Revista
de Ciências Empresariais,
Políticas e Sociais
Nº 6
Canoas/2001
1
UNIVERSIDADE
LUTERANA
DO BRASIL
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Ruben Eugen Becker
Vice-Reitor
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Pró-Reitor de Graduação
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Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
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Pró-Reitor de Administração
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OPINIO
Comissão Editorial
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Conselho Editorial
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Paulo Schmidt (UFRGS)
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Editora da ULBRA
Diretor
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Universidade Luterana do Brasil
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2
Revista de Ciências
Empresariais, Políticas e Sociais
1 o semestre de 2001 - Número 6
ISSN 1413-0408
Sumário
3 - Editorial
Artigos
5-
Logística de suprimentos: A estruturação interna
como forma de sucesso no desenvolvimento de parcerias
Mario Giordani
15 - Logística versus custeio ABC: O gerenciamento adequado do nível de serviço
Cláudia Carrano Almeida, Simone Regina Didonet,
Luiz Carlos Pistóia de Oliveira
23 - Um modelo de apoio às decisões logísticas baseado em
custos de processo logístico
Mauro Roberto Schlüter, Luis Afonso dos Santos Penna
33 - Clusters, Filière, Supply Chain, redes flexíveis: uma
análise comparativa
Eugenio Avila Pedrozo, Peter Bent Hanzen
43 - Proposta de avaliação de desempenho de cadeias produtivas com apoio da tecnologia da
informação
Leonardo Rocha de Oliveira, Peter Bent Hansen
53 - Gestão logística integrada na indústria: um caso de
melhorias no desempenho global
Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira
61 - Intelligent Tools for E-Commerce: What’s Up?
Maria Cleci Martins de Carvalho
69 - Diagnóstico e soluções para a competitividade: a
matriz de qualidade no Quality Function Deployment
Maximiliano Kling
81 - Plataforma logística e transporte intermodal: organização dos espaços e qualidade dos serviços oferecidos ao cliente
Patrícia Costa Duarte, Luiz Afonso dos Santos Senna
87 - Table of Contents
88 - Normas Editoriais
R454
Revista Opinio/Universidade Luterana do Brasil - Ciências Empresariais, Políticas e Sociais. - Canoas: Ed. ULBRA, 1999.
Semestral
1. Ciências políticas-periódicos. 2. Ciências sociais-periódicos. 3. Ciências contábeis-periódicos. 3. Administração-periódicos. I.Universidade Luteran do Brasil-Centro
de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais.
CDU 3+65
Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/CAnoas
Editorial
A era da conexão esta definitivamente consolidada. Pessoas, organizações, comunidades interagem a velocidades cada vez maiores, e colocam desafios cada vez mais intensos. O
desempenho é, então, medido pela qualidade das soluções em tempo real colocada para esses
desafios. A sobrevivência das organizações depende da eficácia em apresentar soluções eficientes e eficazes para esses problemas. Quase não se tem espaço para consolidar novos conhecimentos como tínhamos no passado. Não se tem tempo para a trilogia: aprender-consolidarusar. Os problemas exigem soluções urgentes através de uma análise integrada ao processo
de tomada de decisão. Na realidade o que se busca, atualmente, é descobrir-pesquisar-aprender-fazer-usar tudo ao mesmo tempo, ou seja, desenvolver a teoria enquanto aplica e consolida.
A logística, como ferramenta para aperfeiçoar o desempenho das organizações, também necessita de uma nova roupagem, novos métodos, novas técnicas, objetivando viabilizar
e otimizar a gestão das operações e processos desde a aquisição de matéria-prima, até a
satisfação do cliente com o produto adquirido e os serviços que o acompanham. O movimento provocado pelas interações entre pessoas, organizações e comunidades tem ensejado o
desenvolvimento de novas/renovadas técnicas como, por exemplo, a utilização de agentes
inteligentes para mediar o processo de licitações no e-procurement, utilização intensiva de
conhecimento como suporte para problemas de otimização em Logística, Inteligência Artificial sendo utilizada para melhorar a customização e personalização de espaços virtuais
visando a proporcionar melhor qualidade de serviço ao e-cliente, etc.
Esta edição especial da Revista Opinio contém os principais artigos científicos que estão
sendo debatidos pela comunidade acadêmica e empresarial no III WORKSHOP DE LOGISTICA1 :
um dos principais encontros para discussão cientifica-aplicada de temas relacionados a
Logística no cone sul do Brasil.
Mauro Roberto Schlüter. M.Sc.
Íria Margarida Garrafa, M.Sc
Maximiliano Kling, M.Sc.
Maria Cleci Martins de Carvalho, PhD
1
O Grupo de Estudos em Logística da ULBRA – GELOG tem procurado difundir e incentivar a pesquisa, o ensino e a aplicação da
Logística como ferramenta cientifica nas organizações. Home Page: www.ulbra.br/gelog
3
4
Especial Logística
Logística de Suprimentos: A
Estruturação Interna como
Forma de Sucesso no
Desenvolvimento de Parcerias
Supply Logistic: Internal
Structuring as a Way to
Success in Partnerships
Mario Giordani
RESUMO
A necessidade que as empresas tem de serem competitivas nem sempre lhes permite esperar por grandes projetos de mudança, ou reestruturação. Pequenas mudanças
no processo de comprar, quebrando a estrutura departamentalizada através da formação da Equipe Multifuncional (EM), e obedecendo uma seqüência de oito passos, proporcionam o atingimento de reduções de custo expressivas. Adicionalmente, a metodologia proporciona melhorias no relacionamento interdepartamental, elevando a autoestima das pessoas envolvidas no processo de comprar. Por outro lado, o retorno obtido junto aos fornecedores é surpreendente, uma vez que conseguem reduzir seus custos,
sem que para isso necessitem comprometer a margem de lucro. Além dos benefícios
estruturais e de redução de custo obtidos, a aplicação da metodologia prepara o caminho, de forma gradual e sem custo, para a implantação da Logística de Suprimentos.
Palavras-chave: logística de suprimentos, Supply Chain Management,
competitividade, Equipe Multifuncional.
ABSTRACT
Companies have to be competitive but cannot always wait for huge plans or a new
Mario Giordani é especialista em Logística das Operações Empresariais (ULBRA) e professor no Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil. E-mail: [email protected]
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.5-13
5
structure. Little changes in the purchase process, breaking the departmental structure
throughout the creation of Multifunction Team, and doing the eight steps, reduce significantly
the costs. Additionally, the methodology provides improvement in the relation of the
departments, increasing people’s self-esteem in the purchase process. In the other hand, the
suppliers feedback is amazing, they reduce their costs without reducing their profits. Besides
the structural benefits and costs reduction, the application of the methodology prepares the
way, gradually and without costs, to implant the Supply Logistic.
Key words: Supply Logistic , Supply Chain Management, competitivity, Multifunction
Team.
INTRODUÇÃO
Ao longo da história da evolução do homem, podemos observar que ele tem preocupação constante com o futuro; no principio,
acumulando mantimentos como forma de sobrevivência, e posteriormente, acumulando riquezas materiais que lhe garantam status e reconhecimento social. Ambas as situações exigem-lhe a especialização para a tarefa.
Modernamente, a especialização para a
tarefa do suprimento de insumos, é executada
pelos departamentos de Compras, Planejamento, Suprimento, Materiais e outras. Outras tarefas especializadas, conforme Chiavenato
(1993), são executadas por outros departamentos adequadamente preparados.
No entanto, trabalhando de acordo com
esta estrutura departamentalizada, vigente na
maior parte das empresas, os resultados alcançados estão abaixo das potencialidades existentes, devido à falta de sinergia convergente a
objetivos sistêmicos, como redução de custos.
Segundo Ballou (1993), superando as
barreiras departamentais, o compartilhamento das decisões que envolvem o processo de suprimentos tem um grande potencial
de redução de custos, além de gerar ganhos
adicionais pela racionalização de atividades
e pela melhor integração das áreas operacionais das empresas.
integração dos processos do negócio, desde o
usuário final até os fornecedores da matéria-prima, providenciando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.
A informação será o fator de realimentação do processo, fornecendo dados preciosos sobre a alocação dos recursos produtivos
e orientando as ações das empresas quanto à
identificação, monitoramento, análise, previsão e controle da demanda do produto adquirido pelo consumidor final.
Logística Empresarial
Aplicações da logística também são conhecidas como transportes, distribuição, suprimento, materiais, operações e sistemas
logísticos. Conceitualmente,
A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias
para
alcançar
níveis
desejáveis
dos serviços e qualidade ao custo mais baixo
possível. A logística é o elo de ligação entre o
mercado e a atividade operacional da empresa. É o meio pelo qual as necessidades do
cliente são satisfeitas, através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações, que vão do mercado até a empresa,
suas operações e posteriormente para seus
fornecedores.
(Christopher,
1997,
p.11)
Negociação
Com o advento do SCM, é cada vez maior a preocupação com a negociação.
Supply Chain Management
O Supply Chain Management, segundo o
que nos ensina Cooper e Lambert (1998), é a
6
Em vez de tentarem dividir um bolo econômico que está diminuindo com a intensificação da competição mundial, a alta gerên-
cia e os funcionários buscam aumentar o
bolo
com
maneiras
inovadoras
de
incrementar a produtividade e compartilhar os lucros (Ury, 1999, p.8).
Na visão de Ury , o tempo afeta enormemente este processo.
A necessidade de velocidade significa, pa-
Nos processos logísticos, é de vital importância o reconhecimento da importância
da melhoria contínua, na maneira como fazemos as coisas.
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA –
O PROCESSO DE COMPRAR
radoxalmente, que precisamos ir devagar.
É possível negociar rápido e com eficiência,
somente se você já tiver investido antes em
uma relação de confiança.(Ury, 1999).
O tipo de negociação, recomendado por
Leenders e Blenkhorn (1991), adequado aos
requisitos do SCM, é a “negociação nãoposicional”, ou seja, a proposição segundo o
que está certo é mais importante do que quem
está certo.
Suprimentos
Diferentemente daquilo que era tido
como a melhor solução, de ter para cada produto diversos fornecedores, a evolução
conceitual e o suporte tecnológico apontam
para o fornecedor único.
O estabelecimento de fonte única de suprimentos como preconizado por Albrecht e
Albrecht (1995), quando precedida da necessária negociação e definição de todos os
pontos de convergência e interesses, permitirá que a relação seja duradoura, retirando a
insegurança e o custo da venda pontual. Tendo a segurança da venda garantida, o fornecedor investirá em melhorias no processo
produtivo.
Benchmarking do processo
A constante comparação entre a forma
como fazemos as coisas e as melhores praticas adotadas é um fator decisivo na manutenção da competitividade das empresas.
O Benchmarking competitivo poderia ser
definido como a medição contínua dos produtos, serviços, processos e práticas da com-
Na grande maioria das empresas industriais, o processo de ativação do ciclo de compra de matérias primas e insumos em geral
ocorre de forma semelhante. Normalmente,
as necessidades de matérias-primas são geradas a partir de um sistema de MRP II, ou , a
partir de um orçamento de venda. Nos casos
mais extremos de falta de planejamento, as
necessidades liquidas são obtidas a partir das
vendas efetuadas. Os insumos em geral (materiais auxiliares de produção) são ativados
por ponto de encomenda, reposição periódica de compras ou a partir da necessidade física do material.
Reféns de uma cultura “controladorista”
predominante, as empresas adotam como regra geral a cotação com pelo menos três fornecedores.
Além do estoque elevado, inerente a ainda “verticalizada” organização funcional tradicional, onde o gerente de cada área “defende seu território”, ocorre um desperdício de
tempo e dinheiro, gasto no retrabalho decorrente do processo de compra executado aceleradamente.
OTIMIZANDO RECURSOS
A partir da analise das observações acima, e com o intuito de melhorar a performance de Suprimentos, tanto do ponto de vista de
atendimento do seu cliente, como buscando
um objetivo maior e sistêmico qual seja redução de custos, definimos uma seqüência de
passos a serem seguidos, a partir da quebra
de um paradigma:
panhia em relação aos padrões dos melhores concorrentes e outras companhias con-
Alterar a forma de trabalho da área de com-
sideradas líderes (Christopher, 1997, p.85).
pras de reativa, a partir de uma necessidade
7
efetiva, para uma forma pró-ativa, a partir
de um histórico de consumo.
Esta proposta, apesar de simples, tem a
grande vantagem de garantir o envolvimento
do comprador com uma família de materiais,
negociando as quantidades de materiais necessários para fornecimento por longos períodos, obtendo com isto maior poder de negociação, tanto internamente, junto aos demais
departamentos envolvidos no processo, agora invertido, como junto aos fornecedores,
que vêem a possibilidade de obter a garantia
de um fornecimento por um prazo indeterminado, com redução de seus custos. Desta forma, depois de fechado o acordo, o
ressuprimento é acionado pelo usuário diretamente junto ao fornecedor.
A partir destas premissas, surge uma
metodologia padrão, em oito passos
seqüenciais, aplicável a qualquer família de
materiais e a qualquer tamanho de fornecedor.
Passo 1 - Levantamento da
Situação Atual
A coleta de dados, relativa a uma família de materiais de forma a permitir análise
preliminar sobre suas potencialidades, é definida como levantamento da situação atual.
Com este procedimento, tem-se uma
visão global bastante consistente com relação à quantidade, qualidade, entrega, preço,
nível de serviço geral e estrutura dos fornecedores, sempre baseados em dados históricos. Além disso, é importante projetar esta
situação no futuro, como forma de analisar a
consistência e os objetivos do processo a
médio ou longo prazo.
Passo 2 - Definição da Família de
Materiais, do Fornecedor e da
Modalidade de Compra
Selecionar uma família de materiais é a
delimitação necessária de um universo de
itens do cadastro de materiais, adequado aos
recursos humanos e de sistema disponíveis, e
que tenham um bom potencial de retorno para
todos os envolvidos.
8
A seleção dos fornecedores a serem
convidados tem o objetivo de privilegiar o
histórico favorável, com a inclusão de pelo
menos dois fornecedores correntes, e a necessária reciclagem, incluindo pelo menos um
fornecedor novo.
A modalidade de compra é a escolha,
dentre as alternativas “Ordem de Compra em
Aberto” ou “Acordo de Fornecimento”, a que
melhor se adapta ao tipo de material, a forma
de ressuprimento e as características do fornecedor.
Passo 3 - Reunião da Equipe
Multifuncional (EM)
A EM é a reunião de um representante
de cada área envolvida no processo, com o
objetivo de quebrar as barreiras organizacionais e obter a cooperação para atingir os objetivos estabelecidos, além de coletar sugestões e criticas relativas ao processo e aos fornecedores.
Nesta fase ocorre, de forma muito intensa, a negociação interna, elemento indispensável e formador das bases sólidas necessárias para efetuar uma boa negociação externa.
Passo 4 - Temas-Chave para
Negociação
O processo de identificação dos temaschave é a tabulação, por fornecedor pré-selecionado, daqueles dados e informações que
foram compilados no Levantamento da Situação Atual e na reunião da Equipe
Multifuncional (EM).
Simultaneamente a criação desta
planilha, outra, de uso reservado, é criada
projetando os “objetivos da negociação” para
cada fornecedor.
Passo 5 - Apresentação do
Programa ao Fornecedor
É a externalização das expectativas de
negociação de um acordo de fornecimento,
ao fornecedor.
Nesta primeira reunião, mesmo ocor-
rendo com fornecedores conhecidos e do
relacionamento corrente, mostra-se de forma genérica, que o objetivo é a busca de redução do custo global e não do preço,
enfatizando os benefícios mútuos.
Passo 6 - Revisão dos Processos
A revisão dos processos é a análise crítica da proposta apresentada pelo fornecedor, comparada com as metas estabelecidas
nos temas-chave para negociação e com os
“objetivos da negociação”. Nesta etapa surge
naturalmente um benchmarking de duas vias:
· Em visita às instalações do fornecedor
é possível identificar pontos de ganho potencial.
· fornecedor, em visita às nossas instalações, e conhecendo como é utilizado o material por ele fornecido, pode indicar tópicos de custo elevado.
Passo 7 - Definição das Bases do
Acordo
É a condensação de todos os fechamentos parciais que ocorreram ao longo da negociação, gerando um resumo das bases conjuntas em que deverá funcionar o acordo.
Nesta etapa, são avaliadas todas as alternativas surgidas, refinando e definindo a proposta conjunta.
Passo 8 - Plano de Implantação
Concomitante a definição das bases do
acordo, são definidas as etapas, datas e responsáveis pelo Plano de Implantação; são
determinadas as datas de início do fornecimento, as datas de ajustamento de processos
e treinamento dos envolvidos quando for o
caso.
APLICANDO A METODOLOGIA
A metodologia desenvolvida tem como
um de seus principais alavancadores, o fato
de ser extremamente simples na sua aplicação, com reduzido numero de passos. Não
necessita de recursos tecnológicos sofisticados nem de investimentos em equipamentos.
É aplicável em qualquer segmento empresa-
rial e a qualquer tamanho de empresa. Além
de todos estes argumentos, a aplicação desta
metodologia é o embrião da implantação da
Logística de Suprimentos.
Esta metodologia pode e deve ser aplicada por todas as empresas que necessitem
buscar e manter a competitividade.
Cenário de aplicação (Passo 1)
Para testar a metodologia utilizamos
uma empresa de médio porte, de estrutura
característica de industria metal-mecanica,
sólida financeiramente e líder de mercado em
seu segmento.
Dentre um universo de aproximadamente 4.500 itens, optamos pela família dos
“óleos” por ter um potencial de retorno bom,
ser uma família com pequeno numero de itens,
de um material de fácil obtenção no mercado, evitando assim, riscos de paradas na produção por uma eventual falta de material.
As primeiras definições (Passo 2)
Os principais dados levantados foram:
-
Quantidade de itens cadastrados
63
Quantidade de itens ativos
32
Volume do estoque (em litros)
44.572
Volume do estoque (em R$)
90.948,00
Consumo médio mensal (em litros) 16.580
Compra média mensal (em R$) 42.643,00
Fornecedores envolvidos
11
O fornecedor com potencial para nos
atender em toda a linha, com experiência
mundial e produtos de fácil tratamento dos
efluentes, era o fornecedor ALFA.
Os óleos utilizados são os de produção
normal dos fabricantes. Assim, optou-se pela
modalidade de compra de “Ordem de Compra em Aberto”.
A Equipe Multifuncional (EM)
(Passo 3)
Para a reunião de instalação da EM foram
convocadas as áreas de Custos, Qualidade, Engenharia, Planejamento, Tesouraria e Produção.
9
Foram trazidas informações e feitas sugestões pertinentes ao assunto, que passaram
a fazer parte integrante do processo, como
temas-chave para negociação.
Temas-chave para negociação
(Passo 4)
De posse destes dados e informações, e
no sentido de definir um objetivo atingível na
negociação com o fornecedor, montou-se a
planilha de “temas-chave”, indispensável à
que não se perca o foco ao longo do processo.
Temas-chave esperados:
· Redução do número de itens, racionalizando-os.
· Redução do volume e do valor mantido em estoque, através da consignação.
· Obter compromisso do fornecedor com
relação à garantia do suprimento.
· Treinamento dos operadores envolvidos com reabastecimento e descarte do óleo.
· Assistência técnica pelo fornecedor,
evitando o “jogo de empurra” usual.
· Eliminação da negociação a cada
compra.
· Indexação do preço, evitando aumento de preço sem justificação.
· Pagamento mensal, adequado ao fluxo
de caixa e não a cada nota fiscal.
· Obter a garantia de sigilo das informações e processos por nós utilizados.
· Redução de preço de 5%.
Temas-chave oferecidos:
· Fornecedor exclusivo para toda necessidade.
· A “marca” da
empresa como
alavancadora das suas vendas a outros clientes.
· Redução dos custos envolvidos na
venda.
· Condições de aplicar planejamento,
que lhe permitirá reduzir custos.
· Eliminação de “fornecimentos urgentes”.
· Fornecimento garantido por prazo indeterminado.
Apresentação do programa ao
fornecedor (Passo 5 )
Nesta primeira reunião com o fornece-
10
dor “ALFA”, foi feita uma apresentação institucional da empresa, buscando o engajamento do fornecedor de uma forma global, e não
apenas com os setores com os quais tem contato.
Na seqüência, foi apresentada a intenção de estabelecer um acordo para fornecimento de todas as necessidades da “família
ÓLEOS” analisando os objetivos esperados e
os pontos oferecidos, e esclarecendo que este
é o caminho que a empresa passará a adotar
na relação com os fornecedores.
Revisão dos processos ( Passo 6)
Após receber a proposta do fornecedor
ALFA, constatou-se que os objetivos propostos não haviam sido adequadamente valorizados.
A partir deste fato, reabre-se o processo, incluindo três outros fornecedores a partir do passo 5 - Apresentação do Programa ao
Fornecedor.
A ação foi providencial, uma vez que o
fornecedor “BETA” apresentou condições de
acordo com a expectativa, para uma parte dos
itens, que passou a se chamar de “ÓLEOS LUBRIFICANTES”.
Colocada a nova situação, o fornecedor
ALFA resolveu flexibilizar, melhorando sua
proposta numa parte dos itens, sendo denominado de “ÓLEOS - FLUÍDOS DE CORTE”.
Definição das bases do acordo
(Passo 7)
Após o esgotamento de todas as discussões de ordem técnica, operacional, funcional, de preço, prazos de pagamento, treinamento, garantia, etc. e feito o refinamento das
propostas, surgiu uma proposta conjunta.
As definições das bases dos acordos refletem tudo aquilo que foi estabelecido em
conjunto e que vai perdurar enquanto as partes convierem, como segue:
ALFA – Definições das bases do acordo
· Fornecimento de quatro itens de “ÓLEOS-FLUÍDOS DE CORTE”.
· Custo de reposição mensal estimado
em R$ 22.019,00.
· Fornecimento quinzenal, pelo consumo, e solicitado pelo Planejamento.
· Pagamento em quinze dias fora o mês,
via banco definido de comum acordo.
· Treinamento e retreinamento para todos os envolvidos no processo (recebimento, armazenagem, abastecimento e descarte).
· Assistência técnica garantida.
· Garantia de suprimento.
· Sigilo sobre desenvolvimento de novas aplicações.
· Compromisso de não comercializar
estes quatro itens com a concorrência.
· Emissão de ordem de compra (OC) em
aberto com código, descrição, preço, além de
condições gerais de fornecimento como frete
e condição de pagamento.
BETA - Definições das bases do acordo
· Fornecimento de oito itens de “ÓLEOS
LUBRIFICANTES”.
· Custo reposição mensal estimado em
R$ 3.673,00.
· Estoque consignado, controlado e solicitado pelo Planejamento.
· Pagamento será efetuado via depósito
direto em conta.
· Treinamento e retreinamento de todos
os envolvidos no processo (recebimento, armazenagem, abastecimento e descarte).
· Sempre que necessário, serão efetuados testes nos laboratórios do fornecedor.
· Garantia de assistência técnica.
· Garantia de suprimento.
· Emissão de ordem de compra (OC) em
aberto, com código, descrição, preço, além
de condições gerais de fornecimento como
frete e condição de pagamento.
O plano de implantação do acordo
(Passo 8)
O Programa de Fornecedores é um processo e, como tal é dinâmico e está sempre
em evolução, necessitando de acompanhamento adequado e constante. Para garantir
este acompanhamento, montou-se um cronograma definindo o início do fornecimento,
datas para treinamento, efetivação das reduções progressivas de custos, retreinamento e
revisões periódicas do acordo, a fim de exe-
cutar eventuais ajustes ao processo.
Ganhos atingidos
Em todo processo de negociação está
implícita uma troca, como meio de atingir
consenso, harmonia e equilíbrio na relação.
A partir das metas, definidas ou intrínsecas, é
necessário verificar comparando com a situação encontrada, o quanto efetiva foi a metodologia aplicada.
Este procedimento é importante, uma
vez que, através dele, é possível avaliar eventual superdimensionamento ou subdimensionamento das metas em relação ao fornecedor, bem como a revisão da metodologia de
abordagem e condução da negociação, tanto
interna como externa.
Ganhos mensuráveis
No processo efetuado, existe uma série
de ganhos que são facilmente mensuráveis.
· Redução em 81% do cadastro destes
itens – de 63 para 12 itens.
· Redução de 63% no estoque de óleos de 44.572 l. para o máximo de 16.580 l.
· Redução de 68% do valor do estoque de R$ 90.948,00 para o máximo de R$
29.365,00,
· Aumento no giro do estoque em 18,4
vezes - de 5,6 vezes/ ano para 24 vezes/ano.
· Redução no valor médio comprado
mensalmente de R$ 42.643,00 para R$
29.365,00, reduzindo o custo do desembolso mensal em 31%..
· Eliminação de efluentes a serem tratados, ao custo de R$ 0,11/litro.
Ganhos implícitos
A negociação ampla da forma como foi
conduzida gera, além dos ganhos financeiros
pela redução do custo do material adquirido,
também ganhos de natureza organizacional,
pela maior integração entre os participantes
do processo logístico.
A geração de Requisições de Compra
caiu de 384/ano para 12/ano, as cotações, de
1152/ano para 1/ano e a emissão de OC, de
11
132/ano para 2/ano. Os pagamentos, de 132/
ano, transformaram apenas em três pagamentos por mês, ou 36/ano.
A redução no número de itens significa
menor numero de itens a serem analisados
quanto ao consumo e volume de estoque, pelo
Planejamento, além da liberação de espaço
físico no almoxarifado, e redução no prêmio
do seguro.
O retrabalho, por problemas de preço,
fiscais, de quantidades, de qualidade ou outras, que ocorria em 85% das 132 NF/ano, foi
reduzido a zero, e o atendimento de vendedores foi reduzido de 132/ano para 12/ano.
As compras em regime de urgência desapareceram, com todos os custos e transtornos ao bom andamento do trabalho que
provocam. A forma como o processo é conduzido gera uma relação de confiança mútua.
O acordo firmado é por tempo indeterminado, portanto auto-sustentável, uma vez
que, não tendo prazo definido de duração,
exige esforço e dedicação contínua das partes em sua manutenção.
A área de Compras passa a ser vista
como construtora de negócios que redundam
em benefícios a todas as demais áreas, melhorando a auto-estima e o relacionamento
interdepartamental como um todo.
Ganhos financeiros
Qualquer metodologia que se pretenda
aplicar, sempre devera apresentar ganhos que
gerem impacto, com reduções de custos significativas. Os ganhos de maior impacto são
os financeiros.
A eliminação do estoque dos itens obsoletos, gerou uma receita de única vez no
valor de R$48.305,00.
Considerando apenas a aplicação financeira de 3% sobre o valor liberado pela redução do estoque, (R$ 61.583,00) representa
uma receita anual de R$22.169,88.
12
A redução no valor gasto mensalmente,
de R$ 42.643,00 para R$ 29.365,00, representa uma economia anual de R$159.336,00,
equivalente a 31%.
Esta redução de 31% é fruto da
integração de uma equipe multifuncional e de
fornecedores que, em conjunto, souberam
explorar outras potencialidades de ganho que
não a simples redução de preço.
O tratamento exigido após utilização do
óleo no processo, custava R$0,11/l de
emulsão, gerando um custo mensal de
R$24.024,00. Como o produto agora fornecido é reciclável, eliminou-se este custo, significando um ganho anual de R$288.288,00.
Planilha dos Ganhos
EVENTO
Nº DE ITENS
SITUAÇÃO
NOVA
ANTERIOR
SITUAÇÃO
63
12
GANHO R$
TIPO
48.305,00
Única vez
ESTOQUE (L)
44.572
16.580
ESTOQUE (R$)
90.948,00
29.365,00
1.847,49/MÊS
Recorrente
COMPRAS/MÊS R$
42.643,00
29.365,00
13.278,00/MÊS
Recorrente
PASSIVO AMBIENTAL (R$)
24.024,00
24.024,00/MÊS
Recorrente
ECONOMIA TOTAL MENSAL
R$
39.149,49
ECONOMIA TOTAL ANUAL
R$
469.793,88
CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi demonstrar que, através de uma negociação cuidadosamente planejada, e conduzida sem a pressão da necessidade premente, mas a partir do
histórico de consumo e de relacionamento, é
possível obter ganhos compartilhados, tanto
pelos diversos setores da empresa, como pelo
fornecedor, sem comprometer a continuidade do fornecimento nem a margem de lucro.
No entanto, existiram dificuldades para
a execução desta proposta. A principal foi a
necessidade de superar as barreiras da
segmentação funcional, fruto da definição de
objetivos restritos, específicos de cada departamento.
Obteve-se a superação desta dificuldade iniciando o processo pela formação da
Equipe Multifuncional, trabalhando com um
grupo reduzido de pessoas, representando
todas as áreas envolvidas no ciclo de comprar.
A ampla estruturação e assimilação dos
conceitos de Logística de Suprimentos, em
toda a empresa e ao longo da Cadeia de Suprimentos, pressupõe que os resultados a serem
obtidos sejam ainda mais interessantes que
os aqui demonstrados.
Através desta equipe, recolheram-se as
críticas e sugestões relativas ao processo, e
incorporadas nos temas-chave a serem discutidos com os fornecedores.
BIBLIOGRAFIA
Desta maneira, atingiu-se o comprometimento irrestrito dos participantes, que deixaram de ser simplesmente usuários de Compras para passarem a fazer parte das decisões
tomadas.
Para obter adesão dos fornecedores à
um processo relativamente novo, foi adotada uma técnica de negociação chamada de
“Negociação não-posicional” que favoreceu
decisivamente o atingimento dos resultados,
porque privilegia o conteúdo da proposta,
independentemente da sua autoria.
Através deste trabalho, comprova-se
ser possível obter resultados expressivos atuando sobre uma pequena parte da Logística
Integrada, chamada Suprimentos, e envolvendo a menor dimensão de um SCM, retrocedendo apenas até o fornecedor.
ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando Valor à Negociação. São Paulo:
Makron Books, 1995.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial.
1ª ed., São Paulo: Atlas, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução À Teoria Geral da Administração. 4ª ed., São
Paulo: McGraw-Hill, 1993.
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Paulo: Pioneira, 1997.
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Hill, 1991.
URY, William. Negociar na Era da Informação. Management, São Paulo, ano III, nº
15, p.6-11, julho-agosto 1999.
13
Divulgação
Nádia Ahmad Omar Ali
(organizadora)
120 páginas
298 páginas
Os fenômenos da globalização, momentos econômicos eternamente
turbulentos, revolução tecnológica e desemprego estrutural abalaram o modelo
tradicional do Direito do Trabalho
Direito Individual do Trabalho
As muito rápidas e constantes mudanças ocorridas na estrutura da sociedade
contemporânea motivaram e motivam crises que precisam ser reordenadas.
Concebido na ditadura Vargas ,décadas de 30 e 40, o Direito do Trabalho brasileiro
necessita ser adequado à realidade atual para que se mantenha vivo e espelhe não o
conflito eterno e inarredável, mas a instrumentalização que objetive a proteção de suas leis
fundamentais e o reconhecimento de seus princípios.
É com essa disposição que os professores Angela Maria Alves Cardona, Denis
Marcelo de Lima Molarinho, Luciane Cardoso, Marileuza Leão Pergher, Nádia Ahmad Omar
Ali (organizadora), e Reni Freitas dos Santos reuniram a coletânea de textos presentes em
Direito Individual do Trabalho. O que os move não é a simples intenção de melhor
instrumentalizar seus alunos. Almejam também com este trabalho bem-feito oferecer subsídios
a todos que encontram no Direito do Trabalho uma ferramenta valiosa de auxílio.
14
Especial Logística
Logística Versus Custeio ABC:
O Gerenciamento Adequado do
Nível de Serviço
Logistic Versus ABC Cost
Method: Management of
Services Level
Cláudia Carrano Almeida
Simone Regina Didonet
Luiz Carlos Pistóia de Oliveira
RESUMO
O crescimento significativo da atividade logística nas empresas condiciona cada vez
mais seu desempenho a uma análise detalhada do seu processo, direcionando também a
atenção aos custos envolvidos. A constatação de que a logística movimenta atualmente
18% do PIB brasileiro, segundo dados da Associação Brasileira de Logística, é mais um
argumento para que suas atividades sejam controladas e seus custos sejam conhecidos.
Nesta análise serão abordados alguns aspectos relacionados à logística voltada para o
cliente e custos logísticos, o que permite relacionar, a aplicação do método do custeio
baseado na atividade como um suporte importante para a concretização dos objetivos
logísticos.
Palavras-chave: Método de Custeio, Logística, Clientes
ABSTRACT
The significant growth of the logistic activity in the companies makes its performance
more and more conditioned to a detailed analysis of its process, directing also the attention
Cláudia Carrano Almeida é mestranda no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade
Federal de Santa Maria/RS e professora no UNIFRA – Centro Universitário Franciscano, Sanata Maria/RS. Simone Regina
Didonet é mestranda (PPGEP/UFSM). Luiz Carlos Pistóia de Oliveira é Doutor e professor no PPGEP/UFSM. Endereço: Universidade Federal de Santa Maria. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Rua Ernesto Lazzaron, 44 – 97.070-410
Santa Maria/RS - Fone: 55-211-2461 - e-mail: [email protected]
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.15-21 15
to the costs involved. The perception that logistic nowadays represents about 18% of Brazilian
GIP, according to Brazilian Association of Logistic Data, is used as an argument for keeping
its activities under control and for making its costs known. In this analysis will be considered
some aspects related to the logistic directed to the customer and logistic cost, that allow to
relate with the application of the Activity Based Cost method as an important support for the
solidification of logistic objectives.
Key words: ABC cost method, Logistic, Customer.
INTRODUÇÃO
Um dos principais desafios da logística
moderna é conseguir gerenciar a relação entre o custo e o nível do serviço. O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes exigem
melhores níveis de serviço, mas ao mesmo
tempo, não estão dispostos a pagar mais por
isso.
Não há dúvidas que os problemas que
afetam a rentabilidade se agravam quando há
demora em percebê-los e quando se desconhecem suas causas. Dessa forma, o esforço
deve estar direcionado no sentido de
identificá-los com o máximo de antecedência
possível e assim resolvê-los antes que se tornem críticos. Diante dessa necessidade os sistemas gerenciais de custos se tornam um elemento chave para as empresas. A má qualidade da informação de custos pode trazer uma
série de distorções no processo de tomada de
decisão.
Os conhecidos sistemas de custeios tradicionais não estavam preparados para atender a essa necessidade de novas informações
gerenciais, principalmente com relação ao
tratamento, análise, classificação, registro
contábil e apropriação aos produtos dos custos indiretos.
Nesse cenário, vem se destacando uma
nova metodologia chamada de Custeio ABC
(Activity Based Cost), que parte de idéia de
que são as atividades de todas as áreas funcionais que consomem recursos, e os produtos
consomem, então, as atividades.
O controle do desempenho das atividades é que deve ser feito com rigor, verificando o consumo de recursos e o caráter da atividade, discriminando as que adicionam va-
16
lor ao produto e as que não adicionam nenhum valor, podendo assim ser eliminadas.
No contexto da logística, isso significa
avaliar os custos e o desempenho das atividades que incluem o nível de serviço ao cliente,
quer dizer, é preciso conhecer quais os clientes lucrativos para que o nível de serviço oferecido possa ser justificado. Logo, a proposta
deste artigo é identificar qual a relação e qual
a importância da utilização do método do custeio ABC para a logística.
1. A ATIVIDADE LOGÍSTICA NA
EMPRESA
A logística sempre fez parte da atividade econômica, mas somente nos últimos anos
está se dando maior importância para suas
atividades.
Tida inicialmente como uma função ligada unicamente à distribuição dos produtos, a logística ocupa hoje um espaço bem
maior nas empresas, o que pode ser constatado na definição de Bowersox & Closs (1996,
p.4), que dizem que “a logística envolve a
integração da informação, transporte, inventário, armazenagem, verificação e embalagem
de material.” Isso permite identificar eu objetivo como sendo “... planejar, implementar
e controlar um fluxo eficiente de materiais e
informações do ponto de origem até o ponto
de consumo”, segundo Stock et al. (1998,
p.45).
Diante desta perspectiva, o gerenciamento logístico na empresa inclui uma série
de atributos que precisam ser analisados para
sua eficácia, considerando que sua participa-
ção nos lucros da empresa é crítica e tendo
em vista que sua abrangência inclui a interface
direta com o cliente.
Segundo Christopher (1997, p.10), “as
organizações que serão líderes de mercado
no futuro serão aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços.” Isto se traduz na necessidade de coordenar operações e lançar mão
de ferramentas de apoio, como é o caso da
logística, que precisa ser organizada de tal
maneira que atenda a estas exigências.
1.1 Logística e nível de serviço ao
cliente
A idéia básica da logística é que esta contribui para o sucesso da organização servindo ao cliente com a entrega do produto certo
no momento adequado. De acordo com
Christopher (1997), o objetivo principal de
qualquer sistema logístico é a satisfação dos
clientes.
Dessa forma, pode-se alinhar a logística
com o marketing, que tem como princípios
fundamentais o atendimento às necessidades
do cliente; a noção de que os produtos ou serviços tornam-se mais importantes quando
posicionados no contexto do cliente; e, o volume é secundário para o lucro, ou seja, é mais
importante a qualidade e não a quantidade.
Então, a logística surge como uma das competências principais que pode ser desenvolvida como uma estratégia essencial. Segundo
Bowersox & Closs (1996), a organização que
constrói sua vantagem competitiva sobre sua
competência logística, possuirá uma singularidade difícil de ser copiada.
Por outro lado, sabe-se que uma situação competitiva não é definitiva ou estática,
determinando que o desempenho logístico
seja visto no contexto do ciclo de vida, no
qual as exigências dos clientes estão constantemente mudando.
É necessário considerar a importância
para a organização de entender as expectativas dos clientes. Feito isto, uma logística efi-
ciente pode auxiliar na conquista da lealdade
do cliente, o que é usado em muitas companhias. Na prática, quando uma empresa recebe um pedido e especifica o tempo e a localização exata de entrega do mesmo e se a expectativa do cliente é de receber o produto
no tempo certo e sem erros, então o compromisso assumido por parte da empresa é de ter
um desempenho perfeito do pedido. Assim,
como em qualquer atividade, e mais intensivamente na logística, é fundamental fazer as
coisas certas da primeira vez. Para Bowersox
& Closs (1996, p.76), “…isto é o ultimate em
qualidade logística.”
A identificação das necessidades de serviços dos clientes passa pela identificação dos
componentes essenciais do serviço ao cliente, o estabelecimento da importância relativa que os clientes atribuem àqueles componentes do serviço e, finalmente, pela identificação de grupos de clientes, de acordo com a
similaridade das preferências de serviços, segundo Christopher (1997).
A definição dos objetivos do serviço ao
cliente significa, de maneira simples, um deslocamento de custos do cliente para o fornecedor que, gerenciado adequadamente, pode
transformar-se numa fonte maior de vantagem
competitiva. O fato de realizar uma entrega
pontual e confiável significa que o cliente pode
reduzir a necessidade de manter estoque de
segurança, resultando em corte nos custos de
manutenção de estoque, por exemplo.
Bovet & Thiagarajan (2000) apresentam
um modelo de logística voltada para o cliente
que está demonstrado na figura 1.
De acordo com este modelo, compreender a fase do ciclo de vida do cliente está
dentro da perspectiva de que cada cliente gera
uma lucratividade, ou um valor diferente.
Para obter uma estimativa deste lucro, muitas empresas estão adotando técnicas de avaliação, como é o caso do método ABC (Activity
Based Costing) ou Custeio Baseado na Atividade. Através deste método, é possível identificar as futuras correntes de lucros potenciais, depois de estimado o ciclo de vida esperado de cada cliente. Desta forma, o princípio
17
Fig. 1- Modelo de logística voltada para o cliente
2. Compreender
o valor da vida
útil do cliente
1. Compreender as
necessidades de
serviço do cliente
3. Desenvolver grupos de
serviço centrados no cliente
4. Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia
Projeto de
produto
Fornecimento
Logística
de entrada
Manufatura
Distribuição
Atendimento
ao cliente
Fonte - BOVET, David & THIAGARAJAN, Sridhar, 2000.
básico da análise da lucratividade por cliente
é que o fornecedor deve alocar todos os custos específicos em contas individuais, de acordo com Christopher (1997).
O desenvolvimento de serviços voltados para os clientes tem como premissa básica a segmentação dos mesmos, classificando
os clientes de acordo com sua expectativa de
valor fornecido ao longo do tempo e a singularidade de suas necessidades de logística. A
partir daí é possível determinar o tipo e o nível de serviço que lhes deve ser oferecido.
Por último, Bovet & Thiagarajan (2000)
ressaltam a importância de alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia, para que seja
possível o cumprimento das tarefas e, portanto, é preciso que o desempenho de cada
uma das etapas da cadeia de suprimentos seja
coordenado. Isto significa coordenar desde o
projeto, compras e fabricação, até vendas e
distribuição. Conseqüentemente, é preciso
contar com sistemas de informação adequados, recursos humanos treinados e motivados, além da infra-estrutura e recursos físicos.
Para concluir, com clientes cada vez
mais dispersos geograficamente, o desenvolvimento de um sistema logístico que vá de
encontro às expectativas do consumidor torna-se um desafio para a organização. Muitas
vezes, a dificuldade em conhecer os mercados e o perfil do consumidor é um empecilho
18
para que o desempenho do sistema não seja
satisfatório, e isso pode significar dificuldades em gerenciar custos.
A seguir são apresentados alguns aspectos do custeio ABC, o que permitirá relacionálo com o nível de serviço logístico.
2. MÉTODO DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
Segundo Nakagawa (1995), o método
ABC existe desde o final do século passado,
tendo sido bastante utilizado na década de 60.
Entretanto, o método foi amplamente divulgado por Robin Cooper e Robert Kaplan, professores da Harvard Business School, Estados Unidos, no final da década de 80, com a
finalidade de substituir os métodos tradicionais, ao proporcionar uma alocação mais
criteriosa dos custos indiretos a partir do conhecimento das atividades desenvolvidas na
empresa.
O método de custeio baseado em atividades ou, simplesmente, ABC (do inglês
Activity Based Costing), parte, essencialmente, da premissa de que as diversas atividades
desenvolvidas ela empresa são as geradoras
de custos, e que os produtos são os consumidores dessas atividades.
O custeio ABC se caracteriza por apre-
sentar um novo enfoque para o controle, análise e apropriação de custos.
...o ABC é uma técnica que fornece à administração as informações necessárias para
determinar um custo de produto correto,
melhorar o processo de negócio, eliminar
As bases utilizadas para alocação dos
recursos às atividades e destas para os objetos de custos são os direcionadores de custos
(cost drivers). Estes direcionadores baseiamse nas transações desenvolvidas e procuram
retratar o que provoca os custos no processo
de elaboração dos produtos.
desperdícios (atividades que não agregam
valor), identificar os geradores de custos,
2.2 Abrangência do Custeio ABC
planejar as operações e estabelecer as estratégias de negócios (Brimson, 1996, p.41).
No que diz respeito ao aspecto
conceitual, Nakagawa (1995, p. 29) definiu o
ABC como sendo “um novo método de análise de custos, que busca rastrear os gastos de
uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos ‘diretamente identificáveis’ com suas atividades
mais relevantes, e destas para os produtos e
serviços”.
Basicamente, o foco de interesse do
custeio ABC concentra-se nos custos indiretos, uma vez que os custos diretos (matériaprima e mão-de-obra direta) não representam problemas de custeio nos métodos tradicionais.
Conforme a literatura sobre a metodologia do ABC, pode-se citar, dentre seus principais objetivos, os seguintes:
a) controlar de forma efetiva os gastos
da empresa;
b) melhorar o suporte de decisões
gerenciais.
c) “rastrear” as atividades mais relevantes da empresa, de maneira a alocar a elas os
gastos devidos.
O método de custeio baseado em atividades tem encontrado diversas aplicações na
prática, conforme o BOLETIM IOB: Pasta
Temática Contábil e Balanços (1995, p. 8), ao
afirmar que “é aplicável a qualquer empresa,
de qualquer porte ou natureza”.
Infere-se que este método pode ser aplicado em qualquer empresa, bem como em
qualquer setor da mesma.
2.3 Vantagens do Custeio ABC
São vantagens desta metodologia:
1) identifica as reais fontes geradoras de
custo, podendo, desta forma, identificar exatamente quais e aonde os recursos vêm sendo consumidos;
2) identifica o grau de valor agregado
que cada atividade atribui ao negócio;
3) identifica o custo efetivo dos produtos e processos em função da eliminação das
distorções propiciadas pelos atuais sistemas
de rateio;
4) permite a gestão do mix de produtos,
analisando a rentabilidade individual e sua
contribuição para o negócio (Price
Waterhouse, 1995, p. 18).
2.1 A estrutura do ABC
O método ABC é estruturado em duas
etapas distintas: na primeira os recursos consumidos são alocados às atividades; na segunda os custos das atividades são alocados aos
objetos de custos. O método baseia-se, portanto, no princípio de que são as atividades
desenvolvidas na empresa que causam os custos, ao consumir os recursos, e de que são os
objetos de custos que consomem as atividades.
3. A LOGÍSTICA E O CUSTEIO
BASEADO NA ATIVIDADE
O gerenciamento logístico é um conceito amplo que está voltado para o fluxo total
procurando, segundo Christopher (1997,
p.57), “... integrar recursos ao longo de todo
o trajeto que se estende desde os fornecedores até os clientes finais”. Logo, é importante
que haja um mecanismo para avaliar seus custos e seu desempenho, como forma de garan-
19
tir a lucratividade do processo bem como
auxiliar no desempenho final da empresa.
Possivelmente, a dificuldade de muitas
organizações adotarem uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento da distribuição pode ser a falta de informações sobre os custos pois, tipicamente, os sistemas convencionais de contabilidade agrupam os custos em categorias amplas agregadas. Como diz Christopher (1997, p.57), “os
métodos tradicionais de contabilidade são, na
maior parte das vezes, inadequados para a
análise de lucratividade por cliente e por mercado, por que eles foram originalmente inventados para medir os custos dos produtos.”
O problema, então, reside na necessidade de desenvolver um sistema adequado de
custeio orientado para a logística que permita
a análise da lucratividade por cliente. Para
Christopher (1997), isso significa focalizar os
resultados dos sistemas de distribuição, que
tratam essencialmente do fornecimento de
serviço ao cliente e também identificar os custos específicos associados a estes resultados.
Basicamente, há dois princípios quando se fala em custeio logístico. O primeiro é
que o sistema deve possibilitar a identificação dos custos resultantes do fornecimento
de serviço ao cliente, e o segundo é que ele
deve propiciar uma análise individual de custos e receitas, por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuição,
evitando os cálculos feitos pela média que
podem ocultar freqüentemente variações
substanciais em cada lado da média, de acordo com Christopher (1997).
Numa perspectiva de orientação para
resultados, isso significa definir os produtos
desejados do sistema logístico e procurar
identificar os custos necessários para realização deles. Nesse sentido, Christopher (1997,
p.61), destaca a missão da logística como “...
um conjunto de metas de serviço ao cliente a
serem alcançadas pelo sistema, dentro de um
contexto produto/mercado.”
A abrangência desta definição atinge um
grande número de áreas funcionais e centros
20
de atividade dentro da companhia, sendo que
o sistema de custeio logístico deve procurar
determinar os custos totais para realização
dos objetivos logísticos desejados e os custos
dos diversos fatores que fazem parte da obtenção destes resultados. É o que Christopher
(1997) refere como custeio da missão, que é
desenvolvida em quatro estágios e possibilita fazer ligação com o custeio ABC. Estes estágios e a relação estão adaptados na figura 2.
Fig. 2 - Estágios do custeio da missão.
Definir segmento de
serviço ao cliente.
Atribuir os custos da
atividade por tipo ou
segmento de cliente.
Identificar fatores que
causam variações nos
custos dos serviços.
Custeio ABC
Identificar fontes
específicas utilizadas para
apoiar segmentos de
clientes.
Fonte - CHRISTOPHER, Martin, 1997.
Basicamente, a definição do segmento
de serviço ao cliente parte do princípio que
os clientes têm necessidades específicas.
Logo, o atendimento destas necessidades diferenciadas causa variações nos custos dos
serviços, que devem ser identificados juntamente com as fontes específicas que geram
estes custos, sendo este o ponto de convergência com o custeio ABC. Identificadas as
fontes geradoras dos custos, a última etapa
consiste na atribuição destes custos por tipo
ou segmento de cliente.
Numa análise geral, a ênfase na logística
voltada para o cliente exige a adoção de certos princípios e medidas que possibilitem uma
aproximação maior entre seu desempenho e
a lucratividade do processo. Entre outras coisas, a utilização do custeio ABC como ferramenta de apoio demonstra ser esta uma alternativa viável e sensata. Segundo Bowersox
& Closs (1996, p.645), o custeio baseado na
atividade “deve fornecer aos gerentes os
insights necessários para determinar se um
cliente específico, um pedido, um produto ou
serviço é lucrativo.”
CONCLUSÃO
Medir e controlar os custos logísticos
são aspectos críticos da gestão logística que
visa, num sentido amplo, coordenar atividades para garantir o produto certo, no lugar
correto e no tempo desejado, levando também em consideração o desempenho da atividade como um todo. Isso significa, além de
satisfação do cliente, garantir a lucratividade
para a empresa, conhecendo qual é o lucro
que cada cliente gera, para que o nível de serviço seja justificado.
Como o controle de custos envolve atividades ou custos de difícil mensuração pelos métodos contábeis normais, que se preocupam unicamente com os custos dos produtos em si, o método do custeio ABC surge como
uma alternativa viável, possibilitando o conhecimento dos custos da atividade como um
todo. Pode-se dizer, então, que o custeio ABC
contribui decisivamente para o êxito das atividades logísticas, na medida em que
disponibiliza o conhecimento dos custos
logísticos da maneira como realmente ocorrem durante o processo, permitindo controle maior da relação custo x benefício em relação a cada cliente.
BIBLIOGRAFIA
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structure: a conceptual framework. .
International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management.
Vol. 18, n.1, 1998. p.37-52.
21
Divulgação
Horácio Wanderlei
Rodrigues (organizador)
120 páginas
200 páginas
O Direito no Terceiro Milênio
Fruto de um grande desafio enfrentado pela Universidade Luterana do Brasil
(ULBRA), ao reunir em um Seminário Nacional alguns dos principais personagens do mundo
jurídico brasileiro visando discutir o tema, O Direito no Terceiro Milênio é uma publicação
que incentiva a discussão sobre os novos rumos do Direito.
22
Especial Logística
Um Modelo de Apoio às
Decisões Logísticas Baseado em
Custos de Processo Logístico
A Logistics Support Decision
Model Based on the Costs of a
Logistic Process
Mauro Roberto Schlüter
Luis Afonso dos Santos Senna
RESUMO
A busca de modelos que auxiliem na tomada de decisões das operações logísticas
empresariais é amplamente estudado no meio acadêmico, porém os modelos encontrados
na literatura apresentam restrições de ambiente na sua aplicação. Verificou-se na bibliografia
existente, que o sistema logístico é identificado, porém os custos logísticos não são claramente
mencionados e identificados na plena abrangência do ambiente logístico. Este trabalho tem
por objetivo apresentar um modelo de apoio às decisões logísticas enfocando sua
estruturação baseado nos custos e perdas que ocorrem em um processo logístico. Para
tanto, o modelo é estruturado através da definição de processo logístico e conceituação dos
custos e perdas que fazem parte de um processo. A seguir as equações de quantificação de
cada variável de custo serão apresentadas, e o modelo será apresentado de forma consolidada
e ao final as características de inter-relação das suas variáveis de custo e perdas serão
explicadas.
Palavras-chave: Tomada de decisões, processo logístico, custos e perdas
ABSTRACT
The search for logistics support decision models is much studied in the academic
Mauro Roberto Schlüter é Mestre em Ciências, professor e pesquisador do Grupo de Estudos em Logística (GELOG) da Universidade Luterana do Brasil. Luis Afonso dos Santos Senna, Ph.D., é professor e pesquisador no Laboratório de Sistemas em Transportes
(LASTRAN) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.23-31 23
environment. However, models found in literature present constraints in their application;
the logistic system is recognized, but logistic costs are not clearly perceived or mentioned in
the full content of the logistic environment. The aim of this paper is to present the framework
of a logistics support decision model, focusing on the building of a model based on the costs
and losses in a logistic process. The model is based on the definition of logistic process and
conceptualization of costs and losses that are part of a process. After that, the equations of
quantification of each variable of cost are shown, and the model is presented. Finally, the
features of interrelation of the variables of cost and losses are explained.
Key words: Decision models, logistic processes, costs and losses
INTRODUÇÃO
O termo "logística" surgiu do francês
"loger", cujo significado é o suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas (Uelze,
1974), e o seu objetivo é o de manter e conquistar territórios ao menor custo possível
de vidas humanas. A Logística Empresarial
surgiu como uma adaptação dos conceitos de
logística militar. A adaptação destes conceitos para o meio empresarial é conseqüência
da competitividade que as empresas necessitam atualmente para sobreviver em um ambiente de mercado globalizado, onde os melhores padrões mundiais de eficiência e eficácia precisam ser alcançados para garantir esta
sobrevivência.
Segundo o Council of Logistics Management, o conceito de Logística Empresarial é
"o processo de planejamento, implementação
e controle do fluxo e armazenagem eficientes
e de baixo custo de matérias primas, estoque
em processo, produto acabado e informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente".
A logística das operações empresariais
por sua vez, abrange as áreas que tratam diretamente com o fluxo de beneficiamento das
matérias primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organização
empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo todos os fornecedores de matérias
primas e partes que compõem um produto,
até o ponto de ocorrência da demanda deste
produto pelo consumidor final (Christopher,
1999). No aspecto interno de uma organização empresarial, as áreas que tratam deste
24
fluxo são as áreas de suprimento, produção e
distribuição, isto é, abrangem a cadeia de processos por onde as matérias primas fluem, pois
elas são adquiridas, transformadas em produtos acabados e disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia produtiva. No aspecto externo à organização, a cadeia de processos de um produto abrange todos as empresas que de uma forma ou de outra transformam as matérias primas, partes e subconjuntos em um produto acabado para o consumidor final. O objetivo da logística das operações empresariais é a busca da minimização
dos custos que fazem parte da sua
abrangência, tanto no aspecto interno das
empresas, quanto no seu aspecto externo,
bem como a melhoria dos níveis de serviço
ao cliente.
1. CARACTERIZAÇÃO DO
PROBLEMA
Apesar da logística empresarial ser amplamente difundida e utilizada pelas empresas, as formas encontradas para avaliação das
economias geradas pela aplicação dos conceitos de logística são pontuais, abrangendo
somente uma parte do sistema logístico. Este
fato pode gerar distorções no objetivo de
minimização de custos logísticos totais gerado no sistema, uma vez que a economia adquirida em um determinado processo ou
subsistema poderá acarretar em aumento de
custos em outro componente do sistema.
A inexistência de modelos de custos
logísticos, que retratam a informação sobre
os dispêndios e que abranjam todos os processos logísticos de um sistema, poderá prejudicar o desempenho do sistema operacional
da empresa e de todos os integrantes da cadeia de suprimentos e por conseqüência comprometer a sobrevivência das empresas integrantes desta cadeia. A definição de um modelo de custos logísticos poderá ser de grande utilidade na análise e mensuração de desempenho de sistemas logísticos e cadeias de
suprimentos. Esta importância é salientada
por Fleury (2000), mencionando a necessidade de mensuração do desempenho em um
ambiente logístico empresarial, que sejam
ágeis, abrangentes e consistentes. Diversos
estudos foram realizados no sentido de criar
ferramentas que apontem uma solução para
o problema de mensuração de desempenho,
cuja ênfase é baseada no sistema de custeio
(Pizzolato e Zanquetto, 2000).
Este trabalho limita-se a modelar os custos logísticos dentro do fluxo que ele percorre fisicamente dentro de uma empresa e de
uma cadeia de suprimentos, cuja apropriação é direta, não abrangendo os custos indiretos dos processos logísticos. Dessa forma
não serão abordados também os sistemas de
custeio e sua aplicabilidade neste estudo,
embora alguns estudos de uso de sistemas de
custeio ABC em subsitemas logísticos tenham
sido realizados (Novaes, 1999).
2. MODELOS DE CUSTOS
LOGÍSTICOS
A bibliografia existente sobre modelos
de custos logísticos é pouca e segmentada. Os
modelos de custos logísticos apresentados
pelos autores quantificam os custos somente
nos subsistemas, não contemplando os custos dos processos, sistema e cadeia de suprimentos. A concepção dos modelos existentes até hoje não possuem uma ótica baseada
em processo logístico e que proporcione uma
visão sistêmica. Alguns autores consideram
estes modelos como modelos de custos
logísticos, outros apenas fazem referência a
formas de determinação de custos operacionais em partes do sistema logístico, porém
nenhum autor pesquisado até o momento
contempla os custos a partir da identificação
e conceituação do processo logístico e que
possa ser utilizado em todo o sistema
logístico. Um dos exemplos de modelo de custos logísticos é dado por Uelze (1974), afirmando que o custo logístico é resultado da
soma dos custos de transporte, mais o custo
de armazenagem, mais o custo de manuseio,
mais o custo de obsolescência durante o tempo em que o produto estiver em armazenagem e no transporte, mais o custo do dinheiro durante o tempo em que o produto estiver
em armazenagem e no transporte. Kotler
(1998), diz que a logística do varejo é a composição dos custos de transporte desde as
industrias até o armazém ou depósito do varejista, mais os custos fixos de armazenagem
do produto, mais os custos variáveis do produto mantido em estoque, mais os custos das
vendas perdidas por indisponibilidade do produto no ponto de demanda quando esta ocorre. Outros exemplos de modelagem de custos, porém de forma pontual são os de Baumol
e Vinod (1970), Daganzo (1991), Dias (1996),
Miller (1993), Liberatore e Miller (1995),
Tyworth (1991), Oral, Salvador, Reisman e
Dean (1972), Silver e Peterson (1985), Brown
(1996). A bibliografia existente demonstra
que não existe um modelo que quantifique os
ganhos ou as perdas sobre as decisões
logísticas em nível de processo, subsistema,
sistema e na cadeia de suprimentos.
3. O CONCEITO DE PROCESSO
LOGÍSTICO
Um modelo que possa quantificar os
custos logísticos de forma sistêmica ou de um
determinado cenário, deve obrigatoriamente apoiar-se no conceito, abrangência e objetivo da logística, a partir do processo logístico.
Definir o que é um processo logístico dentro
da abrangência sistêmica da logística é fundamental para estruturação do modelo e esta
definição deve ser focada em todo o ambiente logístico de uma organização. Para melhor
identificar e definir um processo logístico,
visto em toda a magnitude em que ele se insere, deve se buscar melhor compreensão do
25
ambiente logístico e os fluxos envolvidos neste ambiente.
3.1. Os Fluxos da Logística
O ambiente de abrangência da logística
é formado pela área operacional de uma organização empresarial. Um exame detalhado
sobre este ambiente mostra que ele é formado por três níveis de fluxos. O primeiro nível
de fluxo é formado pelas informações que retroalimentam o sistema logístico; o segundo
nível é formado pelo fluxo das decisões em
um sistema logístico; e o terceiro nível é formado pelo fluxo dos produtos que percorrem
o sistema logístico. O caminho percorrido pela
logística pode ser descrito como sendo as informações de demanda que são tratados e
(re)alimentam o sistema, servindo de base
para tomadas de decisões, que por sua vez
repercutem nos custos do fluxo dos produtos. A figura 4.1 descreve esquematicamente
o funcionamento e sentido dos fluxos logísticos.
Figura 1: Diagrama de fluxos logísticos (adaptado de Ballou,1995).
SENTIDO DA INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
SENTIDO DA DECISÃO
DECISÃO
SUPRIMENTO
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
SENTIDO DO PRODUTO
Os fluxos que fazem parte de um ambiente logístico também compartilham a formação de custos, porém o fluxo de maior
significância em termos de custos e de nível
de serviço ao cliente é o fluxo do produto.
3.2. Estruturação Conceitual de
Processo Logístico
A forma encontrada para descrever um
processo logístico baseada no conceito da
logística e seus objetivos, utiliza por analogia
a ótica de fornecedor e cliente internos descrita nos conceitos de qualidade total (Campos, 1999). Segundo Campos (1999), todos os
processos internos de uma organização possuem clientes e fornecedores.
26
Ao visualizar-se um ambiente logístico
em toda a sua abrangência pode se verificar
que o produto possui um padrão de fluxo do
tipo "stop and go". Existem algumas exceções
a este padrão, que é encontrado em empresas
com processos de produção contínuos, que é
o caso da industria do setor químico, ou de
empresas com processos de produção onde o
operador executa as tarefas acompanhando
o deslocamento do produto. Mesmo estas
exceções podem ser simplificadas por ocasião da descrição de um processo logístico,
assumindo-se que todo e qualquer beneficiamento exercido nos processos logísticos do
sub-sistema de produção deste tipo de industria seja definido como um procedimento do
tipo "stop". Com relação ao deslocamento do
produto entre duas paradas não existem exceções conhecidas.
Um processo logístico é composto portanto de um procedimento estático (stop), e
um procedimento dinâmico (go). Com base
nessas premissas, é possível conceituar o processo logístico como sendo a conjunção de
um procedimento estático e um procedimento dinâmico, que buscam a minimização dos
custos e melhoria dos níveis de serviço, utilizando as informações da demanda para apoiar as decisões que interferem no processo do
fluxo do produto.
O procedimento estático pode ser definido como uma parada que o produto sofre
para execução de natureza de beneficiamento
ou de disponibilidade do produto para demanda futura. O procedimento dinâmico pode ser
definido como o deslocamento do produto entre dois procedimentos estáticos.
Um processo logístico pode ser representado de forma análoga à representação de
um processo de rede, conforme pode ser visto na figura 4.2.
Figura 2: Representação do processo logístico.
Procedimento estático
Procedimento dinâmico
Percebe-se que o processo logístico é o
componente básico para descrever qualquer
cadeia de suprimento, mas que também pode
ser visto em vários níveis de agregação, como
por exemplo um conjunto de empresas de
uma cadeia de suprimentos, que pode ser vista como um diagrama de redes logísticas contendo vários macroprocessos logísticos (sistemas logísticos).
4. CUSTOS EMPRESARIAIS
Os custos dos processos de uma estrutura empresarial qualquer compreendem um
custo hipoteticamente puro de um processo
ou conjunto de processos, acrescidos de uma
perda (Kliemann, 1995). Esta ótica de custo
pode ser expressa matematicamente da seguinte forma:
Cefe = Cnom + P
(1)
em que:
Cefe: custo efetivamente despendido;
Cnom: custo de pleno aproveitamento dos fatores;
P: perda associada ao custo efetivo.
A perda é o não aproveitamento das
possibilidades de se capitalizar uma empresa
com qualquer tipo de bem economicamente
mensurável, isto é, o resultado do investimento realizado em uma estrutura empresarial
não está sendo aproveitado na sua plenitude.
No âmbito da Logística, as perdas de um
processo logístico podem ser classificadas em
perdas concretas e abstratas. As perdas concretas são divididas em sobras e avarias. As
perdas abstratas por sua vez, são divididas
em dois grupos, perdas visíveis (estoques e
ociosidades), e invisíveis (perdas ainda não
identificadas).
A perda é um fator de modificação das
decisões gerenciais logísticas, pois fornecem
trade-off's entre as variáveis dos custos que
compõem um processo. Muitas vezes uma
perda pode ser tolerada desde que forneça
um custo logístico total menor.
Presume-se que o custo efetivo nunca
será igual ao custo nominal, pois sempre haverá uma perda associada, concreta ou abstrata, visível ou não, identificada ou não.
4.1 Os custos de um processo
logístico
Um processo logístico descrito através
do diagrama demonstrado no item 4.1 possui
custos nominais e perdas. As variáveis de custos que fazem parte de um processo logístico,
segundo a ótica descrita no item anterior,
devem possuir características que os integrem como partes do sistema logístico. Estes
custos são descritos a seguir.
4.1.1. O custo de Input
O custo de Input é o custo de entrada do
produto no processo logístico, sendo o custo
logístico do processo anterior. Este custo é
cumulativo nos processos de uma rede
logística. O conceito de custo de Input pode
ser descrito através de uma expressão matemática:
KI (p) = (L) (p-1)
(2)
em que:
KI (p): custo de entrada de um produto em um
processo "p"; e
: custo logístico total dos processos an(L) (p-1)
teriores.
4.1.2.O custo de um procedimento
dinâmico
O custo de um procedimento dinâmico é
o custo de deslocamento do produto entre os
procedimentos estáticos. O custo do procedimento dinâmico deve ser considerado como
se fosse um custo hipoteticamente puro, isto é
considerando que o conjunto composto pelo
equipamento e pelo operador trabalhe a plena
capacidade e sem nenhuma perda. Neste custo devem ser consideradas as variáveis intrínsecas ao processo, cuja composição é um
somatório de custos fixos e custos variáveis
que ocorrem no processo logístico. A expressão matemática pode ser descrita como:
27
cem a seguinte equação:
Kd
(3)
em que:
Kd: custo do procedimento dinâmico do processo;
Kf: custo fixo do procedimento dinâmico por
unidade de tempo;
td: tempo de execução do procedimento dinâmico no processo;
Kv: custo variável do procedimento dinâmico por unidade de distância;
dp: distância percorrida pelo equipamento no
procedimento dinâmico; e
Cp: capacidade plena do procedimento dinâmico relativa ao processo.
O custo fixo (Kf), de um procedimento
dinâmico é resultado de uma soma de recursos gastos para disponibilização do conjunto
que o executa, descritos matematicamente
como:
(4)
Kf = Kprep + Kinv + Kdep + Kmo
em que:
Kf: custo fixo do procedimento dinâmico por
unidade de tempo;
Kprep: custo de preparação do equipamento;
Kinv: custo de remuneração do investimento realizado no equipamento;
Kdep: custo de depreciação comercial do
equipamento; e
Kmo: custo da mão-de-obra.
O custo variável de um procedimento
dinâmico também é resultado de uma soma
de recursos gastos para utilização do conjunto que o executa, que podem ser descritos na
seguinte equação:
(5)
em que:
Kv: custo variável do procedimento dinâmico
por unidade de distância;
Kcons: custo de consumo do equipamento; e
Kman: custo de manutenção do equipamento.
Da mesma forma que os custos fuxos,
estes também devem ser calculados em razão
da unidade de distância percorrida. A consolidação das expressões matemáticas forne-
28
(6)
4.1.3. Custo de um procedimento
estático
O custo do procedimento estático é determinado pela ausência de deslocamento do
produto na rede logística, mas que onera a
função logística por intermédio de custos de
manuseio, com a utilização de máquinas,
equipamentos; espaço físico e mão-de-obra
para beneficiamento, acondicionamento ou
exposição do produto. O custo do procedimento estático possui duas naturezas de ocorrência diferentes, uma de beneficiamento e
outra de estocagem. Da mesma forma que o
procedimento dinâmico, este custo deve ser
considerado como se operasse a plena capacidade do conjunto equipamento/operador.
A sua expressão matemática é semalhante
àquela encontrada no procedimento dinâmico, porém com pequenas modificações, conforme pode ser vista através da seguinte descrição:
(7)
em que:
Ke: valor monetário do custo do procedimento estático a plena capacidade;
Kprep: custo de preparação do equipamento;
Kinv: custo da remuneração;
Kdep: custo da perda de valor comercial do
equipamento;
Kmo: custo da mão-de-obra para operar o equipamento;
te: tempo de execução do procedimento dinâmico no processo;
Kcons: custo de consumo;
Kman : custo de manutenção do equipamento;
e
Cpe: capacidade plena do equipamento.
4.1.4. Custo financeiro
É dado pelo custo do capital de giro da
empresa investido no ciclo operacional do
produto em cada processo logístico, em fun-
ção do custo de Input, durante o tempo em
que o produto estiver disponível neste processo, tanto no seu procedimento dinâmico
quanto no seu procedimento estático. Este
custo representa uma perda direta, uma vez
que a situação ideal é a de permanencia do
produto no menor tempo possível. Este custo é descrito matematicamente da seguinte
forma:
Kfin = KI x TMA x (td + te)
(8)
em que:
Kfin: custo financeiro de capital de giro investido no produto;
KI: custo de input do produto no processo;
TMA: taxa mínima de atratividade de juros;
td: tempo que o produto permanece no procedimento dinâmico; e
te: tempo que o produto permanece no procedimento estático.
4.1.5. Custo de obsolescência
O custo de obsolescência é a perda valor identificada através do comportamento
que o consumidor assume frente ao prazo de
validade do produto. Esta perda de valor está
relacionada ao tempo em que o produto permanece no processo (tempo de procedimento estático e tempo de procedimento dinâmico). A obsolescência é dado por uma função
matemática que descreve a trajetória da perda monetária do bem a partir do momento
em que o consumidor considerar o fator de
obsolescência, durante o tempo restante em
que o produto estiver disponível no processo
e/ou sistema. A equação matemática que
identifica o valor do custo de obsolescência é
descrita da seguinte forma:
Kob =
∑(α × (te + td ))
(9)
LP
em que:
Kob: custo de obsolescência;
:função de perda de valor por unidade de
tempo;
te: tempo do procedimento estático;
td:tempo do procedimento dinâmico; e
LP: número de itens do lote processado.
4.1.6. Custo de ociosidade
O custo de ociosidade é dado em função
da demanda do processo não utilizada na sua
plenitude. Neste caso os elementos que compõem cada procedimento (estático e dinâmico), de um processo logístico são parcialmente aproveitados, e os custos devem ser alocados. Os custos de ociosidade são mesnurados
através da seguinte equação:
⎡ Ke(Cpe − Cue )⎤ ⎡ Kd (Cpd − Cud ) ⎤
Koc = ⎢
⎥+⎢
⎥
LP
LP
⎣
⎦ ⎣
⎦
(10)
em que:
Koc: custo de ociosidade;
Ke: custo do procedimento estático;
Cpe: capacidade plena do procedimento estático;
Cue: capacidade do procedimento estático utilizada;
Kd: custo do procedimento dinâmico;
Cpd:capacidade do procedimento dinâmico;
C ud :capacidade do procedimento dinâmico
utilizada; e
LP:lote processado.
4.1.7. Custo de Sobras
O custo de sobras é relacionado diretamente com a perda de matérias primas que
não foram totalmente aproveitadas no processo logístico, encontradas sob a forma de
resíduos e avarias. Os resíduos são encontrados em grande parte nos procedimentos estáticos do sub-sistema de produção, e são
perdas toleradas em razão da utilidade que
agregam ao produto. As avarias por sua vez
são anomalias que ocorrem no processo e via
de regra não são toleradas. A expressão que
quantifica este custo é dada por:
⎛ KI ⎞
Pp × ⎜
⎟
Pmp ⎠
⎝
Kso =
LP
(11)
em que:
Kso: custo da sobra;
Pp: peso da sobra;
KI: custo de input;
Pmp: peso da matéria prima do produto no processo;
LP: lote processado.
29
4.1.8. Custo de Reversão
O custo do canal reverso de distribuição é representado pelo dispêndio que cada
processo logístico possui para executar o tratamento das sobras e avarias das matérias
primas e insumos utilizados, para reinserção
em novas cadeias de suprimento ou no meio
ambiente. Os valores para este custo podem
ser negativos, caso haja possibilidade de reaproveitamento das sobras por outros processo, subsistema ou sistema logístico através
da comercialização. A forma matemática de
expressar este custo é dada por:
Krev =
(Kerev + Kdrev )
(12)
LP
em que:
Krev: custo de reversão;
Kerev: custo do procedimento estático de reversão;
Kdrev: custo do procedimento dinâmico de reversão; e
LP: lote processado.
Este modelo significa que o objetivo da
logística é uma função dos custos de Input,
Procedimento Dinâmico, Procedimento Estático, Financeiro, Obsolescência, Ociosidade,
Sobras e de Canal Reverso. O aspecto mais
importante do modelo é a possibilidade de
quantificação monetária de cada processo,
subsistema e sistema logístico.
Os custos da "função logística" possuem
três características que os ratificam como integrantes de um sistema, eles são: comuns,
cumulativos e compensatórios. Os custos da
função logística são comuns porque podem
ocorrer em todos os processo logísticos; são
cumulativos porque o custo de input de um
processo é resultado da função logística do
processo anterior; e são compensatórios porque a elevação de um custo poderá acarretar
na diminuição de outro custo, diminuindo os
custos logísticos totais.
As variáveis do modelo fornecem cobertura ao conceito de logística, aos seus objetivos e à equação básica de custos empresariais sob a ótica de logística, descrita no item
5, validando a sua teoria.
5. A ESTRUTURA BÁSICA DO
MODELO
A estruturação do modelo ocorre em
convergência com os conceitos e objetivos
da logística e pode ser descrito através de uma
expressão matemática, representadas pelos
custos que a compõem e que possam influir
no seu objetivo, em um processo logístico,
podendo ser descrita como:
+ Krev ]
(L) = [ KI + Kd + Ke + Kfin + Kob + Koc + Kso
(13)
em que:
KI: custo de input;
Kd: custo do procedimento dinâmico;
Ke: custo do procedimento estático;
Kfin: custo financeiro;
Kob: custo de obsolescência;
Koc: custo de ociosidade;
Kso: custo de sobras; e
Krev: custo de canal reverso.
30
CONCLUSÃO
O objetivo da logística empresarial é o
de minimizar os custos que envolvam a sua
abrangência (suprimento-produção-distribuição), tanto no aspecto interno à organização, quanto no aspecto externo, desde as fontes de matéria-prima até o produto acessar o
consumidor final. É necessário que as empresas possuam formas de mensurar o desempenho das operações logísticas das suas empresas de forma quantitativa, assim o esforço de
minimização dos custos das operações
logísticas podem ser avaliadas e analisadas
de forma isolada, e posteriormente agregados aos custos de cada empresa integrante da
cadeia de suprimentos, desde as que são fontes extrativistas, até as empresas que proporcionam o acesso do produto às mãos do consumidor final.
A elaboração do modelo parte da definição de processo logístico e posteriormente
da identificação dos custos que fazem parte
do processo. Foi considerado na definição de
custos logísticos, que as perdas são fatores de
trade-off's.
Este modelo pode auxiliar na medição
de desempenhos, através da quantificação
dos custos dos processos logísticos, dos subsistemas e sistemas logísticos e de todas as
empresas do supply chain.
BIBLIOGRAFIA
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ZANQUETTO, H. Fo.; PIZZOLATO, N. D. Desempenho na Cadeia Logística: Ênfase no
sistema de Custeio. Anais do XX Encontro Nacional de Engenharia de Produção,
ENEGEP, São Paulo.
31
Divulgação
Clarmi Bueno Zandoná e
Elsa Inés Dalmasso
92 páginas
120 páginas
Los niños del Mercosur - v. 2
Este libro no es sino la primera piedra de un edificio mucho más ambicioso y
complejo cuyos planos generales tenían desde hace tiempo trazados las profesoras Clarmi
Bueno Zandoná y Elsa Inés Dalmasso y cuya realización completa no tardará en alegrarnos.
32
Especial Logística
Clusters, Filière, Supply Chain,
Redes Flexíveis: Uma Análise
Comparativa
Clusters, Filière, Supply Chain,
Flexible Networks: A
Comparative Analysis
Eugenio Avila Pedrozo
Peter Bent Hansen
RESUMO
Este artigo parte da necessidade, cada vez maior, de uma compreensão e consideração
de uma lógica inter-empresarial de competição em nosso ambiente globalizado, nas últimas
décadas. O uso de abordagens que tratem de conjuntos de empresas, são expostos e
comparados entre si, tais como: Filières, Clusters, Supply Chains e Redes Flexíveis. Desta
forma, julga-se apropriada uma análise preliminar dos diferentes tipos de cadeias e uma
comparação, também preliminar, entre as mesmas, com vistas a uma interpretação mais
clara destas. Assim, o artigo inicia pela abordagem da recente e progressiva expansão das
cadeias produtivas, seguindo-se uma descrição resumida dos diferentes tipos acima
mencionados, e concluindo com uma análise comparativa das mesmas frente a alguns
critérios selecionados.
Palavras-chave: Cadeias Produtivas, Filière, Cluster, Supply Chain, Redes Flexíveis,
Análise comparativa.
ABSTRACT
This article considers the actual and progressive importance of an inter-entrepreneurial
Eugenio Avila Pedrozo é Doutor e professor no Programa de Pós-Graduação em Agronegócios – PPG-Agronegócios da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. Endereço: Av. Washington Luis, 855, sala 411, Centro, P. Alegre, RS, Brasil – CEP90010460. E-mail: [email protected]
Peter Bent Hansen é mestrando no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul – UFRGS. Endereço: Praça Argentina, 9, sala 404, Centro, Porto Alegre, RS, Brasil – CEP 90040-020. E-mail:
[email protected]; [email protected]
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.33-41 33
logic of competition in the globalized economic world. It discusses different chains of
enterprises, such as Filières, Clusters, Supply Chains and Flexible Networks. In this way, the
paper proposes a preliminary and comparative analysis of the different types of productive
enterprises chains, after a discussion of their importance in the competitive scenery and a
brief description of these different types.
Key words: Productive Chains, Filières, Clusters, Supply Chains, Flexible Networks,
Comparative Analysis.
INTRODUÇÃO
A busca das empresas e organizações
pelo aumento da competitividade, em virtude do acirramento da competição “inter-capitalista”, tem produzido mudanças acentuadas na operacionalização das mesmas ao longo das últimas décadas. Mais ainda, estas
mudanças tem se refletido nas relações interempresariais. Assim, uma das formas mais
difundidas de relacionamento entre as empresas, fornecedoras e clientes, de um mesmo
segmento industrial tem sido representada
pela utilização das normas da série ISO 9.000.
Além desta referida padronização, outras mudanças, mais profundas diga-se de
passagem, também têm se mostrado presentes. A contínua evolução da informatização
de base micro-eletrônica, associada ao estabelecimento de “parcerias” comerciais e de
fornecimento e a implantação de atividades
diversas, como os aspectos de controle e reposição de estoques, movimentação de materiais e mesmo desenvolvimento de produtos, têm conduzido a novas formas de arranjos inter-empresas, muitas vezes, em uma
verdadeira “desfronteirização 1 ” das empresas envolvidas nas relações comerciais.
Tais fatos levaram a um aprofundamento do interesse e do estudo destas novas relações, tanto no sentido de sua melhor compreensão, como também na busca de sua aplicação prática visando ganhos de competitividade e de sobrevivência das empresas nos
mercados onde atuam. Alguns tipos diferentes de aglomerados empresariais têm sido
identificados. Uma das primeiras formas estudadas que poderiam constituir aglomerados industriais, é o conceito de Filière2 , estudada por diferentes autores (Kliemann, 1985)
(De Bandt, 1991) (Batalha, 1997), e que teve
os primeiros estudos desenvolvidos ao longo
do final dos anos sessenta e meados da década de setenta, principalmente na Europa, especialmente na França, envolvendo cadeias
de empresas de transformação de bens e produtos. Na seqüência, ao longo da década de
oitenta, desenvolveu-se o conceito de Cluster3 , centrado na análise das formas de relações inter-empresariais vinculadas à existência de alguns aglomerados industriais regionais de sucesso em termos mundiais, como,
por exemplo, o ramo cinematográfico em
Hollywood, nos EUA. Este tipo de aglomerado industrial também tem despertado o interesse de diferentes autores como Porter
(1985) e Ruas (1995). A globalização da economia e dos mercados, associada também à
evolução das tecnologias informacionais,
criou as condições necessárias para a focalização acentuada dos aspectos logísticos, que
evoluiu para a logística integrada (Wood &
Zuffo, 1998), nas relações comerciais, levando a um novo conceito de relação inter-empresas denominada como Supply Chain4 ou
cadeia de suprimentos. Este tipo de aglomerado industrial e comercial tem ganhado notoriedade ao longo dos últimos anos, tendo
se transformado em objeto de diversos estudos (Christopher, 1997), (Wood e Zuffo, 1998),
1
Desfronteirização significa queda das fronteiras entre as empresas, tornando as relações mais estreitas e vinculadas, sem o
estabelecimento de relações setoriais formais e propiciando vínculos diretos.
2
O termo Filière tem origem francesa e apresenta o significado de fileira. Sua interpretação está vinculada à uma seqüência de
atividades empresariais levando a contínua transformação de bens, do estado bruto ao acabado ou destinado ao consumo.
3
O conceito de Cluster relaciona-se à idéia de aglomerado de empresas vinculadas industrial ou comercialmente.
4
A expressão Supply Chain pode ser traduzida como cadeia de suprimentos e refere-se normalmente a um conjunto de empresas
integrantes de uma cadeia produtiva específica voltada para um determinado segmento do mercado.
34
(Silva e Fischmann, 1999). Por fim, menos
referidas mas também relevantes em termos
de novas formas de arranjos de aglomerados
empresariais, tem sido discutidas e estudadas para redes de pequenas e médias empresas, conforme Casarotto Filho e Pires (1998)
entre outros autores.
1. A ABORDAGEM DE FILIÈRE
A origem da análise da Filière remonta
ao fim da década de sessenta. Algumas razões conduziram ao desenvolvimento desta
forma de mesoanálise econômica dos aglomerados de empresas industriais e comerciais, entre os quais a tentativa de melhor entender sistemas e estruturas econômicas, possibilitando a formulação de teorias comportamentais sobre as mesmas e, pelo desejo,
principalmente dos poderes públicos, de definir intervenções eficazes e estruturantes
vinculadas ao comércio internacional (De
Bandt, 1991).
De uma forma geral a idéia de Filière não
apresenta uma definição única e específica,
possuindo diferentes enfoques de acordo com
o foco específico de análise. Neste sentido
são adotadas como interpretações de Filière:
uma sucessão de operações de transformação sobre bens e produtos, dissociáveis e separáveis, as quais são ligadas entre si por encadeamentos tecnológicos; um conjunto de
relações comerciais e financeiras, que regulam as trocas que se verificam entre os sucessivos estágios do processo de transformação;
um conjunto de ações econômicas baseadas,
por sua vez, em um conjunto de estratégias
empresariais para valorização dos meios de
produção.
Por outro lado, para estruturação da
Filière a ser analisada, Batalha (1997) propõe
o procedimento de jusante à montante, ou
seja, do fim para o início. Assim, parte-se das
condicionantes impostas pelo mercado consumidor final, principal indutor do comportamento do sub-sistema, para construir a noção de Filière a partir de um determinado produto ou serviço final, até atingir-se o primei-
ro elo da cadeia de empresas participantes,
etapa por etapa. Um outro aspecto importante deste modelo de agregado empresarial
diz respeito aos diversos mercados intermediários que podem ser encontrados no interior da cadeia, além do mercado consumidor
final da cadeia como um todo.
Considerando–se a amplitude da abordagem anterior, duas questões salientam-se
no conceito de Filière (Kliemann, 1985). A
primeira diz respeito aos contornos do espaço de análise a ser estudado, os quais irão depender do objetivo de quem conduz a análise
e, que poderão ser alterados ao longo do tempo em função dos fatores de influência sobre
a cadeia, identificados como fatores políticos,
econômico-financeiros, tecnológicos, sócioculturais e legais ou jurídicos. A segunda, está
associada ao grau de detalhamento desejado.
Também, verifica-se a possibilidade de conduzir estudos de análise destes tipos de cadeias produtivas sob um enfoque mais dinâmico
ou mais estático. No caso do enfoque dito dinâmico, busca-se verificar as interações entre
empresas da cadeia e seu ambiente ao longo
do tempo. Sob um enfoque de caráter mais estático, a análise pode ser utilizada para retratar, em um determinado período de tempo, os
encadeamentos técnicos e econômicos vigentes no segmento em análise.
A análise de cadeias produtivas de acordo com a abordagem de Filière propicia a
identificação de questões significativas para
a melhoria de desempenho e de sua competitividade, a partir da identificação dos chamados “nós”, os quais se constituem nos pontos
chaves onde são estabelecidas as políticas de
toda a cadeia. Ainda se pode identificar os
chamados estrangulamentos, ou fraquezas da
cadeia, que são os elos que comprometem o
desempenho da cadeia como um todo pelas
suas características específicas, assim como
também os pontos fortes existentes. Também
considerando a questão estratégica, verificase que a análise de cadeias produtivas, dentro do enfoque de Filière , permite abordagens diversas, entre as quais: análise de cadeia produtiva como suporte à descrição e
análise técnico-econômica de sistemas eco-
35
nômicos; análise de cadeia produtiva como
apoio à formulação de políticas públicas e
privadas; análise de cadeia produtiva como
apoio à avaliação das estratégias empresariais e de inovações no âmbito tecnológico.
2. OS CLUSTERS EMPRESARIAIS
Um outro conceito que aborda os aglomerados de empresas nos anos recentes, é o
de CLUSTER (Porter, 1999), que compreendem aglomerados geográficos de empresas de
determinado setor de atividades e outras
empresas correlatas. De forma diferenciada
do caso anterior, os clusters são típicos de
determinados segmentos e regiões e não genéricos, como pode ser observado no Vale
do Silício e em Hollywood, ambos na
Califórnia, EUA. Por outro lado, envolvem
tanto características de cooperação como de
competição.
Normalmente, estes tipos de aglomerados ou cadeias se expandem em direção aos
clientes e canais de distribuição e atraem para
si empresas fabricantes de produtos complementares e serviços afins. Assim, em que pese
a globalização comercial dos dias de hoje, os
Clusters apresentam algumas características
que os estimulam, como sejam o maior acesso à fornecedores, o acesso a sistemas de informações especializados, o marketing vinculado à fama, o acesso equivalente à instituições e bens públicos, o estímulo à inovação pela competição existente e a melhoria
da motivação e da avaliação de desempenho
das empresas participantes.
A importância dos Clusters reside no fato
de que a concorrência moderna depende em
alto grau da produtividade e não do acesso a
insumos ou da economia de escala de empreendimentos isolados, sendo esta produtividade dependente do grau de sofisticação da
gestão das empresas, a qual é fortemente influenciada pelas condições do ambiente empresarial local vinculadas aos diferentes
Clusters . Assim, os Clusters afetam a maneira das empresas competirem de três formas
principais (Porter, 1999): aumentando a pro-
36
dutividade das empresas sediadas na região;
indicando a direção e o ritmo da inovação que
sustentam a produtividade futura; estimulando a formação de novas empresas, o que
reforça o próprio Cluster .
Também de acordo com Porter (apud
Santos, 1999), as empresas integrantes de um
Cluster podem obter melhorias em sua produtividade devido aos fatores anteriormente
listados. Também, as oportunidades para a inovação são mais visíveis, assim como a implementação desta ocorre mais rapidamente, pela
proximidade de fornecedores e parceiros.
Por outro lado, a abordagem deste tipo
de aglomerado empresarial também possibilita sua análise de acordo com diferentes dimensões. Esta interpretação fica clara a partir dos estudos desenvolvidos por Ruas
(1995), quando analisou o complexo
calçadista do Estado do RS – Brasil, à luz dos
conceitos de Cluster e identificou alguns aspectos significativos relativos a este tipo de
cadeia produtiva, a saber: análise de um aglomerado empresarial a partir da focalização
de um produto final específico e determinado; existência de divisão de tarefas produtivas e de especialização inter-firmas na cadeia
vertical de produção regional do produto;
existência de relações horizontais inter-empresas, sob a forma de subcontratação para
elaboração de partes da produção; importância numérica de pequenas e médias empresas no contexto global; disponibilidade
de mão-de-obra qualificada e de recursos técnicos capazes de solucionar localmente problemas de processo e produto; presença de
serviços de apoio tecnológico específicos para
o setor, envolvendo instituições de pesquisa
e ensino, entidades de classe e instituições de
apoio; aprovisionamento rápido de insumos,
componentes, equipamentos e serviços; liderança nacional comprovada no setor do
produto final.
Estas questões parecem efetivamente evidenciar algumas características importantes de
um Cluster e demonstrar a importância, principalmente regional e, em menor escala nacional, de cadeias produtivas desta natureza.
3. A INTERPRETAÇÃO DE
SUPPLY CHAIN
Um dos conceitos mais difundidos ao
longo dos últimos anos, principalmente por
parte dos autores que abordam a questão da
logística, como Christopher (1999) e Wood e
Zuffo (1998), tem sido o de Supply Chain ou
cadeia de suprimentos. Este conceito está
vinculado à análise das relações entre fornecedores e clientes internos das cadeias de suprimentos de materiais, insumos e componentes de uma determinada cadeia produtiva, ou seja, voltada a um mercado consumidor específico, na busca de otimizar o processo logístico e de transferência de bens
inter-empresas, de forma a melhorar os seus
fatores competitivos em nível de mercado
consumidor.
Esta forma de análise das relações entre
empresas fornecedoras e empresas clientes,
teve origem na década de oitenta quando se
iniciaram os estudos com o objetivo de melhorar o desempenho dos processos internos
das empresas, obstaculizados por estruturas
excessivamente hierarquizadas e departamentalizadas. Assim, na busca de otimizar os
fluxos internos de atividades das empresas
passou-se a analisar as formas de racionalizálas, eliminando atividades com repercussões
sobre os estoques, interrupções, custos, prazos, redução da qualidade e outros aspectos
que “não agregavam valor” aos olhos do cliente final. O desenvolvimento deste processo de racionalização ao extremo, conduziu à
lógica de “Reengenharia de Processos de Negócio”. Como seqüência natural deste processo de racionalização ocorreu o desenvolvimento da função logística nas organizações,
envolvendo a ligação entre as funções internas e, externamente a estas, com os fornecedores diretos e indiretos. Desta forma, busca-se estender aos parceiros comerciais a gestão por processos, visando a integração, a formação de parcerias e mesmo a co-produção.
Este processo obteve maior evidência a
partir da década de noventa, acelerado que
foi pela acentuada expansão dos sistemas
informacionais de base micro-eletrônica em
nível mundial. Assim, a informatização conduziu a acentuadas mudanças dos relacionamentos inter-empresas. Dentre estas formas
de mudança, algumas em especial têm despertado a atenção. Uma primeira forma, é
constituída pelo relacionamento via
tecnologia da informação entre as empresas
baseada nas tecnologias de scanning5 ou identificação ótica de produtos e EDI (Electronic
Data Interchange) ou intercâmbio eletrônico de dados. Estas novas tecnologias, implantadas principalmente por grandes empresas,
têm provocado profundas mudanças nas formas de relacionamento das cadeias, reduzindo custos e movimentação de documentos,
reduzindo prazos e melhorando a precisão
dos processos logísticos, a ponto de impedir
a participação de parceiros que não aderiram
às tecnologias. Uma segunda forma é o compartilhamento dos dados das transações correntes inter-empresas parceiras comerciais,
que conduziu ao conceito de continuous
replenishment6 , ou seja, a viabilização prática da lógica Just-in-Time de abastecimento
de clientes pelos seus fornecedores, através
da contínua avaliação da demanda dos bens
finais pelos consumidores e o conseqüente
comportamento dos estoques disponíveis.
Um aspecto significativo demonstrado
pelos pontos abordados acima, é o relativo às
alterações verificadas em termos de fronteiras empresariais das organizações integrantes da cadeia de suprimentos, como a transferência de responsabilidades e atividades anteriormente sob controle dos clientes e hoje
à cargo dos fornecedores destes, a substituição de atividades executadas de formas tradicionais por outras informatizadas que não
necessitam do emprego de materiais e recursos comumente utilizados e a eliminação completa de atividades e funções nas organizações participantes da Supply Chain . Neste
sentido, o foco deixa de ser exclusivamente
interno e técnico e passa a ser externo (volta-
5
O termo scanning é traduzido para o português como escanear, e significa a leitura ótica de caracteres ou símbolos com o intuito
de identificar objetos, bens e produtos.
6
O termo continuous replenishment refere-se ao processo de reposição contínua de estoques de clientes por parte dos fornecedores, muito comum em grandes mercados e lojas de departamentos.
37
do para fornecedores, clientes e concorrentes) e estratégico (voltado para busca de soluções sistêmicas criativas).
Considerando-se esta forma de análise
e gestão empresariais, constata-se que a mesma tem um aspecto focalizado, de acordo com
o segmento específico de negócio analisado,
sendo normalmente induzido na cadeia produtiva por exigência das mega-empresas que
a integram, as quais apresentam maior poder
de barganha e de mercado. Não é de estranhar-se que um dos primeiros segmentos a
utilizar esta metodologia tenha sido o automotivo.
4. REDES FLEXÍVEIS DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Finalmente, outra abordagem a cerca
das alterações nas relações inter-empresas, é
a vinculada à formação de redes flexíveis de
pequenas empresas produtivas, tal como
abordado por Casarotto Filho e Pires (1998).
Esta forma de cadeias produtivas de pequenas e médias empresas, baseia-se nas mudanças no cenário competitivo global que tornaram as condições de sobrevivência das pequenas e médias empresas extremamente difíceis, quase que obrigando as mesmas a estabelecerem alianças com vistas a acessar os
recursos e a tecnologia necessárias à sua manutenção e sobrevivência nos mercados atuais. A partir da realização da análise estratégica, as opções básicas para as pequenas e
médias empresas seriam constituídas pela sua
inclusão em uma rede topdown7 , na condição de fornecedoras de uma grande empresa,
ou participar de redes flexíveis8 de empresas
de porte similar ao seu.
Verifica-se, por outro lado, que a existência das redes flexíveis é mais comum nos
países ditos desenvolvidos. A referência à flexibilidade prende-se ao fato das redes assim
formadas serem constituídas por pequenas
empresas mais flexíveis e ágeis que as grandes empresas nas funções produtivas (Casarotto Filho e Pires, 1998). Observando-se ainda este tipo de redes, pode-se constatar diferentes tipos de consórcios e pactos firmados
entre as organizações participantes. Os principais grupos de consórcios são representados por: Consórcio Setorial – empresas concorrentes e complementares realizam um
acordo que permite o ganho de competitividade dos membros pela difusão de informações e complementaridade produtiva; Consórcio Territorial – reúne empresas de todos
os segmentos e atividades de uma região e
ocupa-se, principalmente, das atividades informativas e de promoção do conjunto dessas empresas; Consórcio específico – restringe sua ação às atividades específicas para atingir um objetivo determinado, como, por
exemplo, a exportação de produtos e bens.
Uma das características fundamentais
destes consórcios formados entre as empresas que constituem a rede, é o estabelecimento de um pacto ou acordo entre os integrantes sobre a forma operacional visando o
atingimento de objetivos comuns, assim como
também a constituição de uma entidade pelos consorciados, destinada a realizar aquelas atividades que os mesmos não poderiam
desempenhar isoladamente. Neste sentido,
alguns tipos de serviços genéricos prestados
às empresas integrantes das redes pelos consórcios são os sistemas de informações, o controle de qualidade e o incremento da inovação tecnológica, o suporte financeiro, a promoção e venda territorial ou regional e a atração de investimentos externos. De uma forma geral observa-se que a tendência central é
a de que as atividades primárias, aquelas voltadas diretamente à produção do produto ou
bem, sejam realizadas pelas organizações integrantes da rede.
Já com relação às variáveis que influem
na estruturação de um consórcio que compõe uma rede flexível, alguns pontos podem
Rede topdown tem o significado de uma rede de empresas lideradas por uma grande empresa (mãe) que apresenta um conjunto de
empresas menores como suas fornecedoras diretas e indiretas.
Rede flexível é aquela formada por um consórcio de pequenas e médias empresas onde cada uma participa em determinado estágio
do processo produtivo, que constitui sua especialização, contribuindo para a produção de um bem que garante a sustentabilidade
da cadeia como um todo no mercado em que participa.
7
8
38
ser evidenciados, como sejam a cultura empresarial, a complexidade gerencial, os níveis
de cooperação inter-empresas, a eficiência
produtiva total, o nível de especialização das
empresas, o design, o nível de qualidade dos
serviços prestados, as necessidades de
aportes financeiros, entre outros pontos relevantes.
5. COMPARATIVO ENTRE OS
DIFERENTES MODELOS DE
CADEIAS PRODUTIVAS OU
AGLOMERADOS INDUSTRIAIS
Os diferentes tipos de relações interempresariais abordadas anteriormente, apesar de suas formas diferenciadas e escopos
diversos, evidencia alguns aspectos relevantes. Como pode ser constatado, as diferentes
abordagens anteriores possuem graus de
abrangência diversos, desde o enfoque mais
voltado a questões menos objetivas de planejamento futuro, até o enfoque da avaliação e
análise da competitividade presente específica das empresas. Porém, todas as abordagens apresentam um aspecto comum, qual
seja sua grande focalização nos aspectos competitivos, aliás, mote maior para o seu desenvolvimento e estruturação.
Como proposta, na tentativa de formular uma análise comparativa dos diferentes
tipos de cadeias produtivas, haveria a necessidade de identificar-se alguns critérios básicos que permitissem um referencial perante
o qual os diferentes modelos pudessem ser
comparados. Assim, parece relevante a avaliação das diferentes cadeias de acordo com
os critérios a seguir:
· COMPETITIVIDADE – verificar em que
grau os diferentes modelos e tipos de cadeias
produtivas enfocam a questão da competitividade dos produtos finais da cadeia;
· POLÍTICAS SETORIAIS – verificar até
que ponto cada uma das diferentes abordagens permitem inferir ou deduzir políticas e
diretrizes governamentais que busquem o
aumento de competitividade do sistema analisado como um todo;
· REGIONALIZAÇÃO – averiguar em
que grau os diferentes tipos de cadeias produtivas tem relação ou dependência com o
fator região ou território, levando a sua
inviabilidade de estruturação, caso o fator não
esteja presente;
· RELAÇÕES DE PODER – averiguar em
que grau as diversas cadeias produtivas estão vinculadas ou não ao poder de barganha e
persuasão de grandes empresas da mesma;
· TECNOLOGIA – apesar de reconhecerse que a tecnologia representa um papel vital
nos dias de hoje, buscar-se-á verificar até que
ponto a variável tecnológica é fundamental
para permitir o desenvolvimento e estruturação dos diferentes tipos de cadeias produtivas;
· ABRANGÊNCIA – verificar o grau de
abrangência dos diversos tipos de cadeias
produtivas, permitindo abordar os mais diversos tipos de segmentos industriais e comerciais;
· ESTRATÉGIA – averiguar se os diferentes modelos de estruturação de cadeias
produtivas permitem uma análise e definição
claras das estratégias desenvolvidas pelas instituições integrantes das mesmas;
· GARGALOS – verificar se os diferentes
tipos de cadeias produtivas permitem uma
clara identificação dos estrangulamentos
existentes na cadeia, a ponto de possibilitar
tomadas de decisões visando equacionar os
problemas existentes;
· PALAVRAS-CHAVE – palavras ou expressões que caracterizem claramente o objetivo maior dos diferentes tipos de modelos
de análise das cadeias produtivas.
Deve ser salientado que a proposta de
critérios de análise exposta acima não pretende, de forma alguma, esgotar o tema, muito antes pelo contrário. Pretende, isto sim,
apresentar algumas questões iniciais, que sugerem constituir pontos relevantes. Para
permitir um melhor acompanhamento desta
proposta de análise, apresenta-se na próxima página o Quadro 1 – Comparativo dos Diferentes Tipos de Cadeias Produtivas de acordo com Critérios Selecionados.
39
40
Não aborda diretamente a
questão da regionalização
Pela análise abrangente
permite identificar as
relações de poder existentes
na cadeia
A análise da cadeia não está
focalizada especificamente
na questão tecnológica
Modelo bastante abrangente,
permitindo diversas análises
diferenciadas
Permite uma análise clara e
objetiva das estratégias
adotadas
Permite a identificação e
análise dos gargalos da
cadeia
Fluxo, Análise
REGIONALIZAÇÃO
RELAÇÕES DE PODER
TECNOLOGIA
ABRANGÊNCIA
ESTRATÉGIA
GARGALOS
PALAVRAS-CHAVE
Pela visão abrangente da
cadeia e das diversas relações
facilita a definição de
políticas gerais
Parte dos produtos finais
para analisar a cadeia – grau
médio
FILIÈRE
POLÍTICAS
SETORIAIS
CRITÉRIOS DE
ANÁLISE
COMPETITIVIDADE
Aglomeração, Território
Possibilita a análise das
estratégias específicas
empregadas no segmento
analisado
Não enfoca diretamente os
gargalos existentes
Permite análise de diferentes
características, mas limitadas
regionalmente a certos
segmentos da cadeia
A questão tecnológica
representa um dos pontos
significativos da análise
Pela análise dos segmentos
envolvidos permite
identificar as relações de
poder existentes
Enfoca diretamente o
aspecto da regionalização
Parte da concentração
espacial dos recursos e
serviços para realizar a
análise – grau alto
Pela visão dos segmentos,
inter-relações e condições de
contorno facilita a definição
de políticas gerais
Evidencia diretamente as
relações de poder que
induzem as ações de
racionalização do processo
operacional
A tecnologia é considerada
passo fundamental na lógica
de racionalização dos
processos
Permite análise detalhada,
em termos de
competitividade, de uma
cadeia ou segmento
produtivo específico
Permite verificar a estratégia
buscada e os meios
empregados na cadeia
específica
Centra-se na identificação
dos gargalos e sua
eliminação
Competição, Racionalização
Pela orientação focalizada ao
segmento ou mercado
analisado dificulta o
estabelecimento de políticas
gerais
Não considera a questão
territorial como ponto básico
Enfoca especificamente os
produtos finais e suas
características – grau alto
TIPOS DE CADEIAS PRODUTIVAS ANALISADAS
CLUSTER
SUPPLY CHAIN
Permite a visualização dos
gargalos e necessidades de
estruturação
Cooperação, Organização,
Complementaridade
Permite analisar a estratégia
vinculada à cadeia e ao porte
das empresas
Propicia análise de diversos
aspectos da estrutura da
cadeia com limites regional e
de porte
A tecnologia não constitui o
ponto básico da análise,
apesar de integrá-la
Considera, em certo grau, a
regionalização pelo porte das
empresas analisadas
Não centra sua atenção nas
relações de poder e seu
tratamento, apesar de vê-las
como equilibradas
Em vista da estruturação de
um segmento específico
permite proposição de
políticas específicas
REDES
(Peq. e Médias Empresas)
Analisa a estruturação do
processo com vistas aos
produtos – grau alto
Quadro 1 – Comparativo dos Diferentes Tipos de Cadeias Produtivas de acordo com Critérios
Selecionados
CONCLUSÕES
A partir do anteriormente exposto, algumas questões tornam-se, na visão dos autores, claras. Em primeiro lugar, o fato da
acentuada expansão das diversas formas de
cadeias produtivas constituir hoje uma realidade, parecendo indicar uma nova tendência
emergente e forte de novas formas de arranjos empresariais e inter-organizacionais.
Em segundo lugar, o fato de que a expansão do conceito de cadeias produtivas e
sua adoção em diversos segmentos, principalmente industriais, implicar em uma análise mais abrangente dos conceitos de desempenho e competitividade, necessariamente
em um contexto mais amplo, em função do
maior número de organizações envolvidas e
de suas diferentes características técnicas,
econômicas, regionais, temporais e sociais.
Também, a partir de uma visualização
mais clara das diferentes características de alguns tipos de cadeias produtivas abordadas
neste artigo, haver a indicação da necessidade
de identificação clara do tipo de cadeia existente sempre que se pretender realizar um
processo de análise, em função das características diferenciadas que as mesmas apresentam.
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WOOD JR., Thomaz & ZUFFO, Paulo K. Supply
Chain Management. RAE – Revista de
Administração de Empresas, SP, Julho/
Setembro 1998, V.38, N.3, P.55-63.
41
Divulgação
Arthur Sacramento
Luciano Castro
151 páginas
120 páginas
Anatomia Básica
O estudo da anatomia básica e o seu direcionamento à área da Educação Física
implicam uma tarefa didaticamente desafiadora. Como detalhar de forma completa e descomplicada, e ainda traduzir para a linguagem cotidiana um intrincado mecanismo repleto de
divisões? Com um texto ágil e ilustrações que permitem o imediato reconhecimento dos
conceitos expostos, Arthur Sacramento e Luciano Castro conseguem, aqui, desmitificar a
complexidade do corpo humano.
42
Especial Logística
Proposta de Avaliação de
Desempenho de Cadeias
Produtivas com Apoio da
Tecnologia da Informação
A Performance Evaluation of
Production Chain Enterprises
with Support of Technology
Information
Leonardo Rocha de Oliveira
Peter Bent Hansen
RESUMO
O artigo discute uma questão cuja importância tem aumentado nas últimas décadas: a
avaliação de desempenho de cadeias produtivas. Apresenta inicialmente um panorama da
análise de competitividade, mencionando diferentes pontos de vista. Na sequência, tece
comentários sobre os diferentes tipos de cadeias produtivas, identificando suas principais
características. Após, são apresentadas e discutidas algumas das mais importantes
mudanças ocorridas nas relações empresariais nos últimos anos devido à evolução da
tecnologia de informação. Por fim, propõe-se um sistema de avaliação da competitividade
e desempenho de cadeias produtivas que inclui a tecnologia de informação.
Palavras-chave: Cadeias produtivas, Sistemas de avaliação de desempenho,
Tecnologia da informação.
Leonardo Rocha de Oliveira é Doutor e professor no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS - PPGEP - Praça Argentina, 9, sala 404, Centro, Porto Alegre, RS, Brasil – CEP90040-020.
Peter Bent Hansen é mestrando em Engenharia de Produção na UFRGS. Endereço: Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS – PPGEP.
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.43-51 43
ABSTRACT
The article discusses a question the importance of which has increased during the last
decades: the performance evaluation of production chain enterprises. It presents an overview
of the competitivity analysis, including different points of view. In the sequence, comments
about the different types or lay outs of production chains are made, with identification of
their main characteristics. After this point, some of the more important changes verified in
the relations between enterprises in the recent years due to the evolution of information
technology are presented and discussed. Finally, a competitivity and performance evaluation
system including information technology for production chain enterprises is proposed and
some conclusions are discursed.
Keywords: Production Chains, Performance Evaluation Systems, Information
Technology.
INTRODUÇÃO
A filosofia Just-in-Time e o movimento
pela Qualidade, difundidos mundialmente durante os anos setenta, desencadearam um processo de mudanças nas lógicas de gestão empresarial e de concorrência inter-empresas.
Tais mudanças alteraram as características e
critérios que norteiam o gerenciamento das
empresas. Entre estes aspectos, alguns despontam pelo seu significativo reflexo sobre as
empresas e organizações: Em primeiro lugar,
o aprofundamento da questão da competitividade, a qual passou a ser discutida em diversos âmbitos, envolvendo a lógica da cadeia de
agregação de valor (Porter, 1990), a análise
das diferentes categorias de fatores da competitividade (Coutinho e Ferraz, 1995) e as formas de avaliação do desempenho dos fatores
competitivos proposta por Slack (1998).
Em segundo lugar, a expansão da padronização nas relações inter-empresariais, assim como a crescente associação de empresas e organizações em conglomerados na busca de atingir maiores níveis de competitividade frente à concorrência. Estas formas,
normalmente conhecidas como cadeias produtivas, têm sido analisadas sob diferentes
aspectos e denominações, como a SUPPLY
CHAIN ou cadeia de suprimentos
(Christopher, 1999), (Wood e Zuffo, 1998) ,
os CLUSTERS como os estudados por Porter
(1999), as redes flexíveis de pequenas empresas analisadas por Casarotto Filho e Pires
(1998).
44
Por fim, um último aspecto relevante no
contexto mencionado diz respeito à evolução da tecnologia da informação, não somente
pela sua acentuada expansão em todos os ramos das atividades econômicas e sociais, mas
também pela sua crescente incorporação no
meio empresarial, onde tem produzido alterações até mesmo nas formas de competição
vigentes (Porter, 1990).
Reconhecendo a significância destas questões mencionadas, um tópico que merece atenção parece ser constituído pela análise das formas pelas quais a tecnologia da informação
pode contribuir para avaliar a competitividade
dos conglomerados empresariais, normalmente
referidos como cadeias produtivas.
1. COMPETITIVIDADE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Conforme já mencionado, a competitividade tem sido objeto de diversos estudos e
análises ao longo dos últimos anos. Assim,
talvez a mais difundida abordagem do tema
seja a proposta por Porter (1990), a qual
enfoca dois aspectos básicos da vantagem
competitiva: a Cadeia de Valor (entenda-se a
agregação de valor) e as diferentes Forças que
interagem no processo competitivo. Sob o
aspecto da Cadeia de Valor, o autor avalia a
necessidade do reconhecimento da existência, tanto nas empresas, quanto nas cadeias
produtivas, de dois tipos de atividades: Atividades Primárias e Atividades de Suporte. O
primeiro grupo é aquele que efetivamente
contribui para a agregação do valor percebido pelo cliente ou usuário final do processo.
O segundo grupo é constituído pelas atividades destinadas a apoiar as anteriores.
Sob o aspecto das Forças competitivas
que interagem no processo concorrencial,
PORTER avalia que a atratividade de um determinado segmento industrial decorre da sua
situação no mercado a partir da ação das diversas forças ali atuantes, quais sejam, o poder de barganha dos fornecedores, o poder
de barganha dos clientes, o risco associado a
novos entrantes, o risco associado a produtos substitutos e a rivalidade existente entre
os concorrentes já instalados.
Uma abordagem complementar aquela
proposta por Porter, é a formulada por
Coutinho e Ferraz (1995) que, em seu Estudo
da Competitividade da Indústria Brasileira,
propõe a consideração das seguintes variáveis para fins de avaliação da competitividade de empresas e cadeias produtivas:
· Fatores internos à empresa – incluindo a gestão, a inovação, os recursos humanos
e a produção;
· Fatores estruturais – incluindo a configuração da indústria, as características de
mercado e o regime de incentivos e regulação
da concorrência;
· Fatores de natureza sistêmica – envolvendo os aspectos infra-estruturais, os político-institucionais, os sociais e os legaisregulatórios.
Inserem-se neste enfoque não somente
as variáveis diretamente relacionadas às empresas em si, mas também aquelas vinculadas ao ambiente no qual as empresas e cadeias produtivas estão incluídas.
Por fim e de forma mais focalizada na
competitividade das empresas, encontra-se
a abordagem de Slack et al (1998). Esta abordagem enfoca as variáveis a serem avaliadas
em termos de desempenho das empresas no
mercado. As variáveis, constituem os fatores competitivos que devem nortear os objetivos de desempenho das empresas, os quais,
por sua vez, devem centrar-se nas seguintes
dimensões: Preço, Qualidade, Entrega rápida, Entrega confiável, Produtos e serviços
inovadores, Gama de produtos e serviços e
Habilidade de mudar a quantidade ou o prazo
de entrega.
Esta quantidade de variáveis analisadas,
conduz os autores a ponderar que as mesmas
devem ser objeto de avaliação em termos de
sua importância para os clientes ou usuários
e de avaliação de desempenho dos parâmetros
frente à concorrência, no intuito de determinar os pontos fundamentais ao negócio da
empresa ou cadeia produtiva em questão.
Como pode ser constatado, todas as
abordagens apresentam um aspecto comum,
qual seja sua grande dependência em um adequado sistema de informações empresariais.
2. RELAÇÕES NAS CADEIAS
PRODUTIVAS
A evolução dos requisitos e exigências
relativas à qualidade total entre clientes e seus
fornecedores, tem alastrado e expandido os
conceitos vinculados à padronização das relações entre empresas participantes das cadeias produtivas. No intuito de aumentar a
competitividade junto ao seu mercado de atuação, as empresas, geralmente mega-empresas ou transnacionais, tem buscado a racionalização das operações com seus fornecedores.
Tais transformações nas relações interempresas, têm levado alguns pesquisadores
a identificar diferentes formas de relacionamentos, visando uma análise e uma compreensão mais aprofundados dos mesmos. Um
dos conceitos mais difundidos, principalmente por parte dos autores que abordam a questão da logística, como Christopher (1999) e
Wood e Zuffo (1998), tem sido o de SUPPLY
CHAIN ou cadeia de suprimentos. Este conceito está vinculado à análise das relações
entre fornecedores e clientes internos das
cadeias de suprimentos de materiais, insumos
e componentes de uma determinada cadeia
45
produtiva, ou seja, voltada a um mercado
consumidor específico. Visa otimizar o processo logístico e de transferência de bens inter-empresas, de forma a melhorar os seus
fatores competitivos em nível de mercado.
Normalmente, esta otimização está relacionada à melhoria do fluxo de informações e
operações inter-empresas, desburocratizando-os e tornando-os mais ágeis e eficazes
(Christopher, 1999).
Um outro conceito que aborda as relações inter-empresas nos anos recentes, é o de
CLUSTER (Porter, 1999), que enfoca aglomerados geográficos de empresas de determinado setor de atividades. De forma diferenciada do caso anterior, os clusters são típicos de
determinados segmentos e regiões e não genéricos, como pode ser observado no Vale
do Silício e em Hollywood, ambos na
Califórnia, EUA. Envolvem tanto características de cooperação como de competição.
Normalmente se expandem em direção aos
clientes e canais de distribuição e atraem para
si empresas fabricantes de produtos complementares e serviços afins. Assim, em que pese
a globalização comercial, os clusters apresentam algumas características relevantes que
os estimulam, como sejam o maior acesso à
mão-de-obra e fornecedores, o acesso à sistemas de informações especializados, o
marketing vinculado à fama, o acesso equivalente à instituições e bens públicos, o estímulo à inovação pela competição existente e a
melhoria da motivação e da avaliação de desempenho das empresas participantes.
Finalmente, outra abordagem sobre as
alterações nas relações inter-empresas, é a
vinculada à formação de redes de pequenas
empresas produtivas, tal como abordado por
Casarotto Filho e Pires (1998). Neste enfoque,
são analisadas as relações resultantes da construção de redes de pequenas empresas fornecedoras e clientes de diferentes segmentos de
atuação no mercado. Verificam-se alguns arranjos relevantes neste tipo de agrupamento
empresarial, entre os quais aqueles que envolvem relações do tipo um fornecedor para
vários clientes, vários fornecedores para um
cliente e, mesmo, relações de vários para vá-
46
rios, na busca do aumento da competitividade empresarial e sua sobrevivência no mercado.
Os diferentes tipos de relações interempresariais abordadas anteriormente, apesar de suas formas diferenciadas e escopos
diversos, evidenciam alguns aspectos relevantes, entre os quais a expansão das novas
formas de relacionamento inter-empresas e
o significado e importância dos sistemas de
informação para o estabelecimento e manutenção das referidas relações comerciais,
principalmente envolvendo os aspectos
logísticos.
3. AS MUDANÇAS DETERMINADAS NA COMPETITIVIDADE
PELA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
Diversos estudos têm sido realizados
analisando a implicação da recente evolução
da Tecnologia da Informação (TI) sobre as
empresas internamente e, sobre as relações
externas das empresas com seus parceiros
comerciais.
Neste sentido, Porter e Millar (1985),
discutem como a TI produz vantagem competitiva para as empresas, através das diversas características operacionais e estratégicas relacionadas ao uso desta tecnologia.
Assim, em primeiro lugar, os autores discutem o fato de que a TI altera a natureza da
competição através de mudanças na estrutura da indústria propriamente dita. Em outras
palavras, a TI permitiu as empresas alterarem suas atividades operacionais com claros
reflexos sobre a agregação de valor, pela redução do número de atividades executadas
e, em alguns casos até sua eliminação, pela
maior agilidade e precisão das mesmas, pelo
acesso a informações antes indisponíveis,
além de outros aspectos. Os autores constatam também que a TI avança a passos mais
largos que a própria automação de base microeletrônica dos processos produtivos.
Em segundo lugar, a TI tem possibilita-
do as empresas a criação de vantagens competitivas, através da redução de custos, por
exemplo, pelo menor manuseio de materiais,
pela customização de produtos e através da
atuação sobre o escopo do negócio.
Finalmente, a TI tem incrementado o
desenvolvimento de novos negócios, através
de sua viabilização tecnológica, pela criação
de demanda por novos produtos e pelo desenvolvimento de negócios paralelos aos atuais.
Outra abordagem sobre o efeito da TI
nas relações inter-empresas, é discutida por
King (1998), que avalia o uso da tecnologia
como ferramenta para a reengenharia dos processos de negócios. Este autor apresenta diferentes formas pelas quais a TI tem sido utilizada como instrumento para modificações das
relações comerciais entre as empresas.
Uma primeira forma, é o estabelecimento de padrões, principalmente no meio industrial, para o relacionamento via TI entre as
empresas, baseada nas tecnologias de
scanning ou identificação ótica de produtos e
EDI (Electronic Data Interchange) ou intercâmbio eletrônico de dados. Estas novas
tecnologias, implantadas principalmente por
grandes empresas, têm provocado profundas
mudanças nas formas de relacionamento entre empresas, reduzindo custos e movimentação de documentos, reduzindo prazos e melhorando a precisão dos processos logísticos.
Uma segunda forma referida é o compartilhamento dos dados das transações correntes inter-empresas parceiras comerciais,
que conduziu ao conceito de continuous
replenishment (reposição contínua), ou seja,
a viabilização prática da filosofia Just-in-Time
de abastecimento de clientes pelos seus fornecedores, através da contínua avaliação da
demanda dos bens finais pelos consumidores
e o conseqüente comportamento dos estoques disponíveis. A ser notado nesta aplicação da TI é a real transferência da responsabilidade pelo controle e reposição dos estoques do cliente para o seu fornecedor, constituindo uma verdadeira reengenharia deste
tipo de relação comercial. Autores, como Sil-
va e Fischmann (1999), também ilustram este
tipo de aplicação da TI.
4. PROPOSTA DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO NAS CADEIAS
PRODUTIVAS COM APOIO DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Julga-se necessário, para apresentação
da proposta, sua divisão em etapas, de forma
a permitir uma visão clara e objetiva de seu
conteúdo.
Como primeira etapa na tentativa de formulação de um modelo de avaliação de desempenho de cadeias produtivas, há a necessidade de identificar-se o tipo de cadeia analisada, com o intuito de não simplificar-se, ou
mesmo omitir-se, elos importantes que permitam sua completa visualização. Assim, em
outras palavras, a pergunta a responder seria
relativa à “que tipo de cadeia produtiva estamos analisando?” Trata-se de um Cluster?
Uma rede de empresas? Ou de uma cadeia de
suprimentos (Supply Chain)? Tal questionamento, apesar de parecer elementar, é de fundamental importância visando evitar considerações errôneas. Um outro aspecto nesta
etapa seria referente a como obter informações necessárias e adequadas sobre a cadeia
para permitir estabelecer sua medição de desempenho? Neste caso, como já referido anteriormente, a existência de um sistema de
informações institucionalizado, envolvendo
fornecedores e clientes de cada empresa da
cadeia, características do fornecimento (volumes, prazos, características qualitativas,
formas de distribuição dos bens), características institucionais e legais, seria de grande
valia para uma melhor caracterização da cadeia produtiva.
Uma vez caracterizado o tipo de cadeia
produtiva, a segunda etapa será constituída
pela definição “do que” representa a competitividade para esta cadeia, bem como suas
dimensões principais. Assumindo o conceito
de que a competitividade é estabelecida junto ao mercado consumidor final, haveria necessidade de definir-se as dimensões desta
47
competitividade e, posteriormente, analisarse como cada elo (empresa) desta cadeia contribui para a referida competitividade, no sentido de identificar-se os aspectos chaves a serem mensurados.
O raciocínio exposto acima é simplificado, na medida em que cada um dos elos da
cadeia, ou melhor empresas transformadoras,
possui seu próprio mercado consumidor, parte do qual constituído pela própria empresa
cliente da cadeia. Mas, para efeito de simplificação do conceito utilizado, supor-se-á que
todas as empresas componentes da cadeia
tenham como seu mercado maior o mercado
final da própria cadeia.
Desta forma retorna-se à questão do
desdobramento das dimensões competitivas
no mercado consumidor final para os diversos elos e elementos da cadeia referida. Novamente, para efeito de simplificação, adotaremos a conceituação de Slack (1999), que
centra-se na determinação das dimensões
competitivas e na avaliação de sua importância para o consumidor, bem como na performance das mesmas frente à concorrência.
Assim, primeiramente, para avaliação do desempenho da cadeia através das diferentes
dimensões frente aos concorrentes, seria importante a disponibilidade de informações,
talvez de caráter institucional (categorias
profissionais, entidades de classe) ou mesmo
setorial, que permitisse estabelecer relações
de Benchmarking (comparação de resultados
ou procedimentos) com os concorrentes pelo
mesmo mercado. Para uma visão desta abordagem veja a Figura 1.
F igura 1 – A
valiação de Desempenho Comparativa dos Elos da Cadeia Pr
odutiva
Avaliação
Produtiva
Cadeia produtiva Analisada
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
MERCADO
Bancos de Dados Setoriais = Benchmarking
Também aqui a tecnologia da informação constitui importante elemento para permitir a consecução desta ação, uma vez que,
por exemplo, bancos de dados setoriais
disponibilizados em entidades de classe e
mesmo a busca de referenciais internacionais,
poderiam permitir avaliações comparativas
de desempenho objetivas e subsidiar as decisões decorrentes das mesmas.
Para avaliação de desempenho da cadeia produtiva de acordo com o mercado consumidor, a título ilustrativo, faremos a suposição de que determinada cadeia produtiva
possui como principais dimensões de seu de-
48
sempenho junto ao mercado, variáveis tais
como a qualidade dos produtos e bens produzidos, seu custo e o prazo de entrega dos
mesmos. Para permitir o desdobramento destas dimensões de desempenho para os diversos elos da cadeia, ou seja, de que forma cada
empresa da cadeia contribui para estes resultados, propõe-se a utilização de Matrizes de
Relação através das quais se procuraria estabelecer os níveis de relação existentes entre
as dimensões de desempenho junto ao mercado consumidor e as mesmas dimensões em
cada um dos elos da cadeia produtiva. Uma
exemplificação desta proposta acha-se apresentada no Quadro 1 adiante e Figura 2.
Quadro 1 – Desdobramento das Dimensões de Desempenho do Mercado pelos Elos da Cadeia
Produtiva
Dimensões
da Empresa D
Dimensão 1
Dimensão 2
Dimensão 3
Dimensão n
CONVENÇÃO:
Dimensões de Desempenho do Mercado Consumidor
QUALIDADE
CUSTO
PRAZO ENTREGA
= Forte Relação
A lógica aqui exposta é similar àquela
apresentada por Cardoso (1999), não focalizando a empresa somente, mas sim a cadeia
com um todo.
A partir do desdobramento inicial, das
dimensões de desempenho do mercado
= Média Relação
= Fraca Relação
consumidor para a Empresa D, haveria o
desdobramento subseqüente pelos demais
elos da cadeia, ou seja, Empresas C, B e A,
permitindo uma visualização da participação de todos os integrantes da cadeia nos
resultados. Tal situação é ilustrada na Figura 2 abaixo.
Figura 2 – Desdobramento das Dimensões de Desempenho pelas Empresas da Cadeia Produtiva
Dimensões do Mercado
X
Dimensões da Empresa D
Dimensões da Empresa D
X
Dimensões da Empresa C
Dimensões da Empresa C
X
Dimensões da Empresa B
Dimensões da Empresa B
X
Dimensões da Empresa A
A idéia central consiste em determinar
aquelas dimensões entre os elementos da cadeia que apresentam forte e média relação
entre si, pois estas diretamente definirão variáveis de desempenho que afetam os resultados da cadeia produtiva como um todo. Já
as dimensões que apresentarem fraca relação, tenderão a refletir variáveis de desempenho significativas para a empresa, mas menos relevantes para a cadeia produtiva.
Como terceira etapa do processo de construção do modelo de avaliação de desempe-
nho da cadeia produtiva, está aquela que é a
resposta para a questão do “como” implementar tal sistema. Aqui, a solução se encontra na
adoção da TI em toda a cadeia produtiva analisada, com o intuito de garantir o fluxo de informações adequadas e em tempo real visando permitir a adoção das ações gerenciais necessárias. Apresenta-se na Figura 3 a seguir,
de forma bastante simplificada, um diagrama
sobre a estrutura de um conjunto de banco de
dados informatizado inter-empresas destinado à dar suporte ao sistema de avaliação de
desempenho de cadeias produtivas.
49
Figura 3 – Esquema Simplificado da Estr
utura de um Sistema de A
valiação de Desempenho de
Estrutura
Avaliação
odutivas com Apoio da T
ecnologia da Infor
Produtivas
Tecnologia
Informação.
Cadeias Pr
mação.
Banco de
Dados –
Dimensões
Competitivas
Empresa A
Banco de
Dados –
Dimensões
Competitivas
Empresa B
Banco de
Dados –
Dimensões
Competitivas
Empresa C
Banco de
Dados –
Dimensões
Competitivas
Empresa D
EDI
Cadeia produtiva
Analisada
Dados do Mercado
Dados das Características do Fornecimento Inter-empresas
Empresa A
Empresa B
Neste sentido, a adoção de bancos de
dados informatizados inter-empresas, com o
uso, por exemplo, da tecnologia do EDI, permitiria a transmissão quase instantânea de
dados sobre variáveis de desempenho relevantes, simultaneamente, para empresas fornecedoras e clientes da cadeia. De forma associada, o uso do Datamining (levantamento
de dados relevantes) (Dornelas et al., 1999)
poderia permitir a extração de informações
valiosas e relações entre diversos dados com
importantes fins gerenciais.
Como pode ser observado na figura acima, os bancos de dados contendo as dimensões
de desempenho relevantes, desdobradas a partir das dimensões competitivas da cadeia junto
ao mercado, estariam interligadas pela
tecnologia EDI, facilitando o processo de monitoramento e gerenciamento on line. Deve ser
ressaltado que, apesar da estrutura preliminarmente simples do diagrama anterior, a consecução prática de tal sistema poderá apresentar
diversos níveis de dificuldades, envolvendo
questões como infra-estrutura tecnológica de
suporte, apoio institucional, quer governamental, quer das categorias sócio-econômicas envolvidas, cultura empresarial, diferentes estágios de desenvolvimento tecnológico e
gerencial das empresas da cadeia e outros mais.
CONCLUSÕES
A partir do anteriormente exposto, verifica-se que a acentuada expansão das diversas formas de cadeias produtivas indica esta
50
Banco de
Dados –
Dimensões
Competitivas
Cadeia
Empresa C
Empresa D
MERCADO
como uma nova tendência emergente de organização empresarial e inter-empresarial,
despertando um novo espectro de possíveis
estudos e análises técnico-gerenciais.
Em segundo lugar, o fato de que a expansão do conceito de cadeias produtivas e sua
adoção em diversos segmentos, principalmente industriais, conduzir à uma análise mais
abrangente dos conceitos de desempenho e
competitividade, em função do maior número
de organizações envolvidas e das diferentes
características técnicas, econômicas e sociais.
Em terceiro lugar, a constatação de que
a tecnologia da informação constitui um vetor
fundamental neste processo de avaliação de
desempenho e incremento da competitividade das cadeias produtivas, podendo, efetivamente, constituir uma diferencial para aquelas cadeias que a adotarem como instrumento de apoio à sua gestão.
O modelo de avaliação de desempenho
aqui apresentado, constitui-se em um sistema conceitual preliminar, que necessita, obrigatoriamente, de uma análise mais
aprofundada para permitir sua implantação
concreta. Apesar disso, julgamos que o mesmo possa contribuir para o aprofundamento
das principais questões suscitadas no artigo.
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51
Divulgação
Sérgio J. de Oliveira
120 -páginas
144 páginas
Guia bacteriológico prático: microbiologia
veterinária
Em sua 2a edição, Guia Bacteriológico Prático aborda de forma sucinta, científica, porém compreensível, o universo da Microbiologia que enfoca especialmente a parte
da Bacteriologia. Relaciona as principais bactérias que infectam os animais, sua classificação, caracterização, hábitat, modo de infecção, técnicas e imunologia.
Apresenta também fórmulas dos meios de cultura, reativos, soluções e corantes
utilizados em bacteriologia, assim como a rotina laboratorial para identificação os
microorganismos e noções sobre antibióticos e antibiograma.
52
Especial Logística
Gestão Logística Integrada Na
Indústria: Um Caso de
Melhorias no Desempenho
Global
Logistic Management in the
General Performance of
Companies
Simone Regina Didonet
Luiz Carlos Pistóia de Oliveira
RESUMO
A logística é um conceito relativamente novo no vocabulário brasileiro e a grande
maioria das organizações desconhece seus potenciais, limitando seu uso ao transporte dos
produtos. Porém a logística, aliada ao gerenciamento de processos internos, tem se mostrado
uma importante ferramenta para garantir vantagem competitiva à empresa, incluindo
melhor nível de serviço ao cliente, bem como redução de custos e maior lucratividade. Além
disso, o gerenciamento adequado da logística traduz-se em maior agilidade e flexibilidade.
Neste artigo é discutida a participação da logística no desempenho geral da empresa, sendo
apresentados alguns resultados obtidos através de sua gestão. O estudo foi realizado numa
indústria manufatureira com atuação global, que precisou reorganizar-se internamente
para manter sua posição de líder no segmento de mercado em que atua.
Palavras-chave: Gerenciamento, Logística integrada, Competitividade
ABSTRACT
Logistics is a new concept in the Brazilian vocabulary and the great majority of the
Simone Regina Didonet é mestranda em Engenharia de Produção (UFSM). Luiz Carlos Pistóia de Oliveira é doutor e professor
no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria. Endereço: Rua Ernesto
Lazzaron, 44 – 97070-410 Santa Maria/RS. E-mail: [email protected]
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.53-59 53
organizations ignores its potentials, limiting its use to the transportation of products.
However, logistics, combined with administration of internal processes, has showed itself
as an important tool to guarantee competitive advantage for companies, including better
service level to customers, as well as reduction of costs and higher profitability. Besides, the
appropriate administration of logistics means larger agility and flexibility. In this article,
the role of logistics is discussed in the general performance of companies, and some results
obtained through its administration are presented. The study was accomplished in a
manufacturing industry with global acting, that needed to reorganize itself internally to
maintain its leading position in the market segment in which it acts.
INTRODUÇÃO
A partir do momento que as organizações começaram a perceber a necessidade de
integrar seus processos internos para garantir melhor nível de serviço ao cliente e se
manterem competitivas, o foco de atuação da
logística deixou de ser somente a distribuição dos produtos e passou a incorporar também outros processos internos. Então, o desafio das organizações é integrar estes processos, sendo que isto pressupõe participação ativa de todas as atividades envolvidas.
Nesse sentido, é necessário considerar a participação de atividades que são executadas
fora dos limites da organização mas que interferem diretamente no processo, ou seja,
as atividades desenvolvidas na cadeia de suprimentos.
Já internamente, há a necessidade de
tornar o fluxo de materiais e informações mais
ágil e adequado às necessidades da organização, o que se traduz, também, na satisfação
dos clientes externos, garantindo produtos
mais competitivos e de melhor qualidade. A
busca por excelência na gestão logística pode
passar pelo reconhecimento de algumas competências essenciais destacadas no contexto
de gerenciamento integrado dos processos
internos. No entanto, deve-se reconhecer que
podem existir barreiras na organização que
dificultam esta integração.
De maneira geral, a gestão logística pode
tornar-se uma ferramenta importante para
garantir melhorias no desempenho da empre-
54
sa como um todo. É esse aspecto que é analisado neste artigo, que tem por objetivo discutir a logística num contexto de integração
e apresentar alguns resultados obtidos pela
empresa a partir de sua gestão.
1. A DINÂMICA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
A demanda crescente por níveis cada
vez mais altos de serviço e qualidade pressiona as organizações a terem maior agilidade e
a direcionarem suas atividades para a satisfação do cliente final, projetando todos os seus
sistemas e procedimentos com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a
confiabilidade da resposta. Então, surge a
organização voltada para o mercado, fruto da
reestruturação interna e de mudanças nas
redes e sistemas que prestam serviço ao cliente.
Dentro do conceito de cadeia de suprimentos, isso significa o desaparecimento das
fronteiras organizacionais, onde a transação
em si cede espaço para a força da organização
virtual, cujo eixo é a relação contratual entre
as partes e não a operação em si. Essa nova
organização virtual é também chamada cadeia de suprimentos que, segundo Christopher
(1997, p.13), “representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final.” É através da cadeia de suprimen-
tos que há entrega de valor ao cliente, compartilhamento de ativos e informações e
minimização nas exigências de investimentos.
sidade de coordenar operações e lançar mão
de ferramentas de apoio, como é o caso da
logística.
Em termos da logística, que Christopher
(1997, p.2) define como “... o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e
seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar a lucratividade presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo
custo”, percebe-se claramente que o desempenho do ciclo logístico transcende os limites organizacionais, na medida em que há participação e envolvimento decisivo dos clientes e fornecedores. Logo, o processo
logístico está intrinsecamente ligado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, que
está representada na figura 1.
2. COMPETÊNCIAS PARA A
LOGÍSTICA GLOBAL
Segundo Christopher (1997), enquanto
o gerenciamento logístico está preocupado
com a otimização dos fluxos dentro da organização, o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolverá todas as ligações externas
da empresa.
A logística, por ser um processo organizacional que tem interface com clientes e fornecedores externos, participa decisivamente do desempenho final da empresa. Logo, o
gerenciamento do seu processo de maneira
eficiente e eficaz é um requisito básico e essencial.
Desenvolvendo pesquisas em organizações consideradas de classe mundial, uma
equipe de pesquisadores da Universidade de
Michigan/EUA (1995), identificou algumas
competências básicas e essenciais para a
logística, adaptadas no modelo da figura 2.
Fig.2 - Competências essenciais da logística
Posicionamento
Agilidade
Integração
Medição
Para a logística, a integração da cadeia
de suprimentos pode ser considerada um fator estratégico quando se fala em redução de
custos e melhoria dos serviços prestados aos
clientes.
Fig.1 - A integração da cadeia de suprimentos.
Fluxo de Materiais
Empresa
Clientes
Distribuição
Física
Fabricação
Compras
Fornecedores
Fluxo de Informações
Fonte - BOWERSOX, D.J. & CLOSS D.J., 1996. p.101
Segundo Christopher (1997, p.10), “as
organizações que serão líderes de mercado
no futuro serão aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços.” Isto se traduz na neces-
Fonte - THE GLOBAL Logistics Research Team, 1995, p.59
Como se percebe, a figura indica as competências numa perspectiva de integração e
interdependência.
O posicionamento diz respeito à maneira como as organizações fazem sua escolha
estratégica e estrutural para as operações
logísticas. De acordo com os pesquisadores
(1995, p.60) “o posicionamento oferece um
potencial único e pode criar uma competência que resulta no ganho de vantagem competitiva.” No contexto logístico, a estratégia
compreende definições sobre o nível de serviço oferecido, integração dos processos internos e segmentação logística.
Nesse sentido, o ideal é que a tomada de
decisões logísticas seja centralizada. Como diz
Christopher (1997, p.127), “muitas compa-
55
nhias ativas, em bases internacionais, descobrem que são emperradas em sua busca pela
otimização global por causa de suas estruturas e sistemas fortemente entrincheirados.
Somente através do planejamento e coordenação centralizados da logística a organização pode esperar alcançar o duplo objetivo
de minimização de custos e maximização dos
serviços.”
A integração está diretamente ligada à
habilidade para integrar processos, que pode
ser crítica para o bom desempenho da
logística global.
A busca da integração abrange a cadeia
de suprimentos, tecnologia de informação,
padronização, simplificação dos processos,
etc, e é uma das maiores tendências nas transações de empresas com operações internacionais. Essa integração envolve parcerias e
terceirização que, de acordo com Christopher
(1997), direcionam a organização para o
enfoque nos núcleos de competência do negócio, ou seja, as atividades da cadeia de valor onde obtêm vantagem.
A agilidade representa o estágio final da
logística, pois tem relação com o nível de serviço prestado ao cliente, requerendo muita
competência em posicionamento e integração.
Para garantir o desempenho logístico
global, uma competência apontada pelos pesquisadores da Universidade de Michigan
(1995) é o monitoramento interno e externo
das operações. As medidas de desempenho
possibilitam o controle das atividades e a tomada de ações corretivas quando necessário.
Para concluir, o gerenciamento do fluxo
logístico total envolve uma série de procedimentos e, acima de tudo, decisões estratégicas que podem representar a diferença entre o
sucesso e o fracasso num mercado global.
3. BARREIRAS À INTEGRAÇÃO
DA LOGÍSTICA
Dentro do conceito de logística que, se-
56
gundo Bowersox & Closs (1996, p.4), “envolve a integração da informação, transporte,
inventário, armazenagem, verificação e embalagem de material”, pode-se identificar seu
objetivo como sendo “planejar, implementar
e controlar um fluxo eficiente de materiais e
informações do ponto de origem até o ponto
de consumo”, segundo Stock et al. (1998,
p.45). Para que esse objetivo seja alcançado,
é crucial que a organização esteja orientada
para os processos e promova a integração dos
mesmos para que o fluxo de informações e
materiais seja adequado e atenda as expectativas dos envolvidos.
No entanto, admite-se que há barreiras
à integração logística que, segundo Bowersox
& Closs (1996), são originárias da própria estrutura organizacional, da tecnologia da informação, da capacidade de transferência do
conhecimento, entre outros aspectos, e isto
pode inibir o processo de integração interna.
Há, então, a necessidade de gerenciar as mudanças de tal forma que os objetivos propostos sejam alcançados.
O conceito de gerenciamento logístico
integrado é desenvolvido satisfatoriamente
em organizações orientadas por processos.
Dessa forma, os fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário são coordenados e gerenciados como um sistema. Logo, o
principal desafio para a organização é fazer o
serviço acontecer. Há um caminho a ser percorrido entre o desenvolvimento de uma estratégia de serviços e sua implementação.
Falando em gerenciamento logístico integrado, a partir desta afirmação, pode-se identificar alguns aspectos gerais que dificultam sua
implementação em organizações tradicionais.
De acordo com Christopher (1977), os
principais problemas são o volume de estoques, traduzido pela necessidade de otimizar
os custos em cada função, o que terá como
conseqüência direta altos estoques no sistema como um todo, e a dificuldade em identificar os custos logísticos. Como no caso dos
estoques, os custos são identificados nas bases funcionais, dificultando o levantamento
dos custos reais para prestar serviços a diferentes combinações de produtos.
O gerenciamento do processo também
fica prejudicado pelos limites funcionais nas
organizações tradicionais. Sabe-se que o processo para satisfazer a demanda dos clientes
começa com o fornecimento de insumos que
fluem através das operações de fabricação ou
montagem e continuam até a distribuição para
os clientes então, nada mais lógico que haja o
gerenciamento sistêmico do mesmo. No entanto, o que acontece nas organizações tradicionais são fragmentações em todas as etapas, contribuindo para a perda de eficácia
competitiva. Grande parte das variações que
ocorrem no ciclo entre o pedido e a entrega
pode ser em função das variações inevitáveis
nos processos ineficientes que precisam ser
criados para gerenciar as interfaces entre as
funções, segundo Christopher (1997).
Como para todo problema existe uma
solução, as dificuldades para o gerenciamento logístico nas organizações tradicionais podem ser amenizadas seguindo os princípios
da organização voltada para o mercado, numa
estrutura horizontal e orientada por processos. Dessa forma, será mais fácil identificar
possíveis entraves e reforçar características
importantes do processo, o que poderá determinar vantagem competitiva no mercado
global.
4. UM CASO DE
REESTRUTURAÇÃO E DE
MELHORIAS NO PROCESSO LOGÍSTICO
A seguir são apresentados alguns aspectos relevantes de um caso de melhoramentos
na logística, alcançados a partir da integração
do seu processo, representando ganhos significativos para a empresa.
4.1 Metodologia
A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, caracterizando um estudo de caso
conduzido através de entrevistas semi-
estruturadas com questões amplas.
Inicialmente, a coleta de dados partiu
da análise de documentos referentes à vida
da organização. A segunda etapa consistiu de
entrevistas com as pessoas envolvidas no processo, baseando-se fundamentalmente nas
suas percepções.
Finalmente, foram analisados relatórios administrativos e demonstrações financeiras que permitiram constatar a evolução da
empresa.
4.2 A Empresa
Com atuação no mercado desde 1925, a
empresa analisada centraliza seus negócios
nos segmentos de armazenagem de grãos, instalações industriais, indústria de alimentos,
peças e serviços e, mais recentemente, no segmento de estruturas metálicas, desenvolvidas para sistemas de transmissão de energia
elétrica e telecomunicações.
O mercado de atuação da empresa compreende a América Latina, África e Ásia, sendo que no segmento de armazenagem de
grãos é líder na América Latina, detendo em
torno de 70% do mercado e ocupando a terceira posição em nível mundial.
Possui como diferencial o fornecimento do projeto fechado, no regime turn-key,
isto é, oferece o silo para armazenagem e todos os complementos como secador, máquina de limpeza, elevador e transportador. Neste formato de obra é a número um do mundo.
A empresa opera com uma única planta
fabril localizada no estado do Rio Grande do
Sul, com um faturamento anual na faixa de 130
milhões de reais e com um volume de exportações que correspondeu a aproximadamente
30% do faturamento no ano de 2000.
Tendo seu principal foco de atuação no
setor agrícola, a empresa sofreu diretamente
o impacto da crise agrícola nas últimas décadas. Isso motivou, em 1996, um processo de
reestruturação que incluiu a passagem do
57
controle acionário para um grupo formado
pelos principais fundos de pensão do país.
Diante de um mercado agrícola recessivo e com custos descontrolados, as primeiras medidas na empresa foram tomadas com
o objetivo de reduzir custos e aumentar a produtividade. Entre outras coisas, foram feitas
a identificação e redefinição de processos, e o
departamento de marketing iniciou as pesquisas de satisfação dos clientes.
4.3 A Logística
Dando seqüência ao processo de
reestruturação, em uma das fases identificouse que o grande problema da empresa era a
entrega. A empresa tinha desorganização total no fluxo produtivo e na entrega de materiais. Essa desorganização causava prejuízos,
atrasos nas obras, insatisfação e desgaste
muito grande com o cliente. A partir de então, procurou-se organizar o fluxo produtivo
como um todo, e apostou-se na logística como
o caminho mais rápido para alcançar os objetivos propostos. A logística passa a ter importância estratégica para a empresa, ficando sob sua responsabilidade todos os setores
envolvidos com o fluxo do pedido, incluindo
o controle e acompanhamento das atividades de compras, fabricação, armazenagem e
expedição, numa perspectiva de integração
das funções. A função da logística passa a ser,
então, a gestão do ciclo do pedido na empresa, identificado a seguir:
Fig.3 - Fluxo do pedido na empresa
Área Comercial
Fornecedores
Almoxarifado
Planejamento
Compras
Engenharia
Programação
Produção
Pré-Expedição
Expedição
Fonte - empresa estudada
O ciclo inicia na área comercial, que negocia os pedidos com o planejamento. Quando o planejamento recebe o pedido, o cadastra e determina os prazos para início e térmi-
58
no da fabricação, ou seja, o prazo do primeiro
embarque, e o prazo para último embarque,
para entregas fracionadas, que são feitas no
mercado interno. As informações são encaminhadas para a engenharia, que faz a listagem
dos materiais e o projeto do equipamento, se
necessário. As informações retornam ao planejamento, via sistema de informações da
empresa, e então é executado o MRP (Material Requeriment Planning), que gera as necessidades, ou seja, as ordens de fabricação e as
ordens de compra e calcula o número de dias
necessários para a produção de cada item. As
ordens de compra vão para o setor de compras, que providencia o material necessário
com os fornecedores, e as ordens de fabricação seguem para o setor de programação, que
as analisa e libera novas ordens de fabricação
para a produção, acompanhando e controlando o processo. Nesse ínterim, o
almoxarifado recebe a matéria-prima, confere e disponibiliza para a produção. Da produção, os itens acabados vão para a pré-expedição onde são embalados e acondicionados no
box do cliente. A partir de então, o planejamento faz a programação do embarque, isto
é, define a data e quantidade de caminhões
para o transporte, e a expedição providencia
a documentação necessária para o transporte final. O transporte é feito a partir da fábrica
em containers lotados até o local de destino
sob responsabilidade total da empresa.
Cabe salientar que o setor de engenharia, embora faça parte do ciclo do pedido, não
é de responsabilidade direta da logística, mas
a interface entre ambos é muito grande.
A participação direta da logística na gestão do pedido e a integração das funções envolvidas já deram os primeiros resultados:
·a empresa está muito mais eficaz e cresceu em torno de 15% no ano de 2000;
·quando, em épocas anteriores, havia
pedidos com seis meses de atraso, o período
de safra de 2000/2001 passou sem atrasos
na maioria dos grandes pedidos, e sem prejuízos por atrasos de obras;
·a eliminação dos atrasos ocorreu tanto
em transporte como em montagem;
·em 2000 foi feito um acompanhamento intenso dos gastos logísticos em todo o flu-
xo e fechou-se o ano com 100,3% do orçado;
·o estoque de aço, principal matéria-prima e de maior representatividade nos custos
totais, teve em 2000 o menor volume dos últimos quatro anos, representando redução
significativa de custos;
·nas compras, o ano de 2000 representou o menor gasto dos últimos anos;
·houve redução significativa de fornecedores, sendo desenvolvidas novas fontes e
novos acordos de fornecimento.
Depois de amargar anos seguidos de prejuízos, a empresa fechou o ano de 2000 com
lucro e, certamente, parte deste lucro devese à nova gestão da logística. A atenção voltada para todas as funções que integram a
logística e o melhor acompanhamento do seu
desempenho permitiu a identificação de falhas nas funções que antes passavam despercebidas sendo detectadas as conseqüências
somente no final do processo, quando não
havia muito mais a ser feito. Desde então, as
medidas corretivas são tomadas com mais
eficácia.
CONCLUSÃO
No ambiente altamente mutável e
descontínuo em que as organizações estão
inseridas, se tornam difíceis previsões
confiáveis ou mesmo demandas sustentáveis.
Assim, uma organização necessita, para sobreviver, desenvolver uma alta capacidade
de adaptação às novas exigências do ambiente através da adoção de estratégias flexíveis e
da implementação de ações rápidas. Isto possibilitará oferecer resultados em quantidade,
variedade, qualidade, preços e prazos compatíveis com as necessidades e expectativas
dos clientes.
Nesse contexto, a gestão adequada da
logística traduz-se em maior agilidade, flexibilidade e redução de custos. Salienta-se que
esses aspectos precisam ser percebidos pelos
clientes e, quando se trata de mercados globais, a organização é desafiada a responder
eficientemente à nova realidade competitiva.
Dessa forma, o reconhecimento da
logística como uma função de planejamento
e numa perspectiva de integração de funções,
permite a utilização do seu potencial para garantir melhorias no desempenho geral da organização, o que foi constatado neste estudo.
BIBLIOGRAFIA
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Vol. 18, n.1, 1998. p.37-52.
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continuous change. Michigan State
University : Council of Logistics
Management, 1995.
59
Divulgação
Gricelda Azevedo Arrieta,
em colaboração com Dorilda
Grolli e Tamara Polenz
120 páginas
212 páginas -
A violência na Escola
Ao analisar o nosso país, em 1994, o pensador Adorno refere que “a história do
Brasil é, sob certo aspecto, uma história social e política da violência.”
Frente a esse cenário e as suas implicações no âmbito da sociedade, hoje, e
ciente da sua repercussão social, o curso de Pedagogia da ULBRA propôs a implantação do
Fórum Permanente: Violência na Escola, como forma de abrir o debate sobre as causas e
conseqüências dessa violência.
60
Especial Logística
Intelligent Tools for
E-Commerce: What’s Up?
Ferramentas Inteligentes para
o Comércio Eletrônico
Maria Cleci Martins de Carvalho
RESUMO
O artigo tem por objetivo principal relatar os últimos desenvolvimentos do comércio
eletrônica, principalmente no que se refere a ferramentas importadas de outros campos (IA,
Ciências da Computação, etc.) com o fim de melhorar a forma como empresas e clientes
interagem na rede WWW. O principla benefício da Internet consiste em reduzir distâncias na
comunicação, de forma a que a informação esteja disponível a qualquer um em tempo real.
As empresas começaram a tirar vantagens da internet para propósitos institucionais. Elas
logo se deram conta de que a Internet poderia também ser uma poderosa ferramente de
vendas. O comércio eletrônico é entendido como uma forma de relacionamento entre empresa
e clientes. Outros relacionamentos dentro do guarda-chuva do negócio eletrônico são b2b,
trabalho eletrônico, aprendizado eletrônico, etc. A grande quantidade de informação nos
sites de comércio eletrônico está levando as empresas a buscar ferramentas que facilitem a
vida dos compradores e aumentem as vendas. Tais ferramentas se referem à personalização,
agentes inteligentes, inteligência artificial, etc.
Palavras-chave: Comércio eletrônico, personalização, agentes, agrupamentos
ABSTRACT
The paper main objective is to report the latest developments towards e-commerce,
mainly tools that are migrating from other fields (AI, Computing, etc.) to improve the way
companies and customers interact on the World Wide Web. Internet main benefit is to reduce
distances in communication so that information is available in real time to anyone.
Companies started to take advantage of internet for institutional purposes. Sooner, they
Maria Cleci Martins de Carvalho, Ph.D. in Transportation, Professor of Logistics and Operational Research in the Lutheran
University of Brazil (ULBRA) and Researcher of the Media Knowledge Institute Open University. The author would like to thank
ULBRA-Universidade Luterana do Brasil – for sponsoring her during the development of the project.
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.61-67 61
realised that Internet could also be a powerful selling tool and then business over the Internet
started. E-commerce is reported as a relationship between company and customers. Others
relationships within e-business umbrella are b2b, e-work, e-learning, e-tail, etc. The huge
amount of information in e-commerce sites is driving companies to investigate tools to
improve the e-shoppers life and increase sales. Such tools refers to personalization, intelligent
agents, artificial intelligence, etc.
Keywords: e-commerce, personalization, agents, clustering
INTRODUCTION
Opening an internet site could be a
nightmare for a fist time e-shopper. Internet
e-commerce web pages nowadays bring a
huge amount of information to users. Instead
of adding value, sometimes they do the
opposite. E-shoppers get trapped in many
links to other pages that do not show anything
worthy (to the customer at least), heavy pages
that do show interesting and useful
information, but are too time consuming to
the busy user to wait. E-commerce web pages
have been developed bearing the idea that the
more the customer sees, the more he will buy
it. Only recently researchers start to develop
studies to know the customer behaviour
towards the Internet and e-companies. So far,
Marketing strategists and web developers
have been building web pages in the dark.
First attempts to get things sorted out
came from the search engines. They are
interested in get the right answers to the
customer and gain trust. Recent researches
have reported the use of statistical tools to
model consumer behaviour over the Internet
(for instance, Brynjolfsson and Smith (2000),
Lau, T. and E. Horvitz (1999)). This paper
reports developments in this field, such as
using Artificial Intelligence tools in different
environments as to cope with the task of
integrating companies functions to deliver
better e-services, to foresee the customers
intention and act in a proactive way, and to
evaluate the performance to improve it. Some
of these tools relate to:
a) Usage of intelligent agents to perform
tasks independently,
b) Personalization of e-commerce sites,
c) Use of ontology to conceptualise the
62
knowledge domain so as to use it, and
d) Development of models that allows
one to know the e-shopper behaviour under
the web, finding patterns, etc.
AGENTS
According to Petrie (1996)
“an
autonomous agent is a system situated within
and a part of an environment that senses that
environment and acts on it, over time, in
pursuit of its own agenda and so as to effect
what it senses in the future.”
The idea of ‘intelligence’ behind the
agent means that it is built with Artificial
Intelligence tools so that it makes possible for
them to act using reasoning and/or to learn.
Michalski (1983) shows a broad range of
learning methods, such as: learning by
analogy, by experimentation, from
observation and discovery, from instruction,
by being told, etc. The agent’s flexibility relates to their responsiveness, possibility of
acting proactivelly and independently, can
have opportunistic and goal directed
behaviour, interact with other agents and
systems, etc. An agent is expected to be
intelligent and autonomous. It can reason
about the facts, interact with other agents to
get information for its decision making
process, it has goals, it can learn from
experience, etc.
Agents’ development is still in an early
stage, and learning is one of the key features
agents are lacking or are weak. Some problems
are still unsolved: agents might be
troublesome when there is need for real-time
response to the user; agents do not make glo-
bal optimisation due to the very nature of its
independence to solve a problem. Individuals
and organisations need to get used to agents
in order to build trust to delegate them tasks
and this process can take time. During this
period, the agent must strike a balance
between continually seeking guidance (and
needlessly distracting the user) and never
seeking guidance (and exceeding its
authority).
Agents’ architectures range from those
that are strong AI systems, using knowledge
base systems, logic, knowledge elicitation and
representation, and those that are enhancing
of Java programming, and do not use any AI
tool. Intelligent agents’ behaviour is coded in
terms of rules, frames or semantic nets.
Some research groups do have an agent
building platform so that a pre-defined
structure is already made. The University of
Toronto developed an Agent Building Shell,
which is a set of object classes and supporting
tools that implement a four-layer architecture
for agents:
a) Knowledge management layerprovides general-purpose representation and
inference mechanisms that agents can use to
model their knowledge and beliefs about the
problem domain, the environment (including
other agents), and themselves.
b) The ontology layer – that has the
domain knowledge;
c) The cooperation and conflict layer
to manage shared knowledge between agents;
d)
The
coordination
and
communication layer- provides inter-agent
communication.
Use of intelligent agents to customise
and improve the web pages content
information are reported in e-commerce,
search engines, history telling, organising
references, distance learning, b2b and
auctions, software development, etc.
Research projects using intelligent
agents in the logistics, production, and
information systems domain are:
a) Kabash (Chaves and Maes, 1996) is a
simple context electronic market place that
uses buying and selling agents for each good
to be purchased or sold. Commercial
transactions take place by the interactions of
these agents.
b) ADEPT (Jennings et al., 1996)
suggests a solution for the same problem by
viewing a business process as a community of
negotiating, service-providing agents. Agents
play distinctive roles and they are capable of
providing one or more services. Agents who
require a service from another agent enter
into a negotiation for that service to obtain a
mutually acceptable price, time, and degree
of quality. Successful negotiations result in
binding agreements between agents. The
current version of the system has been tested
on a British Telecom (BT) business process
involving some 200 activities and nine
departments and there are plans to move
toward full-scale field trials.
c) Maxims (Maes, 1994) is an electronic
mail filtering agent that learns to make
priorities, delete, forward, sort, and archive
e-mail messages by looking over the shoulder
of a user, from whom the agents learn.
d) Newt (Maes, 1994) learns how to
select news on behalf of the user’s interests.
The user can also program it (such as the rule:
show all articles containing the word “agent”).
e) Digital Library (Zuno, 1997) uses
agents to represent the Digital library system
parts: users, content providers, and
facilitators. The agent acts both as an
information filter and an information
gatherer.
f) ARCHON is a software building
platform for building multiagent systems. It
has been applied in process control
applications, electricity transportation
management (in use in the northern Spain),
particle accelerator control, etc. It has four
main components: a) a high-level
communication module -for communication
inter-agent, b) a planning and coordination
module – responsible for deciding what the
agents will do; c) an agent information
management module- responsible for
maintaining the agent’s model of the world,
and d) an underlying Intelligent system (IS)
– that contains the representation of the
63
agent’s domain expertise.
g) YAMS (Parunak, 1987) employs
multiagent approach to efficiently manage the
production process at plants of an industry.
A manufacturing enterprise is modelled as a
hierarchy of workcells. The workcells are
further clustered into flexible manufacturing
systems, and into a factory, and then the set
of factories into the company, where each
factory and factory component is represented
as an agent. Each agent has a collection of
plans, representing its capabilities. The
contract net protocol allows tasks (i.e.,
production orders) to be delegated to individual factories, and from individual factories
down to the manufacturing systems, and then
to individual workcells. The contract net is
based on the idea of negotiation, and hence
YAMS views the problem of deciding how best
to
process
a
company’s
product
manufacturing requirements as a negotiation
problem.
h) OASIS (Kinny et al., 1996) is a
multiagent task that helps air traffic control.
The system was installed at Sydney Airport in
Australia, and agents were used to represent
both aircraft and the various air traffic control
systems in operation. As an aircraft entered
Sydney airspace, an agent was allocated for
it, and the agent was instantiated with the
information and goals corresponding to the
real world aircraft. For example, an aircraft
might had a goal to land on a certain runway
at a certain time. Air traffic control agents were
responsible for managing the system.
An application of Agents related to
Logistics and manufacturing information
systems typically contain modules dedicated
to functions such as scheduling, material
management, and maintenance. Functions
such as Transportation Management, Order
Acquisition,
Resource
Management,
Scheduling, and Dispatching can be
represented by agents with independent rules,
interacting to solve problems. Industrial
agents’ applications can also be additions to
existent systems. For example, control
systems needs to interface with factory-wide
MRP systems doing classical scheduling. A
legacy system can also be encapsulated into
64
one agent to act in the environment. An agent
can accesses the (non-agent) environment via
sensors and actuators, and interacts with
other agents via communications networks.
PERSONALIZATION TO
IMPROVE E-COMMERCE WEB
SITES
Personalization on web sites concerns
to present only information that is relevant
to the customer searching it.
The
understanding of the customer behaviour
would allow one to build user models that
could make the personalization task easier.
Once the model is built and validated, it could
be possible to forecast the customer next
click, and then show what he wants. The main
idea behind it is that predictive power can be
obtained by capturing naturally occurring
regularities in human characteristics
(Pennock et. al, 2000).
Stereotypes (Rich, 1985) assume that
facts about people are not statistically
independent. This suggests that facts can be
clustered into groups that frequently cooccur. Thus, a user model built with
stereotypes add whole cluster of user facts at
a time, as soon as some evidence that is known
to be a predictor of the cluster is observed.
Therefore, it might be possible to make
predictions about other people behaviour on
the basis of an amount of evidence that is
sufficiently small that it can be acquired
before action is required. The role of these
predictions is to provide a basis for action until
specific knowledge becomes available.
Personalisation works by filtering a
candidate set of items through some
representation of a personal profile or
stereotype. Two types of filtering are
currently
used:
content-based
or
collaborative.
Content-based filtering recommends
items based on their similarity to what the
person has bought in the past. Example of this
approach is the Intelligent Personalised TV
Guides (Paul Cotter & Barry Smyth, 2001),
where users have to interact to input their
preferences (see http://www.ptv.ie).
Collaborative
filtering make
recommendations based on what a person
from the same customer group had liked.
Users are compared based on how similar
their ratings are, and they are recommended
items favoured by other people with similar
interests. (Example of collaborative filtering
is www.Amazon.com). ALEXA (http://
www.alexa.com) is a web browser that
recommends related links based in part on
other people’s web surfing habits. Microsoft
Site Server also has several Collaborative
Filtering tools that have been used in multiple
sites.
(http://www.microsoft.com/
DirectAccess/products/sscommerce)
Artificial Intelligence can help the
personalization task on e-commerce sites by
modelling the knowledge about products,
customers, tasks, contexts, etc. to personalise
WebPages. The knowledge base employs
ontology, which is the conceptualisation of
the knowledge domain. The knowledge base
allows one to narrow the amount of
information presented to the customer. A
problem relates to finding the customers’
stereotypes or taxonomy. The main problem
is the lack of information about customers’
habits. Customers do not want to fill forms
about them, so that it is difficult to fully
understand their shopping behaviour. The
approach being used by e-commerce web sites
is to cluster customers according to their
buying pattern (the shopping basket), and
extract the rules from each customer cluster.
In this way, the rules act as stereotypes set,
which are used in the personalization task.
Similar approach was used in Lawrence, et. al
[2001] to identify groups of shoppers with similar spending histories.
CLUSTERING
The clustering problem can be stated as
finding a partition of the points into clusters
containing similar characteristics, given a set
of points in the multidimensional space.
Cluster analysis of observations concerns
ways of grouping observation vectors into
homogeneous clusters. Known algorithms to
do the task are K-means, K-nearest neighbour,
etc. Jain (1988) presents a comprehensive
approach on algorithms for clustering data.
The performance analysis is developed using
probabilistic tools. One relevant problem
related to clustering e-commerce data, is the
higher dimensional space that might be
overcome by pruning away irrelevant
dimensions.
Learning is the key point for clustering
as well as other AI tools. It drives the way the
data is analysed or investigated. For instance,
a priori knowledge about the categories (or
clusters) in the data suggests the usage of
supervised learning methods to classify
observations. Otherwise, if there is no
available information regarding the type and
number of classes, then unsupervised
learning methods are used. These methods
form clusters of examples, which share
common characteristics. When the cohesion
of a cluster is high, i.e., the examples in it are
similar it defines a new class. Machine learning
(inductive, deductive, etc.) theory can be
applied to these clusters to identify the
cluster’s main rules. (See Michalski, 1983).
The clustering problem can also be
modelled using Operational Research tools.
Clustering with OR approach was used by Liu
(1999) to cluster clients’ orders to develop a
warehouse layout and reduce pick up time for
orders.
Goebel and Gruenwald (1999) have
made a comparison between the available
softwares for data mining and knowledge
discovery tools. Examples of these tools are
AutoClass (http://ic-www.arc.nasa.gov/ic/
projects/bayes-group/autoclass/)
and
COBWEB.
AutoClass is public domain software
for unsupervised Bayesian classification that
seeks a maximum posterior probability
classification. That means that it finds the most
65
likely set of classes with respect to the data
and model. The output is a set of class
descriptions, and partial membership of the
cases in the classes. The software can cope
with large data sets containing attribute
vectors (cases), either real or discrete valued,
or symbolic. It has tools for preparing data to
input into the program, can do classification
and clustering. It is supposed to be
autonomous (no need of human interaction).
query intervals and the refinement classes of
adjacent queries. Two adjacent search options
would be the relationship among the variables
user search action, time interval, and next
search action.
Arcs represents the
assumption that the current search action and
inter-query interval may both influence the
probability distribution over the next search
action. The states for each variable in the
model are displayed adjacent to the nodes.
COBWEB is an incremental conceptual
clustering algorithm whose code in LISP can
be found in the repository of lisp programs
for machine learning ftp://ftp.cs.utexas.edu/
pub/mooney/ml-progs . COBWEB uses hillclimbing search to obtain a concept (cluster)
hierarchy, partitioning the object space. The
term incremental means that objectives are
incorporated into the concept structure as
they are observed. An object is a vector of
feature value pairs. Each concept in the
hierarchy produced by COBWEB, is a
probabilistic structure that summarises the
objects classified under that concept.
SETA (Ardissono and Godoy, 2000), is
a multiagent architecture for personalization
implemented in a Java-based environment,
using
Voyager
server
(http://
www.objectspace.com/products/voyager/).
The agents are able to communicate with each
other
by
means
of
synchronous,
asynchronous and multicast messages. The
Web stores are connected to the Internet by
means of the Apache Web Server.” SETA
project has used data about customers from a
telecommunication company to build
stereotypes and dynamically update the user
model.
PERSONALIZATION WITH
INTELLIGENT AGENTS
CONCLUSION
Tewari & Maes (2000) describes the
project MARI, a multi-attribute resource
intermediary that acts as a broker between
buyers and sellers on the Internet. Economic
theory modelling is used to uncover weights
about buyers’ preferences and facilitate the
negotiation. It also uses domain ontology
behind a Database Manager. There is not a
very well description of the way they use the
ontology and the database linked to it.
However, they explain all the mathematical
modelling behind the agents. MIT agents
group is very active and has several projects
in e-commerce related fields. http://
agents.www.media.mit.edu/groups/agents/
projects/
Lau and Horvitz(1999) constructed a
bayesian network model for modelling a
user’s search behaviour that considers the
probabilistic relationships between inter-
66
This paper has reported some
developments in the field of Artificial
Intelligence related to Logistics and internet.
It is not supposed to be a complete research
on the subject, however, it can give a broad
idea about the research in the field. Research
at Knowledge Media Institute – Open
University investigates how these new
technologies and theories can be applied to
internet and telecommunication fields. The
literature review in this paper is part of the
research project ALICE whose main target is
to use knowledge modelling and intelligent
tools to personalise e-commerce web sites.
This is a pioneer project in the way that is
integrating knowledge modelling to other AI
tools. Prospective applications relate to use
of intelligent agents to act as Internet tutors
in the field of distance learning.
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67
Divulgação
120 páginas
Dois pioneiros do jornalismo enfrentam com denodo e
talento um período obscuro, marcado pelo despotismo.
Dois veleiros cruzam o Atlântico. A bordo de um deles viaja Hipólito José da Costa,
um brasileiro que é referência na luta pela liberdade de informação. Em outro navega John
Peter Zenger, um alemão, praticamente desconhecido no Brasil, mas não menos importante
na conquista desse direito fundamental.
A narrativa de Raul Quevedo, jornalista, poeta e historiador, atuando desde 1954 na
imprensa, é um convite à viagem do conhecimento, baseada em pesquisa e plena de
interesse histórico e social.
68
Especial Logística
Diagnóstico e Soluções para a
Competitividade: A Matriz da
Qualidade no Quality Function
Deployment
Diagnosis and Solutions For
Competitivity: On Quality
Function Deployment
Maximiliano Kling
Maria Cleci Martins de Carvalho
RESUMO
Esse trabalho analisa o Desdobramento da Função Qualidade (QFD) sob o ponto de
vista da Administração da Logística das organizações. QFD é uma metodologia gerencial
que pode ser implementada em vários tipos de organizações. Este estudo, assim, apresenta
dois exemplos práticos da aplicação de conceitos inerentes ao QFD. No primeiro caso, são
apresentados resultados preliminares de uma pesquisa exploratória desenvolvida a respeito
das demandas por qualidade no segmento de operadores logísticos; depois, é apresentado
um exemplo de como se pode realizar algumas etapas da construção da “Casa da Qualidade”.
Além disso, desenvolveu-se a análise de certos conceitos do QFD criticamente; e portanto
este artigo limita-se a uma análise parcial da metodologia, enfatizando a Matriz da qualidade,
as vantagens e os riscos em implementar o QFD.
Palavras-Chave: Desdobramento da Função Qualidade, Garantia da Qualidade,
Logística, Qualidade, Planejamento.
ABSTRACT
This paper analyses the Quality Function Deployment (QFD) from the point of view of
the logistics processes in the organizations. QFD is a management technique that can be
Maximiliano Kling é mestre em Engenharia (UFRGS) e professor no Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil.
E-mail: [email protected] - Maria Cleci Martins de Carvalho é doutora em Transportes, professora de Logística e Pesquisa
Operacional na Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) e pesquisadora do Media Knowledge Institute - Open University
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.69-81 69
applied in many situations. QFD was experimented in two cases: first, it was used to show
the results of an exploratory study by designing customers quality demands in the logistics
operators field; second, it was shown how to assemble the “house of quality” in the example
of a restaurant. Furthermore, this article tries to explain some important concepts about
QFD. This study limits its analysis to a part of the methodology, that is, it emphasizes the
Quality Matrix, the advantages and risks of QFD implementation.
Key words: Quality Function Deployment, Quality warranty, Logistics, Quality,
Planning.
INTRODUÇÃO
A administração foi marcada por três
grandes fases: a fase em que a demanda era
maior que a oferta; a fase em que houve o surgimento da concorrência (oferta maior que a
demanda); e uma terceira fase que pode ser
denominada conforme Peters (1989), de fase
do Caos (fase em que a tecnologia da informação assume um papel preponderante). As três
fases não necessariamente têm um marco rígido de início e fim. Pode-se dizer que são momentos diferentes que a administração vivenciou. Além disso, pode-se afirmar que hoje,
hoje mesmo, há setores, segmentos da economia que estão vivendo em uma ou em outra fase simultaneamente. Por exemplo, os setores da economia que têm características
monopolísticas ou oligopolísticas, muitas vezes, se encontram vivendo a primeira fase da
administração; a fase em que a demanda era
maior que a oferta. Não cabe, portanto, dizer
que as fases diferentes que a administração
apresenta têm meramente um caráter histórico; ao contrário vê-se, dia a dia, empresas
em diferentes estágios.
A primeira fase da administração caracteriza-se pelo grande número de clientes
demandantes por produtos e poucos fornecedores para atendê-los em sua plenitude. Um
exemplo clássico deste momento foi no início do século passado quando Ford produzia
o Ford Modelo T. A seguinte frase foi marcante
neste período: “Produziremos carros de qualquer cor, desde que seja a cor preta”. Ford
deixava clara a forma rígida com que encarava a questão. Ele podia dar-se ao luxo de produzir veículos da mesma cor, já que não tinha
70
concorrência. Sabe-se, logicamente, que mais
vale produzir vários produtos padronizados
do que criar uma variedade de produtos. Hoje
não se concebe este tipo de situação, porém,
naquele momento, era o mais racional a ser
feito por Ford.
A segunda fase da administração apresentou novos traços e uma nova conjuntura.
Pouco a pouco, as empresas, como o exemplo da Ford, foram sendo acompanhadas por
concorrentes. Aquelas companhias que tinham uma hegemonia quase que absoluta,
agora, têm de se confrontar com um personagem inédito: a concorrência. Isso provocou
significativas modificações no comportamento do consumidor. Antes não havia opções
ou variedade de produtos para a compra; agora o quadro modificou-se: o cliente tem um
leque de opções. As premissas que norteavam
os princípios Fordistas da padronização deixaram de ter a mesma efetividade. Houve a
necessidade das empresas desenvolverem
inovações e iniciar um processo de
customização. As estruturas rígidas das
corporações deixaram de dar respostas adequadas às demandas do mercado. Por conseqüência, estruturas mais leves e menos burocratizadas passaram a ser importantes para
alicerçar o processo de inovação tecnológica
e a customização dos produtos.
Não bastasse o surgimento da concorrência, houve um acirramento da mesma. A
terceira fase da Administração tem relação
com a era da informática, com os Personal
Computers, com as redes de computadores,
com a internet e com
os aspectos
macroeconômicos como a Globalização.
A importância dos Processos
A observação das fases por que a administração passou nos deixa ajuda a ilustrar o
porquê de enfrentarmos os problemas de hoje
e o porquê devemos preparar a estrutura de
nossas organizações para enfrentar os novos
desafios que se fazem presentes. Não há dúvida
de que o maior patrimônio que se tem é o conhecimento, o Know-How da organização, porém esse Know-How só pode se fazer presente
se houver condições para isso. As condições
para formar um ambiente em que o conhecimento flua de modo harmônico não são facilmente criadas. É necessário trabalho árduo,
trabalho duro. Primeiro, por que o conhecimento só pode se tornar útil se agregar valor para a
organização; depois, ele só poderá frutificar se
houver a integração entre os processos desta.
A visão por processos e a integração entre os
departamentos de um negócio é que podem
prover as condições adequadas para que se desenvolva a aprendizagem e a melhora dos resultados da organização.
minantes da produtividade e da competitividade das empresas. O conceito de qualidade
refere-se a aspectos, conforme Juran (1990),
tais como: desempenho do produto e ausência de deficiências no produto. Aqui, tendo
em vista a abrangência deste texto, não serão
discutidas ou comparados conceitos sobre
qualidade. Parece mais importante que se tenha uma idéia geral da qualidade e do que
envolve a melhora (ou a piora) da qualidade.
Cabe destacar um aspecto importante que
envolve o estudo da administração e suas técnicas gerenciais: deve-se conhecer a fundo as
diferentes tecnologias para que se possa identificar as suas vantagens e as suas limitações.
O próprio estudo da qualidade, de acordo com
o modelo de Campos (1992), apresenta limites, bem como a abordagem da Gestão da Qualidade em um sentido mais amplo. Ressaltase, portanto, a seguinte colocação de Juran:
É plenamente possível que um produto não
tenha deficiências e ainda não tenha boas
vendas porque algum produto concorrente
tem
Com tudo isso, é evidente que a melhora dos resultados de uma empresa exige que
se tenha uma boa percepção de como se dá o
gerenciamento efetivo da companhia. Ninguém irá negar que existe muito a ser feito
nesse sentido, mas certos passos podem, desde já, ser encaminhados e bem conduzidos
pela administração. O Quality Function
Deployment (QFD) é uma metodologia de gerenciamento que visa a gerar subsídios para
que os executivos tenham informações mais
claras e precisas sobre o andamento da organização. Além disso, o QFD permite que se
estabeleça uma visão de processos. Ele gera
as condições para a aprendizagem e a melhora do desempenho empresarial.
Conceito de Qualidade
É comum que se criem conceitos sobre
a qualidade, porém não é recomendável simplificar o conceito através de uma pequena
definição. Isso pode induzir a erros de entendimento da verdadeira importância das dimensões da qualidade como variáveis deter-
um desempenho melhor (1990, p.4-
6).
O iniciante no estudo da administração,
especialmente sobre a Gestão da Qualidade,
jamais deve superestimar o potencial das
metodologias gerenciais ou das ferramentas
gerenciais desenvolvidas. Mesmo que a metodologia ou ferramenta gerencial seja a mais
avançada ou atraente, há sempre limitações
inerentes a qualquer uma delas. Saber as limitações, por conseguinte, é tão importante quanto conhecer os pontos fortes das técnicas.
Akao, em seu estudo aprofundado sobre a metodologia QFD, cria uma distinção
interessante em relação à abordagem da qualidade. Ele salienta que se pode dividir a qualidade em elementos fundamentais: 1)a qualidade atrativa; 2) a qualidade linear; e 3) a
qualidade óbvia.
Qualidade Atrativa
A Qualidade atrativa é correspondente
à qualidade diferencial; aqueles quesitos da
71
qualidade que o cliente não espera; aqueles
aspectos que podem superar as expectativas
dos clientes. Por exemplo, um cliente de um
restaurante de bom nível (nem um restaurante de luxo, nem um restaurante simplório)
jamais poderia esperar, por exemplo, receber flores no seu aniversário ou ser chamado
pelo nome mesmo depois de passado muito
tempo de sua visita anterior. Certamente, neste caso, o restaurante teria um aspecto de
qualidade atrativa. De acordo com Akao, este
elemento da qualidade: “É o elemento da qualidade que, quando suficiente, oferece satisfação...” (1996 , p.87).
Qualidade Linear
A qualidade atrativa é o elemento de
nível mais elevado. Em outro momento, sucede o elemento qualidade linear, o qual é um
componente intermediário. Qualidade linear
é aquela que se situa entre as exigências de
qualidade óbvia e o nível do elemento qualidade atrativa.
Qualidade linear é o nível de qualidade
que o cliente espera. Claro que cada cliente é
um cliente, ou melhor, o nível de qualidade
esperada varia de acordo com as características próprias de cada cliente. Um cliente de
um status social mais elevado, provavelmente, tenha um grau de exigência diferente do
cliente mais humilde. Não se quer, deste
modo, generalizar nem, muito menos, criar
exemplos que conduzam ao leitor a erros. Os
exemplos apresentados neste texto, especialmente a respeito dos elementos da qualidade atrativa, qualidade linear e qualidade óbvia, visam a ilustrar e tornar o conteúdo mais
atraente para o leitor. Segundo Akao, qualidade linear “É o elemento da qualidade que,
quando suficiente, oferece satisfação e, quando insuficiente, produz insatisfação” (1996,
p.86).
Qualidade Óbvia
A qualidade óbvia é aquela que produz
apenas efeitos negativos sobre a clientela, ou
72
seja, se não for suprida, gera insatisfação; se,
no entanto, for suprida, não gera efeitos de
satisfação no cliente. Pode ser chamada também de qualidade compulsória. Por exemplo,
hoje televisores com controle remoto ou veículos equipados com condicionadores de ar
correspondem a elementos de qualidade óbvios. “É o elemento da qualidade que, quando
suficiente, é tido como óbvio, provocando,
entretanto, insatisfação, se insuficiente”
(Akao, 1996, p.86). É um tipo de qualidade
obrigatória; são aquelas demandas que já se
tornaram banais para o cliente, tendo em vista a evolução tecnológica ou a evolução do
modo de pensar dos consumidores. O exemplo do controle remoto e do ar-condicionado
instalado nos veículos deixa isso bastante
evidente. Com o passar do tempo, foi ficando
natural a presença destes acessórios de tal
forma que passaram a fazer parte das exigências primeiras de quem compra um carro ou
um televisor.
ABORDAGEM DE JURAN PARA O
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Juran (1990), um dos principais estudiosos na área de gerenciamento da qualidade,
passa três idéias fundamentais que devem
nortear o funcionamento das organizações: o
planejamento da qualidade, o controle da
qualidade e o aprimoramento da qualidade (a
trilogia Juran). O controle da qualidade e o
aprimoramento da qualidade já foram objeto
de vários cases da administração, porém pouco se tem falado de como deve ser o planejamento da qualidade. É comum, em cursos de
40h sobre qualidade, se abordar o planejamento da qualidade de modo simples e trivial. Em alguns casos, o instrutor ensina como
se faz um diagrama de árvore; e está pronto o
planejamento da qualidade. Esse tipo de situação criou uma falha enorme no encaminhamento de programas de qualidade e, até mesmo, em programas de reestruturação de um
modo geral.
Os custos do baixo nível de qualidade, que
inclui reclamações de clientes, problemas
de responsabilidade civil, retrabalhos, re-
fugos etc. O total desses custos é imenso. Na
maioria das companhias eles estão em torno de vinte a quarenta por cento das vendas. Em outras palavras, cerca de vinte a
quarenta por cento do trabalho da companhia é gasto para refazer coisas que não deram certo... (Juran, 1990, p. 1-2).
O QFD (Quality Function
Deployment)
O atual estado da tecnologia e os efeitos multiplicadores geradores de novas técnicas de gestão evidenciam a necessidade de
um novo padrão de conduta gerencial. Há
uma crescente necessidade de se conseguir, a
partir da “voz do cliente”, estabelecer e definir o modo de gerenciamento dos negócios. O
QFD (Quality Function Deployment) veio para
auxiliar na transmissão das informações do
mercado para dentro da organização e no planejamento da qualidade respectivamente.
A preocupação das empresas, nesta fase,
focaliza-se, respectivamente:
· no aumento dos seus resultados;
· no aumento da preocupação com a
produtividade e o controle da qualidade de
suas operações, processos, produtos e serviços.
Conforme Eureka e Ryan (1992), o QFD é um
caminho sistemático para garantir que a
especificação do produto, bem como o desenvolvimento de metodologias, processos e
controles sejam orientados pela necessidade
do consumidor. Outros autores, como Akao e
Cohen, também procuram definir o QFD. A
tradução mais empregada para o QFD é “Desdobramento da Função Qualidade”. Com isso,
o QFD é o desdobramento, é a metodologia
que ajuda a traduzir a qualidade para dentro
da organização e avaliar a sua repercussão
por toda a companhia. O QFD permite uma
analise da função qualidade por toda a empresa, ou seja, possibilita que se identifique
qual variável têm mais impacto sobre a qualidade dos processos e produtos e, por conseguinte, mais efeito sobre os clientes.
Pode-se considerar, conforme Akao
(1994), que o QFD é uma metodologia de gerenciamento que serve para comunicar a voz
do cliente por toda a organização. Outros autores também buscam a definição da metodologia...
QFD is a technique that translates customer
requirements expressed in the customers’
language
into
action-oriented
items
an
appraiser can perform. While listening to
customers has always been a good business
practice,
QFD
formalizes
the
somewhat
arbitrary practice of just listening to and
No passado, quando um cavaleiro ia a um
then trying to meet some of the customers‘
ferreiro
encomendar
needs by creating a ranking of the most
uma armadura, as coisas eram muito mais
important customer requirements (Ferrell
simples – o cliente falava diretamente com
e Ferrell Jr., 1994).
especialmente
para
o ferreiro, que podia, então, fazer o Desdobramento da Função Qualidade (QFD) na
cabeça (Don Clausing apud Eureka e Ryan,
1992,
p.13).
O QFD surgiu no Japão tendo, como
ponto de partida, os trabalhos dos professores Mizuno a Akao. As pesquisas sobre o tema
foram conduzidas na Universidade de
Tamagawa em conjunto com a iniciativa privada (Akao, 1972). O QFD é um método de
gerenciamento interfuncional que auxilia na
garantia da qualidade de processos, produtos e serviços. Além disso, é um método de
Planejamento da Qualidade (Juran, 1990).
Ferrel e Ferrel Jr.(1994) salientam que
o QFD ajuda na formalização das necessidades dos clientes e cria a possibilidade de
colocá-las num Ranking. Este Ranking acaba, por conseqüência, auxiliando a administração a priorizar e focalizar sua atenção sobre aquelas demandas vitais. Vale lembrar o
princípio de Pareto que estipula a existência
de poucos itens vitais e muitos itens triviais
numa distribuição estatística. Geralmente,
ocorre um resultado semelhante na análise
das demandas da qualidade, ou seja, há aquelas que realmente se apresentam como vitais
73
e outras como triviais (menos importantes).
quem deve ser treinado por primeiro?).
· etc.
When applied in a small appraisal firm, QFD
provides
an
additional
advantage:
The
methodology is qualitative in nature and
A Importância do QFD
can be applied routinely as clientele shifts.
(...)
QFD
reportedly
Mitsubishi’s
1960s.
Kobe
was
shipyard
Mitsubishi
developed
in
the
recognized
at
early
that
improving the quality of its products was
essential
to
business
success,
and
this
emphasis led Mitsubishi to the conclusion
that customer requirements simply had to
be integrated into the design of a product”
(Ferrell e Ferrell Jr., 1994).
A Utilização do QFD
Vários relatos dizem que o QFD foi desenvolvido na Mitsubishi (Kobe) visando a
apoiar o planejamento da qualidade dos seus
produtos. Imaginava-se que, a partir das demandas do cliente, poder-se-ia chegar à
especificação do produto e às suas características mais relevantes. Isso, posteriormente, se confirmou. Desta forma, fica claro que a
metodologia QFD teve origem na área de desenvolvimento de produtos, mas sua
aplicabilidade estendeu-se muito além. O QFD
Pode ser aplicado para:
· orientar processos de melhoria interna;
· definir quais processos devem ser
reestruturados prioritariamente;
· prever qual o impacto das mudanças
sobre os clientes;
· estipular formas de controle dos processos (o que controlar);
· racionalizar os controles internos, focalizando-os e reduzindo custos desnecessários ou atividades sem valor agregado;
· identificar os componentes críticos de
um produto;
· estimar o impacto das mudanças dos
componentes do produto;
· priorizar o incremento da infra-estrutura (qual item da infra-estrutura deve ser
melhorado?);
· planejar as necessidades e prioridades
de treinamento (quem deve ser treinado? E
74
Talvez o aspecto mais relevante a ser
considerado no QFD seja o fato de criar uma
sistemática para o “projeto da qualidade” da
empresa. Este dá condições para que se articule toda a argumentação de um plano de qualidade, tendo por base fatos e dados
logicamente dispostos que obrigam à administração a um pronunciamento sobre várias
questões pertinentes à Gestão da qualidade.
O QFD ajuda a evidenciar os diversos pontos
que podem e devem passar por programas de
melhoramento e/ou revisão em suas premissas básicas de funcionamento. Obviamente, o
QFD torna-se uma metodologia muito importante nas circunstâncias atuais por que a gestão das organizações vem passando, porém
não se deve pensar na metodologia isoladamente. Desta forma, além de implementar o
QFD, a organização terá de tomar certos cuidados, vale salientar, e repeti-los incansavelmente. São alguns deles: 1)comprometimento das pessoas; não basta o envolvimento, é
necessário o comprometimento da cúpula e
da liderança informal da organização, 2)quebra de barreiras entre os departamentos,
3)disseminação da comunicação, 4)livre trânsito entre departamentos, principalmente daqueles envolvidos diretamente com o projeto de QFD, 5)Sistemática de reconhecimento
e recompensas para o pessoal. Um desempenho acima da média não é obrigação da equipe, ou melhor, sempre deve haver a recompensa aos desempenhos acima da média.
Hronec (1994) faz uma abordagem muito completa sobre a necessidade de comunicação,
recompensas, treinamento e Benchmarking e
que merece respeito. Ele afirma que todo o
tipo de técnica ou metodologia gerencial inovadora deve ser implementada em combinação
com
o
que
ele
chamou
de``facilitadores``, ou seja, comunicação,
recompensas, Benchmarking e treinamento
são ingredientes obrigatórios na implementação de qualquer tipo de sistema de trabalho
que traga mudanças na rotina do dia-a-dia.
CONCEITO DE DEMANDA DA QUALIDADE
FIGUR
A 1: DEMAND
AS D
A QU
ALID
ADE
FIGURA
DEMANDAS
DA
QUALID
ALIDADE
20
40
1
20
FA CILIDADE NA LEITURA
0,5
10
PRODUTO S EGURO
0,5
10
PRODUTO DURÁV EL
A USÊ NCIA DE RUÍDO
CA LIB RA ÇÃO A DE QUADA
E S TA BILIDADE COM RE LA ÇÃ O A CA RGA S
A USÊ NCIA DE OXIDA ÇÃ O
P RODUTO HE RM É TICO
TAM A NHO DOS NÚM EROS A DE QUA DOS
B OA TRA NSP ARÊNCIA DA TA M PA
M A TE RIA L INCOM B USTÍVE L
A USÊ NCIA DE CHOQUE E LÉ TRICO
Peso/100
1
2
100 AUS ÊNCIA DE RUÍDO
PRODUTO CONFIÁV EL
Importância
Peso/100
2
Importância
P RODUTO A DEQUA DO
Peso/100
Importância
ÁR VOR E D A QU ALID AD E D EMAN D AD A
2
2
1
2
1
2
1
1
2
20,00
26,67
13,33
13,33
6,67
6,67
3,33
3,33
6,67
FONTE – Pesquisa realizada com os clientes de um fabricante de medidores de consumo de energia elétrica (Kling, 1998).
Os estudos do QFD devem iniciar por um
trabalho de identificação das necessidades
dos clientes. Isto significa que é necessario
um levantamento, em um primeiro instante,
dos desejos e anseios daqueles que consomem
os produtos e/ou serviços da organização.
Cabe, no entanto, salientar, é claro, que estas
técnicas são orientadas para ambientes em
que prevaleça a livre concorrência. No caso
de um monopólio, talvez, a sugestão de: “fazer uma pesquisa de mercado” não soe como
item prioritário.
Demanda da Qualidade é a voz do cliente de seus anseios e na sua própria linguagem.
A “Voz do Cliente”, normalmente, é expressa
de modo leigo, uma vez que este, freqüentemente, desconhece o produto em sua profundidade. Há casos em que os clientes são profissionais, ou seja, são especialistas no produto que compram. A abordagem deste texto
é a primeira; a abordagem para os clientes
“não-especialistas” que é mais corriqueira.
Por exemplo, os produtos conhecidos como
medidores de energia elétrica (veja a fig.1),
usualmente, são comprados por concessionárias de energia. Quem compra estes produtos é uma equipe especializada (são clientes
que conhecem a fundo as especificações técnicas). Não sendo um cliente leigo. Neste caso,
a concessionária é um “cliente especialista”
ou um “cliente técnico”. Demandas de clientes leigos são mais abstratas; demandas de
especialistas são mais objetivas e detalhadas.
Como Definir as Demandas da
Qualidade?
Faz-se uma pesquisa de mercado ou
uma reunião com a equipe de vendas para
agilizar o processo. O mais recomendado é
realizar uma pesquisa de mercado criteriosa.
Sugere-se que, em um primeiro momento, se
tracem, rapidamente, as demandas da qualidade, possibilitando um teste preliminar da
lógica que envolve o QFD.
É importante ter cuidado ao definir as
demandas da qualidade, pois há as seguintes
situações comuns: 1) os clientes nem sempre
conhecem suas demandas claramente ou não
sabem expressar a suas reais necessidades;
2)há ainda casos em que os clientes expressam as suas necessidades apenas em parte, ou
seja, expõem seus anseios no sentido de qualidade esperada e não mencionam o elemento
da qualidade óbvia (compulsória), nem da qualidade atrativa. A sugestão mais adequada,
quando se enfrenta este tipo de dificuldade, é
ter cautela e consciência das limitações das
ferramentas que se está utilizando.
Assim, é importante tomar o cuidado
na hora que for aplicar a metodologia, visto
que é importante a realização uma pesquisa
de mercado sobre o cliente ou o público-alvo.
As vezes, no entanto, a pesquisa de mercado é insuficiente. Há casos em que se preci-
75
sa levantar informações relacionadas aos elementos de qualidade atrativa ou de qualidade compulsória. As pesquisas de mercado,
sistematicamente, empregadas levantam informações em nível de qualidade linear, ou
seja, da qualidade esperada pelo cliente.
Os riscos em não se ter conhecimento
sobre o nível da qualidade atrativa podem ser
grandes se a empresa estiver em um mercado
que carece de inovação. Daí, dificilmente o
cliente irá externar necessidades ou desejos
a respeito de técnicas ou tecnologias que ainda não são conhecidas. Por exemplo, seria
pouco provável que uma mãe, no início do
século passado, externalizasse seu desejo por
fraldas descartáveis; elas ainda sequer existiam. Neste caso, o cliente, representado pelo
púbico feminino, dificilmente expressaria em
pesquisa de mercado seu desejo por inovação, seu desejo por uma nova concepção de
produto. Repetindo: é pouco provável que
clientes expressem seus desejos por novas
concepções de produtos ou serviços, porque,
simplesmente, eles têm dificuldade em perceber um outro paradigma de produto.
Pesquisa Exploratória das
Demandas da Qualidade de
Operadores Logísticos
Por exemplo, abaixo (tab.1) pode-se
ver os resultados de uma pesquisa a respeito
das demandas por serviços logísticos. A tabela apresenta, em primeiro lugar, a demanda confiabilidade, em seguida, preço cobrado e depois nível de serviço. Claro que esta
tabela expõe um plano do que vem a ser as
demandas da qualidade e de que maneira elas
podem ser definidas. Esta pesquisa teve caráter exploratório; visou ao levantamento preliminar de dados a respeito das demandas por
serviços de operadores logísticos. Apesar disso, é possível, mesmo que com um estudo
exploratório, ter uma noção de como as demandas da qualidade podem ser priorizadas
numa ordem decrescente de importância. O
estudo se concentrou nas empresas que se
utilizam de serviços de operadores logísticos
no RS.
76
TABEL
A 1: P
esquisa Exploratória das DemanABELA
Pesquisa
das da Qualidade
D e m a n d a s d a Q u a lid a d e
C o n f ia b ilid a d e
P re ç o C o b ra d o
N í v e l d e S e r v iç o
Q u a lid a d e in f r a o p e r a c i
P e s s o a l Q u a lif ic a d o
C o m p r o m e tim e n to c /n e g
C o n h e c im e n to
T e c n o lo g ia in f o r m a ç ã o
V is ã o E s tr a t é g ic a
G e s tã o A m b ie n ta l
113
96
96
85
67
52
47
46
37
17
656
0 ,1 7 2 2 5 6 0 9 8
0 ,1 4 6 3 4 1 4 6 3
0 ,1 4 6 3 4 1 4 6 3
0 ,1 2 9 5 7 3 1 7 1
0 ,1 0 2 1 3 4 1 4 6
0 ,0 7 9 2 6 8 2 9 3
0 ,0 7 1 6 4 6 3 4 1
0 ,0 7 0 1 2 1 9 5 1
0 ,0 5 6 4 0 2 4 3 9
0 ,0 2 5 9 1 4 6 3 4
1
Fonte: Operadores Logísticos, RS. Schlüter, M.( 2000).
Assim sendo, no desenvolvimento do
QFD, parte-se da premissa de que a empresa
está em um ambiente competitivo e, com base
nisso, justifica-se o uso da metodologia. A figura 1 demonstra as demandas dos clientes
de uma empresa fabricante de medidores de
consumo de energia elétrica. Pode-se observar que as demandas foram distribuídas numa
árvore lógica, havendo, sucessivamente, um
desdobramento das demandas em aspectos
mais definidos, tais como:
- ausência de ruído
- calibração adequada etc.
Para cada demanda foi definida uma
importância relativa, a partir de uma pesquisa de mercado. Nesse momento, a empresa
que pretende aplicar o QFD tem os primeiros
subsídios para construção de seu planejamento da qualidade. As demandas da qualidade
estabelecidas pelos clientes são o ponto mais
importante e vital do trabalho. A má identificação das demandas da qualidade pode levar
o QFD a resultados insuficientes ou até negativos. O exemplo ilustrativo da metodologia
apenas serve de ajuda para a compreensão da
sistemática.
A Matriz da Qualidade (“Casa da
Qualidade”)
O desenho das demandas da qualidade
do cliente é o insumo principal para a construção da matriz mais importante do QFD, visto que corresponde ao componente-chave no
QFD. O lay-out desta matriz é complexo para
os iniciantes no estudo do QFD, porém, após
uma leitura mais atenta, fica mais claro o significado deste instrumento.
Como Ler e Interpretar a Matriz
da Qualidade?
A facilidade em entender a matriz da
qualidade está ligada intimamente a sua forma
de leitura. Deve-se proceder à leitura da matriz em dois momentos distintos (veja a fig. 7):
primeiro, uma leitura horizontal, ou seja, observam-se as células da matriz em todo o conjunto da linha “demandas da qualidade”; depois, uma leitura vertical, ou seja, observamse as células da matriz em todo o conjunto da
coluna “características da qualidade”.
É necessário, todavia, que se conheçam
alguns conceitos antes de estudar a Matriz da
Qualidade. Na leitura horizontal da matriz são
eles:
· conceito de demanda da qualidade
(DQ): consiste naquilo que o cliente quer e
entende (veja a fig.2); advém, normalmente,
da pesquisa de mercado realizado a priori. Desenvolveu-se o exemplo do QFD aplicado a um
restaurante focado no público classe A e B.
This area is where customer requirements
are
identified
customer’s
and
own
documented
language.(...)
in
the
It
is
important to note that this is a qualitative
methodology that does not require a large
sample size to be valid. While statistical
experiments depend on sample size and
randomness
qualitative
for
analysis
validity,
is
successful
predicated
on
interpretation and insight (Ferrel e Ferrel
Jr.,
1994).
FIGURA 2: A ”voz do cliente” para um restaurante focado nas classes a e b
Exemplo:
CLIENTE ALVO
CLASSE
AEB
Nome da empresa: ABC LTDA
Demandas de qualidade
BOM SABOR DO PRODUTO
PRECO ADEQUADO
VARIEDADE NO CARDAPIO
FACIL LOCALIZACAO
ESTACIONAMENTO FACIL
ATENDIMENTO CORTEZ
SEGURANCA PARA OS CLIENTES
BOA HIGIENE
AMBIENTE AGRADAVEL
sobre a importância de cada demanda da qualidade originam-se dos dados da pesquisa de
mercado. Na fig.3 pode-se visualizar a importância de cada demanda da qualidade pela designação (IDi). Não é possível começar o desenho da matriz sem considerar estas informações iniciais.
...All
equal
customer
requirements
importance
to
the
are
not
customer.
of
The
relative importance of the requirements is
reflected by assigning a relative weight to
each of them (Ferrel e Ferrel Jr., 1994).
· conceito de avaliação estratégica
(Ei): a avaliação estratégica é uma análise que
a organização deve fazer sob o ponto de vista
de sua sobrevivência; é o questionamento:
“Quais demandas da qualidade podem mais
afetar a organização em termos de sua sobrevivência no médio e longo prazo?”. Essa parece ser a questão chave na avaliação estratégica. Observe a fig. 3 (coluna Ei).
· conceito de avaliação competitiva
(Mi): há dois momentos de avaliação competitiva nesta matriz da qualidade: 1)que avalia sob o ponto de vista comercial; 2)avalia
sob o ponto de vista técnico. A avaliação
competitiva que se trata aqui é a do primeiro
tipo – avaliação competitiva de cunho comercial ou Benchmarking comercial. O estabelecimento do Mi(avaliação competitiva) é realizado comparando-se a situação das demandas de qualidade da empresa em relação à
concorrência (veja a fig. 3 – coluna Mi). A
questão fundamental nesta etapa é: “A empresa está melhor que a concorrência, igual
ou pior?” – esta questão é feita para cada demanda da qualidade.
· conceito de priorização da qualidade demandada (IDi*): consiste na identificação da qualidade demandada mais importante para a empresa (fig.3 – coluna IDi*), levando em conta: o cliente (com maior ênfase), a avaliação estratégica e a avaliação competitiva.
FONTE – PLANILHA DO CURSO QFD – Kling (2001)
· Conceito de importância relativa
da demanda da qualidade (IDi): os dados
77
FIGURA 3: Análise das demandas da qualidade
CLIENTE ALVO
CLASSE
AEB
Ordem de
Priorização
Priorização
Avaliação
Competitiva
Avaliação
Estratégica
Nome da empresa: ABC LTDA
Importância
da Q.D.
Exemplo:
Demandas de qualidade
IDi
Ei
Mi
IDi *
1)BOM SABOR DO PRODUT O
2)PRECO ADEQUADO
60.00
30.00
2.00
1.00
1.00
1.00
84.85
30.00
21.85
7.73
3)VARIEDADE NO CARDAPIO
30.00
2.00
2.00
60.00
15.45
4)FACIL LOCALIZACAO
10.00
1.50
1.50
15.00
3.86
5)EST ACIONAMENT O FACIL
10.00
0.50
0.50
5.00
1.29
6)AT ENDIMENT O CORT EZ
60.00
30.00
0.50
1.00
2.00
1.50
60.00
36.74
15.45
9.46
60.00
30.00
2.00
1.50
0.50
1.00
60.00
36.74
15.45
9.46
7)SEGURANCA PARA CLIENT ES
8)BOA HIGIENE
9)AMBIENT E AGRADAVEL
%
FONTE – PLANILHA DO CURSO QFD , Kling (2001)
Depois, procede-se a leitura vertical da
matriz. Os conceitos fundamentais aqui são
os seguintes:
· conceito de Característica da Qualidade (CQ): é a demanda da qualidade na
forma de característica de qualidade, ou seja,
é a linguagem que o fornecedor fala. As características da qualidade são índices, itens
de controle, aspectos mensuráveis,
quantificáveis, monitoráveis e de âmbito técnico. Cada demanda da qualidade recebe uma
ou mais características da qualidade conforme a fig.4.
Business parameters - ... The parameters
are written in the language of the business
(Ferrel e Ferrel, 1994).
FIGURA 4: Definição das características da qualidade ((CQ
CQ
’s)
CQ’s)
Exemplo:
CLIENTE ALVO
CLASSE
AEB
Nome da empresa: ABC LTDA
Demandas de qualidade
1)BOM SABOR DO PRODUTO
2)PREÇO ADEQUADO
3)VARIEDADE NO CARDÁPIO
4)FÁCIL LOCALIZACAO
5)ESTACIONAMENTO FÁCIL
6)ATENDIMENTO CORTEZ
7)SEGURANÇA PARA O CLIENTE
8)BOA HIGIENE
9)AMBIENTE AGRADÁVEL
Caracteristicas da qualidade
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO SABOR(%)
NÍVEL DE PREÇOS COMPARADO COM A CONCORRÊNCIA
NUMERO DE PRATOS OFERECIDOS
DISTANCIA DO CENTRO DA CIDADE (km)
NUMERO DE VAGAS PARA ESTACIONAMENTO
TEMPO MÉDIO PARA ATENDIMENTO DE PEDIDO (min)
NUMERO DE INCIDENTES (FURTOS, ROUBOS) POR MES
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO A HIGIENE(%)
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO AMBIENTE(%)
FONTE – PLANILHA DO CURSO QFD, Kling (2001)
· Conceito de demandas da qualidade versus características da qualidade
(DQXCQ): depois de realizar análise das demandas da qualidade e determinar as características da qualidade deve-se correlacionar
demandas da qualidade e características da
qualidade. Forma-se uma matriz de relação a
partir desta fase (veja a figura 7). Nesta matriz de relação as demandas da qualidade são
correlacionadas com as características da
qualidade. Este procedimento é executado
78
através da atribuição de uma pontuação correspondente. A pontuação pode variar de
caso para caso. Neste texto sugere-se a pontuação 3, 6 e 9, em função da simplicidade
inerente. Há a flexibilidade de atribuir outros
valores como, por exemplo, (1, 2, 4, 7, 10),
caso seja necessário para uma modelagem
mais exata da matriz.
Relationships
between
the
customer
requirements and the business parameters
are developed in the body of the matrix.
The relationships are usually specified as
‘strongly
related’,
‘moderately
related’,
‘weakly related’ or ‘not related...’(Ferrel e
Ferrel,
1994).
· conceito de especificações: consiste
na situação da característica da qualidade; é
o seu status quo. Pode representar o padrão
da empresa também. Por exemplo, para a ca-
racterística da qualidade “baixo nível de ruído” pode haver a especificação “ruído máximo 20dB”, ou seja, ruído admissível “<20dB”.
A característica de qualidade “percentual de
satisfação dos clientes” pode ser especificada
da seguinte maneira: “percentual de satisfação mínimo igual a 80%” ou, de modo mais
abreviado, “%satisfação>80%”. Veja o exemplo no caso de um restaurante (fig. 5).
FIGURA 5: Definição das especificações
Nome da empresa: ABC LTDA
Caracteristicas da qualidade
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO SABOR(%)
NÍVEL DE PREÇOS COMPARADO COM A
NUMERO DE PRATOS OFERECIDOS
DISTANCIA DO CENTRO DA CIDADE (km)
NUMERO DE VAGAS PARA ESTACIONAMENTO
TEMPO MÉDIO PARA ATENDIMENTO DE PEDIDO
NUMERO DE INCIDENTES (FURTOS, ROUBOS) POR
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO A HIGIENE(%)
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO AMBIENTE(%)
Especificações (Tolerância)
SATISF.>90%
VAR. DE + OU -5% COMPARADO
>20 PRATOS E>10 SOBREMESA
<5 KM
UMA VAGA POR MESA
15 mim
ZERO DE INCIDENTES
>85%SATISFAÇÃO (HIGIENE)
>85%SATISFAÇÃO (AMBIENTE)
FONTE – PLANILHA DO CURSO QFD, Kling (2001)
· conceito de importância da CQ
(IQj): cada CQ terá sua importância definida
pelo somatório da multiplicação do IDi* pela
intensidade de correlação entre as Demandas
Qualidade e as Características Depois de calculado será possível reconhecer as características da qualidade que melhor representam as demandas da qualidade. O entendimento pode ser melhorado observando-se a fig. 6
e fig. 7.
· conceito de dificuldade de atuação
(Dj ou Fj): consiste na dificuldade de conseguir melhores resultados nas características
da qualidade. Esta gradação é importante,
pois evita que sejam priorizadas CQ que envolvam muita complexidade. A avaliação da
dificuldade de atuação é uma espécie de análise custo/benefício (Veja a fig. 6 – coluna Fj).
FIGUR
A 6: P
ainel de contr
ole ger
encial (priorização das C.Q. - IQj*)
FIGURA
Painel
controle
gerencial
Nome da empresa: ABC LTDA
Caracteristicas da qualidade
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO SABOR(%)
NÍVEL DE PREÇOS COMPARADO COM A
NUMERO DE PRATOS OFERECIDOS
DISTANCIA DO CENTRO DA CIDADE (km)
NUMERO DE VAGAS PARA ESTACIONAMENTO
TEMPO MÉDIO PARA ATENDIMENTO DE PEDIDO
NUMERO DE INCIDENTES (FURTOS, ROUBOS) POR
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO A HIGIENE(%)
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO AMBIENTE(%)
IQj
154.89
135.59
154.57
166.57
125.55
99.67
150.02
85.05
60.00
Fj
1.00
1.00
2.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
Bj
2.00
1.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
IQj*
219.05
135.59
309.14
235.56
177.55
140.96
212.17
120.27
84.85
FONTE : PLANILHA DO CURSO QFD, Kling (2001)
79
(IQj*): consiste na identificação da característica da qualidade mais importante para a
empresa (fig. 6 e fig. 7), levando em conta: o
cliente (com maior ênfase), a facilidade de
atuação e a análise competitiva.
· conceito de análise competitiva
(Bj): Esta é a segunda análise competitiva da
matriz. Ela é um Benchmarking técnico, pois
compara os índices de qualidade da concorrência (Veja a coluna Bj na fig. 6 ou a fig. 7).
· conceito de priorização da CQ
FIGUR
A 7: Matriz da qualidade (Caso do rrestaurante
estaurante Tudo Gostoso L
TD
A .)
FIGURA
LTD
TDA
2)P REÇO ADEQUADO
9
3
3.00
1.00
1.00
3.00
7.38
1
6
3.00
2.00
2.00
6.00
14.76
6
9
3.00
1.50
1.50
4.50
11.07
6.00
0.50
0.50
3.00
7.38
3
9
1
6.00
0.50
2.00
6.00
14.76
9
1
9
3.00
1.00
1.50
3.67
9.04
6.00
6.00
2.00
1.50
0.50
1.00
6.00
7.35
14.76
18.07
1
9
9
9
1
1
9
6)AT ENDIMENT O CORT EZ
3
1
7)SEGURANCA PARA CLIENT ES
3
6
8)BOA HIGIENE
3
UMA VAGA POR
MESA
15 mim
ZERO DE
INCIDENTES
>85%SATISFAÇÃO
(HIGIENE)
>85%SATISFAÇÃO
(AMBIENTE)
9
<5 KM
9
3
>20 PRATOS E>10
SOBREMESAS
IQj=
Fj=
Bj=
IQj*=
9
3
3
1
VAR. DE + OU -5%
COMPARADO C/
CONCORRENCIA
Importância das C.Q.
Facilidade de Atuação
Análise Competitiva
Priorização das C.Q.
3
SATISF.>90%
Especificações(Tolerânc
ia)
6
154.89
135.59
154.57
242.94
125.55
99.67
150.02
85.05
60.00
1.00
1.00
2.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
2.00
219.05
1.00
135.59
2.00
309.14
2.00
343.56
2.00
177.55
2.00
140.96
2.00
212.17
2.00
120.27
2.00
84.85
Ordem de
Priorização
20.87
3
9
Avaliação
Estratégica
%
8.49
6
9)AMBIENT E AGRADAVEL
Importância da
Q.D.
IDi *
1.00
9
9
SATISFAÇAO EM
RELAÇÃO A
ANBIENTE(%)
Mi
2.00
9
5)EST ACIONAMENT O FACIL
SATISFAÇAO EM
RELAÇÃO A
HIGIENE(%)
Ei
6.00
3
4)FACIL LOCALIZACAO
NÚMERO DE
INCIDENTES(FURTOS,R
OUBOS,ETC)
IDi
3
9
9
3)VARIEDADE NO CARDAPIO
TEMPO MÉDIO PARA
ATENDIMENTO DE
PEDIDOS
NÚMERO DE VAGAS
PARA
ESTACIONAMENTO
DISTÂNCIA DO CENTRO
DA CIDADE EM KM
NÚMERO DE PRATOS
OFERECIDOS
Priorização
9
Avaliação
Competitiva
1)BOM SABOR DO PRODUT O
NÍVEL DE PREÇO
COMPARADO A
COMCORRÊNCIA
SATISFAÇÃO EM
RELAÇÃO AO SABOR(%)
Caracteristicas
Demandas da Qualidade
da Qualidade
M ATRIZ DA QUALIDADE
FONTE – PLANILHA DO CURSO QFD (Kling, 2001).
CONCLUSÃO
O caráter bastante consistente do QFD
é inegável, mas deve-se considerar que é um
projeto que pressupõe compromisso e persistência na sua implementação. A equipe responsável pela introdução do QFD tem alguns
problemas a administrar:
1. Necessidade de legitimação do projeto – conseguir o comprometimento através
da eleição de uma pessoa respeitada na organização e capaz de dialogar com a alta gerência, sem barreiras;
2. Compreender o QFD – atingir o entendimento sobre a técnica gerencial com
exercícios e treinamento intensivos;
3. Garantir a montagem do QFD de modo
a prover “resultados visíveis” – montar o QFD
(o esqueleto de matrizes) até o fim e efetivar
ações que validem o modelo do QFD;
4. Manter a motivação da equipe de trabalho do projeto QFD.
BIBLIOGRAFIA
AKAO, Y. Introdução ao Desdobramento da
80
Qualidade. Belo Horizonte, MG: Fundação
Cristiano Ottoni, Escola de Engenharia da
UFMG, 1996, v.1.
AKAO, Y. New Product Development and
Quality Assurance – System of Quality
Function
Deployment.
Tokyo:
Standardization and Quality Control, 25/
7-14, 1972.
CAMPOS, V.F. TQC: Controle de Qualidade
Total (No Estilo Japonês). 5° ed. Rio de
Janeiro: Bloch, 1992.
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Função Qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
FERREL, S. F., FERREL Jr., W. G. Using Quality
Function Deployment in business planning
at a small appraisal firm. Appraisal
Journal, v.62, n.3, July, p. 382-9, 1994.
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Makron Books, 1994.
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KLING, M.C. Curso de QFD. Porto Alegre: ULBRA
Grupo de Estudos em Logística, 2001.
PETERS, T. Prosperando no Caos. São Paulo:
Harbra, 1989.
Especial Logística
Plataforma Logística e
Transporte Intermodal:
Organização dos Espaços e
Qualidade dos Serviços
Oferecidos ao Cliente
Freight Village and Intermodal
Transportation: Space
Organization and Quality of
Services for Costumers
Patrícia Costa Duarte
Luiz Afonso dos Santos Senna
RESUMO
Para organizar os espaços, surgem as políticas de arrumação logística. Empresas e
territórios, estão no centro de numerosos debates e os poderes públicos europeus estão
mobilizando-se para encontrarem soluções. Dentre elas colocam-se regularmente em quase
todos os países da Comunidade Européia; o desenvolvimento da intermodalidade do
transporte e a criação de Plataformas Logísticas (centros integrados). A intermodalidade
pode ser a arma no centro competitivo e pode ser usado cuidadosamente, como uma estrutura
interior ao longo das linhas de transporte intermodal. O centro integrado é caracterizado
pelo espaço e funções de integração de operação de todos os modais de transporte, juntamente
com armazenagem, frete e despacho aduaneiro e serviços de gerenciamento logístico. Nessa
extensão global, empresas são designadas para providenciar a velocidade e flexibilidade
Patrícia Costa Duarte é Mestre em Engenharia, Doutoranda no Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção (Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS). End.: Rua Antônio Ribeiro, 27/301 – Porto Alegre/RS – 90660-230 - e-mail:
[email protected] - Luiz Afonso dos Santos Senna é Doutor e professor Programa de Pós-Graduação em Engenharia da
Produção (Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. End.: Praça Argentina, 09 sala 402 – Porto Alegre/RS – 90040-020
- e-mail: [email protected]
Canoas
n.6
jan./jun. 2001
p.81-86 81
necessárias para responder rapidamente à janela de oportunidades de negócios.
Palavras-Chaves: Plataforma Logística, transporte intermodal, gerenciamento logístico
ABSTRACT
Freight Village and intermodal transportation allows organisations to co-ordinate
their activities and to manage the logistic chain. Integration using transportation and hubs
for goods improvement planning and control traditional logistic chain. This article shows
features of the enterprise activities integration to the specific area of logistic chain and
transportation chain.
Key words: Freight Village, transportation intermodal, management chain logistic.
INTRODUÇÃO
Grande parte das empresas buscam a
melhoria da administração de suas cadeias de
abastecimento aumentando a produtividade
e desta maneira, penetrando em novos mercados internacionais.
Segundo Kasarda (1997), para que as
empresas melhorem sua administração e aumentem a produtividade, é necessário pelo
menos quatro tipos de infra-estrutura. Primeiro, a administração eficiente de uma cadeia de
abastecimento depende dos sistemas de transporte multimodal como chave para a logística
comercial eficiente. Segundo, as empresas dependem das redes de telecomunicações integradas para administrar suas cadeias de abastecimento e entregar mercadorias rapidamente. Terceiro, o sucesso competitivo exige grandes serviços de apoio comercial e quarto, as
indústrias devem estar localizadas perto ou ter
acesso aos recursos de conhecimento que possam gerar ou estimular inovações e proporcionar uma fonte confiável de trabalhadores e
gerentes treinados.
A preocupação em satisfazer o cliente;
a diversidade da produção; a pressão para
reduzir os custos e a competição entre as
empresas, tornou necessário no ambiente
logístico o transporte multimodal, importante para a movimentação de mercadorias sobre grandes distâncias.
Na Europa, esta preocupação tornouse um tema maior nas políticas nacionais e
regionais. Segundo Colin (1996), a vontade
de agir sobre a organização e a circulação de
mercadorias; fez com que os europeus, criassem localizações logísticas, para melhorar o
nível de serviço e dinamizar os custos. Estas
localizações logísticas são analisadas em três
tipos:
· sítio logístico que corresponde a um
lugar fisicamente bem delimitado, sobre o
qual intervenha um único operador;
· zona logística que corresponde a um
espaço bem delimitado, com oferta a diversos operadores e com facilidades de ramificações multimodais; além de agrupar vários sítios logísticos;
· pólo logístico, que está num espaço levemente delimitado, geralmente muito amplo, que exibe uma concentração de atividades logísticas e que agrupa vários sítios e zonas logísticas. A Figura 1 apresenta os três
tipos de localizações logísticas definidas anteriormente.
Figura 1: Diferentes localizações logísticas
SÍTIO: Estratégia individual
Único operador
ZONA: Estratégia coletiva
Vários operadores
PÓLO: Concentração de atividades logísticas
Vários operadores
Fonte: Colin (1996)
82
1. PLATAFORMA LOGÍSTICA
1.1
Definição e Importância
Segundo Boudouin (1996), empresas e
territórios, estão no centro de numerosos
debates e os poderes públicos europeus estão mobilizando-se para encontrarem soluções. Dentre elas colocam-se regularmente em
quase todos os países da Comunidade Européia; o desenvolvimento da intermodalidade
do transporte e a criação de Plataformas
Logísticas Públicas, cujos termos equivalentes são:
· Plateformes Logistiques Publiques, na
França;
· Distriport, na Holanda;
· Interporto, na Itália;
· Freight Village, na Inglaterra;
· Guterverkehrszentren - GVZ, na Alemanha;
· Centrales Integradas de Mercancias CIM, na Espanha.
De acordo com a definição dada por
Boudouin, uma Plataforma Logística é o local
de reunião de tudo o que diz respeito à eficiência logística. Acolhe zonas logísticas de
empreendimentos e infra-estruturas de transporte, importantes por sua dinamização na
economia, melhorando a competitividade das
empresas, criando empregos e viabilizando
as atividades logísticas, pois há uma crescente necessidade de se organizarem as instalações para atender os usuários clientes (industriais e distribuidores). Segundo Duarte
(1999), a armazenagem e outras instalações
utilizadas nas atividades de transportes marcam o espaço. Assim, torna-se útil efetuar o
agrupamento dos usuários clientes.
2. TRANSPORTE INTERMODAL
2.1
Integração do Transporte
Existe na Europa interesses em integrar
o transporte rodo-ferroviário. Segundo
Boudouin (1996), este interesse vem das várias vantagens que a integração proporciona;
dentre elas, o descongestionamento dos principais eixos de comércio com o tráfego de
caminhões pesados, questões ambientais
como poluição do ar e sonora e, riscos de acidentes. Além disso, o dilema entre a rodovia
e a ferrovia não é mais a tônica entre os usuários. Numerosos são os clientes, tanto empresários agro-industriais, industriais quanto
transportadores
que
vêem
na
intermodalidade uma possibilidade de aumentar a eficiência global de seus produtos e
do sistema global de circulação de mercadorias.
Entretanto; a intermodalidade dos
transportes, não é a solução para todos os
problemas de circulação de mercadorias pois,
é preciso satisfazer a demanda no tempo e no
espaço. Mas, para o desenvolvimento da
integração rodo-ferroviária, a França assinou
em 1995, um acordo de engajamento financeiro dos poderes públicos para que o transporte rodo-ferroviário se imponha como uma
alternativa à circulação de mercadorias. E
países como a Itália, a Alemanha, a Holanda e
a Bélgica, possuem programas federais para a
criação de terminais rodo-ferroviários e programas locais de responsabilidade pelos custos da infra-estrutura das Plataformas
Logísticas.
2.2 Definição e Importância do
Transporte Intermodal
A Lei n.º 9.611 - De 19 de fevereiro de
1998, dispõe sobre o Transporte Multimodal
de Cargas, transporte este que, regido por um
único contrato, utiliza duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem até o destino, e é executado sob a responsabilidade
única de um Operador de Transporte
Multimodal.
Segundo Van Klink e Van Den Berg
(1998), o transporte intermodal é o transporte de cargas unitizadas para a coordenação
de mais de um modal de transporte, de tal
modo que as vantagens competitivas dos vários modais são maximizadas e a cadeia de
transporte é guiada à uma unidade.
83
Em muitas circunstâncias o transporte
intermodal não é competitivo para superar o
transporte rodoviário de carga. O transporte
intermodal tem muitas vezes menor custo ativo, maior tempo consumido e menos confiança do que o transporte rodoviário, além da
necessidade de manuseio no início e fim da
cadeia de transporte. Custos de seguro e qualidade provenientes do manuseio nos terminais de contêineres, tanto no início quanto
no final das seções rodoviárias, são vitais para
aumentar a competição do transporte
intermodal (Konings, 1996).
Com a globalização da produção tornouse importante a difusão do transporte
intermodal atingindo as mais remotas áreas
do país. Segundo Gooley (1997), para os fornecedores, um resultado benéfico tem sido o
desenvolvimento da abertura do frete
multimodal em centros de fretes regionais,
que empenham-se para oferecer uma completa extensão do transporte doméstico e internacional e serviços de distribuição. Tipicamente, eles levam para uma localização todos os modais de transporte, juntamente com
armazenagem, frete e despacho aduaneiro e
serviços de gerenciamento logístico.
3. ORGANIZAÇÃO DOS ESPAÇOS
3.1 Centros Integrados
um meio social, ambiental e econômico favorável (bancos, sociedades comerciais e de
negócios, atrações turísticas e culturais, hotéis, restaurantes, etc.) e também, se apresenta interligações com grandes eixos de
transportes necessários para a promoção da
Plataforma Logística, tais como; ligações terrestres (rodovias e ferrovias), acessos marítimos, fluviais e aéreos.
Segundo Konings (1996), o centro integrado é caracterizado pelo espaço e funções
de integração de operação e estocagem, como
um negócio adicional intensificando o transporte. Além desse, é necessário que ocorra
um ajustamento entre a estrutura e a dispersão geográfica da cadeia de suprimento. Distância e tempo aumentam a dificuldade de
estabelecer e manter efetivas interações entre fornecedores, produção, distribuidores e
clientes. A coordenação de mecanismos, ambos interno e externo, são características da
integração,
possibilitando
maiores
gerenciamentos (Stock, Greis, Kasarda,
2000).
Uma questão básica do gerenciamento
logístico é como estruturar sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geograficamente distantes da produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos (Lacerda, 2000).
A coordenação logística de atividades
geograficamente dispersas em uma extensão
de empreendimentos, necessita de uma estrutura ligando a cadeia de suprimento, a produção e a distribuição em uma performance
organizacional para suportar essa extensão
geográfica.
Dessa forma, voltamos nossa atenção
aos centros de integração e distribuição de
mercadorias que devem contribuir para atender às necessidades do cliente. Para isso é fundamental um ótimo fluxo de informação ao
longo da cadeia, permitindo rápido atendimento em determinada área geográfica (Figura 2).
Para essa coordenação logística tornase importante a criação de Plataformas
Logísticas (centros integrados). Segundo
Duarte (1999), é muito importante uma análise da situação geográfica da região onde será
desenvolvida a Plataforma Logística. Como
está inserida nas relações comerciais regionais, nacionais e internacionais a região em
questão. É preciso saber se a região oferece
Segundo Lacerda (2000), além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição possibilitam a obtenção de economias
de transporte, visto que operam como centros
consolidadores que recebem grandes carregamentos e, portanto, com custos de transporte
mais baixos. O transporte até o cliente pode ser
feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em movimentos de pequena distância.
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Transporte em
pequena distância
Centro de
integração e
distribuição
Fornecedor
Cliente
Transporte em
grande distância
Fluxo de Informação
Figura 2: Centro de integração e distribuição
O centro integrado é caracterizado pelo
espaço e funções de integração de operação
de todos os modais de transporte, juntamente com armazenagem, frete e despacho aduaneiro e serviços de gerenciamento logístico.
Segundo Stock, Greis, Kasarda (2000), nessa
extensão global, empresas são designadas
para providenciar a velocidade e flexibilidade necessárias para responder rapidamente à
janela de oportunidades de negócios.
3.2 Serviços Oferecidos
Simplesmente declarada, a cadeia de
suprimento cerca todas aquelas atividades
associadas com movimento de mercadorias.
Segundo Quinn (1997), isto inclui origem e
obtenção, ordem de processamento, gerenciamento, transporte, armazenagem e serviço ao cliente. Sistemas de informação são necessários para monitorar todas essas atividades. Um bem sucedido gerenciamento da cadeia de suprimento, coordena e integra todas
essas atividades dentro de um processo.
Segundo Duarte (1999), os serviços
logísticos oferecidos pela Plataforma Logística
tem o objetivo de otimizar a rede e reduzir o
tempo dos serviços e o custo final nas operações, aumentando a competitividade. A concentração do serviços logísticos garantem
segurança à carga, agilizando as operações de
importação e exportação. Uma Plataforma
Logística estrategicamente localizada, deve
manter uma infra-estrutura moderna, com
plataformas e docas de carga e descarga, unidades
de
consolidação
de
cargas
informatizadas, terminais retroportuários,
grandes áreas de armazenagem e equipamentos específicos para movimentação de cargas
e contêineres (Revista Multi Modal, 1997).
Serviços de embalagem, paletização e
unitização/desunitização de mercadorias,
depósitos alfandegados, afretamento (contra-
to de aluguel de navios), agenciamento marítimo, operação portuária, brokeragem (corretor de navios), assessoria aduaneira, transporte, gerenciamento de estoques e distribuição final ao cliente (Revista Empreendedor,
1996). Todos estes serviços, são realizados
pelo operador logístico dentro da Plataforma.
CONCLUSÃO
Segundo Wilde (1994), a logística busca
a otimização de todas as atividades conexas
ao transporte de mercadorias do lugar de origem para o lugar de destino. Seu principal
objetivo é determinar exatamente quando,
onde e como cada um dos modos de transporte tem que ser introduzido.
No progressivo ambiente globalizado de
mercado em que as empresas se encontram, é
necessário buscar maior eficiência e competitividade para sobreviverem. Muitos são os fatores que incidem nas possibilidades de competir satisfatoriamente, sendo necessário utilizar métodos para melhorar o nível de competitividade da empresa. Para tanto, torna-se
indispensável a identificação dos fatores que
possibilitam a obtenção e permanência no
mercado competitivo, bem como reconhecer
as relações existentes entre estes fatores.
Entre estes, destaca-se a proposta de
criação de Plataformas Logísticas (centros
integrados) e sua viabilidade de implantação
no Brasil, além das complexidades de regulamentações, serviços logísticos e terminais
multimodais.
Segundo Tsamboulas e Dimitropoulos
(1999), esses centros de integração tem muitos impactos positivos sobre aspectos de
transporte e planejamento físico. Os impactos sobre a racionalização dos fluxos e a
melhoria do sistema de transporte, contribuem para proteção ambiental, aumento de atividades econômicas e trabalho, bem como
intensificação da renda para a região. Além
da criação dos centros de integração com terminais intermodais, sendo estes o elemento
85
chave da rede de transporte européia, contribuindo para a promoção do frete
intermodal na Europa.
Tornar as cadeias de suprimento e distribuição mais eficientes na satisfação das
exigências do usuário final requer um alto nível de cooperação entre as organizações participantes e o reconhecimento da necessidade de tornar os relacionamentos entre as empresas mutuamente benéficos.
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Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis. UFSC, 1999. Disponível na Internet. http://www.eps.ufsc.br/
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Opinio n.6, jan/jul 2001
Journal of Managing, Political and Social Sciences
Table of Contents
3 - Editorial
Articles
5 - Supply Logistic: Internal Structuring as a Way to Success in Partnerships
Mario Giordani
15 - Logistics Versus ABC Cost Method: Management of Services Level
Claudia Carrano Almeida, Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira
23 - A Logistics Support Model Based on the Costs of a Logistic Process
Mauro Roberto Schlüter, Luis Afonso dos Santos Senna
33 - Clusters, Filière, Supply Chain, Flexible Networks: A Comparative Analysis
Eugenio Avila Pedrozo, Peter Bent Hansen
43 - A Performance Evaluation of Production Chain Enterprises with Support of Technology
Information
Leonardo Rocha de Oliveira, Peter Bent Hansen
53 - Logistic Management in the General Performance of Companies
Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira
61 - Intelligents Tools for E-Commerce: What’s Up?
Maria Cleci Martins de Carvalho
69 - Diagnosis and Solutions for Competitivity: On Quality Function Deployment
Maximiliano Kling
81 - Freight Village and Intermodal Transportation: Space Organization and Quality of Services
for Costumers
Patricia Costa Duarte, Luiz Afonso dos Santos Senna
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Normas Editoriais
1 - MODALIDADES DE PUBLICAÇÃO
1.1 - artigos originais que expressem opiniões e posicionamentos acerca de questões atuais das ciências empresariais,
políticas e sociais, cientificamente embasados;
1.2 - artigos de atualização são artigos empíricos, idéias e revisões teóricas. Nossos artigos de atualização visam satisfazer nosso público leitor com conceitos novos e já conhecidos para que nosso público tenha um continuado
acesso ao conhecimento necessário;
1.3 - relatos onde apresentamos artigos que relatem episódios nas áreas de conhecimento referidas com descrições de
opiniões e experiências oriundas do desenvolvimento de pesquisas científicas;
1.4 - resenha crítica de obras relativas a essas áreas, resumo de teses, comunicações, documentos;
1.5 - matérias de divulgação da Universidade;
1.6 - matérias informativas sobre participação em eventos científicos e tecnológicos.
2 - APRESENTAÇÃO DOS ORIGINAIS
2.1 - os artigos deverão ser apresentados em disquete, de preferência em MS Word ou outro editor compatível com
Windows 95/98 (formatos doc ou txt, exceto em formato rtf), acompanhados de uma cópia impressa;
2.2 - o texto dos artigos deverá ter de 10 a 20 laudas; resenhas e relatos não deve ultrapassar 10 laudas;
2.3 - um resumo de aproximadamente 200 palavras em língua portuguesa e em inglesa (abstract), deverão introduzir
o artigoacompanhados de palavras-chave e key words;
2.4 - endereço eletrônico (e-mail) do autor;
2.5 - uma nota de rodapé com a apresentação do autor deve constar: nome, profissão, última titulação e local onde realizada; e cargo que ocupa (se relevante);
Obs.: somente os títulos acadêmicos de nível stricto sensu (Mestre e Doutor) devem ser escritos com inicial
maiúscula.
2.6 - as citações diretas e indiretas, notas e referências bibliográficas devem seguir as normas da ABNT e o padrão da
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2.7 - a estrutura do artigo é a de um trabalho científico, contendo partes tais como: introdução, desenvolvimento,
material, métidos, resultados, discussão e conclusão, segundo as características próprias de cada domínios de
conhecimento;
2.8 - quanto à forma: os grifos no texto devem ser todos em itálico, exceto quando houver necessidade de diferenciação;
2.9 - uso de (“) aspas fica reservado para identificar as citações diretas de menos de três linhas.
3 - PUBLICAÇÃO
3.1 - os trabalhos remetidos serão aceitos para submissão caso estejam dentro dos padrões da revista;
3.2 - os trabalhos aceitos para submissão serão submetidos à apreciação do Conselho Editorial ou de outros consultores
designados pela Comissão Editorial, de acordo com as especificidades do tema. Em se tratando de material elaborado por aluno(as), o mesmo deverá ser visado por um professor da área;
3.3 - os autores serão comunicados da aceitação ou recusa de seus artigos. A comissão editorial não se responsabiliza pela
devolução dos originais remetidos;
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correção estando sujeito a recusa na falta de atendimento das solicitações (adequação lingüística e copidescagem
estão a cargo da comissão editorial e núcleo de publicações periódicas);
3.4 - os autores receberão 2 (dois) exemplares e 5 (cinco) separadas.
Impresso na Gráfica da ULBRA
Agosto de 2001
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