UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JÉSSICA LIMA DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
PROGRAMA DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO PARA EMPRESA
NEOPLASIAS LITORAL
ITAJAÍ
2013
JÉSSICA LIMA DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
PROGRAMA DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO PARA EMPRESA
NEOPLASIAS LITORAL
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: Claudia Silva Ribeiro
Alves
ITAJAÍ
2013
Agradeço, primeiramente, a Deus.
Aos meus pais que desde sempre
acreditaram em todas as minhas
escolhas. Ainda agradeço a minha
orientadora Claudia Silva Ribeiro
Alves, por ter me tolerado neste
período, e ter acreditado na minha
competência para elaboração deste
projeto.
“Importante não é ver o que ninguém
nunca viu, mas sim, pensar o que
ninguém nunca pensou sobre algo
que todo mundo vê”.
(Schopenhauer)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Jéssica Lima da Silva
b) Área de Estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Orientador de Conteúdo
Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves
d) Supervisor de Campo
Andréia Gonçalves Bairros
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Me. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Clínica de Neoplasias Litoral
b) Endereço
Rua Aderbal Ramos da Silva, 148 – Centro - Itajaí, Santa Catarina
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Recursos Humanos
d) Duração do Estágio
240 horas
e) Nome e Cargo do Supervisor de Campo
Andréia Gonçalves Bairros - Administradora
RESUMO
Diante do desafio que as organizações enfrentam atualmente que é manter-se competitiva no
mercado que atuam é necessário que as pessoas estejam preparadas, para atender as necessidades
dos clientes tanto interno como externo. O presente trabalho foi realizado na empresa Neoplasias
Litoral e teve como objetivo geral elaborar um programa de treinamento e desenvolvimento, e por
meio dos objetivos específicos procurou identificar as necessidades de treinamento na percepção da
empresa e na visão dos funcionários, estabelecer as prioridades de treinamento e por fim apresentar
um plano de ação para implantação de um programa de treinamento. A tipologia de estudo
caracterizou-se como proposição de planos com abordagem do método qualitativo com aporte
quantitativo pelos quais foram colhidas informações por meio de entrevista aplicada a administradora
da empresa e questionários fechados a todos os funcionários. Utilizou-se como referencial teórico o
autor Gil (2006). O resultado da pesquisa apontou aspectos que podem ser considerados pontos
fortes da organização tais quais: bom clima organizacional, capacitação dos funcionários e bom
relacionamento com os gestores. Além disso também foram identificados pontos que merecem mais
atenção da empresa, a maneira inadequada de treinamento que a empresa oferece, não possuir
avaliação de desempenho dos funcionários e possuir estrutura defasada. A partir dos resultados
obtidos foi elaborado um plano de ação para planejamento do treinamento e desenvolvimento dentro
da organização, considerando a atual realidade da empresa pesquisada.
Palavras-chave: Administração. Recursos Humanos. Treinamento e Desenvolvimento.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 1 – Importância do treintamento............................................................... 75
Tabela 2 – Tipos de treinamento......................................................................... 77
Tabela 3 – Treinamento quanto a forma de execução........................................ 78
Tabela 4 – Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas....................... 79
Tabela 5 – Formação básica e experiência ........................................................ 80
Tabela 6 – Desenvolvimento organizacional....................................................... 82
Quadro 1 – População organizacional................................................................. 19
Quadro 2 – Sistemas de RH............................................................................. ... 24
Quadro 3 – Fontes de recrutamento..................................................................... 26
Quadro 4 – Tipos de treinamento oferecidos por organizações americanas....... 48
Quadro 5 – Importância de treinamento............................................................
68
Quadro 6 – Tipos de treinamento......................................................................... 69
Quadro 7 –. Treinamento quanto a forma de execução....................................... 70
Quadro 8 – Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas....................... 71
Quadro 9 – Formação e experiência.................................................................... 73
Quadro 10 – Desenvolvimento organizacional..................................................... 74
Quadro 11 – Importância de treinamento............................................................. 84
Quadro 12 – Tipos de treinamento....................................................................... 85
Quadro 13 – Treinamento quanto a forma de execução...................................... 86
Quadro 14 – Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas..................... 87
Quadro 15 – Formação e experiência.................................................................. 88
Quadro 16 – Desenvolvimento organizacional..................................................... 89
Quadro 17 – Prioridades de treinamento.............................................................. 91
Quadro 18 – Planilha 5W2H................................................................................. 93
Quadro 19 – Plano de ação ................................................................................. 95
Figura 2 – Fluxo de entrevista de seleção............................................................ 32
Figura 3 – Fluxograma do programa de T&D....................................................... 55
Figura 4 – Clínica de Neoplasias Litoral............................................................... 62
Figura 5 – Organograma da clínica Neoplasias Litoral......................................... 63
Figura 6 – 5W2H................................................................................................... 93
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 11
1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 13
1.2 Objetivos específicos ................................................................................... 13
1.3 Justificativa da realização do estudo.......................................................... 14
1.4 Aspectos metodológicos ............................................................................. 16
1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados ..................................................... 17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 21
2.1 Administração de Recursos Humanos ....................................................... 21
2.2 Gestão de pessoas ....................................................................................... 22
2.2.1 Processos de agregar pessoas ...................................................................... 25
2.2.2 Processo de aplicar pessoas .......................................................................... 33
2.2.3 Processos de recompensar pessoas .............................................................. 37
2.2.4 Processo de manter pessoas ......................................................................... 40
2.2.5 Processo de desenvolver pessoas ................................................................. 44
2.2.6 Processo de monitorar pessoas ..................................................................... 45
2.3 Treinamento e Desenvolvimento ................................................................. 46
2.3.1 Tipos de treinamento ...................................................................................... 47
2.3.2 Importância do treinamento ............................................................................ 49
2.3.3 Processos de treinamento e desenvolvimento ............................................... 50
2.3.4 Técnicas de treinamento e desenvolvimento .................................................. 51
2.3.5 Etapas para um programa de treinamento ..................................................... 52
2.3.6 Avaliação do resultado do treinamento ........................................................... 57
2.3.7 Treinamento – custo ou investimento ............................................................. 57
2.4 Gestão hospitalar ou clínica ........................................................................ 58
2.4.1 Oncologia........................................................................................................ 59
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 61
3.1 Histórico ........................................................................................................ 61
3.2 Ramo de atividade ........................................................................................ 63
3.3 Estrutura organizacional .............................................................................. 63
3.4 Visão .............................................................................................................. 64
3.5 Missão............................................................................................................ 64
3.6 Valores ........................................................................................................... 65
3.7 Caracterização da empresa em concorrentes ............................................ 65
3.8 Produtos / Serviços ...................................................................................... 66
4
RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................................... 67
4.1 Diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento na
percepção da organização ................................................................................... 67
4.2 Levantar as necessidades atuais de treinamento na visão dos
funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral. ................................................... 75
4.3 Comparação entre a percepção da administradora e dos funcionários .. 83
4.4 Prioridades de treinamento. ........................................................................ 91
4.5 Elaboração do plano de ação ...................................................................... 93
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 98
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 101
APÊNDICE B - Entrevista.................................................................................... 103
APÊNDICE A – Questionário .............................................................................. 108
ANEXO 1 – Avaliação de Desempenho ............................................................. 110
10
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................................. 114
11
1
INTRODUÇÃO
Para obter sucesso no competitivo mercado de trabalho, que vem sofrendo
inúmeras transformações, se faz necessário a busca constante de inovações, tanto
no ambiente interno, quanto no externo. Devido ao crescimento demasiado a alta
competitividade entre as organizações, todo e quaisquer tipo de diferencial
oferecido, podem se transformar em ferramenta fundamental para a sobrevivência
da empresa. Na enorme cadeia organizacional em que se vive atualmente, a busca
por excelência passa a ser almejada diariamente por qualquer ramo de atividade.
As organizações tem que se adaptar a mudanças que ocorrem no cenário
atual devido o grande número de informação disponível, por isso é necessário que
as empresas busquem novas estratégias para crescer no mercado em que atuam.
Diante deste contexto é necessário um conhecimento mais amplo e coerente com o
ramo da empresa, porque é necessário ter pessoas treinadas, produtos com
qualidade e sustentabilidade no mercado.
O aumento da competitividade entre empresas do mesmo ramo exige
pessoas cada vez mais preparadas, por isso é fundamental que á área de recursos
humanos de suporte necessário para a organização desenvolver pessoas e para
atender as necessidades dos clientes.
Diante desta exigência que se renova a cada momento em que o mercado se
desenvolve, as empresas devem buscar soluções que tragam diferencial para sua
área. São inúmeras as formas com que as empresas podem se destacar entre as
demais, cada organização busca um método distinto. Proporcionar serviço superior
com funcionários treinados proporcionando ao cliente um atendimento diferenciado,
pode ser uma estratégia competitiva é necessário assim que todos os funcionários
da organização passem por um treinamento adequado.
A Clínica de Neoplasias Litoral, não possuía nenhum programa de
treinamento e desenvolvimento, e devido á acirrada competitividade em que se
encontra atualmente, foi levantado a necessidade de inserir um plano de ação para
implantação de um programa de treinamento e desenvolvimento. Para que se
obtenha melhor qualidade no serviço prestado é necessário capacitar os
12
profissionais e que estes sintam-se mais preparados intelectual, emocional,
eticamente e motivados para desempenhar suas atividades dentro da organização.
De acordo com Chiavenato (2004), a área de recursos humanos está
inteiramente envolvida no processo de desenvolvimento de projetos, o autor ainda
cita que esta área possui o poder de provocar impacto nas pessoas e na própria
empresa, devido á forma com que lida com os empregados dentro do ambiente
organizacional.
A maneira com que o recursos humanos busca o indivíduo no mercado, o
integra à organização, orienta, desenvolve, recompensa e controla, passa a ser
aspecto crucial para uma boa gestão empresarial, ou seja, proporciona qualidade na
maneira
em
que
os
empregados
são
geridos
em
todos
os
processos
organizacionais.
A Clínica de Neoplasias Litoral oferece atendimento especializado para
pacientes com câncer, disponibilizando serviço de quimioterapia e pequenos
procedimentos cirúrgicos, seu corpo clínico é composto por sete médicos de
diferentes especializações.
De acordo com Silva (2011), e segundo o National Cancer Institute (NCI), o
câncer é um conjunto de doenças causado pela divisão anormal e sem controle das
células, sendo uma doença crescente em todo o mundo.
Em consequência de atuar no ramo da saúde, e tendo em vista a
necessidade que a Clínica de Neoplasias Litoral possui para qualificar sua equipe,
que dispõe de uma sensibilidade aguçada, porque trata de pessoas com um alto
nível emocional e que passam a precisar de um acompanhamento diferenciado, a
empresa sentiu a necessidade de melhorar o desempenho de seus funcionários
para manter um ambiente favorável, para os pacientes e para a organização.
A empresa objeto de estudo no qual o trabalho foi realizado tem como ramo
de atuação a área da saúde direcionada a oncologia. O crescimento da organização
gera a necessidade de ter funcionários mais preparados e com conhecimento para a
realização da função que exercem.
13
1.1
Objetivo geral
O presente estudo teve como objetivo geral, elaborar um programa de
treinamento e desenvolvimento para os funcionários da Clínica de Neoplasias
Litoral.
De acordo com Roesch (2005, p.96) “o objetivo geral de um trabalho, define o
propósito do trabalho”.
1.2
Objetivos específicos
Os objetivos específicos, segundo Marconi (2006, p.102), “são desenvolvidos
para alcançar o objetivo geral, que é o foco de todo o projeto”.
Para garantir que o objetivo geral seja alcançado, foram definidos os
seguintes objetivos específicos:

Diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento na
percepção da organização.

Levantar as necessidades atuais de treinamento na visão dos funcionários
da Clínica de Neoplasias Litoral.

Comparar as respostas dos funcionários e administradora em relação às
necessidades de treinamento.

Estabelecer as prioridades do treinamento.

Apresentar o plano de ações para implantação do programa de
treinamento.
14
1.3
Justificativa da realização do estudo
Em virtude da competição acirrada do mercado de trabalho, as organizações
estão em busca de manter maior foco nos produtos e serviços, buscando novas
técnicas e métodos para a obtenção de resultados. As mudanças aceleradas que
estão ocorrendo no mundo têm exigido das empresas adaptações e respostas
rápidas aos novos desafios que são significativos para seus negócios.
Este estudo se julga importante para a organização em razão de ter levantado
as necessidades de treinamento dos funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral, e
oferecendo a partir da pesquisa um programa de treinamento e desenvolvimento aos
colaboradores, que visa desenhar as ações que se fazem necessários.
Visto que a prática de treinamento e desenvolvimento (T&D) é de grande
importância diante da alta competitividade do mercado, dentro das organizações o
T&D tem seu grau de importância, tanto para o gestor, quanto para os
colaboradores, pelo fato de capacitar os funcionários, e fazer com que a empresa
não perca espaço no mercado (WERTHER, 1992).
O treinamento é o meio utilizado para levar indivíduos a adquirirem
habilidades para executarem as tarefas, e é entendido como um processo de
educação contínua que objetiva estimular e motivar as pessoas que fazem parte da
empresa objeto do estudo.
Devido o ramo de atuação ser delicado e tratar com o emocional e a saúde
dos clientes, a clínica Neoplasias Litoral sentiu a necessidade dos funcionários
estarem capacitados para trabalhar com essa sensível realidade.
O trabalho é oportuno para a organização porque pode elaborar um programa
de treinamento e desenvolvimento, inexistente na empresa. Segundo Roesch (2005,
p.99), “é sempre importante melhorar uma prática ou política, e este é
evidentemente o propósito dos métodos e técnicas da administração”.
Para a Universidade a realização do estudo se torna importante, porque
produz e socializa os conhecimentos acadêmicos em relação ao aprendizado
organizacional caracterizado como um instrumento que poderá agregar valor a
empresa objeto de estudo principalmente para o setor oncológico, e ficará disponível
para outras pesquisas universitárias.
15
Para Roesch (1999, p.100), a importância de um projeto “pode estar
relacionada com o objetivo da empresa, com o bem-estar dos empregados, com a
sociedade, ou com o ambiente”. Colaborando para a formação de profissionais,
competentes e capazes, que irão exercer suas funções de forma responsável e
qualificada.
A Clínica Neoplasias Litoral presta serviços no âmbito da saúde, oferecendo
tratamento quimioterápico, evidenciando as causas das ações e os efeitos que
sustentam os resultados no tratamento do câncer e a construção dessa base sólida
só é possível pela educação continuada dos colaboradores.
Do ponto de vista acadêmico, este trabalho é importante porque representa a
oportunidade de aplicar métodos e conhecimentos adquiridos no decorrer do curso
de administração, oferecendo a oportunidade da acadêmica praticar parte do que foi
estudado, e também agregar oportunidade profissional, de forma que propiciará
certa experiência, e realização pessoal na área de recursos humanos.
A empresa visa manter um bom relacionamento com os colaboradores, por
isso vê a necessidade de ter funcionários motivados e treinados para exercer suas
funções, de maneira que estes deem atenção necessária aos pacientes, porque
trabalhar com pessoas com câncer, afeta não somente o sujeito enfermo, mas é
extensivo a todo o universo familiar e profissional, exigindo assim reorganizar os
cuidados que a doença e o tratamento exigem.
Pode-se dizer que o presente estudo possui originalidade, em virtude de que
a empresa não possui o método que pretende ser aplicado, e nenhum outro estudo
acadêmico envolvendo a área de recursos humanos foi aplicado na organização.
Roesch (2012), cita que um tema se torna original quando seus resultados
tem potencial para nos surpreender. O fato de não haver sido feito não confere
necessariamente originalidade a um tema.
Os dados necessários para o desenvolvimento do trabalho foram obtidos por
meio de entrevista com a gerente administrativa da organização e que deixou à
disposição da acadêmica os documentos necessários para o desenvolvimento do
mesmo, assim como se colocou a disposição para qualquer orientação e
esclarecimento que se julgue necessário, tornando a execução do trabalho viável.
De acordo com Roech (2012), deve-se manter cautela referente a viabilidade
do trabalho, visto que um projeto se torna viável quando fatores como complexidade
16
e acesso a informações são de conhecimento do acadêmico e atendem a
expectativa da empresa.
O trabalho não teve custo excessivo, sendo os gastos apenas com material
de escritório, tais como impressões, tinta para impressora e pesquisas feitas pela
internet usando como meio um computador e um notebook.
Roesch (1999), relata sobre os custos necessários para o desenvolvimento
do trabalho, e explica que o custo de implantação é fator fundamental, o autor cita
que quanto mais acessível for o custo, maior se torna a viabilidade de realização do
trabalho. Na prática o apoio disponibilizado ao acadêmico restringe-se somente a
supervisão e apoio logístico dos dados disponibilizados.
1.4
Aspectos metodológicos
O intuito da metodologia do trabalho acadêmico é descrever o método de
como o estudo será realizado, possuindo como início os objetivos para então
alcançar a definição do tipo de projeto que será mais adequado (ROESCH, 2007).
A tipologia do presente estudo foi caracterizada como proposição de planos,
segundo Roesch (2012), a proposição de planos visa apresentar planos e propostas
para solucionar problemas diagnosticados na organização.
Desta forma a acadêmica levantou as necessidades de treinamento
existentes, por meio de entrevistas, e propôs um programa de treinamento e
desenvolvimento adequado a realidade e necessidade da empresa.
Quanto a abordagem, considerou o método qualitativo com aporte
quantitativo. A pesquisa qualitativa foi utilizada nos dados coletados junto a empresa
para verificar as práticas atuais de treinamento e desenvolvimento e a quantitativa
na análise dos dados com os funcionários. Segundo Oliveira (2002, p.115), “o
modelo quantitativo conforme o próprio termo indica, significa quantificar opiniões,
dados, nas formas de coleta de informação”.
Roesch (2012), cita que a abordagem quantitativa é a melhor estratégia a ser
utilizada para controlar o delineamento da pesquisa e garantir uma boa interpretação
17
de resultados, este método também ganha maior enfoque quando necessário medir
relações entre variáveis ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto.
Enquanto a pesquisa qualitativa serve para desenvolver um projeto que
atenda não somente as necessidades da organização, mas também a dos
profissionais que nela atuam. Na ótica do mesmo autor, o método de abordagem
qualitativa é diferente da quantitativa pelo fato de não usar técnica de coleta de
dados estatísticos, como eixo de análise de um problema.
Roesch (2012), destaca que a pesquisa qualitativa é apropriada para
melhorar a efetividade de um programa ou plano, até mesmo de uma proposição de
planos, ou seja, é uma técnica que seleciona metas e constrói intervenções, não
sendo indicada para avaliar resultados.
Quanto ao nível dos objetivos e estratégia da pesquisa foi caracterizado como
descritivo, para Cervo (2002, p.66), “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa
e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
A acadêmica utilizou também pesquisa bibliográfica para coleta de dados,
permitindo que haja ampla cobertura de pesquisa sobre o assunto desejado.
De acordo com Oliveira (2002, p.119), “a pesquisa bibliográfica tem por
finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram
sobre determinado assunto ou fenômeno”. Esta forma de pesquisa se torna de uso
cotidiano do acadêmico.
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
As técnicas de coleta de dados, devem ser feitas obedecendo os critérios que
o trabalho exige, normalmente ocupa demasiado período de tempo para o seu
desenvolvimento, por demandar grande cautela por parte do pesquisador.
A coleta de dados de acordo com Marconi (2006, p.32), é a “etapa da pesquisa
em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas
selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos”. Esta etapa do
trabalho requer do pesquisador empenho pessoal, e persistência para que possa
concluir suas pesquisas em tempo adequado.
18
Oliveira (2002 p.182), explica que “o rigoroso controle na aplicação dos
instrumentos de pesquisas é fator fundamental para evitar erros e defeitos,
resultantes de entrevistadores inexperientes ou de informantes tendenciosos”.
Quanto mais planejado e minucioso for tratado a forma de coleta, mais tempo o
acadêmico ganhará para desenvolver as próximas etapas dos processos.
Para alcançar os objetivos, os dados foram coletados em fontes primárias e
secundárias. Segundo Marconi (2007), fontes primárias são dados históricos,
informações, pesquisas, arquivos oficiais, documentação pessoal, entre outros que
nunca foram pesquisados antes.
Na visão do mesmo autor já se tratando dos dados secundários são todas as
obras literárias utilizadas para o desenvolvimento do trabalho.
Os dados primários foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada,
que na percepção de Roesch (1999), envolve questionários básicos que podem ser
elaborados com perguntas abertas e fechadas, que envolvam o tema do trabalho,
oferecendo ao entrevistado a opção de discutir sobre o tema em questão.
A entrevista semi-estruturada, foi realizada juntamente com a administradora
da organização em busca de desvendar critérios e buscar soluções para as
necessidades de treinamento que são aplicados na organização.
A entrevista (Apêndice A) foi realizada na própria empresa, em 14 de junho de
2013, com duração de aproximadamente 02 horas.
Para Marconi (2006), a entrevista é um encontro entre duas pessoas que
possui finalidade de que uma delas obtenha informações a respeito do assunto
desejado, este procedimento é utilizado na coleta de dados ou diagnóstico de um
problema.
A abordagem a entrevistada foi realizada por meio de perguntas abertas, por
possuir característica de investigação mais profunda, requerer análise complexa e
demorada por parte da entrevistadora.
Segundo Marconi (2010, p. 187), “perguntas abertas também chamadas de
livres ou não limitadas, são as que permitem ao informante responder livremente,
usando linguagem própria, e emitir opiniões”.
Já a pesquisa teve como instrumento de apoio, um questionário fechado
(Apêndice B) para coleta de dados primários, realizado com os funcionários da
empresa.
19
Segundo Roesch (1999), o questionário é um instrumento utilizado na coleta
de dados que tem o intuito de mensurar alguma informação desejada. Para tal,
requer do pesquisador planejamento, esforço intelectual com base no conceito do
problema de pesquisa e até mesmo pesquisas preliminares sobre o tema.
De acordo com Gil (2001), as questões fechadas são apresentadas em um
conjunto de alternativas e respostas para que seja escolhida a mais adequada do
ponto de vista do respondente.
Em relação a entrevista estruturada Marconi (2006), cita que uma entrevista
em que as perguntas e respostas são pré definidas pelo pesquisador se trata de
uma entrevista estruturada, mais conhecida com questionário.
Como a acadêmica faz parte da população de funcionários da empresa as
orientações e acompanhamentos se tornam mais viáveis, de maneira que traga
facilidade na coleta de dados, sendo assim foi também utilizado o método de
observação participante para auxílio e complementação dos dados.
De acordo com Marconi (2006), observação participante nada mais é do que
a participação real do pesquisador nas atividades cotidianas da empresa, deste
modo o pesquisador pode encontrar empecilhos para manter a objetividade, pelo
fato de ser influenciado ou exercer influência na população observada.
De acordo com o Quadro 01 pode-se observar o total da população que a
organização objeto de estudo possui, dividida em seus respectivos cargos.
Quadro 01: População organizacional
POPULAÇÃO ORGANIZACIONAL
Gerente Administrativo
1
Gerente RH
1
Faturamento
1
Auditoria
1
Escrituraria
1
Secretária
4
Enfermeira
2
Técnica de Enfermagem
3
Farmacêutica
1
Médico
8
Nutricionista
2
Psicólogo
1
Zeladora
1
20
Copeira
1
TOTAL
28
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
Conforme o Quadro 01 é notável que a organização possui um quadro
pequeno de empregados, desta maneira todos os colaboradores participarão do
presente estudo, ou seja, 17 funcionários contando com a administradora da clínica.
Não participarão os médicos, nutricionistas e psicólogo por se tratarem de
profissionais terceirizados, não compondo a estrutura funcional da empresa.
A população atingida com o presente trabalho, se trata de todo o corpo clínico
da organização, considerando uma pesquisa censitária que Segundo Malhotra
(2001, p.301), “um censo envolve a enumeração completa dos elementos de uma
população”.
Os dados secundários foram obtidos por meio de documentos e bibliografias
a fim de retratar os processos e métodos utilizados no T&D e expor quais técnicas a
empresa utiliza atualmente a fim de obter informações necessárias para a
caracterização da organização.
A análise dos dados quantitativos foram interpretados com base em técnicas
estatísticas e frequência das respostas, como cita Marconi (2010 p. 90), “os
processos estatísticos permitem obter, de conjunto complexos, representações
simples e contatar se essas verificações simplificadas tem relação entre si”.
Em relação aos dados qualitativos, foram tratados por meio dos conceitos da
análise de conteúdo, que de acordo com Gil (2001), é um método que busca
categorizar parágrafos, frases e palavras, ajustando técnicas mais adequadas para o
desenvolvimento do trabalho.
A pesquisa considerou como referencial teórico o autor Gil (2006), destacado
no Quadro 02 da pagina 24 deste estudo.
As técnicas utilizadas serviram de apoio para relatar e detalhar todos os
dados reunidos, para assim assemelhar aos fundamentos teóricos.
Após análise dos referidos dados, tais foram apresentados em Quadros e
textos descritivos, para melhor entendimento dos resultados obtidos com a pesquisa.
21
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta etapa tem como objetivo, apresentar conceitos, teorias e ferramentas
para fundamentar o estudo com temas relacionados a administração de recursos
humanos, treinamento e desenvolvimento, gestão hospitalar ou clínica, oncologia,
entre outros assuntos que condiz com o tema da pesquisa. A presente
fundamentação visa apresentar uma boa sustentação para o trabalho acadêmico.
2.1
Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos torna-se parte essencial de uma
gestão, devido a uma “série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de
seus empregados em atingir seus objetivos” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000
p.19).
Considerando o mesmo autor, dentre todos os equipamentos, materiais e
meios de serviço necessários para administração de uma boa organização, os
recursos humanos tem sua significativa e fundamental participação na gestão de
sucesso.
Por estar diretamente ligada a pessoas, esta área traz criatividade, e busca
um ambiente de inovação, com colaboradores eficazes, para a obtenção dos
objetivos da organização.
Ainda para o mesmo autor, uma das atribuições mais comuns e mais caras da
administração de recursos humanos é o treinamento e desenvolvimento contínuo.
Os gastos vêm sendo vistos como investimentos estratégicos, por proporcionarem
aos colaborados desenvolver novas habilidades, e também melhorar as já
existentes.
Para o alcance de metas desejáveis que venham ser desempenhadas de
modo eficaz e eficiente, por meio de planejamento organizacional, é necessário
sintonia entre as pessoas e a empresa.
22
Um aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a
importância dos outros. Os bons gerentes sabem que a única maneira para
conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização. Mary
Parker Follett, professora de administração do começo do século XX, definiu
administração como a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas
pessoas (DAFT, 2005.p.5).
O treinamento continuado é de vital importância para a obtenção da
competitividade, e garante o aprendizado necessário para a execução de tarefas a
serem desempenhadas.
A administração de recursos humanos possui forte interação com a gestão de
pessoas, possuindo um bom gestor a organização terá facilidade em alcançar seus
principais objetivos.
2.2
Gestão de pessoas
Independentemente do ramo de segmento da organização, o gestor necessita
de auxílio para que possa desenvolver suas funções administrativas. O gestor,
gerente, chefe ou supervisor obtém este auxílio da gestão de pessoas da
organização.
Unificando suas funções de administrador, ao auxílio da gestão de pessoas, a
organização executa tarefas e alcança os objetivos da organização (RIBEIRO,
2005).
A forma de gerenciamento da gestão de pessoas pode ser considerada de
fácil ou difícil desenvolvimento, obter uma correta administração da gestão, é fator
determinante para que a empresa possa alcançar com mais facilidade seus
principais objetivos.
Levando em consideração as diferenças que os indivíduos possuem a gestão
se torna difícil, somente se torna mais simples, devido às pessoas sentirem
necessidade de trabalhar com justiça (RIBEIRO, 2005).
A gestão de pessoas trata do principal ativo de uma organização;
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem
23
ser fonte de sucesso como podem ser fonte de problemas (CHIAVENATO,
2010 p.11).
Possuindo colaboradores comprometidos com os objetivos da organização, e
satisfeitos com o retorno dado pela empresa, possuem-se equipes com uma comum
visão, o desenvolvimento constante da organização e o alcance de metas e
objetivos.
A gestão de pessoas possui seis processos básicos, que são apresentados
por Chiavenato (2010), conforme observa-se na Figura 01.
Figura 01: Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2010 p.15)
Na ótica do mesmo autor, conforme apresentado na Figura 01 todos os
processos estão relacionados entre si, de maneira que consigam se comunicar e se
inter-relacionar.
Todos
os
processos
têm
tendência
de
favorecer
ou
prejudicar
demasiadamente quando são utilizados de maneira inadequada, quando qualquer
um dos processos apresenta lapso acaba de imediato comprometendo todos os
outros, obter equilíbrio de todos os processos é fundamental para a organização.
É de vital importância citar que todos os processos são desenhados de
acordo com a necessidade que cada empresa possui, levando sempre em
24
consideração as variáveis do ambiente externo, e as influências internas da
organização. Os processos devem atuar como um sistema aberto e interativo da
empresa.
O Quadro 02 apresenta a classificação das atividades em sistemas
considerando Gil (2006).
Quadro 02: Sistemas de RH
CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
SISTEMAS DE RH
Suprimento ou Agregação
Aplicação
Compensação ou Manutenção
Desenvolvimento ou capacitação
Controle de monitoramento
ATIVIDADES
Identificação das necessidades de pessoas. Pesquisa
de mercado de recursos humanos Recrutamento e
seleção
Análise e descrição de cargos. Planejamento e
alocação interna de recursos humanos
Salários, Benefícios, Carreira, higiene e segurança no
trabalho. Relações com sindicatos.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Desenvolvimento e mudanças organizacionais
Avaliação de desempenho, banco de dados. Sistema
de informações Gerenciais. Auditoria de recursos
humanos.
Fonte: Gil (2006)
Para Gil (2006), os sistemas de recursos humanos são bastante amplos,
devido a envolver um considerável número de atividades.
O sistema de suprimento ou agregação envolvem todas as atividades de
integração do funcionário na empresa abrangendo também as atividades de
recrutamento e seleção.
Já o sistema de aplicação envolve o desenho das atividades, tarefas e
atribuições dos funcionários, que terá o intuito de acompanhar o desempenho dos
empregados na organização.
O sistema de manutenção acompanha a criação das condições ambientais e
psicológicas. O sistema de capacitação trata da atividades de capacitação dos
funcionários que trabalham na empresa. Já o sistema de controle ou monitoramento
é utilizado para acompanhar e verificar os resultados da organização.
Nota-se que mesmo possuindo métodos diferenciados entre os autores
Chiavenato (2010), e Gil (2006), nos processos básicos que gerem a gestão de
pessoas e recursos humanos, os princípios e fundamentos para o desenvolvimento
das atividades seguem fluxo muito semelhantes.
25
O primeiro processo na gestão de pessoas se trata de agregar pessoas, nesta
etapa são ministrados o recrutamento e seleção de pessoal. Este é o momento em
que a empresa busca profissionais com qualificação para inclusão na organização
2.2.1 Processos de agregar pessoas
O
processo
de
agregar pessoas introduz novos colaboradores na
organização, suprindo as necessidades da empresa quando se trata de pessoas,
neste processo é incluso recrutamento e seleção de pessoas.
A busca por profissionais de qualidade cresce demasiadamente, para
inclusão de tais, é necessário o uso do método de recrutamento e seleção de
pessoas.
Recrutamento de pessoal é um atividade de responsabilidade do sistema de
ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e
externa a organização objetivando municiar o subsistema de seleção de
pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS
2000, p.69).
O subsistema de recrutamento e seleção de pessoas deve ser analisado
conforme a amplitude da organização, pequenas gestões que possuem um quadro
de funcionários não tão elevado, podem ser dirigida pelo profissional de recursos
humanos.
Ainda na ótica do mesmo autor a empresa que mantém um grande nível de
funcionários segue critérios levantados conforme necessidade organizacional,
alguns fatores que influenciam o serviço de recrutamento e seleção são
acontecimentos como, turnover conhecido como rotatividade, aumento de quadro
planejado e aumento de quadro circunstancial.
As fontes de recrutamento são campos que devem ser estudados
constantemente, são inúmeras as maneiras de captar recursos humanos para
suprimento das organizações. Entre as diversas formas de recrutamento, as mais
adotadas são as apresentadas no Quadro 02:
26
Quadro 03: Fontes de recrutamento
FONTES DE RECRUTAMENTO
1 - Funcionários da própria empresa
2 - Banco de dados interno
3 - Indicações
4 - Cartazes (interno e externo)
5 - Entidades (sindicatos, associações, etc.)
6 - Escolas, universidades, cursos, etc.
7 - Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)
8 - Consultoria de outplacement ou replacement
9 - Agências de empregos
10 - Mídias (anúncios, classificados, rádio, televisão, etc.)
11 - Consultorias
12 - Headhunters
Fonte: Adaptado de Marras (2000)
O Quadro 03 na ótica de Marras (2000), lista os locais em que se deve captar
funcionários, com o objetivo de se obter uma gama de pessoas que possam ser
qualificadas para o recrutamento de pessoal tanto interno, quanto externo.
O recrutamento interno é informado aos colaboradores por meio de cartazes,
quadros, jornais internos, entre outros; proporcionando aos colaboradores
interessados oportunidade de passarem por análise, que possam lhe proporcionar
cargos de maior interesse. Com o processo de recrutamento interno, os gestores
são munidos de fatores positivos, que não são encontrados no recrutamento
externo.
Como ressalta o mesmo autor, o fato de a informação de recrutamento
interno se alastrar rapidamente pela organização, é um dos pontos positivos do
recrutamento interno, os interessados podem se apresentar com agilidade e já
serem submetidos à avaliação prévia.
Além de conseguir obter rápidas opções para o recrutamento, a empresa
disponibiliza de mais tempo para focar no treinamento específico ao cargo que o
colaborador ocupará, fazendo-se desnecessário apresentar informações básicas,
que o treinando já possui.
Considerando o mesmo autor, os custos com base no recrutamento interno
são mínimos, levando-se em consideração que os funcionários já possuem grande
parte das principais informações oferecidas.
27
A possibilidade de crescimento para todo o setor da organização é notável,
quando se aplicado o recrutamento interno. O remanejamento de um funcionário
para outro setor obriga o gestor a pensar na recolocação de outro colaborador na
vaga que ficou ociosa, e assim sucessivamente.
É notável pelos fatores já exposto anteriormente que o recrutamento interno
seria o melhor rumo a se tomar quando se deseja algum tipo de remanejamento.
Entretanto se não for possível este tipo de método para a vaga, a possibilidade de
recrutamento externo passa a ser considerada.
No recrutamento externo toma-se como princípio buscar candidatos que não
fazem parte da organização e assim sujeitar os entrevistados a uma seleção de
pessoal.
Considerando Marras (2000), o recrutamento externo tem início a partir da
tomada de duas principais decisões para escolha dos candidatos, variável tempo e
variável custo. O variável tempo é aquele que indica a necessidade de agilidade que
a organização precisa para ocupação do cargo, quando se trata de uma colocação
urgente que um empregado pede demissão, por exemplo, ou que possa desfrutar de
um espaço adequado de tempo para efetuar o recrutamento com mais cautela e
zelo.
Já na variável custo, considerando o mesmo autor, são expostos os custos
financeiros que a empresa dispõe para dar início ao trabalho de recrutamento
externo, quando se possui um espaço de tempo desejável para desenvolver o
recrutamento menor, será o custo do processo e vice-versa.
Existem variadas fontes que podem ser usadas no recrutamento externo,
fontes que auxiliam a compreensão do processo, que são as seguintes:
 Banco de dados: trata de banco de dados informatizados e supridos com
todas as informações curriculares dos candidatos. Existem softwares que
buscam as necessidades específicas que a empresa busca e seleciona os
candidatos
 Indicações: o gestor diagnostica e informa suas necessidades de
admissão, e distribui o conhecimento dentro e fora da empresa, fazendo
com que a informação se alastre e ele possa obter algum resultado
positivo.
28
 Cartazes internos e externos: este método consiste na aplicação de
cartazes e informativos, em locais de alta circulação de profissionais com
perfil para a ocupação do cargo.
 Entidades
diversas:
são
entidades
que
atendem
pessoas
para
cadastramento de fichas, em busca de emprego.
 Consultoria de outplacement: este tipo de serviço presta consultoria às
organizações para recolocação de profissionais no mercado de trabalho,
que foram ou que estão para ser desligados das empresas.
 Consultoria de replacement: esta consultoria atende somente pessoa física,
isto quer dizer que atende profissionais que estão tentando se recolocar no
mercado.
 Agência de emprego: atende todas as organizações, ela intermedia
profissionais em geral, encaminhando currículos que atendam as
necessidades que a empresa impõe.
 Consultoria de recrutamento e seleção: este nível de consultoria vai além
de somente encaminhar currículos para as empresas, nela são tratados
cargos específicos que seguem diferentes padrões de seleção.
 Headhunters: são caçadores de talentos, especificamente ele busca
pessoas que possam ocupar cargos de gerência, presidentes, entre outros.
 Mídia: é considerado recrutamento por mídia, todos e quaisquer anúncios
que estiverem disponíveis em meios de comunicação, como revistas,
rádios, televisão etc. Com este meio de recrutamento, são captados vários
tipos de recursos humanos interessados no mercado de trabalho.
Com todas as informações posicionadas sobre a vaga, o recrutador já esta
pronto para a recepção dos candidatos que se interessaram no cargo proposto.
De acordo com Marras (2000), a seleção de pessoal é uma atividade cuja
responsabilidade é designada ao sistema de recursos humanos, que tem por
finalidade eleger candidatos a emprego de determinada vaga, obedecendo a
metodologia e atendendo as necessidades internas da empresa.
Observando todo o material humano obtido com o recrutamento o recrutador
deve dar continuidade ao processo de seleção, os recursos humanos ficam
responsáveis por analisar as características dos candidatos para o denominado
cargo (MARRAS, 2000).
29
Hanashiro (2007) sustenta que cada indivíduo é um mundo, e não existe a
possibilidade de conhecê-lo integralmente, mesmo que se precavenha de métodos
científicos, qualquer seleção para designados cargos é determinada com base em
elementos objetivos e subjetivos.
Considerando o mesmo autor, na idéia de que não existe método perfeito ou
ideal para seleção, não basta o funcionário conhecer determinado assunto em
profundidade, visto que não é garantia de que suas habilidades serão colocadas em
prática, é necessário que haja comprometimento intenso do indivíduo com a
empresa.
O comprometimento efetivo consiste “num estado no qual um indivíduo se
identifica com uma organização particular e com os seus objetivos,
desejando manter-se afiliado a ela com vistas de realizar tais objetivos”. Os
valores constituem metas transituacionais que orientam a conduta humana,
compondo fatores motivacionais. O comprometimento organizacional pode
ser influenciado pelos valores da empresa e como são percebidos pelos
empregados (HANASHIRO, 2007 p.129).
A seleção de pessoas na concepção de Chiavenato (2010) se julga
necessária entre as organizações devido as diferenças individuais para aprender e
desempenhar suas funções que cada ser possui.
As diferenças individuais são de suma importância para a seleção de um
colaborador, elas indicam maior ou menor desempenho, aptidões, competências ou
comportamentos entre outras.
Dentro da seleção, ainda na ótica do mesmo autor, o recrutador tem o poder
de filtrar os colaboradores que ingressam na organização, desta maneira captam
pessoas com características específicas para o cargo que desejam ocupar, cada
uma com competências variadas, necessárias para desempenhar devida função,
visando aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a eficácia da
organização.
Como ressalta o mesmo autor, a seleção de pessoal é uma tomada de
decisão, desta maneira deve-se considerar padrões de critério como referência para
alcançar êxito na escolha do candidato.
O critério usado de referência deve sintetizar de acordo com informações
extraídas sobre o devido cargo ou competências desejadas pela organização.
30
Obtendo as informações necessárias do cargo a ser preenchido, e das
competências exigidas, deve-se escolher a técnica que será usada para a seleção,
para assim comparar e escolher os candidatos adequados ao cargo.
Marras (2000), sustenta que a seleção de pessoal é de total responsabilidade
da área de recursos humanos, que possui função de escolher candidatos com
atributos específicos para que possa atender as necessidades internas do cargo que
a empresa busca.
O recrutador busca por meio da entrevista de seleção detectar o máximo de
informação necessárias, podendo usar como método a entrevista estruturada ou a
entrevista não-estruturada.
A entrevista estruturada tem como princípio básico, ter previamente definido
os questionamentos que serão feitos aos candidatos, ela adota forma padronizada e
sistemática, tem como principal vantagem a facilidade adquirida para a comparação
dos dados obtidos em uma seleção cujos candidatos se encontrem em grande
quantidade. Enquanto que na entrevista não estruturada o recrutador pode explorar
mais o candidato, devido a não possuir roteiro fixo de entrevista, não possuindo
qualquer tipo de planejamento, este modelo de entrevista registra os fatos e
informações mais relevantes para a ocasião, possuindo como principal característica
da vantagem de usufruir individualmente do momento com o candidato, tendo
oportunidade de conhecer suas principais características.
Ainda na visão de Marras (2000), o processo de entrevista de seleção, segue
algumas etapas específicas, conforme apresentado na Figura 02:
31
Figura 02: Fluxo de entrevista de seleção
Fonte: Marras (2000 p.81).
O primeiro contato entre a organização e o candidato é considerado a fase de
abertura de todo o processo, conforme ilustra a Figura 02, e é chamado de
apresentação.
A apresentação, considerando o mesmo autor, é um momento de excessiva
importância, onde é firmada a primeira impressão do candidato para a empresa e da
empresa para o candidato.
Ainda neste processo, é excessivamente importante que no momento da
apresentação do candidato, mostre toda sua educação e gentileza, já que neste
momento o entrevistado está representando a empresa.
Seguindo da fase de apresentação para a fase de preparo, tem a simples
intenção de acalmar o candidato.
32
A fase do preparo do candidato resume-se em trabalhar o lado emocional
de uma pessoa que se dispõe a ser “analisada” ou mesmo avaliada por um
entrevistador, a fim de neutralizar ou minimizar o grau de tensão e
ansiedade normalmente apresentados em momentos como esses
(MARRAS, 2000 p. 82).
Após o processo de preparo o candidato se sente mais á vontade, seu nível
de tensão é gradativamente diminuído e assim pode mostrar seu verdadeiro
potencial.
Quanto mais nervoso o indivíduo se mostra, o selecionador terá menos
possibilidade de êxito em sua avaliação.
Já na fase de coleta de dados, o selecionador busca obter todas as
informações relevantes, e de real interesse exigidas pelo cargo e pela organização.
A coleta de dados segundo Marras (2000), tem o poder de expor as
informações que o entrevistado possui de CHA (conhecimento, habilidade e atitude),
com ela se obtém informações tais quais; dados pessoais, profissionais,
educacionais e sociais.
Na análise comportamental na ótica do mesmo autor, acontece o centro da
pesquisa, deve-se destacar que esta fase esta presente em todos os momentos do
fluxo do processo.
Este é o momento em que o entrevistador testa as características que tenha
percebido do candidato no decorrer da entrevista, com o intuito de obter esboço de
atitudes espontâneas pela parte do entrevistado.
Na fase de concessão de informações ainda na ótica do mesmo autor são
esclarecidas ao candidato ao cargo, todas as informações pertinentes ao cargo e a
empresa. Neste momento é de vital importância esclarecer ao candidato
informações como pontos fortes e fracos da organização, contornos econômicos e
financeiros entre outros.
Os testes que são aplicados para a seleção de candidato, possuem grande
extensão, cabe ao recrutador colocar ou não em prática certos testes. Dentre os
inúmeros testes para seleção, os mais utilizados para o processo seletivo são: o
teste prático, teste situacional, teste psicológico, de aptidão, de personalidade e
teste grafológico.
O teste de dinâmica de grupo é adotado somente por algumas organizações,
ele reúne os candidatos em uma sala, onde serão submetidos a exercícios que
33
permitam aos observadores avaliar cada um individualmente, e selecionar o perfil
desejado pela organização.
Após os processos anteriores é feita a análise global do candidato, onde
organização busca informações passadas com intuito de comparar as informações
disponibilizadas pelo entrevistado.
Essas informações cadastrais englobam pesquisas em cartórios das varas
cível e criminal; posição financeira no mercado em instituições como SPC e
SERASA, empresas anteriores, onde o candidato haja trabalhado;
referencias pessoais; verificação de endereço, moradia e outras
informações (MARRAS, 2000, p. 86).
Possuindo todas as informações o recrutador pode cruzar os dados e fazer
uma análise de qual candidato se aproxima mais das características exigidas pela
organização.
O laudo final tem a responsabilidade de entregar ao gestor um parecer com o
perfil dos candidatos finalistas. Neste momento é escolhido o indivíduo ideal para o
cargo e está terminado o processo seletivo.
Após o recrutamento e seleção dos candidatos para os respectivos cargos, é
necessário alocar os indivíduos dentro da organização, isto é possível dentro do
processo de aplicar pessoas, onde os funcionários são alocados em seus
respectivos cargos.
2.2.2 Processo de aplicar pessoas
O processo de aplicar pessoas é usado para alocar, orientar e analisar os
indivíduos em suas devidas atividades. Com ele são desenvolvidos mapas
organizacionais e desenhos de cargos (CHIAVENATO, 2010).
Dentro do processo de aplicar pessoas, existem dois subsistemas, o desenho
de cargos e avaliação de desempenho.
Considerando o mesmo autor, o cargo tem o papel de compor as pessoas nas
tarefas organizacionais, já para o indivíduo o cargo mantém e cria expectativa de
motivação na organização.
34
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.
Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um
cargo deve ter uma posição definida no organograma (CHIAVENATO, 2010
p.199).
Possuindo cargo definido no organograma é estabelecido o nível hierárquico
e a subordinação do indivíduo, o cargo constitui as unidades da organização e se
compõem de deveres e responsabilidades que se distinguem dos demais cargos.
Como ressalta o mesmo autor, o cargo é o meio que a organização encontra
de agrupar o seu recurso humano de forma que alcancem os objetivos
organizacionais, por meio de determinadas estratégias corporativas.
Uma organização somente dá início as suas atividades quando as pessoas
passam a desempenhar papéis específicos dentro dela. Deste modo, segundo
Marconi (2001), a empresa busca selecionar seus colaboradores de forma que
possam cumprir seus papéis com máxima eficácia.
Ainda na visão do mesmo autor, definir papéis trata-se de uma atividade
meticulosa, já que dentro dela são definidos aspectos tais quais confiabilidades aos
colaboradores, modo de se vestir, de se comunicar com os demais, entre outros.
O autor ainda cita que o cargo nada mais é de que um conjunto de funções
definidas pela empresa em determinada estrutura organizacional. O autor explica
que:
Todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de
seus objetivos gravitam em torno de cargos. Daí porque se torna importante
em qualquer organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja,
definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas
responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização
(MARCONI 2001, p.172).
Na visão de Marras (2000), as tarefas que compõem um cargo devem
passar inicialmente por uma análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo a
ser possuído, tais quais: experiência, responsabilidade, complexibilidade das tarefas,
conhecimentos, entre outros.
Podemos concluir que quando há um conjunto de funções similares formase o cargo, que passa a ser entendido, como “um grupo de funções
35
idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas
que compõem” (MARRAS,2000 p.94).
Chiavenato (2010) cita que cada cargo exige competências variadas de seu
ocupante, para que possua bom desempenho em sua função, o indivíduo que
adquirir o cargo deve possuir habilidades condizentes, de maneira que saiba lidar
com recursos e informações proporcionando bom desempenho.
O desenho de cargos surge devido a preocupação dos gestores, e vem
sendo influenciado pelas escolas que se desenvolvem com o passar dos anos.
Marconi (2001, p.172), cita que “o modelo clássico de desenho de cargos, adotado
pelos pioneiros da ciência administrativa, enfatiza as habilidades específicas para o
desenvolvimento das tarefas”.
Este modelo logo mostra limitações, para Marconi (2001), devido à
desmotivação dos colaboradores, como cada funcionário desenvolve uma tarefa em
específico, o contato com os colegas é pouco, isolando o funcionário e fazendo com
que ele sinta-se isolado da organização.
O desenho de cargo tem intuito de compor a estruturação de cada cargo, e
para isto é necessário definir quatro condições básicas; Chiavenato (2010, p.201),
cita que, “desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do
ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender as necessidades
dos empregados e da organização”.
A primeira condição básica é unificar as tarefas e atribuições que o ocupante
deve desenvolver, na segunda dimensão devem ser definidas como serão
desempenhadas as tarefas ou funções pelo ocupante, a terceira condição mostra a
quem o indivíduo deve se reportar, e a última a autoridade a quem o ocupante deve
se dirigir.
O desenho de cargos mostra como os gestores montam os cargos
individualmente e os combinam em departamentos com o intuito de definir a extensa
responsabilidade de cada ocupante.
Com a globalização a capacidade de mudar tornou-se vantagem altamente
competitiva. As empresas têm apostado fortemente nas habilidades do ser humano,
as expectativas para seu bom desempenho e alta produtividade tem motivado as
organizações (HANASHIRO, 2007).
36
A avaliação de desempenho serve como instrumento de mensuração do
desenvolvimento humano através do retorno recebido pela organização, Marras
(2002, p.187), cita que, “a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em período e área específico”.
O instrumento de avaliação na visão do mesmo autor se torna essencial
dentro de qualquer organização devido mensurar se o investimento feito na seleção
de um indivíduo tem retorno esperado pela organização.
A avaliação de desempenho pode ser delimitada como mecanismo de
análise de comparação entre o comportamento humano em determinadas situações.
Ela acaba se tornando uma técnica de controle dos colaboradores dentro da
organização, em todos os níveis e setores da sociedade (SHIGUNOV NETO, 2000).
Considerando o mesmo autor, a ferramenta de avaliação de desempenho se
torna de vital importância devido ao potencial e facilidade de diagnosticar o
desempenho humano dentro da empresa em determinado período de tempo.
Usufruindo a mesma ferramenta para o autor supracitado, a organização
terá acesso á dados de todos os colaboradores, podendo assim, tomar decisões que
tragam melhorias no desempenho individual dos funcionários, agregando benefício a
toda a organização.
A avaliação de desempenho e o treinamento e desenvolvimento são
funções que estão intimamente ligadas e devem necessariamente trabalhar
em conjunto. A avaliação poderá oferecer dados e informações essenciais
para que o setor de treinamento possa definir e executar suas atividades
(SHIGUNOV NETO, 2000, p.19).
Já na visão de Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho analisa cada
pessoa individualmente em sua função ou atividade que desempenhe, é usado para
julgar as competências do indivíduo.
Na explanação do mesmo autor, a avaliação de desempenho é um ótimo
meio de localizar problemas, e estabelecer mecanismos e programas para melhorar
a atividade humana.
Todos os indivíduos sentem necessidade de saber como está sua atuação
dentro da organização, se está fazendo seu trabalho de maneira correta, ou se
precisa de ajustes em sua atuação.
37
Na ótica do mesmo autor, a organização também precisa saber sobre a
atuação dos seus colaboradores de como estão se desempenhando em suas
atividades para assim conseguir avaliar suas competências.
Desta maneira, a organização e seus colaboradores devem saber como
estão se desempenhando, para que possam proporcionar bom clima dentro da
empresa.
Se todos os funcionários estão alocados em seus respectivos cargos, e
sabem se seu desempenho corresponde á perspectiva da empresa, podem ser
recompensados de maneira que se sintam estimulados.
Um dos intuitos da avaliação de desempenho considerando o mesmo autor
é resolver problemas de desempenho individual ou grupal, melhorando assim a
qualidade de vida dentro da organização. O processo de recompensar os
funcionários serve também como um estimulo para que melhore seu desempenho,
consequentemente sua qualidade de vida na empresa.
2.2.3 Processos de recompensar pessoas
O processo de recompensar é utilizado para dar incentivo aos colaboradores
e suprir suas necessidades pessoais. Nele é utilizada a adesão de benefícios,
recompensas e serviços sociais.
Os recursos humanos das organizações conforme cita Limongi-França
(2012), tem se tornado fonte de valorização e vantagem competitiva em todas as
empresas; desta maneira a recompensa pelo seu desempenho é justa, e merece
boa remuneração.
Como ressalta o mesmo autor, a remuneração é vista pelo funcionário como
um estímulo para o seu bom desempenho, buscando sempre atingir ganhos maiores
e proporcionais ao seu desempenho dentro da empresa.
Já na ótica da organização, conforme o mesmo autor a remuneração tem por
objetivo, manter os colaboradores comprometidos e focados nos objetivos da
empresa, trazendo sempre bons resultados para suprir os altos custos das folhas de
pagamento.
38
Administrar salário de um grupo de colaboradores segundo Chiavenato
(2010) requer um conjunto de normas e procedimentos para manter a justiça e
igualdade dentro da organização, e manter bom relacionamento entre empresa e
empregado.
Todo indivíduo na ótica do mesmo autor busca se dedicar e aplicar seus
conhecimentos profissionais, suas habilidades, desde que sejam bem remunerados
para tal, as pessoas trabalham e alimentam expectativas em relação a sua
remuneração. A remuneração envolve qualquer parte de pagamento feito da
empresa para o funcionário, recompensando seu desempenho nas tarefas da
organização.
Pela parte das organizações não seria diferente, elas estão dispostas a
recompensar seus colaboradores, de forma que tenham seus objetivos alcançados
(CHIAVENATO, 2010).
O salário pago aos colaboradores como ressalta o mesmo autor, representa
a forma essencial de recompensa pelo trabalho desempenhado, o salário nominal
nada mais é que o volume de dinheiro fixado em contrato individual entre contratante
e contratado, pelo cargo ocupado.
Salário nominal é o salário contratual registrado na carteira de trabalho e
previdência social, sem as comissões, percentagens, gratificações
ajustadas, diárias para viajem que excedam a 50% (cinquenta por cento) do
salário percebido, abonos pagos pelo empregador e os adicionais previstos
em lei (OLIVEIRA 2002, p.414).
O estabelecimento de aumento de salário pode ser por mérito, por custo de
vida, por tempo de casa, atualização periódica anual entre outros. Normalmente o
ajuste salarial é a pedido do próprio colaborador, em alguns casos por própria
iniciativa do supervisor imediato (MARRAS, 2002).
Na visão do mesmo autor, os reajustes salariais devem ser estudados e
avaliados periodicamente, visando manter seus funcionários satisfeitos com a
remuneração que recebem pela dedicação a organização.
A medida de analisar o salário do mercado, como ressalta o mesmo autor
verificando eventuais mudanças, e propondo as mesmas alterações em sua
organização é válida, sendo que assim manterão colaboradores satisfeitos e
empenhados em suas funções.
39
Na administração de recursos humanos na visão do mesmo autor, a pesquisa
de salário é indispensável, por meio dela que o administrador poderá comparar e
acompanhar o posicionamento dos salários dos colaboradores e benefícios que eles
praticam no mercado.
Além da remuneração por desempenho que é dada aos colaboradores, as
organizações dispõem de sistemas de benefícios e incentivos, geralmente este tipo
de sistema inclui pacotes de benefícios que a empresa dispõe a seus funcionários, e
tem como objetivo induzir as pessoas a trabalhar em auxilio da organização
(CHIAVENATO 2010).
Quando a organização possui o sistema de benefícios e incentivos, na visão
do mesmo autor, é necessário que mantenha sempre um equilíbrio dentro de sua
gestão, não permitindo que este benefício seja mal distribuído aos colaboradores.
Os funcionários na ótica do mesmo autor, que possuem a disposição
benefícios e incentivos sentem-se dispostos e dedicados para contribuir com os
objetivos que a organização possui, este método tem trazido bons resultados nas
empresas.
A prática do sistema de benefícios e incentivos conforme Gil (2001) deve ser
adotada com minuciosidade pela organização, já que pode ser interpretada pelos
colaboradores de outra maneira.
Tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar
de altos salários, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que
constitui média bastante adequada para a saúde financeira da empresa.
Todavia, quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode
provocar no empregado a sensação de que não está recebendo um
benefício, mais algo dado em troca de um aumento no salário (GIL, 2001 p.
194).
Os pacotes de benefícios conforme Limongi-França (2012) foram inicialmente
desenvolvidos com o intuito de suprir as necessidades básicas da maior parte dos
colaboradores, com o passar do tempo e em função das mudanças organizacionais
este sistema passou a servir como mecanismo de atratividade e um meio de manter
os funcionários com bom desempenho dentro da empresa.
Como ressalta o mesmo autor, a maneira de gerir os benefícios que são
oferecidos aos colaboradores é de alta complexidade, em vista de que representam
em média 25% dos custos totais da folha de pagamento, e, além disto, existe grande
dificuldade de serem reduzidos os benefícios que já estão sendo oferecidos aos
40
funcionários, desta maneira deve-se avaliar os custos que serão necessários para o
fornecimento destes pacotes, e os resultados que com ele a empresa obterá.
Na ótica do mesmo autor, a organização tem a opção de oferecer a seus
colaboradores o benefício flexível, com ele o funcionário tem a opção de escolher
por entre todos que são oferecidos, quantos e quais serão necessários para suprir
suas necessidades pessoais.
O benefício flexível como cita o mesmo autor, é o método mais utilizado
recentemente, devido atender melhor as necessidades individuais de cada
colaborador e trazer satisfação dentro da organização.
Muitas empresas além da remuneração oferecem aos seus colaboradores
benefícios e incentivos, a maioria tem como intuito manter seus bons funcionários
satisfeitos dentro da empresa, o processo de manter pessoas, mostra que o
colaborador além de satisfeito deve estar seguro em seu ambiente de trabalho.
2.2.4 Processo de manter pessoas
Este processo trata das condições de trabalho dadas aos colaboradores da
organização, tais quais: higiene, segurança, qualidade de vida entre outros. O
processo busca desenvolver um ambiente que possua suprir as necessidades das
pessoas.
O âmbito organizacional de acordo com Chiavenato (2010) está inteiramente
envolvido por condições físicas e psicológicas dos colaboradores, o bem estar,
saúde e integridade física das pessoas estão diretamente ligados ao seu
desempenho dentro da empresa.
Ainda na ótica do mesmo autor, sustentar um ambiente de trabalho livre de
riscos, e de condições que possam trazer danos a saúde física e mental dos
funcionários, é também função da gestão de pessoas.
Os danos físicos decorrentes de acidentes de trabalho trazem graves
transtornos á organização referente a custo humano e financeiro. Já o dano físico
adquirido em ambiente de trabalho tem sido reduzido nos últimos tempos, devido à
aplicação de práticas de programas de prevenção.
41
A higiene dentro da organização está relacionada diretamente com as
condições ambientais, que assegurem a saúde física, mental e o bem estar das
pessoas, Chiavenato (2010, p.470), cita que “assim, um ambiente saudável de
trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre
todos os órgãos dos sentidos humanos como: visão, audição, tato, olfato e paladar”.
De acordo com o mesmo autor, manter o ambiente de trabalho organizacional
agradável reduz possíveis acidentes, rotatividade absenteísmo entre outros, e eleva
a produtividade dos colaboradores, as empresas atuais tem buscado transformar o
ambiente de trabalho em um local agradável, para a melhor produtividade de seus
funcionários.
A segurança no trabalho de acordo com Chiavenato (2010) envolve
atividades de prevenção, com objetivo de minimizar os riscos que os colaboradores
podem sofrer por estarem mal instruídos.
Segurança do trabalho é o conjunto de medidas de ordem técnica,
educacional, médica, e psicológica utilizadas para prevenir acidentes, quer
eliminando as condições inseguras do ambiente quer instruindo ou
convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas
(CHIAVENATO 2010, p.477).
Um dos assuntos mais importantes que Marras (2000), cita sobre a higiene e
segurança no trabalho, é que a administração de recursos humanos possui a
responsabilidade de preservar a vida humana e possibilitar a continuidade de
produção da empresa para o alcance dos objetivos organizacionais.
De acordo com o mesmo autor, a prevenção de acidentes no ambiente de
trabalho deve possuir um programa de longo prazo, cujo maior interesse é proteger
a vida dos funcionários, por meio de técnicas e descobertas sobre os riscos que
cada função oferece.
As indústrias tem aumentado seu nível de produção gradativamente no
decorrer dos anos, este é mais um fator agravante para induzir o volume de
acidentes de trabalho. Marras (2000) cita que, “acidente de trabalho é um
acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma
situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e a organização que o
obriga”.
Um ato inseguro ainda na ótica do mesmo autor pode provocar sérios danos
ao trabalhador, 90% dos acidentes provocados pelos colaboradores se remete
42
muitas vezes a excesso de confiança, cansaço, preocupação, falta de experiência e
inadaptação ao trabalho. Já os acidentes causados por condições inseguras, se
tratam de falta de equipamento e proteção adequada, más condições de uso dos
materiais necessários para o desempenho de sua função, entre outros.
Quando ocorre um acidente de trabalho seja ele por condições ou atos
inseguros, as consequências são imediatas tanto para a empresa, quanto para o
funcionário. O colaborador decorrente de um acidente organizacional poderá sofrer
com danos físicos, ficando inapto ao trabalho, não podendo assim amparar sua
família.
A empresa sofre com gastos de primeiro socorros, danos e perdas de
possíveis materiais e ferramentas, em seguida a organização tem grande dificuldade
burocrática, além de transtornos na produção devido a falta de um funcionário em
linha.
A qualidade de vida segundo Limongi-França (2012), no ponto de vista das
pessoas se trata do bem estar físico e mental a partir das necessidades individuais,
ambiente social e econômico e expectativa de vida.
No ambiente organizacional a qualidade de vida representa a necessidade
que o colaborador possui de ter definido quais são suas condições de trabalho, os
cuidados que devem ser tomados com o ambiente físico da empresa e
principalmente seu bom relacionamento com os demais empregados.
De acordo com Limongi-França (2004), o fator qualidade de vida tem crescido
gradativamente nos últimos anos a abordagem para o método pode ser englobada
em diversas áreas, principalmente nas áreas da saúde, benefícios, gestão de
pessoas, marketing, atividades de responsabilidade social entre outros.
Na ótica do mesmo autor, tem sido notado que a expressão qualidade de vida
é usada para descrever experiências humanas no ambiente de trabalho, de modo
que possa servir de estratégia para melhoria da qualidade, contribuindo assim para
o bom desempenho da produtividade.
De acordo com o mesmo autor, a gestão de qualidades de vida tem passado
por atribuir a incredibilidade das pessoas, por aparentar somente uma medida de
mascarar as soluções e mudanças que são necessárias no ambiente de trabalho.
Limongi-França (2004), ressalta que para os colaboradores qualidade de vida
no trabalho vai além de se preocupar com as questões psicológicas, social e
43
organizacional, se trata do bem estar, integridade como pessoa e funcionário da
organização.
A gestão de pessoas de acordo com Gil (2001) deve estar diretamente
integrada com os planos de desenvolvimento da QVT (qualidade de vida no
trabalho), tais programas devem envolver prioridades como reestruturação do
trabalho,
resolução participativa
dos problemas, inovação no
sistema
de
recompensas entre outros interesses.
Os programas de QVT têm como objetivo criar uma organização mais
humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no
trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o desempenho,
maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento
pessoal do indivíduo. Nesse sentido, esses programas constituem umas das
mais eficazes formas de obtenção do comprometimento das pessoas para
os programas de qualidade total, já que favorecem o envolvimento dos
empregados nas decisões que influenciam suas áreas de trabalho (GIL
2001, p.276).
O programa de qualidade de vida segundo Gil (2001) possui certa negação
por parte das organizações, devido a envolver gastos elevados, e o principal
beneficiado ser o colaborador e não a organização em si. Por meio do programa é
notável a melhoria na eficácia organizacional, já que um dos objetivos do programa
é a satisfação própria do indivíduo. Desta maneira, aderindo ao programa a
organização contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional de toda a
empresa.
Todas as gestões de acordo com Chiavenato (2010) possuem gerentes de
linha, estes líderes tem o intuito de acompanhar e dar suporte aos demais
colaboradores da organização, não são todos os funcionários que conseguem
resolver seus problemas, sonhos e não prejudicar seu desempenho na empresa
devido a isso.
Conforme o mesmo autor, os gerentes tem o papel de saber lidar com os
colaboradores que trazem problemas para a organização, tentando modificar seu
comportamento, criando uma atmosfera de respeito e confiança entre empresa e
funcionário.
A organização tem o dever de tratar todos os seus colaboradores com
respeito, e buscar um meio de atender suas necessidades pessoais e familiares,
deste modo os funcionários sentem que podem contar com a empresa, e o seu
44
rendimento pode aumentar consideravelmente, devido a proteção que a firma os
proporciona.
Mediante um local de trabalho seguro, os colaboradores sentem confiança ao
âmbito organizacional. Possuindo funcionários focados, a empresa pode investir no
desenvolvimento de informações de cada um deles, proporcionando para a empresa
uma equipe com mais qualificação, a fim de alcançar os objetivos da gestão.
2.2.5 Processo de desenvolver pessoas
No processo de desenvolvimento, os colaboradores tem a possibilidade de
obter capacitação profissional, envolvendo treinamento e desenvolvimento de suas
funções e cargos, proporcionando melhor desenvolvimento de carreira na gestão.
O ser humano em sua natureza possui necessidade de aprimorar seus
conhecimentos, e mostrar suas competências seja no âmbito organizacional ou
pessoal. Qualquer método de ensino oferecido ao indivíduo assegura ao mesmo,
oportunidade de crescer, e de ampliar seu potencial.
O processo de desenvolver pessoas vai além de oferecer novas informações,
para que sejam adquiridas novas competências e conhecimentos, este processo
permite ao indivíduo adquirir informações básicas, e desenvolver novas atitudes,
soluções e idéias, de modo que se tornem mais eficazes.
Além do crescimento profissional, a personalidade humana também é muito
trabalhada nesta etapa. O treinamento e desenvolvimento tratam da aprendizagem
individual, e isto constitui fundamento básico para a prática organizacional.
O processo de desenvolvimento pode receber uma abordagem tradicional ou
moderna, a tradicional nada mais é que possuir treinamento casual, isto quer dizer,
somente quando surge alguma oportunidade para o mesmo.
Já na abordagem moderna os treinamentos são ministrados de acordo com
os acontecimentos rotineiros, uma mudança inesperada em algum setor já se torna
motivo para desenvolver um treinamento.
O conhecimento passa a ser um recurso fundamental nas organizações
desenvolvidas atuais, mediante esta informação pode-se dizer que produzir novos
conhecimentos é a chave do desenvolvimento.
45
Vale lembrar de acordo com o mesmo autor, que o conhecimento só é bom
quando é útil, desta maneira a conhecimento se torna de grande valia quando pode
causar a diferença em um ambiente.
Oferecendo treinamento dentro da organização, a gestão ainda disponibiliza
crescimento
de
competências
de
seus
colaboradores.
Desta
maneira
a
aprendizagem contínua e mudanças comportamentais são observadas com
frequência no âmbito organizacional.
2.2.6 Processo de monitorar pessoas
O processo de monitoramento tem como base acompanhar e avaliar as
atividades que são desenvolvidas pelos colaboradores, são utilizados sistemas de
informações para auxílio das avaliações.
Para o gerenciamento de todas as informações obtidas dos colaboradores ou
de qualquer assunto referente a empresa, é necessário dispor de um sistema
integrado de informações que permita, descentralizar o processo decisório de
maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO 2010).
De acordo com o mesmo autor, as organizações atuais devem possuir uma
base de dados consolidada, esta base permite que o gestor tenha fácil acesso a
informações, permite que o gestor mantenha a qualidade de seus produtos ou
produção e auxilia também no processo decisório e permite que os colaboradores
possam navegar e trabalhar frente a objetivos e metas expostas pela empresa.
A área de recursos humanos da empresa conta desta maneira com a
tecnologia da informação (TI), os avanços que a TI tem feito em relação ao
armazenamento de dados organizacionais tem sido satisfatória, e ainda se
desenvolve constantemente, a TI permite que os recursos humanos tenha acesso
livre e claro para todos os clientes e funcionários.
Sistema de informação de RH é um procedimento sistemático para coletar,
armazenar, manter, combinar e validar dados necessários a organização a
respeito dos seus recursos humanos, atividades pessoais e características
das unidades organizacionais (CHIAVENATO 2010, p. 507).
46
A gestão de pessoas necessita de diversas informações sobre as pessoas,
estas informações são extremamente importantes para que os gerentes possam
tomar qualquer decisão eficaz e adequada. Possuindo um sistema bem desenhado
e planejado, o sucesso do programa é garantido.
Ainda na ótica do mesmo autor, o banco de dados devidamente suprido de
informações é de vital importância a organização, eles precisam ser primeiramente
processados para serem transformados em informações, quanto mais dados o
sistema possuir, menor será a incerteza na possível tomada de decisão.
Os sistemas de informação antigamente era restrito somente a área de
recursos humanos, com o passar do tempo sua tecnologia também foi ampliada
para os gerentes de linha, facilitando na sua tomada de decisões em respeito a sua
equipe.
Dentro do sistema de informações conforme Chiavenato (2010) existem dois
objetivos básicos, um deles é administrativo, ou seja, reduzir os custos e tempo que
as informações levam para serem processadas, já o outro auxilia na tomada de
decisões, ele oferece suporte on-line para os gestores.
Uma vez que todos os processos de gestão de pessoas se encontram
unificados, há um equilíbrio entre organização e pessoas, cada qual dos processos
citados acima, tem o poder de favorecer ou prejudicar o indivíduo; tudo decorre da
maneira de como são utilizados. Vale destacar que os processos são organizados
conforme as necessidades que a organização busca.
2.3
Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento propõe conhecimentos necessários para desempenhar
atividades
exercidas
atualmente
pelo
funcionário,
que
busca
desenvolver
habilidades e competências, para que as atividades se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras. Os conceitos são diversos, Chiavenato (2010), cita de uma
forma explicativa e clara que, “treinamento é o processo de ensinar aos novos
empregados as habilidades básicas que necessitam para desempenhar seus
cargos”.
47
Treinamento é um processo sistêmico para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e a exigência dos
papéis funcionais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p338).
De acordo com Boog (1995), o desenvolvimento de pessoas, trata de melhor
desenvolver habilidades e competências para funções complexas e específicas.
Possui maior foco em cargos que possam ser ocupados futuramente pelos
colaboradores já treinados da organização.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000 p.338), desenvolvimento é:
O processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações
dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas
também a carreira e outras experiências.
Para Ribeiro (2006, p.36), “pode-se afirmar que a motivação constitui um
recurso essencial de grande valia para levar os aprendizes a atingirem, de modo
espontâneo, os objetivos propostos pelo programa de formação”.
Unificando a prática de treinamento e desenvolvimento, á motivação dos
funcionários, pode-se obter colaboradores capacitados adequadamente, para
exercer suas funções, e alcançar os objetivos organizacionais da empresa.
Em virtude do treinamento oferecido, os funcionários se tornam mais
dedicados e dispostos a aplicar seus conhecimentos, em prol não somente da
carreira profissional, mais também de realização pessoal, o colaborador obtém
perspectiva dentro da organização (RIBEIRO 2006).
2.3.1 Tipos de treinamento
De acordo com Chiavenato (2010), pode possuir várias maneiras de abordar
o treinando, as mídias que são desenvolvidas para tais, são muito variadas, já o
local onde são desenvolvidos os processos de aprendizagem de acordo com o
autor, podem ser os seguintes:
48
 Treinamento no cargo: esta técnica tem por objetivo unir conhecimento e
experiência relacionados ao cargo, para o desenvolvimento pode-se incluir
condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais.
Na condução o gestor avalia criticamente o modo como a pessoa está
desempenhando seu cargo. Já a rotação de cargos permite que treinando
absorva conhecimento de todos os cargos da empresa, a fim de obter
melhor compreensão de como a gestão funciona.
A atribuição de projetos especiais denomina uma tarefa específica para
que o indivíduo possa adquirir sua própria experiência com a atividade
desempenhada.
 Técnicas de classe: esta técnica tem como princípio básico desenvolver
habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas aos cargos a
serem ocupados.
A técnica é aplicada por um instrutor, dentro de uma sala de aula, este
método encoraja a relação e provoca discussão entre os treinandos, devido
ao fato de ser atribuído a eles a função de avaliar e decidir uma situação
administrativa que lhe é dada.
O método proporciona a equipe obter novos conhecimentos, desenvolver
sua percepção de trabalho em equipe e obter experiências com o desafio
dado, relacionando assim com o cargo que ocupa e aplicando o
aprendizado em prática.
O Quadro 03 apresentado por Chiavenato (2010) proporciona visão ampla
dos modelos de treinamento que podem ser aplicados nas organizações.
Quadro 04: Tipos de treinamento oferecidos por organizações americanas.
TIPOS DE TREINAMENTO
% DE FREQUÊNCIA
1
Habilidades gerenciais
74,3
2
Habilidades de supervisão
73,4
3
Habilidades técnicas / atualização de conhecimento
72,7
4
Habilidade de comunicação
66,8
5
Serviços e relação com clientes
63,8
6
Desenvolvimento de executivos
56,8
7
Novos métodos e procedimentos
56,5
8
Habilidades de vendas
54,1
9
Habilidades burocráticas e de secretariado
52,9
10
Desenvolvimento pessoal
51,9
49
11
Habilidades básicas com computadores
48,2
12
Relação com empregados
44,9
13
Prevenção de acidentes / promoção da saúde
38,9
14
Educação do consumidor
35,7
15
Educação básica para prevenção
18
Fonte: Chiavenato (2010, p.378)
Como pode-se observar no Quadro 04, os treinamentos que são aplicados
com mais frequência são os de habilidades gerenciais, com 74,3% visando possuir
colaboradores que tenham uma visão geral da empresa, e a capacidade de resolver
situações adversas que possam surgir, além de manter um bom relacionamento
interpessoal da organização.
Já o menor índice, com 18% refere-se á educação básica para prevenção que
se mostra bem abaixo dos parâmetros da frequência que foi realizada.
2.3.2 Importância do treinamento
O treinamento de acordo com Milkovich (2000) consiste em consolidar as
experiências e fortalecer as características desejáveis de se obter com funcionários,
os gastos com os programas são altos, porem são muito bem recompensados no
momento em que os colaboradores produzirem da maneira que a organização
necessita.
Na ótica do mesmo autor, o treinamento se torna importante dentro das
organizações, para profissionalizar e especializar seus colaboradores, aumentando
a lucratividade da empresa.
Todas as organizações, conforme o mesmo autor, podem e devem usar o
processo de treinamento e desenvolvimento como uma ferramenta estratégica para
atingir os objetivos da empresa e de seus funcionários, visando sempre o alcance
dos objetivos organizacionais e melhorar o desempenho dos colaboradores.
De acordo com Chiavenato (2010), os programas de treinamento e
desenvolvimento quando oferecidos nas organizações buscam desenvolver
competências esperadas dos colaboradores pela empresa.
50
O mesmo autor cita que quanto maiores as competências adquiridas pelos
colaboradores, maior seu desempenho na área em que atua, desta maneira
munindo os funcionários com informações necessárias, maior o seu desempenho,
trazendo assim mais lucratividade a organização.
O programa possibilita aos colaboradores desenvolver conhecimentos e
habilidades, capacitando e informando os funcionários dos procedimentos, normas e
políticas da gestão empresarial.
Além de manter a boa produtividade dentro da empresa, após o processo de
treinamento e desenvolvimento, a organização passa a trabalhar com funcionários
com melhor desempenho, que sabem trabalhar em equipe, e se sentem mais
seguros em usar sua criatividade.
2.3.3 Processos de treinamento e desenvolvimento
Dentre os inúmeros processos de treinamento e desenvolvimento a serem
aplicados nas organizações, Chiavenato (2010), cita quatro fundamentais, que são:
 Diagnóstico: vem para promover mudanças, dos hábitos e conhecimento
que se tornam equivocados com o tempo. Deste modo será implantada
uma nova visão de como deve-se tratar ou agir do assunto em questão.
 Desenho: nesta etapa, é colocado em prática o que se está sendo
proposto, por meio do projeto, a fim de alcançar o objetivo desejado.

Implementação: de forma criativa, simples e direta, propõe-se um plano
que vem solucionar as dificuldades encontradas no ambiente estudado.
 Avaliação: o resultado final será diagnosticado na medida em que o
proposto projeto for alcançado, e assim chegou-se ao seu objetivo.
Estes
processos
devem
ser
encarados
pela
organização
e
pelos
colaboradores como meios de alcançar o nível de desempenho que a empresa
estabelece, e não somente como cursos que oferece novas informações.
Já os processos de desenvolvimentos são vistos por Chiavenato (2010),
como uma forma diferenciada de abordagem, trata de um estímulo para as
mudanças organizacionais, na qual os próprios colaboradores da empresa, tem a
51
oportunidade de diagnosticar e implementar mudanças necessárias, dentre os
diferentes processos a serem aplicados, quatro são destacados:

Criação de idéias: pessoas estão em constantes mudanças, estas criações
de novas idéias, comportamentos e atitudes, proporciona novas formas de
conhecimento, com a assimilação destas constantes, e sua prática
aplicada, traz claras mudanças em suas vidas, tanto profissional quanto
pessoal.
 Experimentação inicial: o que se vê, faz ou se aplica na relação profissional
hoje, pode não ser o mais acertado no dia seguinte, ideais nascem, ou até
“morrem” o relacionamento entre os parceiros de trabalho, podem nos
trazer outras formas para execução de um projeto.

Determinação da viabilidade: toda ação que foi bem pensada e estudada,
exige um planejamento financeiro que indicará o sucesso real em termos
de cifras ou não.

Aplicação final: resultante do processo do projeto de forma que a “idéia”
planejamento seja executada, entendida ou colocada em prática pelos
colaboradores.
As constantes inovações e transformações que são desempenhadas dentro
da organização, por parte dos colaboradores, que possuem participação na cultura
organizacional da empresa, contribuem de forma significativa para obtenção de êxito
dos objetivos da gestão.
2.3.4 Técnicas de treinamento e desenvolvimento
Existem várias técnicas de treinamento e desenvolvimento, Chiavenato
(2010) cita entre as variáveis, as seguintes opções:
 Leituras: a técnica que é usada de modo frequente permite a passagem da
informação para o ouvidor, sua vantagem, é a exposição de vasto conteúdo
de informação.
 Instrução programada: este é um método, que é praticado com ausência de
um instrutor humano, é requerido que os treinados respondam perguntas
52
solicitadas pelo programa, este método, pode ser aplicado fora da
empresa, porém, não apresenta resultados.
 Treinamento em classe: é o tipo de abordagem mais utilizada, o
treinamento é realizado em uma sala de aula, fora do local trabalho.
 Computer-based training (CBT): esta técnica, conta com colaboração de
informações repassadas através de CD’s, DVD’s entre outros.
 E-learning: passa uma ampla variedade de informações para os treinandos,
por meio de acesso a internet.
A organização e implementação dos processos e técnica de treinamento e
desenvolvimento conforme Boog (1999), não seguem um padrão específico, elas
são desenvolvidas conforme a necessidade da empresa, com a finalidade de que
passem as informações necessárias, para contribuir com os objetivos da
organização.
2.3.5 Etapas para um programa de treinamento
Diga-se que por entre os autores a certa concordância entre os fatores que
compõem as atividades de treinamento e desenvolvimento. Serão citados os quatro
a seguir: levantamento de necessidades, planejamento e programação, execução e
avaliação dos resultados.
2.3.5.1
Levantamento de necessidades de treinamento
Nesta etapa do processo de desenvolvimento do programa, é necessário
identificar fatores primordiais, tais quais: “conhecer o planejamento estratégico da
empresa e as metas definidas para as áreas onde estão as pessoas a serem objeto
de treinamento, as habilidades a serem desenvolvidas e o perfil dos treinandos”
(HANASHIRO et al 2007 p. 261). Tendo como objetivo principal identificar e superar
problemas que acabam sendo desenvolvidos ao longo do tempo na organização.
53
Inicialmente são analisadas além dos principais fatores a serem mudados, o
perfil de cada colaborador que desempenhará os futuros cargos. Para análise e
levantamento de informações são desenvolvidas inúmeras técnicas.
As técnicas mais usadas são: entrevista com o profissional que atua na linha
de frente de atendimento, sendo gerentes ou chefes imediatos, mediante aplicação
de um questionário com o intuito de avaliar o desempenho dos funcionários.
É utilizada também observação direta do desempenho dos mesmos,
juntamente com a pesquisa de avaliação e desempenho, também é realizada
pesquisa de clima organizacional, abrangendo discussões em grupo, reuniões e
testes de conhecimento.
Todos estes dados são levantados, para que o profissional recrutador possa
obter informações seguras sobre cada colaborador, de maneira que possa identificar
perfis e gerenciar cada perfil com um cargo específico.
De acordo com Chiavenato (2007), um dos primeiros passos para realizar o
levantamento de necessidades de T&D é analisar o ambiente organizacional como
objetivos, recursos, comportamento em relação ao crescimento, clima e imagem.
O autor cita que se deve ter em vista os objetivos da empresa a curto e longo
prazo, devem ser estabelecidas metas aos objetivos a longo prazo, e estar disposto
a mudanças radicais, em breve espaço de tempo nos objetivos a curto prazo.
Chiavenato (2010), descreve que á certa dificuldade para a identificação das
necessidades de treinamento, como também na identificação dos objetivos, tendo
em vista que o treinamento deve ser um reflexo das necessidades da organização.
2.3.5.2
Planejamento e programação de treinamento
Para formulação de um bom processo de treinamento, é fundamental a
elaboração e programação de planos e programas, que possam identificar os
objetivos e prazos da organização com o treinamento, para que desta forma possa
ser tabulado critérios para os resultados obtidos com o programa (HANASHIRO,
2007).
Devido todos os processos e gastos necessários ainda na ótica do mesmo
autor, para o desenvolvimento do treinamento com os colaboradores da
54
organização, percebe-se a necessidade de realização de um cálculo de estimativa
do benefício que a empresa terá com a aplicação do programa.
De acordo com o mesmo autor, as atividades possuirão grandes resultados,
alienados a dedicação dos colaboradores, é nesta etapa do processo que são
desenvolvidos programas, para avaliação de cada segmentação do projeto.
Segundo Hanashiro et al (2007 p.262), “os critérios de avaliação do
desempenho das pessoas são um elemento indispensável de qualquer programa de
treinamento.
De acordo com Limongi-França (2012), o planejamento de um programa de
treinamento tem como passo inicial identificar as competências que cada cargo da
organização exige, independente de quem o ocupe.
As competências exigidas podem ser entendidas como a junção de três
qualificações que se definem como: conhecimentos, habilidades e comportamentos.
Parafraseando o mesmo autor, os conhecimentos se descrevem como tudo
aquilo que o indivíduo deve saber a respeito da organização, as habilidades são
tudo que as pessoas devem saber fazer dentro da empresa, já os comportamentos
se referem ao modo de comportamento de cada indivíduo. Vale lembrar que as
competências sofrem variação de acordo com o cargo.
Ainda para o mesmo autor, a parte mais simples de ser identificada, é o
conhecimento, normalmente as organizações realizam o primeiro passo do
treinamento identificando os conhecimentos de cada colaborador.
As
organizações
geralmente
possuem
histórico
de
todos
os
seus
funcionários, estes dados podem servir de base para possíveis decisões do
treinador. Não existindo forma exata de mensuração das habilidades de todos os
colaboradores, usas-se o método de observação e comparação sobre o
comportamento dos indivíduos em seus respectivos cargos.
Possuindo as informações requeridas sobre os colaboradores o consultor de
treinamento possuirá meios para dar início ao desenvolvimento de um planejamento
consistente.
Para a concepção de um planejamento de um programa de treinamento e
desenvolvimento, segundo Boog (1999), é importante respeitar o fluxograma
apresentado na Figura 03.
55
Figura 03: Fluxograma do programa de T&D
Fonte: Boog (1999, p.225)
O modelo de fluxograma apresentado na Figura 03 é adaptado da realidade
das organizações, visto que deve-se respeitar as peculiaridades de cada empresa.
O autor ressalta que a qualificação profissional não deve ficar restrita
somente ao corpo gerencial da empresa, a mesma deve ser acessível a todos os
níveis da organização. A qualificação dos funcionários tem por objetivo atender as
necessidades da empresa, integrando experiência e prática.
Boog (1999), cita que é possível evitar desperdício de tempo e dinheiro, ao se
propor um programa de T&D, de maneira que alguns critérios sejam obedecidos, o
programa deve ser a principio imediatamente aplicável, estar ajustado a realidade e
necessidade da organização, incentivar o auto-desenvolvimento e ser avaliado
sistematicamente. Estabelecer pré-requisitos para o momento da contratação resulta
também na diminuição das necessidades de T&D interno.
56
2.3.5.3
Execução do treinamento
Na etapa de execução do treinamento segundo Hanashiro (2007), é posto em
prática tudo que foi definido no planejamento e programação, nem sempre são
efetuados todos os passos, geralmente é efetuado somente o que se julga
adequado.
O autor ressalta que este momento é tido como “momento da entrega”, é aí
que está a última oportunidade de alcançar os objetivos do treinamento. É muito
importante que durante todo o processo os treinandos sejam assistidos por um
instrutor, e ele é elemento fundamental para o fracasso ou sucesso do programa.
Na ótica do mesmo autor, o instrutor possui responsabilidade de manter e
transformar o ambiente de treinamento em um local de bom convívio e motivador,
desde seu início até sua avaliação final.
A fase de execução do treinamento de acordo com Gil (2006) necessita de
boa interação entre instrutor e treinando, o instrutor do programa pode participar ou
não da organização, basta que tenha amplo conhecimento e experiência sobre o
assunto de que irá tratar, e consiga transmitir de maneira organizada suas
instruções.
O grupo de treinandos de acordo com o mesmo autor pode ser constituído de
indivíduos de qualquer nível da empresa, geralmente são grupos do qual a
organização necessita que adquiram novos conhecimentos, habilidades e atitudes
sobre o cargo que ocupam.
Ainda para o mesmo autor, a execução do processo, consiste em seguir
passos do planejamento feito, entre eles os passos fundamentais são a qualificação
dos instrutores, que devem possuir amplo conhecimento do assunto, além de terem
uma boa comunicação com os treinandos.
A seleção dos treinandos também influencia na execução do treinamento,
deve-se escolher preferencialmente indivíduos que possuam mesmos interesses
pessoais e aptidões semelhantes. O apoio administrativo também faz parte
fundamental do processo, com isso pode-se obter material institucional de qualidade
e apoio dos coordenadores (GIL 2006).
57
2.3.6 Avaliação do resultado do treinamento
Com a constante transformação que o mercado sofre diariamente, é
necessário que as organizações, gestores e colaboradores acompanhem este
processo de desenvolvimento global.
Chiavenato (2010) cita que muitos programas aplicados de treinamento e
desenvolvimento, simplesmente não funcionam devido à empresa se delimitar, e não
acompanhar o processo de mudança dos próprios colaboradores.
Com participação e dedicação dos colaboradores e da organização, é
possível obter excelentes resultados, com a aplicação do programa, Boog (1995)
esclarece que o programa possui variação de acordo com o objetivo da organização,
porém, sempre contribui de forma gradativa, tanto para a empresa, quanto aos
funcionários, que obtém o conhecimento disponibilizado, e usufrui por toda sua
carreira profissional.
O programa permite que o colaborador, sinta-se parte da organização, e com
isso o dá motivação para suas atividades rotineiras, além de promover
conhecimento profissional e pessoal, e permitir que o funcionário tenha perspectiva
dentro da organização (WERTHER, 1992).
A etapa de avaliação de resultados de acordo com Hanashiro (2007), é muito
difícil de ser avaliada, devido a envolver fatores de interesse individual do
funcionário, a mensuração da efetividade se torna complexa.
Apesar das dificuldades de avaliar o programa de treinamento e
desenvolvimento, a avaliação deve ser feita, para a mensuração e julgamento da
efetividade do programa.
2.3.7 Treinamento – custo ou investimento
Os custos com um programa bem desenvolvido de treinamento e
desenvolvimento geralmente são bem elevados, contabilizar os gastos que o
programa traz para a empresa é de extrema importância, para verificar o custo X
benefício (Marras, 2000).
58
De acordo com mesmo autor, a empresa investe em materiais, equipamentos
e instrutores, além de disponibilizar horário de trabalho para que os funcionários
possam receber o treinamento.
Segundo Milkovich (2000), devido o custo do programa possuir características
de gastos para empresa, a maior parte das organizações, está mudando sua
concepção, e vendo o treinamento como investimento estratégico.
Na ótica do mesmo autor, a prática do treinamento ainda passa a ser vista
nas empresas como fator fundamental para manter a competitividade no mercado, e
assegurar que todos os colaboradores possuam instrução para executar suas
tarefas, da melhor maneira possível, para alcançar os objetivos da organização.
2.4
Gestão hospitalar ou clínica
Decorrente da alta competitividade do mercado, segundo Bertelli (2004), as
organizações tem dado vital importância ao fator humano. Nas áreas clínicas e
hospitalares, o tema estudado ainda não possui tanto desenvolvimento, e por isso se
faz necessário esse estudo.
Para a obtenção dos resultados esperados para a organização, é necessário
desenvolver
as
pessoas,
desta
forma
os
colaboradores
tornam-se
mais
comprometidos com as atividades realizadas, principalmente quando o tema
treinamento de profissionais está ligado á área da saúde.
As pessoas que trabalham com o segmento de saúde, sentem-se
desfavorecidas em relação ao seu desenvolvimento profissional dentro das clínicas
e hospitais, e acabam oferecendo serviços com deficiência de comprometimento.
Uma instituição de saúde deve estar preparada para oferecer mais do que
assistência ao público, devendo desta maneira, possuir pessoas demasiadamente
treinadas.
Em uma instituição que tem como missão, oferecer serviço de qualidade, o
comprometimento é o segredo de todo o desenvolvimento de pessoas, segundo
Bertelli (2004) “qualidade só se adquire através de pessoas comprometidas com
qualidade, ou seja, qualificadas e motivadas”.
59
A área da saúde exige de seus colaboradores motivação e satisfação em
suas atividades, devido ao nível de responsabilidade que possuem com o bem estar
dos pacientes (BERTELLI, 2004).
É necessário usar estratégias para a busca de desenvolvimento dos
colaboradores, Gonçalves (2006 p.103) cita que:
As ações de desenvolvimento humano são fatores fundamentais para
elevação de qualidade. É preciso, nesse ponto, trabalhar com uma
distinção: o desenvolvimento é mais abrangente que a capacitação. A
capacitação visa ao curto prazo, tem aplicação imediata, está voltada as
tarefas executadas e a aquisição de habilidades. Já o desenvolvimento
envolve, além dos aspectos operacionais, comportamentais, atitudes,
formação e aspectos éticos, filosóficos e culturais da organização.
Disponibilizando
um
bom
processo
de
educação
continuada
aos
colaboradores, o desenvolvimento humano que é fator essencial, agrega
comprometimento ao serviço oferecido, que trata especificamente de pessoas
fragilizadas que buscam atendimento qualificado e humanizado no setor de
oncologia.
2.4.1 Oncologia
Conhecido há muitos séculos, o câncer foi amplamente considerado como
uma doença dos países desenvolvidos e com grandes recursos financeiros (SILVA,
2011).
O artigo cita que há aproximadamente quatro décadas, a situação vem
mudando, e a maior parte do ônus global do câncer pode ser observada em países
em desenvolvimento, como o Brasil.
Assim, nas últimas décadas, o câncer ganhou uma dimensão maior,
convertendo-se em um evidente problema de saúde pública mundial.
A Organização Mundial da Saúde (OMS) estimou que, no ano 2030, podemse esperar 27 milhões de casos incidentes de câncer, 17 milhões de mortes por
câncer e 75 milhões de pessoas vivas, anualmente, com câncer. O maior efeito
desse aumento vai incidir em países de baixa e média renda.
60
De acordo com a definição do Instituto Nacional do Câncer (INCA), câncer é o
nome dado a um conjunto de mais de 100 doenças que têm em comum o
crescimento desordenado (maligno) de células que invadem os tecidos e órgãos,
podendo espalhar-se (metástase) para outras regiões do corpo.
O autor ainda cita que. dividindo-se rapidamente, estas células tendem a ser
muito agressivas e incontroláveis, determinando a formação de tumores (acúmulo de
células cancerosas) ou neoplasias maligna.
O tratamento pode ser realizado por meio de cirurgia, radioterapia,
imunoterapia, quimioterapia e hormonioterapia, os quais podem possuir efeitos
adversos próprios e/ou quando combinados com outros medicamentos.
O quadro clínico do paciente oncológico envolve alterações físicas e
emocionais causadas pela própria evolução da doença e pelo tratamento instituído.
Dentre os diversos tratamentos disponíveis, a quimioterapia e a hormonioterapia
destacam-se por seus variados efeitos adversos.
Sendo assim, ainda na ótica do mesmo autor, torna-se necessário avaliar se
os médicos, ao prescreverem
um
tratamento,
estão considerando
essas
particularidades na tentativa de reduzir danos ao paciente.
Os tipos mais incidentes serão os cânceres de pele não melanoma, próstata,
pulmão, cólon e reto e estômago para o sexo masculino; e os cânceres de pele não
melanoma, mama, colo do útero, cólon e reto e glândula tireóide para o sexo
feminino.
Estima-se que, no ano de 2012, no Brasil, ocorreram 518.510 novos casos de
câncer e a tendência é que os números continuem crescentes já que o aumento e
envelhecimento populacional somado a alterações de estilo de vida após o processo
de industrialização global contribuem para tal.
Neste estudo é importante conhecer a gestão hospitalar e entender a
oncologia porque são estruturas que trabalham com as pessoas, e com um lado
muito particular dos recursos humanos que a empresa disponibiliza para cuidar da
saúde dos seres humanos.
Mesmo sendo um trabalho de treinamento e desenvolvimento viu-se a
necessidade de esclarecer esse tema, para saber o quão importante é, porque as
pessoas que trabalham na Clínica Neoplasias Litoral tem seu profissionalismo
colocado em prova a todo o momento devido o estado físico e emocional em que se
encontram os seus clientes.
61
É necessário ter profissionais fortes, motivados e desenvolvidos para dar
suporte para os pacientes e suas famílias.
Como citado, esse trabalho visa elaborar um programa de treinamento e
desenvolvimento e a partir do levantamento das necessidades elaborar um plano de
ação (SILVA, 2011).
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa objeto de estudo está no mercado á 13 anos, apesar de possuir
mais de uma especialização médica, seu maior foco são pacientes em tratamento
oncológico.
3.1
Histórico
A Clínica de Neoplasias Litoral, fundada em 01/02/2000, pela visão
empreendedora do fundador Marcos Antonio dos Santos Ribeiro, localizada na Rua
Aderbal Ramos da Silva número 148, no centro da cidade de Itajaí – SC, atua no
mercado a 13 anos, possuindo hoje 19 funcionários, que atendem 8 especialidades
médicas, sempre buscou realizar a prática da medicina com conceitos inovadores e
humanitários, pautados pela ética e transparência no exercício.
Inicialmente, atendendo a especialidade de oncologia clínica, ampliou suas
atividades acrescentando atualmente as especialidades de hematologia clínica,
reumatologia e cirurgia de cabeça e pescoço, realizando pequenos procedimentos
cirúrgicos na face, decorrentes de neoplasia maligna ou benigna, com profissionais
experientes e altamente qualificados.
Em sua visão de oferecer um atendimento e suporte abrangente aos seus
pacientes e familiares, a Clínica de Neoplasias Litoral dispõe, ainda, do serviço de
nutrição e psico-oncologia, disponibilizados gratuitamente para pacientes em
tratamento. Conta com equipe de enfermagem e farmácia experientes e com
qualificação para realização dos tratamentos e infusões prescritos.
62
Voltada para busca de tratamentos mais eficazes e com reações controladas,
os profissionais da Clínica de Neoplasias Litoral, mantém contínuo aprimoramento
de protocolos, onde por meio de intensa atividade de estudo e controle, realiza a
aplicação de tratamentos quimioterápicos e de suporte, com rigoroso controle de
medicações e materiais utilizados.
Desde os primórdios da prática médica, o temor pelo desconhecido, suas
reações e consequências afetam não apenas o indivíduo, mas todo seu núcleo
familiar e afetivo.
Diante de tal perspectiva, os profissionais de atendimento e técnico são todos
preparados para oferecer auxílio profissional qualificado e solidariedade, almejando
um contínuo crescimento emocional, privilegiando o atendimento humanizado e
individualizado.
Figura 04: Clínica de Neoplasias Litoral
Fonte: Dados da empresa
A Figura 04 apresenta uma foto atual da empresa objeto de estudo,
especializada em oncologia e de forte atuação na cidade de Itajaí.
.
63
3.2
Ramo de atividade
A empresa objeto de estudo, atua no ramo de saúde, abrangendo área
hospitalar e clínica, oferecendo serviço de quimioterapia especializada para
pacientes em tratamento, diagnosticados com qualquer tipo de neoplasia maligna.
Localizada na Rua Aderbal Ramos da Silva número 148, no centro da cidade de
Itajaí – SC.
3.3
Estrutura organizacional
O organograma da empresa foi desenvolvido pela acadêmica de modo a
representar a relação entre os departamentos e sua subordinação, conforme
apresentado na Figura 05.
Figura 05: Organograma da Clínica Neoplasias Litoral
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
64
O organograma apresentado na Figura 05, desenvolvido pela acadêmica
juntamente com a administradora da empresa, foi aprovado pela organização, e tem
o intuito de apresentar a escala hierárquica em que a empresa atua.
A estrutura da organização de acordo com (MARRAS, 2000), é de linha e
staff (assessoria), são as duas posições mais encontradas nos desenhos de
organograna das empresas. Orgãos de linha são queles que exercem atividades de
execução e comando, possuindo responsabilidades sobre algumas atividades. Já o
posto de staff (assessoria), não possui comando na pirâmide, tem o papel de
influenciar e aconselhar as unidades de linha.
3.4
Visão
A visão proporciona uma amplitude do planejamento estratégico que possa
ser desenvolvido e implementado na empresa.
Segundo Oliveira (2007), a visão da empresa, representa o que a
organização quer ser, ela mostra a perspectiva de crescimento que os
empreendedores tem em relação ao negócio, dentro de um período de tempo.
A visão da empresa objeto de estudo é “ser reconhecida no Vale do Itajaí
como uma clínica de referência no diagnóstico e tratamento oncológico pela
excelência do atendimento e respeito aos pacientes”.
3.5
Missão
A missão da organização deve ser estabelecida com intuito de satisfazer
certas necessidades encontradas no ambiente externo, determina o principal motivo
da existência da empresa, expondo quem a atende.
Com a missão se torna possível representar, valores e crenças da área de
ação do negócio, considerando tradição e filosofia (OLIVEIRA 2007).
65
A empresa objeto de estudo possui a seguinte missão: "propiciar assistência
médica especializada em oncologia com melhor qualidade ao paciente, com o
objetivo de atender as expectativas do paciente e de seus familiares buscando
inovações para melhoria do tratamento”.
3.6
Valores
Os valores da organização de acordo com Oliveira (2007) são definidos como
princípios que guiam a empresa, possuindo papel de seguir e atender tanto os
objetivos quanto as necessidades empresariais. A empresa objeto de estudo possui
os seguintes valores:
 Ética
 Respeito á vida
 Sensibilidade
 Credibilidade
3.7
Caracterização da empresa em concorrentes
A Clínica de Neoplasias Litoral possui somente um concorrente na região,
chama-se UNIMED litoral e localiza-se na Avenida do estado, nº1550, bairro
Pioneiros, na cidade de Balneário Camboriú – SC, que oferece o mesmo serviço,
com as mesmas especialidades médicas, desta forma a empresa deve sempre
buscar o aperfeiçoamento, e inovações de sua qualidade de atendimento e
capacitação dos funcionários.
66
3.8
Produtos / Serviços
Os medicamentos e materiais são comprados diretamente de laboratórios e
de distribuidores renomados no Brasil e no mundo, como Roche, Lilly, B.Braun,
Ferrari, Cirúrgica Mafra, entre outros.
Os serviços comercializados na Clínica de Neoplasias Litoral são todos os
atendimentos diretos e indiretos realizados aos pacientes que estão em tratamento
médico.
67
4
RESULTADOS DA PESQUISA
Neste item, apresenta-se o resultado da pesquisa realizada na clínica de
Neoplasias Litoral com o objetivo de realizar um estudo para implantação de um
programa de treinamento e desenvolvimento adequado com as necessidades da
empresa e dos funcionários.
Visando atender o objetivo geral do estudo, as seguintes etapas foram
definidas: diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento na
percepção da organização, levantar as necessidades atuais de treinamento na visão
dos funcionários, comparar as respostas dos funcionários e administradora em
relação as necessidades de treinamento, estabelecer prioridades de treinamento e
apresentar o plano de ação para implantação do programa de treinamento.
4.1
Diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento na
percepção da organização
Para responder o primeiro objetivo específicos da pesquisa foi realizada uma
entrevista com a administradora da empresa Neoplasias Litoral, referente às práticas
de treinamento e desenvolvimento na organização, a entrevista foi elaborada com
questões abertas, e usou-se como referencial teórico o autor Gil (2006), adaptado a
realidade da empresa.
As questões serão apresentadas a seguir não obedecendo á ordem em que
foram elaboradas no questionário, e sim agrupadas de acordo com seus respectivos
assuntos.
O Quadro 05 apresenta as perguntas e respostas iniciais da entrevista
realizada com a administradora da empresa objeto de estudo, referente a
importância do treinamento na organização.
68
Quadro 05: Importância do treinamento
Importância do treinamento
Resposta da entrevistada
Hoje
se
pode
dizer
que
há um treinamento de forma indireta e
1. É aplicado dentro da
informal,
onde
o
funcionário
com mais experiência passa seu
organização programa de
conhecimento
para
o
novo
colaborador
ou para aquele colaborador
treinamento e
que
irá
exercer
uma
nova
função
mas,
não tem nenhum tipo de
desenvolvimento de pessoas?
programa de treinamento ou documento formalizado de etapas do
treinamento.
2. No ramo de atividade em
O programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários é
que a empresa atua qual a
importante para o atendimento de qualidade aos pacientes,
importância do programa de
proporcionando maior agilidade e atenção no atendimento e as
treinamento e
necessidades dos pacientes, oferecendo um serviço humanizado e
desenvolvimento para os
especializado.
funcionários?
3. A organização considera o Sim considera. pois, hoje o treinamento aos seus colaboradores
treinamento, ferramenta
proporciona um atendimento mais humanizado e eficaz, trazendo para
necessária para enfrentar
empresa resultados positivos, aumentando sua qualidade e alta
dificuldades competitivas?
competitividade.
4. A empresa considera que o
treinamento pode tornar o
Sim, pois com treinamento e desenvolvimento os funcionários podem
ambiente de trabalho
aprender coisas novas, atualizando seus conhecimentos e tornandomotivador e desafiador, para se mais capazes para enfrentar problemas e encontrar soluções.
os empregados?
Fonte: Dados primários.
Pergunta
No Quadro 05, apresenta-se o relato da entrevistada em relação a questão 1
no qual foi perguntado se é aplicado dentro da organização programa de
treinamento e desenvolvimento aos funcionários. A gestora respondeu que o
treinamento acontece de forma indireta e informal na qual os funcionários mais
experientes passam conhecimento para o novo colaborador ou para o empregado
que mudará de função, e ainda que não exista programa de treinamento ou
documento formalizado que contenha etapas de treinamentos que possam auxiliar
as pessoas que iniciam na organização.
O treinamento de acordo com Chiavenato (2007), é o ato de transmitir
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes referentes aos aspectos da
organização e desenvolvimento de habilidades.
Percebe-se no Quadro 05, questão 2, referente a importância de treinamento,
perguntou-se a gestora no ramo de atividade em que a empresa atua qual a
importância do programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários. A
resposta foi que o programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários
é importante para o atendimento de qualidade aos clientes, proporcionando maior
agilidade e atenção nas necessidades dos pacientes, oferecendo um serviço
humanizado e especializado.
69
Quando questionada se o treinamento é a ferramenta necessária para
enfrentar dificuldades competitivas, a gestora responde que considera que sim, de
acordo com sua resposta o treinamento proporciona resultados positivos
aumentando assim a qualidade e competitividade da organização.
Na questão 4, ainda no Quadro 05, apresenta-se a percepção da entrevistada
em relação a empresa se esta considera que o treinamento pode tornar o ambiente
de trabalho motivador e desafiador, para os empregados. Sim, disse a
administradora, porque com treinamento e desenvolvimento os funcionários podem
aprender coisas novas, atualizando seus conhecimentos e tornando-se mais
capazes para enfrentar problemas e encontrar soluções.
De acordo com Marras (2000), a empresa deve utilizar do treinamento para
moldar os funcionários de acordo com as necessidades da organização, neste caso
o T&D qualificaria os colaboradores da empresa objeto de estudo para alcance de
seus objetivos.
No Quadro 06, é apresentado a percepção da entrevistada no que refere-se o
item tipos de treinamento.
Quadro 06: Tipos de treinamento
Tipos de treinamento
Pergunta
5. Qual tipo de treinamento a empresa
sente necessidade de aplicar aos
funcionários? Por quê?
Resposta da entrevistada
Treinamento vivencial, onde os funcionários
poderiam visitar outras clínicas especializadas para
aprender novos métodos de atendimento, trocar
informações e apontar falhas, melhorias e pontos
positivos do seu local de trabalho.
Fonte: Dados primários.
No Quadro 06, é apresentado o questionamento referente aos tipos de
treinamento que a empresa sente necessidade de aplicar aos funcionários. De
acordo com a entrevistada o melhor treinamento a ser oferecido para os
colaboradores seria o vivencial, no qual os funcionários poderiam visitar outras
clínicas especializadas para assim aprender novos métodos de atendimento e
melhorar o desempenho no local de trabalho, este tipo de treinamento é mais
conhecido como formal externo.
Lacombe (2006), cita que o treinamento formal externo se trata do contato
direto com colegas de outras empresas, proporcionando diversidade de experiência
e conhecimento, tem como objetivo aperfeiçoar e desenvolver pessoas.
70
Desta
forma,
os
funcionários
adquirem
capacidade
de
absorver
conhecimentos distintos e aplicar na prática de sua realidade, apresentando
mudanças que podem trazer bons resultados no âmbito organizacional.
O Quadro 07 apresenta o treinamento quanto sua forma de execução, de
acordo com a percepção da entrevistada.
Quadro 07: Treinamento quanto a forma de execução
Treinamento quanto a forma de execução
Resposta da entrevistada
Com treinamento adequado os funcionários rendem
6. Na ótica da empresa qual o impacto
muito mais, atendem com mais confiança aos
que o treinamento de funcionários pode
pacientes, oferecendo um serviço de qualidade e
exercer nos resultados da organização?
assim trazendo bons resultados para a empresa.
Sim mas, não é frequente a mudança de cargos por
7. A empresa oferece oportunidade para
demissões, pois o índice de rotatividade de
crescimento profissional? De que forma?
funcionários é baixo.
8. A empresa acredita que o treinamento Sim, o treinamento ajuda no crescimento profissional e
ajuda na capacitação dos funcionários? acrescenta na experiência profissional do funcionário.
Quando é um novo colaborador ele fica em período
9. Qual o horário que a empresa
integral com um funcionário mais experiente até que
disponibiliza para a prática de
ele consiga exercer sozinho aquela função. Já o setor
treinamento?
de recepção, administração e limpeza não tem um
treinamento e desenvolvimento continuo.
Fonte: Dados primários.
Pergunta
No Quadro 07, questão 6, perguntou-se qual o impacto que o treinamento dos
funcionários pode exercer nos resultados da empresa, a resposta da gestora foi que
o treinamento adequado dos funcionários atendem com mais confiança aos
pacientes, oferecendo assim serviço de qualidade e trazendo bons resultados para a
empresa.
Pode-se observar, que o T&D causaria bons resultados na empresa objeto de
estudo, pelo fato de melhor desenvolver seus colaboradores, e prepará-los para
oferecer atendimento qualificado aos clientes da organização.
Chiavenato (2007), cita que ha certo receio por parte dos empresários em
investir em treinamento, pelo fato de terem a ideia que perderão o funcionário para a
concorrência, ainda assim, existem organizações que encaram o treinamento como
forma de reduzir custos e aumentar a produtividade.
Na questão 7, do Quadro 07, a administradora é questionada se a empresa
oferece oportunidade de crescimento profissional para os funcionários e de que
forma isso acontece, a entrevistada explica que a empresa não possui rotatividade
de funcionários desta maneira não é frequente surgir novos cargos.
71
Sendo assim, a organização fica a desejar em relação a plano de carreira,
como se trata de uma empresa de pequeno porte e a Clínica não dispõe de uma
quantia de cargos internamente para que o profissional almeje outro cargo ou que o
mesmo busque dentro da organização outro cargo de nível superior.
O Quadro 07, apresenta na questão 8, a percepção da entrevistada de como
a empresa acredita que o T&D ajuda na capacitação e desenvolvimento de
funcionários.
A entrevistada relata que o treinamento ajuda no crescimento profissional e
acrescenta experiência para o funcionário. Na ótica de Gil (2006), desenvolver
pessoas é proporcionar formação básica para que modifiquem antigos hábitos,
desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos.
Ainda no Quadro 07, na questão 9, a gestora foi questionada em relação ao
horário que a empresa disponibiliza para o treinamento. Pode-se observar na
resposta da entrevistada que não existe um horário específico para a realização do
mesmo, sendo que o treinamento informal que existe na organização é
acompanhado em período integral até que o novo funcionário consiga exercer a
função devidamente sem acompanhamento, já alguns setores a administradora
ressalta que os funcionários não possui um treinamento contínuo.
O Quadro 08 apresenta a percepção da entrevistada em relação à
responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas.
Quadro 08: Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas
Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas
Pergunta
Resposta da entrevistada
10. Para a empresa quem é o responsável Cada chefe de setor seria responsável pelo
pelo treinamento?
treinamento.
Oferecer condições e um ambiente onde os
funcionários possam compartilhar de experiências
11. Como gestor, quais seus principais
vividas no dia a dia, convocar reuniões sempre que
deveres e responsabilidades, referente ao
necessário para expor e esclarecer duvidas e
treinamento dos funcionários?
mudanças. Informar quais são as atividades que cada
colaborador irá exercer.
12. É utilizado na empresa algum critério
para acompanhar o desempenho dos
No momento não.
colaboradores?
É medido o desempenho com o método de observação
13. Como a empresa mede o desempenho e reuniões para discutir e apontar as falhas no
dos funcionários após o treinamento?
processo e avaliando cada funcionário de forma
individual.
Fonte: Dados primários.
72
Na primeira questão do Quadro 08, foi perguntado a administradora quem é o
responsável por aplicar o treinamento dentro da organização, a mesma relata que a
responsabilidade é de cada chefe de setor, este seria responsável por tal
procedimento.
Gil (2001), relata que os instrutores podem ser pessoas da própria empresa
ou de fora, desde que sejam especializados ou experientes em determinada área ou
atividade.
Ainda no mesmo Quadro, questionou-se quais os principais deveres e
responsabilidades do gestor referente ao treinamento dos funcionários. A gestora vê
como principais deveres e responsabilidades diante de um treinamento, oferecer
condições e um ambiente de trabalho adequado para que os colaboradores possam
compartilhar e adquirir experiências e informar as atividades que cada funcionário
deve exercer.
No Quadro 08, questão 12, é perguntou-se a entrevistada se a empresa
utiliza algum critério para acompanhar o desenvolvimento dos funcionários. A
resposta da administradora mostra que não existe nenhum tipo de acompanhamento
por parte da gerência da organização no desempenho dos funcionários, este fato
pode prejudicar na motivação dos colaboradores.
Pela resposta da gestora a mesma acredita que o treinamento é benéfico
para qualquer organização, porém dentro da Clínica o treinamento é realizado pelos
próprios colegas, por isso é necessário uma atenção especial dos gestores e
administradora para que sejam feitas avaliações constantes para verificar se os
procedimentos estão sendo repassados corretamente aos profissionais que atuam
na Clínica.
A motivação de acordo com Griffin (2006) é uma forma que os gestores usam
para aumentar os níveis de desempenho e capacidade de moldar o comportamento
dos funcionários para que alcancem os objetivos organizacionais.
Ainda no Quadro 08, quando questionada como é feito o acompanhamento
de desempenho dos funcionários após o treinamento, pode-se observar na resposta
da entrevistada que é feito por meio de reuniões para assim apontar erros e
possíveis melhoras em suas funções.
O Quadro 09, apresenta a percepção da administradora em questões
relacionadas a formação básica e experiências.
73
Quadro 09: Formação e experiência
Formação básica e experiência
Resposta da entrevistada
Sim, quando um funcionário pede desligamento da
14. Na empresa a troca de funções entre
empresa ou quando um funcionário é chamado para
pessoas é uma prática comum? Quando
exercer outro cargo e um outro funcionário ocupa o seu
isso acontece e Por quê?
lugar.
15. A empresa acredita que um programa Sim, com o programa de interação os funcionários
de integração com novos funcionários e
podem trocar experiências e informações se conhecendo
sem experiência é considerado importante? melhor podendo melhorar o convívio e o trabalho em
Por quê?
equipe.
Pergunta
16. Quais os cuidados e providências que a
empresa pode tomar para aplicar
treinamentos adequados para cada tipo de
pessoa, de acordo com suas
necessidades?
17. Na visão da empresa qual o
assunto/tema que se julga necessário
abordar nos programas de treinamentos?
Detectada as necessidades e limitações da cada
colaborador podemos oferecer um treinamento
diferenciado, trabalhando e ajudando o funcionário a
superar suas dificuldades, pode-se também propor que
alguém especializado venha até a empresa ou oferecer
palestras e curso de capacitação separados por setor
para enfermagem, recepção, farmácia.
Os temas necessários são: atendimento ao cliente,
relacionamento interpessoal, a importância do trabalho
em equipe e a importância do fluxo de informações,
entre outros temas direcionados a área da enfermagem,
farmácia, nutrição e administração.
Fonte: Dados primários.
De acordo com o Quadro 09, questão 14, foi perguntado a entrevistada a
respeito da troca de funções dentro da empresa, se é prática comum e como
acontece. Pode-se observar que a rotatividade entre funcionários na organização é
pouca, conforme a gestora, este fato só ocorre quando ha desligamento de
funcionário ou troca de função, por isso verificou-se que não é uma prática comum
tal procedimento, Gil (2001) cita que a maneira como a empresa trata seu
empregado é fator determinante para sua continuidade na organização.
Ainda no Quadro 09, quando questionada sobre a importância de integração
de novos funcionários que não possuem nenhum treinamento, observa-se que além
de importante é necessário que haja este procedimento, segundo a resposta da
administradora da empresa, o colaborador que inicia deve possuir o maior número
de informações necessárias para que possa desempenhar sua função de maneira
adequada, adquirindo experiência com os demais funcionários e interação entre
todos os setores.
No mesmo Quadro, foi perguntado a gestora quais os cuidados provenientes
que a empresa deve tomar para oferecer treinamento adequado para cada tipo de
pessoa de acordo com sua necessidades. A entrevistada cita que o treinamento
deve detectar as limitações de cada empregado, para que desta forma consiga
74
oferecer de maneira correta e adequada treinamentos específicos para capacitação
de cada funcionário.
O Quadro 09, também traz a pergunta sobre quais assuntos e temas que a
empresa julga proveniente para melhor desenvolvimento dos funcionários. Na
opinião da entrevistada, temas que envolvam atendimento ao cliente, relação
interpessoal, a importância do trabalho em equipe e a importância do fluxo de
informações, entre outros temas direcionados a área da enfermagem, farmácia,
nutrição e administração.
Em relação as atividades que deveriam ser exercidas referente a integração,
a opinião da administradora é que englobe no treinamento palestras e atividades em
grupo para a integração dos novos funcionários a empresa.
No Quadro 10, apresenta-se a percepção da administradora em relação ao
desenvolvimento organizacional.
Quadro 10: Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento organizacional
Pergunta
18. Aplicando o programa de treinamento e
desenvolvimento a empresa acredita que os
funcionários possam mudar seus hábitos e
melhorar suas atitudes?
19. Quando a empresa contrata um novo
funcionário, as informações a respeito das
normas, políticas, benefícios são passadas aos
funcionários de forma clara e objetiva?
20. Como é feito o processo de integração dos
funcionários atualmente?
21. A empresa estaria disposta a arcar com os
custos do treinamento para todos os
colaboradores? Qual tipo de curso seria
oferecido?
Fonte: Dados primários.
Resposta da entrevistada
Sim, pois o funcionário acaba se “moldando” a
empresa, tendo novos hábitos e atitudes melhores
atitudes.
Sim.
Atualmente é feito com reuniões muitas vezes
realizadas por setor e outras em reuniões com toda
a equipe.
Dependendo do valor investido, sim. Cursos de
atualização para cada atividade exercida na clínica,
palestras e atividades em grupo para integração de
funcionários.
No Quadro 10, questão 18, é perguntado se a empresa acredita que haverá
mudanças nos hábitos e atitudes dos funcionários após o treinamento. Pode-se
observar que a entrevistada vê como vantagem aplicar treinamento aos funcionários,
de modo que os mesmos se tornem adequados a organização além de permitir que
melhor desenvolvam suas habilidades e melhorem suas atitudes.
Ainda no Quadro 10, nas questões 19 e20 quando questionada sobre a
integração de novos funcionários, e de que maneira são passadas informações
como políticas e normas a entrevistada explica que são feitas reuniões nos setores
75
com o intuito de apresentar informações a respeito de normas e benefícios que são
necessárias de conhecimento do colaborador.
De acordo com o Quadro 10 em relação aos gastos que a empresa estaria
disposta a arcar, com o treinamento e os tipos de curso que seriam oferecidos para
os funcionários, a entrevistada relatou que dependendo do valor que haveria de ser
investido para treinamento de todos os funcionários a organização está disposta a
arcar com os custos.
4.2
Levantar as necessidades atuais de treinamento
funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral.
na
visão
dos
Com o objetivo de identificar a percepção dos funcionários em relação à
importância do treinamento, tipos de treinamento, treinamento quanto à forma e
execução, responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas, formação básica e
experiência e desenvolvimento organizacional, foi aplicado um questionário fechado
para todos os colaboradores da organização, ou seja, 17 pessoas da Clínica
Neoplasias Litoral.
A pesquisa foi realizada no dia 04 de setembro de 2013, o questionário teve
como base o autor Gil (2006), e os resultados foram obtidos dentro do tempo
estimado para colher e tabular os dados.
A Tabela 01 apresenta as respostas quanto a importância do treinamento
dentro da organização na visão dos funcionários.
Tabela 01: Importância do treinamento.
1. Você concorda que a Clínica de Neoplasias Litoral, aplica treinamento e desenvolvimento para os
funcionários?
Escala
Frequência
Percentual

Concordo
4
24%
Discordo

4
24%
Concordo Parcialmente

6
34%
Discordo Parcialmente

3
18%
Total
17
100%
2. Você concorda que no ramo de atividade em que a empresa atua o programa de treinamento e
desenvolvimento é importante para os funcionários?
Escala
Frequência
Percentual

Concordo
17
100%
Discordo

0
0
76
Concordo Parcialmente
0
0

Discordo Parcialmente
0
0

Total
17
100%
3. Para você a organização considera o treinamento, ferramenta necessária para enfrentar
dificuldades competitivas?
Escala
Frequência
Percentual

Concordo
8
47%
Discordo
1
6%

Concordo Parcialmente
7
41%

Discordo Parcialmente
1
6%

Total
17
100%
4. Você considera que o treinamento pode tornar o ambiente de trabalho motivador e desafiador,
para os empregados?
Escala
Frequência
Percentual

Concordo
16
94%
Discordo
0
0

Concordo Parcialmente
1
6%

Discordo Parcialmente
0
0

Total
17
100%
Fonte: Dados primários.
Observa-se na Tabela 01, o resultado da pesquisa aplicada aos funcionários
da empresa Neoplasias Litoral, evidenciando as respostas em uma sequência de
opções destacadas como concordo, discordo, concordo parcialmente e discordo
parcialmente.
Em relação à opinião dos funcionários na questão 1 foi questionado se
concordam que a clínica Neoplasias Litoral aplica treinamento e desenvolvimento
aos funcionários, os mesmos responderam com um índice de 34% que concordam
parcialmente com a informação, já 24% responderam que concordam e 24%
responderam que discordam, com um percentual igual aos questionadas que
concordam e por fim 18% discordam parcialmente do que lhes foi questionado.
Chiavenato (2007) cita que o treinamento não é um fim mais sim um meio
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Ainda na Tabela 01, questão 2, quando questionados se no ramo de atividade
em que a empresa atua o treinamento e desenvolvimento é ferramenta importante
para os colaboradores, 100% responderam que concordam. É importante ressaltar
que todos os funcionários acreditam que o treinamento e desenvolvimento é uma
ferramenta necessária que faz diferença no ambiente profissional.
Observa-se que na Tabela 1, questão 3 quando os funcionários foram
questionados em relação se os mesmos consideraram o treinamento ferramenta
necessário para enfrentar dificuldades competitivas, 47% dos respondentes
concordam com a informação, sendo que 41% concordam parcialmente, e 6% dos
questionados discordam e discordam parcialmente.
77
Considerando a mesma Tabela, na questão 4 foi perguntado se o treinamento
pode tornar o ambiente de trabalho mais motivador e desafiador para os
empregados, 94% responderam que concordam que o ambiente de trabalho ficaria
mais motivador e desafiador com aplicação do treinamento, e 6% concordam
parcialmente com a informação, verifica-se que os empregados não tem medo de
enfrentar desafios, isto torna o ambiente mais motivado.
Portanto pode-se considerar que a maior parte dos funcionários da clínica
Neoplasias Litoral, consideram o treinamento e desenvolvimento fator importante
para o desenvolvimento pessoal e profissional.
Na Tabela 02, é apresentado a percepção dos funcionários em relação a
indicação de cursos ou treinamentos.
Tabela 02: indicação de cursos ou treinamentos
5. Você concorda que a organização indique os cursos ou treinamentos que é de interesse da
empresa para você fazer?
Escala
Frequência
Percentual
Concordo

11
64%
Discordo

2
12%
Concordo Parcialmente

4
24%
Discordo Parcialmente

0
0
Total
Fonte: Dados primários.
-
17
100%
Considerando as respostas dos funcionários referente à questão 5 no qual foi
questionado se concordam que a organização indique cursos e treinamentos que é
de interesse da empresa, observou-se que 88% concordam totalmente e
parcialmente que a organização escolha os cursos que cada funcionário deve fazer,
e somente 12% discordam que a escolha deve ser da empresa.
Na visão de grande parte dos funcionários a empresa pode ter livre escolha
nos cursos e treinamentos que serão disponibilizados para os colaboradores, porque
o treinamento é importante seja o tema definido pela empresa ou sugerido pelo
funcionário.
A Tabela 03 apresenta a percepção dos funcionários em relação ao
treinamento quanto a forma de execução.
78
Tabela 03: Treinamento quanto a forma de execução
6. Você acredita que o treinamento de funcionários pode impactar no resultado da organização?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total
Frequência
17
0
0
0
17




-
Percentual
100%
0
0
0
100%
7. Você considera que a empresa oferece oportunidade de crescimento?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total




-
Frequência
10
3
4
0
17
Percentual
59%
17%
24%
0
100%
Frequência
15
0
2
0
Percentual
88%
0
12%
0
100%
8. Na sua visão o treinamento capacita os funcionários?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total




-
9. Você concorda que a empresa deve disponibilizar o horário comercial para o treinamento?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total
Fonte: Dados primários.
Frequência
10
2
5
0




-
Percentual
59%
12%
29%
0
100%
Na Tabela 03, questão 6, relacionada ao questionamento aos funcionários
referente se estes acreditam que o treinamento pode impactar nos resultados da
organização, pode-se observar que toda a população respondente concordam com o
tema em questão.
Quando questionado aos funcionários se a empresa oferece oportunidade de
crescimento 83% dos respondentes concordaram e concordam parcialmente. Já
17% discordam que a empresa oferece oportunidade de crescimento.
Para 88% dos funcionários da empresa Neoplasias Litoral concordam que o
treinamento capacita os funcionários, porém, 12% das respostas obtidas dos
empregados concordam parcialmente.
De acordo com as respostas dos funcionários em relação à empresa
disponibilizar
horário
comercial
para
execução
do
treinamento
88%
dos
respondentes concordam e concordam parcialmente já 12% discordam que o horário
mais apropriado para treinamento é o horário de trabalho
79
Considerando as respostas dos pesquisados referente ao treinamento quanto
a forma de execução, pode-se analisar que parte da população respondente
considera que o treinamento capacita, oferece oportunidade profissional e traz
impacto nos resultados da organização.
Na Tabela 04, é ilustrado a opinião dos funcionários em relação a
responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas.
Tabela 04: Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas
10. Para você os deveres e responsabilidades referentes ao treinamento dos funcionários é do
gestor?
Escala
Frequência
Percentual

Concordo
12
71%
Discordo

0
0,00%
29%
Concordo Parcialmente
5

Discordo Parcialmente

0
0
Total
-
17
100%
11. Para você quem seria o responsável pelo o treinamento?
Escala
Frequência
2
Percentual
12%
Chefe de setor
3
5
18%
29%
Empresas parceiras
7
41%
17
100%
Gerente
RH
Total
12. Você acredita que a empresa tem critérios para acompanhar o desempenho dos colaboradores?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total

Frequência
5



8
3
1
-
17
Percentual
29%
47%
18%
6%
100%
13. Você concorda que a empresa deva medir o desempenho dos funcionários após o treinamento?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total
Fonte: Dados primários.

Frequência
16
Percentual
94%



1
0
0
6%
0,00%
-
17
100%
0
A Tabela 04 demonstra o resultado da pesquisa no que se relaciona a
responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas. Considerando as respostas dos
80
funcionários 71% concordam que a responsabilidade referente à aplicação de
treinamento na organização é do gestor, sendo que 29% dos respondentes
concordam
parcialmente
que
a
responsabilidade
dos
treinamentos
não
necessariamente é do gestor e sim da empresa como um todo.
Observa-se na Tabela 04, questão 11 que as opiniões foram bem
diversificadas, sendo que 12% das respostas obtidas dos funcionários referente à
responsabilidade pelo treinamento foi do gerente, já 18% opinaram que é do RH,
29% dos pesquisados responderam que o treinamento deve ser aplicado pelo chefe
do setor, enquanto que um universo de respondentes com um índice de 41%
acredita que o treinamento deve ser aplicado por empresas parceiras.
Na questão 12, apesar dos funcionários, com um índice de 47%, concordarem
e concordam parcialmente que a empresa use critérios para acompanhar o
desempenho dos colaboradores, não se pode ignorar que mais da metade dos
respondentes, com 53% discordam e/ou discordam parcialmente desta questão.
Gil (2001), salienta que o capital humano é o principal diferencial competitivo
das organizações, para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da
concorrência necessitam estar capacitados.
Ainda da Tabela 04, na questão 13 ficou evidenciado que 94% dos
funcionários concordam que a empresa deva medir o desempenho dos
colaboradores após o treinamento, sendo que somente 6% discordam que a
empresa pratique tal ação.
Na Tabela 05, apresenta-se as respostas relacionadas a formação básica e
experiência dos funcionários.
Tabela 05: Formação básica e experiência
14. Você acredita que a troca de função é uma prática comum que ocorre dentro da empresa?
Escala

Frequência
7
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente



4
5
1
Total
-
17
Concordo
Discordo
Percentual
41%
24%
29%
6%
100%
15. Você concorda com a maneira que é feito a integração dos funcionários?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente

Frequência
6
Percentual
35%


1
8
6%
47%
81
Discordo Parcialmente

2
12%
Total
-
17
100%
16. Qual o assunto você julga necessário para abordar em treinamento?
Escala
Motivação
Ética
Frequência
4
Percentual
24%
3
10
0
18%
58%
Trabalho em equipe
Outro- Qual?
0
Todos
100%
17. Você sabe como a empresa avalia a necessidade de quem precisa de treinamento?
Escala
Concordo
Discordo
Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total
Fonte: Dados primários.

Frequência
2
Percentual



12
2
1
12%
70%
12%
6%
-
17
100%
Na Tabela 05, no que diz respeito à troca de funções na organização, se é
uma prática comum dentro da Neoplasias Litoral, verifica-se na opinião dos
colaboradores que 41% concordam que é uma prática comum dentro da empresa, já
29% concordam parcialmente com o fato, enquanto que 20% discordam e discorda
parcialmente.
Na questão 15 quando questionados se os colaboradores concordam com a
maneira que é feita a integração na organização, 82% dos pesquisados
responderam que concordam e/ou concordam parcialmente, enquanto que 18%
discordam e/ou discordam parcialmente da maneira como é feita a integração dos
novos funcionários.
Percebe-se na Tabela 05, questão 16 considerando as respostas dos
questionados referente a qual assunto julgam mais importante para abordar no
treinamento, um índice de 58% responderam trabalho em equipe, já 24% opinaram
motivação, enquanto que 18% dos funcionários julgaram o tema ética como assunto
importante a ser tratado em treinamento.
Verifica-se ainda na Tabela 05, quando questionados referente se os
empregados sabem como a empresa avalia a necessidades de quem precisa de
treinamento, 70% dos pesquisados não sabem como é feita a avaliação de
necessidade de treinamento dentro da organização, já 24% das pessoas que
82
responderam o questionário relatam que concordam e concordam parcialmente com
a questão, sendo que somente 6% discordam parcialmente. Etende-se que esses
funcionários sabem parcialmente como é avaliada a necessidade de treinamento.
Na Tabela 06 apresenta-se à visão dos funcionários em relação ao
desenvolvimento organizacional da empresa Neoplasias Litoral.
Tabela 06: Desenvolvimento organizacional
18. Para você o treinamento e desenvolvimento muda os hábitos e melhora as atitudes das
pessoas?
Escala
Frequência
Percentual

Concordo
12
71%
Discordo

Concordo Parcialmente


Discordo Parcialmente
0
5
0
29%
0
0
Total
17
100%
19. Ao ingressar na organização foram lhe dadas informações de benefícios, políticas, normas e
deveres que a empresa possui e exige?
Escala
Frequência
Percentual

Concordo
6
35%
Discordo
29%

5
Concordo Parcialmente

7
41%
Discordo Parcialmente

0
0
Total
-
17
100%
20. Você concorda que um programa de integração de funcionários é necessário e importante?
Escala
Concordo

Discordo


Concordo Parcialmente
Discordo Parcialmente
Total
Frequência
6
Percentual
35%
1
6%
47%

8
2
-
17
12%
100%
21. Você concorda em arcar com parte dos custos financeiros referente ao treinamento profissional?
Frequência
Percentual
Concordo
Escala

2
Discordo

Concordo Parcialmente


6
7
12%
35%
41%
2
12%
17
100%
Discordo Parcialmente
Total
Fonte: Dados primários
-
Pode-se observar na Tabela 06 questão 18 quando questionados se o
treinamento e desenvolvimento muda os hábitos e melhora as atitudes das pessoas,
71% da população concordou plenamente com a questão, enquanto 29%
83
concordam parcialmente com a mesma em relação a mudança de hábito
internamente.
Considerando as respostas dos questionados em relação se ao ingressar na
organização foram lhes transmitidas informações de benefícios, políticas, normas e
deveres que a empresa possui e exige, 76% dos respondentes concordam e
concordam parcialmente com a questão, sendo que somente 29% discordam do
questionamento.
Verifica-se ainda na Tabela 06, que 35% dos funcionários concordam com a
maneira que é feita a integração dos colaboradores na empresa, a grande parte da
população ou seja, 47% concordam parcialmente com a questão, e não pode-se
ignorar um universo de questionados que discordam e discordam parcialmente com
um índice de 18% da população.
Na análise da Tabela 06, questão 21 referente ao questionamento, se os
funcionários concordam em arcar com parte dos custos financeiros referentes ao
treinamento profissional, 53% concordam e concordam parcialmente que parte dos
custos devem ser arcados pelos empregados, enquanto que 47% dos respondentes
discordam parcialmente e/ou discordam da questão.
4.3
Comparação entre a percepção da administradora e dos funcionários
Este objetivo especifico tem como propósito comparar as respostas da
organização e funcionários em relação as necessidades de treinamento dentro da
empresa objeto de estudo.
O Quadro 11 apresenta as respostas da gestora da organização, comparadas
aos questionários aplicados aos funcionários.
84
Quadro 11: Importância do treinamento
IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
Pergunta
NA VISÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
NA VISÃO DA EMPRESA
Hoje pode-se dizer que há um treinamento de forma
indireta e informal, onde o funcionário com mais
experiência passa seu conhecimento para o novo
É aplicado dentro da
colaborador ou para aquele colaborador que irá
organização programa de exercer uma nova função mas, não tem nenhum tipo
treinamento e
de programa de treinamento ou documento
desenvolvimento de
formalizado de etapas do treinamento.
pessoas?
O desenvolvimento de pessoas e treinamento é
oferecido somente para a equipe de enfermagem,
farmácia e nutrição mas, também não há nenhum
documento formal assinado pelos funcionários.
No ramo de atividade em
O programa de treinamento e desenvolvimento para
que a empresa atua qual a os funcionários é importante para o atendimento de
importância do programa
qualidade aos pacientes, proporcionando maior
de treinamento e
agilidade e atenção no atendimento e as
desenvolvimento para os
necessidades dos pacientes, oferecendo um serviço
funcionários?
humanizado e especializado.
Sim considera. Pois, hoje o treinamento aos seus
A organização considera o
colaboradores proporciona um atendimento mais
treinamento, ferramenta
humanizado e eficaz, trazendo para empresa
necessária para enfrentar
resultados positivos, aumentando sua qualidade e
dificuldades competitivas?
alta competitividade.

58%
dos
respondentes
concordam
que a empresa pratique
treinamento.

42% discordam que
a
organização
aplique
treinamento
aos
funcionários.
 100% dos colaboradores
concordaram que é de vital
relevância que toda a
equipe esteja bem treinada
para desempenhar suas
funções com excelência.
 88% dos funcionários
também
consideram
o
treinamento
ferramenta
para enfrentar dificuldades
competitivas.
 12%
discordou
da
questão.
A empresa considera que Sim, pois com treinamento e desenvolvimento os
o treinamento pode tornar funcionários podem aprender coisas novas,  100% dos funcionários
o ambiente de trabalho
atualizando seus conhecimentos e tornando-se mais concordam
com
a
motivador e desafiador,
capazes para enfrentar problemas e encontrar colocação.
para os empregados?
soluções.
Fonte: desenvolvido pela acadêmica.
De acordo com o Quadro 11 nota-se que a organização diz aplicar atualmente
treinamento indireto e informal aos funcionários, de modo que os colaboradores
mais antigos passam os conhecimentos adquiridos aos funcionários recém
contratados. Na percepção dos funcionários em relação à empresa praticar ou não
treinamento 58% dos respondentes concordam e 42% discordam que a organização
aplique treinamento aos empregados, percebe-se que as opiniões sobre o tema
ficam bem divididas entre os colaboradores.
A administradora cita que no ramo de atividade em que a empresa atua é de
extrema importância um bom treinamento para os colaboradores, de acordo com a
resposta a organização necessita oferecer atendimento de qualidade aos clientes.
Em relação a importância de um programa de treinamento e desenvolvimento para
os funcionários 100% dos colaboradores concordaram que é de vital relevância que
toda a equipe esteja capacitada para desempenhar suas funções com excelência.
85
A organização considera o treinamento ferramenta necessária para enfrentar
dificuldades competitivas, de acordo com a administradora a capacitação
proporciona resultados positivos na empresa. Assim como a resposta da
administradora, 88% dos funcionários também consideram o treinamento ferramenta
para enfrentar dificuldades competitivas, sendo que somente uma pequena parte da
população respondente, ou seja, 12% discordou da questão.
Quando questionado a empresa e aos funcionários se o treinamento pode
tornar o ambiente de trabalho mais motivador e desafiador, a resposta de ambos foi
positiva, 100% dos funcionários concordam com a questão, e para a organização o
treinamento torna os funcionários mais capazes de enfrentar problemas e buscar
soluções.
O Quadro 12 apresenta a comparação de respostas sobre os tipos de
treinamento entre a administradora e os funcionários.
Quadro 12: Tipos de treinamento
Tipos de treinamento
Pergunta
NA VISÃO DA EMPRESA
Qual tipo de treinamento a Treinamento vivencial, onde os funcionários
empresa sente
poderiam visitar outras clinicas especializadas para
necessidade de aplicar
aprender novos métodos de atendimento, trocar
aos funcionários? Por
informações e apontar falhas, melhorias e pontos
quê?
positivos do seu local de trabalho.
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica.
NA VISÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
 88% concorda que a
empresa escolha os tipos de
treinamento oferecido.
 12% discorda
No Quadro comparativo 12, a organização julga que a melhor maneira de
treinamento seria o vivencial, onde os funcionários poderiam visitar outras clínicas
especializadas para aprender novos métodos de atendimento, trocar informações e
apontar falhas, melhorias e pontos positivos do seu local de trabalho, 88% dos
funcionários concordaram ou concordam parcialmente que a organização escolha os
temas a serem abordados no treinamento.
O Quadro 13 apresenta a percepção da empresa e funcionários em relação
ao treinamento quanto a forma de execução.
86
Quadro 13: Treinamento quanto a forma de execução
Treinamento quanto a forma de execução
Pergunta
NA VISÃO DA EMPRESA
Na ótica da empresa qual o impacto
que o treinamento de funcionários
pode exercer nos resultados da
organização?
Com treinamento adequado os funcionários
rendem muito mais, atendem com mais confiança
aos pacientes, oferecendo um serviço de
qualidade e assim trazendo bons resultados para
a empresa.
Sim mas, não é frequente a mudança de cargos
por demissões, pois o índice de rotatividade de
funcionários é baixo.
A empresa oferece oportunidade
para crescimento profissional? De
que forma?
A empresa acredita que o
treinamento ajuda na capacitação
dos funcionários?
Qual o horário que a empresa
disponibiliza para a prática de
treinamento?
Sim, o treinamento ajuda no crescimento
profissional e acrescenta na experiência
profissional do funcionário.
Quando é um novo colaborador ele fica em
período integral com um funcionário mais
experiente até que ele consiga exercer sozinho
aquela função. Dentro do setor de enfermagem,
nutrição e farmácia e feito geralmente uma vez
por semana a educação continuada que leva em
torno de 1 hora e 30 minutos a 2 horas. Já o setor
de recepção, administração e limpeza não tem um
treinamento e desenvolvimento continuo.
NA VISÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
 100% concorda
 83% concorda
 17% discorda
 100% concorda
 88% concorda
 12% discorda
Fonte: desenvolvido pela acadêmica
Todos os funcionários assim como a administradora concordam que o
treinamento pode impactar nos resultados da organização, trazendo benefícios tanto
para empresa quanto para os colaboradores, conforme observa-se no Quadro 13.
De acordo com o Quadro 13 a empresa oferece oportunidade de crescimento,
devido a rotatividade ser baixa na organização a mudança de cargos torna-se ato
não tão frequente. No mesmo quadro para os funcionários, 83% concordam com a
administradora que a empresa ofereça oportunidade de crescimento, e somente
17% discordam do quesito.
Para a empresa e todos os colaboradores, o treinamento capacita os
funcionários, de modo que acrescente experiência profissional para os empregados.
Quando entrevistada qual o horário que a organização disponibiliza para o
treinamento, a administradora cita que o funcionário fica período integral aprendendo
já dentro de sua função, isto caracteriza que não existe um horário específico para
treinamento. Para 88% dos funcionários a empresa deve disponibilizar horário
comercial para aplicar treinamento, já 12% discordam que o treinamento seja
aplicado neste horário.
No Quadro 14 pode-se observar a visão da empresa e empregados sobre a
responsabilidade do desenvolvimento de pessoas.
87
Quadro: 14: Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas
Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas
Pergunta
NA VISÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
NA VISÃO DA EMPRESA
Para a empresa quem é o
responsável pelo treinamento?
Cada chefe de setor seria responsável
pelo treinamento.
Como gestor, quais seus
principais deveres e
responsabilidades, referente ao
treinamento dos funcionários?
Oferecer condições e um ambiente
onde
os
funcionários
possam
compartilhar de experiências vividas no
dia a dia, convocar reuniões sempre
que necessário para expor e esclarecer
duvidas e mudanças. Informar quais
são as atividades que cada colaborador
irá exercer.
É utilizado na empresa algum
critério para acompanhar o
desempenho dos colaboradores?
No momento não.




12% gerente
18%RH
29% Chefe de setor
41%
Empresas
terceirizadas
 100% concorda que
responsabilidade é do
gestor
 47% concorda que
É medido o desempenho com o
método de observação e reuniões para
discutir e apontar as falhas no processo
e avaliando cada funcionário de forma
individual.
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica.
Como a empresa mede o
desempenho dos funcionários
após o treinamento?
exista critérios
 53% Discorda
 94% concorda que o

desempenho deva ser
medido
6% Discorda
De acordo com o Quadro 14 na percepção da empresa cada chefe de setor
seria o responsável pelo treinamento dos funcionários. Para 41% dos funcionários
os responsáveis pelo treinamento seriam empresas terceirizadas, 29% concordam
que o chefe de setor deve ficar responsável, 18% o setor de recursos humanos e
12% a gerente administrativa.
Em resposta ao questionário aplicado aos colaboradores 100% concordam
que os deveres e responsabilidades referente ao treinamento é da gestora da
empresa. No Quadro 14, a empresa responde que deve oferecer condições e um
ambiente onde os funcionários possam compartilhar de experiências vividas no dia a
dia, convocar reuniões sempre que necessário para expor e esclarecer dúvidas e
mudanças e informar quais são as atividades que cada colaborador irá exercer.
De acordo com a organização não utiliza nenhum critério pra acompanhar o
desempenho dos funcionários, na opinião de 47% dos funcionários acreditam que a
empresa deva possuir este método de avaliação, contudo, 53% discordam que a
empresa mantenha esta pratica.
88
Para a empresa no Quadro 14 é medido o desempenho com o método de
observação e reuniões para discutir e apontar as falhas no processo e avaliando de
cada funcionário de forma individual. Na opinião dos respondentes 94% concordam
que o desempenho deva ser medido após o treinamento, somente 6% dos
funcionários não concordaram com a questão.
No Quadro 15 observa-se a comparação de respostas entre funcionários e
empresa em relação a formação básica e experiência.
Quadro 15: Formação básica e experiência
Formação básica e experiência
Pergunta
Na empresa a troca de
funções entre pessoas é uma
prática comum? Quando isso
acontece e Por quê?
NA VISÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
NA VISÃO DA EMPRESA
Sim, quando um funcionário pede
desligamento da empresa ou quando um
funcionário é chamado para exercer outro
cargo e um outro funcionário ocupa o seu
lugar.
 70% concorda que
Sim , com o programa de interação os
funcionários podem trocar experiências e
informações se conhecendo melhor podendo
melhorar o convívio e o trabalho em equipe.
 82% concorda com a
Detectada as necessidades e limitações da
cada colaborador podemos oferecer um
treinamento diferenciado, trabalhando e
ajudando o funcionário a superar suas
dificuldades, pode-se também propor que
alguém especializado venha até a empresa
ou oferecer palestras e curso de capacitação
separados por setor para enfermagem,
recepção, farmácia.
Os temas necessários são: atendimento ao
cliente, relacionamento interpessoal, a
Na visão da empresa qual o
importância do trabalho em equipe e a
assunto/tema que se julga
importância do fluxo de informações, entre
necessário abordar nos
outros temas direcionados a área da
programas de treinamentos?
enfermagem,
farmácia,
nutrição
e
administração.
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica.
 24% se diz saber
A empresa acredita que um
programa de integração com
novos funcionários e sem
experiência é considerado
importante? Por quê?
Quais os cuidados e
providências que a empresa
pode tomar para aplicar
treinamentos adequados para
cada tipo de pessoa, de
acordo com suas
necessidades?



exista
troca
função
30% discorda
de
maneira que é feita
integração
18% discorda
como a organização
avalia
as
necessidades
de
treinamento
76% Não sabe como
a empresa avalia
esta necessidade
 24% motivação
 18% ética
 58% trabalho
em
equipe
Referente a troca de funções no Quadro 15 a empresa esclarecer que só é
feito rodízio quando um funcionário pede desligamento ou quando é chamado para
ocupar outro cargo. Somente 30% dos funcionários concordam com a resposta da
entrevistada, 70% dos respondentes do questionário acreditam que exista uma troca
de funções frequente dentro da empresa.
89
No Quadro 15 a organização expõem que um programa de integração é
necessário e importante para os funcionários poderem trocar experiências e
informações, se conhecer, melhorar o convívio e o trabalho em equipe, enquanto
que 82% dos funcionários concordam com o quesito.
A empresa julga que ao detectar uma necessidade especifica de treinamento
em um funcionário deve-se oferecer um treinamento diferenciado, trabalhando e
ajudando-o a superar suas dificuldades, porém parte dos empregados 76% não
sabem como a empresa avalia as necessidades individuais, e uma população de
24% responde que julga conhece o processo organizacional.
Os temas que a empresa julga importante para abordar no treinamento na
opinião da entrevitada são: atendimento ao cliente, relacionamento interpessoal, a
importância do trabalho em equipe e a importância do fluxo de informações, entre
outros temas direcionados a área da enfermagem, farmácia, nutrição e
administração. Já para os colaboradores os temas mais importantes a serem
abordados no treinamento são: trabalho em equipe com 58%, motivação 24% e ética
com 18%.
O Quadro 16: destaca a percepção da empresa e funcionários referente ao
desenvolvimento organizacional.
Quadro: 16 Desenvolvimento organizacional.
Desenvolvimento organizacional
Pergunta
Aplicando o programa de
treinamento e desenvolvimento a
empresa acredita que os
funcionários possam mudar seus
hábitos e melhorar suas atitudes?
Quando a empresa contrata um
novo funcionário, as informações a
respeito das normas, políticas,
benefícios são passadas aos
funcionários de forma clara e
objetiva?
NA VISÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
NA VISÃO DA EMPRESA
Sim, pois o funcionário acaba se
“moldando” a empresa, tendo novos
hábitos e atitudes melhores.
 100% concorda
Sim.
 76% concorda
 29% discorda
 82% concorda que
Como é feito o processo de
integração dos funcionários
atualmente?
Atualmente é feito com reuniões
muitas vezes realizadas por setor e
outras em reuniões com toda a
equipe.

é necessário um
programa
de
integração
18%
Não
acha
necessário
90
A empresa estaria disposta a arcar
com os custos do treinamento para
todos os colaboradores? Qual tipo
de curso seria oferecido? Caso a
empresa não considera importante
treinar todos os funcionários, quem
a organização julga necessário
treinar e por quê?
 53%
Dependendo do valor investido, sim.
Cursos de atualização para cada
atividade
exercida
na
clínica,
palestras e atividades em grupo para
integração de funcionários.

dos
funcionários
concordam
em
arcar com parte dos
custos
do
treinamento
47% não concorda
em assumir este
valor
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica.
No Quadro 16 na percepção da gestora ao contratar um funcionário a
empresa espera que se molde as normas e procedimentos, de forma que mude seus
hábitos e melhore suas atitudes, vindo de encontro com a opinião dos funcionários
que concordam o treinamento possa mudar hábitos e melhorar atitudes.
Observa-se no Quadro 16 que para a gestora ao ingressar na organização
são esclarecidas ao empregado informações tais como benefícios, normas, políticas
e deveres que a empresa possui. No mesmo Quadro percebe-se que a opinião dos
funcionários difere da administradora, 29% dos respondentes discordam da questão,
sendo que 76% concordam ou concorda parcialmente.
Para a empresa o processo de integração dos funcionários é feita em
reuniões, dividido por setores. Os funcionários concordam com a maneira que é feito
a integração, e apenas 18% discordam da questão.
Na opinião da gestora a empresa concorda em arcar com os custos de cursos
para os funcionários, desde que sejam envolvidos com suas áreas de atuação. Um
pouco mais da metade da população organizacional respondente 53% concordam
em arcar se necessário com os custos do treinamento sendo que 47% não
concordam com a despesa.
Percebe-se que em quase todos os quesitos questionados a gestora e
funcionários, não há tanta discrepância nas respostas e resultados, o que pode-se
observar é que os funcionários não tem todas as informações de como são
desenvolvidos os processos de treinamento e outros fatores dentro da organização.
Desta maneira, em busca de organizar as prioridades de treinamento que a
organização necessita, voltado também para o desenvolvimento contínuo dos
funcionários foi estabelecidos prioridades de treinamento na empresa.
91
4.4
Prioridades de treinamento.
Nesta etapa são apresentadas as prioridades de treinamento para a empresa
Neoplasias Litoral, voltado para o desenvolvimento contínuo dos funcionários.
Qualquer tipo de treinamento oferecido aos colaboradores se torna solução
de crescimento pessoal e empresarial, permitindo que a empresa e seus
funcionários elevem seu nível de competitividade.
Portanto, visando possibilitar a implantação de um programa de treinamento e
desenvolvimento aos funcionários da organização objeto de estudo, apresenta-se no
Quadro 17 as opção classificadas por nível de prioridade.
Quadro17: Prioridades de treinamento
TREINAMENTOS IMEDIATOS
Motivação organizacional
Ética empresarial
Trabalho em equipe
Comunicação
TREINAMENTOS A MÉDIO PRAZO
Treinamento técnico vivencial
Desenvolvimento de liderança
Atendimento ao cliente
TREINAMENTOS A LONGO PRAZO
Estratégia organizacional
Relação interpessoal
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
Baseando-se na pesquisa com a administradora e funcionários, os mesmos
sugerem treinamento e que este ocorra de caráter imediato com os tema motivação
organizacional, ética empresarial, trabalho em equipe e comunicação, nota-se que a
motivação organizacional será ferramenta muito importante para o desenvolvimento
dos colaboradores, este item terá o objetivo de estimular os funcionários no
desenvolvimento de suas atividades, melhorando assim a qualidade de vida no
ambiente organizacional.
A ética empresarial possuirá o intuito de evidenciar os princípios e conduta
que a organização possui, deste modo irá fortalecer a reputação da empresa,
proporcionando impacto positivo diante dos clientes e sociedade.
92
O trabalho em equipe é outro fator que possui ação imediata, este elemento
possui objetivo de melhorar o relacionamento entre as pessoas, e a comunicação
entre os profissionais. A comunicação é peça chave para a obtenção dos resultados
necessários, e maior produtividade entre os colaboradores.
Já os treinamentos de médio prazo serão direcionados a treinamentos
técnicos, voltados a atender as especialidades de cada setor da organização, os
cursos
seriam
oferecidos
de
modo
que
atendam
as
necessidades
de
desenvolvimentos dos funcionários, e da empresa buscando qualificação e
excelência no serviço prestado.
O desenvolvimento de liderança foi identificado como parte do treinamento de
médio prazo, e será oferecido cursos que buscam o aperfeiçoamento de forma
inovadora, proporcionando melhor desenvoltura no desempenho das atividades
dentro da organização.
Fazendo parte dos treinamentos a médio prazo, o atendimento ao cliente é
fator essencial para a empresa, uma vez que seu atendimento diferenciado agrega
qualidade especifica para a organização.
O treinamento sobre estratégia organizacional possui objetivo da busca
constante de melhores resultados e qualidade empresarial, se qualifica como
treinamento de longo prazo devido a se moldar as necessidades da empresa.
Cabe ressaltar que as ações sugeridas carecem de análise criteriosa da
organização para verificar a viabilidade de recursos financeiros, os quais a empresa
vem buscando parceiros para minimizar os custos.
A relação interpessoal se faz necessária dentro da empresa, visto que é um
fator chave para o bom convívio entre os funcionários e gestores.
Com base na definição das necessidades de treinamento será apresentado o
plano de ação proposto.
93
4.5
Elaboração do plano de ação
Este item apresenta com base nas informações e resultados alcançados na
pesquisa o plano de ação que tem como objetivo apresentar um programa de
treinamento e desenvolvimento para funcionários da empresa Neoplasias Litoral,
considerando as necessidades da organização.
De acordo com a Figura 06 apresenta-se a ferramenta 5w2h.
Figura 06: 5W2H
Fonte: Adaptado de Meireles Mendes 2001
A estratégia 5W2H de acordo com Meireles Mendes(2001), é uma ferramenta
de planejamento que se constitui de relatórios alinhados em colunas, esta planilha é
um instrumento demasiadamente importante e é aplicada especialmente em
desdobramento de planos e projetos.
O Quadro 18 apresenta a ferramenta 5W2H conforme Daychouw Merhi
(2010):
Quadro 18: Planilha 5W2H
Planilha 5W2H
What?
Why?
Who?
Where?
Fonte: Daychouw Merhi (2010, p.75).
When?
How?
How Much
94
De acordo com o Quadro 18 a ferramenta 5w2h se utiliza de sete perguntas
que devem ser respondidas na elaboração de um plano de ação, que são:
 What? O que: o que será feito, neste item é especificado as metas, aquilo que
se quer atingir. Geralmente vem acompanhado de um número de itens, que
facilita o acompanhamento do desdobramento.
 Why? Por que: é uma justificativa da coluna anterior, o porquê responde aos
objetivos do trabalho.
 Who? Quem: quem irá executar.
 Where? Onde: onde será executado.
 When? Quando: indica o período em que se desenvolve o conjunto de
atividades correspondentes.
 How? Como: indica método para atingir.
 How Much: quanto: qual é o orçamento para a tarefa.
De acordo com Daychouw Merhi (2010), as regras para elaboração da
planilha consistem basicamente em estabelecer metas, com prazos e planejamento
adequado, a ferramenta pode ser aplica em várias áreas de conhecimento
dependendo apenas das necessidades que se possui, servindo como base para
uma ação.
Não existe uma regra básica para o desenvolvimento do quadro os pontos
mais importantes do projeto devem contemplar a planilha, dependera de cada
objetivo, além de ser fundamental conhecer os processos e identificar os elementos
associados ao plano.
Vale ressaltar que mesmo o autor considerar que o plano de ação deva
apresentar os custos, por solicitação da organização este item não será
apresentado, contudo os valores do programa apresentado são viáveis para a
empresa.
Considerando estes aspectos, o Quadro 19 apresenta o plano de ação de
acordo com as informações coletadas para o processo de treinamento e
desenvolvimento da organização objeto de estudo com base no autor Corrêa e
Corrêa (2004).
95
Quadro 19: Plano de ação
PLANO DE AÇÃO
O QUE
QUANDO
Verificar a viabilidade de
implantação de um
programa de treinamento
De Setembro de 2013 a
Outubro de 2013.
QUEM
POR QUE
A acadêmica junto com a Para
verificar
a
gestora de RH
disponibilidade financeira
Para
gerar
maiores
informações
das
necessidades
dos
funcionários
Melhorar a motivação e
qualidade de vida na
SOCIESC
empresa, por meio de
incentivos para garantia
de aprendizagem continua
Evidenciar os princípios
Profissional contratado
da organização
Desenvolver a consciência
Profissional capacitado –
sobre a importância do
contratado – empresas
trabalho em equipe e suas
terceirizadas
consequências
Desenvolver
melhor
UNIVALI
atendimento
para
os
pacientes
Definição as prioridades
de treinamento com base
na pesquisa realizada
Outubro de 2013
Motivação organizacional
Novembro de 2013
Ética empresarial
Dezembro de 2013
Trabalho em Equipe
Dezembro de 2013
Comunicação
Janeiro de 2014
Treinamento para
integração e
desenvolvimento das
equipes
Janeiro de 2014
Gestora
Treinamento técnico,
voltado para atendimento,
e área administrativa.
Fevereiro de 2014
SEBRAI
Gestora de RH e
acadêmica
Desenvolver comunicação
e bom relacionamento
entre os funcionários
Desenvolver habilidades
sociais necessárias para o
adequado convívio do dia
a dia e para o bom
atendimento ao público.
ONDE
COMO
Na empresa
Entrevista com a gestora
Na empresa
Analise da pesquisa
SOCIESC
Palestras motivacionais, e
diálogo
entre
os
colaboradores
Na empresa
Workshop
Na empresa
Por meio de fórum,
workshops, palestras
UNIVALI
Por meio de palestras,
slides e vídeos.
Na empresa
SEBRAI
Dinâmicas em grupo
Por
meio
expositivas
de
aulas
96
Desenvolvimento de
liderança
Fevereiro de 2014
UNIVALI
Treinamento para
atendimento ao cliente
Março de 2013
SENAI
Avaliação de desempenho
Março de 2013
Administradora
Estratégia organizacional
Março de 2014
UNIVALI
Mapeamento das
necessidades individuais
de treinamento
Abril de 2013
Gestora de RH e
acadêmica
Stress no Trabalho
Abril de 2014
Administradora da
empresa
Ergonomia
Maio de 2014
Terapeuta contratada
Curso de desenvolvimento
gerencial
Maio de 2014
UNIVALI
Fonte: Desenvolvido pela acadêmica
Desenvolver
o
crescimento continuo dos
funcionários
da
organização
Prestar um serviço de
excelência, aprofundando
a relação com o cliente, e
aperfeiçoar
forma
de
atendimento.
Avaliar o desempenho dos
funcionários.
Aplicar
conhecimento
sobre
estratégia
organizacional,
para
melhor
capacitar
os
funcionários.
Para mapear a real
necessidade individual de
cada funcionário
Apresentar
o
stress
ocupacional,
suas
consequências para
o trabalhador e para a
organização,
Desenvolver estratégias
que busquem melhorar a
saúde e o bem estar dos
funcionários
Para
gerar
mais
conhecimento
e
motivação.
UNIVALI
Na empresa
Na empresa
UNIVALI
Por meio de palestras,
slides, workshops.
Treinar e estimulando os
funcionários,
sobre
a
importância dos clientes
para o desenvolvimento
da organização.
Através de uma avaliação
de
desempenho,
desenvolvida
pela
acadêmica.
Por meio de fórum,
workshop, palestras.
Na empresa
Entrevista individual
Na empresa
Por meio de levantamento
dos atestados médicos
Na empresa
Por meio de ações como
ginástica laboral
UNIVALI
Cursos
voltados
gerenciamento
para
97
Para o desenvolvimento do plano de ação foi utilizado à observação da
acadêmica, levando em consideração que a mesma faz parte do quadro de
funcionário. Usou-se também como base para elaboração do plano os resultados da
pesquisa, e as condições financeiras e competitivas que a organização encontra-se
atualmente, o plano buscou abranger melhorias a serem realizadas na empresa,
atingindo todos os níveis hierárquicos.
As metas estabelecidas para o cumprimento dos objetivos será mantida
considerando a disponibilidade do RH da empresa e de todos os envolvidos no
plano para desenvolvimento dos mesmos.
O plano de ação foi apresentado para a administradora da clínica Neoplasias
Litoral como resultado da pesquisa e a importância da aplicação dentro da
organização para melhorar o desempenho, motivação dos funcionários e ainda
agregar
valor
aos
serviços
oferecidos.
O
programa
de
treinamento
e
desenvolvimento iniciou no mês de setembro de 2013.
Referente à disponibilidade financeira da empresa em relação ao plano, será
realizado um estudo juntamente com a gestora da organização para viabilizar de
forma adequada e que não interfira nos requisitos legais da empresa.
Os custos primeiramente foram considerados acessíveis e as estratégias
atendem as necessidades atuais da empresa e algumas ações serão efetuadas em
parcerias com entidades locais.
98
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O treinamento é ferramenta fundamental para desenvolver as pessoas que
fazem parte do quadro de funcionários da organização, o mercado exige que as
empresas possuam pessoas aptas e preparadas para atuar de forma diferenciada,
tornando-se competitiva no mercado de atuação.
Em busca de suprir esta exigência do mercado, o objetivo da pesquisa foi
elaborar um plano de treinamento e desenvolvimento para a organização Neoplasias
Litoral e que esta mantenha uma equipe com profissionais qualificados, competentes
e comprometidos com base no autor Gil (2006).
O treinamento deve incorporar as estratégias das organizações no sentido de
agregar valor, por meio do capital humano qualificado para atender as expectativas,
proporcionando a satisfação do segmento a que se propõe, este estudo propôs para
a empresa um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas por meio do
plano de ações que auxilie a Clínica atender seus clientes tanto interno com externo
de forma diferenciada, e que a empresa torne-se preferida pelos pacientes.
Com base nas informações adquiridas na entrevista com a gestora, e
questionários com os funcionários, pode-se perceber que ambos sentem a
necessidade da ferramenta de treinamento na organização.
Para desenvolvimento do plano de ação, foram utilizadas informações
colhidas no decorrer da pesquisa, as medidas estabelecidas no programa, buscam
atender as necessidades da organização, assim como também as dos funcionários.
O cumprimento do objetivo específicos geral que foi elaborar um programa de
treinamento e desenvolvimento para os funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral
e para alcançar os objetivos, os dados foram coletados em fontes primárias e
secundárias por meio de entrevistas com a administradora e questionários aplicados
aos funcionários, a abordagem considerou o método qualitativo e quantitativo e a
tipologia utilizada foi proposição de planos.
Sendo que a revisão bibliográfica abordou temas na área da administração de
recursos humanos o processo no treinamento e desenvolvimento de pessoas, o qual
é direcionado como foco do trabalho.
O estudo serviu para identificar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento na percepção da organização, diagnosticar as necessidades atuais
99
de treinamento na visão dos funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral, comparar
as respostas dos funcionários e administradores em relação às necessidades de
treinamento, estabelecer as prioridades do treinamento e apresentar o plano de
ações para implantação do programa de treinamento que foi elaborado com base na
ferramenta 5W2H do autor Corrêa e Corrêa (2004)..
Os pontos favoráveis associados à organização foram observados pela
acadêmica que faz parte do quadro funcional no decorrer do estudo como o bom
clima organizacional, bom relacionamento com os gestores são fatores positivos,
além disso, por meio da pesquisa pode-se identificar os pontos que merecem mais
atenção, que são: a maneira inadequada de treinamento que a empresa oferece, e
considerando que não possuir avaliação de desempenho dos funcionários.
O treinamento além de aprimorar o conhecimento dos funcionários, aumenta
o nível de satisfação dos mesmos. Observou-se no decorrer do estudo que a
empresa não possui padronização nos treinamentos para desenvolver as pessoas
que fazem parte do quadro de funcionários possibilitando desta maneira a
ocorrência de falhas nos processos.
Este estudo poderá arquitetar um passo importante para o crescimento e
modificação da cultura em que a organização vive atualmente, a implantação do
plano de ação demonstra que a empresa reconhece a área de recursos humanos
fundamental para as ações organizacionais e desenvolvimento da empresa.
Este tema possibilitou à acadêmica a construção de novos conhecimentos na
área de recursos humanos, e informações primordiais sobre treinamento e
desenvolvimentos de pessoas além de proporcionar uma análise crítica e detalhada
dos dados coletados, já que a acadêmica faz parte do quadro da instituição.
O trabalho foi viável para a empresa porque todos os objetivos foram
alcançados e este pode levantar e identificar às necessidades de treinamento que
visem à capacitação de profissionais e a partir dessas informações a acadêmica
pode elaborar um programa de treinamento.
O plano de ação foi sugerido para organização e este será apresentado aos
diretores para que possam analisar, e se for aprovado que esse seja implantado de
maneira gradativa, e constante acompanhamento para que não prejudique o
andamento das atividades habituais da organização.
Mesmo não sendo um dos objetivos do estudo elaborar sugestões é
necessário que se leve em consideração as mesmas porque auxiliará na
100
manutenção do plano de ações. Conforme a pesquisa realizada com a gestora e
funcionários viu-se a necessidade que se implante Treinamento – sugere-se que a
empresa invista em treinamentos e desenvolvimento de pessoas, obedecendo às
necessidades dos funcionários.
Sugere-se a implantação da ferramenta de avaliação de desempenho
(Anexo1) que foi elaborada pela acadêmica por solicitação da administradora da
organização, a ser aplicada semestralmente pela gestora da empresa.
Sugere-se que outros trabalhos possam ser elaborados e estudados com o
tema em questão, para melhores desempenhos das pessoas. Os processos de
treinamento devem ser devidamente planejados e controlados de maneira que
possam atender as necessidades individuais e da organização. Os funcionários
deverão passar por uma avaliação de desempenho após cada processo finalizado,
com o propósito de acompanhar sua evolução, e se o plano esta sendo cumprido.
Considerando que a organização disponibilizou todas as informações
necessárias para o estudo, pode-se considerar que este não apresentou nenhum
viés. É importante ressaltar a disponibilidade da empresa em prestar assessoria
sempre que foi necessário coletar dados para desenvolver o estudo e que a
administradora teve efetiva participação de forma espontânea.
101
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103
APÊNDICE B - Entrevista
A presente entrevista faz parte do trabalho de conclusão de estagio, do curso de
Administração da UNIVALI, com base no autor Gil (2001), e tem como objetivo
colher informações a respeito das necessidades de treinamento dos funcionários da
empresa Neoplasias Litoral.
1- É aplicado dentro da organização programa de treinamento e desenvolvimento de
pessoas?
R: Hoje pode-se dizer que há um treinamento de forma indireta e informal, onde o
funcionário com mais experiência passa seu conhecimento para o novo colaborador
ou para aquele colaborador que irá exercer uma nova função mas, não tem nenhum
tipo de programa de treinamento ou documento formalizado de etapas do
treinamento.
2- No ramo de atividade em que a empresa atua qual a importância do programa de
treinamento e desenvolvimento para os funcionários?
R: O programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários é importante
para o atendimento de qualidade aos pacientes, proporcionando maior agilidade e
atenção no atendimento e as necessidades dos pacientes, oferecendo um serviço
humanizado e especializado.
3- A organização considera o treinamento, ferramenta necessária para enfrentar
dificuldades competitivas?
R: Sim considera. Pois, hoje o treinamento aos seus colaboradores proporciona um
atendimento mais humanizado e eficaz, trazendo para empresa resultados positivos,
aumentando sua qualidade e alta competitividade.
4- A empresa considera que o treinamento pode tornar o ambiente de trabalho
motivador e desafiador, para os empregados?
104
R: Sim, pois com treinamento e desenvolvimento os funcionários podem aprender
coisas novas, atualizando seus conhecimentos e tornando-se mais capazes para
enfrentar problemas e encontrar soluções.
5- Como gestor, quais seus principais deveres e responsabilidades, referente ao
treinamento dos funcionários?
R: Oferecer condições e um ambiente onde os funcionários possam compartilhar de
experiências vividas no dia a dia, convocar reuniões sempre que necessário para
expor e esclarecer duvidas e mudanças. Informar quais são as atividades que cada
colaborador irá exercer.
6- Na ótica da empresa qual o impacto que o treinamento de funcionários pode
exercer nos resultados da organização?
R: Com treinamento adequado os funcionários rendem muito mais, atendem com
mais confiança aos pacientes, oferecendo um serviço de qualidade e assim trazendo
bons resultados para a empresa.
7- A empresa oferece oportunidade para crescimento profissional? De que forma?
R: Sim mas, não é frequente a mudança de cargos por demissões, pois o índice de
rotatividade de funcionários é baixo.
8- A empresa acredita que o treinamento ajuda na capacitação dos funcionários?
R: Sim, o treinamento ajuda no crescimento profissional e acrescenta na experiência
profissional do funcionário.
9- Aplicando o programa de treinamento e desenvolvimento a empresa acredita que
os funcionários possam mudar seus hábitos e melhorar suas atitudes?
R: Sim, pois o funcionário acaba se “moldando” a empresa, tendo novos hábitos e
atitudes melhores atitudes.
10- Quando a empresa contrata um novo funcionário, as informações a respeito das
normas, políticas, benefícios são passadas aos funcionários de forma clara e
objetiva?
R: Sim.
105
11- Qual o horário que a empresa disponibiliza para a prática de treinamento?
R: Quando é um novo colaborador ele fica em período integral com um funcionário
mais experiente até que ele consiga exercer sozinho aquela função. Já o setor de
recepção, administração e limpeza não tem um treinamento e desenvolvimento
continuo.
12- Qual seria a frequência necessária para a aplicação dos treinamentos aos
funcionários?
R: A frequência necessária para a aplicação de treinamento dos funcionários seria
reuniões mensais e treinamento separado por equipe trimestralmente.
13- Para a empresa quem é o responsável pelo treinamento?
R: Cada chefe de setor seria responsável pelo treinamento.
14- Na empresa a troca de funções entre pessoas é uma prática comum? Quando
isso acontece e Por quê?
R: Sim, quando um funcionário pede desligamento da empresa ou quando um
funcionário é chamado para exercer outro cargo e um outro funcionário ocupa o seu
lugar.
15- Como é feito o processo de integração dos funcionários atualmente?
R: Atualmente é feito com reuniões muitas vezes realizadas por setor e outras em
reuniões com toda a equipe.
16- A empresa acredita que um programa de integração com novos funcionários e
sem experiência é considerado importante? Por quê?
R: Sim , com o programa de interação os funcionários podem trocar experiências e
informações se conhecendo melhor podendo melhorar o convívio e o trabalho em
equipe.
106
17- Quais os cuidados e providências que a empresa pode tomar para aplicar
treinamentos adequados para cada tipo de pessoa, de acordo com suas
necessidades?
R: Detectada as necessidades e limitações da cada colaborador podemos oferecer
um treinamento diferenciado, trabalhando e ajudando o funcionário a superar suas
dificuldades, pode-se também propor que alguém especializado venha até a
empresa ou oferecer palestras e curso de capacitação separados por setor para
enfermagem, recepção, farmácia.
18- A empresa estaria disposta a arcar com os custos do treinamento para todos os
colaboradores? Qual tipo de curso seria oferecido? Caso a empresa não considera
importante treinar todos os funcionários, quem a organização julga necessário
treinar e por quê?
R: Dependendo do valor investido, sim. Cursos de atualização para cada atividade
exercida na clínica, palestras e atividades em grupo para integração de funcionários.
19- Na visão da empresa qual o assunto/tema que se julga necessário abordar nos
programas de treinamentos?
R: Os temas necessários são: atendimento ao cliente, relacionamento interpessoal,
a importância do trabalho em equipe e a importância do fluxo de informações, entre
outros temas direcionados a área da enfermagem, farmácia, nutrição e
administração.
20- Qual tipo de treinamento a empresa sente necessidade de aplicar aos
funcionários? Por quê?
R:Treinamento vivencial, onde os funcionários poderiam visitar outras clínicas
especializadas para aprender novos métodos de atendimento, trocar informações e
apontar falhas, melhorias e pontos positivos do seu local de trabalho.
21- É utilizado na empresa algum critério para acompanhar o desempenho dos
colaboradores?
R: No momento não.
22- Como a empresa mede o desempenho dos funcionários após o treinamento?
107
R: É medido o desempenho com o método de observação e reuniões para discutir e
apontar as falhas no processo e avaliando cada funcionário de forma individual.
108
APÊNDICE A – Questionário
O presente questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estagio, do curso
de Administração da UNIVALI, e tem como objetivo colher informações a respeito
das necessidades de treinamento dos funcionários da empresa Neoplasias Litoral.
Responda as questões abaixo de acordo com sua realidade cotidiana.
Legenda:
Concordo
Discordo
Concordo
parcialmente
Discordo
parcialmente
Assinale de acordo com sua opinião.
Você concorda que a Clínica de Neoplasias litoral,
1- aplica treinamento e desenvolvimento para os
funcionários?
Você concorda que no ramo de atividade em que a
empresa atua o programa de treinamento e
2desenvolvimento
é
importante
para
os
funcionários?
Para você a organização considera o treinamento,
3- ferramenta necessária para enfrentar dificuldades
competitivas?
Você considera que o treinamento pode tornar o
4- ambiente de trabalho motivador e desafiador, para
os empregados?
Para você os deveres e responsabilidades
5- referentes ao treinamento dos funcionários é do
gestor?
6-
Você acredita que o treinamento de funcionário
pode impactar no resultado da organização?
7-
Você considera que a empresa
oportunidade de crescimento?
8-
Na sua visão
funcionários?
9-
Para você o treinamento e desenvolvimento muda
os hábitos e melhora atitudes das pessoas?
o
treinamento
oferece
capacita
os
Ao ingressar na organização foram lhe dadas
10- informações de benefícios, políticas, normas e
deveres que a empresa possui e exige?
109
11-
Você concorda que a empresa deve disponibilizar o
horário comercial para treinamento?
12-
Para você os treinamentos deveriam ser aplicado
com uma frequência maior do que é praticada?
13-
Para você quem
treinamento?
14-
Você acredita que a troca de função é uma prática
comum que ocorre dentro da empresa?
15-
Você concorda com a maneira que é feito a
integração de funcionários?
16-
Você concorda que um programa de integração de
funcionário é necessário e importante?
17-
Você sabe como a empresa avalia a necessidade
de quem precisa de treinamento?
18-
Você concorda em arcar com parte dos custos
financeiros referente ao treinamento profissional?
seria
o
responsável
pelo
Gerente
( )
RH
( )
Chefe de
Setor
( )
Empresas
Parceiras
( )
Motivação
( )
Ética
( )
Trabalho
equipe
( )
OutroQual?
Você concorda que a organização indique os
19- cursos ou treinamentos que é de interesse da
empresa para você fazer?
20-
Você acredita que a empresa tenha necessidade
de aplicar treinamento aos funcionários?
21-
Você acredita que a empresa tem critérios para
acompanhar o desempenho dos colaboradores?
22-
Você concorda que a empresa deva medir o
desempenho dos funcionários após o treinamento?
23
Qual assunto você julga necessário para abordar
em treinamento?
110
ANEXO 1 – Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – FUNCIONÁRIOS
Avaliação em _____/_____/_____
Data
Admissão:
Avaliado:
de Cargo:
Nome do Avaliador
COMPETÊNCIAS AVALIADAS

Planejamento e Organização:

Empenha-se em manter organizado e em bom estado o seu
local de trabalho.
Capacidade para planejar o trabalho.








Habilidade para prazos e solicitações, apresentando
resultados satisfatórios.
Orientação para Resultados
Concentra-se nos resultados, assumindo compromisso com a
empresa.
Contribui com idéias e sugestões. Visão clara sobre o papel
do funcionário na organização.
Nível de conhecimento técnico adequado sobre os
procedimentos, normas e padrões internos.
Realiza suas atividades de forma completa, precisa e
criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados.
Inovação e Criatividade na Resolução de Problemas

Capacidade para julgar e propor recomendações novas e
adequadas sobre assuntos relativos à sua área de atuação.


É preocupado com seu desenvolvimento profissional e
pessoal. Busca constante de atualização.
Toma para si a responsabilidade de manter-se atualizado.

Trabalho em Equipe

Habilidade para interagir com os demais membros da equipe.
Pontos
Atribuí
dos
Consenso
Avaliador/
Avaliado
111


Interesse em compartilhar conhecimentos, informações e
habilidades com os demais: foco no crescimento conjunto.
Busca alternativa e contribui para a atuação positiva dos
demais.
Está sempre pronto para cooperar com os demais.

Comunicação:

Objetividade e clareza na comunicação verbal.

Clareza, organização e correção na comunicação escrita.

Capacidade para expressar-se em público.

Capacidade e disposição para ouvir e compreender o que foi
dito.
Foco no Cliente:


6 Compreensão da importância dos pacientes, dos
7
fornecedores e colaboradores.
Excelência no atendimento ás suas necessidades, seja
cliente interno ou externo.
Flexibilidade:

Reage bem as mudanças.

Sabe ouvir posições contrárias.

Tem facilidade para utilizar novos métodos, procedimentos e
ferramentas, adaptando-se rapidamente às necessidades.

Capacidade para reconhecer erros e reconsiderar seu ponto
de vista.
Competência Interpessoal:





Respeito, consideração, cortesia e bom humor no
relacionamento com as pessoas.
Empatia (sensibilidade diante das necessidades dos outros).
Capacidade para posicionar-se adequadamente diante dos
conflitos.
Atitude Positiva:

Capacidade para manter uma postura otimista e positiva,
contagiando o ambiente, mesmo diante de situações difíceis.

Capacidade para trabalhar em pressão e manter o equilíbrio
emocional nas situações de tensão e cansaço.
112

Persistência e determinação frente às frustrações e
dificuldades.
TOTAL DE PONTOS (N)
NOTA FINAL (N / 36)
Transforme os pontos da avaliação em notas de 0 a 10. Considere N o total
de pontos obtidos pelo funcionário.
A nota final será calculada da seguinte forma: NF = N / 36. Considerar as
últimas casas decimais.
Pondere sobre os itens acima e faça uma avaliação global sobre a
contribuição do (a) avaliado (a) em questão, conforme quadro abaixo.
Acima de 8,0
Excelente: Na maioria das vezes supera o esperado. Seu desempenho
é reconhecido por todos com destaque.
Entre 6,0 – 7,999
Bom: Em geral, alcança os objetivos de forma adequada, contribuindo
para os resultados da empresa.
Entre 4,0 – 5,999
Regular: Contribui de forma parcial para os resultados da organização.
Até 3,999
Insatisfatório: Na maioria das vezes, contribui pouco para os resultados
da clínica.
113
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 28 de Outubro de 2013.
A empresa Neoplasias Litoral declara, para os devidos fins, que o(a)
estagiário(a) Jéssica Lima da Silva aluno(a) do Curso de Administração do Centro
de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de 0/03/2013 a
0/10/2013, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
__________________________________
Marcos Antonio dos Santos Ribeiro
114
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Jéssica Lima da Silva
Orientador de conteúdo
Prof. Claudia Silva Ribeiro Alves
Supervisor de campo
Andréia Gonçalves Bairros
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva