CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MATHEUS RIBEIRO TORELLI DE SOUZA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA UNIDADE EXECUTIVA DA
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO DO MUNICÍPIO DE JOÃO
PESSOA/PB
JOÃO PESSOA/PB
2008
1
MATHEUS RIBEIRO TORELLI DE SOUZA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA UNIDADE EXECUTIVA DA
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO DO MUNICÍPIO DE JOÃO
PESSOA/PB
Monografia apresentada ao Departamento de
Ciências Administrativas e Econômicas, do
Centro Universitário de João Pessoa/PB –
UNIPÊ, em cumprimento às exigências
institucionais para a obtenção do título de
bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Esp. Samuel von Laer Norat.
JOÃO PESSOA/PB
2008
2
S719m
Souza, Matheus Ribeiro Torelli de.
Motivação dos funcionários da Unidade Executiva da
Secretaria de Planejamento do Município de João Pessoa/PB.
Matheus Ribeiro Torelli de Souza - João Pessoa, 2008.
54 fls.
Monografia (Curso de Graduação em Administração de
Empresas) – Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ
1. Motivação. 2. Ambiente de trabalho. 3. Organização
I. Título.
UNIPÊ / BC
CDU – 658:159. 942
3
MATHEUS RIBEIRO TORELLI DE SOUZA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA UNIDADE EXECUTIVA
MUNICIPAL DA SECRETARIA DE PLANEJAMENTO DA
PREFEITURA MUNICIPAL DE JOÃO PESSOA/PB
Monografia apresentada ao Departamento de Ciência
Administrativas e Econômicas do Centro Universitário
de João Pessoa – UNIPÊ, como exigência institucional
para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
APROVADA EM ____/________/ 2008
Banca Examinadora
_____________________________________________
Profª Esp. Samuel von Laer Norat
Orientador (UNIPÊ)
_____________________________________________
Profª Ms. Paulo Francisco Monteiro Galvão
Examinador (UNIPÊ)
Profº. Ms. Gustavo Olímpio Rodrigues
Examinador (UNIPÊ)
4
Aos meus pais, que sempre foram o alicerce da minha
vida e para quem devo tudo que sou e o que sei.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me iluminar e proporcionar muita saúde, inteligência e sabedoria
em todos os momentos da minha vida, especialmente na conclusão do meu curso superior.
Aos meus pais por me dar todo amor, educação e toda estrutura para o meu
crescimento profissional.
A minha irmã, por estar presente e dando toda força necessária em me ajuda durante
toda vida.
A minha amada Adelyanna, por ser fundamental e especial na minha vida e que
sempre esteve ao meu lado dando carinho e atenção em todos os momentos.
As minhas avós por estarem com muita saúde ao meu lado, dando conselhos e
palavras de incentivos.
A Maria do Socorro, que sempre foi uma segunda mãe pra mim, dando auxilio para o
meu crescimento pessoal.
Ao meu orientador Samuel Von Laer Norat, que pôde abrir mão do seu tempo
precioso, para me orientar e discutir sugestões para o desenvolvimento do tema.
E para as pessoas de forma direta e indireta, que foram também parte importante para
o meu crescimento.
6
Não importa o tamanho dos sonhos que você
tenha, sonhe muito e sempre. Mesmo que seus
sonhos não se realizem exatamente como você
desejou, saiba que eles se concretizarão da
maneira que Deus entendeu ser o melhor para
você.
7
SOUZA, Matheus Ribeiro Torelli
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA UNIDADE EXECUTIVA DA
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO DO MUNICIPIO DE JOÃO PESSOA/PB.
2008.1. 54fls. Monografia ( Graduação em Administração) Centro Universitário de João
Pessoa.
RESUMO
As recentes discussões sobre o emprego da teoria da motivação do trabalho no ambiente
organizacional estão sendo ainda pouco exploradas para o enriquecimento profissional dos
funcionários, e conseqüentemente, para o fortalecimento sustentável das empresas. Deste
modo, a presente pesquisa foi realizada com os funcionários da Unidade Executiva Municipal
da SEPLAN da Prefeitura Municipal de João Pessoa, Paraíba, com aplicação de questionários
pré-formulados com abordagens qualitativas e quantitativas, e os dados obtidos tabulados e
registrados graficamente. Foram entrevistados 19 funcionários, sendo 10 do sexo feminino e 9
masculino, com a maioria numa faixa etária entre 18 e acima de 45 anos, e nível de
escolaridade do superior completo; com vínculo empregatício na qualidade de Prestador de
Serviços e com contrato de um ano, com uma remuneração salarial diferenciada entre homens
e mulheres. Objetivo central deste trabalho, é analisar os fatores que geram motivação aos
funcionários na unidade executiva municipal da Secretária de Planejamento da Prefeitura de
João Pessoa, PB. Diante dos fatores motivacionais, foi verificado que os funcionarios
consideram a natureza das suas tarefas, como satisfeitas para desempenhá-las, devido a
possibilidade de terem esperanças de reconhecimento profissional, status e principalmente
sonharem com o seu crescimento profissional. Por isso, os fatores motivacionais têm o intuito
de proporcionar para os trabalhadores, um clima de satisfação e auto-realização, isso é muito
importante para a empresa enxerga e avaliar o comprometimento e dedicação dos
funcionários com as atividades desempenhadas. Em quanto, os fatores higiênicos, foram
considerados desmotivantes em certa parte, o que predomina de estímulo para os
colaboradores, são a harmonia e colaboração entre os funcionários e chefe imediato, para que
prevaleça acima de tudo o respeito e valorização das opiniões das partes envolvidas. Concluíse que, na Unidade Executiva Municipal da Secretaria de Planejamento da Prefeitura
Municipal de João Pessoa, não prioriza projetos no sentido de promover a motivação dos
funcionários, como também, a aquisição de ferramentas tecnológicas para a realização das
atividades laborais.
Palavras-chave: Motivação. Ambiente de trabalho. Organização
8
SOUZA, Matheus Ribeiro Torelli
MOTIVATION OF THE EMPLOYEES FROM THE EXECUTIVE UNIT OF THE
PLANNING SECRETARY OF JOÃO PESSOA CITY
2008.1. 54fls. Monografia (Graduação em Administração) Centro Universitário de João
Pessoa.
Abstract
Recent discussions about the use of the theory of motivation in working place in the
organizational environment are being under-explored in the employees’ professional
enrichment, and consequently to the sustainable strengthen of the enterprises. By this way, the
present research was developed with the employees of the Municipal Executive Unit of the
Planning Secretary of the João Pessoa City, Paraíba, with the application of pre-formulated
questionnaires with qualitative and quantitative approaches, and the data obtained were
plotted and graphically registered. 19 employees were interviewed, being 10 women and 9
men, and the major age-class between 18 and 45 years old, and full-level graduated; with
employment of 1-year contract service suppliers, and differing salaries between men and
women. The central goal of this work is to analyze the factors that generate motivation in e
employees from the executive unit of the planning secretary of the João Pessoa City. Facing
the motivational factors, we verified that employees consider the nature of their tasks as
satisfied to do them by hoping to be professionally recognized, have status, and mainly by
dreaming on professional ascension. By this, the motivational factors have lead to a
satisfaction and auto-realization climate, and this is very important to the employer to look
and evaluate the employees’ commitment and dedication over their tasks. The hygienic
factors were considered dismotivating in certain areas; what predominate among the
coworkers are the harmony and collaboration between the employees and their immediate
boss, to keep the respect and the valorization of the opinions of the involved parts. We
conclude that in the Municipal Executive Unit of the Planning Secretary of the João Pessoa’s
City Hall does not promote motivation among the employees, as well the acquisition of
technological tools to realize the working activities.
Keywords: motivation; work environment, organization.
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Faixa etária dos funcionários da Unidade Executiva Municipal - SEPLAN/
PMJP/PB .....................................................................................................
40
Gráfico 2: Estado civil dos funcionários da Unidade Executiva Municipal - SEPLAN/
PMJP/PB ....................................................................................................... 41
Gráfico 3: Grau de escolaridade dos funcionários da Unidade Executiva Municipal –
SEPLAN/PMJP/PB ........................................................................................ 41
Gráfico 4: Vínculo empregatício dos funcionários da Unidade Executiva Municipal –
SEPLAN/PMJP/PB ....................................................................................... 42
Gráfico 5:
Faixa
salarial
dos
funcionários
da
Unidade
Executiva
Municipal
SEPLAN/PMJP/PB ..........................................................................................
–
43
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Distribuição numérica e percentual dos registros dos fatores
motivacionais e higiênicos dos funcionários da Unidade Executiva
Municipal da SEPLAN/PMJP/PB ........................................................... 44
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 12
2. FUNDAMENTAÇÃOTEÓRICA..............................................................................
14
2.1 Linhagem motivacional em um ambiente de trabalho................................................
2.2 Motivação no trabalho................................................................................................
2.2.1 Conceito .................................................................................................................
2.3 Teorias da Motivação do Trabalho.............................................................................
2.3.1 Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho...................................................
2.3.2Teoria das Necessidades de Maslow ........................................................................
2.3.3 Teoria de Herzberg ..................................................................................................
2.3.4 Teoria de Vroom .....................................................................................................
2.3.5 Teoria da Lawler ou da Expectação .......................................................................
2.3.6 Teoria ERC – Existence, Relatedness e Growth ....................................................
2.3.7 Teoria do Reforço ...................................................................................................
2.3.8 Teoria da Equidade ................................................................................................
2.3.9 Teorias X e Y de Mc. Gregor ..................................................................................
2.4 Práticas Motivacionais ...............................................................................
2.4.1 Redesenho de Cargos ..............................................................................................
2.5 Comportamento humano no trabalho modelo ERG de Alderfer................................
2.6 Compreensão da motivação na busca de resultados...................................................
2.7 Comunicação organizacional......................................................................................
14
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31
32
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................
3.1 Caracterização da Pesquisa.........................................................................................
3.2 Problematização..........................................................................................................
3.3 Objetivos ....................................................................................................................
3.3.1 Objetivo geral ..........................................................................................................
3.3.2 Objetivos específicos...............................................................................................
3.4 Campo Empírico.........................................................................................................
3.5 Universo/Amostra ......................................................................................................
3.6 Instrumentos de Coleta de Dados..............................................................................
35
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38
39
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES...............................................................................
4.1 Aspectos socioeconômicos e culturais dos funcionários............................................
4.2 Fatores Motivacionais constatados na Unidade Executiva Municipal da
SEPLAN/PMJP/PB....................................................................................................
4.3 Fatores Higiênicos constatados na Unidade Executiva Municipal da
SEPLAN/PMJP/PB....................................................................................................
40
40
45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................
47
REFERÊNCIAS………………………………………………………………………..
48
APÊNDICE.....................................................................................................................
51
43
12
1 INTRODUÇÃO
O estudo da motivação atualmente apresenta uma grande importância para as
organizações como um todo, com trabalhadores motivados e comprometidos com as suas
atividades, resultará em produtividade e lucratividade para as empresas.
A motivação explica com freqüência as variações de determinados comportamentos,
impulsionando as pessoas a agir de várias formas positivas e negativas no ambiente
organizacional. Diante dessas ações, o ser humano é capaz de manifestar determinados atos
como, desejos, carências, ambições, apetites, amores, ódios e medos.
Os empregados quando analisam e tiram as suas próprias conclusões que a empresa
deseja o seu melhor, certamente terão um impulsionamento em querer crescer dentro da
empresa em que trabalha. Com isso, o empregado terá vários desejos, necessidades que
surgirão no decorrer da sua carreira, como também, motivos e objetivos para serem
alcançados e realizados.
Os princípios da administração científica descrevem que, a administração de uma
empresa deve proporcionar salários elevados, mas para ter esses salários atrativos, a
organização teria que estabelecer treinamentos e com isso selecionar os empregados mais
capacitados para exercer uma atividade compatível com suas habilidades.
Para uma empresa possuir resultados satisfatórios, primeiramente a organização deve
propiciar um ambiente de trabalho bem estruturado e harmonioso, preocupando-se
principalmente com as relações interpessoais, que são pontos fortes para a sobrevivência dos
funcionários, de forma a se sentirem a vontade e envolvidos nas tarefas que lhe são de seu
interesse.
Os gestores devem ter a iniciativa de propiciar abertamente um relacionamento
descentralizado, aceitando opiniões dos funcionários, tornando-os mais participativos nas
decisões da empresa, priorizando um ambiente higiênico, extenso e iluminado, como também,
benefícios assistenciais para que todos se concentrem nas suas obrigações profissionais
Os profissionais administradores que são integrantes fundamentais nas empresas devem
ser conscientes da importância para estabelecer programas de incentivos, promoções,
participações nos lucros e resultados, bem como, benefícios assistenciais para que os
empregados se sintam mais envolvidos e comprometidos com a organização.
Diante do exposto, a pesquisa tem como objetivo geral, analisar os aspectos
motivacionais no ambiente de trabalho, avaliando e identificando o nível de motivação dos
13
funcionários, como forma de conhecer suas necessidades humanas e o processo
organizacional da Secretaria de Planejamento da Prefeitura Municipal de João Pessoa,
Paraíba.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que este tem sido
utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo
externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do
indivíduo (CHIAVENATO, 1999).
Neste capítulo serão enfocados aspectos gerais sobre a motivação no trabalho, de
maneira que possam ser entendidas as principais teorias motivacionais e práticas
motivacionais. Após a exposição dessa fundamentação teórica, objetivar-se-á a compreensão
do estudo, posteriormente sendo analisados e identificados, quais são os fatores motivacionais
e higiênicos dos funcionários.
2.1 Linguagem motivacional em um ambiente de trabalho
Em uma organização existem várias linguagens motivacionais, onde as empresas
devem estabelecer uma cultura favorável para os relacionamentos e contatos no ambiente
organizacional.
Dentro de uma empresa pode existir uma administração formal ou informal, que
segundo Muniz ; Faria (2001), os estruturalistas vêem a organização como uma unidade social
grande e complexa, em que estão integrados muitos grupos sociais, as relações formais e
informais dentro e fora da organização.
Ainda de acordo com Muniz; Faria (2001), Organização formal é padrão de
organização determinado pela administração, por exemplo: o esquema da divisão do trabalho
e poder de controle, as regras e regulamentos de salários, o controle da qualidade. A
organização informal refere-se às relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre
o pessoal ou os trabalhadores.
O ambiente organizacional positivo é de extrema importância para que haja um
espírito motivacional no interior dos funcionários, com isso se houver necessidades
intrínsecas no comportamento do indivíduo, certamente os responsáveis hierárquicos que
fazem parte daquele ambiente, terão a iniciativa de corresponder os desejos dos funcionários
15
para que permaneça constantemente um desempenho de produtividade e satisfação na
convivência em grupo.
Buscando o seu equilíbrio, o indivíduo procura os objetivos que podem satisfazer
essas necessidades. Satisfeitas uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim
sucessivamente.
A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização, no ambiente externo
e na própria situação do país e do mundo em um determinado período de tempo. Por exemplo,
uma situação de inflação elevada exerce forte pressão de insegurança e insatisfação no
trabalhador, onde uma pessoa motivada ou desmotivada é o produto do somatório de uma
gama desses fatores.
As grandes organizações atualmente estão inseridas no mercado competitivo,
permanecendo muito carente de funcionários com elevada produtividade, integração e
comprometimento com as missões e desafios estabelecidos na conjuntura atual das empresas,
ocasionado pela desmotivação no trabalho.
2.2 Motivação no trabalho
Um dos maiores desafios do administrador é motivar as pessoas com o intuito de
comprometê-las intimamente, para alcançar os objetivos propostos e ao mesmo tempo
energizá-las e estimulá-las o suficiente para que sejam bem sucedidas através do seu trabalho
na organização.
O conhecimento da motivação humana é indispensável para que o administrador
perceba que o organismo humano possui necessidades intrínsecas que provoca estado de
tensão.
Deste modo, o gestor deve corresponder com ações, transmitindo estímulos para que
os funcionários se satisfaçam com o desejo realizado, e que possam enfim, está em equilíbrio
psicológico.
Segundo Maximiano (1995), a motivação para o trabalho é uma expressão que indica
um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa
ou meta.
Estudos sobre a motivação para o trabalho procuram entender quais são as razões ou
motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora da produção de
bens e da prestação de serviços.
16
É comum na Ciência da Administração definir a motivação como um estado de
espírito positivo que condiciona a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a
metas organizacionais.
De acordo com Iman (1996), a motivação enxerga o compromisso do indivíduo para
com o trabalho e seu local de trabalho, do ponto de vista dos fatores internos a ele, das
necessidades individuais, gostos e preferências.
Todo esse esforço e comprometimento dos funcionários com as metas a serem
atingidas, terão em comum a necessidade de desejos, objetivos individuais e motivos que
serão estimulados e atingidos satisfatoriamente.
Conforme Hersey; Blanchard (1986), os objetivos estão no exterior das pessoas, e às
vezes são chamados de "recompensa esperada", para os quais se dirigem os motivos.
A motivação depende da intensidade dos seus motivos, e estes podem ser definidos
como necessidade, desejo ou impulsos oriundos e dirigidos para objetivos, que podem ser
consciente ou inconsciente (FELIPPE, 2008).
Os serem humanos são diferentes uns dos outros não só em termos de capacidade para
execução de determinadas tarefas, mas também por sua vontade de fazer as coisas.
De acordo com Branhan (2002), o potencial humano é de extrema preponderância. As
empresas estão pagando para ver. Através de investimentos em treinamento de pessoal, elas
esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programa de qualidade,
tem tudo para dar bons frutos e resultados.
As organizações empresariais estão em busca de pessoas com grande potencial, com
características íntegras, criativas, motivadoras, eficientes e compreensivas. Pessoas estas,
portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com as
constantes e progressivas mudanças do mundo moderno globalizado.
2.2.1 Conceito
A palavra motivação deriva-se do latin motivus, movere, que significa mover. Em seu
sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivação ou razão (MAXIMIANO,
2004).
Maitland (2002) estabelece que motivação é somente um impulso que os indivíduos
agem para desempenharem alguma atividade específica.
17
Segundo Schermerhorn; Osborn (1999) destacaram que a motivação se refere às forças
dentro de uma pessoa, e que são responsáveis pelo nível, direção e persistência do esforço
despendido no trabalho.
Da mesma forma Robbins (2004), conceitua a motivação como sendo "o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta". O indivíduo motivado trabalha para atingir metas
organizacionais e pessoais, com habilidade e discernimento inerentes ao seu processo
produtivo.
Segundo Robbins (2004), para estimular o desempenho do funcionário, é necessário
fazê-lo sentir-se responsável pela atividade a qual foi designado, sabendo que depois de
cumprir a referida tarefa, será avaliado pelo seu desempenho. Um funcionário motivado ao
desempenhar
as
suas
funções,
torna-se
peça
preponderante
para
a
empresa,
conseqüentemente, o empregado irá se orgulhar de vestir a camisa da empresa e colaborar
para as ações de crescimento perante a concorrência num mercado tão disputado.
Conforme Maximiano (2004), estabelece que os indivíduos devem ter a sua alma
motivada, para que tenham um desempenho positivo dentro da organização. Os funcionários
devem estar motivados como também, motivar os seus companheiros de trabalho que são os
futuros colaboradores.
2.3 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO DO TRABALHO
Distinguem-se dois tipos de teorias da motivação: as teorias dos processos e as teorias
dos conteúdos. A primeira descreve os processos motivacionais, "como se está motivado", a
segunda, tenta explicar "por que se está motivado".
As teorias dos processos buscam precisar como as variáveis interagem para mobilizar
o comportamento dos trabalhadores.
A teoria dos conteúdos pode variar de um trabalhador a outro, de um emprego a outro,
mas os processos podem ser aplicados a todos os conteúdos.
Essas teorias se originam da teoria geral do comportamento e apresentam a motivação
como uma força resultante de três variáveis:
A expectativa (E): é a relação entre o esforço despendido e a desempenho obtido, é a
resposta à pergunta: "Eu vou alcançar uma maior criação (ou criarei melhor) se eu me
esforçar mais?". As expectativas podem ser de dois tipos: as expectativas externas que
18
dependem dos outros (promoção, reconhecimento, salário, etc) e as expectativas internas
como, sentimentos de progresso pessoal, orgulho de um sucesso, interesse em uma tarefa a
cumprir.
A instrumentalidade (I): é a proporção esperada sobre a performance, é a resposta à
pergunta: "Eu vou obter do meu trabalho o que espero se eu fizer mais ou melhor?".
A valência (V): de uma expectativa é o valor atribuído pelo indivíduo a um resultado
atendido, é a resposta à pergunta: "Que prêmio obterei com minha contribuição para o
trabalho atual?".
Segundo Davis; Newstron, (1992), a motivação é um fator resultante da multiplicação
destas três variáveis, pois dado que uma delas é fraca, a motivação torna-se frágil. Por
exemplo: um trabalhador pode estar desmotivado porque suas boas performances não são
reconhecidas por um superior hierárquico medíocre ou hostil.
Os três componentes dos processos motivacionais são de natureza perceptiva. Para
uma expectativa dada, um indivíduo as avalia de uma maneira que lhe é própria, subjetiva.
2.3.1 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
(QVT)
As empresas têm aplicados programas de Qualidade de Vida do Trabalho (QVT), que
buscam o bem-estar psicológico e físico dos trabalhadores, visando à eficiência
organizacional.
Os programas estão agrupados em quatro categorias centradas nos processos humanos,
os sistemas sócio-técnicos, a tecnoestrutura e uma combinação destes.
De acordo com Laurence Lorsch (1969), com relação aos processos humanos, o
objetivo desta intervenção é modificar os comportamentos e as atitudes dos atores com o
objetivo de melhorar sua qualidade de vida no trabalho.
As intervenções são a consolidação das equipes, os processos de grupos e as relações
interpessoais, a retroação, a gestão participativa e democratização industrial. Pode-se incluir
nesta lista o aperfeiçoamento e a formação de sustentação do gerenciamento do stress, a
resolução de conflitos, a autogestão, a organização dos tempos, a planificação da carreira e
todos outros aspectos pertinentes ao ator para melhor gerir seu trabalho.
Segundo Fernandes; Gutierrez (1988), com relação aos sistemas sócio-técnicos, é o
elemento fundamental de todo programa de QVT, que se define como o estudo dos processos
19
do trabalho. Objetivamente consiste em determinar as operações principais do emprego
(funções e tarefas) e o papel dos distintos postos.
As intervenções baseadas nos sistemas sócio-técnicos examinam a relação entre o ator
e seu trabalho. Elas buscam criar uma estrutura organizacional bastante flexível com poucos
imprevistos, tudo em nome de um favorecimento da eficácia organizacional. Esta abordagem
implica no estudo dos métodos de trabalho, a ergonomia do posto de trabalho, as estruturas
sociais, as relações entre os papéis e as tarefas de cada um, a fim de alcançar uma
congruência empregador-empregado. Os grupos de trabalho semi-autônomos e as equipes
auto-geridas são exemplos típicos deste tipo de intervenção.
As abordagens centradas na tecnoestrutura é uma intervenção que visa favorecer a
QVT pela modificação do conteúdo dos empregos de modo a satisfazer às exigências
organizacionais e de seus empregados. O aumento e o enriquecimento do trabalho constituem
as intervenções típicas desta orientação.
Podemos assim mencionar as intervenções baseadas no gerenciamento dos tempos
(horários flexíveis de trabalho, modificações da semana do trabalho e a rotatividade de
tarefas), como orientações sobre os regimes de participação dos lucros, etc.
Finalmente, nota-se que certas intervenções tendem a melhorar a QVT na modificação
das linhas de autoridade, da comunicação e a reestruturação do trabalho como o todo.
A abordagem combinada tem como objetivo, modificar a QVT com a combinação das
abordagens simultaneamente ou uma seguida das outras. Nestas intervenções encontram-se os
círculos de qualidade, os programas de administração por objetivos, a cultura organizacional,
os conselhos das empresas, assim como os programas de auxílio aos trabalhadores.
Conforme Fernandes; Gutierrez (1988) é possível resumir os pontos comuns dos
princípios fundamentais das intervenções de QVT. Na maioria dos casos, todos os programas
de QVT, buscam:
a) Obter da direção um estilo de gestão aberto; b) Assegurar um ambiente de trabalho
que permita uma aprendizagem contínua; c) Favorecer uma estrutura de trabalho que permita
a um indivíduo ou a um grupo se auto-gerir e de se sentir responsável; d) Facilitar as
oportunidades de crescimento e progresso no seio da organização; e) Formar os supervisores
em um estilo mais diretivo e a colaboração; f) Extinguir as diferenças de estatutos entre a
direção e os empregados para a criação de uma comunicação mais aberta; g) Sustentar a
retroação; h) Selecionar um pessoal que busque a excelência; i) Avaliar e analisar os
resultados e fracassos, a fim de reorientar os esforços para uma melhoria contínua.
20
Os interventores que decidem desenvolver os programas de QVT devem considerar as
particularidades da empresa, a melhoria do trabalho, sua capacidade de adaptação, os conflitos
que resultarão, os mecanismos de feedback aos empregados. Deve-se prestar atenção
particularmente, a resistência dos funcionários diante das mudanças que ocorrem na estrutura
e no ambiente da organização.
Da parte dos empregados, certas variáveis favorecem seu bem estar, que busca
favorecer suas habilidades, as necessidades de autonomia, a auto-estima, a necessidade de
desenvolvimento e de realização parece facilitar a satisfação no trabalhador.
Com o objetivo de melhor interpretar a relação existente entre motivação humana e
organizações, foram desenvolvidas várias teorias das quais citaremos as mais utilizadas pelos
teóricos da Administração.
2.3.2 Teoria das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow, foi Psicólogo e consultor americano, apresentou a teoria, que segundo a
qual as necessidades humanas estão dispostas em cinco níveis.
Para Maslow (1954), existem duas classes de necessidades: as de baixo nível, como as
necessidades fisiológicas e de segurança, e as de alto nível, como as necessidades sociais, de
estima e auto-realização. A diferenciação entre as duas classes se baseia na premissa de que as
necessidades de alto nível são satisfeitas internamente, enquanto as de baixo nível são
satisfeitas externamente.
Dentre elas, compreendem as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e
auto-realização, logo estão arranjadas em uma pirâmide hierárquica de importância e de influência no
comportamento humano (Figura 1).
21
Figura 1. Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm
Ainda de acordo com a figura 1, Abraham H. Maslow descreve as necessidades
fisiológicas do corpo como inatas ou biológicas, sua principal característica é a premência, e
exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do
indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades como, a fome, o abrigo, o
repouso, sexo, entre outras. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conseqüentemente
a direção do comportamento das pessoas fica comprometida.
As necessidades de segurança surgem no comportamento humano, quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e
previsível, protegido e seguro são manifestações típicas dessa necessidade, e leva o indivíduo
a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato, (proteção contra
perigo, doença, desemprego, roubo). Quando essas necessidades não são satisfeitas, causam
incerteza e insegurança.
As necessidades sociais surgem no comportamento humano, quando as necessidades
mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas, são as necessidades
de associação, participação e aceitação por parte dos colegas, como a amizade, o afeto e o
amor, são seus pontos altos. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem
geralmente a falta de adaptação social e à solidão.
As necessidades de estima são relacionadas com a auto-avaliação e auto-estima
envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação
22
social, status, prestígio e consideração. Quando essas necessidades não são satisfeitas, podem
produzir sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que podem levar ao desânimo.
Já as necessidades de auto-realização, são as necessidades humanas mais elevadas e
que estão no topo da hierarquia, estão relacionadas com autonomia, independência,
autocontrole e competência. São as necessidades de cada pessoa supera seu próprio potencial
e se desenvolve continuamente como criatura humana, pode ser expressa pelo impulso do
indivíduo de se tornar mais do que é, e vir a ser tudo o que pode ser.
Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas
externas, a necessidade de auto-realização só pode ser satisfeita intrinsecamente com o
sentimento de realização, não sendo observada nem controlada por outras pessoas. Esta
necessidade pode ser insaciável, ou seja, quanto mais a pessoa obtém recompensas que a
satisfaçam, mais importante ela se torna e almeja satisfazer-se.
2.3.3 Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg (Psicólogo e consultor americano, professor de Administração da
Universidade de Utah - USA), identificou duas classes distintas de fatores considerados
importantes para a orientação do comportamento das pessoas no trabalho, a quem os chamou
de fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as
condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, como essas condições são
administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das
pessoas.
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou
supervisão, os quais são recebidos de seus superiores, condições físicas e ambientais de
trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os
funcionários, regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente
externo que circunda o indivíduo.
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos
empregados, o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais,
23
supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados
externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.
Segundo Chiavenato (2004), quando esses fatores higiênicos são ótimos,
simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influencia sobre o comportamento não
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Por isso, são chamados fatores
insatisfacientes.
Esses fatores apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação, seu efeito é
similar ao de certos remédios higiênicos, evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça,
mas não melhoram a saúde.
Os fatores motivacionais estão relacionados com o status do cargo e com a natureza
das tarefas que a pessoa executa, e que por isso, estão sob o controle do indivíduo, “pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha”. Envolvem sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional e auto-realização, dependendo das tarefas que o
indivíduo realiza no seu trabalho.
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a
preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a
criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os
executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de
sentido psicológico.
Os efeitos dos fatores motivacionais sobre as pessoas são profundos e estáveis, quando
são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas, porém, quando são precários, eles evitam
a satisfação. Por estar relacionado com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os
chama de fatores satisfacientes.
Segundo Chiavenato (2004), para introduzir maior motivação no trabalho, Herzberg
propõe o enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente
ampliar os objetivos, responsabilidade e o desafio das tarefas do cargo. Na parte relacionada
com os Subsistemas de Aplicação de Recursos Humanos, serão debatidos alguns aspectos do
enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo.
2.3.4 Teoria de Vroom
De acordo com Chiavenato (1990), a motivação para produção em uma empresa é
influenciada por três fatores determinantes:
24
Expectativas: são os objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.
Esses objetivos podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento,
trabalho interessante e uma infinidade de combinações de objetivos que uma pessoa pode
procurar satisfazer simultaneamente dentro da empresa.
Recompensas: é a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos
objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um salário maior
e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para
produzir mais, devido á recompensa percebida. Porém, se sua aceitação social pelos outros
colegas do grupo é mais importante, ela poderá produzir abaixo do nível consagrado pelo
grupo como padrão informal de produção, uma vez que produzir mais nessa situação poderá
significar a rejeição do grupo.
Relações entre expectativas e recompensas: é a capacidade percebida de influenciar a
sua produtividade para satisfazer as suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa
acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se
esforçar muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa, isto é,
entre custo e benefício, entre investimento pessoal e retorno.
2.3.5 Teoria de Lawler ou da Expectação
Segundo Lawler (1997), detector evidências de que o dinheiro pode motivar não
apenas o desempenho, como também, o companheirismo e dedicação. Verificou que o
dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação
por parte das organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho, em
muitas organizações é devida a uma infinidade de razões, dentre as quais Lawler destaca:
Grande extensão de tempo e trabalho ligado a aumentos salariais periódicos e
modestos, que podem dar a impressão de que seus ganhos são independentes de seu
desempenho;
Os gerentes não fazem muitas distinções nas avaliações de desempenho,
especialmente se elas ocasionam diferenças salariais, talvez porque, o confronto com pessoas
avaliadas, trazem problemas de relacionamento;
A política salarial das organizações está atrelada a políticas governamentais que
procuram regulamentar salários a fim de combater a inflação;
25
O preconceito gerado pela Escola das Relações Humanas a respeito do salário em si e
das limitações psicológicas do modelo do homo econômicos tão difundidos pela Escola de
Administração Científica de Taylor.
Lawler (1997) conclui que:
a) as pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não só a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também, dá plenas condições para a satisfação
das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim;
b) as pessoas crêem que seu desempenho é ao mesmo tempo, possível e necessário
para obter mais dinheiro.
2.3.6 Teoria ERC - Existence, Relatedness e Growth
A teoria de ERC foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer a partir do estudo
da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas.
Alderfer concorda que, a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma
hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da Teoria de Maslow de acordo com os
fatores básicos:
Necessidade existencial: que corresponde às necessidades básicas de Maslow, às
necessidades de sobrevivência, acrescentando-se os benefícios extras que são oferecidos no
local de trabalho;
Necessidade de relacionamento: o ser humano e relaciona com outras pessoas;
E a necessidade de crescimento: refere-se à necessidade que o ser humano tem de
criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva.
Outro ponto que Alderfer (apud STONER; FREEMAN, 1999), discorda de Maslow
para a necessidade existencial, quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das
necessidades mais elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou
seja, "...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores retomam,
mesmo já tendo sido satisfeitas".
Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da situação, as
pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.
26
2.3.7 Teoria do Reforço
A teoria do reforço descreve como recompensas ou reforços podem afetar o
comportamento. A teoria não lida como estados internos como a movimentação, então, de
certa forma, essa é uma teoria não motivacional. O comportamento é visto como uma resposta
ao ambiente.
O principio mais importante da teoria do reforço é a lei do efeito. Ele declara que a
probabilidade da coerência de um determinado comportamento aumenta se for seguida por
uma recompensa, inversamente, a probabilidade de um comportamento diminuir se ele for
seguido de punição.
Essa idéia relativamente simples de que o comportamento aumenta, se for
recompensado, é para os sistemas de incentivo, como pagamento por peça produzida para
operários de fábrica e comissões para vendedores.
Provavelmente, a principal razão para isso é que a teoria do reforço resulta em pouca
percepção quanto aos processos de motivação. Ela simplesmente descreve as relações entre
reforço e comportamento.
A teoria do reforço associada ao psicólogo B. F. Skinner, entre outros, abandona a
questão da motivação interna e procura demonstrar como as conseqüências de
comportamentos anteriores afetam as ações futuras num processo de aprendizado cíclico.
Estímulo> Resposta> Conseqüências> Resposta Futura
Isto significa que o comportamento voluntário do indivíduo (resposta), a uma
determinada situação ou evento (estímulo), é a causa de conseqüências específicas. Se essas
conseqüências forem positivas, o indivíduo tenderá no futuro, a dar respostas semelhantes em
situações idênticas, se pelo contrário, for desagradável, o mesmo, é levado a mudar o seu
comportamento de forma a evitá-las.
2.3.8 Teoria da Eqüidade
Na teoria da Equidade busca mostrar que os trabalhadores desejam compatibilidade
com as recompensas recebidas, estabelecendo como parâmetro as recompensas que seus
colegas de trabalho recebem pelo desenvolvimento de atividades semelhantes.
Eqüidade pode ser definida como uma relação entre a contribuição que o indivíduo dá
em seu trabalho (como o esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como o
27
pagamento ou a promoção), comparada com as recompensas que os outros estão recebendo
por contribuições semelhantes (STONER; FREEMAN,1999).
Para a teoria da Eqüidade, o indivíduo faz uma avaliação subjetiva, que não precisa
necessariamente corresponder a um fato real. Desta avaliação depende a motivação, o
desempenho e a satisfação das pessoas.
A teoria da Eqüidade tem como foco principal a recompensa em forma de dinheiro. As
pessoas buscam constantemente comparar os seus esforços e o quanto ganham para realizá-los
com os esforços e recompensas dos seus colegas.
Ao perceberem que não está havendo eqüidade nas recompensas recebidas, procuram
adaptar-se ao esforço que os colegas estão despendendo. Por outro lado, as pessoas que se
sentem mais recompensadas em relação às demais, também procuram se empenhar para
justificar o que recebem.
Os autores desta teoria relatam que há um limite de tolerância para as pessoas se
sentirem vítimas de injustiças, e que neste caso, quando a gota d'água cai, ou seja, ao
acontecer uma injustiça relativamente pequena, o indivíduo "explode". É neste momento que
muitas pessoas passam a ser vistas como injustas ou rebeldes, porque do ponto de vista de
quem presencia a cena, a pessoa não tem motivos para se comportar de tal maneira.
2.3.9 Teorias X e Y de Mc Gregor
O autor dessa teoria foi Douglas Mc Gregor, que após verificar a forma pela qual os
gestores lidavam com seus subordinados, constatou que os mesmos tendem a desenvolver um
conjunto de crenças ou idéias sobre os empregados que podem ser basicamente divididas em
dois grupos, pelos quais constituem assim duas visões diferentes, positivas e negativas.
De acordo com Teixeira (1998) com a teoria X defende que:
a) As pessoas de um modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no se possível;
b) Por não gostarem de trabalhar, têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até
ameaçadas;
c) De modo geral, não têm ambições, evitam assumir responsabilidades, procuram
segurança e recompensas econômicas acima de tudo;
d) A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e são resistentes as
mudanças;
28
e) Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente
consigo próprio e não com os objetivos da organização.
Contrastando com esta visão negativa das pessoas traduzida na teoria X, a teoria Y
defende que:
a) Os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o
descanso;
b) As pessoas são capazes de se auto-dirigir e auto-controlar, se estiverem
empenhadas na execução dos objetivos;
c) O grau de empenho das pessoas no cumprimento das tarefas da organização
depende geralmente da ligação "cumprimento dos objetivos/recompensas".
Muitas empresas adotaram as teorias X e Y, sendo que estes fatores podem ou não ser
determinantes de motivação de seu quadro funcional.
Nas empresas que adotam a teoria X refletem um estilo de administração duro, rígido
e que as práticas de tomadas de decisões e atividades administrativas são de forma
centralizada.
Entretanto, se a organização adota de forma efetiva a teoria Y, será caracterizada a
estrutura organizacional de forma mais aberta, dinâmica e descentralizada, posteriormente
poderá oferecer mais oportunidade para libertar a potencialidade para o crescimento
profissional.
2.4
Práticas Motivacionais
As práticas motivacionais são denominadas de atos de incentivo, estímulos, como
também, de desenvolvimento profissional na função, para que venha proporcionar um
aprimoramento contínuo e eficaz, sendo essas práticas bastante exploradas pelas organizações
públicas e privadas.
As práticas motivacionais, que por sinal são bastante eficientes, em muitas empresas
estão adotam essa idéia como estratégia, com isso, as organizações seguindo essa linha de
pensamento, de envolver cada vez mais os seus funcionários nos setores e nas atividades que
são de prioridade máxima para o crescimento sustentado da empresa, certamente, os frutos
que a organização colherá, com a participação e comprometimento dos colaboradores, será
29
muito satisfatório, em termos na obtenção dos resultados lucrativos, como também, na
organização no ambiente de trabalho.
Com os funcionários também inseridos no processo decisório e ao mesmo tempo de
terem a chance de ser proprietários da empresa, conseqüentemente a organização obterá
resultados com enorme lucratividade e crescimento sustentado no mercado competitivo.
Segundo Maximiano (2004), as práticas motivacionais compreendem todos os tipos de
incentivos e recompensas que a organizações oferecem a seus empregados, na tentativa de
conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos.
As práticas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos
gerentes, até a participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na
propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do
trabalho e planos de carreiras.
2.4.1 Redesenho de Cargos
Conforme Maximiano (2004), as técnicas de redesenho dos cargos têm como objetivo
preponderante o desenvolvimento de um plano inovador com os seus funcionários, em
solucionar problemas de desempenho humano causados por atividades muito simples e
repetitivas que venham resultar em rotina.
Segundo Maximiano (2004), as técnicas de redesenho de cargos foram criadas para
resolver problemas de desempenho humano causados por atividades muito especializadas,
com tarefas muito simples e repetitivas. Em cargos que são formados com tarefas, desse tipo,
as pessoas se tornam alienadas e sua capacidade de atenção e concentração diminui com o
tempo, assim como, seu desempenho. As principais técnicas de redesenho de cargos são:
alargamento de tarefas, rodízio e empowerment.
2.4.1.1 Alargamento de Tarefas
O alargamento de tarefas é responsável de gerir o melhoramento da auto-estima do
funcionário, em proporcionar em troca um alargamento das atividades, bem como, aumentar a
quantidade de tarefas estabelecidas pelos seus superiores, com isso, os funcionários são
chamados de colaboradores, estes ficam mais motivados e valorizados, por ter depositado
30
confiança na sua capacidade técnica, conseqüentemente, os funcionários terão mais poder de
decisão e conhecimento de toda hierarquia da empresa.
Segundo Maximiano (2004), o alargamento de tarefas, como o próprio nome indica,
significa aumentar a quantidade de tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo sua
especialização, deste modo é a forma mais simples de reduzir as desvantagens da
especialização excessiva.
Essa técnica tem como objetivo tornar o empregado mais participativo nas atividades
fundamentais da empresa. É uma técnica que na prática, tem um único objetivo, de fazer um
rodízio com várias tarefas, para que os empregados tenham estímulos de ascender na
hierarquia da organização.
2.4.1.2 Técnica do empowerment
Conforme Maximiano (2004), a palavra empowerment tem um significado em Inglês e
sua função é atribuir poderes a alguém. Essa técnica é uma via que melhora as relações no
ambiente de trabalho, oferecendo conseqüentemente, produtividade e eficácia nas atividades
desenvolvidas pelos colaboradores.
Como foi apresentada acima, a técnica atribui poderes e responsabilidades a alguém de
forma descentralizada, transferindo diversas tarefas de planejamento, organização e controle,
delegando atribuições do diretor para os funcionários ou toda a equipe.
Portanto, os funcionários da alta ou da baixa hierarquia almejam de qualquer forma ser
um diferencial na empresa, devido aos clientes potenciais exigirem qualidade e garantia do
produto de forma a influenciar na cultura e estrutura da empresa.
2.5 Comportamento humano no trabalho modelo (E-R-G) de Alderfer
A teoria e modelo de Clayton Alderfer têm como objetivo satisfazer os seus
funcionários de uma forma diferente das necessidades de Maslow.
Alderfer (1969), com sua teoria propôs uma hierarquia modificada de necessidades
que apresenta somente três níveis.
No primeiro nível a teoria sugere que os empregados se interessem em satisfazer suas
necessidades de existência, combinando os fatores fisiológicos e de segurança, salário,
condições física do ambiente de trabalho, segurança no cargo e planos de benefícios.
31
No segundo nível, envolve a compreensão e aceitação por pessoas acima, abaixo e
colaterais ao empregado no trabalho e fora dele.
As necessidades de crescimento são atendidas na terceira categoria, e envolvem tanto
o desejo de auto-estima como o de auto-realização.
Conforme a teoria estabelecida por Alderfer (1969), os três níveis de necessidades
constituída na hierarquia da empresa possuem resultados surpreendentes, como por exemplo,
as necessidades de existência, que compreendem os desejos fisiológicos e de segurança, com
vontades de ter salários justos, tendo condições físicas de se trabalhar corretamente.
As necessidades de relacionamento compreendem a interação e o relacionamento de
dentro do ambiente de trabalho para o desenvolvimento interpessoal.
As necessidades de crescimento mostram o quanto um empregado almeja crescer
hierarquicamente na organização, obtendo por conseqüência status.
2.6
A compreensão da motivação na busca de resultados
Quantas vezes a gente se pergunta por que algumas pessoas vão mais longe, avançam
mais rápido e conseguem melhores resultados do que outras? Diferentes pessoas, vivendo sob
as mesmas condições, têm resultados tão variáveis quanto suas digitais. Isso é no mínimo,
muito intrigante, principalmente porque todos desejam serem as pessoas que dão certo.
Há, sem dúvida, algum tipo de habilidade especial, talento, para a atividade que se
propõe, ma, só isso não se explica. Quanta gente talentosa fica no meio do caminho,
estagnada na vida (KONDO, 1994).
Não, o talento por si só não justifica os resultados. Talvez seja o esforço acima da
média. Entretanto, aí também encontramos dificuldades em formar um padrão. Se por um
lado os mais bem sucedidos trabalham com muita persistência e determinação, por outro lado,
tem muita gente suando a camisa, que não cresce na vida. Assim, a persistência é um
componente, mas não determina a vitória.
Se a fórmula "talento e persistência" não garantem os melhores resultados, então o que
falta? Educação? Não pode ser, pois existiram muitos semi-analfabetos que revolucionaram a
história do mundo.
Einstein por exemplo, foi expulso da escola, após três meses de aula, sob a alegação
dos professores de que não possuía capacidade mental para o aprendizado. Justo ele, o
32
cientista autodidata que mais tarde influenciou a vida de toda a humanidade com sua "Teoria
da Relatividade". Seria ainda, a inteligência a resposta para quem quer vencer os desafios da
vida?
Quantos gênios estão circulando na vida, sem expressão neste exato momento, sem ter
trabalho ou ocupação? Na filosofia clássica, encontramos algumas pistas que nos dizem que o
fracasso e o sucesso são parentes de primeiro grau e a linha que os separa é incrivelmente
milimétrica. Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou negativo, ter
metas, ser seta e não alvo, isto é, correr na frente para obter a vitória, afinal, quem corre atrás
se cansa e não alcança (LOPES, 1980).
Segundo Iman (1996), cada minuto é precioso em nossa vida. O nosso sucesso
depende da nossa dedicação. Elimine de sua vida o que não pertence aos seus sonhos e corte
tudo o que não faz parte de suas metas. Para o campeão, cada segundo é fundamental. Quando
você observa o resultado de uma partida de basquete, percebe que se um jogador tivesse
acertado todos os arremessos que perdeu o resultado não seria a derrota de sua equipe. Cada
vez mais vitórias são determinadas por frações de segundos, mas há vitórias que são no dia a
dia, determinadas por meses ou anos, quebrando recordes, atingindo e superando metas e
obstáculo.
De um modo geral, as pessoas estão reclamando de crises, situação difícil, e
aguardando que alguma coisa mude para realizarem seus sonhos. Contudo, a pessoa que
temos por modelo, é a pessoa positiva que não espera saber para fazer.
2.7 Comunicação organizacional
O estudo da comunicação Organizacional busca constantemente explicações sobre as
formas e direções de relacionamentos de dentro da hierarquia da empresa.
Segundo Maximiano (2004), a comunicação nas organizações depende da qualidade
do entendimento pessoal. Se as pessoas de uma organização comunicam-se eficientemente, os
processos organizacionais de comunicação tendem a ser eficazes também. No entanto, os
administradores de organizações, além de promover o desenvolvimento das competências
pessoais, devem também, fazer as comunicações circular em três direções: para cima, para
baixo e para os lados.
33
2.7.1 Comunicação para baixo
A comunicação para baixo, explica a direção dos níveis superiores (presidente,
diretores e supervisores), e transmitindo ordens para os níveis inferiores da hierarquia
(empregados).
Esse tipo de comunicação para baixo é caracterizado pelos superiores que planejam
ações ordenadas para a elaboração de programas e regras para que os empregados ponham em
prática os trabalhos.
Muitas vezes, a comunicação para baixo é identificada como uma estrutura
descentralizada, devido ao comprometimento dos superiores em manter informados sobre a
situação da empresa, em forma de relatórios, mostrando abertamente a situação financeira, a
satisfação do cliente, o desempenho das vendas e produção, como também, esse tipo de
comunicação motiva os empregados pelo seu envolvimento de oferecer sugestão nas reuniões
da cúpula das empresa.
2.7.2 Comunicação para cima
A comunicação para cima mostra a continuação do processo de produção, através da
execução dos trabalhos pelos funcionários, que por fim, terão a obrigação de apresentar aos
superiores os resultados obtidos conforme o planejamento da empresa.
Conforme Maximiano (2004), além dos relatórios, a comunicação para cima pode
levar alguns tipos especiais de informação: pesquisas de atitudes e sugestões dos empregados
estão entre as mais importantes, como por exemplo, um inspetor de manutenção encaminha
um relatório sobre danos para seus superiores, onde um grupo auto-gerido de trabalho
transmite ao coordenador do grupo, os dados da produção e controle de qualidade.
2.7.3 Comunicação lateral
Segundo Maximiano (2004), a comunicação lateral ocorre entre unidades de trabalho
do mesmo nível ou entre unidades, mas, se situa em diferentes hierarquias (comunicação
diagonal). Os canais dessa comunicação permitem o funcionamento dos processos
interdepartamentais e a tomada de decisão que envolve diferentes unidades de trabalho.
34
Portanto, a comunicação lateral é caracterizada por departamentos que se comunicam
de formas horizontais, conseqüentemente, o funcionamento do processo de trabalho terá
resultados com qualidade, eficiência e eficácia contínua.
A comunicação lateral é diversificada, como triangular, que significa uma
comunicação entre dois superiores para com o funcionário, conseqüentemente é exigida por
empresas extremamente rígidas, burocráticas e centralizadas hierarquicamente. Como
também, existem empresas com comunicação lateral do tipo orgânico, que são transmitidas as
informações pertinentes de forma descentralizadas entre os diversos níveis da hierarquia da
organização.
Conforme Maximiano (2004), a grande maioria das operações de trabalho envolve de
alguma forma a comunicação lateral, por exemplo:
a) Um pedido feito por um cliente em uma loja (Operações) é enviando ao depósito
par entrega (Logística) e para a cobrança (Administração Financeira);
Uma reclamação feita por um cliente em uma loja ( Operações) é enviada para a Assistência
Técnica (Operações), que pede a ajuda do pessoal da engenharia ( Desenvolvimento de
Produtos);
b) Um grupo formado por funcionários de diversas áreas e de diferentes níveis
hierárquicos faz um estudo de um processo na área de produção (Operações). O estudo
recomenda uma modificação no processo. A recomendação é encaminhada pelo diretor de
produção para área de engenharia (Desenvolvimento de Produtos e Processos) para estudo da
implantação;
c) Produtos acabados (Operações) são transportados pelos caminhões até os depósitos
(Logística) e daí para os clientes;
d) O coordenador de ensino de uma escola (Operações) informa ao departamento de
pessoal (Recursos Humanos) o número de horas trabalhadas de cada professor. Com base
nessa informação, são feitos pagamentos (Administração Financeira).
35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho segue uma abordagem qualitativa e quantitativa, através de uma
pesquisa descritiva e de estudos de cunho bibliográfico, desenvolvidos a partir de aspectos
fundamentais como: motivação na organização, conceitos, enfoques teóricos das teorias
motivacionais.
Os dados foram obtidos através da aplicação de questões pré-formuladas sobre os
aspectos da motivação dos funcionários no trabalho realizado no setor da unidade executiva
da Secretaria de Planejamento do município de João Pessoa/ PB.
Posteriormente, os dados foram analisados de acordo com a freqüência relativa das
respostas obtidas de cada um dos entrevistados, e apresentados graficamente.
3.1 Caracterização da pesquisa
A presente pesquisa é do tipo descritiva que aborda os aspectos de natureza qualitativa
e quantitativa, como também, foi complementada com pesquisas bibliografias especializada.
A pesquisa descritiva é de suma importância para descrição das características e
apresenta uma estrutura de fácil assimilação para o pesquisador, relacionada ao o assunto que
será abordado numa determinada população.
Segundo Oliveira (1997), os estudos descritivos dão margem à explicação das relações
de causa e efeito dos fenômenos e é certamente o tipo de estudo mais adequado para quando o
pesquisador necessita obter melhor entendimento a respeito do comportamento de vários
fatores e elementos que interferem sobre os fenômenos.
Lima (2004) diferencia as pesquisas de natureza quantitativas e qualitativas, onde a
primeira tem objetividade, rigor reconhecido, regras de procedimento que possibilita a
previsão dos conjuntos das etapas que caracterizam a investigação e também, descreve a
representatividade estatística da população investigada ampliando a credibilidade das
conclusões alcançadas, enquanto que a de natureza qualitativa contribui para o resgate da
idéia de o homem ser reconhecido como singular universal ao processo investigatório,
valorizando a idéia de intensidade em detrimento da quantidade, proporcionando um olhar
profundo e prolongado na realidade investigada.
Ainda de acordo com Lima (2004), a pesquisa bibliográfica é definida como sendo a
atividade de localização e consulta de fontes diversas de informação escrita, orientada pelo
36
objetivo explícito de coletar materiais mais genéricos ou específicos a respeito de um tema.
Este tipo de pesquisa funciona como instrumentos confiáveis para possibilitar ao pesquisador
sistematizar o processo de localização, coleta, registro e tratamento dos materiais (dados e
informações) julgados como necessários á fundamentação das descrições, discussões, análises
e reflexões, à medida que permitem ao pesquisador um referencial indispensável para a
fundamentação da solução do problema investigado.
3.2 Problematização
A compreensão de que o maior desafio do gestor público brasileiro é de natureza
gerencial, fez com que se buscasse um novo modelo focado em resultados orientado para o
cidadão.
O modelo de gestão pública (BRASIL, 2005) elaborado pelo governo federal é a
representação de um sistema gerencial que orienta para a adoção de práticas de excelência,
que tem por finalidade a elevação da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, além do
aumento da competitividade do país.
Mas a verdade é que, a adoção de uma gestão pública focada em qualidade, requer
mudanças na cultura organizacional, exigindo principalmente motivação, que conduz ao
esforço, dedicação, persistência e comprometimento (ACCETTA et al., 2008).
A Administração Pública deve estabelecer nos seus planejamentos o desenvolvimento
de projetos e parcerias sociais com o objetivo de dar continuidade à sustentabilidade, bem
como, dando prioridade a parte motivacional de suas equipes de trabalho, elaborando
programas de treinamento contínuos, incentivando desde o início da carreira dos servidores
públicos, oferecendo benefícios assistências para a sua sobrevivência, e conseqüentemente,
tendo a oportunidade de crescimento profissional.
Acreditar que a motivação age como fator influenciador do comportamento do
indivíduo nas organizações, é entender como se dá o agrupamento dos aspectos relacionados a
ela, auxiliando no planejamento e na implantação das ações de gestão dos recursos humanos,
com foco na qualidade de vida no trabalho.
A boa gestão dos recursos humanos deve estar alerta ao fato de que o comportamento
humano é complexo e deve ser analisado de acordo com o momento e o contexto em que o
indivíduo vive.
37
A participação das pessoas nos diversos níveis de decisão contribui para aumentar a
qualidade das decisões e da administração, bem como, a satisfação e a motivação dos
colaboradores.
Entretanto,
participar
não
é
natural
nos
modelos
administrativos
convencionais. Muitos paradigmas mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação
ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização, desperdiçando o potencial de
contribuição das pessoas.
Quando se está diante de um fato tão preocupante como é a falta de motivação no
ambiente de trabalho dos funcionários de um setor da Secretaria de Planejamento, percebe-se
a possibilidade de sugerir soluções que contribuam para alterar essa situação. Nesse sentido,
tem-se neste estudo busca-se resposta para a seguinte questão:
Quais os fatores que geram motivação no ambiente de trabalho dos funcionários
da unidade executiva municipal da Secretaria de Planejamento da Prefeitura de João
Pessoa/PB?
3.3 OBJETIVOS
3.3.1 Objetivo Geral
Analisar os fatores que geram motivação aos funcionários na unidade executiva
municipal da Secretária de Planejamento da Prefeitura de João Pessoa, PB.
3.3.2 Objetivos Específicos
Identificar os fatores motivacionais no trabalho dos funcionários da unidade executiva
municipal da Secretária de Planejamento da Prefeitura de João Pessoa;
Verificar como está o nível de satisfação dos funcionários quanto às relações
interpessoais no ambiente de trabalho;
Averiguar os fatores do ambiente de trabalho que favorecem a motivação dos
funcionários para realizar as suas atividades.
38
3.4 Campo empírico
A presente pesquisa foi realizada na Unidade Executiva Municipal da Secretaria de
Planejamento da Prefeitura de João Pessoa, localizada á Rua Diógenes Chianca, Nº. 17.777,
no Bairro de Água Fria, João Pessoa/PB.
A Prefeitura Municipal de João Pessoa surgiu no comando do excelentíssimo Senhor
Prefeito Jovino Limeira Sinoá, nomeado pelo então ex-presidente Álvaro Lopes Machado,
que criou o cargo pela Lei Nº. 27, de 2 de março de 1895, revogado em 1990 pelo expresidente José Peregrino, no dia 25 de outubro de mesmo ano.
Com o retorno de Álvaro Machado em 1904, foi restabelecida a função de Prefeito
Municipal em decorrência da Lei nº 27 de março de 1895.
Hoje, a Prefeitura de João Pessoa é comandada pelo excelentíssimo Senhor Prefeito
Ricardo Vieira Coutinho, que administra a cidade de João Pessoa no Palácio Municipal,
localizada na Praça Pedro Américo nº. 70, no centro da capital do Estado da Paraíba.
A Secretaria de Planejamento da Prefeitura de João Pessoa tem como objetivo
proporcionar melhorias na qualidade de vida de seus cidadãos. Oferecendo uma estrutura
educacional, infra-estrutura, saúde, segurança, saneamento, etc.
Nesta mesma secretaria possui em torno de 8 fornecedores de material de expediente,
envolvendo ao todo 70 trabalhadores comprometidos com a responsabilidade da tarefa
predestinada.
A Prefeitura de João Pessoa tem como propósito buscar recursos financeiros
necessários para o desenvolvimento sustentável no trabalho para os seus servidores, como
também, para a toda população pessoense.
3.5 Universo/amostra
O universo da pesquisa foi constituído por 70 (setenta) funcionários que atuam na
Secretaria de Planejamento, independente da função que exercem. Conforme destaca Gil
(1999), o universo abrange todos os elementos existentes no campo de pesquisa, ou seja,
todas as pessoas que atuam na organização.
39
Deste universo foi formulada uma amostra que foi constituída de 19 funcionários da
Unidade Executiva Municipal da Secretaria de Planejamento da Prefeitura de João Pessoa/PB.
De acordo com Lakatos (1991; 2001), a população ou universo da pesquisa é um
conjunto animado ou inanimado que possuem determinadas características em comum.
Segundo Mattar (2002), a amostra é qualquer parte de uma população, e amostragem é
o processo de colher essas amostras de uma população, e quando se deseja conhecer aspectos
de uma população, pode-se fazer um censo, pesquisando todos os elementos ou apenas uma
amostra da população, a partir da qual se estimam todos os dados dessa população.
Os censos das populações são realizados quando a população for pequena, quando os
dados a respeito da população forem de fácil obtenção e estiverem semi-disponíveis. A
simples amostra atenderá as necessidades
da pesquisa, neste caso,
garantir a
representatividade dos dados colhidos e a legitimidade da pesquisa cientifica.
3.6 Instrumentos de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados é uma das etapas mais importantes para o trabalho
de pesquisa, com a coleta bem detalhada, com certeza o trabalho terá muito sucesso e
conseqüentemente chegará ao objetivo esperado.
Segundo Marcone ; Lakatos (2006), o uso do questionário é uma técnica de coleta de
dados utilizada em pesquisas de campo de caráter quantitativo, por isso, é um resultado da
formulação e da aplicação de uma série ordenada de questões.
De acordo com o tipo de questões, o questionário pode ser classificado em três
categorias: fechada, aberta ou combinados.
A coleta de dados da presente pesquisa foi realizada através de convite aos
funcionários para participar dos questionamentos correspondentes ao foco do assunto que será
abordado no decorrer da pesquisa, com isso os objetivos estabelecidos que se pretenda obter,
terão mais firmeza e veemência, para enfim chegar ao resultado esperado.
40
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Serão abordados e discutidos nesta seção, os resultados do presente estudo, que foi
realizado com funcionários da unidade executiva municipal da Secretaria de Planejamento.
Serão apontados resultados, de quais são os fatores motivacionais e higiênicos que geram
motivação no ambiente de trabalho.
4.1 Aspectos socioeconômico e cultural dos funcionários da unidade
executiva municipal – SEPLAN/ PMJP/PB.
Foram entrevistados 19 (dezenove) funcionários da Unidade Executiva Municipal da
SEPLAN/PMJP/PB, sendo representados por 10(dez) indivíduos do sexo feminino e 9(nove)
masculinos, em sua maioria numa faixa etária entre 18(dezoito) e acima de 45 anos(quarenta
anos), e estado civil solteiro (Gráfico 1 e 2).
F aix a etária
(% )
mulheres
homens
100
80
60
40
20
0
18 a 25 anos 25 a 35 anos 35 a 45 anos acima de 45
anos
Gráfico 1. Faixa etária dos funcionários da Unidade Executiva Municipal SEPLAN/ PMJP/PB.
41
Estado civil
mulheres
homens
(%)
100
80
60
40
20
0
solteiro
casado
outros
Gráfico 2. Estado civil dos funcionários da Unidade Executiva Municipal SEPLAN/ PMJP/PB.
No que diz respeito à escolaridade dos entrevistados, a maioria são graduados e uma
pequena porção tem o Curso Técnico (Gráfico 3).
Níve l de e scolaridade
(%)
mulheres
homens
100
80
60
40
20
0
Técnico
Graduação
Pósgraduação
Gráfico 3. Nível de escolaridade dos funcionários da Unidade Executiva Municipal –
SEPLAN/PMJP/PB.
42
De acordo com o Gráfico 4, a grande maioria dos entrevistados possui vínculo
empregatício como Prestador de Serviços, com contrato de um ano.
Vínculo empregatício
(%)
mulheres
homens
100
80
60
40
C
ar
go
se
rv
iç
os
Pr
es
ta
do
rd
e
Es
ta
gi
ár
io
0
co
m
iss
io
na
do
20
Gráfico 4. Vínculo empregatício dos funcionários da Unidade Executiva Municipal –
SEPLAN/PMJP/PB.
Entre os funcionários, as mulheres percebem a menor remuneração, variando entre
1(um) e 2(dois) salários mínimos, que é desproporcional com as atividades que exercem,
diferentemente do que ocorre com os homens, que percebem de 4(quatro) até 5(cinco) salários
mínimos. Tanto os homens quanto as mulheres, cumprem uma carga horária de até
40(quarenta) horas semanais (Gráfico 5).
43
Faixa salarial
(%)
mulheres
homens
100
80
60
40
20
0
menos de 1 1 a 2 salários 3 a 4 salários
salário mínimo
mínimos
mínimos
acima de 5
salários
mínimos
Gráfico 5. Faixa salarial dos funcionários da Unidade Executiva Municipal –
SEPLAN/PMJP/PB.
4.2 Fatores motivacionais aplicados na unidade executiva municipal da
SEPLAN/PMJP/PB
Os fatores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si, produzindo efeitos duradouros de satisfação e aumento de
produtividade em níveis de excelência (CHIAVENATO, 1990).
A Tabela 1 mostra os registros dos discursos dos entrevistados, onde os dados obtidos
são referentes aos fatores motivacionais e higiênicos constatados na Unidade Executiva
Municipal da SEPLAN.
44
Tabela 1. Distribuição numérica e percentual dos registros dos fatores motivacionais e higiênicos
dos funcionários da Unidade Executiva Municipal da SEPLAN/PMJP/PB.
Mulheres
Homens
FATORES MOTIVACIONAIS
Éstá satisfeito com atividade que
realiza?
O trabalho que executa é
estimulante ao crescimento
profissional?
A instituição oferece crescimento
profissional?
Suas idéias são acatadas pelos
colegas de trabalho?
FATORES HIGIÊNCOS
remuneração salarial é
satisfatória?
equipamentos são adequados?
Existe Benefícios para os
funcionarios?
Existe harmonia no
relacionamento com o seu chefe
imediato?
Existe colaboração entre
funcionários e chefia?
N
9
Sim
%
90
N
1
Não
%
10
As vezes
N
%
-
N
6
Sim
%
67
3
30
3
5
50
5
Não
As vezes
N
%
N %
3
33
-
30
4
40
2
22
-
-
7
78
5
50
-
-
1
11
8
89
-
-
50
-
-
5
50
4
44
-
-
5
56
-
-
10
100
-
-
1
11
8
89
-
-
2
-
20
-
8
10
80
100
-
-
4
1
44
11
5
8
56
89
-
-
10
100
-
-
-
-
9
100
-
-
-
-
9
90
1
10
-
-
7
78
2
22
-
-
a) Está satisfeito com atividade que realiza?
A maioria dos funcionários relatou que se sentem realizados com a atividade que
executam, em 90% (noventa por cento) das mulheres, e em 67% (sessenta e sete por cento)
dos homens entrevistados.
b) O trabalho que executa é estimulante ao crescimento profissional?
Para a maioria dos funcionários o trabalho estimula as vezes o crescimento
profissional, possivelmente é devido a falta de comprometimento e estratégia da Prefeitura de
João Pessoa, em propiciar aos empregados um ambiente de trabalho mais promissor para o
seu cresimento profissional.
c) A instituição oferece crescimento profissional?
Diante da cultura organizacional dessa instituição, a maioria das funcionárias
acreditam que a instituição proporciona um crescimento profissional, enquanto que os homens
89% (oitenta e nove por cento), não concordam com esse tipo de afirmação.
45
d) Suas idéias são acatadas pelos colegas?
Apesar de algumas insatisfações por parte da maioria dos funcionários, verificou-se
que o fator motivacional relacionado com a troca recíproca de idéias, é resultado de uma
comunicação descentralizada.
4.3 Fatores higiênicos
Os fatores higiênicos referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho, o
salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebida e o clima
organizacional (CHIAVENATO, 1990).
Os resultados obtidos sobre os fatores higiênicos registrados para os funcionários da
Unidade Executiva Municipal estão listados na Tabela 1.
a) A remuneração salarial é satisfatória?
A maioria dos funcionários consideram particularmente que a remuneração salarial é
um ponto negativo de insatisfação para provocar manifestos e infelicidade no ambiente de
trabalho. Foram registrados em torno de 100% (cem por cento) das mulheres e 89% (oitenta e
nove por cento) dos homens a insatisfação da remuneração salarial.
b) Os equipamentos são adequados para as atividades?
Para a maioria dos funcionarios entrevistados, a Prefeitura não possui equipamentos
adequados para a realização das atividades rotineiras da Unidade Executiva Municipal, devido
a falta de interesse em ampliar e modernizar as ferramentas tecnológicas consideradas
essenciais para a eficiencia do serviço público.
c) Existe benefícios para os funcionarios?
Os benefícios (vales alimentação e transporte) não foram contemplados positivamente
pela maioria dos entrevistados, pelo fato destes não serem trabalhadores do quadro de efetivo.
46
d) Existe a colaboração entre funcionários e chefia?
relacionamento com o seu chefe imediato?
X
Existe harmonia no
Diante de todas as insatisfações de benefícios e remuneração salarial, constatou-se
que existe a colaboraçao entre funcionários e chefe, com isso, foi registrado que há uma
harmonia e respeito entre empregados e o chefe imediato no ambiente de trabalho.
Portanto, estes fatores são considerados de fundamental importancia no ambiente de
trabalho, para que haja acima de tudo o respeito entre os relacionamentos interpessoais. Deste
modo, as pessoas trabalham criando idéias inovadoras e cumprindo atividades, dando mais
espaço para cada colaborador se expressar e apresentar ações, e conseqüentemente no
envolvimento das tomadas de decisões da unidade.
47
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente trabalho constatou-se resultados importantes sobre a motivação dos
funcionários da Unidade Executiva da Secretaria de Planejamento da Prefeitura Municipal de
João Pessoa/PB, que servirão como subsídios para os diretores e chefes da referida unidade
executiva, como forma do melhoramento contínuo do processo motivacional.
Conforme foi explicitado ao longo deste estudo, a motivação é parte integrante do
comportamento humano, no entanto, se os fatores motivacionais e higiênicos não forem
estimulados, os funcionários poderão está desmotivados para realizarem suas atividades.
A motivação no local de trabalho é indispensável ao convívio harmônico entre os
funcionários e diretores, como parte do envolvimento e comprometimento dessas pessoas com
os objetivos e missões da unidade.
Diante de todas as deficiências e insatisfação registradas, mesmo assim, os
funcionários têm em mente, que para se destacar no ambiente de trabalho, deve-se ter
empenho na realização das atividades, como também, se dedicar terminantemente ao bem
estar e respeito aos companheiros de trabalho.
Os funcionários, apesar de demonstrarem essas atitudes, apresentam também
preocupações com alguns problemas pessoais e profissionais, que devem ser gerenciados
pelos diretores e chefes, com o intuito de mostrar mais empenho em propiciar um maior
reconhecimento pela produtividade, oferecendo autonomia e confiança.
A partir dos resultados obtidos, o presente trabalho sugere que essa instituição
pública, estabeleça um planejamento colocando em prática ações estratégias de gestão de
recursos humanos, com a intenção de proporcionar maior estímulo e crescimento profissional
aos seus funcionários no ambiente de trabalho, e como também, preservar o respeito pelo
próximo, o relacionamento interpessoal, buscar melhorias na aquisição de ferramentas
tecnológicas, melhor remuneração salarial e benefícios assistenciais, que juntos, atendam as
necessidades da grande maioria dos funcionários da Secretaria de Planejamento/SEPLAN da
Prefeitura Municipal de João Pessoa do Estado da Paraíba..
48
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TEIXEIRA, S. Gestão das organizações. Rio de Janeiro: Mc Graw, 1998.
51
APÊNDICE
52
APÊNDICE - Questionário
Este questionário foi elaborado com finalidade de obter dados, que serão utilizados na
elaboração de um trabalho monográfico exigido para a conclusão do curso de Administração
do UNIPÊ. Tendo como objetivo analisar os fatores que influenciam a motivação no trabalho
na Secretaria de Planejamento da Prefeitura Municipal de João Pessoa.
Para atingir esse objetivo, solicito sua participação, preenchendo as questões abaixo,
assinalando apenas uma opção, com a maior fidelidade possível.
Conto com a sua participação e agradeço a sua valiosa colaboração.
Matheus Ribeiro Torelli de Souza (aluno pré-concluinte do Curso de Administração de
Empresa do Centro Universitário de João Pessoa/PB).
PARTE I: ASPECTOS SOCIOECONÔMICO E CULTURAL
1.
Sexo:
( ) Masculino
2.
Idade: ( ) entre 18 e 25 anos
( ) Feminino
( ) entre 25 e 35 anos
( ) entre 35 e 45 anos
( ) mais de 45 anos
3.
Qual é o seu estado cível?
( ) solteiro
4.
( ) casado(a)
outros
Qual é o seu nível de escolaridade?
( ) Fundamental incompleto
( ) Fundamental completo
( ) Médio
( ) Técnico
( ) Graduação
( ) Pós-graduação
5.
Que tipo de vínculo você tem com a Prefeitura Municipal de João Pessoa?
( ) Estagiário
( ) Prestador de serviços
( ) Cargo Comissionado
( ) Efetivo
53
6.
Há quanto tempo você trabalha na Prefeitura Municipal de João Pessoa?
( ) menos que 1 ano
( ) 1 a 3 anos
( ) 3 a 5 anos
( ) mais de 5 anos
7.
Em qual faixa salarial você se enquadra?
( ) menos de um salário mínimo
( ) de um a dois salários mínimos
( ) de três a quatro salários mínimos
( ) acima de cinco salários mínimos.
8.
Você considera a remuneração que os trabalhadores recebem ser justo?
( ) Sim
( ) Não
PARTE II: ANÁLISE MOTIVACIONAL
9.
Você se sente realizado com o tipo de atividade que você desenvolve?
( ) Sim
( ) Não
Identifique qual é a atividade.......................................................................................................
10. Suas idéias, no local de trabalho são acatadas pelos os seus colegas?
( ) Sim
( ) Não
( ) as vezes
11. Você considera que o trabalho exercido na prefeitura é estimulante para o crescimento
profissional?
( ) Sim
( ) Não
( ) as vezes
12. Existe harmonia no relacionamento com o seu chefe imediato?
( ) Sim
( ) Não
13.Você acha que a Prefeitura oferece oportunidades para o crescimento profissional?
( ) Sim
( ) Não
54
PARTE III: SATISFAÇÃO COM OS BENEFÍCIOS RECEBIDOS
14. A Prefeitura oferece benefícios aos seus funcionários?
( ) Sim
( ) Não
PARTE IV: A SATISFAÇÃO COM O AMBIENTE DA EMPRESA
15. Você acredita haver colaboração e contato entre funcionários e chefia?
( ) Sim
( ) Não
16. Você acredita haver confiança e liberdade para que os funcionários se expressem?
( ) Sim
( ) Não
17. Você considera os equipamentos oferecidos pela empresa como adequados às
atividades exercidas pelos funcionários?
( ) Sim
( ) Não