiros por meio de sua rede própria de atendimento com mais
de 45 mil terminais. Possui mais de 112 mil funcionários, e mais de 61,4 milhões de
clientes em sua carteira no fim do período de 2013 (BANCO DO BRASIL, 2014)
A marca ‘Banco do Brasil’ é uma das mais conhecidas e valorizadas pelos
brasileiros, que reconhecem na Instituição atributos como solidez, confiança,
credibilidade, segurança e modernidade. Por meio de atuação bastante competitiva
nos mercados em que atua, o Banco do Brasil é uma companhia lucrativa alinhada a
valores sociais (BANCO DO BRASIL, 2014)
O Banco do Brasil tem como missão e valores, respectivamente: ‘Ser um
banco competitivo e rentável, promover o desenvolvimento sustentável do Brasil e
cumprir sua função pública com eficiência’. Possuir ética e transparência;
compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País; responsabilidade
socioambiental;
respeito
ao
consumidor;
excelência
e
especialização
no
relacionamento com o cliente; gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em
equipe; ascensão profissional baseada no mérito; marca como diferencial
competitivo; proatividade na gestão de riscos; comprometimento com solidez,
rentabilidade, eficiência e inovação; respeito à diversidade; compromisso com os
acionistas e a sociedade. E, possui uma visão do futuro em ser o primeiro banco dos
brasileiros, das empresas e do setor público, referência no exterior, o melhor banco
para trabalhar, reconhecido pelo desempenho, relacionamentos duradouros e
responsabilidade socioambiental (BANCO DO BRASIL, 2014)
O banco presta serviços bancários, tanto presencial ou digital, trabalha para
interiorizar o crédito, revelar novas oportunidades e descobrir novos nichos de
mercado para gerar riquezas e atender às expectativas e necessidades de cada
cliente e comunidade. Oferece a seus clientes várias linhas de crédito com
características socioambientais, usufruindo da ampliação da rede de comunicação e
das aplicações on-line, otimizando o tempo. O seu público-alvo são pessoas físicas
e jurídicas envolvidas em atividades produtivas, qualquer que seja o nível de
organização em que se encontrem (BANCO DO BRASIL, 2014).
46
O Banco do Brasil atua em todos os setores do mercado financeiro – desde o
bancário, passando por cartões, administração de recursos de terceiros, seguros,
previdência e capitalização, até o de mercado de capitais, com um amplo portfólio de
produtos e serviços, procurando alinhá-los cada vez mais aos preceitos de
responsabilidade socioambiental (BANCO DO BRASIL, 2014).
A atuação do Banco no exterior está apoiada em três vetores: (i) a existência
de comunidades de brasileiros; (ii) a internacionalização de companhias nacionais; e
(iii) a expansão das relações comerciais do Brasil com o mundo (BANCO DO
BRASIL, 2013).
Figura 10 - Segmentos de atuação do Banco do Brasil
Segmento
Principais Características
Bancário
Compreende os depósitos, operações de crédito, entre outros,
voltados ao varejo, atacado e governo. É responsável pela
parcela mais significativa dos resultados do BB
Investimentos
Inclui intermediação e distribuição de dívidas nos mercado
primário e secundário, bem como em participações acionárias
Gestão de Recursos
Operações de compra, venda e custódia de títulos e valores
mobiliários, administração de carteiras, instituição, organização
e administração de fundos e clubes de investimento
Seguros
Produtos e serviços relacionados a seguros de vida, patrimonial,
saúde e automóvel
Previdência e
Capitalização
Produtos e serviços em previdência complementar e de
capitalização
Meios de Pagamento
Serviços de transmissão, captura, processamento e liquidação
financeira das transações em meio eletrônico
Outros
Processos de suporte operacional e consórcios
Fonte: Banco do Brasil, 2010.
O Banco do Brasil acredita que a alta qualificação de seus profissionais e a
sua capacidade de mantê-los comprometidos com a busca por desempenho positivo
favorece o sucesso de suas estratégias. Para tanto, busca manter profissionais
competentes e experientes, que se identificam com seus objetivos. Além disso,
seleciona seu corpo diretivo a partir de critérios técnicos. A Diretoria Executiva é
profissionalizada e conta com larga experiência em diversas instâncias executivas
do Conglomerado Banco do Brasil, além de possuir amplo conhecimento na área
financeira e bancária (BANCO DO BRASIL, 2013).
47
6
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Dos 40 entrevistados, 16 funcionários responderam aos questionários, que
correspondem a 40% da amostra, desta forma, este foi o público utilizado para a
tabulação.
O perfil dos entrevistados foi levantado de acordo com as três (03) primeiras
perguntas do questionário: categoria funcional, tempo de serviço e gênero.
O gráfico 2 indica a categoria funcional dos entrevistados.
Gráfico 2 - Categoria funcional (questão 01)
12,5%
12,5%
12,5%
62,5%
Efetivo
Terceirizado
Estagiário
Aprendiz
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Em relação à categoria funcional, 62,5% dos entrevistados são funcionários
efetivos, 12,5% são estagiários, 12,5% são aprendizes e 12,5% são terceirizados.
No gráfico 3 mostra o tempo de serviço dos entrevistados.
48
Gráfico 3 - Tempo de serviço (questão 02)
12,5%
6,2%
12,5%
12,5%
6,3%
50,00%
0 a 1 ano
1 a 2 anos
3 a 4 anos
5 a 7 anos
7 a 10 anos
> 10 anos
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Em relação ao tempo de serviço, metade dos entrevistados estão a menos de
um (01) ano no Banco do Brasil, ou seja, 50% dos entrevistados, 6,3% estão entre 1
a 2 anos no banco, 12,5% estão entre 3 a 4 anos, 12,5% estão entre 5 a 7 anos,
6,2% estão entre 7 a 10 anos. Apenas dois (02) funcionários trabalham há mais de
dez (10) anos na empresa, correspondendo a 12,5%.
O gráfico 4 apresenta o gênero dos funcionários entrevistados.
Gráfico 4 - Gênero (questão 03)
37,5%
62,5%
Feminino
Masculino
Fonte: Elaboração da pesquisadora
49
Quanto ao gênero dos funcionários, 62,5% são do sexo feminino, que
corresponde à metade dos funcionários efetivados, e 37,5% são do sexo masculino.
O gráfico 5 identifica a motivação dos funcionários que responderam o
questionário.
Gráfico 5 - Você é motivado pelos seus gestores para desempenhar suas atividades
de trabalho? (questão 04)
0%
0%
0%
Sempre
44%
Quase Sempre
56%
Indiferente
Quase Nunca
Nunca
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Mais da metade dos entrevistados (56%) responderam que são quase sempre
motivados, isso significa que falta mais atenção do gestor em alguns pontos
importantes para os funcionários desempenharem suas atividades, e 44% disseram
que são sempre motivados.
O gráfico 6 classifica o nível de entusiasmo dos entrevistados.
Gráfico 6 - O nível de entusiasmo que você possui hoje na empresa era o mesmo de
quando você entrou? (Questão 05)
12,5%
18,8%
Sim
68,7%
Não
Mais ou Menos
Fonte: Elaboração da pesquisadora
50
Quanto ao nível de entusiasmo, 68,7% dos entrevistados disseram estar
motivados, porém, 18,8% não estão motivados, disseram não receber o
reconhecimento pelo esforço e trabalho realizado, apenas cobranças abusivas e
12,5% responderam estar mais ou menos motivados.
Os resultados apresentados nos gráficos 5 e 6 estão em sintonia com o que
escreve Brum (2010). Segundo a autora, a motivação é um processo e/ou um
conjunto de razões que levam as pessoas a alcançar determinadas metas, ou seja,
as pessoas desempenham suas atividades com um propósito no final, contribuindo
com seus conhecimentos quando se tem algum benefício em troca.
O quadro 5 apresenta as características motivadoras e as desmotivadoras
mais citadas pelos entrevistados.
Quadro 5 - Características Motivadoras e Desmotivadoras (questões 6 e 7)
Características Motivadoras
Características Desmotivadoras
Conhecimento obtido
Falta de funcionários
Ambiente de trabalho
Salário
Desafios propostos
Cobranças abusivas
Fonte: Elaboração da pesquisadora
A teoria de Bansal (2001, apud Ramezanali, 2003) apresenta que a motivação
interna, quando bem feita, influencia nos resultados ocorridos no marketing interno.
As práticas do departamento de Recursos Humano em oferecer estabilidade,
treinamento, acessibilidade à informação e confiança faz com que os funcionários se
sintam motivados e satisfeitos com a organização. Porém estas práticas não são
suficientes, é preciso estar atento a outros fatores determinantes para motivação,
como a falta de funcionários (fator apresentado no quadro acima). O recrutamento
de funcionários é um ciclo continuo e a equipe de RH precisa se comunicar com os
gerentes e supervisores para atender aos requisitos da força de trabalho na
empresa.
Todos os entrevistados (100%) afirmaram que o gestor pode influenciar na
motivação dos colaboradores quando apoia e incentiva a equipe propondo melhorias
nas atividades, e através de reconhecimento e agradecimento pelo desempenho
apresentado (questão 8 do questionário).
51
Para Grönroos (2009) a integração funcionário-empresa traz um impacto
positivo no que se refere ao cliente, deste modo, o colaborador satisfeito prestará
serviço de melhor qualidade. A organização deve gerar confiança em seus
funcionários, mostrar que são valorizados, motivados, e que a empresa se
compromete com eles.
O gráfico 7 mostra o bem estar dos funcionários diante dos líderes e gestores.
Gráfico 7 - Você se sente a vontade na presença de seus líderes? (Questão 09)
0%
6,2%
12,5%
37,5%
Sempre
Quase Sempre
43,8%
Indiferente
Quase Nunca
Nunca
Fonte: Elaboração da pesquisadora
De acordo com o gráfico acima, sete dos entrevistados (43,8%) responderam
se sentir um pouco a vontade na presença dos líderes, e apenas seis (37,5%)
sempre se sentem bem perante a eles e dois (12,5%) disseram se sentir de maneira
indiferente, e 6,2% afirmaram se sentir quase nunca à vontade perante os lideres.
O Gráfico 8 indica a relação do gestor com os seus subordinados.
Gráfico 8 - Os líderes buscam estabelecer uma relação próxima com seus
subordinados? (questão 10)
0%
0%
0%
Sempre
25%
Quase Sempre
Indiferente
75%
Quase Nunca
Nunca
Fonte: Elaboração da pesquisadora
A maioria dos entrevistados (75%) disseram que os seus lideres buscam
estabelecer uma relação próxima a eles, estando presente durante as metas
52
desenvolvidas, já 25% dos entrevistados responderam que seus lideres buscam
quase sempre ter uma relação próxima. Isso pode ser verificado no gráfico acima.
Os resultados apresentados nos gráficos 7 e 8 estão em sintonia com a teoria
de Chiavenato (2010). Segundo o autor, as pessoas podem ampliar ou limitar as
forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como são tratadas.
Deste modo, os gestores e lideres das empresas precisam tratar seus subordinados
como elementos fundamentais para a eficácia da organização e estar presentes no
dia a dia dos funcionários.
O gráfico 9 expõe se os funcionários são comunicados dos acontecimentos
dentro da empresa.
Gráfico 9 - Você é informado sobre os acontecimentos da empresa? (questão 11)
0%
0%
0%
19%
Sempre
Quase Sempre
81%
Indiferente
Quase Nunca
Nunca
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Em relação ao gráfico acima, mais da metade dos funcionários entrevistados
(81%) disseram que quase sempre são informados sobre os acontecimentos da
organização, e apenas 19% responderam que são sempre informados.
Na teoria de Brum (2010) a empresa precisa manter o foco em passar uma
informação clara e transparente, pois é a informação que gera valor e faz a pessoa
se sentir importante para a organização. Uma mesma pessoa desempenha tantos
papéis, que se torna necessária mantê-la informada de todos os acontecimentos
organizacionais, se torna necessário também que, todos dentro da organização
troquem informações no decorrer de qualquer processo para que, no final,
beneficiem a equipe e aos clientes.
O gráfico 10 indica o conhecimento dos entrevistados sobre a missão, visão e
os princípios da empresa.
53
Gráfico 10 - Você tem conhecimento sobre a missão, visão e os princípios da
empresa? (questão 12)
13%
Sim
87%
Não
Fonte: Elaboração da pesquisadora
De acordo com o gráfico acima, 13 entrevistados (87%) responderam que tem
conhecimento sobre a missão, visão e os princípios da empresa e dois (13%)
responderam que não estão cientes destes.
Para ter um desempenho empresarial cada vez mais produtivo, deve-se ter
transparência na comunicação, deve-se reforçar aos empregados a missão, visão e
valores da empresa, motivando-os sempre (MENDES, 2004).
O objetivo do quadro 6 é apresentar os três (3) meios de comunicação mais
utilizados pelo Banco do Brasil para se comunicar com os funcionários.
Quadro 6 - Comunicação mais utilizada pela empresa (questão 13)
Comunicação mais utilizada
E-mail corporativo
Correio interno
Quadro de recados (mural)
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Das comunicações citadas pelos entrevistados é pelo e-mail corporativo que
todos os funcionários recebem informações diárias da organização. O correio interno
e o quadro de recados são menos utilizados, porém é outro meio de comunicação
onde os funcionários sabem das metas atingidas, do funcionário destaque e
aniversariantes do mês.
Os entrevistados da agência 0715 avaliaram a comunicação desta e das
outras agências, de acordo com o gráfico 11 abaixo:
54
Gráfico 11 - Como você avalia a comunicação entre os funcionários desta e das
outras agências do Banco do Brasil com a relação a eventos e atividades realizadas?
(questão 14)
0%
13% 6%
Muito Boa
13%
Boa
68%
Regular
Fraca
Muito Fraca
Fonte: Elaboração da pesquisadora
No gráfico acima se verifica que 68% dos entrevistados responderam que a
comunicação entre as agências é boa, já 13% disseram que é regular, 13%
disseram que a comunicação é fraca e apenas 6% responderam que a comunicação
é muito boa.
De acordo com Bekin (1995), promover a comunicação e a troca de
informações em todos os níveis da empresa, gera um relacionamento cooperativo,
pois a empresa é vista como um sistema integrado, visível em todos os aspectos.
O relacionamento profissional dentro da empresa foi avaliado da seguinte
maneira, de acordo com o gráfico 12:
Gráfico 12 - Como é o relacionamento profissional dentro da sua equipe? (questão 15)
0%
23%
0%
15%
Muito boa
Boa
62%
Regular
Ruim
Muito ruim
Fonte: Elaboração da pesquisadora
55
No gráfico acima nota-se que 62% dos entrevistados disseram ter uma boa
relação profissional com a sua equipe, 23% consideram regular o relacionamento
empresarial existente, e 15% classificaram como muito boa à relação profissional
dentro da organização.
Na teoria de Grönroos (2009) a valorização dos funcionários faz com que se
sintam importantes dentro da empresa, cria relacionamentos internos respeitáveis
entre as áreas e acima de tudo, gera confiança entre o empregador e o empregado,
a empresa precisa estimular a equipe a aliar as motivações pessoais com as
necessidades da empresa.
Para Bekin (1995) o reconhecimento do funcionário deve ocorrer em função
da sua atitude dentro da equipe e da importância dos valores gerados no ambiente
de trabalho, se tornando um fator de integração e cooperação dentro da empresa.
O gráfico 13 apresenta se o salário é o fator de maior motivação para os
funcionários.
Gráfico 13 - No ambiente de trabalho, você considera que o salário é o elemento que
mais motiva o funcionário? (questão 16)
0%
31%
23%
Considero Muito
Considero
46%
Considero Indiferente
Considero Pouco
Não Considero
0%
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Atualmente, os funcionários consideram o salário um fator de motivação para
o desempenho das suas atividades, 46% dos entrevistados afirmam que o salário é
um fator que mais motiva dentro da empresa, enquanto 31% consideram um pouco
motivador, já 23% dos entrevistados responderam que o salário é um fator de maior
motivação, conforme apresentado no gráfico acima.
56
O gráfico 14 mostra a satisfação dos funcionários com a autonomia recebida.
Gráfico 14 - Como é a autonomia que você tem para propor melhorias na execução do
seu trabalho? (questão 17)
0%
0%
23%
Muito Satisfatória
54%
Satisfatória
Mais ou menos satisfatória
23%
Pouco satisfatória
Nada satisfatória
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Com relação à autonomia dada aos funcionários para propor melhorias na
execução de suas atividades no trabalho, 54% dos entrevistados disseram estar
satisfeitos com a autonomia recebida, enquanto 23% encontram-se mais ou menos
satisfeitos e 23% assinalaram estar um pouco satisfeito com essa autonomia.
Chiavenato (2010) cita que as pessoas devem ser vistas como parceiras das
empresas, assim, as pessoas irão compartilhar de seus conhecimentos e
habilidades para todos de sua equipe, a fim de gerar motivação e comprometimento
em atender as necessidades da organização.
O gráfico 15 mostra a realização profissional dos funcionários.
Gráfico 15 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa como
você se sente? (questão 18)
0%
0%
8%
Muito Realizado
38%
54%
Realizado
Mais ou Menos Realizado
Pouco Realizado
Não Realizado
Fonte: Elaboração da pesquisadora
57
O objetivo do gráfico acima é apresentar a realização profissional dos
entrevistados dentro do ambiente de trabalho. E de acordo com os questionários
respondidos,
54%
dos
entrevistados
afirmaram
se
sentirem
realizados
profissionalmente, 38% disseram estar mais ou menos realizado e 8% afirmaram
não estar realizados.
O gráfico 16 mostra a satisfação dos funcionários em ter suas ideias e
sugestões ouvidas pelo líder, correspondendo a 54% dos entrevistados, 31%
disseram estar mais ou menos satisfeito e 15% afirmaram estar muito satisfeito.
Gráfico 16 - Em termos de sentir que suas ideias e sugestões são ouvidas pelo seu
líder, você está? (questão 19)
0%
31%
0%
15%
Muito satisfeito
Satisfeito
54%
Mais ou menos satisfeito
Pouco satisfeito
Nada satisfeito
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Os resultados dos gráficos 15 e 16 estão alinhados a teoria de Brum (2010),
que segundo a autora, no ambiente de trabalho a empresa precisa estimular a
equipe a aliar as motivações pessoais com as necessidades da empresa, é preciso
saber influenciá-las de acordo com o seu comportamento, estimulá-las a agir. Para
isso, a empresa deve oferecer um bom ambiente de trabalho com condições de
segurança, possuir respeito, espírito de equipe, reconhecimento profissional,
autonomia e valorizar o trabalho feito, isso faz com que o funcionário possua
movimento para ação, ou seja, age mais empenhado a atingir os objetivos da
empresa.
Para Bekin (1995) a relação da empresa com o mercado passa a ser um
serviço feito por clientes internos para clientes externos, deste modo, é assim que o
endomarketing incentiva a organização a se manter voltada para o atendimento do
mercado a fim de valorizar os departamentos e funcionários que servem os clientes.
58
O gráfico 17 classifica o reconhecimento pelo trabalho pela percepção dos
funcionários.
Gráfico 17 - Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa na agência?
(questão 20)
0% 0%
Muito reconhecido
8%
31%
61%
Reconhecido
Mais ou menos
reconhecido
Muito pouco
reconhecido
Nada reconhecido
Fonte: Elaboração da pesquisadora
De acordo com a percepção dos entrevistados, mais da metade (62%)
responderam que se sentem mais ou menos reconhecidos pelo trabalho que
executam na empresa, 31% disseram se sentir reconhecidos e 8% disseram que se
sentem muito pouco reconhecidos.
A empresa precisa reconhecer o trabalho executado por seus funcionários,
fazer o feedback, ouvir os seus pontos de vista, as experiências adquiridas com a
equipe e com os clientes. É uma estratégia investida para obter como retorno a
qualidade, excelência e dedicação dos empregados (BEKIN, 1995).
O gráfico 18 mostra a satisfação no trabalho de acordo com as respostas
dadas no questionário.
59
Gráfico 18 - Considerando todas suas respostas, em termos gerais de satisfação no
trabalho, como você se sente? (questão 21)
0%
0%
8%
Muito satisfeito
15%
Satisfeito
62%
15%
Mais ou menos satisfeito
Pouco satisfeito
Nada satisfeito
Não sei
Fonte: Elaboração da pesquisadora
Em termos gerais de satisfação no trabalho 62% dos funcionários
entrevistados responderam se sentirem satisfeitos com o emprego e com a empresa,
15% disseram que se sentem mais ou menos satisfeitos, 15% afirmaram se sentir
pouco satisfeitos e 8% não souberam responder.
Bekin (1995) destaca na segunda premissa básica do endomarketing que os
funcionários possuem expectativas, é um ativo valioso e constituem o primeiro
mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes
e valorizados como pessoas.
Para o endomarketing, os planos de carreiras integram a perspectiva de
crescimento do funcionário, o caminho das promoções e até mesmo, a possibilidade
de chegar ao topo. Os planos de carreiras devem ser divulgados para se tornar um
estímulo presente nos funcionários. A motivação deve estar ligada à cultura
organizacional, o que torna o plano de carreira ativo e integrado aos objetivos e
processos da empresa (BEKIN, 1995).
60
7
CONCLUSÕES
Uma empresa é constituída por homens e ideias, e esses dois são a maior
moeda sobre a qual se reflete o sucesso de qualquer empresa. Estabelecer
objetivos é um grande começo para atingir o sucesso, além disso, apresentar a
missão, visão e valores da organização aos funcionários favorece o conhecimento
que precisam ter para executar suas atividades dentro da empresa, os motivando. O
endomarketing cria um entrosamento entre a organização e os empregados,
compartilha objetivo e desenvolve um relacionamento de lealdade com o público
interno.
A comunicação interna utilizada pelo Banco para se comunicar com os
colaboradores são: o e-mail corporativo, o correio interno, e o quadro de recados
(mural), onde são colocados folhetos, recados importantes, aniversariantes do mês,
metas que foram atingidas, calendário de atividades do mês, e entre outros recados.
A comunicação interna de uma empresa precisa ser utilizada nitidamente para
atender o mercado interno.
Com base nos estudos realizados na agência estudada, foi observado que o
endomarketing existe dentro da organização, porém para se construir um ambiente
de trabalho agradável, deve-se ter transparência na comunicação e ir além da
disseminação de informações para o público interno. Deve-se também comunicar
claramente aos empregados a missão, visão e valores para que estes tenham um
desempenho empresarial cada vez mais produtivo, afinal, há pessoas na empresa
entrevistada que não possuem conhecimento da missão, visão e valores da
empresa.
Todos os entrevistados da agência 0715 do Banco do Brasil afirmaram que o
gestor pode influenciar na motivação dos colaboradores quando apoia e incentiva a
equipe, propondo melhorias nas atividades, demonstrando reconhecimento e
agradecimento pelo desempenho apresentado.
A primeira hipótese confirmou que os gestores do Banco procuram construir
lealdade nos relacionamentos com seus funcionários, fortalecer as relações
interpessoais e promover a integração de todos buscando resultados positivos.
Porém, o nível de satisfação dos funcionários encontra-se em nível médio. Alguns
61
estão satisfeitos com as atividades desempenhadas, com o tempo médio de trabalho
(seis horas diária), e com os desafios propostos. Porém há alguns funcionários que
destacaram problemas que geram desconforto e desmotivam dentro da organização,
como a deficiência no número de funcionários, que gera excesso de trabalho,
cobranças por metas abusivas e cansaço gerado pela pressão diária. Foi observado
que, os funcionários desmotivados trabalham há mais de três anos no Banco. Já os
funcionários que trabalham a menos de dois anos na empresa encontram-se mais
satisfeitos devido ao conhecimento recém-obtido, ao ambiente de trabalho e aos
desafios propostos, afinal, os temas são novos e há muita coisa a ser conhecida e
muitos aceitam os desafios profissionais com motivação.
Já a segunda hipótese não foi confirmada, pois o Banco se preocupa com o
relacionamento interpessoal das pessoas e com a delegação das tarefas aos seus
funcionários, isto pode ser observado nos gráficos 12 e 14, onde mais da metade
dos entrevistados disseram ter um bom relacionamento profissional com a equipe e
estão satisfeitos com a autonomia recebida, respectivamente.
O endomarketing funciona atualmente como ferramenta indispensável para o
sucesso de uma empresa. De forma ampla, é um elemento de ligação entre
empresa e empregado, fortalecendo a importância e responsabilidade de cada
funcionário sobre o resultado final. Em geral as pessoas sentem-se mais valorizadas
pelo grau de informação que recebem, e assim o endomarketing pode e deve ser
utilizado como estratégia de gestão determinante na organização.
Portanto, o endomarketing funciona como um processo holístico que visa
assegurar que todos os funcionários da empresa conheçam e estejam engajados e
vivenciem o negócio, afinal o resultado de uma organização está ligado à qualidade
de seus funcionários, pois são propulsores da produtividade e eficiência da empresa.
Motivar, recompensar e desenvolver fortalece o relacionamento entre empresaempregado.
62
8
REFERÊNCIAS
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SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 23.ed. ver. e
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65
APÊNDICE A - Atividades de Marketing Interno
Treinamento
• Grupos-alvo: funcionários em todos os níveis, desde a alta administração até a gerencia
intermediária, supervisores e pessoal de suporte e contato.
• Entender o papel dos funcionários no relacionamento total com um cliente e o papel de
todos e de cada um na manutenção e melhoria desse relacionamento.
• Habilidades de interação e comunicação.
Liderança e suporte da administração/supervisão
• Liderança e suporte da administração/supervisão é uma continuação das sessões de
treinamento, que reaviva as mensagens dessas sessões ou as extermina.
• A alta administração deve demonstrar pessoalmente atitudes focadas no cliente e
orientadas a serviços e se comportar de acordo com isso.
• Todo gerente/supervisor deve cumprir as expectativas dos padrões de foco no cliente e no
serviço.
• Eles devem apoiar e não frustrar a motivação e as possibilidades de seus funcionários de
trabalhar de modo orientado ao cliente e focado em serviços.
Comunicação interna e diálogo
• Não se deve usar memorandos.
• O mínimo de informação de uma via.
• O máximo de contato pessoal possível.
• O máximo de diálogo possível.
• Usar intranets para informações importantes.
• Pode-se usar o e-mail, as evitando o excesso e, se for adequado, permitir a resposta por
email.
Fazer uso dos efeitos internos da comunicação externa
• Os empregados são sempre um público ávido para a comunicação externa.
• Enfatizar o papel de seus empregados na propaganda e em outras campanhas externas.
Envolver os empregados no planejamento
• Seus empregados são uma fonte de conhecimento tácito sobre as preferências do cliente e
as atividades, expectativas e requisitos diários dos clientes.
• O envolvimento tem efeito motivador.
• O esforço de comunicação de marketing desenvolvido pode ser melhor do que seria de
outra forma.
Recompensar o empregados pelo desempenho de sucesso
• Estimular empregados, mostrar respeito por eles e reconhecer o bom desempenho.
• Corrigir erros e dar conselhos para o futuro de modo positivo e encorajador.
• Embora o encorajamento e a satisfação no emprego sejam bons motivadores, bônus e
recompensar são um bom apoio.
Desenvolver tecnologias e sistemas de suporte
• Assegurar-se que sistemas de suporte, bancos de dados e instrumentos físicos
necessários no processo de serviço dão apoio ao comportamento e desempenho focados
em serviços e orientados ao cliente e não se tornem um obstáculo para esse tipo de
comportamento.
Usar instrumentos de gerenciamento de recursos humanos
• Usar atividades de GHR de modo ativo que não apenas ajude a satisfação no emprego e
um ambiente de trabalho gratificante, as ao mesmo tempo oriente os interesses dos
funcionários para o cliente e o comportamento focado no cliente, de modo que eles se
tornem bons profissionais de marketing em tempo parcial.
Fazer pesquisa interna de mercado e segmentação
• A satisfação no emprego normalmente se relaciona à satisfação do cliente.
• Estudar atitudes e preferências dos empregados em relação ao ambiente de trabalho, suas
tarefas e ao desafio do comportamento focado no cliente e orientado a serviços.
• Usar métodos qualitativos e quantitativos; fazer uso de informação e feedback de
encontros que gerentes e supervisores têm com os membros de sua equipe.
• Lembrar que os empregados também formam um grupo heterogêneo e, portanto, podem
ter de ser segmentados em subgrupos que, de certo modo, devem ser abordados de
maneiras diferentes.
Fonte: Grönroos, 2009, p.351
66
APÊNDICE B – Questionário
Apresentação
Meu nome é Amanda Aparecida Santos Paulino, RA nº 189.064.10.12.002,
regularmente matriculada no 6º semestre do Curso Superior de Tecnologia em
Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de São Sebastião (FATEC), neste
1º semestre de 2014.
O objetivo deste questionário é conhecer o nível atual de satisfação de cada
funcionário e examinar as ferramentas e recursos utilizados para o incentivo e
motivação de todos. Neste sentido, cada funcionário estará participando dando sua
opinião. O bem estar dos funcionários deve ser uma meta prioritária em qualquer
instituição. Sabemos, no entanto, que nem todos os avanços podem ser feitos de
uma única vez, porém um ambiente criativo, saudável e motivador, inspiram à
produtividade e a qualidade nos serviços.
Portanto, nas perguntas a seguir, assinale a alternativa que melhor representa
sua opinião. Não é necessário identificar-se.
Muito obrigado pela sua colaboração!
Questionário
1. Assinale o quadro correspondente a sua categoria funcional:
[ ] Efetivo(a)
[ ] Estagiário(a)
[ ] Terceirizado(a)
[ ] Aprendiz
2. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
[ ] Menos de 01 ano
[ ] 5 a 7 anos
[ ] 1 a 2 anos
[ ] 7 a 10
[ ] 3 a 4 anos
[ ] acima de 10
3. Gênero
[ ] feminino
[
] masculino
4. Você é motivado pelos seus gestores para desempenhar suas atividades de
trabalho?
[ ] Sempre
[ ] Quase nunca
[ ] Quase Sempre
[ ] Nunca
[ ] Indiferente
5. O nível de entusiasmo que você possui hoje na empresa era o mesmo quando
entrou?
[ ] Sim
[ ] Não, Por quê?
[ ] Mais ou menos, Por quê?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
6. Cite 03 (três) características mais motivadoras do seu trabalho.
I. __________________________________
II. __________________________________
III. __________________________________
67
7. Cite 03 (três) características mais desmotivadoras do seu trabalho.
I. __________________________________
II. __________________________________
III. __________________________________
8. Em sua opinião o gestor pode influenciar na motivação dos colaboradores?
[ ] Sim
[ ] Não
Se SIM, de que forma?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
9. Você se sente a vontade na presença de seus líderes?
[ ] Sempre
[ ] Indiferente
[ ] Nunca
[ ] Quase sempre [ ] Quase nunca
10. Os líderes buscam estabelecer uma relação próxima com seus subordinados?
[ ] Sempre
[ ] Indiferente
[ ] Nunca
[ ] Quase sempre [ ] Quase nunca
11. Você é informado sobre os acontecimentos da empresa?
[ ] Sempre
[ ] Indiferente
[ ] Quase nunca
[ ] Quase sempre [ ] Nunca
12. Você tem conhecimento sobre a missão, visão e os princípios da empresa?
[ ] Sim
[ ] Não
13. Cite 3 meios de comunicação que o BB utiliza para se comunicar com os
funcionários.
I. __________________________________
II. __________________________________
III. __________________________________
14. Como você avalia a comunicação entre os funcionários desta e das outras agências
do Banco do Brasil com relação a eventos e atividades realizadas?
[ ] Muito boa
[ ] Fraca
[ ] Boa
[ ] Muito fraca
[ ] Regular
15. Como é o relacionamento profissional dentro da sua equipe?
[ ] Muito boa
[ ] Ruim
[ ] Boa
[ ] Muito ruim
[ ] Regular
16. No ambiente de trabalho, você considera que o salário é o elemento que mais
motiva o funcionário?
[ ] Considero muito
[ ] Não considero
[ ] Considero
[ ] Indiferente
[ ] Considero pouco
68
17. Como é a autonomia que você tem para propor melhorias na execução do seu
trabalho?
[ ] Muito satisfatória
[ ] Pouco satisfatória
[ ] Satisfatória
[ ] Nada satisfatória
[ ] Mais ou menos satisfatória
18. Em termos de realização profissional com o trabalho que executa, como você se
sente?
[ ] Muito realizado(a)
[ ] Pouco realizado(a)
[ ] Realizado(a)
[ ] Não realizado(a)
[ ] Mais ou menos realizado(a)
19. Em termos de sentir que suas ideias e sugestões são ouvidas pelo seu líder, você
está:
[ ] Muito satisfeito(a)
[ ] Pouco satisfeito(a)
[ ] Satisfeito(a)
[ ] Nada satisfeito(a)
[ ] Mais ou menos satisfeito(a)
20. Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa na agência?
[ ] Muito reconhecido(a)
[ ] Muito pouco reconhecido(a)
[ ] Reconhecido(a)
[ ] Nada reconhecido(a)
[ ] Mais ou menos reconhecido
21. Considerando todas suas respostas, em termos gerais de satisfação no trabalho,
como você se sente?
[ ] Muito satisfeito(a)
[ ] Pouco satisfeito(a)
[ ] Satisfeito(a)
[ ] Nada satisfeito(a)
[ ] Mais ou menos satisfeito(a)
[ ] Não sei
22. Deixe registrado alguma consideração, crítica ou sugestão.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
a
b
c
d
e
f
g
Total
alternativas
a
b
c
d
e
f
g
Total
alternativas
2
8
1
2
2
1
2
0
16
16
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0
0
0
16
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3
2
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3
4
5
50,0% 62,5% 44% 68,8%
6,3% 37,5% 56% 18,8%
12,5%
0% 12,5%
12,5%
0%
6,3%
0%
12,5%
0,0%
100% 100% 100% 100% 100%
1
62,5%
12,5%
12,5%
12,5%
16
1
10
2
2
2
0%
6
0
6
0%
7
0
7
100% 100% 100% 100% 100%
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0%
0
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46%
0%
31%
0%
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3
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0
0
0
13
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0%
54%
23%
23%
0%
13
17
0
7
3
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0
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0%
54%
38%
0%
8%
13
18
0
7
5
0
1
19
15%
54%
31%
0%
0%
13
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2
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0
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100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
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15%
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0%
0%
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% Respostas dadas pelos entrevistados
8
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11
12
13
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100% 37,5% 75% 19% 87%
6%
0% 43,8% 25% 81% 13%
69%
12,5% 0%
0%
13%
6,3% 0%
0%
13%
0,0% 0%
0%
0%
16
15
2
8
3
0
0
13
16
Respostas dadas pelos entrevistados
9
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11
12
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4
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2
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0
0
2
1
0
0
2
0
0
0
0
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0
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APÊNDICE C – Tabela de Tabulação dos Questionários