Clientes
Manual Nº 2
Curso de Microcrédito
Financiado por
Parceria com Millennium BCP
Produção da
e
FICHA TÉCNICA
Origem
Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para
preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito.
Orientação da
colecção
Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.
Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
UNIAUDAX
AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares
Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e
ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação
Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e
tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto
de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza
familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a
investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e
acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de
capital de risco FIQ Universitas.
http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA
FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é
uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning,
especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os
melhores programas internacionais.
Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique,
em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e
Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil.
Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos
continentes.
Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de
desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos
países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas
tecnologias.
Propriedade e
A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste
direitos de autor Gulbenkian.
Autoria
A autoria do manual é de Dr.ª Carmo Leal
Índice
Objectivos de Aprendizagem ................................................................................. 5
Síntese ...................................................................................................................... 7
Capítulo 1 – Os Clientes e o Mercado ....................................................................... 9
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo .............................................................. 9
Cenário ............................................................................................................... 11
Estratégia ............................................................................................................ 13
Atrair o cliente – uma preocupação antiga ....................................................... 13
Defina o seu Mercado ...................................................................................... 15
Que necessidades o seu produto ou serviço vai resolver? ................................. 16
Que pessoas serão os seus principais clientes? ................................................. 17
Recomendações para a Acção.............................................................................. 19
Solução para o Cenário ........................................................................................ 21
Exercícios para Resolver ..................................................................................... 23
Capítulo 2 – Segmentar o Mercado e Definir a Concorrência .................................. 25
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 25
Cenário ............................................................................................................... 27
Estratégia ............................................................................................................ 29
Conhecer a concorrência.................................................................................. 35
Recomendações para a Acção.............................................................................. 37
Solução para o Cenário ........................................................................................ 39
Exercícios para Resolver ..................................................................................... 45
Capítulo 3 – Definir a Área de Atracção do Negócio e Avaliar o Respectivo Potencial
............................................................................................................................... 47
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 47
Cenário ............................................................................................................... 49
Calcule a área de atracção do seu negócio........................................................ 49
Estratégia ............................................................................................................ 51
Como definir a sua zona de atracção? .............................................................. 51
Avalie o potencial da sua Clientela .................................................................. 52
Recomendações para a Acção.............................................................................. 53
Solução para o Cenário ........................................................................................ 55
Exercícios para Resolver ..................................................................................... 57
Capítulo 4 – O Processo de Decisão de Compra em compras de alto e baixo
envolvimento e na Aquisição de Serviços ................................................................ 59
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 59
Cenário ............................................................................................................... 61
Conheça como os Clientes decidem a compra dos produtos e serviços............. 61
Estratégia ............................................................................................................ 63
Quem intervém no processo de decisão de compra?......................................... 63
As etapas do processo de decisão de compra.................................................... 64
Tipos de Necessidades ..................................................................................... 65
A diferença entre as compras com alto e baixo nível de envolvimento ............. 67
A diferença entre produtos e serviços .............................................................. 68
O que mais conta no momento da compra? ...................................................... 69
Recomendações para a Acção.............................................................................. 73
Solução para o Cenário ........................................................................................ 75
Exercícios para Resolver ..................................................................................... 79
Capítulo 5 – Diferenciação e Posicionamento .......................................................... 81
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 81
Cenário ............................................................................................................... 83
Porque é importante ser diferente? ................................................................... 83
Estratégia ............................................................................................................ 85
O Posicionamento ........................................................................................... 86
A importância do posicionamento diferenciador .............................................. 87
Recomendações para a Acção.............................................................................. 89
Solução para o Cenário ........................................................................................ 91
Exercícios para Resolver ..................................................................................... 93
Capítulo 6 – O Papel da Fidelização de Clientes no Desenvolvimento do Negócio .. 95
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 95
Nota Introdutória ............................................................................................. 95
Cenário ............................................................................................................... 97
Fidelizar é mais fácil do que atrair novos Clientes ........................................... 97
Estratégia ............................................................................................................ 99
Estratégias para captar Clientes ..................................................................... 101
Estratégias para aumentar a frequência dos Clientes ...................................... 102
Estratégias para aumentar a compra média de cada Cliente ............................ 102
Recomendações para a Acção............................................................................ 105
Solução para o Cenário ...................................................................................... 107
Exercícios para Resolver ................................................................................... 109
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 111
WEBGRAFIA....................................................................................................... 111
WEBGRAFIA (continuação)................................................................................. 112
Clientes
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Objectivos de Aprendizagem
O presente manual tem como principal objectivo dotar o formando/leitor de conhecimentos
práticos que lhe permitam captar e reter Clientes e, assim, rentabilizar o seu negócio, qualquer
que seja o produto ou serviço com que trabalha ou se prepara para trabalhar e independentemente
da dimensão da sua empresa. Apenas isto! Todos os outros temas se enquadram neste objectivo
principal.
Cada capítulo do presente manual apoiar-se-á num caso concreto de um negócio, para que o
formando/leitor possa identificar e compreender os conceitos, enquadrando-os numa situação
específica que, não sendo exactamente igual à sua, terá, certamente, como base os mesmos
princípios, técnicas e ferramentas.
Pedimos-lhe, pois, que faça um esforço de abstracção para que consiga generalizar, a partir de
um exemplo fornecido, para a situação da sua empresa e da respectiva área de actividade.
No final da leitura deste manual, os formandos deverão estar aptos a:
1. Reconhecer, no caso prático da empresa apresentada em cada capítulo, as etapas e os
aspectos críticos do desenvolvimento de uma política de atracção e captação de clientes para
a sua futura empresa;
2. Conhecer e saber identificar as razões pelas quais os clientes são o factor determinante do
sucesso de qualquer negócio e definir o respectivo mercado;
3. Identificar a sua concorrência - em sentido abrangente e restrito – conhecendo os critérios
adequados e os públicos envolvidos e saber como segmentar o mercado utilizando os
critérios mais relevantes, bem como a zona de atracção do negócio;
4. Conhecer e saber como tirar partido do processo de decisão de compra, em compras de maior
e menor envolvimento do comprador, Identificando as principais diferenças na aquisição de
produtos e de serviços e conseguindo que essas especificidades possam aumentar o negócio;
5. Conhecer a importância e saber como identificar formas de diferenciar a sua oferta da oferta
concorrencial, transformando atributos em benefícios para os clientes;
6. Conhecer as vantagens da fidelização de clientes, enquadrando-as num atendimento
exemplar (transição para o capítulo “Vendas e Distribuição”).
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Síntese
Os clientes são a razão de ser de qualquer negócio. São também os clientes que, em última
análise, decidem do sucesso ou do fracasso de uma excelente ideia que, por vezes, parece ter
tudo para dar certo e não dá!
Todos os conceitos que enchem as páginas dos manuais de marketing se baseiam nesta ideia
simples: procurar saber o que leva o cliente a comprar, aquilo que ele efectivamente deseja, onde
o deseja e em que condições (de preço, de serviço, de local…)
Ao longo de décadas, generalizou-se a ideia de que qualquer pessoa teria jeito para lidar com
clientes. Muitos negócios, particularmente pontos de venda do pequeno comércio, passaram de
pais para filhos não conseguindo, muitas vezes, as novas gerações, continuar com sucesso os
projectos dos pais.
Na verdade, a razão do fracasso de muitos negócios não está no orçamento (in)disponível para
grandes acções de comunicação ou na famigerada “crise” mas no facto de que muita gente
decide começar com um negócio sem reflectir previamente se tem ou não vocação para lidar com
o público, sem conhecer as características do mercado onde vai desenvolver a sua actividade,
sem saber quem serão os seus clientes-alvo e, acima de tudo, sem conhecer aquilo que os clientes
realmente desejam, isto é, o que os faz comprar.
Neste Manual sobre Clientes, procuramos sistematizar as principais orientações para iniciar um
negócio, tendo como fio condutor a atracção de clientes que, como todos sabemos - ainda que
intuitivamente - também evoluíram e fizeram evoluir os mercados.
A verdade é que, de uma forma geral, temos hoje mais liberdade de escolha, somos mais
exigentes nas opções que fazemos, mais impacientes, não nos bastando aquilo que antigamente
nos satisfazia. Por outro lado, damos agora valor a produtos e serviços que antes não faziam
sentido, apreciamos o lazer e tudo o que nos facilite a vida.
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Enquanto consumidores que todos somos, estamos mais atentos e espertos, não nos enganamos
com propostas que não nos servem e gostamos de ser conhecidos e reconhecidos nas nossas
preferências. Compramos na Internet, por telefone, por catálogo e queremos ver as nossa
expectativas excedidas qualquer que seja a forma de comprar.
Serviço é uma das palavras-chave; mais do que o preço, apreciamos aqueles “pequenos” extras
que distinguem um produto ou serviço de outro muito similar.
Em face das alterações verificadas com o aumento global da oferta em quase todas as áreas de
actividade, a relação empresário -cliente tem também que acompanhar esta maior exigência e,
em particular, perceber e respeitar o ponto de vista do cliente. Não se trata, portanto, de o
“forçar” a adquirir o que temos para lhe vender, nas condições que previamente estabelecemos,
mas sim de lhe propor os produtos e serviços que ele aprecia, nas condições mais favoráveis.
A velha máxima “O cliente tem sempre razão” pode já estar gasta, na medida em que, como
qualquer pessoa, um cliente pode agir incorrectamente e não saber, à partida, exactamente qual a
melhor solução para a sua necessidade. Contudo, o cliente continua a ser o rei e a razão de ser de
qualquer negócio. Um cliente mal tratado ou enganado nas suas expectativas é um cliente
perdido e uma fonte dinamizadora da sua insatisfação junto dos seus conhecidos e amigos.
Se um cliente não adere à sua proposta de negócio, algo está errado mas não é seguramente o
cliente. Pode ser a localização inconveniente do ponto de venda, pode ser uma má relação
percebida entre a qualidade e o preço proposto, pode ser que os produtos não tenham as
características pretendidas ou pode ser simplesmente porque o cliente não se considera bemvindo, respeitado e compreendido.
É por isso que o desafio que qualquer empresário tem pela frente, independentemente da área do
negócio ou da dimensão do mesmo, é o de se colocar sempre do lado do cliente e de
compreender o que o faz comprar.
Afinal, você nunca terá uma segunda oportunidade de causar uma primeira boa impressão…
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Capítulo 1 – Os Clientes e o Mercado
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final do presente capítulo, os formandos deverão estar aptos a:

Conhecer e saber identificar as razões pelas quais os clientes são o factor determinante do
sucesso de qualquer negócio;

Reconhecer, no caso prático “Centro de Ocupação de tempos livres para Seniores”,
apresentado neste capítulo, as etapas e os aspectos críticos do desenvolvimento de uma
política de atracção e captação de clientes para a futura empresa;

Conhecer a diferença entre a abordagem tradicional de mercado e a abordagem numa
perspectiva de marketing;

Saber como definir o mercado-alvo, em função das necessidades que os produtos ou serviços
vão resolver;

Saber como identificar o tipo de clientes potenciais para o negócio, dentro do mercado.
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Cenário
Os clientes são a razão de ser de qualquer negócio
Os Clientes são o factor crítico de qualquer negócio. Numa grande ou numa pequena empresa, a
vender bens físicos ou serviços, é nos Clientes que começa (e acaba!) a razão de ser de qualquer
negócio.
Apresentamos-lhe o caso de Amélia Domingues e do seu projecto de trabalhar com gente sénior,
que detalharemos mais à frente.
Cenário 1 – O centro de ocupação de tempos livres para seniores
Amélia Domingues trabalhou mais de vinte anos numa empresa fabril dos arredores de
Lisboa até que, em 2006, descobriu uma nova motivação para a sua vida.
Tudo começou quando os filhos de Amélia casaram e saíram de casa e ela se viu
repentinamente só, num casarão com várias salas grandes e espaçosas mas inevitavelmente
vazias
Amélia não perdeu muito tempo até perceber que podia utilizar aquele espaço tornando-o
rentável e satisfazendo, ao mesmo tempo, um velho sonho: criar um espaço onde pessoas
idosas – seniores como ela gosta de dizer! – possam conviver durante o dia, aproveitando o
seu tempo com actividades que as façam sentir úteis e válidas.
Este espaço vai ter um orientador de actividades – trabalhos manuais, jogos, aulas de
cerâmica, passatempos e outras actividades que se justifiquem.
A questão agora é saber onde ir buscar os Clientes e que tipo de Clientes …
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Estratégia
Mahatma Gandi disse um dia:
“O Cliente é o nosso mais importante valor. Ele não depende de
nós, somos nós que dependemos deles, ele não é uma interrupção
no nosso trabalho, ele é a sua razão de existir, ele não é alguém
exterior ao nosso negócio, é uma parte dele e nós não fazemos
qualquer favor em servi-lo mas é ele que nos privilegia com a
oportunidade de o servir.”
Atrair o cliente – uma preocupação antiga
Ainda que de forma muitas vezes inconsciente, desde sempre os comerciantes e os fabricantes de
produtos procuraram destacar as características dos seus produtos e serviços junto dos seus
Clientes.
A lápide na imagem abaixo assinalava um talho em Pompeia há mais de 2.000 anos. O
comerciante procurava, desta forma, chamar a atenção dos seus Clientes para a sua casa
comercial, destacando os produtos
que vendia.
Na verdade, a preocupação de atrair
Clientes existe desde que existem
trocas comerciais. Desde sempre os
empresários e comerciantes souberam que era necessário atrair e manter Clientes para poder
manter vivo o negócio e pensaram em formas de captar a sua atenção fazendo com que eles
comprassem mais. A ideia de que são os Clientes que decidem o futuro de qualquer negócio é,
portanto, antiga.
O termo “marketing” – actualmente tão utilizado – tem, afinal, as suas raízes em épocas
longínquas.
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Mas se esta preocupação com o Cliente é tão antiga, o que mudou entretanto?
Mudaram as técnicas e as ferramentas que são utilizadas para levar o Cliente a comprar, mudouse a orientação do negócio fazendo do Cliente um fim e não um meio. De uma perspectiva
tradicional de ver os negócios e os Clientes, passámos para uma abordagem de mercado
absolutamente centrada no Cliente, em que tudo na empresa é pensado em função do que este
quer, do que precisa, do que gosta e do que o atrai.
De uma forma muito simples, as empresas e organizações têm vindo a perceber que o Cliente
compra apenas o que quer e gosta e não é obrigado a fazer nada contrariado nem a visitar um
ponto de venda se não vir nisso alguma vantagem para si.
Confirme, na Figura 1, as principais diferenças ocorridas nos negócios nas últimas décadas:
Figura 1 – Da abordagem tradicional de negócio para uma perspectiva de marketing
Como se abordava o mercado
tradicionalmente
Como se procura fazer actualmente, numa
perspectiva de Marketing

A importância era dada ao produto e o
Cliente tinha que comprar o que as
empresas queriam produzir

O mais importante é o Cliente. As
empresas preocupam-se com as
necessidades dos Clientes e produzem o
que ele realmente quer comprar

Vende-se o que se produz

Pesquisa-se o que o Cliente quer e
produz-se o que ele quer

O negócio era visto numa perspectiva
de curto-prazo. O importante era levar
o Cliente a comprar no momento

Maior preocupação com o médio e longo
prazo. Procura-se manter o Cliente para o
futuro e não apenas no momento

As empresas eram muito voltadas
para si próprias. O lucro era o seu
principal objectivo

A mentalidade está mais virada para o
mercado e para a satisfação de
necessidades dos Clientes

Todos os Clientes eram abordados de
igual modo

Procura-se segmentar o mercado total e
definir a parte que se pretende atingir,
elaborando um plano específico para
cada segmento

Não se estudava o mercado nem as
características envolvente do negócio

A empresa procura adaptar-se ao meio
em que está e produz ou comercializa
produtos e serviços que sejam desejados
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Como pode ver-se por esta evolução, a principal característica das empresas actuais é a
orientação total para a sua razão de ser – o Cliente.
Esta preocupação total com o Cliente como eixo orientador do negócio é independente da
dimensão do mesmo. Na verdade é, por vezes, até mais fácil conhecer bem os Clientes em
negócios de pequena dimensão.
Outro aspecto importante é que a orientação para o Cliente também não é exclusiva de alguns
sectores de actividade. Todos os negócios, independentemente da sua natureza, têm em comum
esta característica – precisam de Clientes, sejam eles pessoas individuais ou Clientes
empresariais.
Propomos-lhe que siga alguns passos muito simples que o vão ajudar a conseguir captar mais
Clientes e, assim, rentabilizar o negócio que escolheu.
Defina o seu Mercado
Se está a consultar este manual, muito provavelmente já tem ou estará prestes a ter o seu próprio
negócio. O que significa que, por esta altura, a decisão sobre a área de actividade em que vai
trabalhar já estará tomada.
Pode ser que a decisão de trabalhar com o produto A, com a marca B ou serviço C se deva a uma
vocação especial ou a um gosto particular pelo sector, ou pode ser que lhe tenha surgido na vida
uma oportunidade irrecusável ou até que esse negócio seja uma espécie de herança de família.
Pouco importa! O que é mesmo importante é que o sucesso deste seu projecto depende muito de
saber responder a duas questões básicas:

Quais são as necessidades que o seu produto ou serviço vai resolver?

Que pessoas serão os seus Clientes potenciais?
Porque são importantes as respostas a estas perguntas? Porque, como vimos, qualquer negócio
deve ser orientado do ponto de vista dos Clientes, do que eles querem, do que precisam, do que
gostam, das suas necessidades.
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Orientar todos os aspectos de um negócio para os Clientes –
desde o tipo de produtos ou serviços a vender, o respectivo
preço, o tipo de comunicação a fazer e os sítios onde os produtos
podem ser encontrados – é uma espécie de ‘filosofia’ de negócio
a que chamamos Marketing e que utiliza determinadas
ferramentas e técnicas.
Começando por uma questão fundamental para poder orientar os produtos e serviços no sentido
das necessidades de quem os vai comprar.
Que necessidades o seu produto ou serviço vai resolver?
Vamos por partes. Se calhar, a resposta à questão “Que necessidades o seu produto ou serviço
vai resolver?” parece-lhe demasiado óbvia.
À primeira vista, uma padaria tenderá a satisfazer a necessidade de adquirir pão e bolaria, uma
oficina de automóveis servirá para resolver a necessidade de arranjar o carro ou tratar da sua
manutenção, da mesma forma que um serviço de babysitting soluciona os problemas dos pais
que não têm a quem deixar os filhos. Mas será assim tão simples?
E se uma padaria optar por vender vários tipos de pão cozidos em forno de lenha e fabricar
bolaria caseira? E se passar também a servir chocolate quente? E se cozer pão várias vezes ao dia
para que possa haver mais vezes pão quente? E se optar por um horário de funcionamento mais
alargado? E se tiver serviço de encomendas por telefone e serviço de entregas?
O essencial do negócio continua, naturalmente, a passar pelo fornecimento de pão mas as
necessidades resolvidas são já mais abrangentes. Como mostra a Figura 2, na página seguinte.
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Figura 2 – Muito mais do que simplesmente vender pão
Serviços “extra”
Benefícios para os Clientes

Vender pão cozido a lenha e bolos
caseiros

Comer saudavelmente e comida mais
saborosa

Vender chocolate quente

Poder acompanhar o pão ou o bolo com
uma bebida saborosa e reconfortante

Cozer pão várias vezes ao dia

Ter mais vezes a possibilidade de
comprar pão quente

Praticar um horário alargado

Maior conveniência; mais tempo para
poder ir à loja

Serviço de encomendas e entregas

Poupança de tempo
Que pessoas serão os seus principais clientes?
O tipo de pessoas que virão a ser seus Clientes depende, naturalmente, da natureza do seu
negócio. Contudo, se a padaria se limitar a vender pão “normal” num horário “normal” e com os
serviços mínimos de uma loja deste tipo, terá como Clientes as pessoas que se limitam a comprar
pão e que não esperam ser surpreendidas com oferta de outros serviços extra. Ou seja,
provavelmente as donas de casa sem outra ocupação profissional, para quem o pão é apenas um
bem de 1ª necessidade.
Por outro lado, a padaria que oferece serviços e produtos mais alargados vai atrair mais Clientes
e especialmente outro tipo de Clientes: pessoas que têm horários diferentes, que valorizam a
diversidade e alimentação saudável ou pessoas que, não podendo ou não querendo deslocar-se à
loja, sabem que podem comprar sem sair de casa.
Para conhecer realmente o seu mercado e os clientes a captar, é importante saber responder às
seguintes perguntas cujas respostas desenvolveremos ao longo do presente manual (Figura 3):
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Figura 3 – Como conhecer o mercado onde desenvolve a sua actividade
1 – Quem constitui o
mercado?
Que características têm os clientes
potenciais do meu produto e como se
podem segmentar?
2 – O que compra?
Que produtos/serviços preferem?
3 – Quando compra?
Em que circunstâncias compram?
4 – Porque compra?
Quais as razões de compra deste
produto/serviço?
Que necessidades resolvem?
5 – Como compra?
Como é decidida a compra deste
produto/serviço?
6 – Quem participa na
compra?
Quais são os intervenientes neste
processo de decisão? Existem
influenciadores?
7 – Onde se compra?
Quais os pontos de venda
preferidos pelos clientes? Porquê?
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Recomendações para a Acção
Acções
Sugestões

Como aumentar as
hipóteses de o meu
negócio ser bem
sucedido?

Oriente todos os aspectos do negócio – desde o produto ao
local de venda – em função do cliente.

Como ter a certeza de que
o produto/serviço com que
trabalho é o certo para o
cliente?

Raciocine em função das motivações de compra dos clientes
e não esqueça que uma compra tem sempre um lado
emocional que vai muito para além da 1ª necessidade que o
produto satisfaz.

Que tipo de clientes o meu
negócio pode atrair?

Depende muito das características da sua oferta e da forma
como o cliente valoriza os extras que lhe oferece. Uma
oferta básica, sem qualquer serviço complementar, atrairá
apenas pessoas que não estão dispostas a gastar um cêntimo
extra.
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Solução para o Cenário
Se pretendermos aplicar ao caso concreto do Centro de Ocupação de tempos livres para seniores
o raciocínio anterior, devemos interrogar-nos sobre:
- Quais são os planos de ocupação para este espaço sénior? Trata-se de um conceito semelhante a
um lar de idosos? Trata-se de espaço para convívio e realização de actividades criativas e de
entretenimento? Inclui refeições? Está aberto ao fim de semana ou apenas nos dias úteis? Qual é
o período de funcionamento? Inclui assistência médica para os utentes? Terá um acordo com a
Segurança Social?
O público que este espaço poderá captar depende, naturalmente, da caracterização da oferta de
serviço e marcará a diferença entre atrair idosos passivos deixados pelos familiares que não
podem acompanhá-los ou pessoas seniores que procuram uma ocupação válida e gratificante pessoas que ainda não desistiram de viver.
Quem vão ser, então, os Clientes mais prováveis deste espaço sénior?
Se o espaço se assemelhar a um vulgar centro de dia de 3ª idade, então ele estará a concorrer
com todas as organizações que oferecem esse serviço e atrairá pessoas que reconhecem no
serviço apenas uma vantagem de proximidade ou de preço.
Se, em contrapartida, a proposta for de entretenimento e aprendizagem com vigilância médica e
horário alargado, este negócio terá condições para atrair outro tipo de Clientes com ambições de
vivência de novas experiências, ou pessoas cujos familiares reconhecem nesta proposta uma
oferta apetecível e motivadora para o pai ou sogra que vive com eles.
A questão fundamental em qualquer negócio é saber se o empresário se vai limitar a ter um
negócio “normal” ou pretende avançar uns metros mais à frente na linha de partida para não se
arriscar a perder a corrida da competitividade.
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Exercícios para Resolver
Exercício 1 - Cenas da vida diária – Novas tendências do mercado
São 7 e meia da tarde e Joana Sá, uma mãe de família e profissional, já conduz há uma hora na
auto-estrada. Está a chegar a casa vinda do trabalho e aproxima-se o período mais difícil do dia
– a altura em que toda a gente disputa a sua atenção. Os filhos querem que lhes preste atenção
depois de terem estado na escola todo o dia, o marido quer falar-lhe sobre algo importante que
surgiu, o telefone toca e até o cão está a ladrar. Se tivesse gato estaria provavelmente a arranharlhe as pernas. Como é que alguém já fatigado como Joana pode conciliar todas estas exigências
simultâneas?
É altura para encomendar o jantar pelo telefone. Enquanto esta dona de casa passa algum tempo
com a família, este oportuno serviço prepara-lhe um jantar apetitoso e traz-lho a casa.
Repousada e jantando em casa, ela pode evitar o cansaço de ter de cozinhar ou sair com os
miúdos para outra noite de comida rápida. E depois do jantar, Joana pode sentar-se com a
família e ver um filme de vídeo trazido a casa pelo serviço móvel de aluguer de filmes de vídeo.
O jantar encomendado desta forma custa mais 20% do que uma refeição típica num restaurante;
o aluguer do vídeo custa 1/3 mais. Valem a pena? Para Joana, que se descalça e afunda no sofá,
certamente parece que sim.
Imagine esta cena repetida em centenas de lares todas as noites. Milhares de outros adultos
como Joana têm que fazer face a uma lista de tarefas diárias que parece interminável. Tem que
levar o carro a arranjar, deixar roupa a limpar na lavandaria, renovar a carta de condução,
chamar alguém para reparar a máquina de lavar louça... A lista parece não ter fim. Como e que
podem ter um emprego e ainda atender a todas estas exigências?
Traduzido e adaptado de Kotler, P. e Armstrong, G.
Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall,1994
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A partir deste texto e de outras situações suas conhecidas, responda às seguintes questões:
a) O que mudou no estilo de vida das pessoas que influencia significativamente o seu modo
de consumir e comprar?
b) Que novas necessidades surgiram entretanto no mercado devido a esta alteração de
estilos de vida?
c) Que novos produtos e serviços surgem no mercado para satisfazer estas novas
necessidades?
Exercício 2 - Necessidades e Clientes
Muitas das nossas necessidades não são óbvias nem de simples resolução. Por vezes, não se
resolvem com aquisição de bens de primeira necessidade.
Imagine o caso de Helena que decidiu deixar o emprego de caixa num supermercado para se
lançar num outro projecto: trabalhar numa organização sem finalidades lucrativas destinada à
inclusão social de pessoas desamparadas (estrangeiros, desempregados e minorias étnicas e
outros desfavorecidos).
a) Que necessidades está Helena a resolver com esta decisão na sua vida?
b) Que tipos de necessidades serão resolvidas com as acções sociais a que Helena se vai
dedicar?
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Capítulo 2 – Segmentar o Mercado e Definir a Concorrência
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final deste capítulo, os formandos deverão estar aptos a:

A partir do exemplo concreto da criação de uma empresa de engomadoria, saber
operacionalizar os conceitos de segmentação e escolha do segmento-alvo e identificação da
concorrência;

Saber como segmentar o mercado utilizando os critérios mais adequados, em função da
natureza do negócio;

Saber como identificar o segmento de mercado a atingir;

Identificar e obter informação sobre a concorrência (directa e indirecta);

Perceber de que forma o negócio pode ser afectado pela concorrência.
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Cenário
Defina a parte do mercado total que pretende atingir
Tomemos agora como exemplo o caso de Adelaide e da sua empresa de serviços de engomadoria
e tentemos analisar as características do mercado de possíveis compradores destes serviços.
Cenário 2 - Engomar é fácil
Adelaide Franco sempre quis ter um negócio e ser empresária. Mesmo sem grandes
estudos, Adelaide é uma mulher prática e empreendedora e tem a noção de que a realidade
actual tem necessidades diferentes das de antigamente. Ela sabe, por exemplo, que as
mulheres de hoje têm cada vez menos tempo para as tarefas domésticas, que bem precisam
de ajuda e estão dispostas a comprar fora esses serviços. Por isso, ela decidiu criar uma
pequena firma de engomadoria, aproveitando aquilo que ela bem sabe fazer.
Não precisou de um grande investimento e sabe que agora só precisa de saber quais vão
ser os seus Clientes, já que este tipo de serviço não serve a todas as pessoas.
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Estratégia
Na maioria dos mercados, é quase impossível satisfazer todos os compradores com um produto
ou serviço. Sendo os compradores diferentes, eles têm interesses e desejos diversos, hábitos de
compra distintos mas principalmente necessidades e expectativas diferentes relativamente aos
produtos e serviços oferecidos.
É por estas razões que qualquer negócio tem que (Figura 4):

identificar, dentro do seu mercado total, os grupos existentes em função de vários
critérios;

definir exactamente a ‘fatia’ do mercado que quer captar;

seleccionar qual é o aspecto ou característica do negócio que permitirá diferenciá-lo
dos seus concorrentes;

desenvolver um plano de marketing adaptado ao segmento de mercado que escolheu.
Figura 4 – Segmentação escolha do público-alvo
1
Análise de
segmentação
2
Escolha do
segmento-alvo
Escolha do
aspecto
diferenciador
3
Desenvolvimento 4
um plano de
marketing adaptado ao
segmento-alvo
A primeira etapa designa-se por Segmentação do mercado.
Trata-se de definir o mercado em vários segmentos (grupos com características
comuns).
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Eis algumas maneiras de o fazer:
Tendo por base as características descritivas dos públicos
Este critério de segmentação, também designado de segmentação sócio-demográfica, consiste
em dividir o mercado em grupos semelhantes segundo critérios de sexo, idade, rendimento,
localização geográfica, dimensão da respectiva família, nível de estudos ou segundo a sua
ocupação profissional.
Naturalmente que nem todos estes aspectos têm igual interesse para todos os negócios. Numa
análise de segmentação descritiva, o comportamento dos consumidores é descrito tendo como
referência uma ou mais destas variáveis.
Por exemplo, no sector do vestuário, o mercado é frequentemente dividido por sexo e faixas
etárias. Falamos de roupa feminina, roupa para homens, para jovens ou para crianças.
Por outro lado, a oferta de serviços de institutos de beleza ou de cabeleireiros destina-se
maioritariamente a mulheres, enquanto o negócio de serviços de lazer é, muitas vezes, concebido
em função da ocupação profissional e estatuto social dos destinatários. É assim que alguns clubes
de golfe ou cortes de ténis têm como principais clientes profissionais liberais e grandes
empresários sócios desses clubes.
Assistimos recentemente a um importante desenvolvimento da oferta de produtos e serviços para
seniores (como condomínios para pessoas com mais de 65 anos) e para mulheres trabalhadoras
com pouco tempo livre – refeições pré-cozinhadas, fastfood, etc…
Este método de análise de segmentação que utiliza características distintivas é dos mais
utilizados por ser fácil obter informação. Esta informação económica e social está acessível nas
fontes oficiais, como o Instituto Nacional de Estatística (INE), e organizações ligadas à
Segurança Social e ao poder local.
Algumas das alterações verificadas nos últimos anos têm impacto ao nível do comportamento do
consumidor e, naturalmente, também ao nível das características descritivas e as respectivas
consequências em alguns negócios (Figura 5).
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Figura 5 - Tendências verificadas e sua influência na segmentação descritiva
Tendências
Redução da taxa
de natalidade
Influência no
comportamento do
consumidor
Influência nos negócios
Menos crianças a nascer
significa menos compras
em produtos e serviços
destinados a bebés e
crianças

Menor necessidades de creches e
jardins-de-infância

Menos procura de alimentação e
vestuário para criança
Aumento da
esperança de vida
Porque as pessoas
morrem cada vez mais
tarde, há necessidade de
responder às
necessidades dos idosos

Aumento do
número de
mulheres a
trabalhar
Menos tempo livre e
menos tempo para tarefas
domésticas

Produtos semi-fabricados, microondas, creches e colégios com
horários alargados, fastfood,
serviços de engomadoria,
limpezas, entregas ao domicílio,
consumo fora de casa
Avanço na idade
do casamento
As pessoas casam cada
vez mais tarde e as
famílias têm filhos
dependentes até mais
tarde

Repercussão na alimentação,
despesas correntes, educação,
vestuário…
Famílias monoparentais (filhos a
viver com apenas
um dos pais)
A alteração na estrutura
das famílias implica
redimensionar o número e
tipo de compras

Valoriza-se o serviço e a relação
pessoal com o vendedor

Maior tendência para consumir
fora de casa (restauração, por
exemplo)
Aumento global do
poder de compra
Maior tendência para
consumir, especialmente
bens que não de 1ª
necessidade

Maior apetência para consumir

Maior frequência nas lojas

Aumento global do consumo,
sobretudo de bens considerados
não essenciais (entretenimento,
beleza, lazer...)
Compras feitas fora dos
grandes centros urbanos

Desenvolvimento de novos
conceitos de comércio de média
dimensão fora das cidades
Desenvolvimento
de zonas residenciais fora dos
centros urbanos
Preferem-se os formatos de
comércio com um maior nível de
serviço (entregas, etc...)
 Desenvolvem-se serviços de
entregas em casa e de cuidados
com a saúde
 Aumento de venda de produtos
para idosos, medicamentos,
alimentação ligeira, lares, centros
de dia, assistência médica
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Figura 5 - Tendências verificadas e sua influência na segmentação descritiva (continuação)
Tendências
Novos hábitos
alimentares
Desenvolvimento
tecnológico
Influência no
comportamento do
consumidor
Maior preocupação com a
alimentação saudável
Grande apetência por
produtos informáticos e
novas tecnologias
Influência nos negócios

Refeições mais ligeiras

Apetência por produtos e
conceitos estrangeiros

Maior apetência por produtos
genuínos e naturais
Novos hábitos de compra
(internet);
 Aumento de informação
concorrencial;
 Desenvolvimento de produtos e
serviços tecnológicos (telemóveis,
aparelhagens de som e de
imagem, informática...)

Dispersão da atenção dos
consumidores por diferentes
meios;
 Aumento da procura de
computadores, DVD, jogos,
iPods…

Tendo por base as vantagens procuradas
Segundo esta análise de segmentação, a vantagem que o comprador procura numa compra é
o factor explicativo que é necessário
identificar.
Na verdade, duas pessoas podem ter o
mesmo perfil descritivo (a mesma idade, o
mesmo sexo e até o mesmo nível de
rendimento)
mas terem valores
muito
diferentes. Um deles, quando tem que
substituir o seu velho televisor escolhe um dos modelos mais baratos porque, para ele, o
importante é que se veja bem as imagens enquanto outro pode querer comprar o modelo mais
caro da loja porque valoriza o aspecto estético do aparelho e faz questão de ter o último modelo.
Por outras palavras, no 1º exemplo o comprador procura a vantagem ‘economia’ enquanto
que na 2ª situação, o comprador deu preferência às vantagens ‘duração’ e ‘qualidade’ e ao ‘lado
simbólico’ da compra.
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O que distingue cada um destes segmentos é a importância atribuída a cada característica do
objecto comprado (no caso concreto, preço, qualidade, duração e aparência exterior).
Tendo por base as características do comportamento de compra
Uma terceira possibilidade de análise de segmentação do mercado refere-se ao comportamento
de compra. Chamamos-lhe segmentação comportamental e pode ter em consideração os
seguintes aspectos:
1 – O estatuto do utilizador
Podemos distinguir entre utilizadores regulares, utilizadores ocasionais e não utilizadores, por
exemplo.
No caso da compra de uma máquina fotográfica, o comprador tenderá a comportar-se
diferentemente se se tratar de um fotógrafo regular e apaixonado por fotografia, situação em
que escolherá talvez um dos modelos digitais mais avançados; se for um fotógrafo ocasional
que apenas utiliza a máquina nas férias ou em viagem, ele poderá adquirir uma máquina mais
simples e económica, enquanto que para uma criança, os pais provavelmente comprarão uma
máquina mais barata, eventualmente uma máquina descartável.
2 – A fidelização ao produto ou à marca
Os Clientes de compras repetidas não têm todos os mesmo nível de lealdade a um produto ou
serviço ou à respectiva marca ou até ao ponto de venda.
Na realidade, para um mesmo serviço – um corte de cabelo, por exemplo – haverá quem faça
questão de ir sempre ao mesmo barbeiro ou cabeleireiro e quem prefira experimentar novos
locais.
O mesmo se passa relativamente aos novos produtos lançados no mercado. Há consumidores
que experimentam tudo o que há de novo, por uma questão de curiosidade e para se manterem a
par das novidades e existem outros que apenas muito dificilmente deixarão a sua marca de
sempre.
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3 – A sensibilidade ao preço ou a promoção de vendas
Certos Clientes são muito sensíveis ao preço dos produtos ou serviços e não hesitam em mudar
de loja ou de marca se puderem poupar com isso algum dinheiro.
Da mesma forma, há Clientes que aproveitam todas as promoções disponíveis na loja,
comprando os produtos que se encontram em promoção.
Por outro lado, outros consumidores há que dão preferência à comodidade e não estão dispostos
a arriscar uma alteração cujos resultados desconhecem.
4 – Tendo por base os estilos de vida dos Clientes (as suas actividades, interesses e
opiniões)
Este tipo de segmentação assenta no princípio de que compradores muito diferentes em termos
de idade, sexo, profissão o rendimento podem, ainda assim, ter interesses parecidos.
Assim, o desejo de comprar alguns produtos e serviços pode variar:

Ao nível dos valores individuais – uma pessoa para quem a segurança e a estabilidade
futura constituam grandes preocupações, procurará mais facilmente fazer seguros de vida
para si e seus familiares do que outra pessoa que não esteja tão preocupada com o futuro;

Ao nível das actividades e interesses pessoais – um grande apaixonado por futebol ou por
um clube em particular, poderá adquirir produtos licenciados por esse clube ou até realizar
viagens caras para acompanhar a equipa nas suas deslocações fora, por exemplo, enquanto
que alguém que não goste deste desporto poderá considerar uma tal viagem como um
desperdício de dinheiro.
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Conhecer a concorrência
Se os Clientes são o factor de sucesso de qualquer negócio, é importante não perder de vista que
eles não têm consigo qualquer contrato de exclusividade e que há muitas outras organizações
com propostas semelhantes à sua, procurando conquistar os mesmos Clientes.
Por isso, se é muito importante saber quem poderão vir a ser os seus Clientes, não é menos
importante identificar quais são as outras organizações que oferecem produtos ou serviços iguais
aos seus. A palavra de ordem em qualquer negócio é “Mantenha a concorrência debaixo de
olho”.
No sentido mais abrangente do termo, designamos por Concorrência
O conjunto de organizações que oferecem produtos ou serviços que possam ser
alternativos aos de uma organização, satisfazendo as mesmas necessidades.
Nesta perspectiva, um refrigerante de fruta ou a garrafa de água que bebemos na esplanada do
café concorrem com a cola ou a cerveja que poderíamos ter bebido.
Numa visão mais restrita, a concorrência directa refere-se aos produtos ou serviços da mesma
categoria dos nossos e que representam, para o Cliente, alternativas lógicas. Assim considerando,
a marca de refrigerante de fruta estará a competir, não tanto com a água ou com a cerveja mas
com todos os outros refrigerantes de fruta. Do mesmo modo, a Coca-Cola que pediu ontem no
restaurante concorre directamente com a Pepsi-Cola que não escolheu.
Na verdade, é importante não apenas ter em consideração a concorrência directa (que mais o
deve preocupar) mas também a concorrência indirecta que pode servir de alternativa de
substituição dos nossos produtos e serviços aos olhos do Cliente.
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Recomendações para a Acção
Acções


O que devo fazer para
Sugestões

Não é possível chegar a todos os Clientes possíveis. Utilize
atrair o máximo número de
os critérios mais adequados ao mercado e actividade em que
clientes?
trabalha e segmente o seu mercado.
O que devo fazer depois de

Identifique o(s) segmento(s) com os quais vai querer
repartir o mercado em
trabalhar e elabore o seu plano de acção orientando-o em
segmentos?
todos os aspectos para as características desse grupo de
Clientes.

Que preocupações devo ter

com a concorrência?
Mantenha a concorrência debaixo de olho. Considere as
alternativas mais directas ao seu negócio mas não esqueça
todas as outras alternativas que possam satisfazer as mesmas
necessidades.

Como posso analisar a
concorrência?

Identifique as diferenças e as semelhanças entre a oferta da
concorrência e a sua oferta, considerando os seus pontos
fortes e fracos e recolha toda a informação possível sobre a
concorrência (preços, horários, Clientes…) porque só
conhecendo-a poderá enfrentá-la.
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Solução para o Cenário
Voltemos, agora, a Adelaide e à sua engomadoria. Como poderá esta pequena empresária
segmentar o seu mercado? Que critérios de segmentação farão mais sentido neste caso?
Retomemos os critérios apresentados acima.
Análise descritiva
De acordo com uma análise descritiva, Adelaide irá procurar as características que definem o
público em termos de idade, sexo, rendimento familiar, etc..
Por exemplo, como explicita a Figura 6.
Figura 6 – O público –alvo potencial da engomadoria de Adelaide
Sexo
Idade
Rendimento
familiar
Dimensão
da família
Ocupação
profissional
Mulheres
Homens
20 – 40 anos
Mais de 40 anos
Até 1.500 € mensais
Mais de 1.500 €
mensais
1 a 3 pessoas
Mais de 3 pessoas
Sem
ocupação
Domésticas
Trabalhadores
por conta outrem
Ao seleccionar os seus Clientes segundo uma análise descritiva, Adelaide irá certamente
pretender como Clientes mulheres de diversas idades, com rendimentos familiares superiores a
1.500€ mensais, com famílias numerosas e que preferencialmente trabalhem fora de casa, já que
este perfil maximiza as hipóteses de o cliente procurar e poder pagar este tipo de ajuda
doméstica. Será este o perfil das pessoas que mais facilmente se tornarão Clientes de um serviço
de engomadoria.
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Análise por vantagens procuradas
A este nível de segmentação, os potenciais compradores dos serviços de engomadoria poderão
valorizar, entre outras possibilidades, as seguintes vantagens:

preço baixo;

rapidez de serviço;

perfeição na execução da tarefa;

serviço de recolha e de entregas ao domicílio;

flexibilidade de horário de entregas;

outros serviços complementares, como costurar uma baínha descosida, um
botão em falta ou lavar uma peça com nódoas.
Deste modo, a empresa de engomadoria de Adelaide terá de optar por oferecer apenas os
serviços mínimos ou complementar a sua oferta com outros serviços que, não sendo essenciais,
podem ser diferenciadores, como ter serviço de entregas, possibilidade de serviços urgentes,
etc...
Análise por comportamento de compra
No que se refere à segmentação por comportamento de compra, Adelaide poderá distinguir, entre
os seus possíveis Clientes:

pessoas que utilizarão os seus serviços apenas ocasionalmente quando, por qualquer
motivo pontual, não tiverem disponibilidade para esta tarefa doméstica;

clientes regulares que não têm tempo para estas tarefas ou que, simplesmente,
preferem comprar fora este serviço e disponibilizar esse tempo para a família e para
outras actividades.
Por outro lado, Adelaide há-de perceber que alguns Clientes tenderão a continuar a utilizar os
seus serviços ao longo do tempo, enquanto outros poderão querer experimentar outras ofertas de
serviço ou até contratar alguém que lhes execute esta tarefa (e outras) na sua própria casa.
Ao ter que seleccionar um ou mais segmentos, Adelaide ira certamente preferir captar Clientes
que utilizem o serviço regularmente, todos os meses, e que se mantenham fiéis.
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Análise por estilos de vida
Finalmente, ao pretender analisar o mercado segundo os estilos de vida dos compradores deste
serviço, Adelaide irá constatar que algumas pessoas têm tendência a contratar estes serviços
porque acreditam que o tempo dedicado à família ou ao lazer é mais importante do que o tempo
dedicado às tarefas domésticas (em função do seu estilo de vida!). Por outro lado, também há
Clientes que apenas compram este serviço porque simplesmente não têm tempo para engomar
embora preferissem fazê-lo.
E por que motivo é importante que Adelaide Franco conheça todos estes possíveis segmentos de
Clientes? Simplesmente porque, ao escolher para seus Clientes preferenciais, pessoas com este
perfil:

mulheres

com família numerosa

com ocupação profissional

com um nível de rendimentos mensais que lhes permitam comprar este serviço

conscientes de que podem dar ao seu tempo uma melhor utilização do que com
tarefas domésticas que podem comprar fora,
Adelaide maximiza as possibilidades de ter Clientes fiéis e regulares. Para que tal aconteça, a
empresa de engomadoria terá que:
Seleccionar uma ou mais características diferenciadoras dos seus serviços que os
possam distinguir dos da concorrência
e, em seguida,
Elaborar um plano que lhe permita atrair o segmento de Clientela pretendido.
Assim, se esta empresária pretende atrair uma Clientela feminina preferencial que privilegia a
flexibilidade de horário de entregas, porque trabalha fora e tem pouco tempo disponível, a oferta
destes serviços poderá caracterizar-se da seguinte forma:
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
42
Ao nível do serviço: pela existência de serviços complementares (rapidez, serviços extra,
horários extensíveis para recolha e entrega de roupas, etc...). Adelaide pode ainda definir
quantidades mínimas mensais;

Ao nível do preço: é possível considerar vários escalões de preço em função das quantidades
(e que ficarão unitariamente mais baratos quanto maior for a quantidade de peças), ou preços
diferenciados em função da rapidez de resposta, (o que permitirá a Adelaide planear melhor o
seu trabalho), descontos em função do nível de utilização semestral ou trimestral, por
exemplo.

Ao nível da comunicação: Adelaide deverá procurar salientar os argumentos de venda que
correspondem aos valores mais valorizados pelos Clientes e que vão ao encontro do seu
comportamento de compra. Por exemplo, é possível fazer acompanhar as entregas ou a
factura mensal de um folheto onde se salientarão as várias modalidades de serviços, preços,
horários de entrega, aspectos que devem ser associados ao tempo que a família ganhará. Uma
frase do tipo “Para que o seu precioso tempo livre não tenha que ser desperdiçado com
quem não é capaz de sorrir e agradecer-lhe! (referência a um rosto de criança que sorri).”
Orientar toda a oferta de produtos/serviços, preços e comunicação em função dos desejos e
necessidades dos Clientes é o objectivo de um Plano de Marketing.
No que se refere à concorrência, a empresa de engomadoria de Adelaide está a concorrer com
outras entidades (Figura 7, página seguinte):
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Figura 7 – Concorrência e aspectos a considerar
Concorrência directa
 Outras
Semelhanças e diferenças
face à oferta de Adelaide
empresas
ou particulares
com a mesma
oferta
 Donas de casa
que realizam esta
tarefa
 Empregadas das
donas de casa no
domicílio
Oferta muito semelhante com
eventual diferença de preço
Concorrência
indirecta
Semelhanças e diferenças
 Lavandarias
O que saber destas entidades?
 Condições
(tempo, preço,
quantidades...)
Maior esforço,
indisponibilidade para outras
tarefas domésticas
Possibilidade de acumular
outras tarefas domésticas
 Acumula
com serviço de
O que saber destas entidades?
 Preços
lavagem
 Mais
caro
 Serviço
menos utilizado
para a totalidade da família
Cada uma das alternativas à empresa de engomadoria tem naturalmente pontos fortes e fracos
que os distinguem ou aproximam desta empresa, o que significa que Adelaide terá que analisar
bem a sua concorrência para poder diferenciar positivamente a sua oferta de serviço.
As fontes de informação sobre a concorrência variam de caso para caso mas grande parte da
informação está disponível no mercado bastando estar atento a ela.
Procure informação sobre a sua concorrência:







nos Clientes (actuais e antigos)
na comunicação social
no comércio local
na internet
nas páginas amarelas
nas conversa pessoais
nas revistas de especialidade
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Exercícios para Resolver
Exercício 3 - Análise concorrencial
Proceda a um diagnóstico de análise da concorrência (directa e indirecta) e respectivas
tendências do mercado para os seguintes negócios:
a) Venda pessoal de produtos de beleza naturais
b) Quiosque de venda jornais
c) Criação de páginas de Internet
Exercício 4 - Clientes potenciais
Como podem ser identificados os potenciais clientes e que critérios de segmentação de mercado
poderão ser utilizados?
a) Num negócio de angariação de seguros de vida,
b) Numa banca de fruta no mercado local? Que clientes se poderão atrair?
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Capítulo 3 – Definir a Área de Atracção do Negócio e Avaliar
o Respectivo Potencial
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final deste capítulo, os formandos deverão estar aptos a:

A partir do exemplo de uma loja de desporto radical, concretizar os conceitos de zona de
atracção e identificação do potencial de negócio;

Saber como definir as zonas de atracção do negócio (primária, secundária e terciária);

Conhecer de que forma a zona de atracção pode influenciar o potencial do negócio;

Conhecer a saber utilizar as formas de cálculo do potencial de um negócio;
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Cenário
Calcule a área de atracção do seu negócio
De acordo com a natureza do seu negócio, a concorrência instalada e a dimensão da sua empresa
e da respectiva capacidade produtiva (ou da dimensão do seu ponto de venda), uma empresa tem
uma determinada capacidade de atrair Clientes.
Vamos, agora, conhecer o caso da loja de desporto radical na zona da Ericeira.
Cenário 3 – Uma loja radical
Rui e José são surfistas desde pequenos. Para eles, nada se compara ao contacto com o mar,
com as ondas, o sol, a natureza. Trabalhar num escritório está totalmente fora de questão
para estes dois amigos.
Completados os estudos, Rui e José logo pensaram em obter um empréstimo para abrir uma
loja de desporto radical. Os seus principais artigos serão pranchas e fatos de surf e
bodyboard mas também produtos e roupa para montanhismo e vestuário e calçado
desportivo.
“Ser radical está na moda” – dizem estes dois amigos. Basta ver a quantidade de novos
praticantes e de escolas de surf que nascem nas praias portuguesas.
O problema é que o resultado de um negócio é sempre uma incógnita. Qual será o potencial
desta pequena loja na zona da Ericeira, um dos locais de excelência para a prática de
desportos náuticos?
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Estratégia
O método mais habitual para definir as zonas de atracção do negócio consiste na construção de
curvas de distância/tempo relativamente ao ponto de venda ou sede da empresa. Habitualmente
definem-se três zonas:

a zona primária – junto à loja, oficina ou local da empresa, e que atrai entre 50% a 70%
dos Clientes do negócio;

a zona secundária – zona intermédia de onde vêm 20% a 30% do total da Clientela;

a zona terciária – mais afastada, responsável por 10% a 20% dos Clientes.
A zona de atracção de um negócio varia com o tipo de compra; uma boa localização para uma
oficina pode não ser o melhor sítio para um restaurante ou para uma tabacaria, onde os Clientes
se deslocam habitualmente a pé.
Como definir a sua zona de atracção?
Uma boa ajuda para o cálculo da zona de atracção do seu negócio é começar por definir as zonas
de atracção dos seus concorrentes mais directos, dentro da sua área, região ou localidade. Se o
quiser fazer de forma rigorosa, aplique um
pequeno inquérito aos seus já clientes ou aos
clientes dos seus concorrentes, no caso de não
ter ainda iniciado o negócio.
Este inquérito deverá colocar os potenciais
Clientes perante a questão: “Se abrir um
negócio/uma loja com estas características
(enumerar as principais características do seu negócio) a x metros da sua casa, com os serviços
/produtos A e B, admite vir a ser cliente?”.
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Embora seja melhor fazer esta abordagem a partir de um pequeno estudo de mercado, é
preferível fazê-lo apenas de forma intuitiva e recorrendo a opiniões de terceiros do que nada
fazer, arriscando-se a situações não desejadas.
Outro aspecto importante no cálculo da zona de atracção da empresa é ter em conta se se trata de
uma zona maioritariamente residencial, onde a maioria das pessoas está ausente durante o dia, ou
de uma zona de empregos, onde as pessoas fazem compras à hora do almoço.
Avalie o potencial da sua Clientela
A partir do momento em que estão identificadas as zonas de atracção, a fase seguinte consiste em
determinar o potencial de negócio.
Para determinar o potencial de negócio deverá seguir os seguintes passos:
1.
identificar e quantificar os potenciais Clientes pertencentes aos segmentos-alvo, de acordo
com a sua estratégia (por exemplo, para uma loja de produtos de ballet, serão apenas os
respectivos praticantes, enquanto numa loja de vestuário masculino de topo de gama, serão
os homens de classe média-alta e alta e numa tabacaria ou supermercado, todos os
consumidores são potenciais Clientes);
2.
avaliar a despesa média para os produtos da loja, junto do cliente-tipo identificado ( a
despesa média de uma tabacaria poderá corresponder ao custo do jornal e do maço de
tabaco enquanto que a compra média num restaurante pode rondar 7,5 €;
3.
estimar a evolução de vendas na região (por exemplo, é habitual em sectores como o
vestuário, os Clientes de classe alta e média-alta deslocarem-se das pequenas cidades, para
fazerem as compras nas grandes metrópoles de Lisboa e Porto);
4.
estimar a quota que a loja irá obter no 1º ano, e a uma velocidade de cruzeiro (a partir do 3º
ano) no Cliente-tipo;
5.
avaliar o potencial de vendas de cada zona de atracção, tendo em consideração a quota
estimada em cada zona que depende, naturalmente, também da capacidade de atracção de
lojas concorrentes, cujas zonas primárias vão intersectar a zona primária e secundária da
loja;
6.
adicionar o potencial de vendas de cada zona para obter o potencial total.
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Recomendações para a Acção
Acções

Como posso identificar a
Sugestões

área de atracção do meu
Identifique de onde vem a maioria dos seus Clientes.
Pergunte, observe a concorrência, fale com as pessoas.
negócio?

Qual a importância de

Conhecendo a área de atracção do seu negócio poderá centrar
conhecer a área de
esforços junto das pessoas que realmente lhe interessam.
atracção?
Dirija, por exemplo, a sua comunicação para a sua área de
atracção primária pois ela é responsável por grande parte da
sua clientela.

Como calcular o potencial

do negócio?
Em qualquer negócio, é aconselhável calcular o potencial do
seu negócio, a partir dos seus clientes-tipo e do seu potencial
de compras.

O que posso fazer quando

Mesmo não possuindo toda a informação de que gostaria, é
não tenho a informação
preferível fazer cálculos aproximados do potencial do seu
necessária para estes
negócio através da sua intuição do que nada fazer.
cálculos?
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Solução para o Cenário
Voltemos à loja de desporto radical. Para calcular o potencial de negócio, João e Rui deitam
mãos à calculadora (Figura 8):



nº de jovens (14 a 30 anos) nas zonas de atracção: 10.000
nº de jovens com apetência por desportos radicais: 4.000 (40%)
compra média por Cliente/ano (equipamento e vestuário): 300 €
Figura 8 – Exemplo de cálculo do potencial de negócio para a loja de desporto
Zona de
atracção
Primária
Nº total
jovens
potenciais
clientes
% de pessoas Nº de Clientes
que se tornarão
por zona
clientes da loja
% das compras
totais feitas na loja
em causa
Potencial de
vendas por zona
(€ ano)
800
80%
640
80%
153.600
Secundária
1.200
30%
360
50%
54.000
Terciária
2.000
10%
200
20%
9.000
TOTAL
4.000
1.200
213.600
Pode ser que você pense que não é fácil realizar estes cálculos porque não tem informação
suficiente e segura. No entanto, uma coisa é certa – é melhor ter alguma ideia sobre o potencial
do seu negócio (mesmo que aproximado) do que nada saber e ser surpreendido por maus
resultados logo no início do negócio.
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Exercícios para Resolver
Exercício 5 - Descrever o mercado
Descreva o mercado consumidor para livros técnicos procurando responder às seguintes
questões:
a) Quem constitui este mercado?
b) O que compra?
c) Quando compra?
d) Porque compra?
e) Como compra?
f) Quem participa na compra?
g) Onde se compra?
Exercício 6 - Cálculo da zona de atracção
Que factores se podem utilizar para calcular a zona de atracção de uma livraria situada num
bairro da Baixa de Lisboa?
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Capítulo 4 – O Processo de Decisão de Compra em compras
de alto e baixo envolvimento e na Aquisição de Serviços
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final deste capítulo, os formandos deverão estar aptos a:

A partir do exemplo dos serviços de uma babysitter, identificar as principais etapas de um
processo de decisão de compra;

Conhecer o papel e a influência dos diversos intervenientes no processo de compra;

Conhecer os critérios para identificação de compras com um alto e um baixo nível de
envolvimento do comprador e respectivo impacto no processo de compra;

Identificar as principais diferenças no processo aquisitivo de produtos e de serviços, por
forma a poder aproveitar essas diferenças para potenciar o negócio;

Contextualizar a importância do factor “preço” num negócio, relativizando o seu impacto
face a outras variáveis de negócio.
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Cenário
Conheça como os Clientes decidem a compra dos produtos e
serviços
Uma compra é uma resposta para um ‘problema’ do consumidor, o reconhecimento de uma
necessidade e inicia-se quando o cliente percebe uma diferença entre o seu estado actual (com
fome) e um estado desejado (saciado).
É altura de conhecermos o caso de Teresa e o seu sonho de trabalhar com crianças.
Cenário 4 - A babysitter
Teresa Antunes acabou há pouco tempo o curso de educadora de infância. Teresa sempre
gostou de crianças e está feliz por poder trabalhar numa área de que tanto gosta.
Ela está decidida a tomar contra de crianças e, para já, tenciona começar com os filhos das
famílias do bairro que não têm normalmente quem lhes fique com as crianças, quer
durante o dia, quer por vezes à noite quando querem sair.
Mas Teresa sabe que tomar conta de crianças é tarefa de grande responsabilidade e que é
preciso compreender como as pessoas tomam esta decisão de compra de serviços.
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Estratégia
Quem intervém no processo de decisão de compra?
Um aspecto importante a ter em conta do processo de decisão de uma compra é que os
indivíduos podem assumir vários papéis neste processo, o que faz com que qualquer empresário
tenha que avaliar correctamente a importância de cada pessoa na compra dos produtos ou
serviços com que trabalha.
Podemos, então, identificar no processo de decisão de compra, os seguintes papéis:
Prescritor (também chamado iniciador): trata-se da pessoa que sugere o produto ou serviço e
que pode ajudar a recolher informação necessária à decisão (por exemplo, experimentamos
um restaurante ou pensamos em comprar uma determinada marca de automóvel por conselho
de um familiar ou amigo);
Influenciador: pessoa cujos pontos de vista podem influenciar a decisão (frequentemente,
este papel é assumido pelos chamados líderes de opinião – pessoas com grande protagonismo
público, de quem gostamos e em quem acreditamos). É o caso de algumas campanhas
publicitárias que utilizam figuras públicas, como os bancos e companhias de seguros;
Decisor: a pessoa que decide o que comprar, quando e onde. Não é obrigatório que seja
também o consumidor ou o utilizador do produto. Normalmente este papel é desempenhado
pela pessoa que paga (por exemplo, são os pais que decidem a escola de uma criança até
determinada idade);
Comprador: é a pessoa que efectua a compra, muitas vezes influenciado por outros. No caso
dos produtos infantis, da alimentação para animais ou até em compras empresariais, é vulgar
o comprador não ser o utilizador.
Utilizador ou Consumidor: a pessoa que utiliza ou consome o produto e que pode
influenciar compras futuras através da sua opinião (se, por exemplo, a família não gosta da
nova marca de queijo que a dona de casa comprou, então é provável que ela não a volte a
comprar).
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Saber identificar que papéis são desempenhados no processo de compra de um produto ou
serviço e quem os desempenha é um aspecto crítico para qualquer empresário, já que ele terá não
apenas que convencer o comprador mas também chegar a todos os outros públicos envolvidos
(influenciadores e utilizadores).
Veja-se, por exemplo, o caso de produtos para crianças (brinquedos, cereais, etc…) onde a
comunicação procura atingir simultaneamente as crianças utilizadoras e os pais, decisores e
compradores.
As etapas do processo de decisão de compra
Existem várias teorias sobre o processo de decisão de compra de um produto ou serviço mas
todas coincidem no facto de que um comprador passa por diversas etapas no seu processo de
decidir o que e onde comprar.
O processo de compra inclui cinco passos principais como mostra a Figura 9.
Figura 9 – Etapas do processo de compra
1
Necessidade
2
3
Descrição
da
Necessidade
4
Procura
da solução
5
Compra
Comportamento
Pós-compra
1ª Etapa: Verificar uma necessidade
A sequência de etapas que leva à compra de um bem ou serviço desencadeia-se a partir do
momento em que a pessoa verifica uma necessidade. O problema a resolver pode ser grande ou
pequeno, simples ou complexo. Quanto mais intensa for a necessidade – a distância entre o
estado actual e o estado desejado – e quanto mais esta necessidade perdurar, tanto mais forte será
o impulso para o reduzir, através do comportamento de procura.
Por exemplo, a força da necessidade de comprar leite porque o stock acabou pode tornar-se um
problema mais premente do que comprar um casaco novo.
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Tipos de Necessidades
As necessidades não são todas iguais. Uma necessidade é, simplesmente, uma exigência da
natureza ou da vida social: as necessidades inatas nascem connosco e são inerentes à natureza do
indivíduo (fome, sede, descanso).
As necessidades adquiridas – culturais ou sociais – dependem da experiência ou das condições
que nos rodeiam (preciso de um protector solar porque vou à praia, o sol está muito forte e sei
que não devo ficar desprotegido!).
Uma necessidade pode ser óbvia (preciso de um novo guarda-chuva porque perdi o outro) ou
latente, isto é, ter despertado apenas por conselho de outros ou por força da comunicação
publicitária de uma marca. Será o caso da necessidade de comprar o mais recente DVD que o seu
filho lhe anda a pedir ou o último perfume muito publicitado no Natal.
2ª Etapa: Descrição geral da necessidade
A segunda etapa do processo que leva à compra corresponde a uma descrição geral da
necessidade e especificação do produto ou serviço pretendido. Se sinto a necessidade de me
manter informado, considero a hipótese de comprar algo que satisfaça essa necessidade. O que
pode ser? Um livro, um jornal de actualidades, uma revista…?
Quero estar informado sobre actualidade política, social, internacional, desportiva? Preciso de ter
acesso aos programas televisivos ou prefiro artigos de fundo com entrevistas?
3ª Etapa: Procura de informação sobre a solução
Após ter definido exactamente a necessidade e o tipo de
produto ou serviço que o poderá satisfazer, o comprador
inicia um processo de procura de informação e avaliação
sobre a melhor opção de compra. Esta procura de
informação pode ser muito pouco detalhada, quase
automática no caso da compra de bens de repetição e sem
grande importância na vida do comprador, ou ser muito
completa no caso de outras compras.
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A procura e avaliação da informação pode ainda ser feita internamente (o comprador procura
recuperar na própria memória informações sobre diferentes alternativas de um produto ou
serviço), ou pode tratar-se de uma pesquisa externa onde o comprador procurará informações no
meio ambiente, por exemplo, na comunicação publicitária, através de observação directa ou
conselhos de amigos ou vendedores.
4ª Etapa: Compra
A decisão de compra marca o culminar da avaliação das alternativas e é feita com base na
informação recolhida na fase anterior. Na avaliação, é normal o comprador confrontar o
desempenho de cada alternativa em função de um conjunto de critérios que ele considere
importantes (alguns até obrigatórios)., economia, conforto, segurança, status, fiabilidade,
qualidade, etc…
A marca ou produto que reunir melhor avaliação nos critérios considerados mais importantes
será a que tem uma maior probabilidade de vir a ser escolhida.
5ª Etapa: Comportamento pós-compra
O processo de compra raramente acaba no momento da compra. Na realidade, após a aquisição,
o Cliente avalia a compra e experimenta sentimentos de satisfação face à compra que fez (“Fiz
bem em consultar este médico especialista porque o tratamento que ele me prescreveu deu muito
resultado”), de insatisfação (“Decidi experimentar o novo sabor de iogurte da minha marca
habitual e afinal não gostei nada!”) ou simplesmente de dúvida (“Terei feito bem em fazer o
seguro do meu automóvel nesta seguradora? E se a assistência em viagem não for boa?”).
A fase pós-compra é fundamental na decisão de compra repetida e é por isso que em muitos
sectores de actividade, como no sector automóvel, os vendedores dão tanta atenção ao
acompanhamento pós-venda.
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A diferença entre as compras com alto e baixo nível de envolvimento
Como é natural, existem determinadas compras em que o Cliente se envolve muito, pede
conselhos e reflecte bastante antes de comprar e outras que
se compra de forma quase mecânica. É nas primeiras que é
mais fácil identificar todas as etapas do processo de venda.
Quando se trata de uma compra de grande relevância, com
a qual o comprador se sente envolvido, a procura de
informação sobre a melhor alternativa assume um papel
importante. Nestes casos, a procura de informação é detalhada, pedem-se conselhos e opiniões
especializadas, procura-se informação em órgãos de comunicação social, na internet…
Por exemplo, ao decidir comprar um electrodoméstico, um automóvel ou o destino das férias, o
processo de decisão de compra inclui uma procura de informação mais detalhada porque o risco
é grande e o valor envolvido também é elevado.
Em contrapartida, no caso de compras repetidas de produtos onde o risco é quase nulo, as etapas
de compra ocorrem de forma quase inconsciente. Se, ao comprar leite, o comprador retira da
prateleira do supermercado a sua marca habitual sem pensar muito no assunto, esta aparente
ausência de reflexão deve-se, em boa parte, à fidelização a uma marca e à garantia de que essa
compra não trará problemas.
O maior ou menor envolvimento do comprador prende-se muito com o risco associado à
compra. Pode tratar-se de um risco financeiro (em compras de valor elevado onde uma má
experiência pode ter consequências importantes), risco psicológico ou emocional (a compra de
uma cadeirinha de bebé é importante porque, da sua fiabilidade, depende a segurança da criança)
ou até risco temporal (ter que dedicar muito tempo à escolha de um produto ou de uma nova
marca).
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A diferença entre produtos e serviços
Grande parte das compras que fazemos diariamente
refere-se, na verdade, à aquisição de serviços: a
viagem de autocarro ou de táxi para o local de
trabalho, o almoço no restaurante, a escola dos filhos,
a lavandaria onde deixamos o fato para limpar, as
actividades de lazer…
Os serviços – intangíveis e sem corpo físico – são muitas vezes complementados por objectos
que o ajudam a corporizar: por exemplo, ao passar uma noite num hotel, existem muitas coisas
tangíveis que enquadram este serviço (as instalações do hotel, a cama, a televisão no quarto, a
piscina… complementam e tangibilizam o serviço básico que consiste em disponibilizar uma
dormida).
Da mesma forma, ao comprar um produto, há muitas vezes um serviço associado. Quando
adquirimos uma televisão (que é um bem físico), esperamos que o vendedor a vá entregar a casa,
que providencie assistência técnica, que ofereça garantia, etc…( tudo serviços associados à
venda de um produto).
Quando comparados com os bens físicos, os serviços – onde se inclui o comércio, de uma forma
geral – possuem características que muito influenciam a respectiva estratégia de negócio.
Que influência têm estas particularidades na venda de serviços?
Por serem mais difíceis de avaliar no momento da compra (dado que por vezes só são
consumidos depois), os serviços devem ser vendidos com utilização de outros argumentos como
garantias, testemunhos de utilizadores satisfeitos e entrega de algo físico que possa ajudar a
corporizar o serviço. Por exemplo, a venda de um curso de formação é muitas vezes feita com
recurso a brochuras com testemunhos de antigos formandos falando sobre os benefícios de terem
feito aquele curso, entrega de livros ou manuais (produtos tangíveis) e concessão de garantias e
diplomas que possam diminuir o risco percebido na compra e credibilizar a experiência.
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Por serem variáveis – uma vez que são prestados por pessoas que não têm sempre o mesmo
desempenho – os serviços devem ter processos definidos para a sua prestação, com definição de
etapas, sequência de tarefas e de tempo) que procurem diminuir a variabilidade e garantir ao
comprador a ausência de risco.
Qualquer serviço tem por trás um processo, uma sequência de etapas muitas vezes invisíveis para
o consumidor. O correcto cumprimento desse processo é o que, em última análise, nos leva a
considerar termos sido bem servidos, ou seja, vermos realizadas as nossas expectativas. É o que
designamos por “qualidade percebida” e que pode ou não ser igual ao serviço esperado (fruto
das experiências anteriores, do conselho de conhecidos, da comunicação da empresa, etc...).
Por não se poderem armazenar (uma vez que não têm corpo físico), os serviços têm, muitas
vezes, preços diferentes em função das épocas e dos ciclos de compra. É vulgar, por exemplo, os
hotéis oferecerem estadias mais baratas nas chamadas “épocas baixas” ou os cinemas baixarem o
preço das sessões às 2ªs feiras, após o pico de afluência do fim-de-semana.
Por serem prestados por pessoas, os serviços têm, muitas vezes, um nível de fidelização superior
à dos bens físicos. É comum, por exemplo, fidelizarmos numa loja porque somos bem atendidos
pelo empregado e por vezes acontece que mudamos de ponto de venda quando o colaborador se
vai embora.
É, assim, vulgar que em alguns locais, como institutos de beleza ou stands de automóveis, os
funcionários vão rodando de serviço, por forma a evitar que os Clientes se fidelizem na pessoa e
não na marca do serviço.
O que mais conta no momento da compra?
Apesar de ser vulgar dizer-se que o preço é o aspecto mais importante no momento em que se
decide entre vários produtos ou serviços disponíveis, entre a marca A e a marca B ou entre a loja
X ou a loja Z, o peso do factor “preço” na compra de um produto ou serviço varia muito com a
natureza da compra, com o tipo de Cliente e até com o contexto da compra.
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Veja por si mesmo. O preço é o aspecto mais decisivo
quando escolhe um restaurante? Provavelmente sim, se se
tratar de uma refeição rápida no intervalo de horário
laboral, talvez menos importante se se tratar de um almoço
de fim-de-semana com a família ou de um jantar com
clientes que quer impressionar. Afinal, talvez o preço da
refeição seja bem pouco importante se estiver a comemorar
uma data importante na sua vida!
Outro exemplo: o preço que está disposto a pagar por uma garrafa de água comprada num
supermercado é naturalmente diferente do valor que pagará pela mesma água numa praia ou num
bar nocturno. O que é diferente em cada uma destas situações? O produto? Não, o que muda não
é a água mas tudo o que rodeia a compra e consumo deste produto – o serviço, o ambiente, a
comodidade.
Quer isto dizer que há situações em que estamos dispostos a pagar mais, por mais e melhor
serviço. Mas o que é verdade neste exemplo também se aplica a muitas outras compras, desde
compras frequentes de bens de grande consumo até compras reflectidas e de grande
envolvimento.
Vivemos numa época em que grande parte dos produtos que compramos têm, à partida, pouca
diferença face a outros da mesma categoria, o que faz com que seja praticamente indiferente
escolher um produto da marca A ou da marca B. O mesmo se aplica em relação ao ponto de
venda: onde está a diferença em comprar uma mesma marca de televisão na loja A ou na loja B?
Se o artigo é o mesmo e se o preço é cada vez mais similar, o que pode fazer a diferença?
A resposta é a proximidade, o serviço, o atendimento e
todos os serviços que rodeiam a venda e que, afinal,
servem para diferenciar o ponto de venda.
A questão que se pode colocar é: Pode o atendimento e o
serviço prestado na loja ser o suficiente para influenciar o
Cliente na escolha do ponto de venda?
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A resposta é um rotundo SIM! Acontece em muitas situações. Se o artigo é o mesmo e se o
Cliente tem mais do que uma alternativa, por que não há-de escolher o sítio onde sente que é
melhor tratado?
A capacidade de diferenciar a oferta de produtos e de serviços é fundamental para a construção
da imagem de uma marca. É ela que ajuda o Cliente a decidir-se pela marca do produto ou do
ponto de venda, deixando para trás outras propostas semelhantes mas não tão atractivas.
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Recomendações para a Acção
Acções


Como posso identificar
Sugestões

Identifique como os Clientes decidem a compra dos
um factor de
produtos ou serviços com que trabalha e poderá decidir
diferenciação para a
como diferenciar-se no momento da comparação entre as
minha oferta?
várias opções de compra.
Qual é a importância do

envolvimento do cliente
O nível de envolvimento do Cliente na compra influencia o
modo como este compra e os aspectos que mais valoriza.
na compra?

É igual vender produtos
ou serviços?

Serviços e produtos têm características diferentes que
influenciam o modo como são comprados e avaliados.
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Solução para o Cenário
Mas voltemos a Teresa. Ainda antes de iniciar este negócio, Teresa já tinha uma preocupação:
como compram as pessoas este serviço? O que mais pesa no momento de decidir com quem
deixar os filhos?
Trata-se, naturalmente, de uma decisão com grande envolvimento e com um grande risco
associado já que, para os pais, não é indiferente o modo como os filhos são tratados. Neste
contexto, a confiança na “marca”, isto é, a marca Teresa Antunes – a empresa que oferece o
serviço – é determinante para a decisão de compra.
Procuremos, então, refazer o processo de decisão de onde deixar os filhos em caso de ausência
dos pais:
1 – Constatação da necessidade
Face à situação de ambos os pais trabalharem fora de casa e de as crianças não terem com quem
ficar, nem idade para frequentarem o 1º ciclo escolar, é
necessário que elas fiquem com alguém durante o período
laboral dos pais.
2 – Descrição global da necessidade e especificação do
produto/serviço
A pessoa ou instituição escolhida deve dar garantias que as
crianças serão bem tratadas, que terão espaço e disponibilidade para brincar com as outras
crianças, que lhes serão dadas as refeições, que terão um período de descanso, que terão
actividades lúdicas e brincadeiras que contribuam para o seu desenvolvimento, que o local onde
vão estar seja adequado e seguro e que as pessoas que vão tomar conta das crianças sejam
afáveis, simpáticas, fiáveis e competentes.
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3 – Procura de informação sobre a solução e avaliação das alternativas
Nesta fase, o comprador do serviço de ocupação e guarda da criança tende a considerar várias
opções alternativas e recolher o maior número possível de informação sobre elas. Por exemplo,
como na Figura 10:
Figura 10 - Opções de prestação do serviço de guarda de crianças
Opções
Ficar com a avó
ou com outro
familiar
Serviços de uma
babysitter
Vantagens

Afectividade

Confiança

Nível de atenção

Flexibilidade de horário

Conhecimentos profissionais
específicos

Proximidade geográfica

Convívio com outras crianças

Actividades pedagógicas
adequadas

Maior personalização e
atenção (do que no infantário,
que tem mais crianças)

Preço eventualmente mais
baixo do que numa babysitter

Mais espaço (local pensado de
raiz para esta actividade)
Infantário público
Desvantagens

Ausência de convívio com outras
crianças

Ausência de actividades
pedagógicas

Distância geográfica (eventual)

Preço

Limitado número de crianças
pode ser desvantajoso em
termos de convívio

Menor personalização e atenção

Menos flexibilidade de
actividades

Incerteza face ao educador
(rotação)
4 – Decisão e compra
A decisão recairá, muito provavelmente, na opção que oferecer um maior número de vantagens,
e mais concretamente na opção que satisfizer os benefícios mais valorizados pelo comprador. É
assim que, por exemplo, uns pais que atribuam mais importância à componente pedagógica
aliada ao entretenimento, poderão preferir um profissional especializado, mesmo que o preço
seja mais elevado do que a opção de deixar a criança com a avó.
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Para a escolha de uma babysitter ou de outra opção alternativa, é fundamental a credibilidade da
marca/pessoa, a divulgação dos seus conhecimentos nesta área, mas também o local e as
respectivas condições de segurança e espaço. É importante que o potencial comprador possa ter
acesso a todas as condições oferecidas para que possa tomar a sua decisão (horário, actividades,
acompanhamento pedagógico, aspectos relacionados com a alimentação…).
Relembremos que os serviços são prestados e consumidos por pessoas, pelo que Teresa terá que
transmitir uma imagem de marca absolutamente de confiança, uma vez que vai disponibilizar um
serviço que apenas será avaliado depois da compra.
5 – Avaliação pós-venda
Como em muitos outros serviços, a avaliação não se esgota no acto da compra mas ao longo de
um período temporal de prestação do serviço, ou seja, pós-compra.
Tratando-se de uma compra de elevado risco emocional e com grande envolvimento do
comprador, Teresa terá que, continuadamente, provar que a decisão de comprar os seus serviços
foi uma decisão correcta e que os pais da criança não se irão arrepender de terem optado pelos
seus serviços de babysitting.
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Exercícios para Resolver
Exercício 7 - Processo de Decisão de Compra
Analise e caracterize objectiva e sinteticamente o processo de decisão e compra dos seguintes
produtos:
a) jornal diário
b) sapatilhas de corrida
c) óculos graduados
d) anel de noivado
Exercício 8 - Produtos e serviços
Através de análise comparativa, identifique as principais diferenças na compra e avaliação póscompra nas seguintes situações:
1) um jantar num restaurante italiano de bairro, com namorada
2) compra de um frigorífico topo de gama
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Capítulo 5 – Diferenciação e Posicionamento
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final deste capítulo, os formandos deverão estar aptos a:

A partir do exemplo prático do caso de João Antunes e dos seus serviços de reparações
domésticas, identificar a importância da diferenciação da concorrência no contexto de um
negócio;

Conhecer e saber utilizar os factores de diferenciação em função do tipo de actividade;

Conhecer e saber como criar um Posicionamento no âmbito da gestão de uma marca.
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Cenário
Porque é importante ser diferente?
Pode ser que você esteja numa área de negócio muito específica e com escassa concorrência
directa mas o mais provável é que, em maior ou menor quantidade, outras entidades na sua área
de actividade, disponibilizem os mesmos artigos ou serviços do que a sua empresa. Os Clientes
têm, na maioria dos mercados, muitas alternativas de escolha: restaurantes, oficinas, lojas de
roupas e sapatos, serviços de educação, etc… quase todos os mercados são altamente
concorrenciais.
Consideremos o exemplo de João Antunes.
Cenário 5 - Reparações domésticas
João Antunes ficou recentemente desempregado na sequência do fecho da empresa onde
trabalhou 20 anos. Ao princípio, João desesperou com a situação mas logo percebeu que, por
vezes, um problema tão grande como este é apenas a rampa de lançamento para outras
oportunidades profissionais.
Assim, João decidiu finalmente rentabilizar o que sempre fez nos seus tempos livres: pequenas
reparações domésticas. Afinal, para serviços de electricidade, carpintaria, pinturas, etc…
sempre ele tinha tido muito jeito.
João Antunes sabe que tem que diferenciar a oferta destes serviços de forma a poder competir
com outros profissionais.
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Estratégia
João Antunes tem jeito para reparações domésticas e decidiu fazer disso um modo de vida
quando o fecho da antiga empresa lhe trocou as voltas à vida. Não é, apesar disso, o único a
prestar este tipo de serviços – não está sozinho no mercado. Se o pequeno negócio de João
Antunes é apenas mais um entre outros, como pode ele competir com outras organizações
porventura maiores do que a sua empresa e com outros meios?
A maioria das empresas e dos negócios tem que se “bater” com os concorrentes, na batalha para
captar Clientes. A concorrência é benéfica para o Cliente porque lhe oferece mais possibilidades
de escolha mas coloca também as empresas perante a necessidade de diferenciarem a sua oferta
da oferta de outros concorrentes directos.
De acordo com as características do negócio mas, principalmente, em função do ponto de vista e
das motivações dos seus Clientes, cada empresa deve procurar encontrar pelo menos uma
característica distintiva que possa fazer a diferença no momento de o Cliente escolher, num
mercado por vezes saturado com propostas muito semelhantes.
Estas características distintivas podem ser de diversos tipos. Por exemplo, podem fundamentarse:

na diversidade da oferta de produtos ou serviços;

nos serviços pós-venda (entregas em casa, montagem, garantias, assistência técnica);

no preço;

na complementaridade de produtos e serviços;

na atenção e disponibilidade prestadas no ponto de venda;

na competência e conhecimento técnico dos vendedores;

na proximidade e localização do ponto de venda;

na actividade promocional da marca ou do ponto de venda;

na prontidão de resposta e disponibilidade imediata do produto;

no horário aumentado do ponto de venda;

na flexibilização e modalidade de pagamento;

…
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Como pode ver, a característica diferenciadora do seu negócio pode basear-se em muitos
outros aspectos para além do preço, desde que:
1) Esse aspecto diferenciador tenha importância para o Cliente, isto é, seja um benefício
valorizado. Se trabalhar com produtos que não necessitem de assistência técnica, é preferível
dispensar esse aspecto e arranjar outra forma de se diferenciar.
2) Essa característica diferenciadora exista efectivamente e não seja apenas um argumento de
comunicação sem base real. Não vale a pena anunciar que a sua loja revela fotografias em 30
minutos, se depois não puder cumprir e prestar o serviço no prazo prometido.
3) Esse aspecto seja do conhecimento dos potenciais Clientes, isto é, comunicado a quem
possa interessar.
Se tem um restaurante com horário alargado que só fecha às 24.00 H, quando os outros
estabelecimentos da zona fecham mais cedo, é preciso que divulgue esse benefício para que os
potenciais Clientes possam ter esse aspecto em conta quando decidem o sítio onde ir jantar.
O Posicionamento
Chamamos Posicionamento de um produto ou marca à 1ª ideia que nos vem à mente, sobre esse
produto, quando pensamos nele. Trata-se do traço mais forte da imagem da marca, aquela
característica que a distingue de outras marcas ou produtos semelhantes.
Todas as marcas (de produtos, de lojas, de pessoas, porque não?) têm uma característica
diferenciadora (seja ela real ou não), que define o seu posicionamento. Se não for o próprio
produtor ou o comerciante a tratar de construir uma forma de a marca se posicionar no mercado,
os seus concorrentes tentarão arranjar para essa marca um posicionamento menos desejável.
Seguem-se alguns dos traços distintivos associados a marcas muito conhecidas (Figura 11), na
página seguinte:
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Figura 11 – Exemplos de posicionamento
Marca
Principais traços de imagem
(que a diferenciam de outras)
Omo

brancura, marca antiga
DHL

rapidez, urgência
Volvo

segurança, fiabilidade
IKEA

barato, colorido
Outras associações
da marca
 Omo lava mais branco!

para mudar quando
se pretender
Bairro Alto

bares, diversão nocturna

barulho, desacatos…
iPod

música, irreverência

juventude, mobilidade
Estes traços diferenciadores podem não ser os mesmos para todas as pessoas mas fazem parte da
imagem da marca ou do produto para a maior parte das pessoas. É uma imagem colectiva que,
mesmo podendo não ser real, influencia movimentos de (des)aproximação relativamente à marca
no momento da compra.
A imagem das marcas é construída na nossa mente através do efeito conjugado da comunicação
da marca, das nossas próprias experiências com a marca e das experiências de nossos conhecidos
e amigos. Tudo o que sabemos, vimos ou nos disseram sobre uma marca (de um produto, de
ponto de venda) influencia esta imagem, criando determinados associações, e é por isso que as
empresas dedicam um orçamento cada vez maior à comunicação das marcas.
A importância do posicionamento diferenciador
Qual a importância do posicionamento diferenciador
no acto da compra de um produto ou serviço?
Toda! A imagem que temos sobre o produto A ou o
serviço B, a primeira ideia que nos vem à mente
quando estamos perante uma decisão de compra é
aquela que influencia decisivamente a marca ou o
local da compra que precisamos de fazer. Se, quando
penso em almoçar fora com a família ao sábado, nem sequer me lembro do pequeno restaurante
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na esquina da minha rua, ou penso, mas logo me vem à cabeça um sítio abafado com um
atendimento muito demorado, então não existem grande possibilidades de esse local ser incluído
no conjunto de restaurantes onde considero poder ir.
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Recomendações para a Acção
Acções

Porque é necessário ser
Sugestões

diferente da concorrência?
Face à indiferenciação de muitos produtos e serviços,
qualquer negócio tem necessidade de se destacar dos outros,
semelhantes, através de uma característica diferenciadora.

O que significa

posicionar?
Chamamos Posicionamento ao principal traço distintivo da
imagem de uma marca ou produto que serve para a
distinguir, na mente dos públicos, de outras marcas ou
produtos da mesma categoria.

Que importância tem o

Posicionar é atribuir uma posição na mente do público-alvo.
posicionamento no
É destacar essa diferença no momento da compra
momento da compra?
aumentando as hipóteses de o produto/serviço ser escolhido.
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Solução para o Cenário
João Antunes – o protagonista do caso prático deste capítulo - tenciona apostar na diferenciação
dos seus serviços. Se não puder competir através do preço ou da diversidade da oferta, ele vai
diferenciar-se através:

da rapidez de resposta;

da prestação de garantias pelos serviços prestados;

de orçamentos gratuitos;

da oferta de vales de desconto, a descontar no serviço seguinte;

da proximidade e simpatia de atendimento;

ou por outros aspectos que o público considere importantes.
Por exemplo, estimular a comunicação boca-a-boca oferecendo descontos aos Clientes que
aconselhem outros Clientes. A distribuição de autocolantes com o seu nome e número de
telefone pode também ser uma ideia.
Recordemos que os Clientes compram benefícios e não produtos ou serviços. Na prática, os
aspectos com que João Antunes pretende diferenciar-se só resultarão se corresponderem, de
facto, a vantagens para os Clientes. Por outras palavras, o que irá atrair o Cliente de João
Antunes é o benefício oferecido e a sua capacidade de se diferenciar de outros (Figura 12, página
seguinte).
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Figura 12 – Características distintivas e benefícios para os Clientes
Características distintivas

rapidez de resposta
Benefícios para os Clientes

menos tempo sem o artigo que está a reparar,
ou sem o problema que originou o serviço

prestação de garantia pelos

serviços prestados

orçamentos gratuitos
menor percepção de risco, sobretudo aquando
da 1ª compra

diminui as barreiras para mandar reparar o
produto ou situação

oferta de vales desconto

incentivo para voltar a comprar serviços no
mesmo fornecedor; sairá mais barato

proximidade e simpatia de

atendimento
quando o Cliente tem um problema para
resolver e está preocupado, a afabilidade do
prestador de serviços tem um efeito
tranquilizador

descontos aos Clientes que

aconselhem outros Clientes
possibilidade de pagar menos sem esforço
adicional
Naturalmente que, a estas características, João Antunes terá que adicionar uma outra: eficácia e
qualidades dos serviços prestados, uma vez que sem essa qualidade, de nada lhe valerá a
simpatia e os vales de desconto.
Os benefícios descritos na coluna da direita na tabela acima aumentam a probabilidade de João
ter Clientes satisfeitos. Contudo, não é fácil alguém conseguir diferenciar-se através de várias
características diferenciadoras em simultâneo.
Daí que, não sendo fácil ser bom em muitas coisas ao mesmo tempo,
Escolha um eixo diferenciador para o seu negócio
Com a consciência de que não se pode ser, ao mesmo tempo, o melhor em qualidade, preço,
serviço pós-venda, atenção ao Cliente, etc.... é preciso seleccionar um eixo de diferenciação e
apostar tudo para ser o melhor nessa área.
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Exercícios para Resolver
Exercício 9 - Posicionamento
Identifique alguns dos possíveis aspectos diferenciadores que podem fundamentar um
posicionamento de marketing para os casos de:
a) um negócio de venda pessoal de produtos dietéticos
b) uma papelaria de bairro
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Capítulo 6 – O Papel da Fidelização de Clientes no
Desenvolvimento do Negócio
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
Nota Introdutória
Os blocos temáticos anteriores centraram-se fundamentalmente na captação de Clientes. Mas a
verdade é que, tanto ou mais importante do que atrair Clientes é a capacidade de os manter, de os
fidelizar.
O presente capítulo realiza a transição para o capítulo “Vendas e Distribuição” onde será
abordado mais detalhadamente o conceito de Fidelização.
No final deste capítulo, os formandos deverão estar aptos a:

A partir do exemplo prático de um negócio de restauração, identificar a importância da
fidelização de clientes e as respectivas estratégias a implementar;

Conhecer e saber implementar a fórmula de sucesso na dinamização de qualquer negócio ;

Identificar e saber operacionalizar estratégias para aumentar o número de clientes;

Identificar e saber operacionalizar estratégias para aumentar a assiduidade dos clientes;

Identificar e saber operacionalizar estratégias para aumentar a compra média.
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Cenário
Fidelizar é mais fácil do que atrair novos Clientes
Face à enorme variedade de escolha em termos de produtos, serviços e locais de venda, os
Clientes têm tendência a ser cada vez mais infiéis, a menos que percebam na oferta de uma
empresa razões para continuarem fiéis. Satisfazer não basta, é apenas fazer o suficiente. Mais do
que apenas satisfazer os Clientes, um empresário tem de ter a preocupação de surpreender os
seus Clientes com novos serviços, não facilitando a sua fuga para a concorrência.
Conheça o caso de Serafim Sousa e do seu negócio de restauração.
Caso Prático nº 6 – A ‘Tasca do Serafim’
Serafim Sousa trabalhou durante 15 anos com empregado de restauração até que finalmente, no
início do ano, resolveu abrir o seu próprio restaurante. Nada de especial em termos de
dimensão, antes pelo contrário. Trata-se de um espaço pequeno mas com um ambiente caseiro.
Como dizem alguns Clientes, parece uma casa de jantar.
Junte-se a isto o facto de a cozinheira, a D. Matilde, fazer uns pratos muito caseiros e
saborosos, com os melhores ingredientes. Como ela própria gosta de dizer “Quem quiser
comida de plástico, vá procurar noutro sítio...”
Na ‘Tasca do Serafim’, os Clientes sentem-se em casa, e repetem a dose quando lhes apetece.
Na verdade, é muito normal ver-se todos os dias as mesmas pessoas, já que a fidelização é
grande, ao contrário do espaço.
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Estratégia
O Serafim já escolheu o traço diferenciador da sua oferta –
comida genuína, caseira, ambiente para quem gosta de se sentir
como na sua casa de jantar…
No entanto, como em qualquer outro negócio, Serafim sabe
que as suas vendas dependem de ele conseguir atrair novos
clientes e conseguir que os seus actuais visitantes gastem mais
e visitem mais vezes o seu restaurante.
O que pode ele fazer para conseguir tal resultado?
Em muitos negócios, sobretudo naqueles onde os produtos são muito indiferenciados, como é o
caso de um supermercado ou de uma tabacaria, é muitas vezes o atendimento que faz a diferença
e que transforma os Clientes em algo mais do que Clientes: eles passam a ser verdadeiros
“clientes apóstolos”, que aconselham o produto ou o ponto de venda onde foram bem tratados.
Repare que existem apenas duas situações em que os Clientes tendem a falar sobre um serviço
aos seus amigos e conhecidos – quando tiveram um serviço excelente ou, ainda mais, quando
tiveram um serviço miserável. Costuma dizer-se que um Cliente satisfeito conta essa experiência
a três outros potenciais Clientes mas que um Cliente insatisfeito conta a história a, pelo menos,
sete outras pessoas. O efeito desta propagação é perigoso, especialmente se tivermos em conta
que, com a vulgarização da Internet, é muito fácil divulgar mensagens. Veja o que pode suceder
na Figura 13.
Figura 13 – Como se propaga uma má experiência de serviço.
EU
Família
Todos os
conhecidos
Amigos
Colegas
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Convém também ter em conta que muitos Clientes não reclamam. Face a um mau atendimento
ou a uma ausência do produto que procuram, eles simplesmente partem em busca da sua
concorrência. O que pode fazer para que tal não aconteça e para que o seu negócio possa ter
sucesso?
Um dos aspectos a não perder de vista é que as vendas de um qualquer negócio – uma loja, por
exemplo - têm, naturalmente, como origem os Clientes que são responsáveis pelo volume de
vendas da loja. E o negócio só poderá crescer se você conseguir aumentar uma das componentes
da seguinte fórmula:
Volume de Vendas = Número de Clientes X frequência de compra X compra média
Por outras palavras, você só poderá aumentar as vendas do seu negócio se:
1 - Conseguir mais Clientes
2 - Conseguir que os actuais Clientes visitem mais vezes o seu ponto de venda ou
3 - Conseguir que os actuais Clientes comprem mais, de cada vez que o visitam
Não existem milagres. A partir desta fórmula, facilmente verificamos que é possível aumentar as
vendas através do acréscimo de um dos factores acima referidos, dos dois ou, idealmente, dos
três factores. No entanto, duas destas componentes da fórmula de vendas no comércio tendem a
ser antagónicas: o aumento da frequência com que o Cliente vai à loja e a compra média, isto é, a
quantidade de produtos que adquire de cada vez que visita a loja.
Assim, e de acordo com a fase de desenvolvimento em que o negócio se encontra, fará sentido
apostar mais em um dos factores e menos nos outros, como se refere em seguida (aspectos que
serão mais desenvolvidos no capítulo “Vendas e Distribuição”).
Os exemplos que se seguem centram-se em situações referentes a pontos de venda (lojas) mas
são extensíveis e aplicáveis a praticamente todos os negócios.
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Estratégias para captar Clientes
A aposta na captação de Clientes – a 1ª parte da fórmula de vendas – é a estratégia que se impõe
no arranque de um negócio ou no caso de a loja apenas ser visitada por uma pequena parte dos
Clientes potenciais, o que é normal quando se inicia um negócio.
Neste caso, é importante atrair mais Clientes à loja. Para isso é necessário:

Dar a conhecer a loja;

Dar às pessoas uma razão para visitarem a loja (na verdade, o Cliente perguntará a si
próprio porque há-de visitar aquela loja e não outra)
As razões para a visita podem ser de natureza diversa. As mais habituais são:
1º - Fortes acções promocionais de alguns produtos relativamente aos quais os consumidores
conheçam os preços, no caso de a loja pretender criar uma imagem de preços competitivos.
Exemplo: Alguns anos atrás, o proprietário de um talho na região de Lisboa inaugurou a sua
loja a um sábado, com uma promoção de frango a 50% do preço habitual. Em resultado, foi
necessária a intervenção da polícia para manter a fila no exterior da loja, apesar de cada
consumidor apenas poder comprar 1 frango. No final do dia, a maioria da população conhecia a
loja, que se conseguiu posicionar imediatamente como uma loja agressiva em preços.
2º - Uma actividade de carácter social fora do normal.
Exemplo: fazer um cocktail de abertura, uma festa, um concurso, convidar pessoas conhecidas,
etc..., em função da área de actividade do negócio.
3º - Oferta de brindes a quem visitar ou a quem comprar um valor mínimo de X€, durante o
período de lançamento.
A partir do momento em que o Cliente visita a loja, é crucial que ele não se sinta decepcionado.
Para isso, a promessa de comunicação deve corresponder à realidade vivida na loja.
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Não prometa o que não pode cumprir (por exemplo, não prometa um vasto sortido de vestuário
quando tem uma loja com 15 m2 de área de venda!)
Estratégias para aumentar a frequência dos Clientes
Se tem uma loja que já é conhecida dos Clientes na área de atracção mas os seus Clientes
acabam por visitar mais outras lojas e é lá que comprar a maior parte dos produtos, é importante
que desenvolva acções que tenham em vista aumentar a frequência da loja. Esta estratégia é
sobretudo interessante para os produtos de compra por impulso – compra não ponderada,
decidida na loja – como alguns items de comércio alimentar ou o vestuário, onde a visita à loja
constitui uma excelente oportunidade de venda.
São as seguintes as principais formas de aumentar a frequência à loja:

Destaque os produtos de compra muito repetida (por exemplo, aqueles pães
especiais com sabor, no caso de uma loja de comércio alimentar, ou as meias de senhora
que estão a preço muito competitivo, numa loja de roupa);

Apresente constantemente novidades (é, por exemplo, o factor crítico de sucesso nas
designadas “lojas dos 300” onde a atracção do preço baixo é complementada pela
variedade do sortido)
Mesmo em situações de compra reflectida, como é o caso de aquisição de electrodomésticos ou
de produtos informáticos, esta estratégia pode fazer sentido para a venda de consumíveis
(tinteiros para impressora, por exemplo) a preços atractivos, por constituir uma oportunidade de
contacto para rever Clientes e propor-lhes um motivo para novas compras.
Estratégias para aumentar a compra média de cada Cliente
A última componente da fórmula de vendas refere-se ao aumento da compra média e tem uma
importância determinante no aumento das vendas do estabelecimento.
Se a sua loja já é visitada por uma grande parte dos seus Clientes potenciais mas mesmo assim,
se dentro de um sortido relativamente largo, eles continuam a comprar apenas os mesmos
produtos, a estratégia a seguir será aquela que tenha como resultado aumentar o tamanho do
“cabaz”. As principais formas de aumentar a compra média são:
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
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Propor aos Clientes “pacotes” de produtos que incluam mais do que um item (por exemplo,
o menu refeição completa por um preço inferior ao que custaria a soma dos pratos
individualmente);

Descontos para compras em quantidade – o preço unitário do artigo diminui com a
quantidade comprada até um determinado limite que terá de fixar, sob pena de poder vir a
ter prejuízo (muito utilizado no comércio de vestuário onde 3 camisas podem ter um preço
unitário francamente abaixo de 3 x 1);

Promover os produtos com margens mais elevadas, em especial os que têm compra
impulsiva (por exemplo, um fantástico ecrã de plasma junto das televisões, numa loja de
electrodomésticos);

Desenvolver as compras cruzadas, em especial naquelas que tenham afinidade entre si
como os livros sobre animais junto com os pacotes de ração para cães e gatos, por exemplo.
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Recomendações para a Acção
Acções

Como posso fidelizar
Dicas

clientes?
Oferecendo-lhes sempre algo de novo que retenha o seu
interesse e atenção, preferencialmente algo que a
concorrência não tenha.

Como posso aumentar as

Surpreenda-os! Exceda as expectativas!

As três grandes áreas para o sucesso de um negócio são:
minhas vendas?

aumentar o número de clientes;

aumentar o número de vezes que esses clientes
compram;


É possível agir sobre todas

as áreas da fórmula de
sucesso de um
estabelecimento?
aumentar a quantidade de cada compra.
É difícil agir simultaneamente sobre o aumento do número
de clientes e o aumento da compra média.

Contudo, através de acções de comunicação e dinamismo do
ponto de venda, é possível agir sobre a captação e sobre a
fidelização de clientes em simultâneo.
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Solução para o Cenário
Seguem-se algumas sugestões relativas à “Tasca do Serafim”:
1 – Para atrair mais clientes:

ter sempre um prato vegetariano;

fazer (e divulgar) promoções pontuais do tipo “semana das sobremesas” ou “semana do
queijo”, por exemplo;

ofertas pontuais como oferecer o café no final da refeição;

divulgação da oferta na montra do restaurante e no comércio local não concorrente;

…
2 – Para aumentar a frequência dos clientes:

variar as ementas;

fazer (e divulgar) pratos especiais muito apreciados regularmente em dias certos. Por
exemplo, às 4ª feiras, dia de Cozido à Portuguesa, às 5ªs feiras, o Dia dos Amantes do
Peixe, etc…;

realizar regularmente pratos temáticos;

cartão fidelidade para clientes frequentes com descontos no final de x refeições;

preços especiais para grupos (para captar pessoas dos empregos em redor);

…
3 – Para aumentar a compra-média dos clientes:

apostar em entradas e em sobremesas diversificadas;

implementar um programa de oferta do café, em refeições superiores a x Euros;

exibir os alimentos em expositores para que os compradores potenciais possam avaliar a
qualidade dos mesmos;

sugerir digestivos e entradas menos habituais.
Quaisquer que sejam as opções do Serafim para aumentar o seu negócio, o sucesso da ‘Tasca do
Serafim’ dependerá muito da forma como ele conseguir reter e fidelizar os seus clientes, já que
custa muito mais atrair novos clientes do que manter os actuais.
Mas isso será assunto para o capítulo “Vendas e Distribuição”.
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Exercícios para Resolver
Exercício 10 – Pense nas características do seu negócio (frequência de compra, compra
média, tipo de clientes, forma e dimensão do ponto de venda, envolvimento na compra,
influenciadores, etc…
Em seguida, identifique o seu principal objectivo em temos de aumento de negócio, sugerindo
acções concretas para cada objectivo que fixou, tendo em conta as características específicas do
seu negócio.
Por exemplo:
Objectivo – aumentar a compra média de cada cliente
Sugestões:
1) colocar os artigos com maior margem em locais de maior visibilidade
2) …
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BIBLIOGRAFIA
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Empresários do Comércio, 2005
WEBGRAFIA
http://www.ganec.pt/
Gabinete de apoio aos novos
Empresários do Comércio
Linha Azul 808 500 101
http://www.ine.pt/
Instituto Nacional de Estatística
http://www.marktest.pt/
Dados de mercado
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112
WEBGRAFIA (continuação)
http://www.pmelink.pt/pmelink_pu
blic/EC/0,1655,3_41102-View_427,00.html
Conceitos de marketing e vendas
http://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3
%A1gina_principal
Enciclopédia gratuita
(conceitos, exemplos, artigos…)
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