Da disseminação do Planejamento Estratégico junto aos
setores administrativos do Tribunal de Justiça de Santa
Catarina
Anna Claudia Krüger
Ari Dorvalino Schurhaus
1Introdução
O Poder Judiciário de Santa Catarina – PJSC é o guardião das
liberdades, dos direitos individuais e sociais. É também detentor da
função jurisdicional, ou seja, da função de dizer e aplicar o direito,
além de exercer determinadas funções legislativas (precipuamente
adstritas ao âmbito interno dos órgãos que o compõem), bem como
funções administrativas.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC, por sua vez,
nos termos do art. 77 da Constituição Estadual, é órgão que, conjuntamente com os Tribunais do Júri; os Juízes de Direito e os Juízes
Substitutos; a Justiça Militar; os Juizados Especiais e as Turmas de
Recursos; os Juízes de Paz; e outros órgãos instituídos em lei, compõe
o PJSC. A estrutura do TJSC será analisada, posteriormente, neste
artigo.
O PJSC, que é composto pelo TJSC, dentre outros, adotou o
programa de Planejamento a partir da gestão 2000-2002; e desde
então sua implantação vem sendo aprimorada continuamente.
O planejamento estratégico das organizações pode possuir diversas utilidades, dentre as quais se destaca a de facilitar a conversão
da estratégia pretendida em ação organizacional (JOHNSON et al.,
2007).
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Santa Catarina
Ressalta-se, no mesmo sentido, que o sucesso das organizações
depende não somente da formulação das estratégias, mas também
da efetiva implementação destas (CERTO; PETER, 2005).
Infere-se, por conseguinte, que a disseminação do Planejamento Estratégico pode-se revestir como característica especial para o sucesso das organizações, por meio da facilitação da implementação
efetiva das estratégias organizacionais.
Dessa forma, partindo-se da premissa que os servidores dos setores operacionais do TJSC desconhecem o Planejamento Estratégico
do PJSC, entende-se pertinente a realização de breve análise sobre a
implantação de tal Planejamento.
Nessa perspectiva, tem-se, ainda, a importância de pesquisarem-se quais ferramentas podem ser adotadas pelo TJSC para uma
efetiva disseminação de seu planejamento estratégico, no sentido de
que os servidores dos setores operacionais conheçam as diretrizes
apresentadas no planejamento, os objetivos da Administração no que
tange aos trabalhos executados pelo respectivo setor e, consequentemente, para que as ações desses servidores sejam envidadas com a
necessária observância às estratégias delineadas pela organização.
2 Procedimentos metodológicos
Para a elaboração do presente trabalho, foi utilizado o método
de abordagem indutivo, pois, embora se tenha como ponto de partida a premissa de que os servidores dos setores estritamente administrativos do TJSC desconhecem o planejamento estratégico do PJSC,
busca-se, por meio de estudo doutrinário dos elementos inerentes ao
planejamento estratégico, bem como dos instrumentos que possibilitam a execução efetiva da estratégia das organizações, chegar a uma
conclusão que possa ser aplicada genericamente a outras situações.
Ressalta-se, nesse sentido que, enquanto a dedução caminharia de situações gerais para conclusões singulares ou menos gerais, a
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indução partiria de situações particulares para conclusões que poderiam ser aplicadas em âmbito ampliado, mais geral (RUIZ, 2008).
Segundo Ruiz (2008), a pesquisa caracteriza-se, ainda, como de
abordagem qualitativa, pois busca entender o fenômeno a ser analisado por meio da subjetividade dos sujeitos a serem pesquisados.
Quanto aos meios, trata-se de pesquisa bibliográfica, correspondente ao levantamento referente às contribuições científicas existentes
sobre o problema proposto (MARTINS, 2007).
Foram também utilizados como fontes de estudo a pesquisa documental e a observação participante.
No que tange aos fins, trata-se de pesquisa descritiva porque,
consiste “na descrição das características de determinada população
ou fenômeno, bem como o estabelecimento entre variáveis e fatos”
(MARTINS, 2007).
3 Conceitos preliminares
Antes de discorrer sobre as possíveis ferramentas que poderiam
ser utilizadas pelo TJSC para disseminar o conteúdo de seu planejamento estratégico junto aos colaboradores lotados na Diretoria-Geral
Administrativa, entende-se necessária a definição de termos e conceitos que serão utilizados no discorrer do presente artigo.
O termo estratégia surgiu com a expressão grega strategos, que
significa “a arte do general”. Contudo, na época napoleônica, seu
significado passou a ser compreendido em um sentido mais amplo,
não só como a ciência de dirigir forças militares em um conflito, mas
também considerando medidas econômicas e políticas adotadas pelo
Estado como forma de aumentar as chances de vitória na guerra (TAVARES, 2005).
Atualmente, Thompson et al. (2008, p. 3-4), conceituam a estratégia da seguinte forma:
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Estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir
operações da empresa. Sua elaboração representa compromisso para adotar um conjunto específico de ações
por parte dos gerentes visando o crescimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem-sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho
financeiro e de mercado.
Infere-se de tal conceito que a estratégia encontra-se relacionada com o modo, as ferramentas ou os meios que serão adotados pela
organização para alcançar os objetivos por ela almejados.
Segundo Luzio (2010), a estratégia define o que e como fazer,
dentro de uma organização.
As estratégias podem ser subdivididas em estratégias em nível
corporativo, estratégias em nível empresarial e estratégias operacionais. Tavares (2005) e Harrison (2005) diferenciam tais subdivisões
das estratégias da seguinte maneira:
•As estratégias em nível corporativo estão relacionadas com
o escopo geral de uma organização e servem como base
para as demais estratégias. Geralmente, tais estratégias podem assumir forma de declaração explícita ou implícita de
missão, refletindo as expectativas da organização;
•As estratégias em nível empresarial, no caso dos serviços
públicos, versam sobre como fornecer o melhor valor aos
clientes. Diferentemente do que ocorre com a estratégia em
nível corporativo, não se tratam aqui de decisões sobre a organização como um todo, mas das decisões relativas a uma
unidade estratégica de negócios;
•As estratégias operacionais, por sua vez, referem-se à maneira como as unidades da organização entregam ou realizam efetivamente as estratégias em nível corporativo e empresarial, em termos de recursos, processos e pessoas.
Por outro lado, a estratégia de uma empresa pode ser compreendida como uma atividade em evolução, em parte delineada pela
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análise e escolha dos administradores e, parcialmente, pela necessidade de adaptação e de “aprender fazendo” (THOMPSON et al., 2008).
Nesse sentido, tem-se outra diferenciação comumente apresentada entre a estratégia pretendida, que é deliberadamente formulada
ou planejada pelos gerentes; a estratégia realizada, que é aquela realmente praticada por uma organização; e a estratégia emergente, que
surge através de rotinas diárias, atividades e processos nas organizações (TAVARES, 2005).
Ressalta-se, contudo, que as estratégias não se confundem com
o planejamento estratégico em si.
Minztberg (2004, p. 264) explicita a diferenciação entre estratégia e planejamento estratégico conforme segue:
As organizações se engajam em planejamento formal,
não para criar estratégias, mas para programar as estratégias que já têm, isto é, elaborar e operacionalizar suas
consequências formalmente. [...] Assim, a estratégia não
é a consequência do planejamento, mas o contrário: seu
ponto de partida. O planejamento ajuda a transformar
as estratégias pretendidas em realizadas, tomando a primeira medida que pode levar à implementação efetiva.
Aquelas podem ser entendidas como o ponto de partida
para este. Já o planejamento estratégico reveste-se como
a principal medida para a implementação efetiva das estratégias.
De acordo com o autor, o planejamento estratégico seria, portanto, a primeira medida a ser adotada para a efetiva implementação
das estratégias organizacionais.
Não se olvida, dessa forma, a importância de programar as estratégias, formalmente, por meio do planejamento estratégico, em
termos suficientemente claros para torná-las operacionais, para que
estejam ao alcance daqueles que as implementarão, mediante atividades de rotina.
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O planejamento estratégico explicita parte da estratégia planejada da organização, sendo constituído pelos valores desta, sua missão,
sua visão e seus objetivos.
Thompson et al. (2008, p. 27) dissertam que os valores referem-se “às crenças, às características e ao modo de realização das tarefas
que devem orientar a estratégia, a condução das operações e o comportamento do pessoal da empresa”.
Os valores da organização não seriam criados, mas somente
identificados, porque, de alguma forma, já existem e permeiam a empresa e suas relações ao longo de sua história, mesmo que de maneira implícita (LUZIO, 2010).
A missão, por sua vez, conforme Andrews (2006, p. 4),
revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora
para os colaboradores que vai muito além de gerar riqueza financeira. Revela a vocação (do latim vocatione, que
significa “chamamento”), o chamado da alma da empresa.
Dessa forma, a missão não se confunde com a estratégia da organização, porquanto, se a estratégia define o que e como fazer, a
missão define o porque fazer, traduzindo a essência da existência da
organização (THOMPSON et al., 2008).
Luzio (2010, p. 16) ressalta a relação existente entre os valores e
a missão da organização, acrescentando que:
a disseminação e a prática rigorosa dos Valores é um dos
meios mais eficazes de mobilização da empresa no exercício de sua Missão. Enquanto a Missão define porquê trabalhamos, os Valores são os princípios que estabelecem
como vamos nos comportar, como trabalhamos, como
fazemos negócios na empresa – e por conseguinte, esclarece como não trabalhamos e o que não admitimos fazer
nos negócios, haja o que houver.
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Já a visão é conceituada por Thompson et al. (2008, p. 20) da
seguinte forma:
A visão estratégica descreve a rota que a empresa pretende seguir para desenvolver e consolidar seus negócios.
Indica o percurso estratégico da empresa em sua preparação para o futuro.
Isso significa que a missão esclarece a razão de existir da organização, seus negócios e finalidades, enquanto os valores definem
como se trabalha em tal organização e a visão estabelece o que a
organização pretende ser no futuro, para onde se dirige, ou seja, a
intenção estratégica da empresa (LUZIO, 2010).
No mesmo sentido, a visão não se confunde com a estratégia,
que se reveste como o caminho necessário para conduzir a empresa
ao estado almejado e descrito na visão (LUZIO, 2010).
Objetivos ou metas referem-se a resultados desejados para indivíduos, grupos ou organizações inteiras (ROBBINS, 2000).
Os objetivos, segundo Thompson et al. (2008), são as metas de
desempenho que são esperadas de uma organização, são os resultados e as consequências pretendidos pelos dirigentes.
Tais objetivos funcionam como referência para medir-se o desempenho e têm como finalidade gerencial a conversão da visão estratégica em metas de desempenho específicas. Por isso, inclusive,
devem ser quantificáveis ou mensuráveis e devem conter uma data-limite para cumprimento (THOMPSON et al., 2008).
Dessa forma, tratando-se de objetivo quantificável, os indicadores devem permitir a medição de seu alcance total ou parcial. Já
quando tratarem-se de objetivos qualitativos, ainda que se entenda
mais dificultoso seu acompanhamento, é possível determinar uma estimativa do objetivo. O aumento da satisfação do cliente, por exemplo, pode ser estimado por meio de pesquisas de satisfação, realiza-
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das periodicamente e comparadas com os resultados das pesquisas
anteriores (CHIAVENATO, 2004).
Chiavenato (2004, p. 225-226) diferencia os objetivos da missão e da visão, conforme segue:
Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados
concretos que se deseja alcançar dentro de um específico
prazo de tempo.
Dessa forma, os objetivos diferenciam-se da missão e da visão,
enquanto resultados, ao menos determináveis, que a organização
pretende alcançar em um dado período de tempo.
Os objetivos organizacionais podem ser divididos em três níveis,
quais sejam: estratégicos, táticos e operacionais.
Chiavenato (2004, p. 234) explica tal divisão, afirmando que
Todos os três níveis se relacionam com objetivos da organização: alguns com a organização como um todo, outros
com cada divisão ou unidade da organização e outros
ainda com cada tarefa ou operação a ser executada dentro da organização. A missão da organização paira acima
de todos eles.
Os planos, por sua vez, emergiriam da programação estratégica
como programas, tabelas e orçamentos, por exemplo, especificando a
direção das estratégias e exercendo dois papéis fundamentais: meios
de comunicação das intenções estratégicas e do papel que deve ser
adotado por cada colaborador para a implementação destas; e instrumentos de controle (MINTZBERG, 2004).
Mintzberg (2004, p. 280) explica as diferentes funções dos planos da seguinte forma:
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Os planos, como meios de comunicação, informam as
pessoas sobre a estratégia pretendida e suas conseqüências. No entanto, como instrumentos de controle, eles vão
além especificando quais comportamentos são esperados
de unidades e indivíduos específicos para realizar a estratégia, e então ficam disponíveis para retroinformar as
comparações com essas expectativas com o desempenho
real no processo de formação de estratégia.
O principal papel do planejamento estratégico para uma organização é o da programação estratégica, segundo Mintzberg (2004,
p. 265). Nesse sentido, ele explana que
O planejamento como programação é claramente um
procedimento sistemático para produzir resultado articulado. Ele é nitidamente a tomada da decisão ou, mais
exatamente, um conjunto de processos de decisão coordenados evocados pelos ditames da estratégia. E, com
certeza, envolve pensar no futuro e, muitas vezes, também controlá-lo – especificamente, a decretação dos pontos finais desejados.
O autor afirma que o propósito geral da programação estratégica é a coordenação, como forma de garantir que “todos na organização remem na mesma direção”.
Esse também é o propósito precípuo da realização do presente
trabalho.
4 Da estrutura do TJSC
O TJSC fica sediado em Florianópolis, capital do Estado de
Santa Catarina, e possui jurisdição em todo o território do estado.
Atualmente, é composto por 60 (sessenta) desembargadores e 30
(trinta) juízes de direito de segundo grau.
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A execução das atribuições administrativas da organização fica
a cargo da Diretoria-Geral Judiciária – DGJ e da Diretoria-Geral Administrativa – DGA, sendo que a primeira funciona como coordenadora das atividades judiciais exercidas pelo TJSC e a segunda como
coordenadora das atividades propriamente administrativas da instituição.
A DGJ tem como atribuições supervisionar e coordenar as atividades e os projetos relacionados à área judicial do TJSC, visando
dar efetividade às metas e aos planos estabelecidos pelas instâncias
administrativas superiores.
O organograma da DGJ encontra-se disponibilizado no site institucional da seguinte maneira:
Figura 1: Organograma da Direção-Geral Judiciária do TJSC
Fonte: site institucional (2011)
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À mencionada Direção-Geral encontram-se, portanto, adstritas
as seguintes Secretarias: Secretaria do Tribunal Pleno; Secretaria do
Órgão Especial; Secretaria do Programa de Implantação de Serviços
Judiciários; Secretaria do Conselho Gestor do Sistema de Juizados
Especiais e Programas Alternativos de Solução de Conflitos; Secretaria do Conselho de Gestão, Modernização Judiciária, de Políticas
Públicas e Institucionais; Secretaria do Conselho da Magistratura; Secretaria Administrativa dos Cartórios Remotos dos Processos Eletrônicos; Secretaria Administrativa das Turmas de Recursos; e Secretaria
Estatística das Instâncias Recursais.
A DGJ é ainda constituída por 3 (três) diretorias, cujas competências podem ser destacadas conforme segue:
1. Diretoria de Documentação e Informações, responsável por
dirigir, supervisionar e orientar as atividades e projetos relacionados com as Divisões sob sua coordenação, abrangendo as atividades de documentação, de pesquisa e informação, de atendimento ao usuário, por meio dos Centros de
Atendimento e Informações do PJSC, bem como de coordenação do arquivo; e funcionar como guardião e agente
difusor da memória do Judiciário catarinense;
2. Diretoria de Cadastro e Distribuição Processual, que possui
como atribuições gerenciar as Divisões sob sua coordenação, na busca das metas, propostas e diretrizes traçadas pela
Administração do PJSC; coordenar e controlar as atividades relativas à protocolização de petições iniciais de ações
originárias e petições intermediárias relativas a processos
em tramitação, à prestação de informações sobre os processos judiciais que tramitam nesta Corte, ao cadastramento,
à análise de prevenção ou vinculação de feitos de competência originária ou recursal ingressados no TJSC, à distribuição, autuação e tramitação dos processos judiciais e ao
secretariado das Câmaras Isoladas, Grupos de Câmaras e
Seção Criminal; atender e dar informações às partes, advogados, assessores e magistrados; e planejar procedimentos
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que visem à agilização da tramitação dos processos e à padronização de documentos e rotinas de trabalho;
3. Diretoria de Recursos e Incidentes, que possui a incumbência de dirigir, supervisionar e coordenar todos os procedimentos relativos à publicação dos julgados; ao processamento dos incidentes e recursos aos tribunais superiores, até
posterior baixa à comarca de origem; e ao arquivamento de
todos os processos judiciais no TJSC, quer originários, quer
em grau de recurso.
Já a DGA é o setor responsável pela coordenação das atividades e projetos do PJSC relacionados à área administrativa, propriamente dita. Trata-se da atividade-meio, que embora ofereça suporte
para a atividade-fim do PJSC, não se relaciona a esta tão diretamente
quanto àquelas funções exercidas pela Diretoria-Geral Judiciária.
O organograma da referida Direção-Geral encontra-se disposto
no site institucional, conforme segue:
Figura 2: Organograma da Direção-Geral Administrativa do TJSC
Fonte: site institucional (2011)
Consoante o organograma acima exposto, a DGA é composta
pelas seguintes Diretorias:
1. Diretoria de Tecnologia da Informação, responsável por
Planejar, em conjunto com a CGInfo, a informatização do
PJSC; pesquisar, desenvolver e aplicar novas tecnologias de
informação; manter sistemas, equipamentos e canais de teleprocessamento; orientar sobre investimentos em bens de
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2.
3.
4.
5.
6.
7.
informática; disseminar conhecimento sobre a utilização da
informática; prestar suporte a todas as unidades organizacionais do PJSC;
Diretoria de Material e Patrimônio, responsável por operacionalizar os procedimentos de abastecimento de materiais
e serviços por meio da realização de compra, estocagem e
distribuição;
Diretoria de Orçamento e Finanças, à qual recai coordenar
e controlar as atividades relativas aos assuntos orçamentários/financeiros;
Diretoria de Infraestrutura, à qual cabe planejar e coordenar
as atividades relativas a serviços gráficos, serviços de transporte, serviços de limpeza e copa, atividades de gestão ambiental e outros serviços de apoio à atividade-fim;
Diretoria de Recursos Humanos, responsável por planejar,
coordenar, organizar, supervisionar, executar, orientar e controlar o sistema de pessoal relativo à captação, capacitação,
movimentação, avaliação, acompanhamento e remuneração, bem como ao controle de registros de direitos, deveres
e benefícios funcionais dos magistrados e servidores ativos e
inativos do PJSC e dos juízes de paz e seus suplentes;
Diretoria de Engenharia e Arquitetura, responsável por planejar e coordenar serviços de construção, reforma e manutenção das edificações de todo o PJSC;
Diretoria de Saúde, à qual cabe supervisionar e administrar
as ações relativas à saúde dos magistrados e dos servidores.
O TJSC possui em sua estrutura, também, um setor diretamente vinculado ao Gabinete da Presidência, denominado Assessoria de
Planejamento – ASPLAN, que possui, dentre outras, as atribuições
de facilitar e proporcionar a elaboração e gerenciamento do processo
de Planejamento Estratégico para o PJSC e de acompanhar a gestão
dos projetos, definidos por meio do Planejamento Estratégico, coordenando e avaliando o seu desenvolvimento, garantindo a integração
de recursos e de esforços.
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O presente estudo busca versar sobre a possibilidade de efetiva
implementação da estratégia do PJSC, por meio da disseminação do
Planejamento Estratégico deste junto aos setores estritamente administrativos do TJSC, ou seja, aqueles que compõem a Diretoria-Geral
Administrativa da organização.
Ressalta-se que as Secretarias dos Fóruns das comarcas exercem diversas atividades administrativas, que, restritas ao âmbito das
respectivas competências territoriais, diferem muito das funções administrativas exercidas pelo TJSC.
As funções administrativas do TJSC possuem maior abrangência, por atender a totalidade das comarcas no Estado, e muitas vezes maior complexidade, pois implicam o gerenciamento dos recursos
humanos ativos e inativos, do orçamento e das finanças de tudo o
que é adquirido pelo TJSC e pelas comarcas, bem como a gestão das
aquisições de materiais e serviços com valores de grande vulto, por
meio de licitações, e seu necessário gerenciamento e controle, além
da respectiva distribuição para os fóruns, dentre outros.
No mesmo sentido, os setores administrativos propriamente ditos do TJSC, doravante denominados tão somente setores administrativos, possuem funções muito peculiares em comparação com os
demais setores administrativos, encontrados nas comarcas, responsáveis pela coordenação da atividade-fim do PJSC, de dizer o Direito,
por meio de sua função judicante.
Por essas razões, aliadas à proximidade geográfica e similaridade de estrutura das Diretorias que compõem a DGA, o presente estudo abrange tão somente a difusão do Planejamento Estratégico no
âmbito desta Direção-Geral.
A intenção é que as ferramentas estudadas possam ser testadas
nos setores administrativos que se encontram próximos fisicamente
da alta administração do TJSC, para que, em caso de sucesso na empreitada, sejam posteriormente expandidas.
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5 Planejamento estratégico no TJSC
A política de planejamento estratégico do PJSC, disponível no
site institucional, iniciou-se em 2000, com o Planejamento Estratégico
da instituição, partindo-se da premissa de “humanizar a Justiça” por
meio de uma administração compartilhada e democrática que visa ao
crescimento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e modificações nas estruturas administrativas.
Nesse sentido, o PJSC, desde o biênio 2000/2002, vem desenvolvendo técnicas de administração, balizando suas atividades e projetos em planejamento discutido e elaborado com seus diversos segmentos.
Ainda conforme informações disponibilizadas no site do TJSC,
após a identificação da missão da Instituição, estabeleceu-se uma representação de desejo (visão), contendo indicativo para suas políticas
e definição de suas estratégias.
O intuito é de que o processo decisório e o comportamento da
organização sejam norteados pelos princípios (ou valores) identificados como: a satisfação dos usuários; a modernização e a melhoria da
infraestrutura; a valorização e avaliação contínua dos talentos humanos; a otimização tecnológica permanente de sistemas e processos;
e o incentivo aos meios alternativos de solução não adversarial de
conflitos.
As estratégias ou conjunto de ações de médio e longo prazos,
por sua vez, devem estar fulcradas em transparência e participação
na Administração do PJSC; melhoria contínua da imagem do PJSC;
humanização da Justiça; preservação e aprimoramento do bom conceito da Justiça; otimização dos serviços judiciários; e aproximação
da Justiça ao Cidadão.
Para auxiliar o acompanhamento da consecução do planejamento estratégico do PJSC, o Balanced Scorecard – BSC foi adotado
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enquanto metodologia que possibilita adequado acompanhamento
do desempenho institucional.
A incorporação de uma metodologia de medição de desempenho mundialmente aceita, como o BSC, visa a auxiliar a instituição
na verificação de suas estratégias e do comportamento e desempenho de seus órgãos e agentes no sentido da implementação dessas
estratégias.
O mapa estratégico do TJSC foi modificado recentemente, em
decorrência do alinhamento proposto pelo Conselho Nacional de
Justiça – CNJ, em 2009.
Atualmente, o mencionado mapa estratégico encontra-se disposto da seguinte maneira:
Figura 3: Mapa estratégico do PJSC
Fonte: site institucional (2011)
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As perspectivas organizacionais de Planejamento e Orçamento,
de Aprendizado e Crescimento, de Procedimentos Internos e de Sociedade, encadeadas, propiciam a construção de um mapa de controle, que intenta direcionar projetos e atividades e, principalmente,
as metas organizacionais, para atingir a satisfação exigida pela base
estratégica da Instituição (objetivos estratégicos, estratégias, visão e,
sobretudo, missão).
É importante sublinhar que o acompanhamento dos indicadores permite a identificação de pontos de estrangulamento, de deficiências e da necessidade de correções, ajustes e melhorias. Dessa
forma, geram-se subsídios para retroalimentar o processo de planejamento estratégico, configurando um ciclo permanente de análise e de
aprimoramento.
A metodologia em referência foi adotada como forma de proporcionar o exame do presente e exibir uma visão do futuro.
Com isso, teria o PJSC condições de vislumbrar soluções e efetivamente atuar, proativamente, mediante reforço de pontos fortes e
adequação da projeção de prognósticos indesejáveis.
6 Da disseminação do planejamento estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Como anteriormente exposto, a efetiva implementação das estratégias concebidas pelas organizações é essencial para o sucesso
destas.
Dessa forma, ainda que o TJSC disponha de estrutura para a
consecução do planejamento estratégico da organização, é possível
que os colaboradores dos setores administrativos não estejam imbuídos da missão, visão, objetivos estratégicos e estratégias organizacionais no exercício de suas atividades ordinárias.
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Hrebiniak (2006, p. 23) esclarece que:
Mesmo com o desenvolvimento mais cuidadoso de um
plano de execução no nível corporativo, não é possível
garantir o sucesso da execução. [...] Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo
se não receberem suporte corporativo.
Nessa perspectiva, Johnson et al. (2007, p. 588) traduzem essa
preocupação afirmando que “O sucesso da tradução da estratégia em
ação depende de quanto as pessoas estão comprometidas com esse
processo”.
Verifica-se, também, que a execução da estratégia não se
apresenta tão claramente quanto a formulação desta, bem como
que os administradores atualmente são mais bem preparados para
a formulação das estratégias do que para a execução dos planos
em si (HREBINIAK, 2007).
Pode-se afirmar, ainda, que a efetiva implementação de estratégias de uma organização encontra-se adstrita à sua visão e missão e
condicionada aos diferentes níveis de compreensão de suas realidades externa e interna e, também às ações envidadas por seus atores,
que são diferenciados conforme os mencionados níveis de compreensão (TAVARES, 2005).
Dessa forma, o sucesso na implementação das estratégias organizacionais encontra-se adstrito à compreensão dos colaboradores no
que tange aos elementos que compõem o planejamento estratégico
da instituição, que somente pode ser alcançada por meio da divulgação deste planejamento.
Dessa maneira, o Planejamento Estratégico do PJSC, enquanto planejamento formal para programação de estratégias previamente adotadas pela instituição, reveste-se como especial mecanismo
para garantir que “todos na organização remem na mesma direção”
(MINTZBERG, 2004).
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Segundo Johnson et al. (2007), o planejamento estratégico das
organizações corresponde a instrumento que auxilia a organização
a: fornecer uma forma estruturada de análise e pensamento sobre
problemas estratégicos complexos; encorajar a atuação dos agentes
consoante uma visão de prazo mais longo; fornecer um meio de coordenação, por exemplo, ao reunir as várias estratégias em nível empresarial dentro de uma estratégia corporativa geral.
De acordo com os autores, o planejamento estratégico também
facilitaria a conversão da estratégia organizacional pretendida em
ação ao comunicar a estratégia pretendida pela organização; fornecer
objetivos ou metas estratégicas, mediante as quais se possa rever desempenho e progresso dos colaboradores; e assegurar a coordenação
de recursos exigidos para pôr a estratégia em prática.
Além disso, o planejamento estratégico possuiria papel de destaque por ser uma forma de envolver pessoas no desenvolvimento
da estratégia e de fornecer um sentido de segurança e lógica para a
organização.
Sobre a questão, Bossidy e Charam (2005) acrescentam que,
para obter sucesso, o processo do planejamento estratégico também
requer foco em como irá ser executada a estratégia (BOSSIDY; CHARAM, 2005).
Os autores demonstram ainda sua preocupação com a transformação da estratégia em simples compilação de números, ressaltando
a importância de que o cerne e detalhes das estratégias estejam mais
proximamente relacionados às pessoas que se encontram mais próximas da ação.
Assim, apresentamos alguns apontamentos encontrados na
doutrina que implicariam a facilitação da efetiva implementação das
estratégias organizacionais.
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5.1 Comunicação eficaz e feedback
A comunicação é veículo essencial à persuasão dos colaboradores no sentido de uma atuação concatenada com a estratégia organizacional.
Na mesma perspectiva, consoante notícia divulgada no site institucional, a comunicação interna é compreendida como fonte atual
de preocupação do TJSC, que, inclusive, contratou, em 2011, empresa para “traçar uma radiografia completa daquilo que os principais
colaboradores pensam sobre os instrumentos de comunicação e a forma como ela ocorre entre 1º e 2º grau de jurisdição”.1
Tavares (2005) assevera ser interessante que a organização aprimore ou mantenha em perfeito funcionamento seu sistema de informações gerenciais e o fluxo de comunicação.
Ainda sobre a implementação da estratégia, Johnson et al.
(2007, p. 587) afirmam que
transformar a estratégia em ação é visto como uma extensão do processo de planejamento; está relacionado ao
planejamento de implementação da estratégia. Uma estratégia primeiro é formulada e depois é implementada.
A ênfase está em entender a lógica da estratégia e depois
persuadir as pessoas em relação a essa lógica; elaborar
estruturas e sistemas de controle apropriados para a estratégia e usá-los como mecanismos de mudança; disponibilizar os recursos necessários; e planejar a sincronia e
seqüência das mudanças necessárias.
Dessa forma, somente após entender a lógica da estratégia da
organização, podem os colaboradores serem persuadidos a implementarem tais estratégias, bem como podem ser adotadas as demais
providências necessárias ao controle da implementação das estratégias e, quando pertinente, da adequação destas.
1
Disponível em: <http://app.tjsc.jus.br/noticias/listanoticia!viewNoticia.action?cdnoticia=24924>.
Acesso em: 6 dez. 2011.
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Isso pode se dar mediante investimento na publicidade do planejamento estratégico do TJSC, visando à divulgação dos valores da
organização, sua missão, visão e os respectivos objetivos aos colaboradores.
que
Hrebiniak (2006, p. 284), corrobora o acima citado, afirmando
É necessário desenvolver um plano de comunicação. As
pessoas diretamente afetadas pelas mudanças devem ser
comunicadas diretamente, individualmente ou em grupos. O compartilhamento de informações é importante para controlar ou silenciar rumores e outras fontes de
informações equivocadas que podem inibir a mudança.
Comunicação nunca é demais quando se administra a
cultura da mudança.
Thompson et al. (2008, p. 361) ratificam tal entendimento e
afirmam que:
A primeira etapa para implementar mudanças estratégicas é o gerenciamento comunicar o caso da mudança organizacional de modo tão claro e convincente para todos
que o comprometimento e a determinação tomem conta
dos funcionários e eles encontrem modos de implantar a
estratégia, fazê-la funcionar e cumprir as metas de desempenho. A condição ideal é que os administradores criem
entusiasmo suficiente para a estratégia e transformem o
processo de implementação em uma cruzada para toda a
companhia.
Assim, para o comprometimento com a implantação das estratégias, além da necessária compreensão sobre a estratégia organizacional, também seria importante, preferencialmente, o oferecimento
de um ambiente motivador, estimulante aos colaboradores.
Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4
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Da disseminação do Planejamento Estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de
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Posteriormente, neste artigo, destacaremos a importância da
atuação gerencial e da motivação dos funcionários para a consecução das estratégias organizacionais.
O feedback também é instrumento que evita que os colaboradores encontrem-se sem clareza de direção, possibilitando que saibam
se estão (ou não) sendo bem-sucedidos no exercício de suas atribuições (JOHNSON et al., 2007).
Contudo o feedback somente pode ser ofertado se existe um
eficiente controle dos resultados alcançados pelos setores e colaboradores. Como visto anteriormente, o BSC propicia o controle do cumprimento dos objetivos organizacionais, por meio da medição do desempenho dos diversos setores da organização.
Consequentemente, o oferecimento de um feedback efetivo poderia ser iniciado por meio de um retorno aos setores responsáveis
por informar os indicadores do BSC, anualmente, sobre a aproximação ou o distanciamento das estratégias organizacionais, demonstrados por meio do indicador informado em face dos resultados esperados pela organização.
Nesse sentido, Kaplan e Norton (2006) defendem que os objetivos e medidas estratégicos estabelecidos no BSC sejam transmitidos a
toda a organização, por meio de newsletters, quadro de avisos, vídeos ou mesmo por via eletrônica, utilizando-se computadores ligados
em rede.
Os autores enfatizam que “A comunicação serve para mostrar
a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida”. (KAPLAN;
NORTON, 2006, p. 13)
No mesmo sentido, Rezende (2011) ressalta que o BSC não
deve ficar restrito ao âmbito estratégico de uma organização, podendo ser difundido entre os diversos níveis da entidade, alcançando tanto a esfera operacional como níveis individuais.
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5.2 Publicidade das melhores práticas
Outro instrumento importante de comunicação e de reforço
acerca do conteúdo do planejamento estratégico seria a publicidade
das melhores práticas institucionais.
Os processos de coordenação dos esforços seriam essenciais
para a execução da estratégia e somente poderiam ser alcançados
por meio de integração e compartilhamento de informações (HREBINIAK, 2006).
Thompson et al. (2008) afirmam que as melhores práticas são
ações administrativas que contribuem para o sucesso da execução da
estratégia da organização.
Os autores defendem as melhores práticas, ou o benchmarking,
como espinha dorsal do processo de identificar, estudar e implementar práticas excelentes. As melhores práticas constituiriam, portanto,
ferrramenta especial no sentido de promover a excelência operacional e a melhor execução da estratégia.
No âmbito do TJSC isso poderia ser realizado, inclusive, relativamente a boas práticas realizadas pelos diversos setores internos,
que muitas vezes desconhecem as boas práticas a eles aplicáveis, já
implementadas por setores contíguos ao seu.
Dessa forma, embora a comunicação tenha especial papel na
efetiva consecução das estratégias das organizações, o compartilhamento das informações, por meio da divulgação das experiências de
sucesso, também revestir-se-ia como mecanismo primordial para o alcance dos objetivos institucionais.
Hrebiniak (2006, p. 284) acrescenta que
A comunicação eficaz dos aspectos positivos da mudança
ajuda a reduzir a resistência. As comunicações que lidam
com os aspectos “negativos” em potencial da mudança
podem reduzir seu impacto. Os métodos que visam aprimorar a participação e o envolvimento na hora de defi-
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Da disseminação do Planejamento Estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de
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nir ou atenuar a mudança e suas conseqüências também
podem ajudar [...]. As funções instrumentais e simbólicas
da liderança também são importantes para a redução da
resistência à mudança.
Um banco de dados contendo as melhores práticas, relacionadas com as respectivas perspectivas e metas organizacionais, por
exemplo, seria uma iniciativa que auxiliaria na divulgação de experiências de sucesso existentes na instituição, atualmente desconhecidas
pelos demais setores, por falta de publicidade.
5.3 Capacitação dos gerentes
Os gerentes também possuem papel de destaque no sentido de
executar as estratégias organizacionais e, principalmente, no que tange à motivação da respectiva equipe para a consecução dessas estratégias.
Segundo Thompson et al (2008, p. 42).
Converter planos estratégicos em ações e resultados testa
a capacidade de um gerente cuidar da mudança organizacional, motivar pessoas, estabelecer e reforçar a capacitação e a capacidade competitiva da empresa, criar e
incentivar um clima de trabalho que apoie a estratégia e
alcançar ou suplantar as metas de desempenho. As iniciativas para introduzir uma estratégia e executá-lo com proficiência têm de ser introduzidas e gerenciadas em muitas
frentes organizacionais.
Dessa forma, a atuação dos gerentes também pode ser entendida como ferramenta essencial ao sucesso da execução das estratégias
organizacionais, na medida em que devem: atuar como motivadores
dos demais colaboradores; incentivar que a atuação dos funcionários
seja realizada com fulcro nas estratégias organizacionais; bem como
buscar alcançar ou suplantar as metas de desempenho.
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O gerente possui grande gama de responsabilidades para o êxito na execução das estratégias organizacionais, razão pela qual se faz
necessário critério na escolha dos gerentes, bem como a respectiva
capacitação, para conhecimento do planejamento estratégico organizacional e, também, para treinamento das competências necessárias à
criação de um ambiente motivador à consecução dos objetivos estratégicos organizacionais, por meio de sua equipe de trabalho.
Nesse sentido, ressaltam Thompson et al. (2008, p. 42) que
“uma boa execução da estratégia requer uma busca diligente da excelência operacional.”
5.4 Incentivos para a boa execução da estratégia:
As organizações necessitam que seus colaboradores comprometam-se a executar a estratégia e a atingir objetivos de desempenho.
Segundo Thompson et al. (2008, p. 404), “uma estrutura de
prêmios corretamente projetada é a ferramenta mais poderosa da administração para mobilizar o compromisso organizacional e garantir a
execução da estratégia.”
Os mencionados autores (2008, p. 404) salientam que
Quanto mais um gerente compreende o que motiva os
funcionários e quanto mais confia nos incentivos motivacionais como ferramenta para alcançar resultados estratégicos almejados, maior será o compromisso dos funcionários para a boa execução diária da estratégia e realização
de objetivos de desempenho.
Contudo, as referidas ferramentas de motivação não necessariamente corresponderiam a incentivos monetários.
Outros incentivos podem ser utilizados pelos diferentes gestores
da organização, tais como: palavras de elogio frequentes (ou críticas
construtivas), reconhecimento pessoal nas reuniões da empresa, relatórios informativos, tarefas estimulantes, oportunidades de transfe-
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Da disseminação do Planejamento Estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de
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rências para locais atraentes, aumento (ou diminuição) de autonomia
(THOMPSON et al., 2008).
Dentre as abordagens motivacionais elencadas pelos autores,
destacamos: ter certeza de que as ideias dos funcionários são avaliadas e, aquelas com mérito, estudadas para serem colocadas em prática, já que a democratização das decisões aumenta a motivação e satisfação dos funcionários; criar uma atmosfera de trabalho na qual há
sinceridade genuína, preocupação e respeito mútuo entre trabalhadores e entre administração e funcionários – a demonstração de preocupação e respeito com os indivíduos promove trabalho em equipe e colaboração na unidade; declarar a visão estratégica em termos
de inspiração que faz os funcionários sentirem que tomam parte em
algo que vale a pena, em um sentido social maior – trabalhos com
propósitos nobres tendem a estimular os colaboradores; compartilhar
informações com funcionários sobre desempenho, estratégias e medidas operacionais – revelação ampla e pronta comunicação enviam a
mensagem de que os líderes confiam em seus funcionários.
Depreende-se das sugestões de ferramentas motivacionais
apontadas pelos autores em referência que a declaração da visão
estratégica e o compartilhamento das informações de desempenho
(feedback), apontadas no item 5.1, também possuiriam o condão de
motivar os colaboradores da organização e, no mesmo sentido, que
os gerentes possuem importante papel na motivação dos colaboradores, conforme destacado no item 5.3.
Nesse sentido, Thompson et al. (2008, p. 420) salientam que:
O papel do sistema de recompensas é alinhar o bem-estar
dos membros da organização com a percepção de valor
da empresa, de forma que os membros da organização se
beneficiem ajudando a empresa a executar sua estratégia
completamente e satisfaçam completamente seus clientes.
Da mesma forma, Rezende (2011) afirma que se faz também
relevante que a organização mantenha um controle sobre o nível de
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alinhamento dos objetivos individuais de seus colaboradores com os
objetivos organizacionais, desenvolvendo sistemas de indicadores
pertinentes para tanto.
Assim, faz-se importante fundamentar os incentivos ofertados
aos colaboradores nos resultados alcançados de acordo com as estratégias organizacionais e não apenas na execução submissa de tarefas
designadas.
7Conclusão
O PJSC é poder estatal detentor da função jurisdicional, constituído pelo TJSC e outros órgãos instituídos em lei, que adotou a partir do ano 2000 o planejamento estratégico como instrumento para a
efetiva execução das respectivas estratégias organizacionais.
A estratégia das organizações encontra-se relacionada com o
modo, as ferramentas ou os meios que serão adotados pela organização para alcançar os objetivos por ela almejados. As estratégias existem independentemente de sua formalização, ainda que se encontrem implícitas nas rotinas dos colaboradores.
Dessa forma, as estratégias não se confundem com o planejamento estratégico em si, embora este venha traduzindo-se como
especial ferramenta para a consecução das estratégias das organizações, ou para a programação de tais estratégias.
O planejamento estratégico organizacional é constituído pelos
Valores, que explicitam como se trabalha na organização; pela Missão,
que define o porquê, a razão de existir da instituição; pela Visão, que
esclarece o que a organização pretende ser no futuro; e pelos Objetivos ou Metas, sempre quantificáveis, que demonstram os resultados
almejados pela organização, em um determinado período de tempo.
Portanto, o planejamento estratégico revestir-se-ia como instrumento precípuo para a implementação das estratégias, na medida
em que comunica a estratégia pretendida pela organização, fornece
objetivos ou metas quantificáveis, que possibilitam o controle de de-
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sempenho e do progresso dos diversos agentes e setores, bem como
possibilita a coordenação dos recursos necessários à consecução de
tais estratégias.
Contudo, a doutrina ressalta que o sucesso das organizações
depende não só da formulação das estratégias ou de sua formalização, por meio da elaboração de um planejamento estratégico, mas,
também, da atuação dos colaboradores, responsáveis por colocar em
prática tais estratégias.
Nesse sentido, o TJSC adotou o BSC como instrumento para a
medição do desempenho de setores e de agentes, no sentido de execução das estratégias da organização.
Assim, partindo-se da premissa que os servidores dos setores
estritamente administrativos do TJSC desconhecem o planejamento
estratégico da referida instituição, o presente estudo buscou destacar
ferramentas disponíveis ao TJSC para a efetiva execução das estratégias da organização.
Seriam instrumentos para transformação da estratégia em ação:
a) a Comunicação interna e o feedback, em especial relativos
à divulgação e acompanhamento do planejamento estratégico, instrumentos que podem motivar os colaboradores a
buscarem a implementação da estratégia organizacional (cuja
lógica pode ser apreendida por meio da divulgação do planejamento estratégico), bem como possibilitam um controle
relativo à aproximação ou ao afastamento da atuação dos
colaboradores em relação aos indicadores estratégicos;
b) Publicidade das melhores práticas, ferramenta que possibilita
o reforço do conteúdo do planejamento estratégico organizacional;
c) Capacitação dos gerentes, por serem eles também responsáveis pela disseminação do planejamento estratégico e pela
atuação de seus respectivos setores e dos colaboradores com
fulcro nas estratégias organizacionais;
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d) Incentivos para a boa execução da estratégia, ainda que não
financeiros, no sentido de mobilizar os colaboradores para
atuação de acordo com as estratégias e permitir um alinhamento entre os valores individuais e a execução das estratégias da organização.
Há de ser anotado que todas as referidas ferramentas encontram-se diretamente relacionadas à disseminação do conteúdo do
planejamento estratégico institucional junto aos atores dos diversos
níveis da organização.
Verifica-se, portanto que, não obstante a importância da programação das estratégias, por meio da disseminação do planejamento estratégico pode-se tornar a estratégia organizacional mais operacional, permitindo a aproximação desta à realidade cotidiana dos
colaboradores do TJSC e facilitando o alinhamento entre os objetivos
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