Satisfação e motivação dos colaboradores da CP Promotora – um estudo de caso
Satisfaction and motivation of the collaborators of CP Promotora – a case study
Andréa Cristina Trierweiller – Universidade Federal de Santa Catarina
Andreas Dittmar Weise – Universidade Federal de Santa Maria
Blênio César Severo Peixe – Universidade Federal do Paraná
Antonio Cezar Bornia – Universidade Federal de Santa Catarina
Beatriz Marcondes de Azevedo – Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo
Para o sucesso de uma empresa, os recursos humanos estao a chave e para lidar com os
colaboradores, se necessita saber o nível a satisfação deles. Assim, este trabalho tem como
objetivo um levantamento sobre o nível de satisfação e motivação dos colaboradores da CP
Promotora. Caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa e quantitativa bem como um
estudo de campo e como instrumento de coleta de dados utilizou-se o questionário,
estruturado com 21 perguntas. Percebe-se que 70% dos colaboradores estão no máximo há
dois anos na empresa. O principal resultado da pesquisa demonstra que os colaboradores
estão satisfeito (média geral de 3,7), ou seja, a empresa tem um bom índice de motivação e
satisfação. Ainda foi possível observar um alto interesse dos colaboradores (participando ou
não) na pesquisa. Desta forma, para incluir os colaboradores que não participaram e
também para verificar as melhorias, faz-se necessário de um novo levantamento, que poderá
em conseqüência ser periodicamente realizado.
Palavras chave: Motivação no trabalho, Satisfação, Pesquisa de Clima.
Abstract
For the success of a company, human resources are the key and to deal with employees it is
necessary to know about their satisfaction. This work was aimed at surveying the level of
satisfaction and motivation of the collaborators of CP Promotora. It is characterized as a
qualitative and quantitative research as well as a field study and as an instrument of data
collection, the structured questionnaire with 21 questions was used. It is noticed that 70% of
the employees have been in the company for at most two years. The main result shows that
employees are satisfied (overall average of 3.7), in other words, the company has a good level
of motivation and satisfaction. Also, it was possible to observe a high interest of employees
(participating or not) in the research. Thus, to include employees who did not participate, and
also to verify the improvements, it is necessary to realize a new survey, which may in
consequence be carried out periodically.
Keywords: Work motivation, Satisfaction, Climate Research.
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1 Introdução
Em um mercado altamente competitivo, em que as empresas devem buscar constantemente a
eficiência e a eficácia em seus processos, o fator humano se torna peça chave para o sucesso
empresarial. E para tanto, o investimento em recursos que possam fornecer um ambiente de
trabalho em que aflore o potencial motivador dos colaboradores e sua satisfação é um desafio
para os gestores de qualquer organização. Estudos no campo do entendimento do
comportamento humano no trabalho são fundamentais para as empresas que almejam obter o
verdadeiro comprometimento dos seus colaboradores: desde o “chão de fábrica” até os níveis
de gerência e direção. Além disso, um ambiente de trabalho de pleno significado transmite
qualidade e confiança ao cliente externo.
Quando se considera uma organização empresarial, sua sobrevivência e crescimento em longo
prazo, logo se relacionam ao planejamento estratégico, meio que leva a empresa a alcançar
suas metas e objetivos. Da mesma forma, ao se abordar o tema motivação, recorre-se às
tentativas de compreender os colaboradores não somente como mais um recurso de produção,
mas como o principal capital através do qual a organização pode alcançar seu diferencial
competitivo. Assim, a presente pesquisa procura identificar os principais aspectos
relacionados à satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores da CP Promotora, com
filial situada no sul de Santa Catarina. Para tanto, é realizada uma pesquisa de clima
organizacional, obtendo-se o moral da equipe de trabalho.
Nesse sentido, uma área que pode contribuir para o entendimento do comportamento humano
no trabalho é a ergonomia, que estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa, tendo como
fundamento as áreas de medicina, psicologia, motricidade e tecnologia industrial, com vistas
ao conforto e ao desempenho nas diversas posições de trabalho (LIMONGI-FRANÇA e
ARELLANO, 2002). Então, o diagnóstico de clima tem como uma de suas finalidades
identificar e assim, permitir a atuação por parte da gestão, em melhorias junto ao quadro de
funcionários, tanto em questões fisiológicas quanto psíquicas e sociais, visando o ser em sua
integridade biopsicossocial.
A satisfação no trabalho está relacionada a fatores do ambiente externo, questões que podem
ser sanadas pela disponibilidade do gestor em investir nas fontes geradoras de insatisfação
identificadas pelos empregados, por exemplo, melhoria em equipamentos de trabalho e
iluminação. Já, os fatores relacionados aos motivos internos do indivíduo, requerem da
gestão, ações mais duradouras e de longo prazo, inclusive, investimentos na implantação de
um setor de Gestão de Pessoas com seus vários subsistemas, ou uma consultoria externa que
cobriria desde questões de definição dos requisitos necessários para cada cargo (plano de
descrição de cargos), melhorias no sistema de recrutamento e seleção para reduzir turn over e
absenteísmo até implantação e manutenção de Plano de Cargos e Salários ou Gestão de
Carreiras. Pois, essas ações transmitem ao empregado a valoração que a organização atribui
ao elemento humano, a sua trajetória na empresa e a ligação do cargo aos objetivos pessoais e
profissionais do indivíduo.
Em processos de mudança não são apenas características do ambiente físico, equipamentos,
edifícios ou mesmo, ativos financeiros que sofrem alterações, mas principalmente, a dinâmica
das relações de trabalho. Diante disso, faz-se relevante realizar pesquisas junto aos
colaboradores de uma organização em processo de reestruturação. Dessa forma, o objetivo
deste artigo é analisar o nível de satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores da CP
Promotora.
Destaca-se que, a CP Promotora está passando por um processo de mudança, tendo sido
acordado com o Banco Gama (denominação fictícia) a compra de 50% das ações do Banco
Beta (denominação fictícia ) por R$ 4,2 bilhões, o valor de venda foi abaixo do esperado, que
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era R$ 6 bilhões, porém, o interesse do Banco Gama é de se aproximar do líder de mercado, o
Alfa Banco (denominação fictícia ), em volume de ativos, reforçando sua presença no
segmento de crédito automotivo e aumentando a carteira de crédito de pessoas físicas.
Além disso, a partir do levantamento documental da CP Promotora, com a análise dos
pressupostos expressos em sua visão, tem-se como um de seus pontos de prioridade: “Pessoas
motivadas para o alto desempenho”. Dessa forma, por meio da demanda expressa em questões
estratégicas da empresa, norteia-se o presente trabalho.
O clima organizacional na empresa é avaliado, semestralmente, com base em uma pesquisa de
clima, em que se aplica um questionário com todos os colaboradores e são levantados os
dados em relação aos produtos, materiais de trabalho e comunicação dentro da organização,
entretanto, os resultados não são divulgados para os colaboradores, ficam restritos à direção
da empresa.
2 Satisfação no trabalho
Para entendimento da motivação e satisfação no trabalho é necessário proceder a um
levantamento histórico sobre o tema. Dessa forma, Stoner (1999) destaca o modelo tradicional
de motivação, relacionado à Frederick Taylor e ao movimento de Administração Científica.
Nele, os administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e
em seguida, motivavam os empregados com um sistema de incentivos salariais, nessa lógica,
quanto mais produziam mais ganhavam. Assim, a motivação é confundida como algo externo,
que pode ser dado o empregado apenas em termos de benefícios materiais e financeiros.
Entretanto, atualmente, observa-se que o trabalhador procura, cada vez mais, realizar-se
profissionalmente e o salário é apenas um dos resultados da sua atuação. Afinal, o profissional
não se sente satisfeito apenas através desse quesito, o ser humano é movido por questões de
diversas ordens, desde as fisiológicas até às de auto-realização, conforme Maslow e Herzberg
postularam em suas teorias da Hierarquia das Necessidades e Dos Dois Fatores,
respectivamente (CHIAVENATO, 1998).
A pesquisa de Hawthorne, considerada o marco da Escola de Relações Humanas, busca
explicações do comportamento humano no trabalho, não apenas pela ótica da racionalidade e
cadência da linha de montagem de Taylor, mas pelas preocupações quanto às relações sociais
e aos fatores psicológicos, que influenciam o desempenho humano no trabalho. Então, Elton
Mayo (coordenador da pesquisa de Hawthorne) e colaboradores descobriram que o tédio e a
repetitividade das tarefas, na realidade, reduziam a motivação, ao passo que os contatos
sociais ajudavam a criá-la e mantê-la (STONER, 1999). Sendo assim, o colaborador tende a
se sentir satisfeito e motivado no trabalho quando percebe sua importância dentro da
organização. O contato entre os dirigentes e os funcionários é extremamente importante para
ambas as partes, pois assim, o benefício é mútuo: o trabalhador se sente reconhecido e os
gestores, mais informados e preparados para atender tais reivindicações. Nesse sentido,
algumas pesquisas organizacionais devem ser conduzidas com periodicidade junto aos
colaboradores de qualquer empresa, como as pesquisas de clima, que mensuram o nível de
satisfação e motivação no trabalho, além dos sistemas de avaliação de desempenho, dentre
outros.
Segundo Stoner (1999) e outros teóricos desenvolveram o modelo das Relações Humanas
considerando apenas um método mais sofisticado de manipulação dos empregados como o
modelo tradicional, o modelo das relações humanas simplificava exageradamente a
motivação, concentrando-se apenas num fator, as relações humanas. Diante disso, a
motivação, satisfação e aumento do desempenho do trabalhador estão além do que o modelo
das Relações Humanas preconiza, pois as empresas não podem se limitar apenas ao sistema
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salarial e nem das relações humanas e sociais. Cada indivíduo tem necessidades específicas e
percebe os estímulos do ambiente de forma diferenciada, conforme seus objetivos pessoais e
profissionais. Então, o grande desafio é aliar esses objetivos com os, da organização, ou seja,
torna-se difícil encaixar essas peculiaridades em um modelo, uma maneira limitada.
A visão tradicional, conhecida como Teoria X, diz que as pessoas têm uma
reação inerente ao trabalho; apesar de o verem como necessidade, irão evitálo sempre que possível. A maioria das pessoas, sendo preguiçosa e sem
ambição, prefere ser dirigida e evitar responsabilidades. Assim, o trabalho
tem importância secundária, e os administradores devem coagir os
empregados ou motivá-los com salários ou mostrando consideração. A
Teoria Y é mais otimista. Presume que o trabalho é tão natural quanto a
diversão ou o descanso, que as pessoas desejam trabalhar e que, sob as
circunstâncias corretas, obtêm muita satisfação trabalhando. As pessoas têm
a capacidade de aceitar – e até mesmo de procurar – a responsabilidade e de
aplicar a imaginação, a inteligência e a criatividade aos problemas
organizacionais. (STONER, 1999, p. 322-323).
E ainda, para Stoner (1999):
[...] de forma um pouco reduzida, a Teoria Y explica a forma que os
administradores devem considerar seus trabalhadores. Seria muita
imaturidade da organização identificar seus colaboradores somente através
da Teoria X, uma visão um tanto ultrapassada para os tempos atuais, pois a
Teoria X apregoa a visão do ser humano restrita aos incentivos monetários,
onde o indivíduo é um ser mesquinho é preguiçoso por natureza e só trabalha
pelo salário (homo economicus). Entretanto, a Teoria das Relações Humanas
veio fornecer sua contribuição demonstrando que o desempenho humano no
trabalho também envolve o reconhecimento e aceitação do indivíduo pelo
grupo social, nesse sentido, muitas de suas decisões buscam o apoio do
grupo e o mesmo, nem sempre é previsto pela organização formal, pela
hierarquia determinada pela direção, o grupo emana das relações de
afinidade do dia-a-dia, ou seja, demonstra-se aqui a importância dos grupos
informais no trabalho, é o que essa corrente denominou de homem social.
Trierweiller (2004) salienta que, cada indivíduo tem seus princípios de vida e interesses
formados considerando seus valores familiares e experiências de vida adquiridas. Somente
considerando as particularidades que a administração começará a perceber a necessidade de
buscar um tratamento mais personalizado com vistas a fornecer um ambiente de trabalho que
possa conduzir à satisfação e ao desenvolvimento do potencial motivador dos seus
empregados. Para conhecer uma organização, é preciso avaliar o nível de satisfação no
trabalho, que é conceituada, segundo Mowday (1982 apud MILKOVICH; BOUDREAU,
2009, p. 125) como: “[...] uma reação emocional prazerosa ou positiva que uma pessoa tem
em relação a suas experiências profissionais.”
Complementa Newstron e Davis (1993 apud TAMAYO, 1998) que as definições de
satisfação no trabalho são organizadas em duas abordagens: a unidimensional e a
multidimensional ou multifatorial. A primeira considera a satisfação no trabalho como uma
atitude global ou um estado emocional ou afetivo em relação ao trabalho. Já, a multifatorial,
considera que a atitude do empregado não ocorre diante do trabalho como um todo, mas
perante o trabalho e diversos aspectos a ele relacionados, tais como: salário, colegas,
supervisão, oportunidades para promoção, benefícios, condições e natureza do trabalho,
progresso na carreira, estabilidade, desenvolvimento pessoal e quantidade de trabalho. Ainda,
explicita Bruggemann, Groskurth e Ulich (1975 apud TAMAYO, 1998), que existem seis
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formas de satisfação no trabalho, são elas:
1. Satisfação progressiva. Consiste no aumento do nível de aspirações do empregado. Assim,
a satisfação no trabalho provoca e procura maiores níveis de satisfação.
2. Satisfação estabilizada. Ocorre quando o empregado se sente satisfeito e mantém estável o
seu nível de aspirações.
3. Satisfação resignada. Resultante de um processo em que o empregado, relativamente
insatisfeito, reduz o seu nível de aspirações para não entrar em conflito com as condições
de trabalho.
4. Insatisfação construtiva. Consiste no esforço do empregado insatisfeito para manter seu
nível de tolerância e assim, buscar transformar as condições de trabalho.
5. Insatisfação fixa. Perigosa para a organização, pois aqui o empregado se sente insatisfeito,
mas não reduz o seu nível de aspirações e nem tenta transformar a situação de trabalho.
Traduz-se em empregados conformados.
6. Pseudo-insatisfação. Seria uma situação de desamparo. O empregado está insatisfeito
sente-se frustrado, mas percebe os problemas como sendo insolúveis. Trata-se,
basicamente, de uma negação das condições negativas de trabalho feito através de uma
distorção perceptiva.
Conclui-se então que, conforme Bergamini (2006) a satisfação no trabalho está relacionada ao
ambiente extrínseco, aos incentivos ou estímulos. Ou seja, a presença dos fatores extrínsecos
pode cessar a insatisfação, mas não garante a satisfação no trabalho. Pois, estar insatisfeito é
diferente de estar não satisfeito, pois, a não satisfação está relacionada a aspectos intrínsecos,
à motivação. Então, os gestores podem fornecer condições extrínsecas adequadas (salários,
equipamentos, ventilação, plano de carreira e de benefícios), mas isso não garante a satisfação
ou a motivação. Enfim, a motivação está relacionada a aspectos intrínsecos ao indivíduo
(identificação com a carreira escolhida, vocação, realização pelo conteúdo do trabalho em si,
aceitação e busca de desafios).
Tendo-se funcionários que estejam satisfeitos e motivados no seu ambiente de trabalho, a
tendência é a melhoria no ambiente de trabalho, o que poderá acarretar em lucros para a
organização e satisfação de seus clientes. Enfim, a satisfação e motivação estão além do
trabalho rotineiro, residem no fato da administração proporcionar maneiras de aprendizado e
novas experiências aos colaboradores, de acreditar na equipe para que a mesma se sinta capaz
de vencer os obstáculos; e uma das maneiras de conseguir essa confiança é através do
investimento em programas de treinamento e capacitação para que as competências se
sobressaiam continuamente.
3 Motivação no trabalho
No estudo da motivação humana, conforme Bergamini (2006), o primeiro autor que merece
destaque é Abraham Maslow (1943), que, apesar de ter partido de uma experiência clínica
com o objetivo do ajustamento humano, propôs uma orientação teórica que enriqueceu,
significativamente, os trabalhos posteriores que se propuseram a identificar os objetivos
motivacionais em situações de trabalho. Ele propôs uma hierarquia dos motivos humanos: em
primeira instância, coloca as necessidades corporais ou fisiológicas, seguidas pelas de
segurança e sociais que precedem as necessidades do ego (auto-estima), caracterizadas pela
busca do conhecimento, abrangendo necessidades de natureza psicológica, e por fim, as
necessidades de auto-realização, no topo da hierarquia, de acordo com a Figura 1:
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Figura 1: Pirâmide da hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Maslow (1943)
Segundo Trierweiller (2004)
A hierarquia das necessidades, explicitada por Maslow, ainda se encontra
presente no sistema de trabalho atual. Maslow destaca que a natureza
humana está em contínuo estado de busca da satisfação de necessidades
fundamentais, fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e autorealização. Herzberg subdivide essas necessidades em grupos de dois
fatores: os fatores higiênicos (necessidades fisiológicas, de segurança e
sociais) e os fatores motivacionais (auto-estima e auto-realização).
O indivíduo, naturalmente, busca em seu trabalho um significado para sua vida, não somente
como um meio para satisfazer suas necessidades básicas, mas também para construção de sua
identidade, realizando-se e buscando, a cada dia, algo que dê sentido a sua existência.
Conforme Maximiano (2002) a comunicação é uma das principais formas para descobrir
quais são as necessidades individuais, a pesquisa de clima é uma ferramenta de ligação entre
os interesses dos colaboradores e a possibilidade de atendimento dos mesmos, através de
adequadas decisões dos dirigentes, tendo como uma de suas bases, os resultados desse tipo de
pesquisa. Assim, a empresa pode conhecer melhor cada trabalhador, considerando suas
virtudes, sonhos e expectativas de realização profissional e pessoal; e dessa forma, diminui-se
a distância hierárquica da organização formal de trabalho.
Chiavenato (1998) afirma que:
Os dois modelos de motivação humana (Maslow e o de Herzberg) apregoam,
implicitamente, que existe sempre “uma melhor maneira” de motivar, válida
para todas as pessoas e situações. Contudo, tem-se percebido que diferentes
pessoas reagem de forma diferenciada às situações. Então, uma teoria da
motivação, para ser válida, precisaria levar em conta essas contingências.
Ou seja:
Uma das razões pelas quais o tema motivação é de difícil aplicação está em
sua natureza intrínseca, as pessoas respondem de maneira diferente a
estímulos semelhantes, já que não são ratos de laboratório condicionados a
certos estímulos do ambiente como postula a teoria comportamental. Os
motivos das pessoas são difusos e complexos, já que os motivos são a razão
do comportamento que levam a direção dos objetivos, cada indivíduo tem
seus objetivos individuais (BADAWY, 1993; TRIERWEILLER, 2004, p.
34).
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3.1 As Teorias de Motivação e Liderança e o Conceito de Homem Complexo
Para Maslow (1943) o conceito do homem complexo vai além do conceito de homem social
da Escola de Relações Humanas. O homem complexo tem necessidades de associação e
filiação a grupos informais, como propunha a Escola de Relações Humanas; além disso, tem
necessidades ligadas ao ego, ao seu desenvolvimento pessoal, à sua realização. Em teoria, ao
buscar ativamente a sua auto-realização no trabalho, os indivíduos se envolvem mais com a
organização e canalizam sua energia vital produtiva para consecução dos objetivos
organizacionais.
Buscando o melhor entendimento de sua Teoria sobre o Homem Complexo, Maslow (1943)
ressaltou alguns pontos importantes sobre as suas características, ligados à motivação
individual em relação ao trabalho, pois se entende que além das necessidades básicas o
trabalhador se torna, cada vez mais complexo, quanto ao alcance de seus objetivos, desafios
para uma liderança eficiente e eficaz.
No início da década de 1940, Abrahan Maslow desenvolveu sua teoria sobre
a hierarquia das necessidades, a partir da qual é possível inferir o que motiva
cada pessoa. Segundo Maslow, o princípio básico da motivação é: uma
necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento. O que motiva
as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo
esforço das pessoas para satisfazer as suas necessidades. As pessoas sempre
têm necessidades insatisfeitas (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 312).
Conforme ressaltado nos estudos de Maslow (1943), as necessidades pessoais são
particulares, e diante disso, o autor desenvolveu sua teoria com base em uma hierarquia de
necessidades, visando um melhor esclarecimento sobre os princípios básicos da motivação, a
base principal está assentada nas necessidades insatisfeitas, na medida em que vão sendo
satisfeitas, dá-se lugar para novas necessidades, contínua e constantemente. Dessa maneira, o
trabalhador busca a possibilidade de satisfazê-las, em relação a sua lista de prioridades.
3.2 Teorias X e Y
Em meados do século 20, a Teoria X de McGregor era o paradigma presente nas
organizações, porém considerando novos tempos, o modo em que as organizações lidam com
os fatores motivacionais evoluiu. Fazendo uma relação entre a Teoria de Maslow (Homem
Complexo) e McGregor (Teoria X e Y), percebe-se relação dos fatores motivacionais do
trabalhador, com a satisfação das necessidades básicas. McGregor destaca, de forma
acentuada, que as organizações devem fazer as pessoas se interessarem por suas funções e
pelo ambiente de trabalho, para o sucesso e a concretização dos objetivos da mesma, para que
sintam-se participantes das decisões, valorizando sua contribuição, criando perspectivas de
crescimento profissional, proporcionando segurança para uma relação mais próxima entre a
administração e o trabalhador (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
A Teoria X, segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não
acreditam nas pessoas e impõe forte dependência dos subordinados em
relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho
e, portanto a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida,
ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir
de forma eficiente e eficaz.
A Teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita
responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um
jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser
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motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o
relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e
pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. Frederick
Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os
empregados. Segundo ele, existem dois tipos de fatores motivacionais: 1. Os
relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo
do trabalho, como, por exemplo, gosto pelo trabalho, aumento d
conhecimentos e responsabilidade, que ele considera como os fatores
motivacionais propriamente ditos e que são intrínsecos ou inerentes às
pessoas. 2. Os fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho,
como tipo de supervisão, salário e status, que ele chamou de fatores
higiênicos (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 320).
Para Herzberg, os fatores motivadores atuam de forma positiva, tendendo a aumentar a
produtividade e os resultados dos trabalhadores (inibindo a não-satisfação); enquanto que, os
fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas (impedir a
insatisfação). Isto é, se os fatores higiênicos, não forem bem administrados, a produtividade
cai, mas não adianta aumentá-los além de determinado limite, isto não resulta em motivação,
já que os fatores motivadores são internos ao indivíduo (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p.
332).
Bergamini (2006) apresenta teorias que considera serem as mais conhecidas, entretanto,
existem limitações a esses pressupostos teóricos. As mesmas têm sido estudadas e submetidas
à comprovação experimental, contudo, nenhuma delas resolveria, de forma definitiva, os
problemas que têm desafiado os estudiosos e práticos sobre o assunto. Dentre elas, tem-se: (1)
as teorias cognitivas, que concebem o homem como um ser racional, possuidor de desejos
conscientes e das capacidades para satisfazê-los. Portanto, a noção de vontade é essencial para
o entendimento da motivação pelo fato de poder controlar sua vontade, o homem pode ser
responsável por suas ações; (2) as teorias hedonistas defendem o princípio de que o
comportamento humano está especialmente orientado na busca do prazer e assim, procura-se
evitar a dor; (3) a teoria do impulso, em que uma das explicações sobre o comportamento
humano, mais aceita pelos psicólogos, sugere a personalidade como uma fonte de energia
própria, que norteia o comportamento em uma ou outra direção.
Diante de tantas teorias motivacionais, torna-se cada vez mais claro, a dificuldade em
encontrar uma forma definitiva para a compreensão da motivação, pois são muitos os estudos
sobre o assunto. Detectar o motivo pelo qual o indivíduo age diante de determinada situação é
uma tarefa difícil, até mesmo, para o psicólogo mais especializado. Afinal, o desempenho
humano no trabalho tem apresentado inúmeras facetas e a motivação é apenas uma delas
(TRIERWEILLER, 2004).
Segundo Stoner (1999, p. 323):
Um estudo descobriu que os administradores contemporâneos costumam
usar simultaneamente dois modelos de motivação. Para seus subordinados
preferem o modelo das relações humanas; tentam reduzir a resistência
aumentando o moral e a satisfação. Para eles próprios, entretanto, preferem o
modelo dos recursos humanos; sentem que seus próprios talentos são sub
utilizados e buscam receber mais responsabilidades dos seus superiores.
Um dos objetivos de se estudar a motivação é buscar diminuir a distância entre a empresa e os
trabalhadores, de forma que se sentam participantes das intenções e objetivos da empresa em
que trabalham, diminuindo a resistência de ambos os lados.
Stoner (1999) salienta que, uma conclusão da teoria de Maslow é que os funcionários, antes
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de tudo, necessitam saciar as necessidades da base da pirâmide, que garantam sua
sobrevivência com dignidade. Ou seja, um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger
a si mesmos e as suas famílias, além de um ambiente de trabalho seguro. Somente após isso,
os gestores poderão oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de
participação, desafios e oportunidades de crescimento.
Desde a teoria de Maslow até os dias de hoje, pode-se analisar a importância do estudo da
motivação no trabalho, pois dessa forma, a organização contribui com o desenvolvimento
profissional e pessoal de seus integrantes, com o seu bem-estar, enfim, com sua qualidade de
vida.
4 Pesquisas de clima organizacional
A pesquisa de clima tem como finalidade avaliar o ambiente (moral) dentro de uma
organização. Com esta pesquisa é possível relatar e avaliar como está a saúde da empresa,
bem como a satisfação dos seus funcionários. Através desta investigação pode-se observar
quanto um funcionário está, ou não, empenhado na sua função. A partir de Luz (2003), são
apresentadas algumas definições de pesquisa de clima organizacional: “De todas as estratégias
para avaliação do clima, essa é a mais completa. É a que permite à empresa identificar seus
pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da
organização.”
Já, para Chiavenato (2002):
O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos
membros da organização. Quando há elevada motivação entre os
participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona
relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os
participantes.
Percebe-se assim, que a pesquisa de clima organizacional pode se tornar uma importante
ferramenta para monitorar o nível de satisfação e motivação no trabalho. Ou seja, se os
colaboradores de determinada empresa estão mais voltados para questões extrínsecas,
relativas à dimensão fisiológica (ventilação, iluminação, salários) ou mesmo aspectos sociais
(aceitação e reconhecimento do grupo) ou ainda, questões de ordem intrínseca (o trabalho
como fonte de prazer, realização, desafio). Ainda, abordando mais algumas definições de
clima organizacional, tem-se:
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou
percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora
nem todos os indivíduos tenha a mesma opinião, pois não têm a mesma
percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional,
isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que
afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente
de trabalho (CHAMPION apud LUZ, 2003, p; 12).
Percebe-se, então, que pesquisa de clima organizacional objetiva mensurar a satisfação e
motivação dos empregados, bem como da organização como um todo e procura obter
indicadores de como estes fatores estão interagindo na empresa estudada, obtendo um
relatório conciso da situação para agir nos problemas detectados e também, na melhoria
contínua. E ainda, conforme Coda (1993 apud BISPO, 2006) o clima organizacional é o
indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes
aspectos da cultura ou realidade aparente, como: política de Recursos Humanos, modelos de
gestão, missão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a
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empresa.
4.1 Modelos de pesquisa de clima organizacional
Na literatura da área de gestão de pessoas são apresentados inúmeros modelos de pesquisa de
clima. Um deles é o de Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006), que utiliza um
questionário baseado em nove fatores, são eles:
1. Estrutura. Relacionados ao sentimento dos funcionários sobre as restrições em seu
trabalho: regras, procedimentos e outras limitações.
2. Responsabilidade. Relativa ao sentimento de autonomia para tomada de decisões
relacionadas ao trabalho.
3. Desafio. Diz respeito ao sentimento de risco na tomada de decisões quanto ao
desempenho das suas funções.
4. Recompensa. Ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos
positivos e não em punições; relativo à justiça da política de promoção e remuneração.
5. Relacionamento. Diz respeito ao bom relacionamento geral e de ajuda mútua que
prevalece na organização.
6. Cooperação. Percepção de espírito de ajuda mútua, tanto dos gestores quanto dos
subordinados e vice-versa.
7. Conflito. Sentimento de que a administração não teme opiniões conflitantes e media a
solução dos problemas, de forma positiva.
8. Identidade. Relaciona-se ao sentimento de pertencer à organização, como elemento
valioso dentro da equipe, ou seja, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os
objetivos organizacionais.
9. Padrões. É o grau em que a organização enfatiza normas e processos.
Outro modelo mais completo de pesquisa organizacional é o de Sbragia (1983 apud BISPO,
2006), onde, ao invés de nove fatores, utilizam-se vinte. Além dos fatores citados acima, há os
seguintes:
1. Estado de tensão. O quanto às ações das pessoas são dominadas por lógica e
racionalidade, antes do emocional.
2. Ênfase na participação. O quanto às pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões;
grau em que suas idéias e sugestões são aceitas.
3. Proximidade da supervisão. Descreve o quanto a administração controla as pessoas;
refere-se à liberdade para fixar os métodos de trabalho e exercitar a iniciativa.
4. Consideração humana. O quanto às pessoas são tratadas em relação a suas necessidades
humanas.
5. Prestígio obtido. Percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo por
pertencerem à organização.
6. Tolerância existente. Grau com que os erros das pessoas são tratados de forma
construtiva antes de punitiva.
7. Clareza percebida. Grau de conhecimento dos funcionários quanto aos assuntos que lhes
dizem respeito; o quanto a organização informa com clareza as formas de progresso.
8. Justiça predominante. Quanto os critérios de decisão são baseados nas habilidades e
desempenhos, acima dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais.
9. Condições de progresso. Ênfase com que a organização fornece aos seus funcionários,
oportunidades de crescimento profissional; o quanto atende suas aspirações de progresso.
10. Apoio logístico proporcionado. O quanto à organização fornece às pessoas as condições
e os instrumentos de trabalho para um bom desempenho.
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11. Forma de controle. Descreve o quanto a organização se baseia nos cálculos de custos,
produtividade e outros dados de controle para solução de problemas, antes de recorrer a
punições.
Existem diversos modelos de pesquisa de clima organizacional, os quais podem ser aplicados
dentro da organização para medir o moral dos colaboradores. Estes modelos podem ser
utilizados para formular questionários que poderão ser aplicados e, com o resultado final,
identificado o nível de satisfação e motivação no trabalho.
5 Caracterização da empresa estudada
Fundada em 1988 como uma Distribuidora de Valores Mobiliários (DTVM), passou a operar
como Banco Múltiplo – Banco Votorantim S.A., a partir de 1991. Com atuação focada em
excelência operacional, solidez, ênfase no relacionamento, produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes, tornando-se a terceira maior instituição financeira privada nacional.
A CP Promotora é uma organização ligada ao Banco Votorantim, administrada pelo Gerente
Comercial, que conta com o auxílio de uma Supervisora e um Coordenador. As operações do
Banco Votorantim são conduzidas por um conjunto de instituições que atuam de forma
integrada: o Banco oferece às empresas produtos e serviços destinados ao segmento comercial
e de investimentos e a CP Promotora atua no financiamento e crédito ao consumidor. A CP
Promotora conta com 38 colaboradores em seu quadro (conforme informação repassada pelo
departamento pessoal em maio de 2010).
5.1 Produtos
A seguir, serão apresentados os produtos da CP Promotora Tubarão/SC:
- Crédito Consignado: empréstimo exclusivo para pensionistas e aposentados do INSS
com até 60 meses para pagar, descontado diretamente do benefício do cliente;
- Crédito Consignado Público: em folha de pagamento para servidores públicos.
- Crédito Consignado Privado: oferecido pelas empresas privadas conveniadas a CP
Promotora aos seus próprios funcionários;
- Crédito Pessoal: empréstimo através do cheque e liberação do valor referente à renda
apresentada;
- Refinanciamento de Veículos: crédito através do veículo quitado ou financiado pela CP,
chegando a até 70% do valor do veículo;
- Financiamento de Veículo: crédito para compra do veículo, o contrato pode ser feito
através de leasing (arrendamento mercantil) ou CDC em parcelas fixas mensais;
- Seguros: garantia sobre o financiamento ou sobre o bem financiado em um determinado
período;
- Seguro Prestamista: garante o pagamento das parcelas do contrato, em casos de
desemprego involuntário ou incapacidade física total ou ainda, quitação do contrato em
caso de acidente, morte ou invalidez;
- Seguro Auto: seguro de automóveis que pode ser contratado junto com o financiamento
de veículos, para proteger o veículo financiado por 1 (um) ano, diluindo o valor do seguro
nas prestações do financiamento;
- CP Fácil: existem duas modalidades do CP fácil para financiar produtos;
- CP Fácil Convencional: financiamento de material para a construção ou reforma de
casas;
- CP Fácil Consignado: crédito consignado para compra de produtos e serviços com
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desconto em folha de pagamento, através de empresas privadas, parceiras da CP
Promotora.
5.2 Aspiração do grupo Votorantim
Triplicar o valor dos negócios em 10 (dez) anos, através da consolidação dos principais
negócios e da busca de oportunidades em novos ou negócios tradicionais. Além de atingir
padrões de classe mundial de operação e gestão, comparáveis às melhores empresas globais.
A missão da organização é “Ser a maior empresa no ramo financeiro em nível Brasil”. E
como visão, tem-se:
Assegurar o crescimento e a perenidade como um grupo familiar de grande porte, respeitado e
reconhecido na comunidade onde atua, com foco na criação de valor econômico, ambiental e
social através de:
a) Valores éticos que orientam uma conduta empresarial responsável;
b) Negócios altamente competitivos;
c) Busca de soluções criativas e inovadoras para seu portfólio;
d) Pessoas motivadas para o alto desempenho.
6 Análise dos dados obtidos
Obteve-se que, 60% dos respondentes ocupam o cargo de Operador de Crédito Pessoal,
empatados com 10%, estão os demais cargos. Salientando-se que, os cargos de Operador de
Crédito Pessoal e Auxiliar Administrativo não possuem subordinados. Quanto ao tempo de
trabalho, 70% dos respondentes estão, no máximo, há dois anos na empresa; 20% há mais
entre 2 a 5 anos e 10% há mais de 5 anos.
Assim, pode-se observar que a empresa disponibiliza oportunidades de crescimento e
estabilidade para os seus colaboradores, visto que, funcionários com cargos mais altos na
hierarquia, estão também mais tempo na empresa. Percebe-se que 67% procuraram a
organização em busca de crescimento profissional, assim, a empresa parece transmitir uma
imagem promissora para seu público externo. Corrobora com essa afirmação os 17% que
procuraram a CP por sua reputação no mercado, conseqüência de seu trabalho de crescimento
dos colaboradores internos.
No momento em que se solicitou uma avaliação, obedecendo a escala: Muito satisfeito,
Satisfeito, Mais ou menos Satisfeito, Insatisfeito e Muito Insatisfeito, obteve-se uma média
geral de 4,31, que corresponde ao patamar entre Satisfeito e Muito satisfeito. Além disso,
pode-se destacar alguns itens que tiveram maior variação de médias, conforme apresentado na
Figura 2. Os itens que tiveram as notas mais baixas foram: cursos internos, estabilidade e
incentivos à formação superior, todos os três obtiveram uma médias entre 2,3 e 2,6, as
menores da pesquisa.
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Médias dos fatores avaliados
5,00
4,80
4,60 4,70 4,70
4,30
4,30 4,30
4,00
4,00
3,80
4,30
4,00 4,10
3,90
Cursos Internos
Estabilidade
Incentivos:Form. Sup
Metas definidas pela BV
Reconhecto Colegas
Suporte BV Financ.
3,00
3,00
Médias
2,80
3,00
2,90
2,90
Satisfação c/ produtos
2,80
Ambiente de Trabalho
Estratégias traçadas
2,40
Reconhecimento Super.
2,00
1,80
Desafios oferecidos
Relacto Colegas
Relacto Sup.
1,00
Imagem BV
Seu Comprometimento BV
Seu cumprimento Metas
Motivação trabalhar BV
Cu
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Int
Inc
Est ernos
ent
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BV
Be
ndi
nef
çõe
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s
sio
Re lógic
mu
as
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açã
o
0,00
Campanhas da BV
Benefícios
Condições fisiológicas
Remuneração
Fatores
Figura 2: Gráfico da análise dos fatores de satisfação e motivação
Fonte: Elaborado pelo autor
Percebe-se que, mesmo a empresa oferecendo incentivos financeiros para a formação
superior, com o pagamento de 50% dos valores para graduação e pós-graduação, os
funcionários colocam que esse incentivo ainda é de pouca relevância para a empresa. Esses
dados refletem o fato de que, quando se abordam incentivos, não se pode considerar apenas o
aspecto financeiro, fato que a CP Promotora, a exemplo de outras empresas, ainda não
conseguiu captar. Para os colaboradores, é necessário que haja incentivos que ultrapassem a
barreira de curto prazo, fornecendo maior segurança e perspectiva futura, como a implantação
de um plano de carreira. Ao questioná-los, durante a entrevista, sobre esse aspecto, grande
parte colocou o fato de que mesmo incentivando financeiramente os estudos, a empresa não
exige nenhuma formação para que aconteça uma promoção, sendo considerado, apenas
critérios de resultados dentro da empresa, pois uma minoria dos funcionários possui nível
superior.
A Estabilidade na empresa obteve a menor média do questionário com 1,80, sendo
considerada Insatisfatória ou Regular, na avaliação dos colaboradores. Esse resultado é
contrário à análise anterior, exposta na Figura 2, relativa ao tempo de trabalho, a qual
possibilitou observar que o crescimento dos colaboradores estava relacionado com seu tempo
de trabalho na empresa. Contudo, quando questionados sobre a Estabilidade, os colaboradores
são mais criteriosos, talvez pelo fato da empresa lidar, inerentemente, com resultados de
vendas, ocasionando incerteza ao seu quadro de pessoal; já que, é feito um balanço semestral
de cada colaborador com seus devidos resultados, sendo o principal critério de permanência
na empresa. A sensação de falta de estabilidade também está ligada ao item com segunda
menor média: “Cursos Internos” (2,40, entre Regular e Bom, que corresponde a Insatisfeito e
Mais ou Menos Satisfeito), uma vez que a empresa não corresponde, como deveria, quanto a
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aprimorar o conhecimento dos colaboradores, aumentando a insatisfação em relação a esse
quesito.
As melhores médias, obtidas na pesquisa, foram: Benefícios, Condições fisiológicas e
Remuneração, obtendo média que podem ser arredondadas para o patamar 4,80, que
corresponde a Muito Satisfeito. Obteve-se médias altas, na escala Satisfeito, também em
relação ao Ambiente de trabalho, Relacionamento com colegas e com Superiores, Motivação
em trabalhar na CP Promotora, Reconhecimento, Suporte da empresa. Dessa forma, percebese a predominância da percepção positiva dos colaboradores em relação aos vários fatores da
CP Promotora avaliados na pesquisa de clima.
Cabe destacar que os colaboradores estão Satisfeitos com a imagem da CP no mercado (média
4,0) e consideram Muito Bom o seu comprometimento com o alcance das metas (4,1), apesar
de considerarem as metas definidas pela CP no patamar Bom.
O resultado da pesquisa demonstrou benefícios mútuos, tanto para a empresa quanto para os
colaboradores, pois a realização de diagnósticos organizacionais é de grande importância para
nortear o processo de tomada de decisão dos gestores, os quais já atuaram em algumas
melhorias baseados nos resultados da mesma. E ainda, os colaboradores demonstraram
interesse em participar de novos levantamentos, concretizando a pesquisa de clima como um
canal de comunicação confiável.
Ademais, é importante considerar a execução de um censo, já que a empresa possui poucos
funcionários, pois, pressupõe-se que, a resistência em responder a essa primeira pesquisa de
clima organizacional, pode ser vencida, já que muitos funcionários manifestaram interesse nos
resultados obtidos nessa primeira experiência, demonstrando a importância de fornecer
feedback, o que tende a fornecer maior credibilidade aos sistemas de consulta aos
colaboradores.
7 Conclusões
Através do levantamento bibliográfico e da pesquisa de campo, obteve-se resultados positivos
em relação à empresa CP Promotora, alcançando-se o objetivo do presente trabalho, uma vez
que se propôs analisar o nível de satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores.
A análise da pesquisa foi de suma importância, tanto para o pesquisador que correlacionou
seus conhecimentos obtidos em sala de aula com a prática desenvolvida na empresa estagiada,
quanto para a própria organização, que através dos resultados obtidos, pode visualizar os
pontos em que precisa investir em melhorias para a maior motivação e satisfação de seus
colaboradores. A pesquisa foi aplicada junto a 10 (dez) colaboradores da CP Promotora
Tubarão/SC, obtendo-se uma média geral de 3,7 (correspondente a Satisfeito), demonstrando
um bom índice de motivação e satisfação dos colaboradores da empresa.
Contudo, na análise dos resultados, enfatiza-se também os pontos negativos, pois, em um
mercado altamente competitivo, em que os colaboradores são essenciais para o
desenvolvimento da organização, a visão crítica contribui com o aprimoramento contínuo da
empresa.
Para trabalhos futuros, sugere-se uma melhor abordagem sobre o tema motivação e satisfação
dos colaboradores na organização, especificamente, no que se refere aos cursos internos e em
valorizar a formação superior dos colaboradores para a promoção da carreira. Isso fará com
que a organização demonstre reconhecimento ao colaborador em relação ao seu esforço e
vontade de crescer.
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