Vantagem Competitiva e Fidelização do Cliente: Um Estudo sobre Planos de Saúde
Autoria: Moises Ari Zilber, Luiz Carlos Lazarini
Resumo
O presente trabalho visa analisar a influência da vantagem competitiva na fidelização dos clientes
das empresas de planos de saúde. Desde 1998, com a criação da ANS (Agência Nacional de
Saúde), o setor vem passando por diversas modificações. A nova regulamentação ampliou os
direitos dos consumidores e, conseqüentemente, provocou mudanças que as operadoras precisam
considerar para poder se adaptar a esse novo cenário competitivo. O estudo de caráter descritivo
foi desenvolvido por meio de uma pesquisa de campo, aplicada a uma amostra probabilística
calculada para a zona leste da cidade de São Paulo. Os dados obtidos por meio de questionário
estruturado, composto de assertivas em escala do tipo Likert foram analisados com técnicas
estatísticas multivariadas, dentre elas a correlação canônica. Verificou-se que a agilidade, o
atendimento e o preço foram os fatores que mais influenciaram na fidelização dos clientes.
Introdução
Reichheld (1996) defende que as empresas que conseguem a fidelização dos seus clientes terão
maiores resultados no longo prazo. Da mesma forma, Kotler (2000) argumenta que o objetivo do
marketing é atrair e manter clientes que sejam lucrativos. Por outro lado, Porter(1989) afirma que
a preferência dos clientes pode ser alcançada quando a empresa desenvolve estratégias que
proporcionam vantagens competitivas sustentáveis. Para ele, o objetivo da estratégia é estabelecer
para a empresa uma posição competitiva perante a concorrência. Esta posição inclui vantagens
competitivas que garantam a preferência dos clientes e que sejam sustentáveis ao longo do tempo.
Com fundamento nessas afirmações pode-se vislumbrar uma relação entre vantagem competitiva
sustentável e fidelização. Assim, o objetivo do estudo foi avaliar quais são as vantagens
competitivas que proporcionam maior fidelização dos clientes no setor de planos de saúde.
A preocupação em desenvolver o estudo neste setor é justificada pela acirrada concorrência
representada pelas empresas de medicina de grupo, de seguro saúde, cooperativas médicas e
autogestoras. Conforme dados da Agência Nacional de Saúde, em Maio de 2004 estavam
registradas como operadoras neste segmento 1.159 empresas. Embora seja um setor controlado
com diversas normas e procedimentos, há uma variedade de estratégias quanto a produtos (rede
assistencial), preços e ações promocionais que as operadoras utilizam. Além disso, é um setor de
importância vital pela alta parcela da população envolvida e representar uma questão social
crucial para a sociedade. Da população total do Brasil 35 milhões são cobertos pelo sistema de
saúde suplementar. Destes usuários, 70% são atendidos por planos corporativos ou empresariais
(as empresas contratam os serviços de assistência médica para seus funcionários), e 30% são
planos de pessoas físicas (ANS, 2004).
Referencial Teórico
Whittington (2002) classifica as estratégias segundo quatro escolas: a clássica, a evolucionária, a
processual e a sistêmica. Para os clássicos, o planejamento é um processo racional que deve
priorizar a lucratividade máxima. A escola evolucionária acredita que é o ambiente que faz a
seleção da melhor estratégia e não os gerentes através de processos formais de planejamento. De
acordo com os evolucionistas, as empresas devem desenvolver sua capacidade adaptativa para
enfrentar os desafios do mercado. Como o mercado é imprevisível, os estrategistas devem manter
custos baixos e opções abertas para aproveitar as oportunidades. Os processualistas entendem que
as estratégias eficientes estão relacionadas ao conhecimento profundo das operações e das forças
básicas da organização. Para eles, como as organizações e os mercados são desordenados, não
adianta os estrategistas buscarem o ideal. O melhor é aceitar o mundo como ele é e se concentrar
na eficiência da empresa. A respeito da escola sistêmica, o autor comenta que as estratégias
2
refletem os sistemas sociais em que a empresa atua. Diferenças no mercado, classes sociais,
Estados e sistemas culturais interferem no processo estratégico. Portanto os teóricos sistêmicos
defendem uma relativização das estratégias de acordo com a natureza dos sistemas sociais.
Dentre os clássicos, Porter (1989) afirma que a estratégia compreende a construção de defesas
contra os concorrentes ou a descoberta de posições no setor onde as forças competitivas sejam
menos vulneráveis. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva tem como finalidade
básica definir o modo como a empresa irá competir no mercado. A estratégia tem por objetivo
atingir uma posição, baseada em vantagens competitivas, lucrativa e ao mesmo tempo
sustentável, contra o ataque dos concorrentes. Sobre o mesmo conceito, mas focando uma
perspectiva do processo, Wright et alii (2000) analisam a estratégia como planos da alta
administração que viabilizam o alcance dos resultados, definidos como objetivos da organização
e que estejam de acordo com a sua missão. A estratégia abrange três fases: (1) a formulação, que
inclui o desenvolvimento do processo de planejamento; (2) a implementação, que envolve a
execução das ações propostas e (3) o controle, feito ao longo do período, para assegurar os
resultados ou para corrigir eventuais desvios.
Com uma visão diferente, Aaker, 2001, entende que uma estratégia de negócio inclui as seguintes
definições: (1) o produto-mercado no qual o negócio vai competir; (2) os possíveis níveis de
investimento: para manter a posição, extrair o máximo resultado do negócio atual, reduzir o
investimento,ou recuperar os ativos, visando a sua venda ou eliminação; (3) as estratégias das
áreas funcionais para competir no produto-mercado selecionado, que incluem estratégia de linha
de produto, posicionamento, precificação, distribuição, produção, tecnologia da informação,
segmentação e (4) os ativos ou competências estratégicas que estão por trás da estratégia e que
proporcionam vantagem competitiva sustentável.
Assim, segundo os autores citados, a estratégia visa criar novas vantagens competitivas ou a
reforçar as atuais das empresas. Porter (1989) enfatiza que o objetivo da estratégia é estabelecer
para a empresa uma posição competitiva perante a concorrência. Esta posição inclui vantagens
competitivas que garantam a preferência dos clientes e que sejam sustentáveis ao longo do tempo.
Elas surgem quando a empresa consegue criar para seus clientes um valor que supere o seu custo
de fabricação. Para o autor, há dois tipos gerais de vantagem competitiva: a liderança de custos e
a diferenciação. Uma terceira alternativa ocorre quando a empresa seleciona um segmento
específico do mercado que será focado com uma estratégia de custos ou de diferenciação. Por
meio da estratégia de liderança de custos, a empresa se torna o produtor de menor custo em seu
setor, tendo como principais fontes de vantagem competitiva a economia de escala, a tecnologia
patenteada ou o acesso preferencial a matérias-primas. Na diferenciação, a empresa procura
alcançar uma posição única na indústria, por meio de atributos que os clientes valorizem e pela
disposição deles em pagar um preço-prêmio pelo produto ou serviço. Barney (2002)
complementa este raciocínio destacando que a empresa obtém vantagem competitiva quando suas
ações criam valor para um determinado mercado. A empresa ganha vantagem competitiva
quando sua forma de competir é consistente com o processo econômico da indústria ou do setor
e quando poucas empresas utilizam esta teoria ou são incapazes de agir contra elas.
No entanto, abordagem diferente é apresentada por Prahalad e Hamel (1995), que destacam os
fatores internos da organização. Os autores afirmam que a Vantagem Competitiva advém das
capacidades essenciais da organização, que compreendem o aprendizado coletivo desenvolvido
para coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as tecnologias. As capacidades
essenciais estão associadas à organização, à entrega de valor, à comunicação e ao envolvimento e
comprometimento das pessoas. Isto permite à empresa acesso ao mercado, desenvolvimento de
produtos cujos benefícios sejam percebidos pelos clientes. Além disto estas competências
3
essenciais devem ser difíceis de serem imitadas. Os autores apresentam uma visão estratégica
para as organizações, baseada no futuro. Como a empresa pode interagir com este futuro, de
forma a garantir que ela tenha um espaço privilegiado e pioneiro nas oportunidades do mercado.
Esta visão estratégica demonstra que é necessário romper com o passado para poder imaginar
este novo futuro competitivo. Não basta posicionar a empresa no mercado atual com um bom
planejamento. É preciso desenvolver capacidade para prever o amanhã e construir as
competências para dominar os mercados no longo prazo.
Porter (1989) e os dois autores citados acima abordam a Vantagem Competitiva com enfoques
diferentes. Enquanto Porter se baseia na estrutura do setor e no posicionamento da empresa no
mercado, Prahalad e Hamel enfatizam na sua análise os fatores internos da organização,
classificados por eles como competências essenciais e recursos críticos. Entretanto, Fleury e
Fleury (2001) apresentam uma análise que integra as idéias de estratégia e competência, quando
afirmam que há um círculo virtuoso nas organizações, que se inicia com as estratégias que
definem as competências. Estas, por sua vez, influenciam a melhoria das estratégias por meio do
processo de aprendizagem organizacional. Da mesma forma, Chandler (1969) entende que a
estratégia influencia a estrutura e esta por sua vez se reflete num segundo momento na estratégia.
Ainda acerca do mesmo tema, Porter (1989) entende que é impossível dissociar a posição
competitiva das habilidades internas que formam as competências essenciais. Para ele, as
atividades da empresa integram suas competências e estratégias, formando a ponte entre os
recursos e as capacidades da empresa com sua posição no mercado. Segundo o mesmo autor, a
habilidade da empresa em integrar e desenvolver suas atividades é base da sustentação de suas
vantagens competitivas.
Ansoff (1990) aborda o tema vantagem competitiva de forma semelhante aos conceitos
defendidos por Porter. O autor entende que o sucesso da empresa é função da estratégia que ela
adota. A estratégia determina a vantagem competitiva da empresa. O autor destaca quatro
estratégias competitivas possíveis: (1) Estratégia de participação de mercado, que consiste na
otimização da participação de mercado através de uma política de vendas agressiva, baseada em
preços baixos e sustentada por custos minimizados; (2) Estratégia de crescimento, que se baseia
na expansão territorial do mercado, segmentação do mercado, estimulação da demanda por
programas de obsolescência programada, dentre outros; (3) Estratégia de diferenciação do
mercado, pela qual a empresa cria uma imagem distinta dos concorrentes e consegue atrair
clientes para seus produtos e serviços; (4) Estratégia de diferenciação de produtos e serviços que
procura desenvolver produtos diferentes em relação aos da concorrência e que atendam às
necessidades específicas de grupos de clientes.
Com uma abordagem voltada para o mercado, Ohmae (1988) destaca que a vantagem
competitiva está relacionada ao entendimento correto das necessidades dos clientes. Segundo o
autor, em vez de copiar o que os concorrentes estão fazendo, ou mesmo, antes de enfrentar
diretamente os concorrentes, a empresa deve analisar o que o cliente realmente quer. Com base
nessas informações, é importante colocar toda sua energia e criatividade para desenvolver novas
soluções que lhe darão a vantagem competitiva sustentável.
Destacando aspectos internos da organização, Stalk (1990) entende que a Vantagem Competitiva
depende do bom gerenciamento do tempo na organização, sendo obtida se a empresa conseguir
lançar produtos à frente de seus concorrentes e se tiver mais agilidade na produção, nas vendas e
na distribuição.
Com um entendimento complementar aquele apresentado por Porter e Barney, Ghemawat (1986)
afirma que a vantagem competitiva sustentável pode ocorrer em função das seguintes situações:
porte do mercado-alvo, quando este proporciona economia de escala, efeitos de experiência e
4
economias de escopo; acesso preferencial a recursos ou a clientes, incluindo know-how, insumos
ou mercados e por opção dos concorrentes mediante política governamental, necessidade de
defesa de sua posição ou atraso de resposta.
Mais recentemente, com o surgimento da Internet, houve diversas mudanças no comportamento
dos consumidores, que passaram a ter mais informações e maior disponibilidade de produtos no
mercado (KOTLER, 1999). Segundo Kotler, isto mudou a relação de forças e o consumidor
passou a ter muito mais poder. Nesse ambiente, alguns autores destacam que a habilidade de as
empresas usarem a Internet como instrumento de marketing para atrair seus clientes pode se
tornar uma importante fonte de vantagem competitiva.
Neste novo cenário, surgiu uma abordagem de como o marketing virtual, o relacionamento
através da Internet, pode proporcionar uma vantagem competitiva para a empresa. A natureza da
comunicação via Internet pode mudar a forma de contato com o cliente, superando suas
expectativas através de respostas rápidas, interatividade e disponibilidade de acesso a qualquer
momento e de qualquer lugar do mundo. (JOHNSON E BUSBIN, 2000).
As fontes de vantagem competitiva são o resultado das ações estratégicas das empresas
(PORTER, 1989). Com base nos conceitos apresentados, procurou-se relacionar as fontes de
vantagem competitiva indicadas pelos autores destacados:
• Economias de escala – são ganhos decorrentes do volume que podem ocorrer na
produção, na pesquisa, no marketing e na distribuição. (PORTER, 1989; GHEMAWAT,
2000; CHANDLER, 1990; BARNEY, 2002);
• Efeitos da experiência – são baseados no porte ao longo do tempo e permitem às empresas
estar sempre na dianteira do mercado (GHEMAWAT, 2000; BARNEY, 2002);
• Economias de escopo – são derivadas de mercados inter-relacionados. Ocorrem quando
uma vantagem competitiva sustentável que a empresa detém em um mercado pode ser
usada em outro segmento. Depende da capacidade de a empresa partilhar recursos entre as
unidades sem alterar o custo. (GHEMAWAT, 2000; CHANDLER, 1990);
• Marca reconhecida – decorre de investimentos feitos na marca, que levam a uma
identificação e preferência dos clientes (PORTER, 1989; ANSOFF, 1990);
• Produto diferenciado – é obtido por meio do lançamento de produtos diferentes daqueles
oferecidos pela concorrência, que atendem a demandas específicas de segmentos de
clientes (PORTER, 1989; ANSOFF, 1990; BARNEY, 2002);
• Necessidade de capital – ocorre quando são necessários altos investimentos para entrar no
negócio, protegendo e privilegiando a empresa que detinha o capital e já fez os
investimentos (PORTER, 1989);
• Acesso privilegiado a canais de distribuição – ocorre quando novos concorrentes têm
dificuldade para entrar no canal de distribuição tradicional (PORTER, 1989);
• Desvantagens de custos independentes do porte – são vantagens que podem vir de acesso
privilegiado a matérias-primas, de tecnologia proprietária, de subsídios, de localização
favorável ou de ativos adquiridos em condições mais favoráveis no passado (PORTER,
1989);
• Política governamental – existe quando a empresa é protegida por limitações legais em
função de problemas ambientais, uso de matérias-primas da natureza, requisitos de
licenças ou de segurança (PORTER, 1989);
• Know-how – tecnologia desenvolvida pela empresa, que pode ser mantida em segredo ou
protegida (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989);
5
•
Acesso a insumos – ocorre quando o fornecimento é limitado, a empresa possui o direito
de uso ou quando é conseguido por integração vertical (GHEMAWAT, 2000; PORTER,
1989; BARNEY, 2002);
• Acesso a mercados – baseia-se em mecanismos que se auto-impõem, tais como reputação,
relacionamento, custos agrupados e complementaridade de produtos (GHEMAWAT,
2000);
• Opção de defesa – existe quando o concorrente está restrito por investimentos feitos no
passado, os quais precisam ser protegidos (GHEMAWAT, 2000);
• Competência essencial para criar novos produtos – ocorre quando a empresa desenvolve
uma competência para criar produtos de que os clientes necessitam, mas não imaginam
(PRAHALAD E HAMEL, 1990);
• Compreensão da real necessidade do cliente – é decorrente da estratégia de estudar
profundamente seus gostos e necessidades. Com base nisto, é possível desenvolver o
produto adequado em vez de apenas seguir os concorrentes apenas (OHMAE, 1988);
• Alianças logísticas – obtidas por meio de alianças que podem reduzir custos de
distribuição e levar a uma melhoria dos serviços aos clientes (BOWERSOX, 1990);
• Tempo – ocorre por meio do gerenciamento do tempo para melhorar os processos da
empresa, a produção, de modo a reduzir o tempo de lançamento de novos produtos, para a
gestão das vendas e da distribuição (STALK, 1988).
• Marketing virtual – surge a partir da gestão adequada do relacionamento com os clientes
através da Internet (JOHNSON E BUSBIN, 2000).
• Integração vertical – é decorrente do número de atividades que a empresa desenvolve,
vinculadas diretamente à sua cadeia de produto ou serviço; quanto maior esse número,
maior o nível de integração. A vantagem competitiva ocorre quando é possível e obter
custos agregados menores e quando a empresa fica menos vulnerável frente a
comportamentos oportunistas que possam ocorrer nos seus processos de produção e
comercialização (BARNEY, 2002).
• Flexibilidade – é decorrente da possibilidade de a empresa crescer, reduzir, fechar ou
reiniciar suas atividades em função de oportunidades ou ameaças no ambiente
competitivo (BARNEY, 2002).
A Vantagem Competitiva se refere à posição da empresa em relação aos clientes e concorrentes.
Ela pode ou não ser sustentável, isto é, ser duradoura e resistir aos ataques da concorrência. Sobre
esta questão, Barney (1995) afirma que há quatro critérios para julgar se os recursos e
capacitações da empresa geram fontes de vantagem competitiva sustentável: (1) Valor – os
recursos e capacitações agregam valores que permitem explorar as oportunidades e neutralizar as
ameaças; (2) Raridade – Os recursos e capacitações são exclusivos da empresa ou outros
competidores também possuem; (3) Imitabilidade – Se o custo ou investimento com que o
concorrente tiver que arcar para obter o recurso ou capacitação for alto ou desvantajoso, então
será uma VCS; (4) Organização – A organização da empresa, formada pelos seus sistemas de
controle, de informações e das suas políticas de compensação, permite que ela explore
estrategicamente o potencial de seus recursos e capacitações.
Para Porter (1989), a sustentabilidade de uma vantagem competitiva dependerá da sua resistência
ao comportamento da concorrência e à evolução do setor. Para isto, a empresa deve desenvolver
barreiras que dificultem a imitação da sua estratégia, mediante investimentos permanentes na
melhoria de sua posição, de forma que ela se torne um alvo móvel e difícil de ser copiado.
6
As vantagens competitivas permitem às empresas obter a preferência dos cliente, conforme
afirmam Porter (1989), Barney (2002), Prahalad e Hamel (1995), Ansoff (1990), Aaker (2001),
Urich e Lake (1990), Ohmae (1988) e Sanderson (1998). Alcançar sua fidelização, no entanto,
depende de diversos fatores que são analisados pelos autores abaixo.
Uma definição abrangente de fidelidade é de Jacoby e Chesnut (1978). Para eles, a fidelidade do
cliente é o resultado do seu comportamento em relação à sua preferência por uma marca
particular dentre um conjunto de similares, por um período de tempo, decorrente de seu processo
de avaliação e de decisão.
Na mesma linha de raciocínio Oliver (1999) entende que fidelidade é um compromisso profundo,
que se mantém para recomprar um produto ou serviço no futuro, da mesma marca, apesar de
influências e esforços de marketing dos concorrentes para motivar a troca da marca. Cliente fiel é
aquele que deseja fervorosamente recomprar o produto ou serviço de uma mesma marca e não
comprará de outra. O cliente fiel é contra outras marcas a qualquer custo.
Com uma abordagem operacional, Fornell (1992) destaca que a satisfação do cliente é função das
suas expectativas e do desempenho do produto, enquanto que a fidelidade é função da satisfação
do cliente, das barreiras de troca e das reclamações.
De forma semelhante, Bruhn e Grund (2000) destacam o modelo suíço para medir a satisfação e a
fidelidade. A satisfação do cliente é medida por três indicadores: a satisfação global com o
produto, a satisfação comparada com as expectativas antes do consumo e a satisfação comparada
com o produto ideal. O modelo inclui uma nova dimensão, referente ao diálogo com o
consumidor, que é medida por meio da manifestação de três variáveis: o desejo de contatar o
fornecedor para comunicar suas propostas, a facilidade do diálogo e a satisfação com o diálogo.
A fidelidade do consumidor é medida por três variáveis: a intenção de recomendar o produto, a
intenção de recomprar o produto e a intenção de trocar de marca.
Sobre a importância da fidelização dos clientes, Kotler (1999) destaca que as empresas enfatizam
a necessidade de reter seus clientes em vez de simplesmente captar novos. Buscam expandir seu
mix de vendas para o mesmo cliente (customer share), além da participação no mercado (market
share). Para isto, avaliam seus clientes mais lucrativos e oferecem a eles um serviço especial e
programas de fidelização. Enfim, estão adotando uma visão do valor do cliente a longo prazo, em
vez da maximização do lucro imediato..
Butcher (2001) desenvolveu dois estudos quantitativos para avaliar os possíveis motivos de
fidelidade em serviços, excetuando-se a repetição de compra. As três variáveis identificadas na
pesquisa, que interferem na fidelidade, foram: (a) satisfação obtida com o serviço; (b) a qualidade
percebida do serviço e (c) o valor pago em relação à comodidade, ao respeito e ao
relacionamento amigável.
Destacando os resultados da fidelização, Griffin (1998) avalia como o comportamento afeta o
padrão de compra, qual a relação do comportamento do consumidor com a fidelidade e como isto
interfere nas estratégias mercadológicas das empresas. Segundo ele, a fidelidade se refere ao
padrão de compra do cliente. Clientes fiéis não tomam decisões randômicas de compra. Ao
contrário, eles normalmente têm em mente o que e de quem vão comprar. De onde se pode inferir
que, enquanto a satisfação se refere à atitude, a fidelidade está relacionada ao comportamento do
cliente. Os clientes fiéis apresentam quatro comportamentos: compram regularmente, compram
de forma cruzada, recomendam o produto para outras pessoas e estão imunes aos apelos dos
concorrentes.
Sobre a relação da fidelidade com o lucro, Reichheld (1996) acredita que, no longo prazo, a
fidelidade permite reter clientes, empregados, fornecedores e acionistas. Como decorrência dela,
a empresa terá mais lucro. Os custos de aquisição de novos clientes por meio da publicidade, de
7
comissões de vendas e outras despesas comerciais indiretas são maiores do que aqueles custos
incorridos para manter os clientes atuais.
Modelo do Estudo
O estudo, de caráter descritivo, foi desenvolvido por meio de uma pesquisa de campo, com a
utilização do método quantitativo aplicado a uma amostra probabilística. A população
compreendeu pessoas residentes na Zona Leste do município de São Paulo, que possuíam planos
de saúde para pessoa física, clientes do Hospital Cema. O tamanho da amostra, para um nível de
significância de 90%, foi de 624 entrevistas.
O diagrama exposto abaixo esclarece de forma esquemática a abordagem utilizada neste estudo.
SAÚDE
SAÚDENO
NO
BRASIL
BRASIL
170 milhões
habitantes
habitantes
145
135 milhões
atendidos pelo
Estado
SUS
35 milhões
atendidos pela
pela
iniciativa
iniciativa
privada
Sistema
suplementar
SISTEMA
SISTEMA
SUPLEMENTAR
SUPLEMENTAR
DE
DE SAÚDE
SAÚDE
SEGMENTO
SEGMENTO
OBJETO
OBJETODA
DA
PESQUISA
PESQUISA
35 milhóes
milhões
PLANOS
PLANOS DE
DE
PESSOAS
FÍSICAS
FÍSICAS
70% Planos
Planos
Empresariais
30% Planos para
para
pessoas
físicas
pessoas físicas
Brasil
Brasil
10,5 milhões
S.P.Capital
1,3 milhões
Zona
Leste
1
Zonamil
Leste
180
– 90%
400 mil
clientes do CEMA
Fatores
Fatores
que
Influen-Influen
ciam na
Fideliza-Fideliza
ção
ção dos
Clientes
Com
planos de
saúde
saúde
pessoa
pessoa
física
VantaVantagens
gens
Compe-Compe
titivas
Susten-Susten
távéis
das
das
Empre-Empre
sas
sas
operadr
Operaas na
doras
saúde
saúde
EMPRESAS
EMPRESAS
DE
DE
ASSISTÊNCIA
ASSISTÊNCIA
MÉDICA
MÉDICA
- Medicinas
Medicinas de
Grupo
- Cooperativas
- Seguradoras
Seguradoras
- Auto
Auto gestoras
gestoras
Gráfico 1 – Modelo proposto
Do total da população do Brasil, aproximadamente 170 milhões, 35 milhões de pessoas são
atendidas pela iniciativa privada na área da saúde, enquanto as demais 135 milhões são atendidas
pelo Estado por meio do SUS – Sistema Único de Saúde. Da parcela atendida pela iniciativa
privada, 70% é coberta por planos empresariais e 30% por planos de pessoas físicas, conforme
dados da Agência Nacional de Saúde. O segmento objeto da pesquisa foi a população coberta por
planos de pessoas físicas, que compreende 10,5 milhões, dos quais 1,3 milhões estão no
município de São Paulo e 180 mil na Zona Leste.
Procedimentos Metodológicos
Para a definição do tamanho da amostra optou-se por fazer um pré-teste com 81 clientes
aleatoriamente selecionados do Hospital Cema, realizado no mês de julho de 2003. Dentre os
quesitos que constaram do questionário aplicado escolheu-se o tempo que possui o plano de
saúde para dimensionar o tamanho da amostra. A escolha deveu-se ao fato de esta variável ter
apresentado o maior coeficiente de variação dentre as questões referentes à fidelidade.
Utilizando-se um coeficiente de confiança de 90% e um erro relativo de 10%, obteve-se um
tamanho amostral de 488 clientes. Para prevenir eventuais perdas, acresceram-se 25% a título de
cobertura, passando o tamanho da amostra para 610 clientes.
O questionário foi estruturado em 3 partes principais. Uma para itens descritivos, outra sobre as
fontes de vantagem competitiva que foram pesquisadas, citadas no item 2 deste artigo e uma
terceira sobre as variáveis de fidelização.
As perguntas sobre vantagem competitiva foram estruturadas a partir das suas fontes citadas no
referencial teórico. Estas foram transformadas em frases assertivas, adotando-se uma escala do
tipo Likert, que possibilitaram aos entrevistados indicar quais tiveram maior influência na escolha
8
do seu plano de saúde. O Quadro 1 mostra a relação entre as fontes de vantagem competitiva e as
questões elaboradas:
Quadro 1: Conexão entre as fontes de vantagem competitiva e o questionário
FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA
1 – Economia de Escala, Tecnologia patenteada,
Acesso preferencial a matérias-primas (PORTER,
1989; ANSOFF, 1990). Fontes que sustentam a
estratégia de Liderança de Custos, que permite à
empresa ter o menor custo do setor.
Outras fontes citadas no referencial teórico que
permitem à empresa atingir baixos custos:
2 – Economia de Escopo (GHEMAWAT, 2000;
CHANDLER, 1990);
3 – Acesso a insumos (GHEMAWAT, 2000; PORTER,
1989);
4 – Alianças logísticas (BOWERSOX, 1990).
5 – Desvantagens de custo, independentemente do
porte (PORTER, 1989).
6 – Marca reconhecida e atributos de produtos
(PORTER, 1989; ANSOFF, 1990). Fontes que
suportam a estratégia de diferenciação.
PERGUNTA
1 - Minha decisão de escolha do plano de saúde se
baseou exclusivamente no preço.
16 – O custo do plano de saúde é compatível com os
benefícios que me proporciona.
3 – A qualidade diferenciada da rede de médicos,
clínicas e hospitais é o fator mais importante para a
escolha do plano de saúde.
4 – A marca da empresa é o fator mais importante na
escolha do plano de saúde.
9 – Entre duas empresas com produtos equivalentes
prefiro a empresa que tiver a marca mais conhecida,
mesmo que o preço seja um pouco mais elevado.
7 - Competência essencial para inovação (PRAHALAD 6 – Escolho a empresa que lança novos produtos.
11 – O pioneirismo, lançar novidades sempre na frente
e HAMEL, 1995).
dos concorrentes, é muito importante para a escolha da
Outras fontes citadas no referencial teórico, que
empresa de plano de saúde.
permitem à empresa ser inovadora:
8 – Entender a real necessidade do cliente e
10 – Ter um canal de comunicação fácil para discutir
desenvolver produtos adequados (OHMAE, 1988).
meus problemas e necessidades em relação ao plano de
saúde é o que me interessa.
12 – Dou preferência para a empresa que é interessada
em conhecer minhas necessidades.
9 - Gerenciamento adequado do tempo para melhorar 8 – Reembolso rápido e agilidade na emissão de guias
processos, produtos, produção, reduzir o tempo de
são aspectos decisivos na escolha do plano de saúde.
lançamento de novos produtos, e para gestão das
13 – A agilidade no atendimento é muito importante na
vendas e da distribuição (STALK, 1988).
escolha do plano de saúde.
10 – Necessidade de capital que ocorre quando são
14 – O tamanho (porte) da empresa é importante para a
necessários altos investimentos para entrar no negócio, escolha do plano de saúde.
que protege a empresa que detinha o capital e já fez o
investimento (PORTER, 1989).
11 – Acesso privilegiado ao canal de distribuição que 15 – Meu corretor influencia decisivamente na minha
ocorre quando os concorrentes têm dificuldade para
escolha do plano de saúde.
entrar em canal tradicional. (PORTER, 1989).
12- Marketing virtual – surge a partir da gestão
2- Dou preferência ao convênio que resolve meus
adequada do relacionamento com os clientes por meio problemas pela Internet.
da Internet (JOHONSON e BUSBIN, 2000)
7- Gosto de me relacionar com o convênio pela
Internet.
13 – Know-how – Tecnologia desenvolvida pela
5 – Escolho a empresa de saúde que possuir tecnologia
empresa que pode ser mantida em segredo ou
mais avançada.
protegida. (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989).
Fonte: Autores do projeto
9
Para as perguntas sobre fidelização utilizaram-se as variáveis do método ECSI (European
Customer Satisfaction Index), complementadas pelos critérios de fidelidade definidos por Griffin
(1998) e demais autores apresentados no referencial teórico. O Quadro 2 mostra o conjunto de
perguntas sobre fidelização:
Quadro 2: Variáveis para medir fidelidade: referencial teórico e perguntas.
VARIÁVEIS
AUTORES
DEFINIÇÕES
PERGUNTAS
Imagem
Martensen, Gronholdt e
Kirstensen (2000).
A imagem percebida do fornecedor
é determinante na satisfação do
cliente.
Expectativa
Fornell (1992)
Satisfação do cliente é função da
expectativa existente antes da
compra.
Martensen, Gronholdt e
Kirstensen (2000)
A expectativa do consumidor é
determinante na satisfação do
cliente.
Fornell (1992)
A expectativa do consumidor tem
um impacto direto e positivo na
satisfação do cliente.
A satisfação do cliente é função do
desempenho do produto ou serviço
pós-compra.
1- É uma empresa em que se
pode confiar.
2- É uma empresa estável e
consolidada no mercado.
3- É uma empresa que se
preocupa com os clientes.
4- A empresa sempre atende
às expectativas dos seus
clientes.
5- A empresa oferece produtos
e serviços que satisfazem as
necessidades dos clientes.
6- A empresa tem um bom
desempenho e comete poucos
erros.
Qualidade
percebida
Fornell (1992)
Martensen, Gronholdt e
Kirstensen (2000)
A qualidade percebida é composta
da qualidade dos atributos do
produto ou serviço, e do
comportamento humano no
ambiente em que o serviço é
prestado.
Fornell (1992)
A qualidade percebida tem impacto
direto e positivo na satisfação do
cliente.
Butcher, 2001.
A qualidade percebida no serviço é
um indicador da satisfação.
7- Os produtos e serviços da
empresa são de ótima
qualidade.
8- Em geral seus produtos e
serviços são confiáveis e
precisos.
9- A empresa tem uma ampla
e diversificada linha de
produtos.
10- A empresa sempre dá
informações de forma
transparente e clara.
10
Fornell (1992)
Valor
Percebido
Martensen, Gronholdt e
Kirstensen (2000).
Butcher (2001)
Satisfação
Fornell (1992)
Bruhn e Grund (2000)
Reclamações
Bruhn e Grund (2000)
Lealdade
Griffins (1998)
O valor percebido ou o nível
percebido do produto ou serviço
em relação ao preço pago interfere
na satisfação do cliente.
O valor percebido é importante
para a satisfação do cliente.
A satisfação pode ser medida pela
satisfação com o serviço prestado,
a qualidade percebida e a
qualidade e valor pago em relação
à comodidade, respeito e
relacionamento amigável.
A satisfação é função das
expectativas e do resultado do uso
do produto ou serviço pós compra.
A satisfação decorre da satisfação
global com o produto ou serviço,
da satisfação comparada com as
expectativas antes do consumo e
da satisfação comparada com o
produto ou serviço ideal.
A fidelidade é afetada pelo desejo
de se comunicar com o fornecedor,
pela facilidade do diálogo e pelo
resultado obtido com o diálogo.
Clientes leais apresentam quatro
comportamentos:
Compram regularmente,
- Compram cruzadamente,
- Recomendam o produto ou
serviço para outras pessoas,
- Estão imunes a campanhas dos
concorrentes
Bruhn e Grund (2000)
Lealdade é medida por:
- Intenção de recomendar a marca,
- Intenção de comprar novamente,
- Intenção de troca do fornecedor.
11- Os produtos e serviços da
empresa são justos em relação
aos preços pagos.
12- Os preços pagos são
compatíveis com os produtos e
serviços recebidos.
13- Em geral estou satisfeito
com a empresa.
14- A empresa tem atendido
minhas expectativas em
relação a seus produtos e
serviços.
15- Minha última reclamação
foi completamente atendida.
16- A empresa sempre está
disposta a resolver as
reclamações que surgem.
17- Pretendo continuar como
cliente da empresa.
18- Permanecerei como cliente
da empresa mesmo que
apareçam alternativas a preços
menores.
19- Pretendo recomendar os
produtos e serviços da
empresa para amigos.
20- Além do plano de saúde,
compro outros produtos da
empresa.
21- Mesmo quando vejo
propaganda de outras marcas
de plano de saúde, não faço
novas pesquisas de preços
para mudar meu plano.
Fonte: Autores do Projeto
Para a análise dos dados utilizou-se a técnica de correlação canônica. Segundo Hair et alii (1998),
a técnica de correlação canônica tem por finalidade identificar e quantificar as inter-relações
existentes entre um conjunto de variáveis dependentes, no caso os fatores de fidelização
indicados no Quadro 2 e outro conjunto de variáveis independentes, relacionadas no Quadro 1
como fontes de vantagem competitiva. Baseada na correlação entre uma combinação linear das
11
variáveis dependentes e outra das variáveis independentes (variáveis canônicas), esta análise
procura encontrar os pares de combinações que apresentem a maior correlação possível.
Resultados e Discussão
O modelo identificou oito pares de fatores que explicam 62,22% da variabilidade total das
questões sobre fidelidade e 63,11% da variabilidade das questões sobre vantagem competitiva,
conforme indicado nas tabelas 1 e 2.
TABELA 1 - VARIÂNCIA NOS FATORES DE
FIDELIDADE
EXPLICADA PELA VARIÁVEL CANÔNICA
Variação % Variação %Acumulada % Variação %Acumulada
canônica
DE
DE
CO
CO
1
34,85
34,85
16,33
16,33
2
5,21
40,06
1,41
17,74
3
3,12
43,18
0,42
18,16
4
4,51
47,69
0,49
18,65
5
2,41
50,1
0,23
18,88
6
3,39
53,49
0,29
19,17
7
3,42
56,91
0,26
19,43
8
5,31
62,22
0,37
19,80
TABELA 2 - VARIÂNCIA NOS FATORES DE VANTAGEM
COMPETITIVA EXPLICADA PELA
VARIÁVEL CANONICA
Variação % Variação %Acumulada % Variação %Acumulada
Canônica
DE
DE
CO
CO
1
8,43
8,43
17,99
17,99
2
4,01
12,44
14,76
32,75
3
0,55
12,99
4,01
36,76
4
0,72
13,71
6,67
43,43
5
0,49
14,2
5,18
48,61
6
0,47
14,67
5,38
53,99
7
0,25
14,92
3,21
57,2
8
0,41
15,33
5,91
63,11
Para a escolha dos pares canônicos analisados, conforme Hair et alii (1998), foram adotados os
critérios de nível de significância da correlação canônica, a avaliação da magnitude da mesma e a
porcentagem da variabilidade explicada. Em relação à significância da correlação canônica, a
Tabela 3 indica a estatística lambda de Wilks (que apresenta uma distribuição F), que avalia de
forma multivariada a significância de todas as correlações canônicas simultaneamente:
Tabela 3: Dimensões da Análise de Correlação Canônica
Roots
1 TO 16
2 TO 16
3 TO 16
4 TO 16
5 TO 16
6 TO 16
7 TO 16
Wilks L.
,17336
,32632
,44787
,51833
,58114
,64210
,70420
F Hypoth.
3,14679
2,20491
1,76606
1,63710
1,54743
1,46102
1,35413
DF
336,00
300,00
266,00
234,00
204,00
176,00
150,00
Error DF
7190,00
6790,66
6389,12
5985,16
5578,50
5168,76
4755,48
Sig. of F
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,003
12
8 TO 16
9 TO 16
10 TO 16
11 TO 16
12 TO 16
13 TO 16
14 TO 16
15 TO 16
16 TO 16
,76335
,81972
,87755
,91494
,94141
,96346
,98320
,99339
,99740
1,23882
1,10272
,89480
,77418
,69380
,59388
,40505
,27173
,24933
126,00
104,00
84,00
66,00
50,00
36,00
24,00
14,00
6,00
4338,01
3915,51
3486,77
3050,09
2602,96
2141,54
1659,58
1146,00
574,00
,038
,226
,742
,910
,950
,974
,995
,996
,960
Fonte: Pesquisa dos Autores - Base de Dados: SPSS – Versão 11.0
Foram selecionados todos os pares cujas correlações canônicas apresentaram diferenças
significativamente distintas de zero, ou cujos níveis descritos dos testes F (significância de F)
foram inferiores ao nível crítico de 5%.
Assim, observa-se na primeira linha da Tabela 1, que, no nível crítico de 5%, existem
coeficientes não nulos entre a 1ª e a 16ª correlações (F = 3, 147, teste F ou o p-value = 0,000).
Analisando-se seqüencialmente os testes seguintes, percebe-se que após a 8ª linha, não mais se
verifica a existência de correlações significativamente diferentes e zero, indicando que foram
detectados ao todo 8 pares de fatores cujas correlações canônicas são não nulas.
Na Tabela 4, são apresentados os valores de cada correlação canônica (ρ1 = 0,685 , ρ2 = 0,521, ρ3
= 0,369, ρ4 = 0,329, ρ5 = 0,308, ρ6 = 0,297, ρ7 = 0,278, ρ8 = 0,262).
Tabela 4: Autovalor e Correlação Canônica
Root No. Eigenvalue
Pct. Cum. Pct. Canon Cor. Sq. Cor
1
,882
42,098
42,098
,685
,469
2
,373
17,775
59,873
,521
,271
3
,157
7,506
67,379
,369
,136
4
,121
5,783
73,162
,329
,108
5
,105
5,005
78,167
,308
,095
6
,097
4,615
82,782
,297
,088
7
,084
4,008
86,790
,278
,077
8
,074
3,523
90,313
,262
,069
9
,071
3,366
93,680
,257
,066
10
,043
2,033
95,713
,202
,041
11
,029
1,380
97,093
,168
,028
12
,023
1,118
98,211
,151
,023
13
,020
,978
99,189
,142
,020
14
,010
,495
99,683
,101
,010
15
,004
,192
99,876
,063
,004
16
,003
,124 100,000
,051
,003
Fonte: Pesquisa dos Autores - Base de dados: SPSS –versão 11.0
Para cada par canônico (um fator relacionado as variáveis de fidelidade e outro fator relacionado
às variáveis de vantagens competitivas), foram avaliadas as maiores correlações existentes com
as variáveis originais, gerando os pares indicados no Quadro 3.
13
Quadro 3: Pares de Vantagem Competitiva e Variáveis de Fidelização
FONTE DE VANTAGEM
COMPETITIVA
CORRELAÇÃO
VARIÁVEL DE FIDELIZAÇÃO
1- Atendimento (qualidade da rede
assistencial) conhecimento das
necessidades dos clientes e preço
2- Marca (marca, porte e relacionamento
pela internet)
3- Agilidade, preço e acesso ao canal de
distribuição
4- Inovação e acesso ao canal de
distribuição
5- Agilidade e conhecimento das
necessidades dos clientes
6- Agilidade, preço, tecnologia e inovação
0,685
1- Imagem, expectativa, qualidade percebida,
valor e lealdade
0,521
2- Compras cruzadas
0,369
3- Qualidade percebida e valor
0,329
4- Imagem, satisfação e lealdade
0,308
5- Imagem, qualidade percebida e lealdade
0,297
7- Internet, tecnologia, inovação e porte
0,278
8- Agilidade, canal de distribuição e
pioneirismo
0,262
6- Imagem, expectativa, qualidade percebida,
satisfação e lealdade
7- Expectativa, qualidade percebida, valor e
lealdade
8- Expectativa, valor, satisfação e
atendimento das reclamações
Fonte: Autores do Estudo
Par 1: O primeiro par apresentou a mais alta correlação canônica observada com o valor de
0,685. Em relação às fontes de vantagem competitiva incluiu a qualidade da rede assistencial, a
rapidez no reembolso, o conhecimento das necessidades e o preço. Em relação à fidelidade, o
primeiro fator englobou as variáveis imagem, expectativa, qualidade percebida, valor e lealdade.
Abrangeu praticamente a maioria das variáveis que interferem na fidelidade.
Par 2: Apresentou um índice de correlação canônica de 0,521, relacionou a fidelidade como
compras cruzadas e a vantagem competitiva relativa à marca. No caso específico de planos de
saúde o fator marca incluiu a tradição da empresa que detém o plano, o pioneirismo e o seu porte.
Par 3: O seu índice de correlação canônica alcançou o valor 0,369, apresentando a fidelidade
medida pela qualidade percebida e valor. Como fator de vantagem competitiva detectaram-se o
preço, a agilidade e o vendedor do plano de saúde.
Par 4: A correlação canônica de 0,329 reflete a associação da fidelidade (incluindo a imagem da
empresa, a satisfação com o serviço e a lealdade) aos fatores de vantagem competitiva inovação e
acesso a canal de distribuição.
Par 5: A correlação canônica entre o par fidelidade (imagem, qualidade percebida e lealdade) e
os fatores de vantagem competitiva (agilidade e conhecimento das necessidades dos clientes)
alcançou o valor de 0,308.
Par 6: Com um índice de 0,297 verificou-se a fidelidade (imagem, expectativa, qualidade
percebida, satisfação e lealdade) e os indicadores de vantagem competitiva preço, tecnologia,
inovação e rapidez.
Par 7: O índice de 0,278 representou a fidelidade como expectativa, qualidade percebida, valor, e
lealdade. Como indicadores de vantagem competitiva se destacaram a Internet, tecnologia,
inovação e porte. Todos já abordados anteriormente.
14
Par 8: Em último lugar com um índice de 0,262 apareceram como fidelidade, a expectativa,
valor, satisfação e atendimento das reclamações. Em relação aos fatores de vantagem competitiva
ficaram a rapidez, o canal de comunicação e a inovação.
Conclusões, Limitações e Recomendações.
A conclusão da pesquisa, com base nos resultados da aplicação da técnica da correlação
canônica, revelou que a vantagem competitiva influencia a fidelização dos clientes neste setor,
respondendo afirmativamente a pergunta problema desta pesquisa. Também se constatou que
diferentes vantagens competitivas exercem diferentes graus de influência na fidelização do
cliente.
Dentre os 8 pares identificados, o principal fator de vantagem competitiva e que apareceu com
maior freqüência na análise foi agilidade, conhecimento das necessidades dos clientes e preço,
revelando maior correlação canônica de 0,685. Além da alta correlação, este par destacou fontes
de vantagem competitiva que influenciaram o número mais abrangente de variáveis de
fidelização. Em relação ao setor de planos de saúde, esse fator engloba as seguintes fontes de
vantagem competitiva:
• Rede assistencial formada pelos médicos, clínicas, laboratórios e hospitais credenciados;
• A agilidade na solução de problemas, incluindo as autorizações, as emissões de guias e os
reembolsos;
• O conhecimento das necessidades dos clientes que é a base para o desenvolvimento de
produtos e serviços;
• Preço que se refere à avaliação do valor dos serviços recebidos pelo cliente.
Examinando-se o referencial teórico apresentado verifica-se que alguns autores associam o fator
às estratégias que correspondem às seguintes fontes de vantagem competitiva sustentável:
• Atributos do produto ou serviço associados à estratégia de diferenciação citada por Porter
(1989) e Barney (2002);
• O gerenciamento adequado do tempo para melhorar os processos da organização,
indicada por Stalk (1988).
• O entendimento das reais necessidades dos clientes para desenvolver produtos adequados
citada por Ohmae (1998);
• O preço, que está relacionado à condição que a empresa tem de manter os menores custos
do setor. Esta condição é decorrente de custos baixo devido à economia de escala,
tecnologia patenteada e acesso preferencial a matérias-primas (PORTER, 1989, ANSOFF,
1990; BARNEY, 2002); de fontes decorrentes da estratégia de liderança de custos
(PORTER, 1989); de economias de escopo (GHEMAWAT, 2000; CHANDLER, 1990);
de acesso a insumos (GHEMAWAT, 2000; PORTER, 1989; BARNEY, 2002); de
alianças logísticas (BOWERSOX, 1990) e de desvantagens de custos independentes do
tamanho (PORTER, 1989).
Por se tratar de um produto/serviço relacionado à saúde dos clientes, entende-se que a pesquisa
demonstrou que a principal preocupação dos usuários volta-se para os aspectos intrínsecos do
serviço, ou seja, para a rede assistencial que vai atendê-lo, a agilidade com que ele vai resolver
seus problemas numa eventual necessidade, a preocupação que o fornecedor tem com suas
necessidades e o preço.
A agilidade foi a fonte de vantagem competitiva com maior freqüência citada pelos indivíduos
pesquisados. Apareceu em cinco dos oito pares identificados na análise de correlação canônica.
Stalk (19900) e Chandler (1990) destacam que o bom gerenciamento do tempo nas organizações
é a base para conseguir esta vantagem competitiva. Segundo os autores, a empresa que conseguir
15
lançar produtos na frente dos concorrentes, que tiver mais agilidade na produção, nas vendas e na
distribuição terá uma vantagem no mercado. No setor de planos de saúde, a pesquisa identificou a
importância que os clientes dão para a agilidade com que as empresas autorizam exames e
internações, assim como para a rapidez com que realizam os reembolsos solicitados.
Em segundo lugar, apareceu a marca com grande influência na fidelização dos clientes. Em
relação às fontes de vantagem competitiva nas áreas de planos de saúde, o fator marca incluiu:
• O nome da empresa que está por trás do plano de saúde;
• O tamanho da operadora de planos de saúde.
• O uso da Internet como suporte para pedir autorização, para emitir guias, efetuar
reembolsos e esclarecer dúvidas.
No referencial teórico, estas fontes de vantagem competitiva são classificadas como:
• A marca construída com investimentos que levam a preferência do cliente destacada por
Porter (1989);
• Necessidade de capital, que ocorre quando são necessários altos investimentos para entrar
no negócio, citada por Porter (1989);
• Marketing virtual decorrente da gestão adequada do relacionamento com os clientes por
meio da Internet, comentado por Johnson e Busbin (2000).
Finalmente, em um grau de importância menor, se destacaram as seguintes fontes de vantagem
competitiva:
• Canal de distribuição representado pelo corretor;
• Inovação;
• Pioneirismo.
Em relação ao referencial teórico, estas fontes de vantagem competitiva são assim definidas pelos
autores estudados:
• Acesso privilegiado ao canal de distribuição, que ocorre quando os concorrentes têm
dificuldade para entrar no canal de distribuição tradicional citado por Porter (1989);
• Competência essencial para inovação e o pioneirismo em lançar novidades à frente dos
concorrentes, citada por Prahalad e Hamel (1995), por Mouritsen, Bukh e Johansen
(2002), por Sanderson (1998) e por Ohmae (1998).
Acerca das limitações deste estudo, vale ressaltar que as suas conclusões ficam restritas ao
universo da pesquisa, ou seja, aos moradores da zona leste, clientes do hospital Cema. Outra
questão a ser destacada é a dificuldade de se transformarem as fontes de vantagem competitiva,
temas bastante complexos, em perguntas acessíveis para os entrevistados.
Sobre estudos futuros recomenda-se que a pesquisa seja realizada no segmento de pessoas
jurídicas, denominados planos corporativos. A relevância neste caso se deve a este segmento
representar 70% do universo de usuários de planos de saúde, conforme site da ANS.
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