COMPETE
ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DO JORNAL PÚBLICO
O momento
e a Oportunidade
para estimular o
crescimento da
Economia
Portuguesa
INTERNACIONALIZAÇÃO
Conheça a realidade
do Universo
Empresarial
Português – Aposta na
Inovação e no Valor
Acrescentado
LUÍS SOUSA, DIRECTOR GERAL DA LOGICOMER, EM ENTREVISTA EXCLUSIVA
“SOMOS CADA VEZ MAIS UM CONCEITO INTERNACIONAL”
TOMAR
850 ANOS
DE HISTÓRIA
Índice
PÁG. 42
DESTINOS DE SONHO
SE AINDA NÃO DECIDIU O SEU DESTINO DE FÉRIAS – CONHEÇA UMA AGÊNCIA DE VIAGENS DISTINTA. ENTREVISTA COM
MIGUEL MONTEIRO, ADMINISTRADOR DA 1970 VIAGENS
PÁG. 6
PÁG. 38
PÁG. 44
PÁG. 46
O FUTURO DO UNIVERSO
EMPRESARIAL – COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO ASSUMEM-SE COMO OS PILARES
DA INTERNACIONALIZAÇÃO.
CONHEÇA ALGUNS PLAYERS
QUE ELEVAM O DESÍGNIO DE
PORTUGAL «ALÉM FRONTEIRAS»
FIBRA ÓPTICA – UMA REALIDADE RECONHECIDA E APROVADA. DESTAQUE PARA A
CORED. MAIS-VALIAS DADAS
A CONHECER POR FERNANDO
SIMÕES, ADMINISTRADOR DA
CORED
SUCESSOS E INSUCESSOS
– JAIME MELO BAPTISTA,
PRESIDENTE DO CONSELHO
DIRECTIVO DA ERSAR APONTA AS MAIS-VALIAS E AS LACUNAS
O MAR É A MARCA DE PORTUGAL E O MAIOR E MAIS
DURADOURO ACTIVO ESTRATÉGICO – ESCOLA NAVAL DA
MARINHA ORGANIZA A VII
EDIÇÃO DAS JORNADAS DO
MAR - «A NOVA ERA DOS DESCOBRIMENTOS»
INTERNACIONALIZAÇÃO
O PODER DA FIBRA ÓPTICA
PEAASAR II
VII EDIÇÃO DAS JORNADAS
DO MAR
FICHA TÉCNICA
Propriedade, Edição, Administração e Autor - Horizonte de Palavras - Edições Unipessoal, Lda Rua Rei Ramiro 870, 6º B | 4400-281 Vila Nova
Gaia | Telefone/ Fax +351 220 993 250 / Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80
E-mail: [email protected] |www.pontosdevista.com.pt | www.horizonte-de-palavras.pt
Impressão Lisgráfica, Impressão e Artes Gráficas, SA |Distribuição Nacional | Periodicidade Mensal - Distribuição gratuita com o Jornal Público
Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos,
proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efectuada de
acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, excepto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas
inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade
do editor.
História de um
PONTO DE VISTA…
P
rimeiro estranha-se, depois entranha-se. A saga de empresários imprevistos! Bem que poderia ser esta
a lógica pela qual explanamos o Nosso Ponto de Vista, tão real, tão transparente, tão perceptível. Pelo menos
tentamos…e vamos conseguir.
Não temos nenhuma bola de cristal para adivinhar o futuro, mas sabemos que as primeiras bases foram lançadas
e por isso mesmo, o rumo a seguir será sempre para a frente, não numa «fuga para a frente», mas no rumo da
credibilidade, da evolução e do poder de contar e fazer viver histórias, onde apresentamos paradigmas de excelência que encontram em metáforas uma forma de descreverem as suas práticas de gestão, inovação, ajustamento
e sucesso.
Na actual conjuntura em que vivemos, não é fácil apostar em novos projectos, mas é esta capacidade de perseverança e empreendedorismo o nosso primeiro cartão-de-visita, ou seja, o desiderato é credibilizar, criar valor, no
sentido da excelência, onde o seu Ponto de Vista é o único alinhamento que nos interessa.
Movemo-nos num mar de ondas, afectadas, aqui e ali, por ventos e marés, que nem sempre conseguimos antecipar,
mas tentamos ser como um surfista resistente e para já o primeiro «Cabo das Tormentas» foi ultrapassado, ou seja,
a Revista Pontos de Vista chegou e veio para ficar.
O nosso papel passa por olhar de uma forma diferenciada para onde há uma necessidade, uma novidade, algo de
valor e todos os dias acreditamos que temos capacidade, juntamente consigo, de chegar onde os outros não chegam. Não nos consideramos melhores, nem superiores, apenas somos diferentes.
Não quisemos falar na primeira edição da revista Pontos de Vista, (editada a 19 de Julho), porque quisemos compreender a reacção do público a um novo título na praça pública. Resultado? Extremamente positivo. Não agradamos a «Gregos e a Troianos», algo natural presumimos, mas aqueles que nos escolheram como veículo da sua
mensagem, do seu Ponto de Vista, ficaram extremamente agradados com o resultado final…e nós também.
O desafio de um líder e perante as dúvidas que sempre aparecem quando se tenta desbravar um caminho virgem,
JORGE ANTUNES
DIRECTOR
consiste em conseguir atrair uma
equipa do mais alto nível e demonstrar uma confiança inabalável no
rumo assumido, transmitindo segurança e ambição, relegando dúvidas
e dificuldades que pudessem minar o projecto. Este Ponto de Vista
parece-nos muito importante, pois,
apesar de termos muita qualidade,
em Portugal ainda existe demasiada
aversão ao risco, ao medo de falhar.
Daí ser importante definir estratégias e uma vez decidido só há uma
coisa a fazer: remarmos todos em
sintonia e com toda a intensidade
para o porto de destino, no nosso
caso, a sua satisfação.
Assim, os pilares do nosso projecto
passam pela credibilidade, estratégia comunicacional coerente, bem
executada e com muito trabalho de
base, abraçando o desafio de vencer
os cépticos.
Por esse facto, é com enorme prazer
que afirmamos que a Revista Pontos de Vista veio para ficar e vencer,
tendo, desde a sua génese, o objectivo primordial de encabeçar a sua
voz, a sua mensagem, o seu Ponto
de Vista.
Iremos diariamente definir objectivos ambiciosos, pois se não o fizermos nunca os alcançaremos. Afinal,
e como dizia Pessoa, “Tudo vale a
pena quando a alma não é pequena…”
6
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
NELSON DE SOUZA, GESTOR DO COMPETE, E A OPORTUNIDADE DE….
“ESTIMULAR O POTENCIAL DE
CRESCIMENTO
SUSTENTADO DA
ECONOMIA PORTUGUESA”
NELSON DE SOUZA, GESTOR DO COMPETE
NUM QUADRO DA CONJUNTURA ECONÓMICA ACTUAL, É VISÍVEL QUE EXISTEM ACTUALMENTE DIVERSOS DESAFIOS E CONSTRANGIMENTOS COM QUE SE DEPARA A ECONOMIA PORTUGUESA NO PROCESSO DE CRESCIMENTO SUSTENTADO E COMPETITIVO A NÍVEL
INTERNACIONAL, SENDO POR ISSO EXTREMAMENTE NECESSÁRIO QUE SE CRIEM INICIATIVAS E MEDIDAS IMPULSIONADORAS E
FOMENTADORES DE UMA POLÍTICA SUSTENTADA NA COMPETITIVIDADE, EXCELÊNCIA E INOVAÇÃO.
N
este sentido, o universo empresarial assume-se como um segmento vital no actual
estádio de desenvolvimento da economia portuguesa,
sendo fundamental que se promova
a sua inserção no quadro competitivo internacional, através de uma
postura empreendedora e de incentivos ao investimento empresarial
que visem o acréscimo de produtividade e de competitividade das
nacional, onde as empresas são,
como já se referiu, absolutamente
fundamentais neste caminho que se
pretende trilhar rumo ao sucesso.
Com este objectivo, apostou-se no
QREN fortemente nos Sistemas
de Incentivos ao Investimento das
Empresas, que se assumem como
um dos instrumentos fundamentais
das políticas públicas de dinamização económica, designadamente em
matéria da promoção da inovação e
do desenvolvimento regional. As-
racional Factores de Competitividade do QREN assume como desiderato fulcral a contribuição para a
promoção de níveis de desenvolvimento económico que certifiquem
a retoma sustentada da trajectória
de convergência real da economia
portuguesa com a União Europeia,
baseada na competitividade do país
e das suas regiões, das empresas e
dos territórios.
Não podemos perder mais tempo
com questões menores, sendo por-
da economia, por via de apoios ao
investimento e do reforço e melhoria do investimento em Ciência e
Tecnologia.
De referir que a dotação total do
programa é de 5,5 milhões de euros, dos quais 3,1 milhões de euros
correspondem a financiamento comunitário através do FEDER, 686
mil euros a financiamento público
nacional e 1,7 milhões de euros de
financiamento privado. Com este
mecanismo pretende-se acima de
empresas e a melhoria do perfil de
especialização de Portugal, criando
valor e favorecendo o desenvolvimento territorial e a internacionalização da economia, priorizando
o apoio a projectos de investimento em actividades de produção de
bens e serviços transaccionáveis ou
internacionalizáveis.
Atento a essa realidade, o Governo
português tem sido um elemento
aglutinador e promotor dessa «alavancagem» necessária à economia
sim, é possível actualmente promover a indução de valor acrescentado, a qualificação territorial e mais
e melhor emprego, sempre através
da adopção de uma estratégia mais
ofensiva que entenda a competitividade como uma realidade sistémica, em que o Estado se assume
como um actor dinâmico e indutor
de atitudes e comportamentos empresariais mais valorizadores da
inovação e conhecimento.
Ainda neste âmbito, a Agenda Ope-
tanto necessário que se comece a
apostar efectivamente e fortemente
em dinâmicas que levem e elevem
o desígnio de Portugal além fronteiras. Desta forma, surgiu o programa COMPETE, que integra na
sua essência, desde a sua génese, a
agenda de competitividade do Quadro de Referência Estratégico Nacional – QREN, tendo como desiderato central o apoio à melhoria da
competitividade empresarial portuguesa e consequente crescimento
tudo, promover o dinamismo e a
inovação nas empresas nacionais,
desafiando-as a «ir à luta».
“Pretendemos estimular o potencial
de crescimento sustentado da Economia Portuguesa. A grande ambição de Portugal é a de se tornar num
país mais desenvolvido que permita
uma melhoria da qualidade de vida
de todos os cidadãos. Para que esse
cenário seja uma realidade, as empresas assumem-se como veículos
primordiais. Estamos disponíveis
“SÃO ESTES VECTORES QUE CONSTITUEM O FOCO PRINCIPAL E CENTRAL DO COMPETE”, EXPLICA, ASSEGURANDO QUE, ATÉ AO FINAL
DE 2010, O COMPETE IRÁ LANÇAR NOVAS INICIATIVAS NO DOMÍNIO DA INTERNACIONALIZAÇÃO QUE “É ACTUALMENTE A NOSSA
GRANDE PREOCUPAÇÃO. A EXPORTAÇÃO É A ÚNICA FORMA QUE O PAÍS TEM DE CRESCER NOS PRÓXIMOS ANOS”
REVISTA com estrutura correcta final.indd 6
23-08-2010 11:20:45
para colaborar nesse caminho, mas
exigimos algo em troca, ou seja, pedimos ao universo empresarial que
crie valor, produza mais e melhor,
gere empregos e que consiga sobreviver durante o mais longo período
de tempo possível. Este é o «segredo» para que Portugal se possa assumir como uma país desenvolvido
e competitivo”, afirma Nelson de
Souza, Gestor do Programa Operacional Factores de Competitividade,
agora designado COMPETE, em entrevista à Revista Pontos de Vista.
EMPREENDEDORISMO,
INTERNACIONALIZAÇÃO E INOVAÇÃO
A evolução e a necessidade em promover mecanismos competitivos
permitiu uma «passagem» do anterior PRIME para o COMPETE, sendo
este um programa mais abrangente
e com uma acção mais focada no
que realmente interessa ao domínio empresarial. Assim, para além
dos apoios directos às próprias
empresas, o COMPETE possui ainda duas áreas que interessam indirectamente às empresas: a ligação
entre o Universo Empresarial e os
Centro do Saber e Conhecimento,
vulgo Universidades, “pois estas podem produzir para as empresas um
vasto conhecimento e know how”,
e a aposta na modernização da Administração Pública, “na medida em
que esta premissa pode facilitar o
quotidiano das empresas, desde
a sua criação até ao seu funcionamento normal.”, explica convicto o
nosso entrevistado.
Nestas alterações que se preconizaram foram mantidos conceitos
tão diversos como importantes:
Empreendedorismo, Internacionalização e Inovação. Para o Gestor
do COMPETE, Portugal deve estar atento a estas dinâmicas, pois
os dois grandes focos: Inovação e
Internacionalização assumem-se
como elementos impulsionadores
das denominadas actividades transaccionáveis, ou seja, aquelas que
são exportáveis. Além disso, é vital
apostar na qualificação das PME’s.
Este objectivo passa por dar respostas efectivas às necessidades
específicas das Pequenas e Médias
Empresas. “São estes vectores que
constituem o foco principal e central do COMPETE”, explica, assegurando que, até ao final de 2010, o
COMPETE irá lançar novas iniciativas no domínio da internacionalização que “é actualmente a nossa
grande preocupação. A exportação
é a única forma que o país tem de
crescer nos próximos anos”.
PROMOVER UMA MAIOR SELECTIVIDADE
DOS APOIOS
No passado criou-se a ilusão de que
tudo o que se fizesse , mesmo sem
grande valor acrescentado, deveria ter o apoio público. “Existia a
ideia que os fundos deveriam ser
lectivos nos projectos apoiados por
nós”, explica.
QUADRO MAIS ADAPTADO AOS JOVENS
EMPRESÁRIOS
A ambição natural de qualquer país
passa por promover a qualidade de
vida dos seus cidadãos, pela sustentabilidade económico/financeira
e pela capacidade em geral valor.
Esses são três vectores que se assumem como primordiais para Portugal, sendo necessário que Portugal
aposte num novo paradigma de
desenvolvimento, onde a «frente do
pelotão» deve ser encabeçada pelas
empresas e principalmente pelos
jovens empresários/empreendedores, tal como assegura Nelson
de Souza. “Todo o discurso e prioridades mandatárias de mudança e
da criação de valor e inovação são
mais facilmente compreendidos
pelas gerações mais jovens. Apresentam outra abertura relativa-
“DE FACTO, SÃO MUITAS AS EMPRESAS COM MENOS DE CINCO ANOS A PROCURAREM OS NOSSOS SERVIÇOS. ISSO É POSITIVO,
ATÉ PORQUE ESSA É UMA FORMA DE PROMOVER UMA NOVA REALIDADE EMPRESARIAL, POIS NECESSITAMOS DE «SANGUE NOVO» ”
distribuídos pelo maior número de
empresas”, explica Nelson de Souza,
lembrando que essa dinâmica conduzia a uma dispersão de esforços,
“sem resultados visíveis, pois inúmeras vezes apoiávamos projectos
e iniciativas que aportavam pouca
mudança, face ao que a economia
portuguesa necessita. Neste momento, conseguimos ultrapassar
esse óbice, e não temos a pretensão de apoiar «tudo e todos», pois
alem de se incomportável ao nível
de recursos e energias, estamos
mais focalizados naquelas que são
as nossas principais prioridades:
Inovação, Internacionalização e
PME’s”, assevera o nosso interlocutor.
Questionamos o nosso entrevistado sobre se esta nova forma de agir
vem promover também, além de
uma maior selectividade, a abolição
do fenómeno «subsídio/dependência»? “Sem dúvida. As empresas
têm de perceber que o investimento
nas suas empresas, não pode estar
dependente da existência ou não
de subsídios e apoios públicos. Os
investimentos devem ser rentáveis
por si só. Além disso, seria inviável
e ilusório pensar que o dinheiro
dos fundos chegaria para todos. Se
criássemos a ideia que poderíamos
apoiar todos não estaríamos a ser
transparentes com o mercado empresarial. São estas as razões que
nos levam hoje a ser ainda mais se-
REVISTA com estrutura correcta final.indd 7
mente ao que é o futuro, tendo sem
dúvida, uma superior capacidade
de correr riscos. Esta é uma das
principais vantagens deste quadro,
pois encontra-se mais adaptado às
necessidades e desejos dos jovens
empresários. Além disso, temos,
no âmbito dos nossos sistemas de
incentivos, as denominadas majorações, principalmente quando se
reporta a apoios para a criação de
empresas de e para o Empreendedorismo mais qualificado e de
maior valor acrescentado”, afirma o
nosso entrevistado.
Mas será que o perfil dos utilizadores e clientes do programa COMPETE mudou relativamente aos constituintes do PRIME? Para o gestor
do COMPETE é notório e visível que
anteriormente, na vigência do PRIME, a proeminência era efectuada
em maior número por empresas já
instaladas e consolidadas, facto invertido com o COMPETE, que tem
na sua vigência um valor superior
de novas empresas e empresários.
“De facto, são muitas as empresas
com menos de cinco anos a procurarem os nossos serviços. Isso é positivo, até porque essa é uma forma
de promover uma nova realidade
empresarial, pois necessitamos de
«sangue novo» ”, salienta o nosso
interlocutor.
Com o referido anteriormente, Nelson de Souza jamais pretende desvalorizar o que foi feito pela chama
23-08-2010 11:20:54
8
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
da «velha guarda» de empresários
nacionais. Bem pelo contrário, pois
segundo o nosso entrevistado é de
valorizar aquilo que foi e é feito pelos mesmos. “Tenho uma enorme
consideração pelo que representa a
estrutura empresarial portuguesa e
o seu enorme contributo para o desenvolvimento do país.. Mas temos
de perceber que a nossa ambição
de pretender ombrear com os países desenvolvidos não se compadece em limitarmo-nos apenas às
iniciativas já existentes. É urgente
que surjam neste panorama novos
projectos/empresas, novas pessoas/empresários para conquistarmos posição de reconhecimento ao
nível da competitividade nacional.
Reconheço que felizmente temos
uma forte capacidade de resiliência dos empresários portugueses ,
mas é necessário acrescentar mais
qualidade. Não podemos continuar
a pactuar com os erros do passado, onde privilegiámos em excesso
o que já existia, em detrimento do
que é novo, recente e inovador. Temos de reequilibra essa balança,
sem nunca deixar de apoiar os projectos existentes que também tem
um papel fundamental neste rumo
que se pretende de excelência”.
ridade e simplificação, aporta consigo um nível superior de exigência
por parte do consumidor e isso é
francamente positivo, «obrigando-nos» a buscar as melhores soluções e serviços”, explica Nelson de
Souza.
ALTERAR DE ESTRATÉGIAS
DEVIDO À CRISE
“A BUROCRACIA E A SUA
ELIMINAÇÃO SÃO UMA DAS
GRANDES PRIORIDADES”
A burocracia é, como se costuma
dizer, uma «chaga» constante e contínua em Portugal, representando
um índice de estagnação e inércia
elevado, com os custos inerentes
ao desenvolvimento do nosso país.
Conscientes dessa realidade, foram
colocados em prática alguns mecanismos e metodologias com o intuito de, pelo menos, reduzir esses
níveis de letargia.
Com o COMPETE, foram vários e
notáveis os progressos efectuados,
nomeadamente no tempo de capacidade de resposta na primeira decisão relativamente ao projecto. Ao
contrário da realidade vigente num
passado ainda muito recente, quando é realizada a abertura de algum
concurso com a chancela COMPETE, os empresários são imediatamente informados relativamente
à data de comunicação da decisão.
“É uma questão de transparência
e é uma grande conquista deste
novo quadro. Em média, comparativamente ao PRIME, tínhamos um
prazo médio de decisão de 135 dias
e neste momento de 68 dias, facto
que comprova, que falamos verdade e procuramos agilizar e acelerar
a burocracia que eventualmente
possa existir”, assegura Nelson de
Souza.
Apesar de satisfeito pelos progressos alcançados, o nosso entrevistado acredita que a temática da burocracia é um problema que insiste
em resistir, “e temos a percepção
que ainda falta percorrer um longo
caminho para agilizar e simplificar
determinados processos. A burocracia e a sua eliminação continuam
a ser uma das grandes prioridades.
Principalmente ao nível das pequenas empresas, que ao contrário
dos grandes grupos empresariais,
não têm «estofo» quer de recursos
humanos, quer financeiros, para
aguentar longos períodos de espera. Além disso, temos de ter em conta que estamos a lidar com capitais
públicos e a sua aplicação tem de
ser controlada e rigorosa, pois são
estas as regras impostas pelos nossos financiadores, a Comissão Europeia e Bruxelas, e não as podemos
deixar de cumprir”.
Ainda na vertente da burocracia e
sua eliminação, esta não existe somente ao nível de entrega de apoios
e análise de projectos. “É importante lembrar que existia burocracia
excessiva, ao nível da criação de
empresas. Nesta vertente Portugal
fez um caminho notável em matéria
de simplificação na criação de sociedades. Esta melhoria de serviços
é fundamental, e aliada a essa cele-
Não é incomum ouvirmos dizer, que
os melhores períodos para apostar e investir são aqueles em que
a crise económica prospera e subsiste, fazendo jus à velha máxima,
«apostar é em momentos de crise». O problema agrava-se, porém,
quando os investimentos são feitos
num período de relativa prosperidade económica/financeira, e nessa mesma fase coincide com uma
crise económica. Foi exactamente
este panorama que se verificou no
momento do «desenho» do QREN,
2007/2013, período em que existiam fundadas expectativas ao nível
do crescimento económico do país,
até porque Portugal, nesse momento, tinha acabado de ultrapassar um
processo de estabilização das contas públicas, facto que permitia ter
a «casa arrumada», sendo a direcção seguinte a consolidação a nível
internacional.
No entanto, se na vida os reveses
são por vezes imprevisíveis, no
mundo dos negócios além de inesperados, podem ser ainda devastadores. Assim, no período em que a
maioria das candidaturas ao QREN
começaram a entrar em prática, no
primeiro semestre de 2008, ainda
não estavam decididos os primeiros projectos, tendo sido no terceiro semestre desse mesmo ano, que
«explodiu» a famigerada crise, com
a violência que todos conhecemos.
Tudo isto levou a um alterar de estratégias de acções, facto prontamente encabeçado pelo COMPETE,
tal como explica Nelson de Souza.
“No início de 2009, tivemos que
formar mecanismos especiais de
apoio ao nível de financiamento. Foi
a partir daqui que se criaram as linhas de crédito PME Invest. A linha
de crédito I e II foram concebidas e
dinamizadas a partir do QREN e do
COMPETE, tendo sido um contributo muito importante de apoio às
empresas. Além disso, outros mecanismos foram ajustados, tal como
“AS EMPRESAS TÊM DE PERCEBER QUE O INVESTIMENTO NAS SUAS EMPRESAS, NÃO PODE ESTAR DEPENDENTE DA EXISTÊNCIA
OU NÃO DE SUBSÍDIOS E APOIOS PÚBLICOS. OS INVESTIMENTOS DEVEM SER RENTÁVEIS POR SI SÓ. ALÉM DISSO, SERIA INVIÁVEL
E ILUSÓRIO PENSAR QUE O DINHEIRO DOS FUNDOS CHEGARIA PARA TODOS. SE CRIÁSSEMOS A IDEIA QUE PODERÍAMOS APOIAR
TODOS NÃO ESTARÍAMOS A SER TRANSPARENTES COM O MERCADO EMPRESARIAL. SÃO ESTAS AS RAZÕES QUE NOS LEVAM HOJE A
SER AINDA MAIS SELECTIVOS NOS PROJECTOS APOIADOS POR NÓS”
REVISTA com estrutura correcta final.indd 8
23-08-2010 11:21:01
o nível de exigência e de ambição,
pois se anteriormente detínhamos
um nível de critério de selectividade forte, com a contracção económica, sem nunca deixar de requerer algo em troca, deixamos de ser
tão radicais na exigência da inovação”, assegura o nosso interlocutor,
lembrando que uma das medidas
passou também por incrementar
as taxas de apoio até ao limite que
Bruxelas permitia. “Em condições
normais nem sempre apoiamos até
ao limite máximo. Mas com esta
nova realidade sentimos que esse
deveria ser um contributo nosso.
Nesse âmbito, ajustamos ainda as
condições de acesso, pois sabemos
que a crise provocou um processo
de descapitalização das empresas,
tendo as estruturas financeiras ficado visivelmente mais débeis”.
Mas será que com a «chegada» da
crise, houve um decréscimo ao nível
de procura deste género de incentivos? Segundo o nosso entrevistado,
“não houve quebras significativas
entre 2008 e 2009, e acreditamos
que consigamos ultrapassar essa
dificuldade. O problema assentou
na pós aprovação do projecto. Os
empresários, depois de verem os
seus projectos aprovados, sentiram
os sintomas das dificuldades, nomeadamente ao nível do acesso ao
crédito. É conhecido que o acesso
ao crédito é hoje mais restringido
e rigoroso, e com a nossa taxa elevada de projectos aprovados, vimo-nos confrontados com a dificuldade de execução dos mesmos”.
A solução passou assim pela criação de um conjunto de 12 medidas,
anunciadas pelo Primeiro-Ministro
José Sócrates em Julho passado,
que promoviam a aceleração de
execução dos projectos, sendo
que o grande foco incidiu em duas
questões muito importantes. Criação de uma linha de financiamento
chamado QREN Invest, que permitia às empresas copular o apoio do
programa COMPETE aos capitais
pedidos à banca. “Foi uma medida importante, porque permitirá
uma melhor articulação entre nós
e a banca em prol do empresário e,
embora a decisão de financiamento
seja sempre da responsabilidade
da banca , o COMPETE partilhará
o risco da operação com a agrantia
mútua Além disso, criamos fundos
de capital de risco que permitirão
reforçar os capitais próprios. , afirma o nosso entrevistado.
cimentos que possam ser aplicados
em Portugal na produção de novos
bens e serviços. “A inovação só existe, quando algo concebido é colocado em prática”.
Estará Portugal no bom caminho?
“Sem dúvida. Temos conhecido uma
enorme evolução em termos do uso
das TIC’s – Tecnologias de Informação e Comunicação, na qualificação
dos portugueses, na melhoria das
infra-estruturas, nas redes de telecomunicações, acessibilidades,
entre outros. Agora torna-se imprescindível, que se retire desses
factores os melhores resultados,
promovendo a competitividade e
a produtividade nacional. Este é o
grande desafio actual. E estamos
concentrados na aplicação dessa
filosofia, ou seja, apoiar os projectos que temos, e são imensos, e
ajudá-los a concretizá-los, para que
Portugal possa retirar dividendos
dos mesmos. Este caminho é fundamental para Portugal se posicionar como um país desenvolvido no
Mundo”, finaliza Nelson de Souza,
Gestor do COMPETE.
“PORTUGAL TEM CONHECIDO UMA
ENORME EVOLUÇÃO”
A terminar, segundo as palavras
de Nelson de Souza, é fundamental
que se continuem a adquirir conhe-
REVISTA com estrutura correcta final.indd 9
23-08-2010 11:21:10
CEFAMOL - ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES
ÃO
NI
I
P
O
POR MANUEL OLIVEIRA, SECRETÁRIO - GERAL DA CEFAMOL
A INTERNACIONALIZAÇÃO DA
INDÚSTRIA DE ENGINEERING AND TOOLING
A NATUREZA E TRADIÇÃO EXPORTADORA DA INDÚSTRIA PORTUGUESA DE MOLDES, DESDE O INÍCIO DOS ANOS 50, PRESSUPÕEM DESDE LOGO A SUA FORTE
E EXPERIENTE VOCAÇÃO INTERNACIONAL. A SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA, SEMPRE ABERTA E DIRIGIDA AOS MERCADOS EXTERNOS, TEM SIDO UM FACTOR
DE DIFERENCIAÇÃO NA INDÚSTRIA NACIONAL, APRESENTANDO-SE HOJE COMO ACTIVIDADE FUNDAMENTAL E INFRA-ESTRUTURANTE DO DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL ECONÓMICO E INDUSTRIAL DO NOSSO PAÍS.
N
o entanto, a consolidação do fenómeno
de globalização da
economia, tem vindo a
provocar ao longo dos
últimos anos, um alargado conjunto
de alterações estruturais no panorama
internacional, com a abertura e emergência de mercados, a mobilidade
de factores e recursos produtivos, a
introdução de novas tecnologias e a
facilidade de comunicação, factores
que, entre outros, têm vindo a impor
um rápido e constante reposicionamento dos protagonistas que nesta
Indústria actuam.
Para enfrentar estes desafios e garantir a sustentabilidade do Sector, há
que dinamizar recursos que facilitem
e reforcem a sua competitividade. A
eficiência desta Indústria e a capacidade de se afirmar internacionalmente como parceiro fundamental para o
desenvolvimento e sucesso dos seus
clientes implicam, não apenas uma
mudança de atitude, mas uma clara reorientação estratégica das empresas,
reforçando os seus processos de internacionalização, por via da integração
em cadeias de valor acrescentado e
pela abordagem e inserção em novos,
e mais complexos, mercados.
A grande maioria das empresas do
Sector exporta hoje em dia praticamente a totalidade da sua produção,
tendo alargado as suas áreas de intervenção, quer a montante, quer a jusante, desenvolvendo competências e
conhecimentos, abordando novas áreas técnicas e tecnológicas, reforçando
desta forma o seu posicionamento, diferenciação e intervenção no mercado
internacional, lançando o conceito –
Engineering and Tooling.
Em virtude de tal integração e envolvimento, este Sector foi um daqueles
que, desde cedo, se defrontou com os
efeitos da crise económica e financeira dos últimos anos, nomeadamente
pela grande retracção verificada na
Indústria Automóvel, principal cliente
do Sector, representando mais de 70%
da sua produção. Tais circunstâncias
transformaram profundamente o mercado, acelerando mudanças estruturais, organizacionais e tecnológicas
nas empresas, reformulando o seu posicionamento e contextualização face
a uma situação económica instável e
muitas vezes imprevisível.
Alicerçado numa activa e consistente
estratégia de promoção e identificação de oportunidades em mercados
tradicionais ou de grande potencial de
crescimento, o Sector tem garantido o
seu desenvolvimento, dinamização e
expansão através do incremento das
exportações nacionais de produtos
de alta intensidade tecnológica, penetrando em áreas de elevado valor
acrescentado.
É neste contexto que tem sido fundamental o reforço da internacionalização desta Indústria, conquistando e
consolidando mercados, tecnicamente mais complexos e geograficamente
mais diversificados, alargando a sua
base exportadora enquanto fornecedor de soluções integradas de engenharia, desenvolvimento de produto,
fabrico de moldes e ferramentas especiais, gerando e introduzindo, desta
forma, inovação e valor no mercado.
No fundo amplificando o conceito Engineering and Tooling.
Assume-se assim que as empresas
deverão apostar claramente no alargamento da sua área de intervenção,
desenvolvendo parcerias estratégicas
com os seus clientes, concorrentes,
centros de saber e fornecedores para
alcançar novas áreas de negócio que
permitam integrar experiência e qualidade técnica, propondo soluções
diferenciadoras e inovadoras, que se
traduzam em vantagens claras e perceptíveis pelo mercado.
Em simultâneo há que dinamizar a entrada da Industria Portuguesa de En-
gineering and Tooling, junto de novos
clientes, que actuem em áreas mais
complexas e exigentes, em novos
mercados geográficos e em novos sectores industriais, como é o caso da aeronáutica, saúde ou energia e ambiente, onde a engenharia, os produtos e
serviços nacionais se diferenciem dos
seus principais concorrentes externos,
reforçando um processo conjunto de
internacionalização do Sector.
Para que tal tenha sucesso, será fundamental fortalecer o reconhecimento e
a promoção internacional deste novo
conceito e dinâmica, facilitando a integração das empresas em processos
de internacionalização e permitindo
capacidade de resposta às exigências
dos mercados.
Esta tem sido a orientação estratégica
seguida pelo Sector e pelas entidades
que o representam, a qual foi intensificada pela recente constituição do
Pólo de Competitividade e Tecnologia
Engineering and Tooling, que, focalizando a sua intervenção no reforço da
competitividade do Sector, tem na internacionalização e na consolidando e
promoção da Marca “Engineering and
Tooling from Portugal” uma das suas
principais áreas de intervenção.
PÓLO DE COMPETITIVIDADE E TECNOLOGIA ENGINEERING & TOOLING
COMENTÁRIO
“A INDÚSTRIA DE MOLDES
PORTUGUESA INVESTE NA INOVAÇÃO”
POR RUI TOCHA DIRECTOR-GERAL DA
POOL_NET
S PORTU“A INDÚSTRIA DE MOLDE
ESTINDO
INV
GUESA REINVENTA-SE
ERAÇÃO,
OP
NA INOVAÇÃO E NA CO
ADOS,
RC
ME
EXPLORANDO NOVOS
IA E
NC
ETÊ
AFIRMANDO A SUA COMP
NG
OLI
TO
&
A MARCA - “ENGINEERING
O
AD
RC
ME
FROM PORTUGAL” – NO
GLOBAL ONDE ACTUA!”
A INDÚSTRIA PORTUGUESA DE MOLDES, É RECONHECIDA INTERNACIONALMENTE POR ESTAR NA VANGUARDA DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, POR
FORNECER A GENERALIDADE DOS MERCADOS INTERNACIONAIS MAIS EXIGENTES, POR ESTAR NO CAMINHO CRÍTICO DO DESENVOLVIMENTO DA GENERALIDADE DE PRODUTOS DE REFERÊNCIA, BEM COMO, PELO MODELO ÍMPAR DE COOPERAÇÃO E DE NETWORKING ACTIVO QUE PROMOVE.
R
ecentemente, as empresas deste Cluster
promoveram através
da sua associação sectorial CEFAMOL – Associação Nacional da Indústria de
Moldes (www.cefamol.pt), um Plano Estratégico de desenvolvimento,
preconizando objectivos e um reposicionamento estratégico a médio e
longo prazo, numa visão a 10 anos,
de forma a ampliar a sua intervenção em seis mercados estratégicos:
Automóvel, Aeronáutica, Saúde,
Energia & Ambiente, Electrónica e
Embalagem.
Foi, pois neste enquadramento, que
integrando os stakeholders desta
Comunidade Industrial, Científica
e Tecnológica, que se constituiu o
Pólo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling (www.
toolingportugal.com), reconhecido
pelo Governo Português em 2009,
promovendo as suas competências
de design, engenharia e prototipagem, fabricação de moldes e de ferramentas, injecção e montagem de
produtos e componentes. Nasceu
assim a Associação Pool_Net – Portuguese Tooling Networking, com a
missão de gerir, animar e monitorizar este Pólo de Competitividade, e
que está aberta à adesão de parceiros que reforcem a capacidade competitiva desta Comunidade.
Assim, a Indústria de Engineering
& Tooling Portuguesa, reinventou-se e mobilizou-se numa lógica de
Estratégia de Eficiência Colectiva,
investindo fortemente e beneficiando dos instrumentos disponíveis no
COMPETE/QREN, para operacionalizar o seu Plano de Acção (contando já com mais de 50 Milhões de
Euros de projectos colectivos e individuais, de Inovação, Internacionalização e de Reorganização).
A afirmação nos mercados internacionais da marca “Engineering &
Tooling from Portugal” é assumida
como “bandeira” desta Indústria,
promovendo a capacidade nacional
para o desenvolvimento de qualquer produto à escala global.
Neste contexto, a próxima edição
da “SEMANA DE MOLDES 2010
(www.mouldsevent.com), que decorre entre 20 e 24 de Setembro
(integrando várias conferências,
reunindo os maiores especialistas
internacionais nos domínios das
tecnologias de desenvolvimento de
produto, potenciando a capacidade
de networking e de exploração de
novas oportunidades de mercado e
de Inovação), é claramente assumida como um espaço de excelência
na contínua afirmação e desenvolvimento desta nossa Indústria, no
mercado global. Participe!!
<< SEMANA DE MOLDES>>
2010
20 A 24 DE
SETEMBRO
NUNO BAPTISTA, MANAGING DIRECTOR DA SCHUNK PORTUGAL AFIRMA,
“ESTAMOS PRESENTES EM TODO O MUNDO”
NUMA ERA GLOBAL, COM O ACENTUAR DA CONCORRÊNCIA MUNDIAL E PERANTE UMA ACTUAL CONJUNTURA ECONÓMICA DESFAVORÁVEL, A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS PORTUGUESAS É HOJE UMA QUESTÃO CRUCIAL, SENDO FUNDAMENTAL CONTINUAR A CRIAR VALOR ACRESCENTADO QUE NOS PERMITE DIFERENCIAR DOS
PAÍSES MAIS COMPETITIVOS E DOS DENOMINADOS MERCADOS EMERGENTES.
A
crise que afecta actualmente a economia
portuguesa, em parte
criada pela condicionante externa, mas sobretudo devido a factores internos,
coloca às empresas portuguesas um
novo desafio. Este deve ser visto no
novo contexto de competitividade,
de concorrência e de definição de
vantagens competitivas.
Para «ingressar na liga» dos países
desenvolvidos, é necessário que o
país seja capaz de ter uma máquina interna de inovação. No mundo
vindouro a inovação constante tem
que estar assente em processos
de re-engenharia tecnológica e de
gestão, e sobretudo na criação de
cadeias de valor em nichos específicos que exploram ou criam novas
vantagens competitivas. É por demais evidente que estes processos
não podem existir no vácuo, mas
terão que explorar reservas de capital humano e de investigação e desenvolvimento (I&D) que permitam
criar novos produtos, diferenciá-los, ou aperfeiçoar a sua qualidade.
A Revista Pontos de Vista, atenta a esta dinâmica, foi conhecer a
Schunk Portugal, Lda, filial do Grupo Schunk, que é o paradigma positivo da forma como se deve estar
num mercado global e competitivo,
ou seja, apostando afincadamente na qualidade, excelência e valor
acrescentado, facto que lhe tem
permitido crescer no mercado em
que actua, tendo como pilar central,
a satisfação total dos seus clientes.
Edificada em finais da década de
80, mais concretamente em 1989,
a Schunk iniciou a sua actividade
comercial, direccionada, principalmente, para produtos e soluções
para entidades empresariais do
sector da energia e dos transportes
ferroviários, ainda hoje os sectores
primordiais da empresa.
Conversámos com Nuno Baptista,
Managing Director da Schunk Portugal, que nos deu a conhecer as razões pelas quais a Schunk Portugal
é actualmente uma entidade de re-
ferência no mercado em que actua,
tendo como pilares fundamentais,
para que este desiderato tenha sido
alcançado, quatro premissas: excelência dos produtos; serviço rápido,
conhecimento e competência.
Em pleno funcionamento desde
1989, a Schunk Portugal conheceu
um processo de fusão em 2004,
através da aquisição de uma outra
empresa, a Tokai Portugal, filial do
Grupo Tokai Carbon, aliança que
permitiu o reforço das competências da Schunk Portugal na vertente
industrial, através da fabricação de
eléctrodos de grafite para a indústria de electroerosão.
“Através desta aquisição, conseguimos aportar à nossa orgânica toda a
indústria de moldes, sector que não
possuíamos anteriormente. Detínhamos «apenas» a denominada indústria normal de fornecimento de
escovas, porta escovas, pantógrafos
na área da ferrovia, entre outros”,
assume, deixando ainda os principais pilares para que Portugal e as
suas empresas se possam afirmar
no contexto mundial: “Inovação,
Diferenciação, Qualidade e Excelência. São estas premissas que se irão
reflectir no produto final e que vão
marcar a diferença no momento de
escolha do cliente”.
“O MERCADO INTERNO
ENCONTRA-SE EM GRANDES
DIFICULDADES”
Sob a égide da «casa mãe», localizada na Alemanha, “facto que
nos permite crescer de uma forma
substancial e sustentada”, a Schunk
Portugal tem sabido contornar as
dificuldades provocadas pela actual conjuntura económica nacional
e mundial, onde a exportação, na
opinião do nosso interlocutor, se
vislumbra como uma potencial solução. “O mercado interno encontra-se em grandes dificuldades, facto que se repercute em toda a cadeia
de valor, principalmente ao nível do
designado crédito mal parado, que
nos cria inúmeras dificuldades”, ex-
NUNO BAPTISTA, MANAGING DIRECTOR DA SCHUNK PORTUGAL
plica Nuno Baptista, lembrando que
o rumo encontrado pela Schunk
passou pela exportação e embora existam dificuldades comuns à
retracção dos mercados, “temos
hoje uma enorme credibilidade
e confiança por parte dos nossos
parceiros mundiais. A nossa maior
valência passa por conseguirmos
estar presentes em todo o mundo”,
afirma o nosso entrevistado.
Presente praticamente em toda a
Europa, os mercados primordiais
europeus da Schunk Portugal passa pela Espanha, França, estando a
ser delineados esforços no mercado
holandês, na área dos semicondutores. “A tentativa para entrar em
novos mercados faz-se no sentido
de buscar novos negócios, porque
a nossa indústria encontra-se em
dificuldades graves. O primeiro trimestre de 2010 foi francamente fraco. A Schunk consegue sobreviver
porque ao longo da nossa existência
alcançamos um nível de credibilidade e excelência elevados, estando
bem cotados nas áreas da indústria
e da ferrovia, com quem conseguimos comercializar cerca de 90 por
cento do material produzido para
essas áreas”, afirma Nuno Baptista,
assegurando que a concorrência
existente não faz «mossa». “Existe
de facto, mas é uma concorrência
marginal. Não conseguem, como
nós, fidelizar os clientes, e esse cenário apenas é possível através da
satisfação total dos nossos clientes”.
PARCEIROS DE PRESTÍGIO E
EXIGÊNCIA
Referência no mercado actual, a
Schunk Portugal possui também
clientes de enorme reputação e credibilidade, principalmente na área
automóvel, tais como a Mercedes,
BMW, Mitsubishi, Nissan, entre outros, realidade que «obriga» a níveis
de excelência e rigor extremamente
elevados. “As empresas de automóveis, quando pretendem lançar um
novo modelo já possuem o desenho
do automóvel e da peça que será incorporada no veículo, sendo que é
da nossa responsabilidade realizar
os últimos ajustes da peça. Assim,
a peça final, jante, tampa do altifalante, peça do volante, entre outros,
que será colocada no automóvel é
feita pela Schunk Portugal. Funcionamos na dinâmica dos protótipos,
ou seja, realizamos a modelação do
molde, efectuamos a programação
do eléctrodo, que seguidamente é
enviado para equipamentos CNC,
que por sua vez executam a maquinação do eléctrodo de grafite”, explica o nosso entrevistado.
“AS MELHORES PRÁTICAS E METODOLOGIAS”
Tendo o sector dos moldes, ao nível da exportação, um peso relevante no PIB nacional, na opinião
de Nuno Baptista é necessário que
se continue a apostar na inovação
e no valor acrescentado, deixando
ainda um alerta às entidades governamentais do nosso país. “O Estado
português deve apoiar as empresas que além de aportarem valor
ao nosso país, conseguem cumprir
com todas as suas obrigações, mesmo em momentos de crise económica. Não podemos continuar a
pactuar com apoios idênticos a empresas que cumprem e as que não
cumprem as suas obrigações. Isso
promove uma concorrência desigual e desleal. O Governo português
tem de auxiliar mais as PME’s que
acrescentam valor e que cumprem
com as suas obrigações tal como a
Schunk Portugal”.
Uma das lacunas ainda evidentes
no panorama nacional assenta na
ligação diminuta entre o Universo
Empresarial e as Universidades,
cenário que na opinião de Nuno
Baptista deve ser alterada, sendo
que a Schunk Portugal tem dado o
exemplo neste campo, através de
uma ligação forte com duas instituições universitárias, localizadas
em Leiria e na Marinha Grande. “É
vital que se promova esta ligação,
até pelas vantagens que os jovens
licenciados aportam ao mundo empresarial. Trazem novas ideias e
isso é absolutamente vital para que
nos possamos posicionar no contexto europeu e mundial”, explica o
nosso interlocutor.
Com cerca de 11 pessoas na sua
orgânica, a Schunk Portugal foi recentemente certificada, segundo a
NORMA ISO 9001:2008, facto que
além de permitir uma optimização
dos recursos internos e uma melhoria da gestão, representa também um elemento demonstrativo
da qualidade aqui praticada. “Esta
«conquista» passa pela diferenciação que aporta relativamente à
concorrência e pelas exigências dos
clientes externos. É um desafio que
não termina. A certificação de Qualidade representa ganhos positivos,
mas também aumenta o nível de
exigência no seio da empresa. Este
facto leva-nos a continuar a preconizar as melhores práticas e metodologias em prol da credibilidade
da nossa marca e dos nossos produtos «além fronteiras» ”.
O FUTURO…
A terminar, Nuno Baptista reconhece que o primeiro semestre de 2010
“ficou aquém das expectativas”, embora comecem a existir sintomas de
retoma. “Os últimos três meses foram positivos na área de comercialização do grafite para electroerosão,
e acredito que esta ponta final de
2010 seja mais profícua”assume. No
domínio da indústria ferrovia, Nuno
Baptista assume a importância
do Novo Aeroporto de Lisboa e do
TGV, “porque nos vai permitir deter
uma «bitola» superior ao nível da
competitividade. Temos ainda uma
parceria com a EFACEC, no âmbito
dos aerogeradores eólicos, em que
estamos a fornecer material para a
EFACEC, sendo a nossa mais-valia o
facto de possuirmos um stock, que
nos permite um prazo de resposta
aos pedidos muito célere”, assume,
esclarecendo que neste momento
a Schunk Portugal prepara-se para
«celebrar» um acordo com a BOMBARDIER, no domínio do mercado
ferroviário, “nomeadamente para o
projecto do METRO do Porto”, conclui Nuno Baptista, Managing Director da Schunk Portugal.
14
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
VIPEX - – COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS, S.A
«ARQUITECTOS
DO PLÁSTICO»
JORGE SANTOS, DIRECTOR
GERAL DA VIPEX
DESENVOLVENDO A IDEIA, CONSTRUINDO O PROCESSO E REALIZANDO O PRODUTO SÃO OS TRÊS PILARES ONDE ASSENTA A ORGÂNICA DA VIPEX – COMÉRCIO E INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS, S.A, SENDO ESTES TRÊS VECTORES, CONJUNTAMENTE COM OUTROS, QUE
PERMITEM QUE A VIPEX SEJA ACTUALMENTE UMA MARCA DE REFERÊNCIA A NÍVEL NACIONAL E INTERNACIONAL NO MERCADO EM
QUE ACTUA.
I
ndo ao encontro das principais necessidades dos seus
clientes, a VIPEX surge na
década de 90, mais concretamente em 1993, tendo vindo
a trilhar um rumo no sentido da melhoria de competências e na prestação de serviços de sub contratação,
sendo, como já foi salientado, um
player de referência no mercado.
Inicialmente mais direccionada e
posicionada no segmento de injecção de peças, tendo como ferramenta principal os moldes, a VIPEX,
fruto da visão dos seus gestores e
rigor das suas equipas de trabalho,
a evoluir na forma de estar no mercado e na complexidade dos serviços prestados, tendo contudo uma
característica comum em toda a sua
orgânica, ou seja, satisfazer as necessidades dos clientes.
“A nossa forma de estar no mercado
assume-se como um vector fundamental para promover eficazmente
o fenómeno «Criação de Valor» ”,
explica Jorge Santos, Director Geral
da VIPEX em entrevista à Revista
Pontos de Vista. Ao longo desta conversa com o nosso interlocutor, ficamos a perceber que em Portugal a
excelência é de facto algo visível em
marcas nacionais, tendo como desiderato absoluto aquilo que muitos
parecem queres esquecer, ou seja,
a mais-valia da Criação de Valor.
“A QUALIDADE E O VALOR DE UM PRODUTO, INÚMERAS VEZES,
SÃO DEFINIDOS NA CONCEPÇÃO, E A VIPEX NÃO SE ASSUME
COMO UMA EMPRESA DE CONCEPÇÃO, POIS DEFINIMO-NOS
COMO UMA ENTIDADE DE INJECÇÃO E MONTAGEM DE PLÁSTICOS, EMBORA ASSUMAMOS UMA POSTURA DE PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS. ASSIM, SE NA CONCEPÇÃO CONSEGUIRMOS AUXILIAR O NOSSO CLIENTE A JUNTAR VALOR ATRAVÉS DA CRIAÇÃO
OU DA CONCEPÇÃO DE MOLDES MAIS EFICIENTES, PODEMOS
TER FERRAMENTAS/MOLDES MAIS COMPETITIVOS”
Assim, em parceria com os clientes,
a VIPEX foca a sua orgânica no desenvolvimento, na engenharia, na
industrialização de em produtos ou
componentes em termoplásticos,
usando diariamente as melhores
metodologias e as mais modernas
tecnologias do mercado. “Temos
conseguido soluções únicas e efectivas que comprovam as nossas
capacidades de potenciar as ideias
dos clientes”, assegura o nosso entrevistado.
OFERTA DIFERENCIADA E ESTRATÉGICA
Com uma forte componente ao nível da exportação, o volume de negócios da VIPEX encontra-se na sua
grande parte, direccionado para
dois mercados: França e Alema-
nha. “O nosso volume de exportações para ambos os países cifra-se
entre os 75 e os 80 por cento, sendo portanto mercados de enorme
mais-valia para nós e que nos quais
pretendemos continuar a evoluir
de uma forma positiva e sustentada”, explica Jorge Santos, lembrando que é o mercado gaulês “com o
qual nos identificamos mais. Toda
a estrutura e filosofia da empresa
permite-nos entender e realizar
um tratamento similar com qualquer mercado, mas é com o francês
que a nossa estrutura está mais
integrada. Não sentimos qualquer
distinção por parte do mercado
francês pelo facto de sermos uma
empresa portuguesa, realidade que
nos permite trabalhar com um nível
de entendimento e comunicação
extremamente facilitado”, afirma
convicto. Paradigma desta facilidade de diálogo, passa pelo facto das
referências e designações dos produtos e soluções na VIPEX serem
em francês, facilitando e reduzindo
a margem de erro, logo simplificando o negócio.
Certificada ao nível da NP EN ISO
9001:2000 desde 1995 e ao nível
da ISO 14001:2004 desde 2002, a
VIPEX é hoje o paradigma da qualidade, excelência e rigor, sendo
estes vectores que têm permitido
aos seus responsáveis compreender a orgânica do mercado e assim
proporcionar-lhe um nível de valor
superior. Existem diversas formas
de acrescentar valor a um produto,
sendo que se uns optam pela criação de marcas, de produtos ou de
alargar a sua abrangência a jusante,
outros, tal como a VIPEX preferem
outros rumos. Assim, a empresa localizada na Marinha Grande optou
por uma estratégia algo distinta, ou
seja, compreendeu que não tinha
uma dimensão de envergadura superior e que os mercados estão demasiado cristalizados. “Assim, pensamos que o melhor caminho seria
constituir uma oferta ao universo
empresarial que já possuíam circuitos estabelecidos ao nível nacional
e ou internacional: marca, produto,
distribuição, entre outros”.
Mas essa forma estratégica «obriga» a uma abordagem ao mercado
distinta? Segundo Jorge Santos o
cerne da questão não passa por
oferecer a produção de um produto
completo, “pois nesse caso estaríamos a pensar em demasia na óptica
do produto. Temos de compreender
as necessidades dos nossos clientes
e acima de tudo oferecer-lhes valor.
Assim, o valor assenta no rácio entre o benefício e o custo e para conseguirmos proporcionar valor temos duas formas: ou aumentamos
o benefício ou reduzimos o custo,
sendo que o desejável é conseguir
um binómio assente nesses dois
vectores. É para isso que trabalhamos”.
Mas bastará controlar os parâmetros de produção para promover
esse binómio? Para o nosso entrevistado, é fundamental que se
recue um pouco para compreendermos melhor esse fenómeno e
assim retirar do mesmo superiores
vantagens. “Se recuarmos à industrialização conseguimos realizar
parcerias com empresas de moldes
ao nível de processos, que nos permitem construir ferramentas para
melhorar o processo e a produção,
o que significa que já ampliamos
em termos de valor”, salienta o nosso entrevistado, que acredita que a
VIPEX pode ir ainda mais longe.
“A qualidade e o valor de um produto, inúmeras vezes, são definidos na
concepção, e a VIPEX não se assume
como uma empresa de concepção,
pois definimo-nos como uma entidade de injecção e montagem de
plásticos, embora assumamos uma
postura de prestação de serviços.
Assim, se na concepção conseguirmos auxiliar o nosso cliente a juntar
valor através da criação ou da concepção de moldes mais eficientes,
podemos ter ferramentas/moldes
mais competitivos. Assim, auxiliamos os nossos clientes não no design de ruptura, mas no produto do
cliente, permitindo-lhe optimizar e
melhorar esse produto no sentido
de lhe proporcionar um nível de valor superior”, explica Jorge Santos.
“NA VIPEX PENSAMOS NO VALOR DO
PRODUTO”
Para que este desiderato seja uma
realidade, a VIPEX possui uma
equipa de projecto, embora internamente não se defina como inovadora. “Tudo passa pela nossa
postura perante o mercado, porque
na VIPEX pensamos no valor que o
produto tem para o nosso cliente
e para o cliente do nosso cliente.
Esta forma de estar é fundamental
REVISTA com estrutura correcta final.indd 15
para satisfazermos todos aqueles
que nos procuram. Assumimo-nos
como somos os «Arquitectos do
Plástico» ”.
Neste sentido, a VIPEX opera em
regime de parceria desde o início,
com fabricantes de moldes, universidades, centros tecnológicos,
designers, entre outros, tudo “o
que for realmente necessário para
acrescentar valor”. Assim, quando
estamos na vertente da concepção
do produto, estamos também a
pensar quer no produto, quer no
processo e nos benefícios do mesmo. Esta é uma metodologia nossa
e que diariamente transmitimos
na empresa. É o que denominamos
por QFD – Quality Function Diploiment, ou seja, desdobramento da
função da qualidade, que nos permite aceder à matriz designada
por «Casa da Qualidade» que se
encontra dividida entre as funções
do produto e as especificações do
mesmo”, esclarece o director geral
da VIPEX, assegurando a importância do planeamento que é realizado.
“Aqui preferimos ter uma taxa de
esforço inicial forte e superior, para
que tenhamos o processo controlado e no final o resultado seja o mais
desejável. É vital criar valor para o
cliente e a nossa estratégia passa
por isso”.
Desta forma, a VIPEX apresenta diversas soluções, apostando numa
abordagem de apoio aos clientes,
acrescentando valor na filosofia de
consultores e de serviços, isto é,
assumimo-nos como uma empresa
de serviços que comercializa bens
tangíveis”.
Para que todos os desideratos anteriormente referidos se tornem
numa realidade é fundamental que
as diferentes equipas de trabalho
estejam «comprometidas» com
esta forma de estar. Nesse sentido,
a VIPEX proporciona acções de formação contínuas, não do ponto de
vista técnico mas sobretudo ao nível de liderança e de metodologia
de trabalho. Além disso, a VIPEX
encontra-se também a implementar um sistema de melhoria de competências “estamos na fase de nos
«treinarmos» para avaliar e sermos
avaliados. Temos de promover um
sistema justo e que proporcione valor”, explica Jorge Santos.
Demonstrativo que a VIPEX é uma
empresa distinta, a sua estrutura financeira é bastante sólida e
equilibrada, realidade rara nos
dias que correm. “É uma das nossas grandes preocupações, porque
não podemos colocar em causa o
investimento e o desenvolvimento
por escassez ao nível financeiro, panorama que passa pela relação que
mantemos com os nossos fornece-
dores, que é de extrema confiança e
respeito. Além disso, é fundamental
que as equipas de trabalho estejam
motivadas e tentamos criar condições para que as pessoas estejam
satisfeitas, pois isso irá reflectir-se
no produto final e na relação com o
cliente. Costumo dizer que não queremos pessoas a «partir pedra, mas
pessoas a construir catedrais”, conclui satisfeito o nosso interlocutor.
ALIUSTRI R
D
N
I
À
ZA
RMOS OS REALI E
A
U
C
E
M
D
I
“SE R CONSEGU
ESAS
R
P
M
E
SSOS,
E
ZAÇÃO IAS COM
C
O
R
R
EP
R
PARCE AO NÍVEL D CONSTRUI
S
O
E
M
MOLD S PERMITE MELHORAR
O
A
N
U
R
Q E
QUE
TAS PA DUÇÃO, O M
N
E
M
FERRA SO E A PRO PLIAMOS E
S
M
PROCE CA QUE JÁ A
I
F
SIGNI DE VALOR”
S
TERMO
HORIZONTE DE PALAVRAS/10
OPTIMIZAR O PRODUTO FINAL
23-08-2010 11:21:00
WEBASTO PORTUGAL SISTEMAS PARA AUTOMÓVEIS, LDA
WEBASTO APOSTA
NO
MERCADO ESPANHOL
RUI CUNHA,
MANAGING DIRECTOR DA WEBASTO PORTUGAL
A WEBASTO PORTUGAL É UMA EMPRESA FORNECEDORA DE COMPONENTES PARA AUTOMÓVEIS, ESPECIALIZADA NO FABRICO DE TEJADILHOS RETRÁCTEIS PARA VEÍCULOS DESCAPOTÁVEIS. FOI CRIADA EM DEZEMBRO DE 2004 E A SUA SEDE E A
ÚNICA UNIDADE DE PRODUÇÃO SITUAM-SE NO MUNICÍPIO DE PALMELA, NO DISTRITO DE SETÚBAL. EM ENTREVISTA À PONTOS DE VISTA RUI CUNHA, MANAGING DIRECTOR DA EMPRESA, ABORDA OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM ÀS EMPRESAS QUE
TRABALHAM O MERCADO DE COMPONENTES PARA AUTOMÓVEIS.
R
ui Cunha começa por
salientar que devido
à nossa localização
geográfica, o maior
desafio que se coloca
à Webasto Portugal é ao nível da
logística: “Como na maioria dos
casos a Central de compras destas
grandes multinacionais se encontra
no exterior, no nosso caso específico na Alemanha, isto traz alguns
desafios por vezes difíceis de contornar porque, têm já um historial
de trabalho com fornecedores com
quem construíram uma boa relação e muitas vezes desconhecem os
fornecedores portugueses e para o
que estão capacitados. Porém, esse
é o desafio dos responsáveis pelas
unidades fabris em Portugal que,
utilizando diversas estratégias,
procuram dar a conhecer às centrais de compras as capacidades
e qualidade do trabalho Nacional.
Desta forma, teremos o benefício
da redução dos custos logísticos,
diminuindo as despesas de transporte, tornando-nos mais competitivos”. Rui Cunha revela que com
estas acções “a competitividade da
Webasto nos concursos internos
aumentará significativamente” o
que trará para a fábrica de Palmela
novos projectos de forma a assegurar a sua sustentabilidade.
Neste momento a empresa «apenas» trabalha com a Auto Europa, a
quem fornece toda a sua produção,
contudo, Rui Cunha pretende alterar esta realidade que tem limitado o crescimento da Webasto: “O
facto de estarmos dependentes da
Autoeuropa é algo que queremos
alterar saindo dessa dependência
uma vez que nos coloca sempre em
duas frentes de luta, sendo que apenas podemos contribuir com algo
numa delas, pois antes da Webasto
desenvolver qualquer projecto é
necessário que a Volkswagen faça
encomendas à Autoeuropa, depois
somos nós a tentar ganhar esse
projecto internamente. Por forma a
ultrapassar estas limitações de possuir apenas um cliente único, temos
como objectivo entrar no mercado
espanhol”.
“AS UNIVERSIDADES NÃO TRABALHAM
AO RITMO DAS NECESSIDADES DAS
EMPRESAS”
Esta decisão prende-se sobretudo
com dois factores: proximidade e
dimensão da indústria automóvel
no país vizinho, conforme explicou
Rui Cunha: “A decisão de apostar
em Espanha está relacionada com a
proximidade, o que reduz as dificuldades logísticas, pois em termos de
entrega final, quanto mais próximo
estiver o cliente, maior será a rentabilidade do projecto globalmente”.
Para cumprir este objectivo e entrar
num mercado onde a competição é
feroz, a Webasto Portugal aposta
no valor que acrescenta ao produto
final e no baixo custo de produção:
“Só conseguiremos ser bem-sucedidos se baixarmos os custos de
produção internos, nomeadamente
os que estão relacionados com a
mão-de-obra e com o próprio sistema de produção, para nos tornarmos competitivos face à concorrência de Leste e da Ásia”.
Estando envolvida num mercado
onde a tecnologia e o seu desenvolvimento são vitais para se conseguir produtos de melhor qualidade, a Webasto lamenta que as
Universidades portugueses não
estejam preparadas para dar resposta às necessidades das empresas: “Em Portugal as Universidades
não trabalham ao ritmo que as empresas precisam. No nosso caso,
como acontece com a esmagadora
maioria das grandes multinacionais
no nosso país, não temos centros
“A decisão de apostar em Espanha está relacionada com a proximidade, o que reduz as dificuldades logísticas, pois em
termos de entrega final, quanto mais próximo estiver o cliente, maior será a rentabilidade do projecto globalmente”
“A GRANDE A MAIORIA DA PRODUÇÃO
DO ANO JÁ ESTÁ EFECTUADA”
Outro aspecto que importa salientar numa empresa que trabalha
num mercado que, em 2009, sofreu
bastante com os malefícios da crise
financeira global é a melhoria dos
resultados: “Depois da catástrofe
que foi 2009, o primeiro semestre
deste ano foi incomparavelmente
melhor, há de facto uma retoma
importante para a indústria e para
o sector, embora no nosso caso específico, devido às especificidades
do nosso produto que é sazonal, a
grande a maioria da produção do
ano já está efectuada, o que faz com
que o último trimestre seja sempre
um pouco mais brando em termos
de crescimento”.
Para contrariar esta dificuldade, Rui
Cunha anuncia que a Webasto Portugal pretende, já a partir de 2011,
apostar noutro segmento que não o
dos cabrio, por forma a cimentar a
fábrica em Portugal: “Em conjunto
com o centro de desenvolvimento
da Webasto na Alemanha temos já
alguns projectos para a área dos
interiores que, a curto prazo, vai
ser um sector importante para a
Webasto Portugal. Como queremos diversificar os nossos clientes,
nomeadamente com a aposta no
mercado espanhol que estamos a
desenvolver, teremos também que
fazer o mesmo relativamente aos
produtos que colocamos ao dispor
dos nossos clientes para continuar
a assegurar um crescimento sustentável e garantir a continuidade
da empresa”.
HORIZONTE DE PALAVRAS/10
de desenvolvimento de produto,
porém, por vezes, a casa mãe dá alguma liberdade para se tentar melhorar alguns aspectos dos produtos. Neste ponto as universidades
poderiam desenvolver um papel
fundamental, porque estão bem
equipadas e podiam prestar um
serviço importante à indústria, o
que nem sempre é possível, porque
os tempos de desenvolvimento não
são compatíveis com o mercado.”
18
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
PAULO RAMOS, CEO DA SOFTLIMITS, REVELA AS VANTAGENS E OS RISCOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
“INTERNACIONALIZAR
É VITAL,
MAS… CUIDADO…”
NUMA ERA CONTEMPORÂNEA E GLOBAL, AINDA PODEMOS CONSIDERAR A «AVENTURA» DA INTERNACIONALIZAÇÃO COMO UM FACTO RELATIVAMENTE RECENTE EM PORTUGAL, EMBORA SEJA VISÍVEL UMA ALTERAÇÃO PROFUNDA NESSE SENTIDO. ASSIM, A DIFUSÃO E A PROPAGAÇÃO DAS EMPRESAS NACIONAIS NOS MERCADOS EXTERNOS ABARCA UM VASTO CONJUNTO DE SECTORES, NÃO
SE LIMITANDO APENAS AOS MAIORES GRUPOS ECONÓMICOS.
C
omo foi referido, pelo
aumento de competitividade dos mercados e
também pela actual conjuntura económica nacional e mundial, começamos a assistir
a um fenómeno que está a alterar
por completo a economia portuguesa, pois é de conhecimento público
que a nossa integração económica com o resto do mundo, embora
tenha conhecido um período crescente depois de 1974, restringia-se
ao comércio externo, sendo que o
nível de abertura era bastante mais
exíguo comparativamente a outras
economias.
Felizmente temos conhecido uma
alteração neste quadro e, apesar
de Portugal deter poucas empresas
universalmente conhecidas, como a
LEGO dinamarquesa, a NOKIA finlandesa ou a NESTLÉ suíça, só para
citar marcas/empresas oriundas de
pequenos países, começa hoje a deter players de renome e referência
nos mercados internacionais, sendo
amplamente respeitadas, mesmo
ao nível do consumidor final.
Assim, num mercado global, em
que todos competem sem fronteiras, não é possível às empresas, seja
qual for a sua dimensão, cingirem-se ao mercado nacional. Cada vez
mais é fundamental alargar a base
de clientes, que não se pode remeter a uma fronteira física, tendo
como finalidade um só desiderato:
incremento da sua competitividade.
Como já se compreendeu a internacionalização é fundamental
para as empresas, embora seja um
processo que deve ser pensado e
sustentado, não devendo ser visto
como uma «fuga para a frente» das
empresas que no seu mercado de
origem sobrevivem com embaraço
face às dificuldades das conjunturas
temporais em que vivem.
Neste sentido, a internacionalização
das empresas portuguesas assume-se como uma quimera, uma busca
do Eldorado, mas que deve ser encarada com seriedade e consciência
das dificuldades, pois a internacionalização é uma «aventura» arriscada, que consome recursos financeiros e humanos vastos. Não deve
ser empreendida como resposta a
um eventual insucesso no mercado interno/doméstico, ou mesmo,
porque a empresa em questão dispõe, naquele período, de recursos
financeiros temporariamente abundantes. Deve assumir um carácter
de projecção a vantagens e mais-valias exploradas no mercado doméstico ou noutros mercados por
via da exportação, tendo alocada ao
fenómeno da internacionalização
valor acrescentado nos produtos e
serviços exportados/internacionalizados.
Qual é o melhor caminho para a
internacionalização das empresas
portuguesas? A resposta não se
afigura fácil, não sendo também
de linear interpretação e esclarecimento, sendo relevante que se
reúnam um conjunto de directrizes que servirão de base no passo
seguinte, ou seja, na internacionalização das empresas nacionais.
Qualquer empresa que opere nos
mercados internacionais terá que
tomar decisões. O mercado global
é por si mesmo incerto, com novas
oportunidades mas também novas
ameaças. Estas oportunidades e
ameaças fazem com que tenhamos
que tomar uma série de decisões
efectivas e rápidas.
Felizmente que Portugal tem evoluído bastante nesse sentido, agregando um conjunto de players de
referência que têm conhecido o
sucesso «além fronteiras», fruto da
sua capacidade de integração em
novos mercados, de produtos e serviços que potenciam a competitividade e de valor acrescentado visível
e ainda pela capacidade em promo-
ver a diferenciação, através de um
nível de credibilidade de referência
que é sobejamente reconhecido por
todos.
A SOFTLIMITS é um desses casos
de sucesso, pois tem conquistado
novos mercados importantes na
sua evolução, usando da sua capacidade para inovar e da qualidade
dos seus produtos e serviços, sendo
hoje uma marca de renome internacional.
Neste sentido, a Revista Pontos de
Vista quis conhecer as principais razões e motivos que impulsionaram
o processo de internacionalização
da SOFTLIMITS, bem como a forma
como tem contornado as dificuldades inerentes às dificuldades dos
mercados globais. Conversámos
com Paulo Ramos, Chairman e CEO
da SOFTLIMITS, que revelou as verdadeiras potencialidades da internacionalização, bem como as oportunidades que este processo aporta,
não deixando contudo de alertar
para o facto de que um processo de
internacionalização deve ser bem
reflectido e ponderado, sob pena
de colocar em causa a duração e a
presença das empresas que pretendem dar este «salto para a frente».
O nosso entrevistado referiu ainda
que 2010 é fundamental na estra-
tégia da empresa. “Pela primeira
vez adquirimos activos e estamos
muito empenhados em fortalecer
o grupo com novas competências
e valências que complementem a
nossa oferta actual. A área de Gestão de Informação – Business Intelligence - irá duplicar a nossa dimensão e permitir alargar a base de
clientes nacionais e internacionais.
Por outro lado, a rentabilidade operacional da SOFTLIMITS que tem
rondado os 20 por cento, será agora
reforçada com os novos activos, por
via de um mix mais rico, orientado
para produtos e serviços de gestão
de informação. Não somos uma
entidade do tipo mono produto e
por isso temos vindo a adquirir novas empresas, que são activos com
excelentes taxas de crescimento e
rentabilidade, e que nos permitem
acrescentar valor e assim fortalecer
a estrutura económica e financeira
do grupo”.
Criada em Junho de 2006, a SOFTLIMITS aporta contudo uma experiência de cerca de duas décadas,
tendo nascido para absorver um
conjunto de activos provenientes da
ParaRede, mais concretamente ao
nível das Divisões de Customer and
Process Management, Electronic
Markets e da Divisão Internacional.
“A SOFTLIMITS tem quatro anos de
existência, e foi resultado de uma
operação de Management Buy Out
(MBO) de um conjunto de activos
da ParaRede. Não somos pois uma
startup, mas a continuação de um
projecto por mim liderado na ParaRede, agora com uma estrutura
accionista distinta”, explica o nosso
entrevistado, lembrando que o potencial adquirido à ParaRede aportava toda a actividade internacional: clientes e negócios, bem como
o grupo de tecnologia e produtos
próprios, cerca de sete plataformas
tecnológicas que hoje são propriedade da SOFTLIMITS. Especializada
no desenvolvimento, implementação e manutenção de um portfolio
de produtos e tecnologias próprias,
onde se destacam os produtos de
atendimento integrado, gestão documental, workflow e desmaterialização de processos, a SOFTLIMITS
promove ainda o fornecimento
destas soluções através de um conjunto de serviços de consultoria,
desenvolvimento, implementação
e suporte, adaptados à necessidade
de cada projecto.
Na vertente internacional, a presença da SOFTLIMITS é bastante vasta,
sendo que o mercado internacional
representa para o volume de facturação/negócios da empresa cerca
de 20 por cento da totalidade da
actividade. Valor importante e de
referência, que demonstram bem
a forma assertiva e afirmativa de
como a empresa se posiciona nesses mercados.
PORQUÊ ANGOLA…?
O continente africano possui hoje
determinadas características importantes e potenciadoras de atractividade ao investimento externo,
sendo por isso um mercado com
francas e reconhecidas possibilidades de desenvolvimento. Assim,
a antecessora da SOFTLIMITS, a
ParaRede iniciou o seu périplo por
terras africanas, mais concretamente em Angola, através do desenvolvimento e exportação de uma nova
plataforma de gestão documental e
workflow de processos para a Sonangol, tendo inaugurado uma empresa em Angola, na capital Luanda,
em 2004, facto «aproveitado» pela
SOFTLIMITS para se consolidar
neste país.
Inicialmente com uma presença apenas edificada numa lógica
de comercialização de produtos e
competências, hoje a presença da
SOFTLIMITS faz-se de uma forma
sustentada e estabilizada, tendo
surgido através de uma visão estratégica evolutiva, adoptando posições “que nos permitiram crescer
neste mercado onde estamos presentes há mais de dez anos. Conhecemos bem o mercado angolano,
representando actualmente uma
das nossas plataformas mais fortes
e de maior dimensão em termos de
internacionalização”, esclarece o
nosso entrevistado.
“África e em particular Angola é
um mercado para quem pode e não
para quem quer”, afirma Paulo Ramos, lembrando que uma iniciativa
deste género deve ser bem reflectida, dando como exemplo um estudo recente que compara o custo
de vida de várias cidades mundiais.
“Luanda encontra-se numa posição
cimeira nesta análise e isso revela a
envergadura do investimento e dos
custos associados a quem quer promover a internacionalização da sua
empresa/marca na capital angolana. Internacionalizar é vital, mas…
cuidado…”.
O fenómeno da «massificação» é
visível em diversos aspectos da
vida quotidiana, sejam do foro social, humano e mesmo económico.
Angola é hoje um mercado emergente e portanto apelativo a todos
aqueles que buscam novas oportunidades de negócio. Se a este facto
aliarmos o actual panorama económico/financeiro em Portugal, onde
a crise tem criado bastantes óbices
e obstáculos ao desenvolvimento e
mesmo sobrevivência das empresas
nacionais, percebemos que muitas
das entidades de génese nacional
«olham» o mercado angolano como
uma verdadeira «tábua de salvação».
Para o nosso interlocutor, o universo empresarial nacional “tem-se deslocado mais fortemente para
Angola por dificuldades internas
que manietam o seu desenvolvimento. Contudo, alerto para o facto
de que Angola não deve ser vista
como a salvação de empresas com
dificuldades em Portugal. É evidente que nesse ímpeto e impulso de
sobrevivência, algumas empresas
acabam por não estar munidas de
toda a informação necessária para
compreender os factores que poderão maximizar a probabilidade de
sucesso neste mercado, o que pode
ter resultados nefastos. Além disso,
nos últimos dois anos, e embora
que de forma conjuntural, Angola
tem sofrido um conjunto de reveses ao nível da liquidez da própria
economia, com naturais reflexos em
muitas empresas instaladas.”, assevera Paulo Ramos.
A SOFTLIMITS conseguiu contor-
nar essas dificuldades, fruto da sua
credibilidade, qualidade e solidez,
que permitiu abarcar um conjunto de projectos e iniciativas muito
importantes. “Foram de facto projectos de grande relevância e que
nos permitiram esse impulso decisivo, mas foi necessário possuir
um sólido suporte financeiro, pois
o hiato entre o investimento inicial
e o retorno é bastante longo, o que
não se coaduna com empresas que
vivem em dificuldades”, assegura o
CEO da SOFTLIMITS, que acredita
que o mercado angolano continuará a crescer e “será, ainda mais, um
pólo extremamente importante da
actividade e investimento da SOFTLIMITS. É importante relembrar
que o mercado angolano não se
coaduna com produtos e serviços
de menor qualidade. Não devemos
olhar este mercado como uma forma de escoar produtos e serviços
de qualidade dúbia. Para vencermos em Angola é necessário marcar
a diferença e apostar na qualidade e
excelência dos produtos. Fazer pelo
menos tão bem como em Portugal
20
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
“PELA PRIMEIRA VEZ ADQUIRIMOS ACTIVOS E ESTAMOS MUITO EMPENHADOS EM FORTALECER O GRUPO COM NOVAS COMPETÊNCIAS E VALÊNCIAS QUE COMPLEMENTEM A NOSSA OFERTA ACTUAL. A ÁREA DE GESTÃO DE INFORMAÇÃO – BUSINESS INTELLIGENCE
- IRÁ DUPLICAR A NOSSA DIMENSÃO E PERMITIR ALARGAR A BASE DE CLIENTES NACIONAIS E INTERNACIONAIS”
é decisivo, pois o cliente angolano
aprendeu bem a lição de um passado não muito longínquo.”.
É importante também referir que
no continente africano, a SOFTLIMITS está neste momento a iniciar
operações em Moçambique, e a estabelecer uma importante parceria
com uma empresa de vanguarda no
sector IT baseada em Nairobi, com
o objectivo de promover algumas
das soluções e serviços nos mercados do Quénia, Uganda, Rwanda,
Etiópia e Nigéria.
“NÃO COMERCIALIZAMOS LICENÇAS DE
PRODUTOS TERCEIROS”
Como já foi referido, o volume de
negócio internacional da SOFTLI-
MITS ronda os 20 por cento, sendo que metade dessa percentagem
concerne ao mercado angolano, e o
restante a outras iniciativas «made
in» SOFTLIMITS dispersas pela Europa e pela América Latina, embora
numa perspectiva distinta do investimento e posicionamento da SOFTLIMITS em Angola.
Recentemente, a SOFTLIMITS adquiriu três novas empresas em áreas conexas à «casa mãe», estando
directamente relacionado com a
vertente do Business Intelligence,
ou seja, ferramentas de software
que permitem a implementação de
sistemas e ferramentas de apoio à
decisão/gestão empresarial. “Através das nossas plataformas e metodologias, as empresas conseguem
acompanhar em tempo útil a evolução dos indicadores críticos de
desempenho, identificar eventuais
desvios face ao inicialmente previsto, e apontar caminhos e soluções
que corrijam esses desvios. Tudo
isto em tempo real, suportando uma
tomada de decisão rápida e em tempo útil, com base em informação fiável e objectiva.”, assegura, lembrando que este género de ferramentas
e metodologias estão “muito em
voga a nível mundial e em franco
crescimento. Foi este facto que nos
levou a promover investimentos
de envergadura em Portugal com a
aquisição das melhores empresas
especialistas nestas áreas”.
A presença da SOFTLIMITS em
Portugal assume-se também como
primordial e estratégica, onde cerca de dois terços da actividade da
SOFTLIMITS é direccionada para
o sector público, embora o sector
privado não seja descurado. “As empresas que adquirimos na vertente
de Business Intelligence e na área
de apoio à implementação de sistemas de qualidade nas empresas
estão bastante orientadas para o
sector privado. Esse facto permitiu-nos reequilibrar o nosso volume de
negócios entre sector público e privado.”, assume Paulo Ramos.
Um das vertentes da qual o nosso
entrevistado mais se orgulha passa pelo facto da SOFTLIMITS não
revender produtos de terceiros.
“Tudo o que fazemos reporta-se a
produtos e serviços nossos, de raiz
e produção nacional. Não comercializamos licenças de produtos terceiros.”, afirma, não tendo qualquer
pejo em revelar que para este ano,
2010, as receitas da SOFTLIMITS
rondarão os dez milhões de euros,
realidade que demonstra a evolução e crescimento da marca SOFTLIMITS.
ELOGIO AO GOVERNO PORTUGUÊS
Assegurando que Portugal se equipara já hoje, ao nível da investigação e desenvolvimento de novas
tecnologias, com qualquer país
desenvolvido, para Paulo Ramos é
importante diferenciar os destinos,
mercados, das áreas consideradas
de vanguarda ao nível da tecnologia e inovação. “O mercado europeu
encontra-se mais preparado, do
ponto de vista infra-estrutural, para
absorver as tecnologias mais avançadas e inovadoras. No mercado
angolano, algumas limitações ainda
existentes ao nível da infra-estrutura de comunicações, penalizam a
adopção de algumas soluções tecnológicas de ponta. No entanto, o
investimento que está a ser realizado neste domínio pelos operadores
angolanos, irá brevemente eliminar
este estrangulamento”.
Atento ao desenvolvimento do mercado, para Paulo Ramos o mercado
da América Latina é hoje bastante
apelativo, nomeadamente o Brasil,
México, Chile, Perú, Colômbia e a
Venezuela, que têm hoje uma importância fundamental ao nível da
exportação portuguesa no domínio
da tecnologia. “Já demos início a um
conjunto de iniciativas em alguns
desses países, onde nos munimos
de alguém conhecedor desses mercados no sentido de identificar as
melhores oportunidades. São países claramente emergentes ao nível
da internacionalização e temos de
aproveitar as sinergias criadas. Neste sentido, creio que é justo elogiar
a postura do Governo português, da
AICEP e do Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva, porque têm
tido a sabedoria e a destreza de
promover encontros entre o mercado externo e os empresários portugueses, numa lógica tão importante
de aprofundamento da diplomacia
económica. É também de louvar o
esforço que Portugal tem levado a
cabo no domínio da modernização
administrativa dos serviços públicos, através de iniciativas como o
SIMPLEX e o Plano Tecnológico,
que colocam o país numa posição
cimeira a nível mundial. Este é o caminho”, elogia Paulo Ramos.
DOIS PROJECTOS DE REFERÊNCIA…
Reconhecida pela sua capacidade e pelo know-how colocado em
prol de produtos diferenciadores
e de excelência, a SOFTLIMITS tem
vindo a desenvolver, ao longo dos
últimos 15 anos, uma plataforma
direccionada para a gestão da rede
consular portuguesa, através do
Ministério dos Negócios Estrangeiros, no âmbito de um projecto denominado por «Consulado Virtual»,
tendo como principal desiderato a
gestão centralizada e integrada, de
toda a rede consular portuguesa,
uma das maiores do mundo. Esta
solução contempla a gestão da receita e despesa consular, o atendimento multicanal (presencial, telefónico e internet) à comunidade de
emigrantes, a gestão documental
e workflow, e a desmaterialização
de diversos formulários associados
aos actos praticados. Segundo o
nosso entrevistado são diversos os
países que têm demonstrado interesse em adoptar esta ferramenta.
“Esta é uma área de internacionalização extremamente interessante e diferenciada, e mais uma vez,
contando com o apoio do Governo,
temos obtido um feedback muito importante de diversos países
da Europa, da América Latina e de
África”.
Além da criação desta solução, a
SOFTLIMITS iniciou, ainda sob a
égide da designação ParaRede, em
1996, um projecto em parceria
com o Ministério da Cultura, nesse
período com o Instituto Português
de Museus, hoje denominado Instituto dos Museus e da Conservação.
“Promovemos o desenvolvimento
de uma plataforma tecnológica que
gerisse o inventário do património
cultural português, sector que se
encontra regulamentado e normalizado por instituições internacio-
nais como a UNESCO. O objectivo
inicial passava pela gestão de colecções móveis, tendo posteriormente
sido estendida a outras categorias
do património como o imóvel (escultura, pintura, entre outros), o
fotográfico e, mais recentemente,
o património imaterial. Esta componente do património imaterial
estará disponível até ao final deste
ano, e será uma solução pioneira a
nível mundial com capacidade de
gestão do inventário de todas as
categorias de património, suportando os mais recentes normativos
internacionais. Deverá ser ainda o
primeiro país a ter uma solução de
gestão do inventário do património cultural público, através de um
único ponto (portal), facto que revela bem o rigor e a excelência que
colocamos nos nossos produtos e
serviços”, afirma o nosso entrevistado, assegurando que um dos países
mais interessados nesta solução é
o México. “É um país com um vasto espólio histórico/cultural e neste momento estão em processo de
avaliação desta ferramenta. Temos
de apostar na diferenciação e em
produtos e soluções que aportem
valor acrescentado e mais-valias
para os clientes. A SOFTLIMITS é
actualmente um player de referência porque actua mediante estes padrões: rigor, qualidade, excelência,
diferenciação e valor acrescentado”,
conclui o Chairman e CEO da SOFTLIMITS, Paulo Ramos.
“ATRAVÉS DAS NOSSAS PLATAFORMAS E METODOLOGIAS, AS EMPRESAS CONSEGUEM ACOMPANHAR EM TEMPO ÚTIL A EVOLUÇÃO DOS INDICADORES CRÍTICOS DE DESEMPENHO, IDENTIFICAR EVENTUAIS DESVIOS FACE AO INICIALMENTE PREVISTO,
E APONTAR CAMINHOS E SOLUÇÕES QUE CORRIJAM ESSES DESVIOS. TUDO ISTO EM TEMPO REAL, SUPORTANDO UMA TOMADA DE DECISÃO RÁPIDA E EM TEMPO ÚTIL”
22
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
PAULO VIEGAS, ADMINISTRADOR DA DEFIANTE, REVELA
“A DEFIANTE ASSUME UM PAPEL DE
RELEVÂNCIA NO MERCADO INTERNACIONAL”
“A DEFIANTE ASSUME UM PAPEL DE ALGUMA RELEVÂNCIA NO MERCADO INTERNACIONAL COMO PROMOTOR E PARCEIRO DE REFERÊNCIA A EMPRESAS QUE
PROCURAM A INTERNACIONALIZAÇÃO DOS SEUS PRODUTOS E VISIBILIDADE NOS MERCADOS INTERNACIONAIS, AFIRMA PAULO VIEGAS, ADMINISTRADOR
DA DEFIANTE, QUE REVELA À REVISTA PONTOS DE VISTA AS PRINCIPAIS OPORTUNIDADES EXISTENTES NESTE MERCADO E DE QUE FORMA TEM A DEFIANTE
CALCORREADO OS «TRILHOS» RUMO AO SUCESSO.
A
Defiante assume-se no
mercado como uma empresa participada pelo
grupo
farmacêutico
Sigma-Tau, que apesar
de não ser um «gigante» da indústria farmacêutica, aporta, pelo meio
século que leva de vida, uma credibilidade e segurança enorme no mercado em que actua. Neste sentido,
como é que a Defiante se posiciona
no mercado?
O Grupo sigma-tau foi o promotor
único da Defiante em 1999. Esta
iniciativa empresarial, do Grupo
farmacêutico Italiano, trouxe para
Portugal e para a região autónoma
da Madeira, uma oportunidade singular na partilha de conhecimento e
experiência.
Hoje a Defiante assume um papel
de alguma relevância no mercado
internacional como promotor e parceiro de referência a empresas que
procuram a internacionalização dos
seus produtos e visibilidade nos
mercados internacionais onde a
Defiante acumula já uma experiência considerável.
Quais são na sua opinião as grandes
oportunidades de negócio emergentes?
“O fascínio da área farmacêutica é o
quase ilimitado número de grandes
oportunidades que todos os dias
são colocados a nossa disposição
pela mão da Investigação e Desenvolvimento (I&D). Apaixonarmo-nos por um projecto, um produto,
uma ideia é o primeiro passo para
essa “grande oportunidade”. Depois,
ao longo de anos e muita perseverança, a capacidade de continuar a
acreditar que esse projecto irá dar
aos pacientes a esperança de uma
vida melhor ou mesmo uma possível cura, faz acreditar que estamos
no caminho certo e que trazemos
algo de bom para as populações.
A aquisição do Betnesol à Glaxo foi
o primeiro grande investimento da
Defiante e que, com os investimentos futuros, o mercado começou a
«olhar» a Defiante como um parceiro de referência? Qual o «segredo»
no sentido de actualmente a Defiante se afirmar como um player de referência e excelência?
Em todos os projectos que a promovemos procuramos manter ou
mesmo superar o retorno expectável para determinado investimento.
Ao longo de mais de dez anos a Defiante tem conseguido manter esse
padrão de eficiência.
Quando iniciei funções na empresa,
em 2002, encontrei uma empresa
que facturava anualmente 8 milhões de euros. Em 2010 esperamos fechar o exercício com mais de
110 milhões de euros de facturação.
Este facto, só por si, creio ser revelador do elevado grau de exigência
e eficácia que imprimimos em todos os nossos projectos. Creio ser
esta a nossa génese.
Em que mercados é que a Defiante
marca presença? Quais são os principais desideratos da empresa no domínio mundial?
Hoje a Defiante tem uma presença
em todos os continentes através
dos seus distribuidores exclusivos.
Naturalmente que a Europa é a
nossa região principal, seguido dos
PAULO VIEGAS, ADMINISTRADOR DA DEFIANTE
tria farmacêutica só tem a capacidade de dar passos em frente com
uma enorme força na I&D. Só essa
força “bruta” permite encontrar novas soluções, novas terapias, novas
oportunidades de vida para milhares de pessoas. É isto que nos move
na Defiante e no Grupo sigma-tau, e
é por isso que acreditamos que só
imprimindo esse esforço considerável podemos acrescentar valor. É
isso que estamos já a fazer em alguns dos produtos que adquirimos
recentemente nos EUA.
EUA, contudo, hoje estamos de uma
forma genérica presentes em todo o
mundo.
Em Portugal como tem sido efectuado o crescimento da marca? O facto
de «apenas» terem entrado em mercado nacional em 2006 coloca-vos
actualmente alguns entraves de actuação? O mercado interno representa uma parcela exígua no volume
de negócios da Defiante?
O mercado nacional representa na
realidade muito pouco na nossa facturação anual, contudo, é a estratégia do Grupo e da Defiante adensar
a expressão do mercado nacional
com mais investimentos. Para tal
os próximos dois a três anos serão
cruciais neste sentido.
No ano corrente, 2010, deu-se um
«virar de página» na Defiante, pois
foram direccionados esforços e recursos no domínio da vertente das
Doenças Raras. Qual a razão que levou a empresa a enveredar por este
mercado? Que fitos possui a Defiante neste domínio? Como é que pode
marcar a diferença nesta área?
O Grupo sigma-tau assumiu um
novo rumo na sua estratégia a nível mundial, sendo a Defiante um
dos seus principais veículos para a
execução dessa mesma estratégia.
Nesse sentido, no início deste ano,
a Defiante investiu cerca de 270
milhões de dólares na aquisição de
quatro produtos à empresa norte
Americana Enzon Pharmaceuticals,
Inc. Este negócio do Grupo inclui
ainda a compra de uma fábrica em
Indianapolis pela empresa associada sigma-tau Pharmaceuticals, Inc.
No passado mês de Julho assinamos
um novo acordo de licença para
toda a Europa, Rússia e Norte de
África para a comercialização exclusiva de um produto para o tratamento do Angioedema Hereditário
(AEH) que teve a I&D da empresa
norte americana Diax Corp. Este
produto encontra-se aprovado nos
EUA pela FDA e está neste momento em processo de avaliação centralizada na EMEA. Estamos muito
motivados para com estes novos
grandes projectos na área das patologias raras.
A Defiante possui uma vertente muito forte no domínio da Investigação
& Desenvolvimento. Qual a importância deste sector para a empresa?
De que forma é que a I&D vos permite acrescentar valor aos vossos produtos e por conseguinte aumentar a
vossa credibilidade no mercado em
que actuam?
Tal como referi há pouco, a indús-
Qual a sua opinião relativamente à
política de baixa de preços a que se
tem assistido nos últimos anos neste mercado? Este panorama pode
«obrigar» os grandes grupos farmacêuticos a retirar determinadas
terapias do mercado?
Ao contrário de muitos outros sectores da economia, a responsabilidade social e ética da indústria farmacêutica é a linha matriz que guia
todas as decisões que todos os dias
temos de tomar. Por isso mesmo
referi-me à força de investimento
enormes que a indústria tem de alocar à I&D, pois só assim é possível
manter terapias e encontrar outras
que tragam qualidade de vida às populações em geral.
É minha convicção que não compete a uma indústria privada o suporte quase integral de toda a responsabilidade social no sector da
saúde. Se os Governos se demitem
dessa responsabilidade e de forma
cega aplicam reduções de preços
nos medicamentos, nos cuidados
de saúde primários e encaram todo
o serviço como um número, a prazo,
o acesso à saúde estará largamente
comprometido. Muitas empresas
têm dificuldade em manter as suas
operações com o esmagamento das
margens à margem das leis de mercado, como aquilo que se tem vindo
a assistir de uma forma generalizada.
Quais são as principais linhas de acção de futuro da Defiante?
A Defiante continua empenhada na
I&D nos produtos que tem disponíveis no mercado bem como a identificação de novas terapias, com
especial atenção nas doenças raras,
onde nos seja possível acrescentar
valor em prol do doente.
“É MINHA CONVICÇÃO
QUE NÃO COMPETE A
UMA INDÚSTRIA PRIVADA O SUPORTE QUASE
INTEGRAL DE TODA A
RESPONSABILIDADE
SOCIAL NO SECTOR DA
SAÚDE. SE OS GOVERNOS SE DEMITEM DESSA
RESPONSABILIDADE E DE
FORMA CEGA APLICAM
REDUÇÕES DE PREÇOS
NOS MEDICAMENTOS,
NOS CUIDADOS DE SAÚDE PRIMÁRIOS E ENCARAM TODO O SERVIÇO
COMO UM NÚMERO, A
PRAZO, O ACESSO À SAÚDE ESTARÁ LARGAMENTE
COMPROMETIDO. MUITAS EMPRESAS TÊM DIFICULDADE EM MANTER
AS SUAS OPERAÇÕES
COM O ESMAGAMENTO
DAS MARGENS À MARGEM DAS LEIS DE MERCADO, COMO AQUILO
QUE SE TEM VINDO A ASSISTIR DE UMA FORMA
GENERALIZADA”
JOAQUIM
PARCEIROS NA GESTÃO DOS SEUS NEGÓCIOS
CAMILO
“A NOSSA FORÇA
É A NOSSA EXPERIÊNCIA”
O INVESTIMENTO ESTRANGEIRO REVELA-SE ABSOLUTAMENTE FUNDAMENTAL PARA PORTUGAL, PERMITINDO ASSIM A VIABILIDADE DE UMA PEQUENA ECONOMIA ABERTA, COMO A
PORTUGUESA. ESSE FACTO, DEPENDE, ÚNICA E EXCLUSIVAMENTE, DA CARTEIRA DE ACTIVIDADE QUE CONSEGUIMOS OFERECER AO MUNDO.
N
este quadro, a recuperação dos fluxos
de investimento directo estrangeiro e o
comportamento das
empresas estrangeiras podem ter
um duplo e vital papel numa nova
estratégia de crescimento económico, pois se por um lado, como
importante instrumento de ajuste à
restrição externa - tanto pelo aporte directo de divisas como, indirectamente, pela contribuição das empresas estrangeiras ao crescimento
do saldo comercial; por outro, como
elemento parcial, mas relevante, de
recuperação da poupança externa.
É importante salientar que metas
mais ambiciosas de crescimento
ou liberalização tendem a elevar
substancialmente o requisito de desempenho exportador. Nesse sentido, é interessante analisar alguns
determinantes, fundamentais do
dinamismo futuro das exportações
portuguesas de manufacturados
e, em particular, a importância da
contribuição das empresas estrangeiras na sua real manutenção.
A quem me devo dirigir, enquanto
investidor estrangeiro em Portugal? Esta é, provavelmente, uma das
principais questões que investidores internacionais fazem quando
pretendem enveredar, numa lógica
de crescimento e desenvolvimento,
pelo mercado nacional. As questões
são portanto muitas e as dúvidas
ainda mais, facto que não augura
um bom prenúncio na capacidade
atractiva de Portugal relativamente
ao investimento externo.
Felizmente que têm surgido iniciativas, empresas e players com esse
mesmo desiderato, ou seja, alterar
o actual cenário, e absorver convenientemente todos aqueles que
olham o mercado nacional como
um espaço de oportunidade e de investimento. É esta a forma de estar
no mercado, indo ao encontro do investidor estrangeiro e, independentemente da dimensão do projecto
de investimento, acompanhá-lo e
apoiá-lo em todos os passos necessários à implementação do seu projecto em Portugal.
Atentos a este panorama, Joaquim
Camilo, Geoffrey Fletcher e Tomasz
Litwinski, Administradores e Revisores Oficiais de Contas do J. Camilo
& Associados, Sociedade de Revisores Oficiais de Contas e Francisco
Nogueira, Presidente do Conselho
de Administração da AC – Contabilidade e Gestão, SA, decidiram apostar num projecto que, à sua medida,
impulsionasse a vinda de investimentos estrangeiros em Portugal.
Para percebermos como começou
este projecto, é imperioso que se
comece pelo início. Apostados em
marcar a diferença, este projecto
conhece a sua génese há cerca de
três décadas, tendo sido iniciado
através da edificação da AC – Organização e Contabilidade, que numa
fase posterior e adaptada a uma
era contemporânea e moderna, se
designou por AC – Contabilidade
e Gestão, SA, possuindo hoje dois
escritórios localizados em Lisboa e
em Estremoz. Indo ao encontro do
desenvolvimento e da busca por
novos segmentos de mercado que
pudessem ser úteis aos seus clientes, foi criada com parceiros angolanos, a Área Chave – Gestão e Contas,
Lda, empresa de direito angolano
com escritórios em Luanda, Benguela e Huambo.” No universo dos
negócios questões como a credibilidade, qualidade e dimensão são
«pedras basilares» para se singrar
no mesmo, tendo sido a vertente
da dimensão que mais entraves,
iniciais, criou aos nossos entrevistados. “Trabalhar na área de serviços de contabilidade, auditoria, fiscalidade e formação profissionais
é extremamente difícil e delicado,
e tivemos que contrariar, através
da nossa qualidade e credibilidade
perante o mercado, a questão da
dimensão, porque para se encarar
a internacionalização: importação,
exportação, é necessário ser forte
no mercado nacional, através de
um suporte de envergadura, que
nos aporta credibilidade, confiança
e dimensão. Sem estes três vectores será muito complicado triunfar
e conquistar o mercado”, assume
convicto Joaquim Camilo, que ainda
se recorda das principais questões
que ele e seus pares faziam entre si.
Internacionalizar e realizar a conta-
bilidade para quem? Para que mercados? E quando? “De facto estas
eram questões que fazíamos anteriormente e recorrentemente, mas
felizmente conseguimos crescer e
fomos conquistando o mercado que
nos interessava”, assume o nosso interlocutor.
Assim, foi à base de muito trabalho,
paixão e dedicação que a AC, J. Camilo & Associados, a Área Chave,
entre outras, surgiram no mercado,
renunciando e abdicando sempre
da denominada subsídio dependência, tão comum em Portugal. “Preferimos caminhar com os nossos recursos e meios e hoje conseguimos
estar no mercado de uma forma
sustentada e consolidada ”.
Paulatinamente, a perseverança
dos nossos entrevistados prevaleceu, e os primeiros clientes/investidores foram surgindo, com a ideia
clara de promover o investimento
em Portugal. “Eram pessoas dos
mais variados quadrantes geográficos mundiais e de línguas completamente distintas e que soubemos
atrair e satisfazer, fruto da qualidade que diariamente impomos na
nossa orgânica”, esclarece Joaquim
Camilo, lembrando que este género
de serviços não era muito direccionado para os denominados grandes
grupos, que fruto da sua capacidade
financeira, detinham os recursos logísticos e humanos para investir em
Portugal sem recorrer aos serviços
prestados por empresas como a J.
«PORQUE O SUCESSO DA SUA EMPRESA
É O NOSSO PRÓPRIO SUCESSO»
Indo ao encontro de respostas personalizadas em diversas áreas, o
desiderato dos nossos interlocutores passa pelo sucesso da empresa
dos seus clientes, fazendo jus ao
lema, «Porque o sucesso da sua empresa é o nosso próprio sucesso».
Nesta lógica de crescimento e de
conhecimento ao mercado, exceptuando os grandes grupos, as denominadas PME’s internacionais possuem o perfil desejado, no sentido
de necessitarem de ser apoiadas e
orientadas num processo de internacionalização para Portugal. “O investidor de uma pequena ou média
empresa aposta em Portugal, mas
pretende estar descansado e confiante ao nível de questões legais,
fiscais, cumprimento das suas obrigações, entre outros. Desta forma,
o nosso cliente consegue estar focalizado no seu negócio e na forma
de rentabilizar o mesmo. É esse o
nosso objectivo, ou seja, «libertar»
o nosso cliente de assunto mais burocráticos, para que ele possa estar
totalmente concentrado no seu core
business e na evolução do mesmo”,
assume o nosso interlocutor.
O sucesso tem sido uma realidade e
actualmente o grupo de empresas
geridos pelos nossos interlocutores
possuem um leque bastante vasto
de clientes oriundos dos mais diversos países como: Espanha, Reino
Unido, França, Alemanha, Polónia,
entre outros, sendo este último um
mercado ao qual tem sido dada uma
atenção bastante forte por parte
dos nossos entrevistados, principalmente por Tomasz Litwinski, de
origem polaca e que tem tido um
papel primordial na ligação Portugal/Polónia.
IR AO ENCONTRO DO QUE É EXIGIDO
PELO CLIENTE
Tomasz Litwinski, polaco de natividade, é apenas um exemplo de
como a empresa decidiu rodear-se
de recursos humanos radicados em
Portugal e originários desses países, mais concretamente de nações
comuns aos clientes da J. Camilo &
Associados.
Mas qual a relevância de possuir
recursos humanos de origem/naturalidade dos investidores que pretendem investir em Portugal? Segundo Joaquim Camilo desta forma
a comunicação assume-se mais facilitada. “A linguagem é similar e isso
auxilia a compreensão de ambas as
partes, incrementando dessa forma
confiança do nosso cliente”, afirma
convicto o nosso entrevistado, lembrando que a proximidade cultural
é também um requisito primordial
nesta relação com os clientes. Este
foi o trilho, bem sucedido, encontrado pelos nossos interlocutores
para internacionalizar as suas marcas, ou seja, satisfazer um conjunto
de necessidades que o investidor
estrangeiro possui ao investir em
Portugal, sempre em torno de cinco
pilares de actuação: contabilidade,
área fiscal, apoio à gestão de empresas, processamento salarial e
formação profissional.
A vertente da credibilidade é fundamental, pois actualmente a gestão de uma organização/empresa
moderna depende, cada vez mais,
da qualidade e eficácia do sistema de informação contabilístico e
fiscal e ainda controlo de gestão.
“Tentamos sempre trabalhar com
as estruturas dos nossos clientes,
adaptando e moldando os nossos
serviços com facilidade, indo ao encontro do que é exigido pelo nosso
cliente”, explica Tomasz Litwinski.
Sendo este o «molde» perfeito para
que investidores internacionais
tenham sucesso em Portugal, a AC
– Contabilidade e Gestão, SA e a J.
Camilo & Associados, trabalham, “à
excepção do sector segurador”, com
todos os sectores de actividade:
banca, comércio, indústria e sector
agrícola, vinícola e pecuária; serviços; turismo; novas tecnologias;
saúde e ambiente; associações e
fundações; exportações e importações.
PROMOVER UMA REDE DE PARCEIROS
Numa era global, a competitividade
dos mercados e agressividade dos
seus players «obriga» a uma busca
diária por novas oportunidades,
sendo necessário apostar num conjunto de ferramentas que se revelam fundamentais no momento da
escolha do nosso parceiro. Atentos
a estas dinâmicas, os nossos entrevistados sabem que o primeiro
cartão-de-visita quando se apresentam num novo mercado passa
pela sua postura e credibilidade.
Essa credibilidade e esse primeiro
contacto são inúmeras vezes realizados através de instrumentos tão
simples como necessários. “A nossa
associação a várias Câmaras de Comércio, os nossos sites e catálogos,
são ferramentas importantes numa
primeira instância. Posteriormente
é necessário «cultivar» um conjunto de contactos e de relações com
os nossos clientes que, por sua vez,
detêm a sua rede de contactos”, explica Joaquim Camilo.
“Satisfazer os clientes internacio-
TOMASZ
KI
LITWINS
nais exige a explicação das diferenças entre os sistemas burocráticos,
contabilísticos e fiscais em Portugal e do país que eles conhecem e
onde eles têm o êxito que permite
expandir no nosso mercado. Para
conseguir explicar as diferenças é
preciso conhecer os sistemas que
existem nos países deles. Os novos
clientes surgem por recomendação
dos existentes e, uma vez que continuamos a expandir, deve ser porque
conseguimos responder as exigên-
cias de clientes actuais” acrescenta
Geoffrey Fletcher, sócio da J. Camilo
& Associados de origem britânica.
Para que esta rede de parceiros seja
incrementada, a sociedade representa em Portugal o agrupamento
de Sociedades de Auditoria, Contabilidade e Consultadoria, “IEC”.
Sedeada em Paris, esta rede tem
representação em mais de 40 países, tendo como estratégia central
o fornecimento de um conjunto de
serviços profissionais à escala glo
HORIZONTE DE PALAVRAS/10
Camilo & Associados, AC e a Área
Chave.
26
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
bal. “Sabemos que temos de fazer
um investimento forte, mas é uma
forma de estarmos visíveis e de aumentarmos a nossa carteira de contactos que por sua vez nos permite
a aproximação mais célere a novos
clientes. Além disso, permite-nos
contactos privilegiados se entendermos apostar em novos mercados, pois podemos contar com o
apoio de algum parceiro de origem
desse mercado. Já o fazemos directamente no mercado da Polónia e
de Angola”.
Apesar de serem mercados completamente opostos e distintos, o
mercado polaco e angolano são primordiais para a sociedade. “Um dos
sócios é polaco e conhece de uma
forma aprofundada este mercado,
fazendo essa «ponte» ao nível da
tradução e da adaptação ao mercado polaco. O mercado angolano
assume-se como um espaço repleto de potencialidades, escasseando
ainda um conjunto de directrizes
fundamentais como a formação do
universo empresarial. Foi esse facto que nos motivou a promover a
abertura da Área Chave – Gestão e
Contas, Lda. em Angola. O capital
humano é uma variável imprescindível em qualquer sector de
negócio, e assim propusemo-nos a
ajudar os nossos clientes a moldarem os seus recursos humanos com
base numa formação profissional
que garanta um retorno eficiente
do investimento realizado”, afirma
Joaquim Camilo, lembrando que
“queremos conquistar o mercado
angolano, sendo um mercado que
nos permite não só contribuir para
o seu desenvolvimento e crescimento qualitativo, como alocar um
bom retorno financeiro”.
TRABALHAR POR ANTECIPAÇÃO
No domínio polaco, Tomasz Litwinski reconhece que o excelente
relacionamento mantido com a Embaixada da Polónia em Portugal e
com o ICEP em Varsóvia tem permitido a «abertura de muitas portas».
“Conhecem e sabem o nível de rigor
e excelência que impomos em todos
os projectos e assim recomendam-nos como principais interlocutores
de empresas. É fundamental ter
alcançado esse nível de confiança
com essas instituições. Além disso,
estamos muito próximos do mercado polaco, o que nos permite estar
atentos a novas empresas que pretendam apostar em Portugal e reagir de uma forma rápida”.
Inicialmente até podemos achar
que as diferenças entre Portugal
e Polónia são imensas, “essencialmente a nível de cultura” contudo
têm muitas afinidades. Do ponto de
vista polaco, Portugal é um mercado
bastante periférico “e o que temos
detectado é que a aposta em Portugal vem na sequência destas empresas já estarem instaladas em Espanha com investimentos avultados”,
esclarece o nosso entrevistado. De
referir ainda que, das 20 maiores
empresas da bolsa polaca, pertencentes ao índice WIG-20, equivalente ao PSI-20 da bolsa portuguesa,
duas dessas empresas “trabalham
connosco o que demonstra a confiança no nosso trabalho”.
Como é natural, os efeitos da conjuntura actual também se fizeram
sentir na orgânica quotidiana do
grupo AC, essencialmente no domínio da tesouraria, cada vez mais
a economia tem menos liquidez, tal
como explica Francisco Nogueira.
“Do ponto de vista económico, as
empresas continuam a laborar, exceptuando alguns sectores como o
imobiliário, mas sentimos na nossa
gestão as dificuldades dos clientes e
da economia. Este problema não se
coloca apenas em Portugal. Duma
forma geral em toda a Europa e até
mesmo em Angola as dificuldades
financeiras limitam a promoção de
novos financiamentos, com impactos negativos e consequências nos
mais diversos sectores de actividade”.
Para os nossos interlocutores é
primordial continuar a apostar no
mercado angolano e polaco, indo
ao encontro de outros potenciais
investidores que vejam Portugal
como um espaço atractivo para o
seu investimento. “A nossa força é a
nossa experiência. A nossa política
de qualidade visa trabalharmos por
antecipação, garantido aos nossos
clientes soluções antes dos problemas acontecerem em prol da sua
completa satisfação”, finalizam.
FRANCIS
CO NOG
G
EY
EOFFR
R
HE
FLETC
UEIRA
RODOLFO MARTINS,
ADMINISTRADOR DA EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA.
EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA.
“O «VALOR» QUE OFERECEMOS AOS CLIENTES É A
EFICIÊNCIA”
A VERSATILIDADE E A FLEXIBILIDADE ASSUMEM-SE COMO OS GRANDES PILARES NA ORGÂNICA DA
EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA, QUE DIARIAMENTE, TEM VINDO A PERCORRER UM CAMINHO DE DESTAQUE ACRESCENTANDO VALOR AOS SEUS CLIENTES, MUNIDO DE ELEVADOS NÍVEIS DE COMPETÊNCIA.
RODOLFO MARTINS, ADMINISTRADOR DA EVOLEO TECHNOLOGIES, LDA REVELA EM ENTREVISTA À REVISTA PONTOS DE VISTA QUAIS OS PRINCIPAIS DESAFIOS DA EMPRESA DE FUTURO, ENTRE OUTRAS
MATÉRIAS DE RECONHECIDO VALOR.
A
EVOLEO Technologies,
Lda. tem conhecido um
crescimento exponencial, sendo actualmente
reconhecida no mercado em que actua. Como tem vindo a
ser perpetuado essa evolução e quais
as características que lhe permitiram alcançar esta posição?
A Evoleo nasceu para operar nos
negócios aeroespacial e industrial,
apostando nas competências relacionadas com o desenho de sistemas electrónicos críticos de elevada
complexidade, para além da tradicional automação e controlo.
O desafio a uma empresa onde a
competência e herança técnica da
sua equipa de desenvolvimento é
essencial, é conseguir o reconhecimento do mercado.
A Evoleo assenta na evolução, inovação e aprendizagem constante
orientada para o cliente. Procuramos saber o que pretende, sugerir
melhorias e ser muito flexíveis para
sermos eficazes e muito eficientes.
Actualmente, a Evoleo tem um óptimo e habilitado corpo de engenharia cuja competência é reconhecida,
com destaque para a Efacec e Agência Espacial Europeia.
Uma das principais características
da EVOLEO assenta na versatilidade
da sua orgânica. De que forma é que
esta filosofia vos tem permitido conquistar quota de mercado e fidelizar
os vossos clientes?
Ser versátil ou flexível é, talvez, o
principal elemento diferenciador
ao seu dispor para competir com
outras empresas do mesmo tamanho e para conseguir a entrada em
nichos de mercado interessantes,
seja com produtos próprios ou serviços para as grandes empresas dominantes, pouco dadas à mudança.
Esta abordagem tem-nos sido favorável na fidelização de clientes,
que podem ver na Evoleo uma empresa que reage rapidamente e está
disponível para lhes resolver os
problemas, sugerir alternativas e
adaptar-se facilmente.
O know how da EVOLEO permite-lhe
patentear um dinamismo fundamental ao nível de soluções inovadoras.
De que forma é que a inovação dos
vossos produtos e serviços permite
aos vossos clientes o aumento da
competitividade, permitindo-lhe assim contornar os efeitos provocados
pela actual conjuntura económica?
As melhores expectativas dos nossos clientes estão relacionadas com
qualidade do serviço ou produto,
mas sempre mantendo os custos
sobre controlo. Para o conseguir
com recursos limitados, normal
numa pequena empresa, é essencial dinamismo e inovação nas soluções. E passa pelas acções mais
simples do dia-a-dia, como gestão
de prioridades ou trabalho de equipa. Aos olhos do cliente, estas características permitem-lhe aumentar a
sua competitividade geral, evitar o
aumento de recursos próprios em
situações sazonais e, ainda assim,
garantir a devida qualidade e celeridade na execução.
Uma das lacunas evidenciadas no
panorama nacional assenta na escassez de parcerias entre o mercado
empresarial e o universo académico.
Ao nível da Investigação & Desenvolvimento de que forma têm promovido uma ligação com as Universidades?
A Evoleo tem procurado parcerias
com vários grupos de desenvolvimento, mas ainda há alguma relutância e diferenças de agenda, visão
de negócio e prioridades. Mas achamos essencial que estas ligações
se concretizem, porque são as Universidades que formam os futuros
recursos humanos das empresas e
estas têm interesse em colaborar
na definição de currículos ou complementar os seus grupos técnicos
com inovações e irreverência académica.
A Evoleo promove por ano até quatro estágios a estudantes do ensino
superior. Incentivamos também internamente a frequência de cursos
de mestrado ou de doutoramento,
tirando daí dividendos em formação para posterior aplicação.
Que análise perpetua dos mercados
internacionais? Sente que a mentalidade do empresário português se
alterou, vendo por isso os mercados
internacionais como uma mais-valia
para continuar a desenvolver os seus
produtos e marcas?
Felizmente há uma nova geração de
empresários que entenderam que
precisam de se internacionalizar.
Não é sustentável apenas ficar pelo
mercado nacional.
A Evoleo tem procurado, com calma, criar circunstâncias para se internacionalizar. Após uma primeira
fase de equilíbrio interno, seguida
da consolidação técnica dos seus
recursos e reconhecimento por parceiros internacionais, estão a aparecer condições para concorrer a
projectos internacionais (talvez em
parcerias) e mesmo procurar colocar no mercado alguns dos produtos que estamos a ultimar.
É essencial que a marca Evoleo Technologies seja bem reconhecida,
em Portugal, mas sobretudo em outros países.
Quais são as principais prioridades e
desafios de futuro da EVOLEO?
A principal prioridade da Evoleo é a
garantir a sustentabilidade das suas
actividades a médio e longo prazo.
Estamos a fazer todos os esforços
para desenvolver o negócio espacial e industrial, através do concurso a novos projectos de engenharia,
para além do desenvolvimento de
produtos próprios.
O grande desafio que se nos coloca
é a entrada no mercado dos nossos
próprios produtos, face aos riscos
para uma estrutura, em crescimento, mas ainda pequena.
LER NA ÍNTEGRA EM
WWW.PONTOSDEVISTA.COM.PT
28
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
FRANCISCO MURTEIRA NABO, PRESIDENTE DA ELO, EM DISCURSO DIRECTO
“TEMOS DE APOSTAR
NUMA NOVA POSTURA
EMPRESARIAL”
FRANCISCO MURTEIRA NABO, PRESIDENTE DA ELO
“TORNA-SE CADA DIA MAIS NECESSÁRIO ENCONTRAR UMA ESTRATÉGIA COMPLEMENTAR DE CRESCIMENTO ECONÓMICO À EUROPA. O ESPAÇO
DA LUSOFONIA PARECE SER UMA APOSTA A FORTALECER, QUER EM TERMOS COMERCIAIS, QUER DE INVESTIMENTO E PARCERIAS EMPRESARIAIS,
EVOLUINDO-SE PARA UMA INTEGRAÇÃO ECONÓMICA”, REVELA FRANCISCO MURTEIRA NABO, PRESIDENTE DA ELO - ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA
PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E A COOPERAÇÃO, LEMBRANDO QUE É NECESSÁRIO APOSTAR EM MENTALIDADES EMPRESARIAIS MAIS
VOCACIONADAS PARA OS MERCADOS INTERNACIONAIS.
A
ELO – Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Económico
e a Cooperação assume, desde a sua génese,
como principal desiderato a aposta
na promoção de um intercâmbio
económico, social, cientifico e cultura entre Portugal e países em desenvolvimento. De que forma é que tem
sido fomentada essa ligação?
ELO desde a sua criação procurou
focar especialmente a sua actividade nos países africanos de língua
oficial portuguesa, e centrar as suas
iniciativas em actividades de cooperação de natureza económica e
social. A forma de o fazer consistiu
inicialmente na realização de múltiplos eventos culturais e sociais
– como jantares-debates, conferencias e seminários – que gerassem
fundos de auxílio a situações concretas nesses países e, simultaneamente, conduzissem a uma maior
aproximação e intercâmbio económico no espaço lusófono.
De que forma é que a actividade da
ELO permite criar contactos estreitos e permanentes com as autoridades dos países em vias de desenvolvimento? Esta «parceria» era uma
lacuna existente?
A partir de 2004, alguns anos após a
criação do Conselho Empresarial da
CPLP, a sua actividade centrou-se
mais na promoção do intercâmbio
económico no espaço da lusofonia,
na medida em que a ELO passou
a representar Portugal naquele
Conselho Empresarial. Por se considerar insuficiente o intercâmbio
económico existente no espaço
lusófono, em Maio último, foi decidido criar a Confederação Empresarial da CPLP, constituída por 12
das mais importantes associações
empresarias dos oito países de língua portuguesa, presidida no seu
primeiro mandato por um representante do Conselho das Associações Empresarias de Angola, e onde
o Presidente da ELO, representando
Portugal, ocupa uma das vice-presi-
dências. A ausência de uma Confederação Empresarial no espaço de
língua portuguesa era claramente
uma lacuna grave, pelo que se espera que, a partir de agora, com as
missões empresariais e outras actividades da Confederação o fomento
de negócios em língua portuguesa
aumente de forma significativa.
Portugal tem sido confrontado, à
imagem do que se passa a nível global, com uma conjuntura económica
difícil, que tem manietado, os grandes objectivos do universo empresarial nacional. De que forma se pode
contornar este cenário? Só poderemos inverter este rumo apostando
na competitividade e no valor acrescentado?
Hoje mais de 2/3 do comércio externo português passa pela Europa
o que torna a nossa economia fortemente dependente da evolução
da economia europeia. No actual
ambiente global e fortemente competitivo em que vivemos, a Europa
tem vindo a perder posição relativa na economia mundial, pelo que
Portugal tem visto também o seu
crescimento afectado. Torna-se
cada dia mais necessário encontrar
uma estratégia complementar de
crescimento económico à Europa. O
espaço da lusofonia parece ser uma
aposta a fortalecer, quer em termos
comerciais, quer de investimento e
parcerias empresariais, evoluindo-se para uma integração económica a prazo. Para tal será necessário
que no domínio da nossa economia
se efectuem transformações importantes, como seja a aposta crescente em sectores e “clusters” de valor
acrescentado mais elevado, uma
maior qualificação da nossa mão de
obra, um investimento mais centrado em altas e médias tecnologias e
uma postura ou mentalidade empresarial mais vocacionada para os
mercados internacionais.
É fundamental que se promova a
posição geoestratégica de Portugal,
“O QUE É IMPORTANTE A PARTIR DAQUI É APOIAR FORTEMENTE OS PÓLOS OU “CLUSTERS”QUE SE MOSTRAREM MAIS CAPAZES “NO TERRENO” DE SE TORNAREM GLOBAIS COM SUCESSO. TEREMOS DE SER SELECTIVOS E APOSTAR FORTEMENTE NOS POTENCIAIS VENCEDORES. E SÓ NESTES. A DISPERSÃO DE
RECURSOS EM PROJECTOS QUE NÃO PROVEM NO MERCADO INTERNACIONAL SERIA UM DESPERDÍCIO!”
pois dessa forma poderá assumir um
papel indispensável como plataforma de ligação entre os mercados dos
três vértices: europeu, do atlântico
sul e asiático? Que medidas deveriam ser colocadas em prática nesse
sentido?
Neste quadro de complementaridade económica, o triângulo constituído pela Europa, Atlântico Sul e
África – onde se encontra a quase
totalidade dos países lusófonos –
pode ser uma vantagem competitiva ainda mais forte se nós concretizarmos os três projectos que se
encontram previstos: a rede de 12
plataformas logísticas, como a do
Poceirão, que reduzirão substancialmente os custos de transporte entre Portugal e a Europa (em
particular na zona mediterrânica);
a modernização do porto de Sines,
ligando-o ao sul da Europa por via
ferroviária em alta velocidade e
tornando-o competitivo ao nível
internacional (em particular no
espaço do Atlântico Sul e África); e
construindo a imprescindível infra-estrutura aeroportuária intercontinental em Alcochete, como está
previsto, dado o próximo esgotamento do actual aeroporto de Lisboa, quer em termos de passageiros, quer em termos de carga.
Além da aposta na Inovação e no
Empreendedorismo, crê que é fundamental Portugal apostar numa
ligação superior com os países lusófonos? Quais as mais-valias que esses
países podem aportar ao nosso país?
A disparidade desses mercados relativamente ao português não pode
funcionar como um entrave?
A complementaridade das economias do espaço lusófono, num
contexto de uma estratégia de intercâmbio económico numa base
bilateral e multilateral, e entre
países iguais, é uma evidência em
especial nas áreas do ensino e formação de quadros, investigação
aplicada e inovação, fornecimento
de serviços financeiros e de consultoria, comercialização de matérias-primas e produtos acabados de
tecnologias intermédias, investimentos conjuntos dentro do espaço
lusófono dando escala às empresas
e, finalmente, a constituição de parcerias conjuntas em projectos nos
mercados globais.
Qual deverá ser o papel dos empresários portugueses no sentido de
promover uma mudança do actual
paradigma? Sente que os mesmos
estão preparados para fomentar
esse «virar de página»? Em que medida são os jovens empreendedores/
empresários fundamentais neste
processo? Crê que no passado apostamos em «demasia» em empresas já
instaladas, detrimento de novos projectos de evidente mais-valia?
Portugal já identificou no Programa dos Pólos de Competitividade
conduzido há pouco tempo pelo
Ministério da Economia cerca de
12 “clusters” de aposta na área dos
bens transaccionáveis, com vocação e prioridade internacional, O
que é importante a partir daqui
é apoiar fortemente os pólos ou
“clusters”que se mostrarem mais
capazes “no terreno” de se tornarem globais com sucesso. Teremos
de ser selectivos e apostar fortemente nos potenciais vencedores.
E só nestes. A dispersão de recursos em projectos que não provem
no mercado internacional seria um
desperdício!
Existe ainda uma lacuna evidente e
premente, ou seja, a ligação entre o
Universo Empresarial e os Edifícios
do Saber, vulgo universidades. Neste
sentido, o caminho ao nível da investigação e desenvolvimento e essa
parceria podem ser elementos potenciadores no combate à crise?
As Universidades e as Empresas
têm vindo cada dia a aproximar-se,
fazendo formação e investigação
aplicada conjuntas, registando patentes, autorizando doutoramentos em empresas, ensinando os
estudantes a assumir riscos e fortalecendo no ensino uma cultura de
empreendedorismo. A investigação
que não conduza à comercialização
de produtos inovadores, desligada
do mercado, sendo evidentemente
boa, é apenas investigação pura. A
reforma do Ensino em curso, quer
ao nível do ensino secundário, quer
do ensino superior dão-me a convicção de que o sistema de ensino
caminha no sentido da alteração da
mentalidade dos nossos empresários.
Quais serão as principais prioridades da ELO de futuro, no sentido de
continuar a promover o desígnio de
Portugal «além fronteiras»?
A função prioritária da ELO hoje é
contribuir para o sucesso da recentemente criada Confederação Empresarial da CPLP porque acredita
que ela será decisiva para o sucesso
económico e social dos oito países
da CPLP.
“PARA TAL SERÁ NECESSÁRIO
QUE NO DOMÍNIO DA NOSSA ECONOMIA SE EFECTUEM
TRANSFORMAÇÕES
IMPORTANTES, COMO SEJA A APOSTA
CRESCENTE EM SECTORES E
“CLUSTERS” DE VALOR ACRESCENTADO MAIS ELEVADO, UMA
MAIOR QUALIFICAÇÃO DA NOSSA MÃO DE OBRA, UM INVESTIMENTO MAIS CENTRADO EM
ALTAS E MÉDIAS TECNOLOGIAS
E UMA POSTURA OU MENTALIDADE EMPRESARIAL MAIS
VOCACIONADA PARA OS MERCADOS INTERNACIONAIS”
30
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
ORA TELECOM - HIGH TECH, LDA
(H)ORA DE APOSTAR NA
INTERNACIONALIZAÇÃO
A ORA TELECOM, COMUNICAÇÕES ENCONTRA-SE SEDEADA EM AVEIRO, CAPITAL NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, E PRESTA SERVIÇOS DE
AUDIOTEXTO ESTANDO DEVIDAMENTE REGISTADA PELO INSTITUTO DAS COMUNICAÇÕES - ANACOM, PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TELEVOTO E SONDAGENS. EM ENTREVISTA À REVISTA PONTOS DE VISTA, ANTÓNIO NUNES E SUSANA CRUZ, RESPECTIVAMENTE SENIOR MANAGER E SENIOR MANAGER ACOUNT
DA ORA TELECOM, FALAM SOBRE AS PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO DESTA ENTIDADE QUE, DESDE HÁ ALGUNS ANOS TEM VINDO A APOSTAR FORTEMENTE
NA SUA INTERNACIONALIZAÇÃO ATRAVÉS DE PROJECTOS INOVADORES QUE ESTÃO A REVOLUCIONAR O MERCADO.
A
ORA TELECOM é uma
empresa de Audiotexto
criada em 2006 dedicada à prestação de serviços nas áreas de Televoto e Sondagens, associados aos
programas televisivos, nomeadamente reality shows, onde por via
de um indicativo é efectuado o televoto através de seis tarifas criadas
pela empresa, que são adaptadas
às necessidades dos seus clientes.
António Nunes revela que a empresa trabalha com duas vertentes
de negócio: “Uma – que vem desde
a criação da empresa - é dirigida
por uma estratégia de business-to-consumer, ou seja, quando a empresa faz a prestação de serviços
directamente para o consumidor;
recentemente foi adoptada uma
nova visão, focada num modelo
business-to-business, onde o objectivo é efectuar uma interligação
entre a ORA TELECOM e outras
empresas que queiram trabalhar o
mercado de audiotexto, vendendo o
nosso conceito como uma forma de
franchising, onde os potenciais interessados podem adquirir a solução completa ou adequar o que te-
mos para oferecer às suas próprias
necessidades trabalhando apenas
em áreas específicas.”.
Esta visão do mercado trouxe excelentes resultados à ORA TELECOM
que, devido a esta adaptação aos
novos tempos e às novas tecnologias, pode orgulhar-se de ter sido
uma das cinco empresas que se
encontra em actividade e de boa
saúde económica no sector, fruto
de uma selecção natural que a crise
económica veio impor, tendo sido
realizada esta selecção de entre 68
empresas.
ANTÓNIO NUNES, SENIOR MANAGER DA
ORA TELECOM
IDEIAS E ACÇÕES – PARCERIA
FUNDAMENTAL
Presentemente a empresa domina
o mercado nacional, porém, para
António Nunes e Susana Cruz o
negócio só pode evoluir se a boas
ideias, se juntarem melhores acções, neste sentido a ORA TELECOM criou uma central de contact
center, que tal como descreve António Nunes é o orgulho da empresa:
“A crise só pode ser combativa com
ideias inovadoras e exportando. Por
isso, neste momento, trabalhamos
“NESTE PRECISO MOMENTO TEMOS UM DOS NOSSOS CONSULTORES EM INGLATERRA A DESENVOLVER UM TRABALHO QUE, A PARTIR DO PRÓXIMO MÊS DE MARÇO, VAI POSSIBILITAR A EXPORTAÇÃO DA NOSSA CENTRAL PARA ESTE PAÍS. AINDA NÃO SABEMOS
AO CERTO QUEM VAI SER O NOSSO PRIMEIRO CLIENTE, PORQUE ESTÁ A SER EFECTUADO UM TRABALHO DE CONTACTOS EM NICHOS
DE MERCADO ONDE QUEREMOS ENTRAR”
“NESTE MOMENTO TEMOS JÁ POTENCIAIS INTERESSADOS NOS
ESTADOS UNIDOS EM ADQUIRIR O PRODUTO, ATRAVÉS DE BONS
CONTACTOS QUE EFECTUAMOS E QUE VÃO AJUDAR A DESENVOLVER O PRÓPRIO PRODUTO O QUE VAI ENRIQUECER AINDA MAIS
AS NOSSAS CAPACIDADES. ESTAMOS TAMBÉM BEM COLOCADOS EM ÁFRICA E NA ÍNDIA, ONDE HÁ JÁ INCLUSIVE UM CONTACTO DIRECTO COM O GOVERNO PARA ESTABELECER O PROJECTO, ATRAVÉS DAS ESCOLAS COM A FORMAÇÃO DE TÉCNICOS
ESPECIALIZADOS QUE VÃO PERMITIR DESENVOLVER A CENTRAL”
afincadamente na criação de uma
central própria, onde iremos desenvolver trabalhos de contact center
com software desenvolvido por
nós, através de integração de e-mail
e SMS, que nos dá a possibilidade
de customizar as nossas soluções às
necessidades de cada um dos nossos clientes, porque as necessidade
de uma empresa de telemarketing
são diferentes de quem trabalha
em call center. Esta central já está
a ser testada por nós há mais de
dois anos com excelentes resultado, estando a nossa equipa apenas
a desenvolver as últimas linhas de
código para permitir a exportação
do produto, pois algumas especificações de cariz técnico variam
consoante o país em que a central é
implementada”.
Esta inovação vem precisamente ao
encontro de um dos grandes princípios que rege a ORA TELECOM,
que é a internacionalização da sua
própria marca, produtos e serviços.
“Neste preciso momento temos um
dos nossos consultores em Inglaterra a desenvolver um trabalho que, a
partir do próximo mês de Março,
vai possibilitar a exportação da
nossa central para este país. Ainda
não sabemos ao certo quem vai ser
o nosso primeiro cliente, porque
está a ser efectuado um trabalho
de contactos em nichos de mercado onde queremos entrar. Neste
âmbito, devo sublinhar também os
apoios que o Governo tem prestado
a empresas que como nós querem
apostar na internacionalização,
potenciando os contactos com entidades locais. Neste sentido, cabe
aos empresários aproveitar esta
mais-valia para se expandirem porque, ao contrário do que é visão da
maioria das pessoas, vejo a nossa
localização geográfica como um factor que pode potenciar esse crescimento além fronteiras, pois somos
o país mais a oeste da Europa o
que nos coloca perto dos mercados
americano, africano e também com
proximidade ao Reino Unido”.
O CLIENTE NO CENTRO DO NEGÓCIO
A ORA TELECOM já iniciou o seu
caminho expansionista há alguns
anos, mas apenas através da prestação de serviços e está a agora a
aproveitar estes contactos já estabelecidos para introduzir nestes
mercados a sua central, conforme
explicou Susana Cruz: “Neste momento temos já potenciais interessados nos Estados Unidos em
adquirir o produto, através de bons
contactos que efectuamos e que
vão ajudar a desenvolver o próprio
produto o que vai enriquecer ainda
mais as nossas capacidades. Estamos também bem colocados em
África e na Índia, onde há já inclusive um contacto directo com o Governo para estabelecer o projecto,
através das escolas com a formação
de técnicos especializados que vão
permitir desenvolver a central”.
As soluções apresentadas pela ORA
TELECOM distinguem-se da concorrência por colocarem “o cliente
no centro do negócio e assim trabalhar em função das suas necessidades e exigências”, conforme sublinhou António Nunes, que destaca
ainda o trabalho efectuado pela sua
empresa na área de marketing directo: “Este sistema potencia uma
maior capacidade de angariação de
clientes, pois é dirigido ao consumidor final, e é ainda uma forma mais
barata de chegar a esse consumidor.
O nosso sistema permite que as empresas possam também a partir de
Portugal trabalhar para o estrangeiro se esse for o seu objectivo, captando ou até mesmo fidelizando os
seus clientes”.
SUSANA CRUZ , SENIOR MANAGER
ACOUNT DA ORA TELECOM
HORIZONTE DE PALAVRAS/10
32
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
LUÍS SOUSA, DIRECTOR GERAL DA LOGICOMER, ASSUME QUE …
LUÍS SOUSA
DIRECTOR GERAL
“A LOGICOMER
ACTUA NA
BASE DO
SUCESSO”
A REVISTA PONTOS DE VISTA FOI CONHECER A LOGICOMER, EMPRESA DE REFERÊNCIA NO DOMÍNIO DA GESTÃO E RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO, TENDO CONVERSADO COM LUÍS SOUSA, ADMINISTRADOR DA LOGICOMER, QUE APESAR DE NÃO TER REVELADO, NA SUA GLOBALIDADE, OS «SEGREDOS» PARA SE ALCANÇAR O SUCESSO, SEMPRE FOI LEVANTADO UMA «PONTA DO VÉU», ASSEGURANDO QUE “SOMOS UMA REFERÊNCIA NO MERCADO PORQUE APOSTAMOS NAS
MELHORES PRÁTICAS, NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE E PORQUE PRETENDEMOS SER OS MELHORES DO MUNDO”. UMA ENTREVISTA A NÃO PERDER. CONHEÇA OS
«MEANDROS» DESTE SECTOR, GESTÃO E RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO, ATRAVÉS DE UM DOS MELHORES PLAYERS MUNDIAIS: A LOGICOMER.
“No último inquérito, que efectuamos, à satisfação dos nossos clientes, tivemos um nível de satisfação dos
clientes com um índice de 95 por cento. Este resultado deixou-nos bastante agradados. Conjuntamente, o
nível de satisfação dos nossos colaboradores rondou a mesma percentagem, ou seja, toda a nossa cadeia,
a montante e a jusante, está satisfeita, não obstante, diariamente, trabalhemos para melhorar esses rácios”
A
LOGICOMER assume-se
actualmente como um
player de referência no
mercado em que actua,
sendo uma PME Líder,
tendo alcançado diversos galardões
pela inovação tecnológica que impõe, entre muitos outros reconhecimentos. Neste momento, quais são os
principais desafios que se colocam à
LOGICOMER no sentido de continuar
a evoluir no mercado nacional e internacional?
De facto podemo-nos afirmar como
uma referência no mercado pela experiência adquirida nos últimos 20
anos, tendo por base a estabilidade
da nossa equipa, pela capacidade de
inovação, pela formação contínua e
por uma autonomia constante dos
nossos colaboradores. Os prémios
são da nossa equipa para os nossos clientes. Ser PME Líder é uma
distinção na gestão. Actualmente,
aguardamos a distinção de PME
Excelência, o que acontecerá em
meados do mês de Outubro. A nossa evolução no mercados nacional
e internacional está ligada à forma
como vamos conseguir evoluir tecnologicamente. Estamos numa fase
de afirmação crescente e esperamos, num futuro próximo, ser uma
referência mundial. Queremos ser
os melhores do mundo. Sonhar comanda a vida.
O aumento da capacidade de produção, da manutenção do ambiente
competitivo e da realização de algumas operações de concentração, entre outros são alguns dos desideratos
da LOGICOMER para 2010. Que análise perpetua deste primeiro semestre de 2010? Os objectivos a que se
propuseram foram alcançados?
Sempre fomos uma empresa cujo
ADN é composto por objectivos,
sendo que por isso a nossa missão
passa, essencialmente, por crescer
em todas as vertentes, todos os dias.
Este ano, à semelhança dos anos
anteriores, conseguimos alcançar
os objectivos da LOGICOMER, quer
aqueles a que nos propusemos,
quer os que nos foram propostos
pelos nossos clientes. No último inquérito, que efectuamos, à satisfação dos nossos clientes, tivemos um
nível de satisfação dos clientes com
um índice de 95 por cento. Este resultado deixou-nos bastante agradados. Conjuntamente, o nível de
satisfação dos nossos colaboradores rondou a mesma percentagem,
ou seja, toda a nossa cadeia, a montante e a jusante, está satisfeita, não
obstante, diariamente, trabalhemos
para melhorar esses rácios.
O vosso rumo na actividade na Gestão e da Recuperação de Crédito
assenta numa política de reinvestimento na criação de novas tecnologias, onde cerca de 35 por cento é
direccionado para esse fim. Qual a
relevância que as novas tecnologias
aportam à vossa orgânica quotidiana? De que forma é que essa utilização vos permite alcançar resultados
positivos?
Estamos convictos que a chave do
sucesso terá de assenta na tecnologia, dai a importância vital do nosso departamento de investigação
e desenvolvimento. Actualmente o
mercado está nivelado por cima e
só com um constante investimento
e reinvestimento se pode ganhar;
quem não investe “morre” ou perde a corrida. Metaforicamente, o
mercado é uma corrida de “fundo”,
mas que só tem a partida. A meta
final não existe. A classificação nessa corrida é apurada nas infinitas
metas intermédias, que vamos cortando. O investimento constante na
inovação e em novas tecnologias
permitiu-nos, por exemplo, melhorar a eficiência e eficácia do proces
34
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
so de negócio e o desenvolvimento
de novos serviços.
De que forma é que as vossas soluções/serviços potenciam decisivamente a competitividade do universo empresarial nacional? È legítimo
afirmar que os grandes pilares da
LOGICOMER assentam no facto de
criarem valor e potenciarem novas
ferramentas e metodologias?
Os grandes pilares da LOGICOMER
assentam, não só, mas também, no
facto de criarem valor e potenciarem novas ferramentas e metodologias. Temos um ponto fundamental
passa pelo equilíbrio das relações
da empresa com os colaboradores.
É fundamental uma equipa forte,
coesa e feliz, que goste daquilo que
faz e para quem faz, com boas condições de trabalho e com uma remuneração bem ajustada à sua actividade. Estamos prestes a mudar
para as novas instalações onde estão a ser implementadas soluções,
para termos excelentes condições
quer ao nível do trabalho quer ao
nível do lazer. Vamos ter salas com
internet livre, biblioteca, esplanada,
ginásio e varias ferramentas de laser. Queremos que a nossa empresa continue a ser uma família feliz,
porque afinal é nela onde vivemos e
passamos mais tempo, e no seu seio
onde enfrentamos grandes problemas e onde discutimos grandes soluções.
Além das Novas Tecnologias, a LOGICOMER pretende que cada actividade seja executada ao mais alto
nível e com parâmetros de exigência
e excelência elevados, sendo esta filosofia suportada por uma gestão
adequada de recursos humanos,
técnicos e parcerias. Qual é a quota-parte dos vossos recursos humanos
no sucesso alcançado pela LOGICOMER? Quais as principais características que devem possuir para singrar
numa empresa de referência como a
LOGICOMER?
O sucesso da LOGICOMER é também o sucesso de todos os seus
colaboradores. Quem trabalha connosco quer fazer parte de algo. É
compensador para todos, lutarmos
por algo que também nos pertence.
É muito fácil singrar na LOGICOMER. As pessoas apenas têm de ter
vontade de trabalhar e vencer. As
características essenciais são a honestidade, a lealdade e a vontade de
aprender diariamente.
Um dos pontos estratégicos da LOGICOMER assenta na criação de parcerias. Que relevância têm as mesmas
na vossa afirmação perante o mercado?
Obviamente que sem boas parcerias nada será possível. Para nós
são muito importantes. Mas apenas aquelas que, na sua verdadeira
acepção, sejam uma efectiva parceria, ou seja, quando serve ambos os
parceiros.
A LOGICOMER encontra-se certificada pela NORMA ISO 9001:2000.
Como é que a certificação marca a
forma de actuação da empresa?
Para além de ser uma marca de
rigor e profissionalismo, faz com
que aquilo que não conseguimos
ver dentro da nossa companhia
seja susceptível de ser criticado de
fora, ou seja, estamos transparentemente expostos para conseguirmos
colmatar e corrigir os erros que
potencialmente podemos cometer,
diariamente. Só não erra quem não
decide nada, embora por vezes, a
não decisão traduza uma decisão,
que pode ser certa ou errada. Na
“METAFORICAMENTE, O MERCADO É
UMA CORRIDA DE “FUNDO”, MAS QUE
SÓ TEM A PARTIDA. A META FINAL NÃO
EXISTE. A CLASSIFICAÇÃO NESSA CORRIDA É APURADA NAS INFINITAS METAS
INTERMÉDIAS, QUE VAMOS CORTANDO.
O INVESTIMENTO CONSTANTE NA INOVAÇÃO E EM NOVAS TECNOLOGIAS PERMITIU-NOS, POR EXEMPLO, MELHORAR
A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DO PROCESSO
DE NEGÓCIO E O DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS SERVIÇOS”
minha perspectiva, na maior parte
das vezes é errado não decidir.
A LOGICOMER assume-se como
uma one-stop-shop na gestão e
recuperação de créditos. Que tipo
diferenciação é que este facto vos
permite?
Permite-nos prestar um serviço
global, que queremos e trabalhamos para que seja de alta qualidade,
aos nossos clientes. Cada vez mais
o conceito de clientela tem vindo a
transmutar-se para um conceito de
parceria. Actuamos na área financeira. Oferecemos um serviço de
prevenção do incumprimento, de
Recuperação de crédito e também
adquirimos, a instituições financeiras, portfolios de contratos (de crédito ao consumo) resolvidos, por
incumprimento definitivo.
Este tipo de diferenciação permite-nos criar verdadeiras parcerias,
com as instituições que tradicionalmente, seriam designadas por
clientes. Semelhantes parcerias originam acréscimo de valor para as
instituições. Paulatinamente fomos
construindo e desenvolvendo vários serviços inovadores e especializados, para o cliente. Em resultado,
somos levados a afirmar que hoje
conseguimos gerir toda a cadeia do
serviço referente a esta área.
Estamos assim, aptos a prestar um
serviço integrado de gestão e recuperação de créditos. Este serviço
permitirá melhorar a eficiência e
eficácia do processo de recuperação dos créditos em incumprimento, nomeadamente através da redução do tempo total do processo,
pela melhoria das taxas de recuperação e pela melhoria da qualidade
da informação para a tomada de
decisão. A nossa actuação permitirá também aos nossos Clientes uma
melhor segmentação dos processos potencialmente elegíveis para
recurso aos tribunais, o que lhes
permitirá aumentar os rácios de
eficiência.
Uma área relevante da LOGICOMER
passa pelo vosso cartão de crédito.
Que vantagens competitivas e benefícios aporta ao mercado?
O cartão de crédito LOGICOMER
é uma experiência piloto, que nos
pode levar um dia a pensar sermos
uma SFAC. Actualmente o mercado
do financiamento não admite aventuras, por isso, neste particular, estamos a caminhar muito devagar.
No entanto, como pessoa optimista
que sou, acredito que a estrada do
nosso destino também passe por aí,
estando certo que iremos ter muito
sucesso numa operação desse tipo.
Com o nosso cartão de crédito, inicial e excepcionalmente, tentamos
encontrar uma forma de financiar o
incumprimento dos devedores, dos
portfolios que comprámos. Para essas pessoas seria uma possibilida
“HOJE, E SEMPRE, EM TODAS AS ACTIVIDADES TEREMOS EMPRESAS BOAS E MÁS, SENDO QUE ESSA SEPARAÇÃO FACILMENTE PODERÁ SER VERIFICADA PELOS AGENTES QUE AS CONTRATAM. PARA ALÉM DISSO, NÃO ME CONSIDERO UM
“PARENTE POBRE”, INVERSAMENTE, NO CENÁRIO ACTUAL, ACHO QUE SOMOS O “PARENTE RICO” PORQUE AJUDAMOS
MUITO A EVITAR GRANDES MALES”
36
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
da dívida. Não podemos, pura e
simplesmente, justificar os nossos incumprimentos com a crise. A
economia vive de ciclos. Há tempos
referi que estamos a atravessar a
“crise da riqueza”.
Uma das grandes pretensões da LOGICOMER passa por se assumir como
líder do mercado mundial. Neste
sentido, quais os mercados em que
a LOGICOMER marca presença? Que
análise perpetua da concorrência
existente nesses mercados?
Estamos em Portugal, Espanha e
França sendo que no decorrer deste
ano no próximo, temos uma forte
expectativa de entrar em mercados
como o Brasil, Itália e Cabo Verde.
Esta nossa entrada está a ser feita
através da compra de participações
em empresas locais. O mercado
onde estamos num momento mais
avançado, de acordo com esta estratégia é o Brasil, onde esperamos
iniciar a nossa actividade antes do
final do ano. Relativamente a concorrência acreditamos que estamos
ao nível de qualquer das empresas
congéneres, de quaisquer países do
mundo. Estamos apenas a criar a
oportunidade de o demonstrar.
de de solucionarem um problema.
Porém, o momento conturbado da
economia mundial não nos deixou
descolar como queríamos. Todos
sabemos da falta de liquidez que
existe no mercado financeiro, situação que se vai prolongar por mais
algum tempo, mas que, certamente,
não será eterna.
Além de instituições de crédito, trabalham também com a PT, entre outros. Isto significa que o objectivo é
alargar a recuperação de crédito a
outros parceiros que não os da área
financeira? Isto significa que a LOGICOMER pretende buscar novos segmentos de mercado?
Vamos apostar noutros mercados,
nomeadamente, telecomunicações
e seguradoras. Neste momento entendo que estamos aptos a abranger outro tipo de empresas por
força dos novos desenvolvimentos
tecnológicos. Estamos também
apostar no mercado das estatísticas
e comunicação institucional massificada. Durante vários anos recusamos clientes fora da área bancária,
mas neste momento sentimos que
estamos preparados para abraçar
novos desafios no mercado.
A actual conjuntura económica
assume-se conturbada, principalmente no domínio da sobrevivência
das empresas. O facto de vivermos
actualmente uma grave crise económico/financeira é benéfico para o
crescimento da vossa actividade, ou
passa-se o inverso?
A Logicomer tem crescido de forma
constante, independentemente da
conjuntura económica e financeira.
Sabemos que o aumento do nível de
desemprego e dos problemas sociais têm uma influência directa ao
nível do incumprimento, conforme
é público. No entanto, devemos ter
bem presente que, por um lado os
diversos Estados estão empenhados em ultrapassar esta situação
e têm proporcionado um conjunto
de apoios e incentivos às famílias
e às empresas; por outro lado, as
taxas de juro estão em níveis, historicamente, baixos, o que alivia,
em muito, os gastos com o serviço
Quais os mercados em que a LOGICOMER pretende «entrar» a curto/
médio prazo? Do ponto de vista estratégico de que forma se encontra
posicionada a empresa no mercado
espanhol e gaulês? Qual a importância estratégica do mercado espanhol?
Como referi anteriormente, esperamos a curto prazo estar a trabalhar
no Brasil sendo actualmente o grande objectivo e a nossa maior ambição. Espanha foi para a nossa companhia como uma “incubadora”,
uma experiência muito rica. Somos
e fomos corajosos em investir numa
altura de grandes dificuldades e de
extrema exigência dos mercados
internacionais. Temos tido defeitos
e virtudes, mas ambas as situações
permitem-nos afirmar que, a nível
internacional, somos uma empresa
“madura”.
Saímos de Portugal sem apoios, nem
ajudas, fomos pelo nosso pé, com a
nossa carteira, e temos todo o orgulho de fazer parte do pequeno universo de empresas portuguesas que
tiveram essa coragem. Temos grandes ambições a nível internacional,
procuramos parceiros, investidores
e empresários que acreditem que o
know how da nossa companhia tem
futuro, quando disseminado pelo
mundo. Somos cada vez mais um
conceito internacional. Quanto ao
mercado gaulês, já estamos em fase
final de estabelecimento e consolidação das nossas parcerias. Neste
mercado estamos já a preparar o
inicio do trabalho.
As empresas de Gestão e Recuperação de Crédito encontram-se reguladas pela Lei Geral. Isto significa que
uma regulamentação específica deve
ser compreendida como uma forma de bloqueio à entrada de novas
empresas no mercado? Esta é uma
actividade que gera milhares de empregos, evita a entrada de um número elevado de processos em tribunal,
entre outras mais-valias. Como define a actuação do actual Executivo
governamental relativamente a esta
actividade? Na sua opinião, crê que
o sector de Gestão e Recuperação de
Crédito ainda é vista como o chamado «parente pobre»? Que medidas
deveriam ser colocadas em prática
para alterar este cenário?
As empresas de gestão e recuperação de créditos estão reguladas,
naturalmente, pela Lei geral, no
entanto a criação de uma regulamentação específica poderá ser
entendida como uma forma de
bloquear a entrada no mercado de
novas empresas. Este Governo, e os
anteriores, nunca levaram muito
a sério nem estas empresas, nem
esta actividade. Esquecem-se ou
ignoram que criamos milhares de
empregos, evitamos a entrada em
tribunal de milhares de processos,
pagamos milhões de euros de impostos directos e indirectos. Neste
momento não é uma preocupação,
nem um objectivo, porque, em Portugal, queixamo-nos de ser um país
burocrático, no entanto, lutamos
exactamente no sentido oposto.
Na minha opinião, não é necessária
a criação de Legislação específica
para esta actividade. Essa guerra
já acabou para a LOGICOMER. Sou
da opinião que as Entidades que
recorrem a empresas como a LOGICOMER, devem estar atentas a
alguns factores que podem ser relevantes. Hoje, e sempre, em todas
as actividades teremos empresas
boas e más, sendo que essa separação facilmente poderá ser verificada pelos agentes que as contratam.
Para além disso, não me considero
um “parente pobre”, inversamente,
no cenário actual, acho que somos
o “parente rico” porque ajudamos
“NÃO PODEMOS, PURA E SIMPLESMENTE, JUSTIFICAR OS NOSSOS INCUMPRIMENTOS COM A CRISE. A ECONOMIA
VIVE DE CICLOS. HÁ TEMPOS REFERI QUE ESTAMOS A ATRAVESSAR A “CRISE DA RIQUEZA”
muito a evitar grandes males.
Como já referi em varias ocasiões,
para nós já foi uma preocupação,
a necessidade de regulamentação
desta actividade, mas neste momento entendo que o Governo tem
trabalhos bem mais importantes do
que o referido. Temos problemas
bem mais graves e que carecem de
mais atenção, A regulamentação
específica para esta actividade significa burocratizar, significa a criação de obstáculos novos, onde não
existem e onde não são necessários.
Em 20 anos de trabalho nesta actividade não vislumbro nenhum problema relevante para esse tipo de
preocupação.
Como já foi referido, retiram milhares de processos, anualmente, ao
sistema judicial. É possível avaliar o
valor que o Estado português poupa
pela existência de empresas como a
LOGICOMER?
Como já referido em entrevistas anteriores de facto é verdade, que ao
recuperarmos milhares de processos em situação de incumprimento,
evitamos, directamente, que milhares de processos dêem entrada no
sistema judicial. Não sabemos é se
o Estado poupa ou deixa de ganhar
com a não entrada destes processos. É público que o sistema judicial
carece de um conjunto de características fundamentais para dar
resposta às necessidades actuais. O
sistema judicial tem de ser mais flexível, mais especializado, mais rápido, menos burocrático, mais barato
e, em consequência, mais justo.
Como ex presidente da APERC, quais
são as principais potencialidades de
crescimento/desenvolvimento desta
área em Portugal? Na sua opinião
assistimos a uma oportunidade na
vertente da criação de um serviço
real às empresas?
O mercado português tem um grande potencial de crescimento nesta área, existe uma oportunidade
real de criação de um serviço total
às empresas. A LOGICOMER esta
constantemente a aperfeiçoar o
serviço denominado “one-shop-stop” que tem por objectivo o tratamento total do crédito vencido e
não pago bem como um serviço de
prevenção. Iniciamos o nosso trabalho com uma estratégia preventiva levando-o até ao final de vida,
passando pelo contacto e acções
em função da etapa, risco, produto, antiguidade e respectivo ciclo. A
nossa Companhia actua na base do
Sucesso, queremos com isto dizer
que, quando o Cliente ganha a Logicomer também ganha.
Quais são, a curto/médio prazo, os
desafios e projectos da LOGICOMER?
Temos muitos desafios e projectos.
Só para enumerar alguns que considero dos mais importantes: salvaguardar o que temos hoje, potencializar as parcerias actuais, elaborar
novas parcerias, melhorar o nível
de eficácia e eficiência, continuação
da internacionalização, manutenção um ambiente saudável e competitivo dentro e fora da empresa,
continuar a trabalhar de forma
rigorosa e profissional com os pés
bem assentes na terra e por fim sermos felizes com o nosso trabalho,
por sentirmos que somos úteis.
38
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
FERNANDO SIMÕES, ADMINISTRADOR DA CORED ASSUME
“O INVESTIMENTO NA FIBRA ÓPTICA É
ABSOLUTAMENTE FUNDAMENTAL”
A
CoRed é um operador de
telecomunicações, com
rede própria, em fibra
óptica de última geração (FTTH - Fiber To The
Home). Quais os pressupostos que
deram início a este projecto? De que
forma tem vindo a ser concretizado
o crescimento do mesmo?
O projecto CORED nasce da necessidade que o mercado tinha de
usufruir de acessos à rede internet
cuja velocidade e simetria permitissem uma maior liberdade de troca
de dados entre aplicações cada vez
mais exigentes em termos de débito, simetria e qualidade de serviço,
entre dois ou mais pontos geograficamente dispersos. Começou-se
por idealizar a disponibilização de
velocidade suficiente, em rede, para
que se usufruísse de um ambiente
LAN, de alta velocidade, a nível global. Isto era necessário para que
se resolvessem todos os congestionamentos que se colocavam ao
desenvolvimento de aplicações, que
muito beneficiariam desse advento,
permitindo até novas aplicações.
Era o embrião daquilo a que hoje se
chama de Nova Geração. Para nós
existem serviços de nova geração,
que por sua vez são possibilitados
por uma redes cujas características
permitem que esses serviços sejam
suportados sem restrições, ou seja,
com qualidade de serviço e segurança.
Uma análise do impacto social e
económico que uma rede e serviços
deste género poderia ter foi desde
logo uma meta a atingir, onde o baixo custo foi uma preocupação no
desenvolvimento do projecto. Esta
rede deveria ser acessível a todos,
para que a sua generalização entre
o consumidor e operadores de serviços fosse uma realidade.
Este projecto tem vindo a ser promovido junto de empresas ligadas
às TIC, o principal consumidor deste tipo de comunicações, bem como
a algumas instituições e até junto
de outros operadores..
Estamos ainda em fase de angariação de investimento, em termos de
mercado temos manifestações de
interesse de norte a sul do país. A
CORED deverá ficar-se pelo projec-
to-piloto, será criada uma empresa
que será o operador. Serviu sobretudo para validar a tecnologia e o
mercado, com sucesso.
Definem-se não apenas com um
operador RNG (Redes de Nova Geração) mas como um operador que
visa novos serviços, de nova geração
e orientados para a comunidade. De
que forma caracteriza as vossas soluções e serviços?
São serviços que visam oferecer
valor acrescentado ao utilizador
final, às empresas, grandes ou pequenas, às instituições, em todos
os sectores, ao consumidor residencial. Tiram partido da simetria
das comunicações, da segurança e
qualidade desta rede, muitos desses serviços são possíveis graças a
isso mesmo. Podem ser exploradas
do lado do sector do lazer, mas estamos focados, essencialmente, na
economia real. Estamos a generalizar os conceitos de SaaS (Software
as a Service), IaaS (Infrastructure as
a Service) em algo mais abrangente,
NIaaS – Network Infrastructure as a
Service, como modelos comerciais
do cloud computing, grid computing. E estamos a proporcionar a
estes ambientes, não só os débitos necessários, nos dois sentidos,
como também a maior segurança
dos seus utilizadores, ao separar
da rede internet todos este tráfego
privado, sendo a nossa rede a única
concebida de raíz para isso mesmo.
Este modelo destina-se, através
da sua plataforma de rede, a atrair
todas as empresas que desejem desenvolver novos serviços com base
na mesma, sejam empresas estabelecidas, sejam spin-offs universitários, sejam outros operadores.
Seguimos uma filosofia de neutralidade da rede, queremos um ambiente amplamente competitivo.
«Caminhamos» actualmente para
uma nova era das comunicações,
com impactos sociais e económicos
significativos em todos os quadrantes do país. Qual a missão da CoRed
neste âmbito? De que forma é que as
vossas soluções asseguram ao utilizador final o retorno do seu custo?
Não só do país, como em toda a Europa, basta ver as recomendações
provenientes da UE. Estamos perfeitamente alinhados com as directivas que têm surgido até agora, e
temos a certeza que as futuras irão
também ao encontro do que estamos a fazer.
Para dar um exemplo, quando conseguimos relacionar, por exemplo,
fornecedores, fabricantes, grossistas, com retalhistas, estamos a
entregar um enorme potencial de
valor acrescentado aos profissionais destes sectores. Quando estendemos esta informação aos consuFERNANDO SIMÕES,
ADMINISTRADOR DA CORED
midores, estamos a poupar horas
de procura, de deslocações, de falta
de informação, a minimizar custos
de forma extraordinária, estamos
de facto a intervir na cadeia de distribuição, a optimizá-la. E tudo isto
sobre uma rede que o permite, sem
constrangimentos. Estamos a inventar o e-commerce 2.0, o ERP/
CRM 2.0, etc. São arquitecturas e
funcionalidades diferentes para
estas aplicações, novas possibilidades, ao serviço da economia. Isto
estende-se ao ensino, à saúde, aos
serviços de protecção e segurança,
etc.. É um novo mundo da informação, de facto, a que juntamos baixo
custo, e portanto oferecemos este
potencial a toda a sociedade, sem
excepções. Não faria sentido que
fosse diferente. Eu diria que a missão da CORED se confunde com a
evolução das comunicações na Europa e no mundo.
Portugal tem vindo a reforçar o seu
investimento na fibra óptica. Quais
as mais-valias deste produto para
o utilizador? Esta é uma forma de
catapultar o nosso país e assim
aproximar-se dos seus congéneres
europeus?
A fibra óptica permite maiores velocidades de tráfego da informação,
e isso é crítico para as aplicações do
futuro, que deverão aumentar esta
necessidade exponencialmente ao
longo dos próximos anos. O investimento na fibra óptica é absolutamente fundamental, está correcto.
É também uma forma de reduzir
custos de operação, de prosseguir
na convergência das comunicações.
É, sem duvida, uma forma de acelerar e consolidar o desenvolvimento
do país. Naturalmente, o consumidor verá surgir nos próximos anos
serviços que lhe trarão poupanças
significativas e marcará o início de
uma mudança de hábitos. A forma
de trabalhar, de estudar, de consultar um médico, de se divertir, etc.,
será diferente graças à evolução
das comunicações. Por isso, se queremos catapultar o país para uma
convergência a nível do seu estado
de desenvolvimento com os outros
países europeus, então convém dar
mais atenção a outros projectos e
outras tecnologias, para aplicação
desta infra-estrutura, a quem investe nesse sentido e está à frente nos
conceitos envolvidos. Estou certo
que o nosso desenvolvimento se
vai medir também pela forma diferenciada de lá chegarmos, pelo que
conseguimos produzir em Portugal.
Copiar o que vem de fora não nos
trará protagonismo de maior, não
serve para diminuir o fosso que nos
separa dos outros, servirá para não
nos atrasarmos mais, quando muito. Há redes e redes em fibra óptica,
umas são mais adequadas ao modelo de negócio dos operadores estabelecidos, outras, como a nossa, são
adequadas a serviços de nova geração e à filosofia de comunicações
que queremos implementar, são
inovadoras, e criam a tal diferença
que nos permite dizer que fazemos
melhor, e que os outros podem, por
sua vez, adoptar.
HORIZONTE DE PALAVRAS/10
Qual será o poder de intervenção da
CoRed neste domínio? A CoRed pretende estender a sua rede a todos os
pontos do país? Quais as dificuldades
na prossecução de um desiderato tão
ambicioso?
O poder de intervenção da CORED
nas redes de nova geração é criar
alternativas no processo de construção de uma rede de fibra óptica,
diferente das existentes, dotando o
país de mais uma solução que permite fazer mais coisas, e coisas diferentes e importantes para a sociedade, uma alternativa que promove
a competitividade. Para isso terá de
ter o financiamento necessário, claro, esse poder de intervenção é proporcional à velocidade com que se
conseguir expandir. Pretendemos
estender esta rede a todos os pontos do país, e por via dela, os respectivos serviços. E não é um projecto
ambicioso, é um projecto necessário. Ambicioso foi quando nos dedicámos a desenvolve-lo. Agora que
está pronto para o mercado, não é
ambicioso, é uma realidade, existe,
é possível, há que aplicá-lo. E não
requer recursos financeiros que
obriguem a endividar-nos de forma
grave no estrangeiro. Este é o TGV
do desenvolvimento, e pode ser
conseguido por menos de 1/100 do
valor, valendo bem mais que cem
vezes o dos comboios…Isto é só
uma comparação, não tenho nada
contra os comboios.
Nesta era da globalização sabemos que mutabilidade das «coisas»
é real. Neste sentido, de que forma
busca a CoRed novas soluções? Possuem algum departamento de I&D?
Existe alguma ligação com o Universo Académico, vulgo Universidades?
A ViaQuanta é a empresa que assegurou e continuará a assegurar o
esforço de I&D, através duma empresa que será formada para o efeito, está intimamente ligada à CORED. Este esforço, como é evidente,
é contínuo, procura activamente
novas soluções de rede e serviços.
Tem ligações ao meio académico,
e continuará a promover essas ligações, quer em Portugal, quer no
estrangeiro. A sucessora da CORED
é a empresa que implementará e
comercializará esses resultados, é
uma empresa que tem assegurados os trabalhos de investigação e
desenvolvimento, nasceu já nessa
realidade, faz parte do seu ADN.
Temos ideias que partilhamos com
universidades, estas ajudam-nos
nalgumas soluções. Sentimo-nos
bem a provocar essa mutabilidade
das coisas, como sentido do valor
acrescentado. Nesse aspecto, somos empreendedores natos, dificilmente ficaremos à espera que
alguém marque o ritmo da inovação, queremos ser nós a fazê-lo e a
marcar a indústria. O projecto CORED reflecte isso mesmo, é o início
de uma transformação profunda na
indústria.
Como analisa os players existentes
neste sector? O sucesso da fibra óptica so será possível através da criação de parcerias entre as empresas
do sector? Sente que estamos nesse
rumo?
Os players existentes no sector exploram o modelo triple Play, com
algumas tentativas de incursão nos
serviços de nova geração, em geral
demasiado caras para a bolsa do cidadão comum. Estão muito focados
nos media, no lazer, creio que mais
de 50% das respectivas receitas são
provenientes desses sectores. As redes em fibra óptica que detêm são
o reflexo do seu modelo de negócio,
representam a sua visão para as comunicações. Mas o sucesso da fibra
óptica passa por demonstrar, ao
utilizador final, o seu valor acrescentado, e para isso é necessário
começar a diversificar os serviços e
a procurar mais os problemas reais
do utilizador. Se apresentamos os
mesmos serviços nas antigas redes
de cobre e nas modernas redes em
fibra óptica, então o consumidor
fica confuso quanto ao real valor
da fibra óptica, não basta apregoar
apenas velocidades maiores de download. É evidente que é através
de novos serviços, do valor acrescentado que estes poderão trazer
ao mercado, com ou sem parcerias
entre empresas, que se pode justificar a aposta na fibra. E também
do lado do baixo custo de oferta, senão, o valor acrescentado fica muito discutível. É isso que distingue a
CORED dos outros operadores, nós
não estamos só focados no serviço
internet, mas na sua utilidade em
aplicações de nova geração e na sua
relação com os mesmos, os outros
operadores estão apostados em
prosseguir o seu modelo de negócio
e não possuem redes aptas a oferecer o que o projecto CORED pretende oferecer. Daí a importância das
soluções que pretende implementar, completam, e muito, o leque de
soluções de comunicações de que
o país pode dispor. Esta rede pode
também oferecer qualquer dos serviços disponibilizados pelos outros
operadores, e estes poderão aderir
à oferta grossista e melhorar até
alguns deles. Não é nossa intenção
seguir o mesmo modelo de negócio.
Há coisas que os outros operadores
fazem muito bem. Nós queremos fazer outras…
Podemos afirmar que a CoRed assume-se como um exemplo social, pois
com este projecto irá criar cerca de
dois mil postos de trabalho e auxiliará a consolidação de muitos outros
sectores frágeis no mercado…
A referência aos dois mil postos
de trabalho refere-se aqueles que
são directamente criados. O que
a CORED pretende implementar
vai muito para além da respectiva
rede, interfere directamente com a
sociedade em geral, e não consigo
calcular quantos empregos indirectos esta rede conseguirá produzir
no futuro. Bem como novos temas
de investigação, novas profissões e
novas empresas, que impacto irá ter
na regulação, no estado, no sistema
de saúde, no sistema de ensino,
etc.. Alguns dos sectores frágeis de
mercado serão modernizados com
um modelo próprio, nosso, como o
sector retalhista para aqueles que
aderirem aos serviços, formado
em maioria por micro e pequenas
empresas. Outros sofrerão o impacto dessa modernização, como
acontece com toda a inovação. Mas
o balanço será, sem dúvida, tremendamente positivo. Portugal arrisca-se a criar um modelo próprio de
desenvolvimento, que é o que todos, na UE, querem atingir. E todos
sabem que deter boas infra-estruturas de comunicações, boas capacidades de comunicações, soluções
diversificadas, é fundamental para
esse desígnio.
Quais são as próximas linhas de acção de futuro da CoRed?
O projecto CORED já descolou do
papel e dos processos de certificação, que já realizou com sucesso. È
agora a vez de o implementar comercialmente, de o fazer chegar ao
mercado que já espera por ele há algum tempo. Implementar uma rede
a nível nacional, implementar a sua
filosofia de serviços, implementar
os projectos que tem agendados
com outros parceiros. Precisamos
de continuar a procurar activamente apoios para este projecto, até
termos esse objectivo cumprido.
Queremos tornar Portugal um país
melhor, e o melhor neste sector. Mas
queremos ir mais longe, queremos
que o resto da Europa adira à esta
filosofia, o que acho que acontecerá
naturalmente quando os primeiros
resultados no campo social e económico forem conhecidos. Temos
muita pressa de lá chegar.
40
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
EUROTEL ALTURA - SENSAÇÕES ÚNICAS PARA TODA A FAMÍLIA
DESCUBRA…AS FÉRIAS DE
SONHO…
JÁ MARCOU AS SUAS FÉRIAS? AINDA NÃO? VENHA CONHECER A NOSSA
OFERTA E DESCUBRA OS VERDADEIROS PRAZERES DE UM HOTEL SITUADO
NUMA PRAIA DE AREIA BRANCA IDEAL PARA FÉRIAS EM FAMÍLIA ONDE NÃO
FALTA A ANIMAÇÃO OFERECIDA POR SURPREENDENTES ACTIVIDADES AO AR
LIVRE – O EUROTEL ALTURA.
C
oncebido exclusivamente para o servir
com qualidade e para complementar o
verdadeiro prazer da vida familiar, o Eurotel Altura posiciona-se como um empreendimento de luxo, cuja única e verdadeira vocação passa por proporcionar aos seus
clientes uma experiência inolvidável e singular
num ambiente sereno, personalizado e confortável.
Situado em cima da praia, com uma vista privilegiada para o mar em todos os quartos, onde pode,
tranquilamente na varanda, desfrutar da paisagem
deslumbrante que lhe permite avistar uma linha de
costa que se estende por quilómetros à sua frente.
Com 135 quartos, distintos e requintados, é no Eurotel Altura que irá passar as suas férias de sonho.
Como o cuidado recai sempre sobre as Crianças, o
Eurotel Altura criou todas as condições necessárias para umas férias muito divertidas com todo o
tipo de programas para todas as idades, através do
conceito Kids Club, concebido para proporcionar
às crianças momentos inesquecíveis, sob a supervisão de uma equipa criativa e profissional.
O Eurotel Altura acabou de ser remodelado para
o servir ainda melhor e com todas as regalias que
merece, dispondo por isso de um Welness Center/
Spa para relaxar a mente, rejuvenescer o corpo e
restaurar a harmonia num espaço com um ambiente único e singular, rodeado de paz e bem-estar
com uma vista inolvidável para o oceano.
Do pormenor ao detalhe, nada foi deixado ao acaso, para que a sua satisfação seja realmente absoluta. Discreto na sua localização, o Eurotel Altura
não esqueceu aqueles que procuram as terras algarvias para jogar uma «partidinha» de golfe, pois
este espaço de luxo encontra-se rodeado por seis
dos melhores campos de golfe da região, que lhe
permite jogar, 365 dias por ano, em alguns dos melhores campos da Europa, projectados pelos mais
conceituados nomes da modalidade como Seve
Balesteros ou Jack Nicklaus, sendo esta mais uma
razão para acreditar que aqui você e a sua família
estarão no lugar certo.
A gastronomia inspirada nos melhores sabores
tradicionais do Algarve ou do que há de melhor na
cozinha do mundo não foi esquecida, e aqui pode
desfrutar dos melhores paladares ao som dos ritmos tranquilos deste espaço requintado.
Gostou? Agrada-lhe? Não resista e venha conhecer
um espaço imbuído por um espírito de charme e
uma atmosfera num local certamente característico e especial onde foi erguido, segundo padrões
admiráveis e deslumbrantes, um enquadramento
harmonioso com a paisagem natural envolvente,
apetrechadas com todas as oferendas e regalias às
quais tem direito no sentido de transformar a sua
estadia num momento de verdadeiro prazer e que
irá perdurar na sua lembrança.
“COLOQUEM-NOS À PROVA”, AFIRMA MIGUEL MONTEIRO, ADMINISTRADOR DA 1970 VIAGENS
A SUA VIAGEM COMEÇA AQUI…
VIAJAR É MUITO MAIS E VAI MUITO ALÉM DA “VIAGEM EM SI”, SÃO TODOS OS PREPARATIVOS, AS EXPECTATIVAS, O PARTIR … O ESTAR: SABOREAR, APRENDER,
EXPERIMENTAR, FOTOGRAFAR …, O REGRESSAR E AQUILO QUE DEPOIS FICARÁ - A RECORDAÇÃO. E PARA QUE ESSE RECORDAR SEJA ENCANTADOR, DEVEMOS
DE ESCOLHER A MELHOR SOLUÇÃO, A MELHOR AGÊNCIA DE VIAGENS, PARA QUE O NOSSO MOMENTO DE LAZER FIQUE MARCADO PELA SONORIDADE DO LOCAL
ONDE FOMOS, PELAS PAISAGENS QUE VISLUMBRAMOS E PELAS CULTURAS NOVAS QUE PRESENCIAMOS, E MUITO MAIS…
A
actividade das agências
de viagens encontra-se intimamente ligada
à era da globalização,
onde o fenómeno do
desenvolvimento da tecnologia e
dos canais de comunicação têm
convergido e moldado a sociedade
nos seus mais diversos quadrantes.
Hoje as agências de viagens possuem um papel vital na dinâmica
da sociedade, assumindo-se como
os verdadeiros «vendedores de
sonhos», e que fazem um esforço
enorme para que nada falhe na sua
viagem.
Vai viajar? Não faça as malas.
Aguarde e leia esta entrevista com
Miguel Monteiro, Administrador da
1970 Viagens, que nos dá a conhecer uma agência de viagens distinta,
em todas as vertentes e dinâmicas
da mesma, tendo como principal e
único desiderato a satisfação total
de todos aqueles que procuram a
1970 Viagens para as suas férias
de sonho. Afinal de contas, todos
temos direito ao nosso El Dorado,
mas só com o apoio dos melhores e
mais profissionais podemos aspirar
a conhecer as melhores ofertas e os
melhores destinos.
Munida de verdadeiros profissionais das viagens, a 1970 Viagens,
que com quatro décadas de existência continua a ser capaz de inovar
e surpreender, assume-se actualmente como o melhor parceiro para
quem quer passar umas férias de
sonho. Assim, a 1970 Viagens encontra-se preparada para responder a todos os anseios e desejos dos
clientes, desde uma simples deslocação, até uma volta ao mundo,
“onde assumimos o compromisso
de todo o nosso empenho, dedicação e conhecimento para proporcionar aos nossos clientes um serviço de extrema excelência”, afirma
o nosso entrevistado, agradecendo
aos clientes da 1970 Viagens pela
preferência e deixando um desafio a todos os que não conhecem
a marca. “Coloquem-nos à prova e
surpreendam-se”.
Mas comecemos pelo início. Como
já foi referido, a 1970 Viagens actua
no mercado há cerca de 40 anos,
estando, numa fase inicial, mais
direccionada para as zonas de Penafiel, Paredes, entre outros, facto
que lhe aportou um certo marasmo.
Consciente dessa realidade e da necessidade em alterar esse panorama, Miguel Monteiro, em conjunto
com Fernando Silva, Administrador
da 1970 Viagens, decidiram dar um
novo impulso a uma marca que tinha tudo para alcançar o sucesso.
O primeiro passo, assentou em incrementar a visibilidade da entidade, passo dado com a mudança de
instalações, para a zona da Avenida da Boavista, no Porto, em 2007.
“Sentimos essa necessidade pela visibilidade que a zona onde estamos
EQUIPA DA 1970 VIAGENS
A sua Viagem
Começa Aqui
inseridos aporta e pelas exigências
do mercado. Além disso, mantemos
duas delegações comerciais em Paredes e Vila do Conde, espaços físicos onde recebemos os clientes”,
explica o nosso interlocutor.
Consciente da competitividade
existente neste mercado, para o
nosso entrevistado, a 1970 Viagens não pode entrar num clima
de competição/concorrência com
marcas de dimensão elevada como
as agências Halcon e Abreu, até porque “não pretendemos enveredar
pelo caminho do franchising, onde
existe a necessidade de receitas
imediatas”, assegura convicto. Assim, o nosso interlocutor, indo ao
encontro de uma visão estratégica,
apostou num outro sentido, ou seja,
na formação dos colaboradores da
1970 Viagens, pois só dessa forma é
possível “fazer o acompanhamento
total ao nosso cliente. Esse é o enfoque da nossa existência. Na 1970
Viagens acompanhamos os clientes
desde a sua partida, até à sua chegada, personalizando a sua oferta e
o tratamento, sendo este o único caminho para a fidelização do cliente”,
afirma Miguel Monteiro, explicando
que o segredo para a satisfação do
cliente, passa também por efectuar
um planeamento de férias. “Desta
forma conseguimos promover o
binómio qualidade/preço, que é essencial neste mercado”.
A fidelização do cliente é, como já
foi salientado, uma questão central
na 1970 Viagens, sendo esta uma
filosofia assenta num conceito que
faça com que o cliente prefira sempre viajar com a chancela da 1970
Viagens. “Se o nosso cliente trabalha 365 dias e confia em nós, temos
o dever de lhe proporcionar umas
férias de sonho. É isso que fazemos
e sentimo-nos orgulhosos pela confiança que os nossos clientes depositam em nós”.
O FACTOR «DESDE…»
Desde a sua génese, que a na 1970
Viagens não existe o conceito
«agência de viagens de supermercado», locais que o cliente visita e
onde é tratado de uma forma pou-
co personalizada e atenciosa. Neste
sentido, a 1970 Viagens distingue-se também por isso. Pelo tratamento e pela transparência imposta na sua orgânica e contacto com
os seus clientes. “Tudo é explicado
ao cliente. Para onde vai. Como é o
local. O hotel onde vai ficar. As fotografias do mesmo, entre outros.
O serviço e fidelização do cliente fazem-se pela metodologia encabeçada pela 1970 Viagens, mas também
explicando o factor «Desde…». Em
que se baseia este método? “Esta
é uma forma de estar no mercado
e jamais abdicaremos dela. Temos
de perceber que o nosso cliente vai
viajar com a família, e assim tentamos corresponder a essas expectativas, explicando-lhe os motivos de
uma determinada oferta se adequar
melhor às suas pretensões. É esta a
mensagem que passamos a todos os
nossos colaboradores, porque se o
cliente confiou em nós para promover o seu descanso e da sua família,
é nossa obrigação proporcionar-lhe
todas as condições para que isso
seja de facto uma realidade”.
EXIGÊNCIA EM PROL DA
QUALIDADE
Com esta preocupação constante na
atenção prestada ao cliente, a 1970
Viagens, ao contrário de muitas das
suas congéneres, não contém picos
de facturação, ou seja, não possui a
denominada época alta, pois de Janeiro a Dezembro apresenta uma
facturação constante e nivelada.
Qual o segredo? “Acima de tudo
porque convidamos o nosso cliente a fazer férias antecipadas, ou
seja, promovendo uma marcação
de férias antecipada. Essa realidade permite-nos ceder ofertas mais
vantajosas e apetecíveis a valores
mais acessíveis”.
Qual é a semelhança entre um profissional de turismo «made in» 1970
Viagens e um atleta de alta competição? À partida serão duas «artes»
que em nada se ajustam. Mas é aqui
que percebemos a essência desta
agência de viagens, que além de ter
tido a capacidade e o discernimento
para se adequar às vicissitudes do
mercado, soube também, adaptar-se a um nível superior de conhecimento e informação por parte
dos clientes actualmente, que se
reflecte na exigência do mesmo. “O
cliente hoje é mais esclarecido e informado, «obrigando-nos» a levantar cedo e a dormir tarde, ou seja,
acompanhar todos os domínios das
férias dos nossos clientes”, assume
Miguel Monteiro, explicando que a
era contemporânea aportou uma
realidade diferente de há quatro
décadas, pois hoje as férias e os
momentos de lazer assumem-se
como um bem de consumo de primeira necessidade. “Isso é positivo,
sendo que o aumento da exigência
dos clientes permite-nos ter outros
critérios de qualidade, que serão
reflectidos no nosso quotidiano em
prol dos clientes”.
“SABEMOS ONDE QUEREMOS
ESTAR”
Com uma vasta gama de ofertas,
“para todos os gostos”, a 1970 Viagens, mais uma vez, prima pela distinção, ou seja, é comum ouvirmos
os lamentos e carpidos pela actual
conjuntura actual. Miguel Monteiro
não alinha pelo mesmo diapasão,
pois a forma de actuação da 1970
Viagens permite-lhe contornar
essas dificuldades. “A nossa facturação não decresceu, nem subiu.
Manteve-se. Não pretendemos ser
líderes de mercado, pois a nossa
grande ambição passa por crescer
de uma forma sustentada, oferecendo ao cliente o que ele pretende:
qualidade, preço e confiança. Daqui
a 10 anos sabemos onde queremos
estar e não somos apologistas do lucro imediato e fácil”, assume o nosso interlocutor, para quem a crise
económica se verificou apenas num
aspecto. “O cliente reduziu o número de férias, fazendo uma gestão das
mesmas mais repartida”.
Analisando as necessidades dos
clientes, a 1970 Viagens sabe que
nos dias que correm as entidades
financeiras estão mais rigorosas ao
nível de pedidos de crédito para férias. Assim, através da Patamar Gest
Corp, grupo ao qual a 1970 Viagens
pertence, que fideliza os clientes da
agência de viagens, “começamos a
aceitar cheques pré datados, permitindo ao cliente não ter de recorrer
ao crédito, podendo amortizar esse
valor em 12 meses sem juros. Esta é
uma mais-valia para o nosso cliente
e demonstra bem o nível mútuo de
confiança que existe entre nós e os
clientes”.
CLUB 1970 EM DESTAQUE
A Patamar Gest Corp e a 1970 Viagens são marcas/empresas distintas, que se complementam na sua
orgânica. Assim, foi criado o Club
1970, que pertence à Patamar Gest
Corp, que permitiu a criação de conceito de viagens diferente, ou seja,
“desta forma conseguimos oferecer
ao cliente, quando ele viaja connosco, um conjunto de serviços diferentes nas denominadas agências
de viagens. É uma forma de promover um melhor acompanhamento
do cliente, com serviços distintos.
Hoje conseguimos, através do Club
1970, celebrar parcerias ao nível de
seguros de saúde por exemplo. Os
imprevistos acontecem e pretendemos que o nosso cliente, ao viajar
connosco, esteja seguro, independentemente do destino escolhido.
É uma forma de fidelizar clientes
extremamente importante. Além
disso, este cenário é demonstrativo
que procuramos incessantemente novas formas de negócio, tendo
centralidade vital o factor viagens,
que aportam valor acrescentado ao
nosso cliente”.
A terminar, Miguel Monteiro lembrou que a curto prazo os grandes
desideratos da 1970 Viagens passam pelo crescimento ao nível da
formação dos colaboradores, através do Club 1970, e pela promoção
de mais serviços. “Elaboramos um
estudo de todos os clientes que nos
últimos três anos viajaram connosco e estamos numa fase de análise
dos dados para sabermos o que
pretende o cliente. Quais as suas
necessidades e anseios. O nosso
quotidiano centra-se neste conceito: a satisfação do cliente”, finaliza
Miguel Monteiro, administrador da
1970 Viagens.
ESTA É UMA FORMA DE
ESTAR NO MERCADO
E JAMAIS ABDICAREMOS DELA. TEMOS DE
PERCEBER QUE O NOSSO CLIENTE VAI VIAJAR COM A FAMÍLIA,
E ASSIM TENTAMOS
CORRESPONDER A ESSAS EXPECTATIVAS,
EXPLICANDO-LHE OS
MOTIVOS DE UMA DETERMINADA OFERTA
SE ADEQUAR MELHOR
ÀS SUAS PRETENSÕES.
É ESTA A MENSAGEM
QUE PASSAMOS A TODOS OS NOSSOS COLABORADORES, PORQUE
SE O CLIENTE CONFIOU
EM NÓS PARA PROMOVER O SEU DESCANSO
E DA SUA FAMÍLIA, É
NOSSA OBRIGAÇÃO
PROPORCIONAR-LHE
TODAS AS CONDIÇÕES
PARA QUE ISSO SEJA
DE FACTO UMA REALIDADE”
44
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
Opinião
ERSAR – PARCEIRO INCONTESTÁVEL
Por: Jaime Melo Baptista,
Presidente do Conselho Directivo
da Entidade Reguladora dos Serviços
de Águas e Resíduos (ERSAR)
O PEAASAR II:
SUCESSOS E INSUCESSOS
SÃO TRÊS OS GRANDES OBJECTIVOS QUE SE PRETENDEM ALCANÇAR NOS SERVIÇOS DE ÁGUAS EM PORTUGAL, MATERIALIZADOS NO PLANO ESTRATÉGICO
DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E DE SANEAMENTO DE ÁGUAS RESIDUAIS 2007 – 2013 (PEAASAR II). O PRIMEIRO É A UNIVERSALIDADE, A CONTINUIDADE E A
QUALIDADE DO SERVIÇO, ATRAVÉS DO ATENDIMENTO DE 95% DA POPULAÇÃO NO ABASTECIMENTO DE ÁGUA E 90% NO SANEAMENTO DE ÁGUAS RESIDUAIS,
DE NÍVEIS ADEQUADOS E MENSURÁVEIS DE QUALIDADE DO SERVIÇO E DE UMA POLÍTICA TARIFÁRIA COMPATÍVEL COM A ACESSIBILIDADE ECONÓMICA DAS
POPULAÇÕES.
O
segundo é a sustentabilidade do sector,
implicando a recuperação tendencialmente
integral das despesas
de investimento e dos custos dos
serviços, promovendo a melhoria
da produtividade e da eficiência
dos sistemas de abastecimento e
de saneamento, da optimização da
gestão operacional e eliminação de
ineficiências, da aplicação de trajectórias tarifárias económica e socialmente equilibradas, do incremento
do investimento privado no sector e
da contribuição para a dinamização
do tecido empresarial nacional. O
terceiro é a protecção dos valores
de saúde pública e ambientais, através do cumprimento dos normativos nacionais e comunitários, da
abordagem integrada na prevenção
e no controlo da poluição e da busca
de soluções eco-eficientes.
Significa isto, por outras palavras,
que os consumidores devem ter
acesso a estes serviços com uma
qualidade adequada e a um preço
justo e socialmente aceitável, num
contexto de eficiência produtiva,
num ambiente regulado, com clareza jurídica e com sustentabilidade
ambiental, e que promova a dinamização do tecido empresarial.
Vamos analisar cada um destes passos com um pouco mais de pormenor, o que nos permitirá identificar
os principais sucessos e insucessos.
Quanto ao acesso a estes serviços,
verifica-se que a execução dos investimentos previstos no PEAASAR,
mesmo longe de estar concluída,
tem permitido uma evolução relevante do atendimento das populações, atingindo actualmente 94%
da população com serviço público
de abastecimento de água, próximo da meta de 95%, embora com
necessidades importantes de reabilitação, e 78% da população com
serviço público de saneamento de
águas residuais mas apenas 70%
com tratamento adequado, ainda
distantes da meta de 90%. Têm
também sido reforçados os direitos dos consumidores no acesso ao
serviço, incluindo nos casos socialmente mais frágeis. As maiores preocupações centram-se nos serviços
de saneamento de águas residuais,
que ainda apresentam um grande
atraso, com consequências nomeadamente em termos ambientais.
Quanto à qualidade de serviço,
verifica-se que há uma gradual melhoria, por exemplo na qualidade
da água, onde estamos finalmente
a atingir valores ao nível do melhor que se passa na Europa. Foram
intensificados os mecanismos de
controlo da qualidade da água para
consumo humano e introduzidos
mecanismos de avaliação regular e
de benchmarking de qualidade de
serviço no universo das entidades
concessionárias, com valores de
referência definidos pela entidade
reguladora. Contudo, face à legislação, só para o ano serão alargados
os mecanismos de avaliação regular
e de benchmarking ao restante universo de entidades gestoras.
Finalmente, visando o equilíbrio
entre o princípio da recuperação
dos custos por via tarifária e a promoção do preço justo e socialmente
aceitável, foram criados pela entidade reguladora mecanismos voluntários de adequação tarifária, como
a recomendação com critérios de
fixação tarifária e a recomendação
sobre o conteúdo das facturas, foi
introduzido o indicador de acessibilidade económica para apoiar
decisões de subsidiação e está em
estudo um Fundo de Equilíbrio
Tarifário, instrumento que poderá
contribuir para a harmonização tarifária e sustentabilidade económica e financeira das entidades prestadoras desses serviços, sem que
daí resultem níveis tarifários considerados socialmente excessivos
para os utilizadores finais domésticos em áreas do território nacional
com menor capacidade económica.
Continua, no entanto, a haver grande dispersão e falta de racionalidade e transparência no cálculo de
muitos tarifários, a recuperação de
custos por via tarifária continua
baixa, com 84% no abastecimento de água e 50% no saneamento
de águas residuais, afectando naturalmente a sustentabilidade do
sector, tem havido uma insuficiente
cobertura dos investimentos por
capitais próprios e morosidade na
utilização dos fundos comunitários,
colocando algumas concessionárias
municipais e multimunicipais com
problemas de sustentabilidade, requerendo medidas que potenciem
um aumento das respectivas rentabilidades.
Neste domínio, tem havido algumas iniciativas relevantes para a
melhoria dos níveis de eficiência
produtiva, como por exemplo nas
perdas de água, passou a haver avaliação regular e de benchmarking
das entidades concessionárias para
promoção do aumento da eficiência
e tem havido processos de fusão de
sistemas com aproveitamento de
economias de escala. Não tem havido no entanto integração vertical
significativa de sistemas baixa/alta,
como previsto, nem integração de
águas com saneamento para aproveitamento de economias de gama
e há ainda um grande espaço de
melhoria da eficiência produtiva.
Verifica-se que a regulação se tem
vindo a reforçar e vai ser alargada a
todo o universo das entidades gestoras, passando de cerca de 60 para
cerca de 500 reguladas, na procura da protecção dos interesses dos
utilizadores sem prejuízo da salvaguarda da viabilidade económica
das entidades gestoras e dos seus
legítimos interesses, sendo agora
necessário que o regulador se capacite para responder a este alargamento.
Quanto ao enquadramento legal, foi
aprovado o regime jurídico da regulação, foi melhorado o regime jurídico dos serviços multimunicipais,
foi aprovado o regime jurídico dos
serviços municipais ou intermunicipais e foi aprovado o regime das
parcerias entre o Estado e os municípios. Não foi no entanto modificada a lei de delimitação de sectores,
impossibilitando a sub-concessão a
privados, e ainda não foi elaborado
o regulamento da qualidade de serviço.
A entrada em exploração de novas
infra-estruturas tem permitido um
maior cumprimento da exigente
legislação ambiental, por exemplo
com uma melhoria significativa na
qualidade da água para consumo
humano. Têm sido introduzidas
soluções eco-eficientes e passou a
ser monitorizada a eco-eficiência
em termos de água, energia e subprodutos. Contudo, há uma melhoria ainda débil no tratamento das
águas residuais, dificultando uma
mais rápida melhoria da qualidade das águas balneares costeiras e
de transição e especialmente das
águas balneares interiores.
Quanto ao objectivo de dinamizar
o tecido empresarial, houve maior
clarificação dos papéis das entidades públicas e privadas e continua
a haver um número aceitável de
concorrentes às novas concessões.
Contudo, embora o PEAASAR II
preconize claramente o reforço da
participação do sector empresarial
privado, tem havido retraimento
de concursos municipais e não se
promoveram subcontratações de
serviços de exploração nem sub-concessões pelos sistemas multimunicipais. Também outros sectores de actividade próximos têm tido
poucos incentivos ao desenvolvimento, como por exemplo o sector
de estudos e projectos.
Em síntese, verifica-se que a existência do PEAASAR II é uma clara
mais-valia para o sector. Contudo,
a sua implementação tem sofrido
atrasos e desvios que importa sanar,
há medidas que não têm tido efectiva implementação e não têm sido
ultrapassadas as causas dos atrasos
e desvios. A sua reavaliação e revisão, previstas para este ano, podem
contribuir para melhorar o seu
cumprimento, introduzindo os reajustes e as clarificações necessárias.
Há, sem dúvida, que salientar o
muito que já se fez neste sector em
benefício dos consumidores, mas
essencialmente há que enfrentar o
muito que ainda falta fazer, diagnosticando os problemas e resolvendo-os. A solução passa pela utilização
optimizada das competências existentes no País, minimizando conflitos entre as partes e, pelo contrário,
procurando sinergias num ambiente de escassez de recursos.
46
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
VII EDIÇÃO DAS JORNADAS DO MAR
O MAR ERA APENAS O CAMINHO.
AGORA É ELE PRÓPRIO O DESTINO
A NAÇÃO LUSA ENCONTROU NO MAR A CAUSA PRIMEIRA DA SUA CONSOLIDAÇÃO, DEVENDO AOS
OCEANOS O MOTIVO DA SUA EXPANSÃO UNIVERSALISTA. SE NUM MOMENTO ESSE «PODER» FICOU
ALGO ESTAGNADO, CHEGOU O MOMENTO DE CONTINUARMOS A RETIRAR DELES, OCEANOS E MARES,
A IDENTIDADE QUE FORJOU E TEMPEROU A NOSSA PÁTRIA AO LONGO DE QUASE NOVE SÉCULOS DE
EXISTÊNCIA.
A
ssim, o mar é hoje um
potenciador pujante da
economia portuguesa,
mas é, igualmente,
merecedor de atenções
de segurança colectiva, incluindo a
da população, dos bens e do ambiente. Estes pontos constituem um
conjunto de razões, historicamente
concatenadas, em que vale a pena
reflectir. É uma reflexão que merece
seguramente dimensões vastas,
profundidade e abertura, pelo interesse prospectivo de que se reveste.
Portugal tem sabido «retirar» essas
mais-valias desse poderio marítimo que possui? A resposta pode
conhecer amplas reflexões, mas
felizmente ainda existem diversas
instituições que preconizam uma
postura defensora e potenciadora
das vantagens do nosso mar. Assim,
com a consciência resultante da sua
posição privilegiada de onde observa a imensidão de oportunidades
que o Mar encerra, a Marinha,
através da Escola Naval e das Jornadas do Mar pretende estimular os
jovens Estudantes do Ensino Universitário, graduado e pós-graduado, bem como os Académicos que
se têm associado a esta iniciativa,
a congregarem-se em torno dos
Oceanos.
Numa ampla matriz, a Escola Naval pretende enquadrar todos os
contributos que possam entrosar a
experiência passada com as potencialidades do presente, de modo a
que possamos usufruir das maisvalias resultantes de um dinâmico e
efectivo regresso ao Mar, em todas
as vertentes que interessem ao desenvolvimento e projecção de Portugal num futuro sempre em construção.
Esta ideologia não é nova nem
recente. Já o prestigiado Infante
Navegador, cuja morte ocorreu há
mais de meio milénio, mais concretamente há 550 anos, tinha uma
visão direccionada para o futuro,
um mecenas do início da nova era
que estava a surgir, o qual sustentou o crescimento de uma cultura e
de um ideal, ainda hoje admirados
e reconhecidos, determinante para
a afirmação de Portugal no Mundo
através de navegadores na descoberta de outras terras, por “mares
nunca dantes navegados”, marcando, de forma decisiva, a História de
Portugal e a História do Mundo.
MAR «MOTOR» DO FUTURO
Temos de seguir essa linha de crescimento, e Portugal tem de reassumir a capacidade que na sua história
transacta lhe permitiram navegar
por mares nunca antes navegados,
apostando eficazmente na vertente
do Mar, que, sem a mínima dúvida,
é a marca de Portugal e o maior e
mais duradouro activo estratégico.
As suas potencialidades, do Mar,
são o motor do futuro, marcando
o ritmo de uma transformação socioeconómica: da reestruturação da
Economia e do Tecido Empresarial
à Formação, da Investigação Científica ao posicionamento no plano
das Relações Internacionais, da defesa do Ambiente à Inovação.
Tendo como pano de fundo o Mar,
as Jornadas do Mar apresentam
como principal desiderato disseminar nas novas gerações a apetência
pela maritimidade, porque, inevitavelmente, a «vizinhança» atlântica sugere a condição marítima
do Povo Português, o que, ao longo
dos tempos, tem levado as Gentes
Marinheiras a cumprir Portugal no
Mar.
Nesta VII edição vai-se mais uma
vez estimular os jovens Estudantes
do Ensino Universitário, graduado
e pós-graduado, bem como os Académicos que com elevado espírito
de docência se associaram a esta
iniciativa, congregando-se em torno dos Oceanos, essencialmente em
três áreas de reflexão: os Oceanos
como meio de comunicação, como
fonte de recursos e como factor de
equilíbrios planetários.
Como já foi referido, no passado o
Mar foi determinante para a afirmação de Portugal no Mundo, tendo
sustentado o crescimento de uma
cultura e de um ideal ainda hoje
admirados e reconhecidos por todos os quadrantes nacionais e mundiais. Além disso, esta apetência
pelas artes marítimas garantiu ainda a liberdade e a independência.
Tal como então, o Mar tem que ser
hoje considerado por todos como
o caminho para um Portugal com
e enquanto Nação.
Por tudo isto, a Marinha, através da
Escola Naval, está a organizar, para
a semana de 08 a 12 de Novembro
de 2010, a VII edição das Jornadas
do Mar, subordinada ao tema “A
Nova Era dos Descobrimentos”.
Desde 1998 e de dois em dois anos
as Jornadas do Mar têm-se constituído como um Colóquio de Estudantes para Estudantes, para dinamizar a Comunidade Universitária
em torno dos saberes relacionados
com o Mar, entendido este como
uma via privilegiada de sustentação do desenvolvimento de Portugal, e, dar corpo à necessidade de
conhecer e reconhecer, de forma
abrangente, o valor dos Oceanos,
assegurar a sua preservação e planear o seu uso em benefício de toda
a Humanidade.
Hoje, o Mar-Oceano assume nova
A ESCOLA NAVAL PRETENDE ENQUADRAR TODOS OS CONTRIBUTOS QUE
POSSAM ENTROSAR A EXPERIÊNCIA PASSADA COM AS POTENCIALIDADES
DO PRESENTE, DE MODO A QUE POSSAMOS USUFRUIR DAS MAIS-VALIAS
RESULTANTES DE UM DINÂMICO E EFECTIVO REGRESSO AO MAR, EM TODAS
AS VERTENTES QUE INTERESSEM AO DESENVOLVIMENTO E PROJECÇÃO DE
PORTUGAL NUM FUTURO SEMPRE EM CONSTRUÇÃO
futuro, numa “Nova Era dos Descobrimentos”.
“A NOVA ERA DOS
DESCOBRIMENTOS”
Assim esta é uma oportunidade que
não pode nem deve ser desperdiçada, sob pena de perdermos um
recurso que tantos nos deu e que
tanto nos dará, assim lhe seja dada
a importância devida. Assim, a concretização desta ambição apenas
depende de nós, enquanto cidadãos
importância vital para a Nação ao
oferecer-lhe a marca de identidade que a distingue numa região e
num mundo em homogeneização
e ao proporcionar-lhe recursos
económicos inesgotáveis. O Mar foi,
é e será generoso para os Portugueses, mas exige deles uma contrapartida importante. A de ser protegido
contra novas e velhas ameaças, provenientes quer de prevaricadores
compulsivos, quer de cidadãos ignorantes do ambiente.
TENDO COMO PANO DE FUNDO O MAR, AS JORNADAS DO MAR APRESENTAM COMO PRINCIPAL DESIDERATO DISSEMINAR NAS NOVAS GERAÇÕES A
APETÊNCIA PELA MARITIMIDADE, PORQUE, INEVITAVELMENTE, A «VIZINHANÇA» ATLÂNTICA SUGERE A CONDIÇÃO MARÍTIMA DO POVO PORTUGUÊS, O
QUE, AO LONGO DOS TEMPOS, TEM LEVADO AS GENTES MARINHEIRAS A CUMPRIR PORTUGAL NO MAR
ORGANIZAÇÃO DAS JORNADAS DO MAR
Telf: 21 090 2024 / 21 090 1949
Telm: 91 104 6338 Fax: 21 090 1925
Email: [email protected]
Informação mais detalhada em :
http://jornadasdomar.marinha.pt
Obter a Ficha de Inscrição por download em:
http://jornadasdomar.marinha.pt/PT/Pages/jornadas.aspx
48
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
BEM-VINDO A TOMAR – A CIDADE TEMPLÁRIA
“VISITE TOMAR E SINTA A SUA HISTÓRIA”
FOTO DE F. PIQUEIRO
EXISTEM POUCAS CIDADES NO MUNDO QUE SE POSSAM ORGULHAR DE SABER A DATA EXACTA DA SUA ORIGEM, E ENTRE FESTEJOS E CELEBRAÇÕES, FICA A
CERTEZA DE QUE TOMAR É UMA CIDADE DIFERENTE, QUE NOS TRANSMITE UMA SENSAÇÃO DE BEM-ESTAR E TRANQUILIDADE QUANDO POR LÁ PASSAMOS,
E NOS DEIXA RECORDAÇÕES INESQUECÍVEIS QUANDO DELA NOS DESPEDIMOS, FICANDO SEMPRE AQUELA VONTADE DE REGRESSAR. VOLTE SEMPRE. ESTÁ
CONVIDADO.
C
omo foi dito, poucas são
as cidades conhecedoras
da data exacta do seu
nascimento. Felizmente,
Tomar é uma delas. Assim, foi apresentado em Fevereiro
passado, o Programa Comemorativo dos 850 anos da Fundação de
Tomar, celebrações iniciadas a 1 de
Março transacto, e só finalizadas
em Maio de 2011. Este clima festivo
evoca, ao longo destes 15 meses, o
início da construção do Castelo de
Tomar, em 1160, sob o lema «Tomar
Cidade Templária, a Herança dos
Séculos», tendo como atractivos diversas iniciativas e actividades que
em tudo glorificam esta terra de tão
nobre história.
Homem visivelmente orgulhoso,
Corvêlo de Sousa, actual Presidente da Câmara Municipal de Tomar,
assume que este é um momento
de viragem na dinâmica da cidade,
sendo este um ensejo relevante que
permitirá, entre outras mais-valias,
divulgar a cidade e a sua história.
Além disso, “o que mais nos interessa são as «gentes» de Tomar, e as-
sim, esta revela-se uma oportunidade para gerar benefícios concretos
à cidade e consequentemente para
a população. Estas celebrações são
uma homenagem a quem constituiu
aquilo que somos hoje”, afirma o
nosso entrevistado à Revista Pontos de Vista.
Assim, serão 15 meses de «festa e
lazer», parte deles já concluídos,
para celebrar os oito séculos e
meio da fundação de Tomar, onde
se pretende, além de alavancar os
recursos da cidade tomarense em
prol do futuro, homenagear aqueles
que participaram na construção da
cidade e do concelho, com os olhos
postos no presente e no futuro,
onde um dos principais objectivos
estratégicos do município passa
pela “afirmação da marca Tomar no
mercado internacional do turismo
histórico e cultural”.
Conversámos com o edil da autarquia de Tomar, Corvêlo de Sousa,
que num discurso franco e eloquente, nos revelou de que forma pode
o panorama de Tomar mudar, principalmente ao nível da vertente do
turismo. Mas nem só de turismo
vive esta cidade, elevada à categoria
de metrópole por alvará de D. Maria II, de 13 de Fevereiro de 1844,
sendo por isso um desafio repleto
de dificuldades, mas que com a perseverança do nosso entrevistado e
sua equipa, bem como pela dedicação da comunidade local, “acredito
que podemos continuar a levar e
a elevar o desígnio da nossa cidade, porque um presente optimista,
terá repercussões positivas nas gerações vindouras”, lembra o nosso
entrevistado, deixando um convite
irrecusável e repleto de sentimento:
“Venham visitar-nos. Tenho a certeza que os tomarenses irão receber-vos da forma que merecem”.
Tomar vive dias de festividade e comemorações, pelo facto de celebrar
a «idade» de 850 anos. Neste sentido,
qual a importância deste marco e de
que forma tem promovido a autarquia de Tomar esta data de referência?
Como disse, as comemorações dos
850 anos de história de Tomar são
um marco e um motivo de orgulho
para todos os que aqui nasceram,
para os que cá vivem e para todos
os que nos visitam. Temos obviamente que dar um relevo importante a este período da nossa cidade,
embora sem nunca esquecer os desafios e prioridades das exigências
do mundo contemporâneo e global.
Assim, estes 850 anos da fundação
da cidade estão a ser comemorados através de um programa que se
tem desenvolvido ao longo de todo
o ano, que será finalizado em Maio
do próximo ano, 2011. Realizámos,
no dia da comemoração desse aniversário, a 1 de Março, um grande
evento, com a presença de elevado
número de pessoas. Temos também
desenvolvido várias actividades de
índole cultural, nomeadamente um
ciclo de conferências muito interessante onde abordamos o nosso
património histórico e cultura da
qual vai resultar uma publicação
que perpetuará o nosso passado,
glorificada no futuro, uma vez que
a qualidade das conferências e das
pessoas que delas participaram foi
FOTO DE F. PIQUEIRO
muito elevada. No fundo, trata-se
de aproveitar esta comemoração
para valorizar a história e o património natural e cultural do concelho, até porque boa parte da vida
económica em Tomar está ligada ao
sector do Turismo, desde logo ao
Convento de Cristo, mas também a
algumas igrejas do tempo dos Templários e da Ordem de Cristo.
Sabemos que uma região não se faz
«apenas» de história, ou seja, sem as
suas «gentes» e comunidade envolvente, a ligação que se deve perpetuar entre o espólio histórico e o orgulho dos seus habitantes, acaba por se
perder. Neste sentido, qual tem sido
o envolvimento da comunidade local
nas celebrações deste marco histórico?
Na comunidade local cada vez existe mais a preocupação de preservar e desenvolver a sua ligação à
arte, à história e à cultura. Nestas
comemorações, valorizamos precisamente estes aspectos positivos
do passado e que se pretende que,
no futuro, sejam uma mais-valia,
tirando partido dos monumentos e
da cultura em geral para que delas
resulte um vigor novo e a afirmação daquilo que é a realidade e a
personalidade dos tomarenses. Os
mais jovens têm sido e serão também fundamentais neste âmbito,
pois como sabemos são as gerações
mais jovens as principais «vozes
e rostos» do nosso país, e Tomar
não é excepção. Por isso, estamos a
apostar, em parceria com outras entidades, incluindo escolas de diferentes níveis de ensino, no Projecto
“Máquina do Tempo” que pretende,
de uma forma pedagógica e lúdica,
levar as crianças e os jovens a
conhecer a História de Tomar mas
também de Portugal.
A Cultura e a História são dois vectores fundamentais em qualquer cidade. No entanto, é importante que se
capitalize este espólio histórico/cultural. Neste sentido, de que forma é
“AOS QUE NOS PRETENDEM VISITAR, RELEMBRO QUE ESTA É UMA CIDADE COM 850 ANOS DE
HISTÓRIA E, SE MOTIVOS FALTASSEM, APENAS POR ESTE MARCO VALE A PENA VISITAR-NOS. VISITE TOMAR E SINTA A SUA HISTÓRIA”
que esta magnificência cultural deve
ser reflectida do ponto de vista económico, principalmente como critério de atracção para aqueles que vos
visitam?
Seguramente. A questão que se coloca para o futuro é tirar cada vez
mais partido, designadamente ao
nível económico, destes valores e
do que podem traduzir e significar
para a cidade e para o concelho de
Tomar. Neste sentido, temos duas
candidaturas aprovadas pelo QREN
– Quadro de Referência Estratégico
Nacional -, uma no âmbito do PIVUT- Programa Integrado de Valorização Urbana de Tomar, e outra no
âmbito do
Programa Rede de Mosteiros Património da Humanidade. Ambas
vão contribuir para uma melhor ligação entre a cidade e o Convento
de Cristo, proporcionando e facilitando que quem visite o Convento
também visite a cidade e vice-versa.
Também, em parceria com o ICNB,
estamos a criar um percurso pe-
CORVÊLO DE SOUSA,
PRESIDENTE DA CÃMARA
DE TOMAR
donal, muito agradável, pela Mata
dos Sete Montes, entre a cidade e
o Convento. Obras igualmente co-financiadas pelo QREN. Há ainda a
salientar as acessibilidades a Tomar
que vão ser melhoradas.
Na prática, que mudanças serão
aportadas à região, através desta
candidatura?
Como disse, vamos melhorar a
envolvência do monumento e os
acessos pedonais da cidade para
o Convento, potenciando assim o
Turismo e daí resultará certamente
um benefício importante para a cidade, através da atracção de um número cada vez maior de visitantes
que, mesmo não criando emprego
de forma directa, irão certamente
contribuir para a dinamização da
vida económica e social do Concelho. Pretendemos que Tomar se
afirme não só na região do Médio
Tejo, como um pólo de atracção,
mas igualmente a nível nacional e
internacional.
Há cerca de um ano anunciou que a
questão da empregabilidade iria ser
uma das suas principais «bandeiras»
enquanto autarca. Passado este tempo, que análise faz dessa aposta?
Em termos de indústria, face à situação de crise económica que vivemos, a situação não é fácil, por
isso, a nossa aposta passa precisamente pela área do Turismo, uma
vez que consideramos que é aqui
que podemos recuperar mais rapidamente a nossa capacidade de empregabilidade. Contudo, o caminho
não se faz de um dia para o outro
e estamos, precisamente, através
de acções como as candidaturas ao
QREN, a procurar formas de atrair
cada vez mais turistas para a região
o que significa ter mais pessoas a
visitar a cidade, a comprar e a gerar
um maior dinamismo da economia
local e consequentemente mais empregos.
Aliado ao Turismo, pretendemos
desenvolver a nossa capacidade
hoteleira, embora saibamos que,
nesta fase, existam dificuldades em
encontrar investidores. Por este
motivo não estamos a avançar tão
depressa como gostaríamos com
projectos na área da hotelaria,
contudo, continuamos, de forma
persistente, a tentar concretizar os
projectos que temos para a construção de três novas unidades hoteleiras no centro histórico.
Que mensagem gostaria de deixar à
comunidade local e a todos aqueles
que pretende visitar Tomar?
É com um sentimento de agradecimento que falo aos tomarenses.
Sem eles era difícil, se não impossível, calcorrear este trilho que tem
como principal desiderato posicionar Tomar no «pelotão» da frente
das cidades portuguesas e internacionais. Estamos mais fortes hoje,
mas devo relembrar que ainda falta
percorrer um longo caminho. Sei
que juntos iremos conseguir.
Aos que nos pretendem visitar, relembro que esta é uma cidade com
850 anos de história e, se motivos
faltassem, apenas por este marco
vale a pena visitar-nos. Visite Tomar e sinta a sua História.
50
PONTOS DE VISTA - INTERNACIONALIZAÇÃO
e 19 de Setembro
18
as
di
s
no
s
va
Vi
as
tu
tá
Es
Festival de
DO CENTRO
IDADE MÉDIA À REPÚBLICA,
1300 ANOS DE HISTÓRIA, DA
CRISTO
HISTÓRICO AO CONVENTO DE
Estátuas Vivas
s renascem da imobilidade das
ica
tór
his
ras
figu
20
bro
em
de Set
a dos Mosteiros
No fim-de-semana de 18 e 19
to de Cristo. Integrado na Rot
ven
Con
ao
o
ind
sub
ar,
Tom
ico de
Maquina do Teme atravessam o centro histór
ar é promovido pelo projecto
Tom
de
as
Viv
as
átu
Est
de
l
Festiva
o Álvares Pereira, o
Património da Humanidade, o
upamento de Escolas D. Nun
Agr
o
ar,
Tom
de
l
ipa
nic
Mu
ara
gem no tempo, que
po, uma parceria entre a Câm
s dias de uma verdadeira via
doi
São
.
sto
Cri
de
to
ven
Con
ar e o
Pombal, Infante D.
Instituto Politécnico de Tom
o Luís de Camões, Marquês de
com
ras
figu
”
nam
car
“en
que
ros tempos. Expara além das estátuas vivas
se uma cidade e um país de out
erceb
per
e
pod
,
soa
Pes
do
Fernan
fantástica marcada
Henrique, D. Gualdim Pais ou
de Setembro absolutamente
18
de
te
noi
a
um
udo
ret
sob
mas
o e a Orquestra da
posições e animação de rua,
. Com entradas gratuitas, o Cor
nto
me
bra
lum
des
o
rar
um
a
par
Música Barroca.
pela música, criam condições
sto, às 21H00, um Concerto de
Cri
de
to
ven
Con
do
al
cip
Prin
ustro
iros Património
Casa da Música trazem ao Cla
tos em Rede da Rota dos Moste
cer
Con
nos
-se
gra
inte
R,
SPA
o IGE
e a ópera enche
Este concerto, promovido pel
República outro concerto ond
da
ça
Pra
na
io
iníc
tem
dia
o
mesm
gníficas da soprano
da Humanidade. Às 23H00 do
os acontece pelas vozes ma
nci
Silê
21
e
s
Son
de
to
cer
O Con
to e pela Orquestra
o palco, a praça e a cidade.
ados pela Banda Militar do Por
anh
mp
aco
ra,
end
Alm
ico
der
Ana Paula Russo e do tenor Fre
shi.
ão é do maestro Kodo Yamagi
ecç
dir
A
ra.
Ópe
o
ási
Sinfónica Gin
svivas.ipt.pt
Para saber mais: http://estatua
FOTO DE F. PIQUEIRO
HORIZONTE DE PALAVRAS/10