ANÁLISE DO DESEMPENHO COMPETITIVO DAS EMPRESAS DE MÓVEIS DO
ESTADO DO PARÁ
ANTÔNIO CORDEIRO DE SANTANA
SÉRGIO CASTRO GOMES
DAVID FERREIRA CARVALHO
FERNANDO ANTÔNIO TEIXEIRA MENDES
RESUMO: O objetivo deste artigo é analisar o desempenho competitivo das empresas do
arranjo produtivo de móveis do estado do Pará, nas formas descritiva e quantitativa. As
análises são conduzidas à luz pos postulados teóricos das aglomerações econômicas e
competitividade sistêmica. Em função da disponibilidade de matéria-prima e do interesse
recente do mercado internacional (Estados Unidos e União Européia) por móveis de madeira
densa, juntamente com o esforço do Estado com investimento para infra-estrutura e formação
técnica, unindo a ação do Sebrae nos aspectos técnico e organizacional e o interesse das
organizações de empresários de móveis, está se configurando o arranjo produtivo de móveis
do Pará. Os resultados mostram uma verdadeira radiografia da capacidade real das empresas
de móveis no que tange à capacidade para criar e implementar estratégias que resultem em
vantagens competitivas sustentáveis. Conclui-se que 46,5% das empresas de móveis
obtiveram taxa de lucro superior a 15%, 80,2% mantiveram e/ou aumentaram a participação
no mercado e 73,3% mantiveram e/ou aumentaram o número de emprego em relação ao ano
anterior.
Palavras-chave: Móveis, competitividade, arranjo produtivo local, Estado do Pará.
INTRODUÇÃO
Este artigo foi extraído de um capítulo do relatório do projeto de pesquisa “Organização e
competitividade da indústria de móveis do Pará” e tem como objetivo analisar um conjunto de
indicadores de desempenho competitivo ex-ante e ex-post das empresas de móveis dos
arranjos produtivos da Região Metropolitana de Belém e de Paragominas. Dois métodos
foram empregados na análise: um descritivo, empregando estatística descritiva para tabulação
dos dados e outro quantitativo, utilizando métodos econométricos para estimar uma função de
desempenho. A coleta dos dados foi efetivada a partir de amostra representativa do universo
das empresas formais, constituída de 86 empresas, envolvendo, segundo o porte,
microempresas, empresas de pequeno porte e empresas de porte médio.
A competitividade pode ser considerada como o resultado da confluência de um conjunto de
forças que manifestam seus efeitos no presente (por ocasião da formulação e implementação
de estratégias para criar vantagens competitivas sustentáveis contra fraquezas internas e as
ameaças exógenas) e no futuro ao se materializar no curso da concorrência por meio da
ampliação das vendas, do market-share e do lucro econômico.
Este conceito, pelo que se observa, pode ser oferecido por indicadores de desempenho ex-ante
e ex-post, na ótica dos modelos estrutura-conduta-desempenho, das cinco forças de Porter e da
competitividade sistêmica. Os indicadores ex-ante se vinculam às estratégias formuladas para
criar vantagens competitivas sustentáveis, visando obter acesso privilegiado de matériasprimas, qualificação e formação de mão-de-obra, diferenciação e diversificação de produtos,
inovações tecnológicas, organização produtiva (processo e produto) etc. Por sua vez, os
indicadores ex-post refletem os resultados passados e efetivos das empresas como taxa de
aumento das vendas, parcela de mercado e lucro. Todavia, os lucros esperados servem de
baliza para julgar as decisões empresariais e para a previsão do comportamento da empresa.
O desempenho competitivo das empresas é o resultado da interação de um conjunto de forças,
cujo rumo foi ajustado pelas estratégias elaboradas com a finalidade de gerar lucro e manter
ou ampliar o market-share, em que a aferição dos resultados só aparece depois. Estes, pois,
são os principais indicadores ex-post de desempenho da empresa. Outras medidas de
desempenho nascem por ocasião do delineamento dos objetivos da empresa e da formação de
suas estratégias para criar vantagens competitivas sustentáveis.
Naturalmente, os resultados de desempenho ex-post são fruto das estratégias estabelecidas em
curto prazo e que se consolidam em médio e longo prazo. Estes indicadores de curto prazo,
como acesso privilegiado a fornecedores, diferenciação de produtos, adequação da linha de
produção ao consumidor, formação de alianças cooperativas com clientes, qualificação da
mão-de-obra, forma de distribuição do produto e outras medidas que geram economias de
escala e de escopo são enquadradas nos indicadores ex-ante de desempenho competitivo. Na
seqüência, são analisadas as duas classes de indicadores de desempenho.
ANALISE DESCRITIVA DO DESEMPENHO COMPETITIVO
Em primeiro lugar, investiga-se o propósito de crescimento da empresa, que é a raiz da analise
da economia empresarial. Muitos são os esforços teóricos centrados para entender os reais
objetivos de crescimento das empresas. É um tema em ebulição e, portanto, o martelo ainda
não foi batido em torno de um resultado preciso e suficiente. No entanto, parece evidente que
o lucro é o indicador predominante que, embora por abordagens diferentes, norteia os
objetivos de crescimento das empresas.
Na Tabela 1 são apresentados os objetivos dos empresários de móveis da região metropolitana
de Belém e Paragominas. Na verdade, para obter lucro, que é uma medida universal do
desempenho empresarial, as empresas indicaram vários caminhos, inclusive o de não pensar
em longo prazo, preferindo não se manifestar a respeito do assunto.
A resposta dominante de 67,4% dos empresários de móveis entrevistados foi de que a
estratégia ex-ante, adotada para mover o crescimento da empresa de forma sustentável, foi a
diversificação do produto1 (Tabela 1).
Tabela 1
Caso seja manifestada a capacidade e a vontade de crescimento da empresa, qual sua
estratégia?
Itens de resposta
Freqüência
Porcentual
Sem resposta
13
15,1
Diversificação de produto
58
67,4
Integração vertical
8
9,3
Aquisições e fusões
7
8,1
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo
1
Diversificação é um processo que envolve a venda de produtos de uma linha de produtos já conhecida e fabricada com
mesma tecnologia em uma nova área de comercialização; a venda de novos produtos em áreas antigas de comercialização,
fabricados com nova tecnologia; ou a venda de novos produtos em novas áreas de comercialização e fabricados com
tecnologia nova. Esse processo, portanto, pode fazer parte de longo período de produção da empresa.
2
Esta estratégia incorpora várias posições teóricas, desde a marginalista (MARSHALL, 1982),
passando pelos institucionalistas (WILLIAMSOM, 1985) até a evolucionista
(SCHUMPETER, 1976; NELSON; WINTER, 1973 e 2002). A abordagem marginalista
ancora sua orientação analítica nas unidades que se destinam a maximizar lucros e à alocação
racional dos recursos e formação de preço no âmbito interno das empresas. Tudo se
fundamenta na lei dos rendimentos decrescentes em que o tamanho ótimo da empresa se
orienta para o custo médio mínimo em longo prazo. Os institucionalistas comportamentais se
pautam no conhecimento real de que os riscos, incertezas e informações assimétricas,
conjuminado com o comportamento oportunista dos agentes, consegue-se chegar a uma
condição subótima do lucro. Em função disso, tenta-se otimizar uma função de utilidade
gerencial, sujeita a um conjunto de restrições como estratégias de diversificação da produção,
capacidade de gestão dos tomadores de decisão e distribuição dos lucros retidos na empresa,
além das formas de organização interna dos processos de produção em departamentos, células
de produção, rodízio e polivalência no trabalho, sistema just-in-time, círculo de controle de
atividade. Já os evolucionistas neo-shumpeterianos orientam seus argumentos para o processo
de incorporação de inovações tecnológicas no processo e no produto, como elemento capaz de
mover a diferenciação de produtos e orientar o esforço de venda, de modo a resultar em maior
parcela de mercado. Dada a capacidade limitada do consumidor comparar qualidade, via
preferências irracionais, a diferenciação de produto via inovação tecnológica, atuando na
natureza, acabamento, design, estilo e qualidade, em conjunto com a diversificação de
produto e ao esforço de venda, permitem alcançar o objetivo de aumentar a produção e
reduzir preço, em longo prazo.
Em termos gerais, há várias razões pelas quais as empresas tipicamente combinam os
objetivos de crescimento e diversificação. O crescimento por meio da diversificação oferece à
empresa uma posição de mercado mais forte e segura em comparação a de seus competidores,
fornecedores e clientes. O crescimento pela diversificação de uma gama de produtos libera a
empresa de uma grande dependência com relação a um ou poucos produtos e ajuda como uma
proteção contra o surgimento de novos e melhores produtos. Enfim, o crescimento por meio
da diversificação fornece os meios de se buscar os demais objetivos da empresa, como a
obtenção de lucros mais altos e expansão das vendas.
Nas empresas de móveis, especificamente, a diversificação de produtos otimiza a utilização
de matéria-prima e a ocupação dos recursos humanos que são pontos fundamentais para a
redução dos custos de produção (gerando economias de escala e de escopo), princípio que está
na base da teoria marshalliana da maximização do lucro. Simultaneamente, a diversificação
da produção permite ajustar melhor a produção aos gostos e preferências dos consumidores,
contribuindo para reduzir o risco de vendas e adequar o esforço de venda, otimizando as ações
administrativas dos empresários que combinam a divisão interna de trabalho e utilização das
máquinas, de acordo com a tecnologia empregada (dando ensejo ao movimento de criação de
algo novo em substituição ao velho) e ampliar as vendas. Este princípio, pelo que se observa,
tira o foco da maximização do lucro e centra-se na maximização de receitas, por meio das
vendas, sujeita a um nível aceitável de lucro e da capacidade administrativa ou gerencial do
empresário, que é o fundamento da teoria comportamental e/ou institucionalista.
A teoria comportamental é particularmente a teoria da racionalidade limitada, uma vez que a
gerência se contenta com soluções e cursos de ação satisfatórios ou desejáveis em vez de
adotar estratégias mais difíceis de procurar a cada momento a melhor alternativa possível. A
estratégia de crescimento por meio da diversificação se inclui no leque das estratégias
satisfatórias, pelas razões apresentadas no início dessa discussão. Por fim, a diversificação
possibilita a empresa sair do status quo do mundo dos negócios que é ficar preso a um
produto e ganhar uma posição mais forte no mercado, para negociar com clientes e
3
fornecedores em condições favorecidas, ao permitir negociar contrato em bases sustentáveis,
o que contribui para equacionar o problema de mensuração reconhecido pela teoria
institucionalista, que nasce das dificuldades postas pela racionalidade limitada e pelo
oportunismo dos agentes.
As outras duas respostas: integração vertical (9,3%) e aquisição e fusão (8,1%) fazem parte
das estratégias competitivas da teoria institucionalista. A integração se dá através da formação
de alianças ou parcerias firmadas com as empresas fornecedoras de matéria-prima (no caso as
serrarias) e com outras empresas de menor tamanho para produzir uma linha de móveis de sua
empresa por meio de subcontratação, formando um encadeamento para trás (backward
effects) e fortalecendo os meios de assegurar matéria-prima com regularidade, qualidade e
menor custo de transação, bem como diversificar a produção e aumentar o volume de produto
para atender à demanda. Compreende também as vinculações para frente, fruto das alianças
firmadas com clientes (lojas de móveis, distribuidora, empresas de móveis de maior tamanho),
gerando os encadeamentos para frente (forward effects) na cadeia de produção-distribuiçãoconsumo.
Essa estratégia, à luz das forças competitivas porterianas, contribui para neutralizar as
ameaças dos fornecedores e clientes ao desempenho competitivo sustentável. No âmbito da
competitividade sistêmica, as estratégias apontadas na Tabela 1 são estabelecidas no nível
micro, que incorpora as ações de estrutura e conduta do modelo estrutura-condutadesempenho. Por fim, estes são indicadores que se encontram ao longo da trajetória de
implantação e consolidação e não podem ser mensurados com precisão, apenas transparecem
como sinais positivos, fruto do sucesso das estratégias em curso, por isso é um indicador exante.
No caso das empresas de móveis, a integração está ocorrendo por meio da formação dos elos
da cadeia produtiva, envolvendo diversas empresas posicionadas em pontos diferentes da
cadeia produtiva (extratores de madeira, serrarias, marcenarias, lojas de móveis, distribuidores
e consumidores) e não o processo clássico em que uma empresa passa a realizar todas as
etapas de produção, desde a produção de matéria-prima (verticalização para trás), passando
pela produção de móveis e realizando a distribuição e venda aos consumidores finais
(verticalização para frente). Há casos, entretanto, em que a marcenaria dispõe de uma unidade
para serrar madeira em tora e produzir as tábuas nas bitolas exigidas na fabricação de móveis.
Foram encontrados apenas três casos em que esta forma de integração vertical para trás
ocorre. Duas outras empresas também se integraram verticalmente para frente, abrindo uma
loja para vender os móveis da própria empresa. Nos demais casos, a integração ocorre
mediante parcerias informais com empresas subcontratadas, uma vez que não há contratos
formais estabelecendo os termos da integração, estratégia que está sujeita ao problema da
racionalidade limitada e do oportunismo dos agentes, daí sua baixa representatividade.
Em todo caso, essa estratégia permite reduzir os custos de transação, o risco de preço e as
incertezas das vendas, dando maior sustentabilidade às estratégias competitivas ex-ante das
empresas e possibilitando que sejam alcançados os objetivos ex-post de aumentar vendas e a
margem de lucro em longo prazo, dado que diminui a assimetria de informação e o
oportunismo dos agentes integrantes da cadeia de móveis. A formação de cadeias produtivas é
um passo fundamental para se estruturar arranjos produtivos locais e impulsionar o
desenvolvimento em bases sustentáveis a partir de escalas territoriais pequenas.
Outras empresas de móveis acreditam que a forma sustentável para crescer é através da
aquisição de empresas menores ou se integrando a empresas maiores para unir habilidades
técnicas com capital (unir grandes serrarias com marcenarias), visando produzir em grande
escala, exportar e obter o reconhecimento por transformar em empresa líder na indústria de
4
móveis. Agindo assim, pode-se viabilizar o emprego de inovações tecnológicas para
diferenciar as linhas de produção, desde as populares até as linhas de estilo clássico e estilo
moderno, fazendo uso de novos materiais (MDF, metal, painéis – que permitem reduzir o
número de partes do produto e aumentar a produtividade do trabalho e a qualidade do
produto) e produzindo em série, tornando a tarefa difícil para uma microempresa realizar de
forma isolada, sobretudo se a perspectiva é o mercado internacional. Todavia, a organização
cooperativa de várias empresas de pequeno porte, cada qual se especializando em linhas
diferenciadas de móveis, pode resultar em um arranjo produtivo fortemente competitivo. Os
dois movimentos foram encontrados entre as empresas pesquisadas.
Objetivos de crescimento das empresas de móveis
A configuração dos objetivos de crescimento das empresas de móveis é delineada claramente
com as respostas dadas à seguinte pergunta: quais são os principais objetivos de sua empresa?
As respostas foram reunidas na Tabela 2.
Tabela 2
Quais são os principais objetivos de sua empresa?
Itens de resposta
Freqüência
Aumentar o volume de vendas
69
Aumentar o tamanho da empresa (crescer)
39
Maximizar o lucro da empresa
31
Outros
9
Total
148
Fonte: Pesquisa de campo.
Porcentual
46,6
26,4
20,9
6,1
100,0
Pelo que se observa, 20,9% afirmaram que o objetivo tácito é maximizar o lucro, ou seja,
agem sob os ditames da teoria marginalista. Neste caso, o esforço é centrado na alocação e
remuneração dos fatores de produção capital e mão-de-obra e dos insumos fornecidos. O
espírito é tornar o processo produtivo eficiente de modo a produzir com custo mínimo e
adicionar margem de lucro para formar o preço de venda.
Em função da forte orientação para a obtenção de lucro em uma economia empresarial
competitiva, como é o caso das empresas de móveis, normalmente é aceito como verdade de
que as empresas fazem todo o esforço possível para maximizar seus lucros. Entretanto, é
oportuno ter claro que o objetivo é o lucro máximo e que as empresas irão se comportar
como se fossem maximizadoras de lucro, dado que o lucro máximo é de difícil constatação.
Em seguida, aparecem os 26,4% das empresas que pensam em crescer, mediante o aumento
no tamanho físico da empresa. O pensamento desses empresários está em criar condições para
obter empréstimo junto à rede bancária e acumular capital para facilitar as negociações
diferenciadas junto aos fornecedores de matéria-prima e aos clientes. Está na base desse
pensamento, a idéia de se transformar em empresa líder e dominar o mercado de móveis,
fazendo uso de subcontratação de microempresas para realizar a produção de peças e/ou
linhas de móveis específicas para dado nicho de mercado. Para empresários, está claro que
sem ampliar o tamanho da empresa torna-se difícil criar as economias de escala, de escopo e
de aglomeração, mediante a produção em série, a diversificação e diferenciação de produto e
a integração com clientes e fornecedores, ou seja, criar estratégias para neutralizar as ameaças
apresentadas pelas cinco forças do modelo de Porter. Além disso, para fazer uso contínuo de
inovações tecnológicas, diferenciar produto, aumentar a produtividade do trabalho e do capital
5
e produzir na quantidade exigida pelo mercado local, nacional e internacional, segundo a
segmentação e exigência dos consumidores em qualidade e preço, há necessidade de uma
planta de maior tamanho.
A dominância dos empresários de móveis, representando 46,6% do total, é para o objetivo de
aumentar o volume de vendas. Este é o objetivo central das teorias comportamentais (mais
diretamente ligado à Teoria da Organização) que põem em relevo a função do planejamento
administrativo da empresa, destacando que os administradores sempre enfatizam as vendas na
suposição de que seu prestígio (e da empresa) se associa ao volume de vendas que, por sua
vez, está diretamente ligado ao market-share da empresa. Esta estratégia tem raiz no sucesso
em longo prazo, pois, estrategicamente pode ser mais sustentável para a empresa fixar preços
baixos a fim de competir efetivamente por uma maior parcela de mercado. Essa atitude,
todavia, depende diretamente do tamanho da empresa e da integração vertical. Obviamente
que uma grande participação no mercado, por meio do aumento das vendas, é um valioso
ativo, visto que reflete a capacidade da empresa de competir eficientemente e de se beneficiar
das economias de escala e do reconhecimento de ser uma empresa líder. Por outro lado, o
sucesso em ampliar as vendas do mercado pode fazer com que a empresa domine o mercado e
possa sofrer intervenção do CADE para diminuir seu poder de mercado.
A estratégia de venda adotada pelas empresas de móveis nos pólos da região metropolitana de
Belém e Paragominas segue dois padrões distintos. No primeiro, a venda é realizada mediante
o contato direto com o cliente, que pode ser uma loja ou um consumidor, para oferecer o
produto e criar a demanda por encomenda, que daí se propaga através da indicação que anda
de boca-em-boca. No segundo caso, a empresa vende através de loja de móveis própria ou
como subcontratada de uma ou mais lojas de móveis e/ou de uma empresa de maior tamanho
que já firmou contrato para entrega regular do produto.
Neste contexto, as entrevistas em profundidade revelaram alguns pormenores que as empresas
adotam como estratégias de venda em curto prazo e as expectativas para o futuro. Algumas
revelaram que a partir do contato com o cliente, faz-se uma estimativa da quantidade de cada
linha de produtos que tem possibilidade de ser vendida nos mercados local e regional e inicia
a fabricação em série de grande quantidade, visando reduzir os custos de produção.
Nos planos para o futuro está a possibilidade de conseguir representantes para distribuir o
produto no mercado de Brasília e outras unidades da federação. A entrega é feita mediante a
contração de transportadora. Atualmente, a relação contratual entre a empresa e os clientes,
para a entrega regular dos produtos ainda é informal.
Outras empresas, quando fecham um negócio, capricham na qualidade dos produtos, satisfaz
o cliente e o transforma em agente de propagação dos produtos da empresa. Muitas vendas
também se realizam a partir das exposições que realizam em feiras para divulgar o produto e
fechar negócios.
Os 6,1% restantes, atribuídos ao conjunto de outros objetivos da empresa, derivam de uma
forma ou de outra desses três primeiros. Alguns empresários atribuíram como objetivo o
desejo de expandir a empresa para outras unidades da federação, ou seja, ampliar o tamanho
para conquistar novos mercados e dominar maior parcela do mercado local. Outros objetivam
investir em tecnologia, aumentar o número de empregados e se verticalizar para frente,
abrindo uma loja para vender seus produtos e de outras empresas.
O que se visualizou nas respostas dadas a essas duas questões, em torno das estratégias e dos
objetivos de crescimento das empresas de móveis está vinculado ao conjunto de indicadores
ex-ante do desempenho competitivo das empresas. Os resultados ex-post que afloram dos
indicadores de desempenho competitivo se devem ao sucesso na implementação e
6
consolidação desses objetivos, o que em muito depende das ações administrativas dos
gerentes ou empresários. No caso específico das empresas de móveis, os próprios empresários
respondem pela função de planejamento administrativo dos negócios.
Produção como indicador de desempenho competitivo
Uma primeira medida de desempenho ex-post está ligada à observação sobre quanto cada
empresa cresceu em relação ao ano anterior. Esta medida indica o sucesso ou fracasso das
estratégias e objetivos traçados no ano anterior. Pelo que se observa a partir dos resultados
mostrados na Tabela 3, 53,5% das empresas mantiveram a mesma capacidade produtiva
(32,6%) ou diminuíram a produção (20,9%). Essas empresas que encolheram ou perderam
competitividade, mantiveram desempenho ex-ante de razoável a ruim. Isto significa que as
medidas de desempenho ex-post confirmam ou negam as medidas de desempenho ex-ante.
Por outro lado, das 86 empresas entrevistadas, 45,3% revelaram que ampliaram a capacidade
produtiva em relação ao ano passado. Este é um forte indicativo de que as estratégias
formuladas e implementadas foram capazes de ampliar simultaneamente o volume de vendas
e a parcela de mercado. O sucesso destas empresas veio por meio da diversificação e
diferenciação de produtos, treinamento da mão-de-obra, maior capacitação gerencial,
formação de alianças com fornecedores e clientes, participação em feiras, investimento em
tecnologias e observação das tendências do mercado de móveis que, na visão de muitos
empresários é amplo, porém os segmentos são pouco conhecidos.
Tabela 3
Houve variação de capacidade produtiva da empresa com relação ao ano anterior?
Itens de resposta
Freqüência
Porcentual
Sem resposta
1
1,2
Permaneceu a mesma
28
32,6
Aumentou a capacidade produtiva
39
45,3
Diminuiu a capacidade produtiva
18
20,9
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo
A pergunta seguinte teve a missão de especular sobre a magnitude da variação no crescimento
da capacidade produtiva das empresas de móveis. Os resultados foram sumariados na Tabela
4. Observa-se que apenas 15,4% do total das empresas que ampliaram a capacidade produtiva
cresceu menos de 5%. Cerca de 28,2% das empresas entrevistadas aumentaram em
capacidade produtiva entre 5% e 10%, o que se considera forte evolução diante de uma
economia plenamente recessiva.
Tabela 4
Se a capacidade produtiva aumentou, em que proporção o fez?
Itens de resposta
Freqüência
Porcentual
0 - 5%
6
15,4
5 - 10%
11
28,2
10 - 15%
10
25,6
Mais de 15%
12
20,8
Total
39
100,0
Fonte: Pesquisa de campo.
7
A grande maioria das empresas, cerca de 46,4% das 39 pesquisadas, ampliaram a capacidade
produtiva de móveis em pelo menos 10%, sendo 25,5% entre 10% e 15%, e 20,8% acima de
15%. Em curto prazo, este desempenho é considerado mais que satisfatório e se perdurar no
longo prazo, ultrapassa as expectativas normais de sucesso empresarial, diante do quadro
recessivo que a economia atravessa. Estas empresas, que na base de suas estratégias está a
implementação de inovações tecnológicas e o investimento em capital humano e em
capacidade de gestão, representa os pontos de convergências dos postulados teóricos que
tentam entender e justificar o sucesso de um conjunto de empresas que se movem (obtendo
sucesso) na contramão do status quo adotado pela maioria das empresas. Este, sem dúvida, é
um caso que perfeitamente se enquadra no processo schumpeteriano da destruição criadora.
Capacidade ociosa como indicador de desempenho competitivo
Outro indicador importante de desempenho competitivo que se situa entre o curto e o longo
prazo é a capacidade ociosa, portanto pode ser avaliado, em princípio, tanto como indicador
ex-ante quanto ex-post de desempenho das empresas, por suas implicações sobre a empresa
(Tabela 5).
Tabela 5
Em quais dos intervalos percentuais se situa a capacidade ociosa da empresa?
Itens de resposta
Freqüência
Porcentual
Sem resposta
6
7,0
0 - 10 %
19
22,1
11 - 20%
17
19,8
21 - 35%
14
16,3
36 - 50%
15
17,4
Mais de 50%
15
17,4
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo
Pelos resultados apresentados na Tabela 5, observa-se que 41,9% das empresas pesquisadas
trabalham com capacidade ociosa de até 20%, ou seja, em plena capacidade de
funcionamento, se considerado o nível médio de funcionamento pleno da indústria brasileira
que operou abaixo do índice de 80%, de acordo com o indicador de utilização da capacidade
instalada da sondagem industrial de Conjuntura Econômica (ago. 2003).
Outro grupo de empresas, cujas estratégias foram menos arrojadas, cerca de 33,7% do total,
está operando com grande capacidade ociosa, variando entre 21% e 50%. Entre estas
empresas, certamente está uma parte daquelas que obtiveram desempenho negativo ou
estático em termos de variação da capacidade produtiva.
Por último, tem-se que 17,4% das empresas pesquisadas continuam operando com mais de
50% da capacidade instalada ociosa. Todas estas, certamente, estão enquadradas entre as
empresas que encolheram de tamanho produtivo em relação ao ano anterior. Estas empresas
não estão cobrindo os custos fixos e, talvez, também não cobrem os custos operacionais.
A Tabela 6 apresenta uma desagregação dos indicadores de crescimento da capacidade ociosa
por porte de empresa. Entre as microempresas, 41 delas (cerca de 54,67%) estão operando
com uma capacidade ociosa superior a 20%. Entre as empresas de pequeno porte esse
percentual é de 22,2% e de 50% entre as empresas de tamanho médio. Par outro lado, 16
microempresas (21,3% das 75 entrevistadas) estão operando em plena capacidade, mesmo
8
diante das dificuldades enfrentadas com os fornecedores de matéria-prima, dificuldade de
capital de giro e do quadro de recessão que a economia local e nacional atravessa.
A capacidade ociosa, quando utilizada estrategicamente, pode funcionar como forte barreira à
entrada de novas empresas na indústria, em curto prazo, dado que para qualquer variação
positiva de ampliação das oportunidades de mercado, basta que as empresas ampliem seus
níveis de produção via recontratação de funcionários dispensados ou passe a operar com um
terceiro turno e utilização da plena capacidade operacional das máquinas e equipamentos já
adquiridos e prontos para funcionar. Portanto, a manutenção de adequado nível de capacidade
ociosa pode funcionar como elemento estratégico para a manutenção e/ou ampliação do
market-share em curto prazo.
Tabela 6
Em quais dos intervalos percentuais se situa a capacidade ociosa da empresa?
Sem
11 21 36 Mais de
Porte
0 - 10 %
resposta
20%
35%
50%
50%
Microempresa
4
16
14
12
15
14
Pequena
2
3
2
1
1
empresa
Média empresa
1
1
Total
6
19
17
14
15
15
Total
75
9
2
86
Por outro lado, carregar grande capacidade ociosa pode sinalizar fraqueza da empresa por
inadequação da planta ou ineficiência administrativa, dado que pode caracterizar incapacidade
de remuneração do capital fixo, abrindo espaço para a entrada de novas empresas na indústria.
Portanto, a capacidade ociosa pode, ao mesmo tempo, funcionar como forte aliada das
vantagens competitivas de curto prazo e débil sinalizador para o desempenho competitivo em
longo prazo.
Nesta perspectiva, procurou-se identificar qual a verdadeira razão que leva (ou está levando)
as empresas de móveis a operar com grande capacidade ociosa. Os resultados a esta pergunta
estão reunidos na Tabela 7.
Tabela 7
Qual a razão para a empresa operar com este nível de capacidade ociosa?
Itens de resposta
Freqüência
Porcentual
Falta de capital de giro
25
29,1
Alto custo de produção
20
23,3
Baixo poder aquisitivo do consumidor
13
15,1
Escassez de matéria-prima de qualidade
5
5,8
Elevada concorrência de empresas informais
3
3,5
Impostos elevados
2
2,3
Sem resposta
8
9,3
Outra razão
10
11,6
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo
Para 29,1% das empresas de móveis pesquisadas, o fator de maior impacto sobre a capacidade
ociosa é a falta de capital de giro e 23,3% das empresas fizeram referência ao elevado custo
da matéria-prima. Estes fatores mantêm forte correlação, uma vez que a maioria das empresas
9
entrevistadas em profundidade alegou a falta de capital de giro para adquirir matéria-prima,
no caso, madeira serrada na bitola requerida pelas marcenarias, uma vez que a madeira de
interesse é muito cara. Então, uma coisa está relacionada à outra, nitidamente. Estes pontos
são ainda mais limitantes para as empresas que trabalham por encomenda e a demanda do
cliente exige produtos de madeira nobre como ipê, cedro e louro vermelho, cujo preço gira em
torno de R$ 1.200,00/m3.
Como a maioria das empresas não tem capital de giro e as taxas de juros são elevadas, passam
a trabalhar com capacidade ociosa, uma vez que para atender aos pedidos necessitam receber
metade do valor para fazer face ao trabalho. Isto deixa a empresa sem grau de liberdade para
operar em plena capacidade, uma vez que há dificuldade para encontrar mercado e pedidos.
Complementarmente, tem-se o custo com a mão-de-obra não especializada, de baixo poder
criativo e os altos encargos sociais que elevam os custos de produção e afeta o desempenho
competitivo da empresa. Portanto, a empresa é forçada a reduzir o número de empregados,
diante de qualquer choque exógeno que afete o poder aquisitivo do consumidor e/ou preço da
matéria-prima. Ou seja, a empresa vive em constante ameaça dos fornecedores de matériaprima (madeira serrada para móveis) e clientes que negociam móveis oriundos de outros
centros produtores de fora da Amazônia.
Outro grupo de empresas, correspondente a 15,1% do universo pesquisado, indicaram o baixo
poder aquisitivo da população, em conseqüência da recessão que atravessa a economia
brasileira e da concorrência dos móveis tubulares de metal e de plástico, o que força a
diminuição da atividade produtiva.
Os demais itens apontados como impostos elevados e aumento da concorrência de empresas
informais, representam apenas 5,8% do total. As entrevistas em profundidade revelaram que o
grupo de empresas afetadas por estes fatores são microempresas que produzem móveis
populares e que concorrem com os móveis tubulares de metal e os móveis de plástico,
principalmente.
Até o momento, analisou-se a influência combinada dos fatores ex-ante com os ex-post. Deste
ponto em diante, a análise direciona-se para os indicadores ex-post. Os indicadores de
desempenho competitivos ex-post relativos à margem de lucro, custo de produção dos
principais produtos e a variação no emprego são analisados em seguida.
Lucro como indicador de desempenho competitivo
Quanto à margem de lucro das empresas, tem-se que 31,4% obtiveram lucro inferior a 10%
em relação aos custos totais e 7% tiveram uma margem de lucro superior a 20% (Tabela, 8).
A maioria das empresas opera com margem de lucro entre 10% e 20%, cerca de 55,8%, fato
constatado nas entrevistas em profundidade junto às micro, pequenas e médias empresas. Este
indicador mostra que as empresas, sobretudo as 46,5% que estão obtendo lucro acima de 15%,
por ser uma taxa de lucro, em curto prazo, acima da média (13,6%), pode estimular a entrada
de novas empresas na indústria de móveis nos pólos da região metropolitana de Belém e
Paragominas, dado que o mercado opera em concorrência pura e não há barreiras à entrada.
Itens de resposta
Sem resposta
0 - 5%
5 - 10%
Tabela 8
Qual a margem de lucro sobre os custos totais?
Freqüência
5
4
23
10
Porcentual
5,8
4,7
26,7
10 - 15%
15 - 20%
Mais de 20%
Total
Fonte: Pesquisa de campo.
14
34
6
86
16,3
39,5
7,0
100,0
O ponto que norteia a decisão de entrada de novas empresas na indústria é a taxa de variação
positiva do lucro, por sinalizar uma perspectiva de permanência em uma trajetória de médio
e/ou longo prazo. Neste aspecto, as empresas da indústria de móveis estabeleceram estratégias
de crescimento para ajustar a escala de produção e ampliar a margem de lucro. Isto pode ser
aferido por meio dos resultados da Tabela 9.
Sendo assim, tem-se que 38,4% das empresas mantiveram as margens de lucro passada e
38,4% amargaram redução da taxa de lucro em relação ao período anterior, ou seja, perderam
competitividade dado que tais empresas não obtiveram ganho de mercado por meio do esforço
de venda.
Tabela 9
Com relação ao desempenho de sua empresa, atribua seu grau de concordância para a
margem de lucro.
Evolução da margem de lucro de sua empresa
Freqüência
Porcentual
Diminuiu
33
38,4
Permaneceu
33
38,4
Aumentou
20
23,3
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo.
Por outro lado, 23,3% das empresas conseguiram incrementar a margem de lucro. Esse grupo
de empresas avançou na diferenciação de produto, treinamento de mão-de-obra e ajustamento
na organização interna da empresa, visando aumentar as vendas e conquistar maior parcela de
mercado.
A margem de lucro em relação aos custos é compreendida como lucro normal ou contábil,
que, geralmente, significa a receita total menos o custo incorrido e é um conceito ex-post, por
ter base nas transações passadas e nos fatos históricos. Por outro lado, para o contexto
econômico, lucro significa a receita total obtida com as vendas dos produtos menos todos os
custos. Então, os resultados sobre o lucro econômico das empresas de móveis são
apresentados na Tabela 10.
Nas entrevistas em profundidade, constatou-se que as empresas mantêm uma taxa de lucro em
torno dos 10% a 14%, o que está muito próximo da taxa média de 11,6% e que pode
representar a lucratividade que permite a empresa se sustentar em longo prazo. Sendo assim, o
conjunto de 40,7% das empresas que estão obtendo taxa de lucro econômico entre 1% e 10%,
caso persista em longo prazo, pode comprometer a persistência da empresa no mercado. Por
outro lado, se considerado o ponto médio do intervalo de classe, 46,5% das empresas de
móveis estariam obtendo lucro supernormal, o que torna a indústria muito atrativa à entrada
de novas empresas, visto que não há barreiras à entrada.
Tabela 10
Qual é a percentagem de sua receita líquida operacional sobre o faturamento, após fazer a
11
dedução dos impostos, depreciação e juros a pagar?
Itens de resposta
Freqüência
Sem resposta
11
1% a 10%
35
10% a 20%
32
Mais de 20%
8
Total
86
Fonte: Pesquisa de campo
Porcentual
12,8
40,7
37,2
9,3
100,0
Custo como indicador de desempenho competitivo
Com relação ao indicador de desempenho de custo, obteve-se que 16,3% manteve o mesmo
patamar de custos médios totais do período anterior e 74,4% das empresas de móveis
pesquisadas sofreram aumento de custo médio, ou seja, houve perda de competitividade via
custo de produção (Tabela 11). Este fenômeno recebeu reflexo da oferta de matéria-prima,
que teve aumento no preço de 25% nos últimos seis meses, em função de questões ambientais
não resolvidas entre madeireiros e o Ibama. Do outro lado, em função da recessão que atingiu
fortemente o poder de compra dos consumidores, os produtos sofreram redução de 10% no
preço final, como estratégia de sobrevivência frente a concorrência dos produtos tubulares de
metal e os móveis de plástico.
Tabela 11
Com relação ao desempenho de sua empresa, atribua seu grau de concordância para o custo
de produção.
Os custos de produção dos principais produtos
Freqüência
Porcentual
Diminuiu
8
9,3
Permaneceu
14
16,3
Aumentou
64
74,4
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo.
Neste cenário difícil de escassez de matéria-prima e aperto no poder aquisitivo do
consumidor, um grupo de 9,3% das empresas entrevistadas conseguiu reduzir os custos
médios de produção em relação ao período anterior. Isto foi registrado nas empresas em que
foi realizado investimento no treinamento de mão-de-obra, tornando o funcionário polivalente
e apto para trabalhar com uma intercambialidade de metodologias que fez reduzir o número
de partes do produto e a estrutura, reduzir o tempo e melhorar a performance, via aumento da
informação e da capacitação empresarial. Isto permitiu utilizar mais racionalmente a matériaprima em combinação com outros materiais e obter ganhos de aprendizado.
O clássico indicador de desempenho ex-post é o que se refere ao market-share da empresa, ou
parcela do mercado que a empresa domina. No caso dos resultados que são mostrados na
Tabela 12, computou-se apenas o movimento desta parcela de mercado. Observa-se que
58,1% das empresas conseguiram manter a mesma participação no mercado de móveis do ano
anterior e 19,8% diminuíram suas participações no mercado, ou seja, perderam
competitividade. Os dois fatores principais que contribuíram para isto foi a falta de capital de
giro, o custo da matéria-prima e a concorrência dos móveis tubulares de metal, combinado
com a perda de poder aquisitivo da população.
12
Em contrapartida, 22,1% das empresas ampliaram suas participações nos mercados de
móveis. Nota-se que esse porcentual está aderente ao número de empresas que conseguiram
ampliar sua margem de lucro, o que indica que o ajuste implementado por tais empresas
resultou em dupla vantagem: ampliação do mercado e aumento da margem de lucro,
simultaneamente. Um dos pontos fortes que se vincula a este sucesso é a estratégia de
integração com as empresas fornecedoras de matérias-primas e com as lojas de venda.
Também o esforço para diversificar e diferenciar produtos, agregando valor, adequando o
estilo e incorporando utilidades de uso para os clientes, combinado com o esforço de venda,
fruto do apoio do Sebrae e do governo para viabilizar a participação das empresas em feiras,
exposição e outros eventos.
Tabela 12
Com relação ao desempenho de sua empresa, atribua seu grau de concordância para a parcela
de mercado.
A participação de sua empresa no mercado
Freqüência
Porcentual
Diminuiu
17
19,8
Permaneceu
50
58,1
Aumentou
19
22,1
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo.
Na Tabela 13, mostram-se os resultados do indicador de desempenho competitivo do
emprego. Considerando o número de empregos como critério para determinar o tamanho da
empresa, tem-se que 87,2% são microempresas (ou 77,9% pelo critério da renda bruta) e
10,5% são pequenas empresas (ou 10,5 pelo critério da renda bruta) e 2,3% empresa de
tamanho médio (ou 3,5% pelo critério da renda; 8,1% não responderam). Desse resultado,
pode-se afirmar que boa parte das micro e pequenas empresas, conforme constatado nas
entrevistas em profundidade, mantiveram e/ou ampliaram o número de empregos.
Com efeito, as pequenas e médias empresas pelo menos mantiveram o número de empregos,
dado que têm menos problemas com capital de giro e com a aquisição de matéria-prima. As
microempresas, por outro lado, são fortemente dependentes do capital de giro, pois só
produzem por encomenda e na condição de adiantamento de uma parcela inicial, para
viabilizar o trabalho. Geralmente, essas empresas não dispõem de matéria-prima e para
adquiri-la necessitam receber adiantado.
Tabela 13
Com relação ao desempenho de sua empresa, atribua seu grau de concordância para o
emprego.
O numero de empregados da empresa
Freqüência
Porcentual
Diminuiu
23
26,7
Permaneceu
49
57,0
Aumentou
14
16,3
Total
86
100,0
Fonte: Pesquisa de campo.
ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO COMPETITIVO
13
Para analisar o desempenho competitivo das empresas de móveis, adotou-se como variável
dependente o faturamento bruto das empresas, por estar vinculado ao volume de vendas, que
representa o principal objetivo de 46,6% das empresas pesquisadas nos pólos da região
metropolitana de Belém e Paragominas.
Como variáveis explicativas do faturamento, tomou-se o nível de capacidade ociosa em curto
prazo (COciosa), a participação em associação (Associação), a organização interna da
empresa em departamentos (OrgDepto) e o número de fornecedores de matérias-primas,
insumos e/ou produtos acabados (NFornecedor).
Ajustou-se uma regressão log-linear a essas variáveis. O nível de significância considerado
para os testes de hipótese é de 10%. Os resultados obtidos estão coerentes com a teoria da
Organização Industrial, particularmente, com o modelo estrutura-conduta-desempenho
(ECD). Assim, uma variação no nível de capacidade ociosa pode levar a uma variação no
faturamento das empresas em sentido contrário, enquanto variações nas variáveis
independentes, construídas pelas variáveis dummies Associação, OrgDepto e NFornecedor,
devem produzir variações positivas no faturamento das empresas (Tabela 14).
Tabela 14
Resultados do ajustamento da equação de faturamento das empresas de móveis, região
metropolitana de Belém e Paragominas, 2003.
Variável dependente: LOG(Faturamento2002)
Variável
Coeficiente Erro padrão Estatística - t Probabilidade
C
10.31750
0.343047
30.07609
0.0000
COCIOSA
-0.012544
0.009585
-1.308649
0.1948
ASSOCIAÇÃO
0.580403
0.345172
1.681489
0.0969
ORGDEPTO
1.655466
0.464378
3.564910
0.0006
NFORNECEDOR
0.032593
0.018427
1.768760
0.0811
R - quadrado
0.334916 Média da variável dependente
10.89844
R - quadrado ajustado
0.298473 S.D. dependent var
1.695268
E.Q. da regressão
1.419909 Akaike info criterion
3.601019
S.Q. resíduo
147.1784 Schwarz criterion
3.752090
Log probabilidade
-135.4397 Estatística - F
9.190136
1.855946 Probabilidade (estatística - F)
0.000005
Estatística de Durbin-Watson - d
Fonte: Dados da pesquisa. Processado no Eviews 4.1.
Esse conjunto de variáveis explica 33,49% das variações no faturamento das empresas de
2002, conforme indica o coeficiente de determinação múltipla R-quadrado da Tabela A. A
estatística F, estatisticamente diferente de zero, atesta que o modelo proposto é válido para o
fenômeno estudado.
O teste de White para heterocedasticidade indicou que os resíduos da regressão são
homocedásticos. Da mesma forma, não há presença de autocorrelação serial contemporânea
entre os resíduos do modelo estimado.
Inicialmente, tem-se que para cada variação de uma unidade no número de fornecedores, o
faturamento das empresas aumenta em 3,25%. Da mesma forma, as empresas que estão
organizadas em departamentos produziram um faturamento de 165,55% maior do que as
empresas não estruturadas em departamentos. Igualmente, as empresas que participam de
associação apresentaram um faturamento 58,04% maior que as demais empresas nãoassociadas.
14
A capacidade ociosa, por sua vez, não se apresentou significativa a 10% de probabilidade. Isto
significa que, em curto prazo, o nível de capacidade ociosa não afetou o faturamento das
empresas, ceteris paribus. Este resultado atesta o fato de que as empresas de móveis utilizam
a capacidade ociosa como uma estratégia ex-ante para criar barreira à entrada de novas
empresas na indústria de móveis do local.
Com relação aos coeficientes de elasticidade do faturamento em relação ao número de
fornecedores e de semi-elasticidade em relação às variáveis dummies, empregam-se as
seguintes fórmulas:
Elasticidade: ηf = 0,0326 x NFornecedor = 0,0326 x 7,59 = 0,247
Semi-elasticidade: ηa = 100x[exp(0,5804)-1] = 78,68%; ηod = 100x[exp(1,6555)-1] = 423,55%
O resultado da elasticidade do faturamento em relação ao número de fornecedores, indica que,
em 2002, a cada aumento de 10% no número de fornecedores da empresa, o faturamento
cresceu em 2,47%, ceteris paribus. Este resultado remete ao fato de que a empresa está
integrada verticalmente para trás, embora a integração não seja cimentada por contrato, para a
aquisição de matéria-prima ou produtos acabados, criando condições para neutralizar ameaças
e aproveitar as oportunidades de mercado, dado o acesso privilegiado à matéria-prima e a
maior possibilidade de atender às encomendas, mesmo em situação de escassez de matériaprima. O resultado disso transparece no incremento do faturamento das empresas e
corresponde ao objetivo principal de 9,3% das empresas pesquisadas. Cabe ressaltar, que o
número de fornecedores não deve ultrapassar o nível ótimo, caso contrário os custos de
transação neutralizam ou até invertem o efeito sobre o faturamento. Em média as empresas
estão integradas com cerca de 8 fornecedores, o que parece um número grande para o
tamanho das empresas de móveis dos pólos moveleiros da região metropolitana de Belém e
Paragominas.
A organização interna das empresas de móveis em departamentos permite aumentar a
produtividade do trabalho, desenvolver a produção em série, pondo em prática a engenharia
simultânea, reduz desperdício e aumenta a eficiência da empresa, melhora a qualidade de
acabamento do produto e amplia o volume de produto, fazendo distanciar o faturamento da
empresa em 423,55% em relação às empresas que ainda não estão internamente organizadas
em departamentos. Adicionalmente, cabe fundamentar o porque de uma magnitude tão
acentuada entre as empresas que estão organizadas em departamentos de contabilidade,
vendas, produção, pessoal, compras, marketing e outros e as que não apresentam nem mesmo
uma estrutura de contas para aferir o fluxo de caixa da empresa, daí o grande diferencial. Um
dos primeiros passos para a estruturação do arranjo produtivo de móveis é fazer a organização
interna das empresas.
No que se refere à associação, tem-se que as empresas que participa de associação (sindicatos
de produtores, cooperativas, consórcios, outras) apresentaram um faturamento de 78,68%
maior do que as empresas que estão atuando de forma isolada e que representam 50% das
empresas pesquisadas nos pólos moveleiros da região metropolitana de Belém e Paragominas.
CONCLUSÕES
A principal estratégia adotada pelas empresas de móveis para atender ao objetivo de
crescimento em longo prazo foi a diversificação de produto, manifestado por 67,4% das
empresas entrevistadas.
15
Os objetivos de crescimento adotados pelas empresas de móveis são, por ordem de
importância: aumentar o volume de vendas (46,6%), aumentar o tamanho da empresa (26,4%)
e maximizar o lucro da empresa (20,9%).
Cerca de 45,3% das empresas de móveis dos pólos da região metropolitana de Belém e
Paragominas ampliaram a capacidade produtiva em pelo menos 2,5%, relativamente ao ano
anterior.
Quanto ao nível de capacidade ociosa, observou-se que 34,8% das empresas estão operando
com mais de 35%, em função da falta de capital de giro, alto custo de produção e baixo poder
aquisitivo da população.
Com relação à margem de lucro, 46,5% das empresas de móveis obtiveram taxa superior a
15%, situada acima da média de 13,6%. Por outro lado, 40,7% das empresas estão obtendo
lucro entre 1% e 10%, taxa que em função do pequeno volume de vendas pode comprometer a
sobrevivência da empresa em longo prazo.
Com relação ao market-share, cerca de 80,2% manteve e/ou aumentou a participação no
mercado, simultaneamente, pelo menos 73,3% das empresas mantiveram o número de
empregados, relativamente ao ano anterior.
Os resultados da análise qualitativa indicam que há uma forte associação positiva entre as
variáveis: organização social, organização departamental das empresas e o número de
fornecedores com o faturamento das empresas de móveis do estado do Pará.
A conclusão a que se chega, com base no balanço revelado pelos indicadores de desempenho
é que as empresas de móveis são competitivas no mercado local.
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