UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DAS EMPRESAS
ALESSANDRA NUNES CORREIA
ORIENTADOR: PROFESSOR MESTRE ROBSON MATERKO
RIO DE JANEIRO
AGOSTO/2001
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
QUALIDADE TOTAL NA GESTÃO DAS EMPRESAS
Trabalho monográfico apresentado por
Alessandra Nunes Correia como Requisito
parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Reengenharia e Gestão
de Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO
AGOSTO/2001
Agradeço a todos que direta e
indiretamente
contribuíram para
execução desta pesquisa.
Dedico este trabalho de pesquisa a
todos aqueles que estão envolvidos
nos ideais da educação.
SUMÁRIO
RESUMO
06
INTRODUÇÃO
07
1. O CONCEITO E OS AMBIENTES DA QUALIDADE TOTAL
10
1.1.
COMO SE ASSEGURA A QUALIDADE ?
2. A ÊNFASE NO CLIENTE NA ESTRUTURA DA QUALIDADE TOTAL
2.1. CONSUMIDORES: QUEM SÃO E COMO SATISFAZÊ-LOS ?
12
16
19
3. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
25
4. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
31
5. FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DA QUALIDADE
33
6. ESTRATÉGIAS PARA A PRÁTICA DA QUALIDADE
36
6.1.
ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE IN-LINE
6.2.
ESTRATÉGIAS DE ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO PARA A
QUALIDADE
37
39
6.3.
ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO PARA A
QUALIDADE
40
6.4.
ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO 41
6.5.
ESTRATÉGIAS DE AUTOMAÇÃO DO PROCESSO COM VISTAS À
QUALIDADE
42
6.6.
ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DO PROCESSO
44
6.7.
ESTRATÉGIAS PARA QUALIDADE ON-LINE
45
7. MÉTODOS E MODELOS PARA A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
52
8. COMO MEDIR A MELHORIA DA QUALIDADE ?
54
9. AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO – NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000
56
CONCLUSÃO
60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
62
RESUMO
Qualidade é a característica de um produto ou de um serviço que
atende totalmente ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que
garantem a plena utilização do produto em conformidade com o que necessita o
consumidor. Para se alcançar a gestão da Qualidade Total numa empresa é
necessário implementar a liderança pela busca da excelência, gestão que é
baseada em fatos e dados, foco no cliente e gestão baseada nas pessoas. A
necessidade do planejamento da qualidade decorre do fato, de que não se pode
obtê-la de forma improvisada, intuitiva ou acidental. O processo de implantação e
avaliação do sistema de Qualidade Total envolve todos os elementos que
compõem
a organização, devendo ainda priorizar elementos externos da
empresa como a realidade do mercado. A implantação da Qualidade Total e o
seu sucesso se devem , fundamentalmente, as ferramentas e estratégias que,
por sua simplicidade, facilidade de utilização e obtenção de resultados imediatos
e notáveis , mostram que a Qualidade Total pode passar da teoria a prática do
dia-a-dia das empresas, e que sua aplicação determina benefícios consideráveis.
Há um número considerável de métodos e modelos para a avaliação da
qualidade. Em geral, eles enfatizam a satisfação do cliente, embora analisem,
também, aspectos como o processo, a mão-de-obra, os objetivos da organização
e o suporte ao processo. O método utilizado foi o dedutivo, com uma abordagem
descritiva apontando para uma pesquisa do tipo qualitativa. O levantamento de
dados foi feito através de uma pesquisa bibliográfica.
INTRODUÇÃO
Ao longo de toda a história, o homem sempre inventou maneiras de
melhor utilizar os seus esforços para, assim conseguir melhores resultados de
suas ações. Dentre todas as criações do homem, aquela que avulta e se
sobressai por ser a mais complexa e maravilhosa é indiscutivelmente a empresa.
As empresas apresentam enorme diversidade e complexidade. Além disso, as
empresas operam em ambientes diferentes, rodeadas de um universo de fatores
econômicos, políticos, tecnológicos, legais, sociais, culturais e demográficos, que
interagem entre si e se alternam, proporcionando enorme mudança e instabilidade
ao redor.
As empresas requerem todo um aparato administrativo, isto é, um
grupo
de
pessoas
qualificadas
para
sua
adequada
administração.
As
organizações são o meio através do qual o homem tem procurado aumentar seu
bem-estar pela cooperação com seus semelhantes. Elas adotaram a humanidade
com realizações que, de outra maneira, não teriam sido possíveis.
Nas últimas décadas, muitas abordagens tem procurado delinear
modelos organizacionais, visando, basicamente, ajudar as empresas a enfrentar
os seus desafios de sobrevivência e de competitividade mercadológica.
Resgatar a capacidade de “sonhar” o futuro, alinhar as nossas
estratégias com a realização deste futuro, formar lideranças entusiastas e equipes
vencedoras, agilizar a tomada de decisão, são hoje, reconhecidos como
movimentos importantes e um reflexo da maior valorização do ser humano para o
sucesso de qualquer empreendimento.
Constitui-se missão basicamente de qualquer organização o pleno
atendimento à sociedade na qual ela se insere, independente das fronteiras deste
grupo social, de suas características ou formas. A existência da empresa é
justificada pelo produto, método ou serviço que ela fornece á comunidade,
independente de sua natureza ou utilidade.
No início do século, havia maior procura do que oferta de produtos.
Com conseqüência, o consumidor não podia ser muito exigente e o fornecedor
não estava preocupado em atender sua satisfação.
Durante os anos 60 e 70, muitas empresas perderam sua liderança em
qualidade para novos e agressivos concorrentes. A conseqüência mais óbvia foi a
perda de participação de mercado. Isto porque as necessidades do mercado
consumidor aumentam a cada dia. O consumidor está cada vez mais exigente, e
hoje está na posição oposta àquela do início do século. Hoje existe o Código de
Defesa do Consumidor.
As empresas que tem como meta diária a excelência de desempenho
deverão obter alguns diferenciais, como crescimento contínuo, agilidade em
adaptar-se às exigências e mudanças do mercado e tendência à longevidade.
Hoje a busca da excelência passou a fundamentar-se em todo o
ambiente de atuação das empresas, desde clientes, fornecedores até a
comunidade e a concorrência.
Para se alcançar a gestão da Qualidade Total numa empresa é
necessário implementar a liderança pela busca da excelência, gestão que é
baseada em fatos e dados, foco no cliente e gestão baseada nas pessoas. O
processo de implantação e avaliação do sistema de Qualidade Total envolve
todos os elementos que compõem a organização, devendo ainda priorizar
elementos externos da empresa, como a realidade do mercado e o perfil dos
consumidores.
A Qualidade Total é o elemento que basicamente garante a
sobrevivência das empresas, é o resultado do comprometimento de uma equipe.
Ela determina uma forma pela qual a organização atende à sociedade em que ela
se insere. Este atendimento envolve tanto o plano interno (elementos que
compõem a empresa), quanto o plano externo (atenção ao meio-ambiente, a
comunidade e aos clientes). A área de abrangência de um programa de
Qualidade Total é ampliada consideravelmente quando se considera a
necessidade de garantir o envolvimento de todas as pessoas e setores nos
esforços feitos para direcionar os produtos e serviços da empresa para o pleno
atendimento do cliente. A Qualidade Total é um processo essencialmente
evolutivo. Sua implantação deve ser feita sem choques, sem interrupções bruscas
das atividades usuais, sem mudanças abruptas nos processos de produção. Ela
deve ser apresentada através da adoção gradual de conceitos bem elaborados,
de estratégias bem definidas e da criação de estruturas bem organizadas. A
Qualidade Total é um processo que visa ao aperfeiçoamento contínuo da
organização, o que indica a necessidade de que sejam realizadas constantes
avaliações do que está sendo feito. Tais avaliações devem tanto estar centrada
no processo de produção quanto no próprio produto.
1. O CONCEITO E OS AMBIENTES DA QUALIDADE
TOTAL
Para se produzir qualidade numa empresa, o elemento humano
necessita, inicialmente, saber o que fazer, ter com o que fazer, ter uma área de
trabalho adequada, querer fazer e saber fazer. Isto significa que a produção da
qualidade depende de cinco fatores básicos: objetivos, recursos, ambiente,
motivação e competência. Os objetivos são fixados pela Administração da
empresa, em seus diferentes níveis. Para garantir a viabilidade de alcança-los,
devem ser alocados os recursos necessários e suficientes para a realização de
todas as atividades programadas. Uma pessoa competente e motivada para a
qualidade é aquela que se pode esperar
os melhores resultados para o
atendimento dos objetivos da qualidade da empresa.
O conceito de qualidade envolve uma multiplicidade de elementos
necessários para viabilizar sua colocação em prática. Daí a utilidade de definir os
vários ambientes onde se produz qualidade.
Qualidade é a característica de um produto ou de um serviço que
atende totalmente ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que
garantem a plena utilização do produto, em conformidade com o que necessita o
consumidor. Em muitos casos, a Qualidade Total vai até bem mais além,
pretendendo superar as necessidades do consumidor e atendendo expectativas
que nem sequer haviam sido formuladas.
Qualidade Total é adequação ao uso, ou seja, a conformidade dos
produtos devem ser de acordo com as exigências do consumidor. Todos os
elementos que compõem a empresa contribuem, de alguma forma para a
qualidade na produção de bens ou serviços. Esses elementos são as pessoas,
equipamentos, métodos, informações, ambiente, etc. Envolvem o processo
produtivo em todas suas fases, desde o fornecimento de matérias-primas até a
colocação do produto acabado na casa dos clientes, a assistência técnica que se
prestará a eles, as informações que serão repassadas aos clientes para permitir o
uso correto do produto, etc.
Para produzir Qualidade Total não é necessário revolucionar tudo o
que se está fazendo. Basta, apenas conferir nova ênfase às atividades usuais de
uma empresa, seja qual for seu porte, especificidade da mão-de-obra, ramo de
atuação, características de mercado, disponibilidade de suporte tecnológico, entre
outros.
Existem três modelos básicos da qualidade: in-line, on-line e off-line.
Estes são os ambientes onde a qualidade é produzida.
O modelo da qualidade in-line é aquela que enfatiza a qualidade
obtida em nível do processo produtivo, nas linhas de produção, e que pode ser
caracterizado como um conjunto bem definido de elementos básicos voltados
para o processo de fabricação. A primeira idéia da qualidade aqui utilizada é a
ausência de defeitos. Considera-se que a ocorrência de um defeito prejudica a
perfeita utilização do produto e compromete sua qualidade. Este modelo prioriza,
fundamentalmente, os esforços para a correção e a prevenção de defeitos.
Inserem-se, neste modelo, campanhas de redução de custos, eliminação de
retrabalho, etc. Enfim, criam-se as bases para a entrada em cena do conceito de
produtividade, em termos de melhor utilização possível dos recursos disponíveis.
O modelo da qualidade off-line é aquela gerada pelas áreas não
diretamente ligadas ao processo de fabricação, mas relevantes para adequar o
produto ao uso que ele se espera desenvolver. A idéia deste modelo é simples: se
alguém desenvolve uma atividade, seja qual for, dentro da empresa, ela é
relevante. Se for relevante, contribui de alguma forma para a utilização do
produto. Este modelo de qualidade é aquele gerado pelo pessoal que não atua
precisamente no processo produtivo, mas dá suporte a ele, ou seja, desenvolve
funções indiretas. É o caso da gerência das aquisições de matérias-primas, ou
das funções complementares ao processo produtivo, caso da área de vendas e
marketing, por exemplo.
O modelo da qualidade on-line procura viabilizar, em termos práticos,
a ênfase que se confere ao cliente no conceito da qualidade. Pode-se definir este
modelo como o esforço feito pela empresa para captar, o mais rapidamente,
possíveis alterações em preferências, hábitos ou comportamentos de consumo, e
repassá-las ao processo produtivo, de forma a adaptar, no menor espaço de
tempo, o processo à nova realidade do mercado. Cria-se assim, um produto
sempre adequado ao consumidor. A hipótese que se utiliza aqui é a de que o
mercado é dinâmico, mudando com freqüência suas características. O produto,
assim, precisa permanentemente estar ajustado a ele.
1.1. COMO SE ASSEGURA A QUALIDADE ?
A qualidade é assegurada de 4 formas: por inspeção, por controle, por
garantia e por gestão estratégica.
No começo do século, se assegurava a qualidade por inspeção, onde
eram separados os produtos bons dos maus.
Por
volta de 1924, foram introduzidos por W. A. Shewart,
procedimentos estatísticos para controlar processos produtivos, através de
amostras colhidas ao longo do processo. Verificou-se estatisticamente que a
inspeção 100% é irreal e muitas vezes impossível de ser feita.
Imagine uma fábrica de palitos de fósforo. Como testá-los um a um ao
final do processo? Além de ser inconveniente, observa-se que o sucesso da
inspeção final vai depender da percepção do inspetor. Conclui-se, logicamente,
que nenhuma inspeção levará a certeza que foram separados todos os produtos
bons dos maus. Isto quer dizer que poderão ser distribuídos no mercado produtos
ruins como se fossem bons, e rejeitados na inspeção produtos bons como se
fossem ruins.
Por esse motivo, a partir de 1930 aproximadamente, passou-se a
adotar a inspeção em AMOSTRAS do produtos final, ou mesmo durante o
processo produtivo. Estatisticamente falando, existe uma probabilidade elevada
de que aquilo que ocorrer com a amostra separada de forma aleatória, também
estará ocorrendo com o lote todo. Foram então
criados métodos para
AMOSTRAGEM E GRÁFICOS DE CONTROLE DE PROCESSOS produtivos de
forma a assegurar a qualidade do produto final. À utilização dessas técnicas, dáse o nome de CONTROLE DA QUALIDADE. Assim, a partir dessa época, a
qualidade passou a ser assegurada por CONTROLE.
Durante a 2ª Guerra Mundial, havia necessidade de se fabricar material
bélico no parque industrial americano. Isto requeria a modificação e a adaptação
de empresas para fabricação deste material. Como mais de uma indústria teria a
missão de fabricar o mesmo tipo de produto, foram criados requisitos mínimos,
que estas organizações deveriam atender para prover a confiança ao governo
americano de que o material fabricado atenderia a seus anseios, dentro dos
padrões exigidos. Foram exigidos uma série de ações planejadas e sistemáticas,
para prover essa confiança. Iniciou-se então a chamada ERA DA GARANTIA DA
QUALIDADE, ou seja, a era em que a qualidade seria construída a partir de
diversas ações planejadas e sistemáticas. A partir daí, a qualidade passou a ser
ASSEGURADA POR REQUISITOS DE GARANTIA.
Quando se planeja a qualidade em uma organização, está se
desenvolvendo
a
GARANTIA
DA
QUALIDADE,
isto
é:
adequação
e
conformidade dos produtos com os requisitos do cliente.
Nos últimos tempos, observou-se que se a empresa permanecesse
apenas cuidando do planejamento de um sistema de garantia da qualidade, ela
estaria fadada ao insucesso. Hoje, o consumidor está cada vez mais exigente.
Sendo assim, não basta planejar ou construir o SISTEMA DE GARANTIA DA
QUALIDADE. É preciso observar que ele deve ser dinâmico e flexível, para
permitir sua rápida adaptação às necessidades do mercado e às contingências da
concorrência.
Hoje é preciso que a qualidade seja buscada incessantemente, e
portanto passou a ser algo que deve ser administrado. A responsabilidade pela
qualidade, hoje, não é só do departamento de Garantia da Qualidade ou dos
setores de Controle da Qualidade, é de responsabilidade de todos os
funcionários.
Sendo assim, vivemos na era da GESTÃO ESTRATÉGICA DA
QUALIDADE ou da ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE. Não basta planejar. É
preciso administrar. Não basta reagir aos problemas (inspecionar e corrigir os
efeitos), corrigir os processo ou prevenir a ocorrência de problemas. É preciso
assegurar a sobrevivência do negócio da empresa. Para isto é preciso ser
produtivo, isto é, analisar todas as contingências e as tendências do mercado, e
administrá-las de maneira eficaz.
A GESTÃO ESTRATÉGICA engloba a GARANTIA. Esta engloba o
CONTROLE que por sua vez engloba a INSPEÇÃO.
O termo GESTÃO ESTRATÉGICA se origina no fato de que a
responsabilidade pela qualidade é de todos, mas começa no nível estratégico que
determina através de uma POLÍTICA, quais são as diretrizes que a organização
deve seguir para alcançar, manter e aprimorar os níveis da qualidade desejados.
Segundo Paladini, a qualidade é um elemento perfeito para
definir a relação da empresa com seu ambiente, além de ser
a forma mais eficiente de definir como ocorre a satisfação de
seus clientes, estampada em sua missão. (Paladini,1994,
p.26)
A habilidade de atender exigências, sempre que especificado, ou não,
pelo cliente, não acontece por acaso. Isso requer muito esforço de definição das
tarefas. Requer muita dedicação pessoal para planejar, controlar e analisar
criticamente
tudo
que
se
faz
o
tempo
todo.
Necessita-se
então
de
GERENCIAMENTO OU GESTÃO DA QUALIDADE.
Gerenciar a qualidade do produto é tomar ações deliberadas para
assegurar que as exigências dos clientes estão identificadas com precisão e
estão sendo atendidas, de tal modo que a empresa possa ter a máxima vantagem
lucrativa possível.
Para prover a confiança ao cliente de que o produto fornecido atende
aos requisitos declarados da qualidade, é preciso que sejam tomadas ações
planejadas e sistemáticas. Essas ações fazem parte do SISTEMA DA
QUALIDADE e visam assegurar que as especificações negociadas com os
clientes estão definidas e sempre atendidas. Isto significa que, SISTEMA DA
QUALIDADE é o conjunto de determinadas atividades incorporadas nas rotinas
operacionais e administrativas de uma empresa, que contribuem para a obtenção
de um produto final de qualidade e para a satisfação dos clientes. O
Gerenciamento da Qualidade dá vida e movimento ao Sistema da Qualidade
assegurando de forma planejada e sistemática a qualidade dos produtos e
serviços.
Gerenciar o Sistema da Qualidade é importante para conquistar o
cliente. Entretanto, só manter o sistema não é suficiente para tornar o cliente
satisfeito com o fornecedor, e impedir que a concorrência venha a tomar parte de
sua fatia de mercado. Isto porque o concorrente também busca atender às
exigências do cliente. É preciso, portanto, superar as expectativas mais exigentes
de qualquer um dos clientes. É preciso que haja aprimoramento do SISTEMA DA
QUALIDADE.
O gerenciamento da Qualidade Total visa oferecer mais para o cliente.
Não basta tão-somente atender à qualidade dos produtos e serviços vendidos. Na
hora de faturar, é preciso que a fatura esteja conforme o combinado. Na hora de
atender ao cliente, deve-se ter postura adequada, para que o cliente reconheça
nas atitudes da empresa, tudo aquilo que ele esperava de atenção e cortesia. É
preciso que os processos e o relacionamento no trabalho busque atender à
satisfação, não só dos clientes externos, mas também dos internos.
O gerenciamento da Qualidade Total faz parte de uma filosofia e de
uma estratégia de sucesso conhecida internacionalmente como TQM (Total
Quality Management), e que no Japão é chamada de TQC (Total Quality
Control). Ele obriga que os conceitos e técnicas da GESTÃO DA QUALIDADE e
da GARANTIA DA QUALIDADE sejam estendido para todas as áreas de negócio
da empresa. Todo negócio deve ser aprimorado, quer nas suas relações internas,
quer nas suas relações externas. Todos os aspectos do negócio: pessoas,
processos, métodos, produtos, equipamentos e serviços devem ser aprimorados.
A Qualidade Total implica, portanto, realinhamento cultural para fazer
com que a qualidade aconteça como conseqüência de um processo consciente e
sustentado pelo aprimoramento de todo negócio.
2. A
ÊNFASE NO CLIENTE NA ESTRUTURA DA
QUALIDADE TOTAL
O conceito de Qualidade Total confere ao cliente um grau de
importância que o transforma no referencial básico de toda a estrutura da
Qualidade Total. Como se pode facilmente imaginar, esta ênfase requer um
conjunto bem definido de ações na empresa. Estas atividades envolvem um
modelo específico de missão da organização e incluem ações específicas, que
vão do processo de conhecimento do cliente até a definição das formas mais
adequadas que a empresa dispõe pata atendê-lo.
A Qualidade Total é um
meio de atendimento das empresas à
sociedade.
No contexto da Qualidade Total, a missão das organizações pode ter
dois referenciais básicos: um interno e outro externo.
No plano interno a missão das organizações envolve a adequação
dos elementos que compõem todo o processo produtivo, direta ou indiretamente,
a sua melhor condição de operar. Isto inclui a seleção de equipamentos
compatíveis com o processo, utilização de materiais que atendem perfeitamente
ao “uso esperado” e a definição de métodos de trabalho de acordo com as
especificidades das várias fases do processo. Aqui, enfatiza-se o elemento
humano da empresa, ao qual são oferecidas condições de trabalho, em termos de
disponibilidade de recursos; formação e qualificação adequadas às funções que
irá exercer e procedimento motivacionais que atendem a suas expectativas.
Pode-se entender que se desejam, para o empregado, condições compatíveis
com sua condição de elemento mais relevante do processo e, simultaneamente,
carente de um conjunto de ações que possibilitem uma vida melhor para si e para
duas família. Neste plano o objetivo básico da empresa é proporcionar uma vida
condigna às pessoas que integram e usufruem as ações empresariais e a criação
de ambientes de trabalho adequados à ação humana, sem restrições,
constrangimentos ou riscos à integridade física ou psicológica de qualquer
espécie.
No plano externo a missão das organizações envolve três elementos
a considerar :
• A ação da empresa no meio-ambiente envolve as formas como a empresa
obtém e utiliza recursos da natureza para viabilizar seu processo produtivo.
• O segundo aspecto refere-se à contribuição que a empresa fornece para o
progresso e a contínua evolução da comunidade como um todo, em nível da
região onde está instalada ou onde seus produtos são consumidos.
• Por fim, centra-se a atenção no referencial básico da empresa, que são seus
clientes.
Desta forma, falha em sua missão básica a empresa que fabrica carros
econômicos, mas que poluem o ar em demasia; que fabricam produtos com
embalagens que os conservam perfeitamente, mas não são degradáveis e, por
isso, poluem a natureza; que exploram produtos naturais sem se preocupar com
sua reposição; que não atendem às expectativas de um grupo social onde elas se
instalam, em termos, por exemplo, de inovação tecnológica ou transferência de
informações. Pode-se considerar como
“inadequadas para operação”
as
empresas cujas missões não contemplam a melhoria da qualidade de vida do
ambiente onde atuam.
Analisando-se a missão da empresa em seu contexto mais abrangente,
torna-se claro que o objetivo de qualquer empresa é sobreviver. E a única forma
que a empresa dispõe, para tanto, é colocar seus produtos na casa dos
consumidores, ou seja, manter sua presença na faixa de mercado onde pretenda
atuar. Como qualquer ser vivo, deve ser ambição natural da empresa seu
crescimento, contínuo desenvolvimento, ampliação de sua capacidade e de suas
operações. Isto só poderá ser possível se puder realizar maior volume de vendas,
ou seja , conquistando novos mercados. Para sobreviver, assim, não há como a
empresa deixar de considerar o cliente como meta fundamental: afinal, de sua
plena satisfação vai depender a manutenção dos produtos no mercado.
Esta satisfação decorre de um conjunto de fatores. Quem se fixou em
modelos de atendimento baseado em elementos como preços, prazos ou cortesia
no atendimento não foi muito longe. Há muitos exemplos: houve quebra de
grandes companhias aéreas que investiram na diferenciação de seus serviços
apenas por tarifas menores; há casos de perda de prioridade no fornecimento de
bens e serviços por parte de empresas que sempre entregaram na data certa; há
lojas que fecharam por falta de consumidores, apesar da extrema educação do
pessoal do atendimento.
Estes aspectos demonstram claramente que o que o cliente realmente
deseja é qualidade, única forma de se oferecer plena satisfação a quem compra o
produto, principalmente se considerarmos que a qualidade gera o atendimento
baseado em um conjunto de itens, e não em alguma característica específica,
que pode ser relevante para um outro cliente, mas não para um grande número
deles.
Quando inserida na missão da empresa, a qualidade gera uma
estabilidade considerável. Porque preço de um produto é questão de decisão:
cada empresa pode colocar seu produto a um preço que bem entender (o que
não garante a aceitação do produto); pode-se fazer um esforço que envolve horas
extras, trabalho em fins de semana e feriados e conseguir-se atender prazos ( o
que não garante a produção com custos, ao menos, razoáveis); pode-se
facilmente ser educado no atendimento do cliente (quando a telefonista pede,
gentilmente, que você aguarde mais uns minutinhos (você já está esperando há
dez) para ser atendido pela pessoa com quem deseja falar). Mas quando você
diz que seu produto é melhor que o do concorrente, porque, por exemplo, opera
com custos menores e maior rendimento, é preciso provar o que se diz. E isto
envolve pesquisa, desenvolvimento, esforço, trabalho, investimentos etc., coisa
que seu concorrente não consegue de um dia para o outro.
A qualidade é, portanto, o elo perfeito que liga a empresa ao ambiente
externo e a mantém lá, de forma estável e duradoura. Sua definição, entretanto,
requer que os consumidores sejam perfeitamente conhecidos e atendidos.
2.1. CONSUMIDORES: QUEM SÃO E COMO SATISFAZÊLOS ?
A meta das empresas é atender aos consumidores, porque não há
outro meio de se manterem no mercado e, sem isso, a sobrevivência das
organizações estaria ameaçada. As empresas devem assim refletir: nós é que
dependemos dos consumidores e não eles que dependem de nós.
Devem ainda se perguntar: Por que o consumidor compra nosso
produto? O que o motiva a tanto? Uma possibilidade pode ser a de que ele não
teve opção. Comprou o que achou para comprar. Outra alternativa é que ele
considera que o preço de nosso produto é acessível; ou gostou da embalagem.;
ou achou que era o melhor que havia.
Nenhum destes fatores garante fidelidade do consumidor ao produto,
porque ele pode, de repente, descobrir outro produto que ele não conhecia e
resolver adquiri-lo. Pode gostar dele e, daí, perdemos um consumidor. Pode ser
também que nosso concorrente reduza seu preço ( é uma decisão muito fácil e
simples de ser tomada); pode ocorrer, ainda, que apareçam embalagens que lhe
agradem mais. É possível que, depois de utilizar nosso produto uma vez, ele se
decepcione, e passe para a concorrência ou substitua nosso produto por um
similar.
Todas estas alternativas são preocupantes: se não temos a fidelidade
do consumidor, não podemos
contar sempre com ele. Nossa sobrevivência,
assim, fica ameaçada.
Por outro lado, pode ser que ele adquiriu nosso produto por causa da
marca, que lhe inspira confiança; ou porque ele sabe, por experiência própria, que
o produto tem um bom desempenho, é econômico e atende a suas necessidades
ou , ainda, porque pessoas que ele conhece garantiram que se trata de um bom
produto e isto lhe transmite confiança.
Estes aspectos são mais consistentes. Não se conquista do dia para a
noite. Nosso concorrente para ter uma marca respeitada precisa suar muito; para
atingir o desempenho de nosso produto precisa investir pesado em pesquisas e
desenvolvimento
tecnológico.
Estas
coisas
custam
dinheiro,
requerem
investimentos em termos de variados recursos, humanos inclusive. Tem-se,
assim, a consolidação de nossa posição no mercado, conquistada por qual fator?
Qualidade, sem dúvida.
A importância de atender ao consumidor é evidente. Entre tantas
razões, pode-se destacar o fato de que várias pesquisas mostram que um
consumidor insatisfeito pode influenciar um número maior de consumidores do
que um consumidor satisfeito (uma propaganda negativa tem reflexos mais
drásticos do que uma propaganda positiva). Muitas empresas consideram que
não podem atender seu consumidor em 100%. Isto é razoável, mas se atende dez
consumidores em 95%, um índice elevado, no final nosso índice de atendimento é
inferior a 60% (é só multiplicar 0,95 por 0,95 nove vezes).
A importância do consumidor ninguém discute. Mas quem é ele?
Em princípio, é fácil identificar nosso consumidor. Trata-se de todos os
que, potencialmente, poderiam utilizar nosso produto. Se a empresa atua em
mercados fortemente regionalizados, a identificação é mais uniforme. Se,
entretanto, atua em mercados globalizados ou mesmo em países de dimensões
continentais, como o Brasil, e pretende-se atingir a todos, torna-se complexo
determinar a quem, exatamente, pretendemos atender.
Para identificar nosso consumidor, precisamos saber quem é ele, o
que, no entanto, pode levar à determinação de um perfil de pessoa que tem
preferências em termos, por exemplo, de roupas que usa. Podem-se detalhar
cores, tipos, tamanhos etc. O problema é que nós não atuamos no setor têxtil. Se
fabricarmos, por exemplo, azulejos, talvez as preferências em termos de roupas
forneçam uma pista sobre o tipo de revestimento cerâmico que as pessoas
gostariam de ter em casa, mas é mais fácil e objetivo associar o que produzimos
com o consumidor a atender.
Faz parte desta objetividade de análise não misturar metas que são
nossas (lucratividade; eficiência de processos; formação de mão-de-obra) com o
pleno atendimento do consumidor (produto adequado a suas necessidade e
conveniências). Este deve ser o objetivo real a atingir.
Desta forma, a identificação do consumidor deve ser feita em tempos
de quem vai utilizar nosso produto, independente da pessoa física ou de
detalhadamente de seu perfil. Por isso, o consumidor é uma pessoa que tem
necessidades, expectativas, conveniências e exigências acerta de nosso produto;
identificá-lo, assim, significa, listar itens fixados por ele e checar quais e como
nosso produto os contemplará.
Esta é a parte essencial do processo. A seguir, podem-se acrescentar
detalhes via segmentação mercadológica. Certas regiões preferem um produto
com determinada embalagem; consumidores masculinos querem certas cores;
produtos infantis requerem cuidados com sua forma; há produtos para consumo
próprio e há os para revenda ou transformação, etc.
Em resumo, deseja-se criar um perfil integrado consumidor-produto. A
relação “atendimento” fica dividida em duas áreas: especificações gerais
(necessidades, expectativas, conveniências) e particulares (regionalização do
produto, especificidades por público-alvo, etc.).
O projeto de identificação do consumidor permite que se projete,
igualmente, o que ele quer do produto. Trata-se do atendimento às necessidades
básicas que o produto deve satisfazer.
O primeiro aspecto a destacar no esforço de definir o que quer o
consumidor é entender que é ele quem define o que é qualidade, e não nós. Criar
um produto adequado a nosso projeto ou a nosso processo de produção pode dar
certo, mas não é garantido. Além disso, é sempre relevante manter a qualidade
fixada originalmente no produto.
Determinar o que quer o consumidor é primeiro passo para definir um
produto a ele adequado. Para tanto, há vários métodos de identificação de
necessidades. Mas é certo que o consumidor tem aspirações comuns. Ele, por
exemplo, deseja:
• Um produto cuja marca seja de sua confiança;
• Ver, no produto, as características mínimas necessárias para que suas
necessidades sejam atendidas;
• Um produto adequado para uso, que não seja complicado, caro ou lhe sugira
riscos durante sua utilização;
• Que o processo de fabricação atenda às especificações básicas;
• Pagar um preço que lhe pareça aceitável.
A atenção a estes aspectos é a única forma de ir ao encontro do
desejo básico do consumidor.
É comum ocorrerem situações em que o consumidor não sabe
exatamente o que quer. Neste caso, ele pode ou pedir ajuda à própria empresa
ou optar por algum produto em oferta. Ambas as situações podem ser vantajosas
para a empresa. No primeiro caso, pode-se criar u programa de atuação conjunta
entre empresa e consumidor no desenvolvimento do produto. Ambos tornam-se
parceiros na empreitada e os resultados tendem a ser positivos em termos de
adequação do produto ao uso. Existem empresas que adquiriram experiência
para trabalhar exclusivamente desta forma.
Há muitos modos de saber o que quer o consumidor. Há métodos de
pesquisa direta, via formulários, questionário, entrevistas, contato telefônico etc.
Estas estratégias são dirigidas, em geral, aos clientes potenciais. Para
consumidores que já utilizam o produto, há métodos mais eficientes, como, por
exemplo, as pesquisas motivacionais do produto, que aferem a verdadeira razão
que levou o consumidor a adquirir o produto. Têm sido utilizados, também,
modelos de pesquisas que envolvem rastreamento de produtos comprados por
determinados consumidores, cujo uso é acompanhado pela empresa. Esses
consumidores podem ser considerados como “padrões”, ou seja, representativos
de segmentos específicos de mercado. Sua posição sobre o produto pode ajudar
a definir o que, em linhas gerais, preferem os clientes como um todo.
Tão
importante
quanto
determinar
exatamente
a
vontade
do
consumidor é repassar esta informação, de forma precisa, inicialmente para a
área de planejamento e projeto de produtos (qualidade de projeto) e daí para a
fábrica (qualidade de conformação). Considera-se essencial para que haja
fixação da qualidade no produto a perfeita compreensão, pela fábrica, do que
exatamente quer o consumidor.
Evidencia-se, assim, a importância da estruturação de um sistema de
informações entre o mercado e a fábrica, com permanente realimentação. Esta é
a única forma de produzir o que quer o consumidor.
O primeiro aspecto
a ser entendido acerca da satisfação do
consumidor é que ela é dinâmica. A segunda, é que nem o próprio consumidor
sabe quando ela muda. Assim, a satisfação ao consumidor pode ser encarada,
pela empresa, como um processo de contínua melhoria de processo, visando ao
constante aperfeiçoamento do produto. Trata-se de dois movimentos: às vezes, o
consumidor está à frente, neste caso, a empresa precisa acelerar suas ações
para voltar a atingir sua satisfação; outras vezes, a empresa está à frente, aqui,
as expectativas do consumidor são sempre superadas, tratando-se de um
momento extremamente positivo para a empresa. Nesta oportunidade, o
consumidor mantém-se leal ao produto (fixa nele suas preferências) e há uma
consistência significativa da posição da empresa no mercado. Manter-se à frente
da satisfação do consumidor é, assim, uma meta que apresenta significativas
vantagens para a empresa.
Satisfazer o consumidor é uma ação que concorre para o alcance do
objetivo básico da empresa. É compreensível, portanto, o grau de importância que
se atribui a esta atividade. O esforço de promover a satisfação do consumidor
passa por determinados estágios. Podem-se listar os principais:
• O esforço deve ser organizado: primeiro, desenvolve-se o trabalho ao longo de
etapas bem definidas (como aquelas listadas). A seguir, trata-se de
desenvolver a estrutura que suportará as atividades de acesso ao cliente,
determinação de suas posições e preferências, organização das informações
coletadas e definição dos canais de distribuição destas informações aos
diferentes níveis de fábrica;
• O sistema deve ser permanentemente realimentado, único modo de captar,
continuamente, mudanças de preferências e posições do mercado;
• A orientação da atividade produtiva para o consumidor requer nova disciplina
interna da fábrica. Em vez de enfatizar potencialidades que o processo
apresenta, evidencia-se o esforço de colocar estes elementos a serviço de
contínua adaptação da fábrica a novos padrões da qualidade.
• O processo produtivo deve ser repensado, já que não se admite esquema
rígido de trabalho nem valores elevados de custos de alterações; como tempos
de set-up, por exemplo.
Há muitos modos de definir o que satisfaz o consumidor e de
determinar como fazê-lo. O aspecto mais importante, porém, é a compreensão da
importância desta questão, que deve ser entendida como um objetivo básico da
empresa. Isto envolve decisões de alto escalão, incluídas no Planejamento
Estratégico da organização. As demais ações e reflexos do processo produtivo
são, apenas, decorrências naturais da compreensão correta da questão e do
propósito de colocá-la em prática.
3. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
As ações de planejamento são consideradas essenciais para a
Qualidade Total. Poucas áreas receberam tanta ênfase na estruturação
modelo
da
Qualidade
Total
quanto
o
planejamento.
Uma
do
prioridade
compreensível pela pouca relevância conferida à questão durante muito tempo e
justificável pela natureza das atividades que a Qualidade Total inseriu nas
empresas.
O planejamento é a primeira fase da implantação de todo o processo
da Qualidade, considerando-se como a etapa que desenvolve a interfase entre a
estrutura conceitual da qualidade e os objetivos da empresa nesta área, de um
lado, e as ações práticas destinadas à aplicação de conceitos e viabilização do
alcance dos objetivos, de outro. Pode-se garantir que da correta estruturação do
planejamento depende o sucesso de todo o processo de implantação da
Qualidade Total.
Na visão de Juran, o planejamento da Qualidade Total é
importante, porque envolve a definição e o alcance das
melhorias a desenvolver, seus agentes e beneficiários, os
objetivos a atingir e as características que serão afetadas.
(Juran, 1994, p.42).
Planejar significa tomar decisões à distância do momento em que
deverão ser implementadas. Isto significa, fundamentalmente, tomar-se imune às
pressões que a realidade de uma situação sempre exerce. De fato uma coisa é
decidir quantos litros de combustível devem ser colocados em um veículo,
imaginando-se o que poderia acontecer se faltasse gasolina no meio da viagem;
outra, bem diferente, é estar com o veículo sem combustível, no meio de uma
estrada deserta.
Este é o primeiro aspecto relevante do planejamento: o conforto de
tomar decisões sobre quais atividades devem ser desenvolvidas, sem que haja
urgência em sua adoção ou falta de tempo para melhor pensar sobre elas e
decidir sobre sua viabilidade, utilidade ou conveniência. Em termos da qualidade,
isto significa:
• Listar ações a tomar quando surgirem determinados tipos de defeitos, sem que
haja montes de refugo espalhados na fábrica;
• Definir a melhor forma de combater desperdícios – quando eles ainda não
estão em níveis intoleráveis, que exigem ações drásticas;
• Fixar as formas mais adequadas de atendimentos aos clientes – quando não
existem volumes imensos de reclamações que requerem alterações de
procedimentos extremamente complexas, mas que devem ser tomadas sem
maiores análises por absoluta falta de tempo;
• Viabilizar a prevenção de defeitos (meta essencial para a qualidade).
O planejamento tem também a característica de evitar improvisações.
Isto é particularmente observável em se tratando da busca da qualidade, em
função da falsa idéia que freqüentemente é defendida, a de que a busca da
qualidade é intuitiva, não precisa de planejamento.
De fato, o objetivo usual, aqui, tem sido o de zerar defeitos. Assim,
pensa-se que não é preciso planejar nada: se tudo o que se quer é acabar com os
defeitos, não há nada mais a fazer além de desenvolver esforços para tal
finalidade. Em termos de qualidade, acredita-se, estes esforços são suficientes.
Há, pelo menos, dois equívoco nesse raciocínio : o primeiro é o de
considerar que basta surgir um problema para que uma torrente de soluções brote
na imaginação das pessoas envolvidas; o segundo deriva da idéia corrente
segundo a qual “zero por cento” de peças defeituosas é um percentual como
outro qualquer. Redução de defeitos é um processo que envolve várias etapas,
lenta e progressivamente desenvolvidas. Por isso, precisa ser planejado. Por
exemplo: defeitos comuns podem ser antecipadamente estudados, define-se,
assim, como evitá-los.
Em ambas as situações não há lugar para a improvisação, e o
planejamento é considerado essencial para viabilizar a obtenção de melhores
índices da qualidade, sobretudo, para garantir que, uma vez conseguido
determinado percentual, não haverá retorno rápido às situações anteriores, ou
seja, para garantir estabilidade no processo. E este sempre foi um sintoma usual
da falta de planejamento: conseguiam-se bons resultados, mas eles não se
sustentavam. Conseguia-se ter qualidade; mas não se conseguia mantê-la.
Assim, é melhor dispor de soluções prévias para problemas comuns do
que confiar em ações “mágicas”, que apareceriam nas emergências.
O conceito de planejamento é necessário, ainda, para que se entenda
como
a
Qualidade
Total
encara
a
função
“Controle
da
Qualidade”.
Tradicionalmente, a noção de controle estava associada à fiscalização (uso
comum do termo). Isto deturpa totalmente a atuação da área de Controle da
Qualidade na fábrica, cuja função principalmente é o suporte técnico para a
produção da qualidade e não o controle rigoroso das ações do pessoal que atua
nas linhas de produção.
No âmbito da Qualidade Total, controlar significa comparar as ações
desenvolvidas com padrões, de forma que se possa, ao acompanhar o processo,
determinar todas as formas adequadas para melhorá-lo continuamente. Por isso,
a execução do Controle da Qualidade requer padrões para serem utilizados na
avaliação de cada atividade de processo. É o planejamento que gera estes
padrões, definindo o que deve ser feito a cada passo, como, em que qualidades,
que características devem ser atendidas etc. Assim, sem planejamento, não há
controle.
A implantação de sistemas da qualidade é o processo de concretização
das atividades do planejamento, em que se tornam a concepção que a empresa
adotou para a qualidade; a política que orientará todos os
procedimentos
relativos à questão; o modelo administrativo escolhido e, enfim, o planejamento
da qualidade.
Há diversas formas de executar a implantação de sistemas da
qualidade. Três delas são as mais comuns: utilizar-se de recursos próprios da
companhia; adotar programas prontos ou contratar assessoria externa. Cada uma
destas formas tem atividades próprias, vantagens, desvantagens e indicações
usuais para adoção.
Qualquer que seja a forma de executar a implantação do planejamento,
esta deve seguir um esquema específico. Este esquema atende aos requisitos
gerais do sistema e praticamente independente do tipo de empresa. São seis as
fases por que passa este processo:
• Política da qualidade. Envolve a definição da política da qualidade da
companhia, uma atribuição da alta administração. A partir desta definição são
tomadas decisões de longo alcance, como o nível global de investimentos que
serão feitos no sistema, as estratégias a adotar no processo produtivo, os
objetivos gerais do sistema e sua abrangência.
• Diagnóstico. Aqui é feita uma avaliação precisa dos recursos disponíveis, do
potencial em termos de recursos humanos e materiais, das carências
observadas no sistema, bem como uma avaliação da estrutura formal, da
fábrica em si, do processo produtivo, da estrutura de apoio etc.
• Organização e administração. Esta fase representa, praticamente, uma
complementação da fase anterior. Nela são definidos aspectos importantes
para a qualidade, considerando-se a política da empresa, envolvendo:
-
infra-estrutura para a qualidade;
-
órgão do Controle da Qualidade (atribuição/estrutura);
-
organização do sistema de Informações;
-
administração da Qualidade;
-
ação externa (cliente/fornecedores);
-
alocação, formação e qualificação dos recursos humanos;
-
definição da assessoria externa.
• Planejamento. Esta fase envolve a estruturação do plano de ação, que
viabiliza a política da empresa e a implanta. A definição das atividades a serem
desenvolvidas, a alocação dos recursos necessários para tanto, as estratégias
operacionais, os objetivos específicos, as atribuições e as responsabilidades a
serem conferidas ao pessoal da produção e cronogramas são aspectos a
serem considerados neste ponto. Em linhas gerais, esta fase deve preparar os
elementos básicos do sistema da qualidade, envolvendo os requisitos básicos
para a qualidade em termos de materiais, equipamentos, recursos humanos,
ambientes, informações e métodos de produção. Além disso, esta fase define
aspectos específicos do controle da qualidade, como estruturação dos
laboratórios, desenvolvimento do Controle Estatístico de Processos, planos de
inspeção, formação técnica do pessoal etc.
• Implantação. Trata-se da implantação propriamente dita. A primeira ação a ser
executada refere-se à reestruturação da organização e administração. Os sete
aspectos citados no item “organização e administração” , por exemplo, devem
ser reanalisados, de forma a se tornarem adequados às necessidades do
planejamento. Esta é a fase operacional, em que são executadas as atividades
previstas nas fases anteriores. Por isso, é conveniente dividir sua execução em
três áreas distintas: projeto, processo e produto. Os resultados da implantação
devem ser todos documentados. São, assim, estruturados os manuais da
qualidade, que reúnem as atividades planejadas e o roteiro prático de sua
efetivação. Torna-se conveniente editar os manuais somente após a
implantação experimental do que foi planejado e sua completa avaliação.
• Avaliação. Esta etapa é extremamente importante, apesar de incluir atividades
aparentemente simples, como reuniões para discussão do processo de
implantação, resultados alcançados, dificuldades a serem contornadas, e assim
por diante. Estão incluídas nesta fase, ainda, as auditorias a serem realizadas.
Estas auditorias servirão para avaliar os resultados da implantação em nível de
processo, atividades de apoio, fornecedores, cliente, administração. Observese que a ação da assessoria externa pode ocorrer em qualquer momento da
implantação. Normalmente, ela se dá em termos de treinamento; estratégias
de conscientização; avaliação (reuniões, relatórios, mesas-redondas, painéis);
acompanhamento do planejamento em execução de atividades (sugerindo,
criticando, propondo); execução de ações bem específicas, normalmente
técnicas,
planejamento,
experimentais etc.
desenvolvimento
e
avaliação
de
implantação
4. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A gestão da qualidade é a área em que mais se observam os reflexos
das alterações de posturas e comportamentos que a Qualidade Total introduziu
nas organizações. A análise dos modelos de gestão da qualidade mostra a
revolução conceitual e estrutural que caracteriza as organizações que aderiram a
esta nova forma de produzir qualidade. Selecionar o modelo gerencial a adotar é
uma ação que procede a implantação da Qualidade Total e de essencial
importância.
Por
questão
de
conveniência,
estabeleceu-se
que
a
pessoa
encarregada de coordenar o planejamento e o desenvolvimento das atividades do
programa da Qualidade Total, acompanhar sua implantação e proceder a sua
contínua avaliação será chamada de Gerente da Qualidade”.
A primeira transformação que se observa na gestão da qualidade
quando se introduz a noção da Qualidade Total diz respeito à área de
abrangência do programa da qualidade e, por extensão, de quem deve gerenciar
o programa, ou seja, amplia-se a área de atuação do Gerente da Qualidade e, por
conseqüência, suas atribuições.
De fato, no contexto da Qualidade Total, pretende-se que haja grande
envolvimento de todas as pessoas, áreas e setores nos esforços que são feitos
para direcionar os produtos e serviços da empresa para o pleno atendimento dos
clientes. Este envolvimento torna-se formal quando são estabelecidas metas
globais da qualidade, cujo alcance depende de ações desenvolvidas em nível de
setores e de indivíduos. Assim, de certa maneira, pode-se dizer que o conceito
de gestão da qualidade passa a significar um conjunto de ações sistemáticas
destinadas a estabelecer e atingir metas da qualidade. A idéia básica é garantir o
envolvimento de todos os setores no esforço pela qualidade, com contribuições
técnicas específicas. Por isso, pode-se definir este tipo de atividade como
“gerenciamento da qualidade por toda a empresa”.
Uma segunda análise a ser feita diz respeito ao nível de atividades da
gerência da qualidade. Pela abrangência, a gerência não pode guiar suas
decisões por diretrizes setoriais ou normas restritas de certas áreas da
organização. Considera-se, assim, como primeiro passo para a Gerência da
Qualidade Total o estabelecimento de políticas e metas para a qualidade. É
evidente que isto se dá em nível de alta administração, área em que nem sempre
se incluem os gerentes. Ao gerente, então, será dada a função de formular e
propor as políticas da qualidade para a organização; sua aprovação dá-se em
nível de alta administração.
Um gerente da qualidade deve possuir as características normais de
qualquer gerente. Assim, ele deve ser, em primeiro lugar, um líder. Sua
capacidade de influenciar, motivar e conduzir pessoas em determinada direção
deve ser bem evidente, até porque são condições necessárias para que se
garanta a produção da qualidade na empresa. Outros atributos como capacidade
de síntese, objetividade, agilidade para decidir, poder de aglutinar etc., igualmente
requeridas da maioria dos gerentes, são também necessárias. Os Três requisitos
básicos do gerente da qualidade são: conhecimento técnico acerca da qualidade,
relacionamento humano e conhecimento do processo e do produto.
5. FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DA QUALIDADE
A efetiva implantação da Qualidade Total só foi possível após o
desenvolvimento de técnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilização e
obtenção de resultados imediatos e notáveis, mostraram que a Qualidade Total
podia passar da teoria à prática, resultando de sua aplicação benefícios
consideráveis. Atribui-se, assim, a estas técnicas imensa importância, creditandose a elas contribuição para o sucesso dos programas implantados.
Como a própria noção da Qualidade, as técnicas evoluíram bastante
nos últimos anos. Saíram de modelos estatísticos elementares para matrizes que,
embora pareçam complexas pela abrangência e diversidade de informações
requeridas para seu funcionamento, são de simples compreensão, fácil
manipulação e produzem resultados bastante compensadores.
O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as
“ferramentas”, que são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou
analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de
operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade
Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma área específica do projeto
ou do funcionamento do Sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliação de seu
desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referir-se a
uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar
previsões acerca de seu desenvolvimento; ou à análise da ação de concorrentes
em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender a um grupo
de consumidores.
Há um grande número de ferramentas para a implantação da
Qualidade Total. As mais conhecidas podem ser agrupadas em três classes,
representativas da evolução histórica do esforço para aplicar efetivamente a
Qualidade Total nas empresas: as ferramentas tradicionais; aquelas derivadas de
novas estruturas dos sistemas produtivos e as “novas ferramentas da qualidade”,
de desenvolvimento mais recente.
As sete ferramentas tradicionais mais utilizadas são: diagrama de
causa-efeito, histogramas, gráficos de controle, folhas de checagem, gráficos de
pauta, fluxogramas, diagramas de dispersão.
O objetivo básico destas sete ferramentas é auxiliar seus usuários a
entenderem o processo, para providenciar o meio de melhorá-lo.
O desenvolvimento das novas ferramentas da qualidade começou nos
anos 70, no Japão. É provável que seu início tenha ocorrido quando a Sociedade
para o Desenvolvimento da Qualidade Total (STQD) tentou organizar as técnicas,
estratégias e metodologias que as empresas no Japão, Estados Unidos e Europa
estavam desenvolvendo. O critério básico para que a técnica fosse considerada
era sua efetiva implantação, com resultados já bem conhecidos.
A partir daí, observou-se que a Qualidade Total adquiriu nova ênfase,
qual seja o direcionamento da organização para atender ao consumidor da forma
mais abrangente possível. Como decorrência deste empenho, o conceito da
Qualidade ampliou-se consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento
de todos os recursos da empresa.
Fica, assim, evidenciada a idéia de que a otimização do processo não
é um fim em si mesma, mas um meio de ampliar o pleno atendimento ao
consumidor – este sim, objetivo básico da qualidade.
Há, nas novas ferramentas da qualidade, duas estruturas básicas:
matrizes (organização planar de informações, com representações precisas e
bem definidas) e diagramas (um modelo de fluxo de informações similar àquele
utilizado nas ferramentas tradicionais).
São também sete as chamadas novas ferramentas da qualidade:
diagrama-matriz, matriz de análise de dados, diagrama seta, diagrama de
dependência, diagrama árvore, diagrama de similaridade e diagrama de
programação da decisão.
As novas ferramentas da qualidade, como se percebe de sua
descrição, estão voltadas para a otimização do processo, ou seja, para o
desenvolvimento de estratégias que analisam a situação e determinam as formas
mais adequadas e possíveis para direcionar seus elementos na busca de um
dado objetivo.
6. ESTRATÉGIAS PARA A PRÁTICA DA QUALIDADE
Um segundo conjunto de técnicas para a Qualidade Total refere-se às
“estratégias”, que são metodologias para implantar mecanismos destinados a
produzirem qualidade em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da
organização. Em geral, por envolver os elementos básicos de um sistema, a
implantação de determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica na
organização ou em partes bem definidas dela. Assim, é comum mencionar o
“sistema just in time” para referir-se à estrutura que suporta as ações básicas da
estratégia just in time. É importante observar que se utiliza o termo sistema
exatamente porque a estrutura em questão é um sistema.
A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta,
embora, às vezes, os termos sejam equivocadamente trocados. A estratégia
envolve a utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais
amplos. Além disso, dificilmente uma ferramenta gera uma estrutura própria de
suporte, o que ocorre com as estratégias.
As estratégias da qualidade têm, em geral, uma entre duas ênfases
possíveis: ou ela acompanham o modelo da qualidade in-line ou o modelo online. No primeiro caso, a prioridade da estratégia é a promoção de um conjunto de
melhorias no processo produtivo; no segundo, a prioridade refere-se às melhorias
nas relações diretas com os clientes.
É evidente que as melhorias no processo objetivam, em última análise,
desenvolver melhor atendimento ao cliente. As estratégias in-line, assim, também
visando ao cliente, mas, ao contrário dos modelos on-line, geram relações
indiretas para tanto.
Considera-se um pequeno exemplo: um estratégia in-line pode visar a
redução de custos. Esta é uma melhoria que, tipicamente, ocorre no processo. No
entanto, ela pode ser repassada, mais tarde e de formas diversas, aos cliente. Já
uma estratégia on-line pode visar à determinação precisa das necessidades de
um cliente. Trata-se, então, de uma ação direta sobre o mercado.
Não existem estratégias tipo off-line, parte porque todas as estratégias
in-line e on-line
contemplam ações na área de suporte e parte porque as
estratégias estão sempre voltadas para as atividades-fins das empresas. Como
se sabe, os modelos off-line envolvem atividades-meios, de suporte às
diretamente vinculadas aos processos produtivos das empresas.
6.1. ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE IN-LINE
O desenvolvimento do modelo da qualidade in-line, como se percebe,
está centrado fundamentalmente no processo produtivo e, por extensão, no
âmbito da empresa como um todo. Suas metas estão intimamente associadas
com produtividade, minimização de quaisquer tipos de perdas e desperdícios,
melhor alocação da mão-de-obra, utilização mais adequada de recursos da
empresa, sejam tangíveis, como mão-de-obra, materiais e equipamentos, sejam
intangíveis, como energias, tempo, espaço, métodos de trabalho ou influência
ambiental.
A utilização das estratégias básicas para a produção da qualidade em
processos produtivos desenvolve-se ao longo de duas etapas bem definidas:
minimização de custos e otimização de atividades.
O primeiro aspecto a ser observado é que ações no âmbito da
minimização de custos e ações de otimização são aspectos distintos.
O modelo da qualidade in-line está estruturado para a otimização do
processo. Por sua estratégia de atuação, bem como pelas formas e alcance de
sua abrangência, o modelo utiliza o conceito da Qualidade Total, até porque é
perfeitamente coerente com ele. Fixando seu objetivo na otimização do processo,
o desenvolvimento do modelo considera que a minimização de custos é uma fase
a ser ultrapassada.
Um aspecto a considerar é que, por ser uma etapa com resultados que
rapidamente aparecem, a minimização de custos é um esforço de forte conteúdo
motivacional, externamente útil na fase seguinte, em que o empenho requerido
para a promoção de melhorias é muito maior.
As técnicas para o desenvolvimento da qualidade in-line são aplicadas
a parir de idéias simples, que podem ser vistas como decorrências de princípios
gerais, que poderiam ser chamados de “Princípios Básicos da Produção e
Melhoria da Qualidade” (básicos porque se referem às atividades fundamentais).
A fixação destes princípios depende da finalidade da empresa (e do próprio
processo).
A implantação dos modelos da qualidade in-line pode ser desenvolvida
seguindo alguns roteiros já estabelecidos, que contemplam, em geral, etapas
definidas, que são efetivadas de acordo com um planejamento bem estruturado. A
metodologia mais usual que pode ser aqui aplicada é a que se denomina ciclo
PDCA.
O ciclo PDCA
é um processo que visa à melhoria da qualidade.
Recomenda-se, aqui, sua utilização no ambiente in-line, o que não exclui sua
utilização em outros contextos. Em linhas gerais, pode-se observar que a
metodologia se desenvolve ao longo de quatro etapas determinadas:
1. Planejamento (P – plan): refere-se ao planejamento detalhado da
melhoria que se pretende implantar ou de um conjunto de padrões que se
pretende atingir;
2. Execução (D – do):
o planejamento passa a ser implantado
efetivamente. Em geral, trata-se de uma execução em nível experimental, em
escala reduzida, tendo como área básica de aplicação uma linha de produção
piloto;
3. Controle (C – check): os efeitos da implantação do plano são
analisados. Trata-se, aqui, da ação básica do controle: confrontar o previsto com
o realizado. Em última análise, é avaliação do alcance, ou não, dos propósitos da
ação pretendida. Aqui, é fundamental definir que medidas serão utilizadas para
determinar a confrontação entre objetivos estabelecidos e efeitos gerados pelas
ações desenvolvidas;
4. Ação (A – act): os resultados alcançados são analisados
cuidadosamente, para que se possa verificar o que foi obtido e o que pode ser
ainda desenvolvido a partir do que foi feito até aqui. Isto quer dizer identifica-se o
que ainda pode ser melhorado. Esta etapa garante o aperfeiçoamento de forma
sistemática e organizada.
6.2. ESTRATÉGIAS DE ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO
PARA A QUALIDADE
Estas estratégias referem-se ao conjunto de atividades destinadas a
organizar, da forma mais adequada possível, as ações usuais de produção de
produção da qualidade.
Os processos de ordenação da produção visam, em geral, determinar a
produção apenas dos itens exigidos pelas respectivas demandas.
Adotando
sistemáticas diversas para estruturar o processo produtivo, os procedimentos de
ordenação tendem, quase sempre, para o desenvolvimento de atividades
“puxadas para frente’, isto é , a ênfase de cada ação é atender as necessidades
das operações seguintes.
Entendida de forma abrangente, a ordenação tende a estruturar o
processo a partir da demanda de consumidores, a quem se chama de cliente
externo.
Retroagindo na cadeia produtiva, cada operação se comporta como
fornecedor da operação seguinte e cliente anterior.
A concepção de clientes
internos estabelece uma interface acentuada entre o modelo in-line e o modelo
on- line. Evidentemente , em um primeiro momento, o que ‘’ puxa’’ o processo
são montantes a produzir, ou seja, trabalha-se com base em volumes de
produção ou qualidade de atividades a desenvolver. A seguir, passa se direcionar
o processo para o atendimento mais abrangente das necessidades do cliente,
atingindo-se então, uma fase de melhoria contínua em termos de qualidade.
Algumas técnicas de ordenação do processo produtivo ficaram muito
conhecidas por eficiência e obtenção de bons resultados em sua utilização
prática. O Kanban e o just in time são exemplos destas técnicas, cuja utilização
acabou gerando novos sistemas produtivos.
6.3. ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO
PARA A QUALIDADE
Os conceitos da qualidade in-line dão ênfase ao planejamento.
Considera-se que não se consegue qualidade de forma intuitiva; sua produção
não é automática e nem sempre é fácil definir as estratégias mais adequadas a
sua obtenção. Assim, no âmbito da qualidade in-line, confere-se compreensível
relevância ao planejamento do processo.
Com princípio geral de planejamento, deve-se atentar para a
ordenação sugerida para o processo, isto é, puxá-lo a partir da demanda. Este
princípio induz às seguintes atividades:
• O planejamento do processo começa com as especificações do último cliente,
ou seja, o cliente externo. Dele vem montantes a produzir, especificações do
produto, características a observar etc.
• A seguir, introduz-se uma relação cliente/fornecedor dentro da empresa,
fazendo com que cada setor seja uma minifábrica.
• O planejamento, assim, é desdobrado para atender à especificação de cada
clientes interno, sem que nunca se perca de vista o cliente externo, a quem o
processo se direciona.
6.4. ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
NO
PROCESSO
A noção da qualidade deve, evidentemente, ser inserida nas atividade
de processo e em todos os elementos que o compõem, e, na verdade, têm sido
desenvolvidas várias ferramentas com esta finalidade. O programa Zero Defeito
talvez seja o mais conhecido.
A idéia inicial dos programas Zero Defeito era a de um programa
motivacional. Esta proposta mudou a partir da contribuição japonesa, que vê o
Zero Defeito como um conjunto de ações relativas à prevenção de defeitos.
Assim, nesta nova versão, o programa parte do princípio de que a maioria dos
erros é perfeitamente evitável.
É o caso da falta de atenção. Quando alguém perde dinheiro na rua,
por pouco que seja, fica exasperado. No fundo, não se perdoa qualquer
desatenção na vida pessoal que venha em prejuízo de si próprio. Na empresa
este sentimento não é o mesmo. Verificam-se posições do tipo: “errar é humano”,
“o erro é inevitável; não somos perfeitos”. Isto induz a aceitação do erro nas
atividades normais da empresa.
Quem, porém, aceita erro no cheque de pagamento para menos?
Quem aceita que uma enfermeira derrube 10% dos recém-nascidos no chão?
O Zero Defeito nada mais é do que uma atitude, que corresponde a um
padrão de gerência, segundo o qual é necessário passar aos empregados a
noção de que é preciso “fazer certo desde a primeira vez”.
Torna-se necessário, assim, evitar o condicionamento natural das
pessoas que as leva a crer que o erro é inevitável. É preciso mudar a idéia
segundo a qual nós até esperamos que o erro venha a ocorrer.
Se isso fosse verdade, poderíamos esperar coisas absurdas, como
entrar em casa errada periodicamente, tomar veneno em lugar de remédio,
engatar a ré quando quiséssemos ir à frente, e assim por diante.
No fundo, nossa vida pessoal exige de nós um padrão de desempenho
mais alto do que o exigido pelo trabalho, o que ocorre porque não temos, na
empresa, um padrão compreensível e constante e nem sempre entendemos a
importância de nossa tarefa. É necessário observar que a maioria de nossos erros
se deve à falta de atenção, e são evitáveis.
O programa Zero Defeito japonês, portanto, centra-se na prevenção de
defeitos: o defeito evitado não exige retrabalho, reparo, exame, justificativa,
explicação, reuniões para atacar os problemas, correções, reprogramação,
pedidos de desculpas a clientes (que podem não as aceitar). Desta forma, não se
trata de um programa de motivação. É uma atitude concreta, objetiva, que visa
desativar arraigados e perniciosos hábitos e conceitos. É uma ação dirigida, com
alvo determinado, e não uma campanha que atira em todas as direções. Por isso,
o programa começa com o estabelecimento de padrões de desempenho, sobre os
quais ninguém tenha dúvida e , depois, desenvolve-se um exercício de
comunicação de mão dupla para que todos os conheçam.
6.5. ESTRATÉGIAS DE AUTOMAÇÃO DO PROCESSO
COM VISTAS À QUALIDADE
A questão da automação de fases específicas do processo produtivo
deve ser entendida em dois níveis distintos, ou seja, os aspectos conceituais da
questão e os aspectos de implantação propriamente dita.
Em termos conceituais, os japoneses forneceram ao mundo uma noção
clara do papel da automação nas fábricas – uma especificação necessária e
extremamente útil, considerando-se ter sido no Japão largamente difundido o uso
de robôs nas linhas de produção. Vale a filosofia utilizada lá, pelo rigor teórico e
pela experiência prática desenvolvida.
No Japão, a automação não se tem sido empregada para fins de
substituir a mão-de-obra, reduzir erros (cometidos usualmente pelos operários –
sobretudo aquele devidos à desatenção) ou, simplesmente, para aumentar a
produtividade. O objetivo básico tem sido, em vez destes aspectos, a melhoria
das condições gerais de trabalho.
De fato, mais do que ninguém, os japoneses entenderam que a
produtividade vem do esforço de pessoas motivadas, competentes e engajadas
com os objetivos globais da empresa. Assim, o que se pretende é criar
mecanismos que forneçam às pessoas motivadas, competentes e envolvidas,
recursos eficientes para que melhor desenvolvam suas funções. A automação,
assim, deve ser, conceitualmente, inserida neste esforço.
Partiu deste contexto um termo muito divulgado no ocidente: Jidoka.
Nos Estados Unidos, autonomation. No Brasil, autonomação, ou então,
automação com toque humano. Isto significa: controle autônomo de ações. Em
todas as áreas. E este controle pode não ser automático.
O
controle
autônomo
pode
envolver
ações
bem
definidas,
desenvolvidas seguindo um plano de operações. Ao operador cabe a decisão:
que plano escolher para cada caso e quando acioná-lo. Para tanto, ele pode
utilizar-se de recursos computacionais consagrados, como pacotes de software
para detecção de problemas; ou de sistemas especialistas, para propor soluções
a casos específicos ou, ainda, de técnicas conhecidas para definir a natureza do
problema a ser enfrentado e as formas mais adequadas para buscar soluções. O
objetivo, em todos os casos, é sempre o mesmo: não quebrar o ritmo de operação
da fábrica, que deve trabalhar “sozinha”, sem interrupções, perdas ou danos de
qualquer natureza para o processo.
Um dispositivo muito usado aqui é o conjunto de quadros luminosos
chamados ANDON, que aponta, através de sinais de fácil identificação e simples
interpretação, problemas surgidos em etapas específicas do processo. O ANDON
torna visíveis, para todos, os problemas que ocorreram e sinaliza detalhes que
facilitam sua rápida identificação.
Há muitos modos de se automatizar o processo. No caso japonês, há
um só objetivo com este processo: melhorar as condições de trabalho.
6.6. ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DE PROCESSO
Segundo a visão clássica da questão, “o processo é qualquer conjunto
de condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado”. O
Controle de Processos, neste enfoque, é o conjunto de atividades planejadas e
desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo. Por utilizar
instrumentos estatísticos em suas análises, utiliza-se a expressão Controle
Estatístico de Processos (CEP) para designar esta área do Controle da
Qualidade.
Em linhas gerais, o Controle de Processos envolve formas de detecção
de alterações no processo produtivo, bem como a análise da natureza e da
freqüência das variações podem ser mensuradas, caso se trate da avaliação por
variáveis, ou grandezas como o número de defeitos observados em um produto,
em parte dele ou em uma amostra, ou, então, por percentuais de peças
defeituosas numa amostra, em se tratando do controle de processos por atributos.
A partir destas informações, pode-se avaliar a consistência do processo produtivo
e o nível médio da qualidade observado.
Fundamentalmente, o Controle de Processos busca determinar o nível
de capabilidade do processo, ou seja, definir qual é o comportamento normal de
um processo, quando operando em estado de controle estatístico, o que vem a
ser situação em que o processo atua com efeitos previsíveis, após terem
cessadas as influências de causas externas. A determinação da capabilidade de
um processo utiliza métodos científicos (usualmente, gráficos de controle). Tratase de um procedimento sistemático e contínuo, que cessa se o processo estiver
sob controle.
Todo estudo de capabilidade baseia-se na análise de dados do
processo. A determinação destes dados, portanto, é fundamental. O estudo da
capabilidade revela se o processo é uniforme; se satisfaz suas especificações e
se possui um variabilidade devida às causas aleatórias, normal ao processo, ou a
uma ou várias causas observáveis.
Os valores extremos assumidos pelo processo, quando em estado de
controle estatístico, são suas tolerâncias naturais, definidas pela análise de
amostras consecutivas, representativas do processo.
Os estudos de capabilidade de processos apresentam aplicações em
áreas de gerência, engenharia, fabricação e controle, e envolvem qualidade,
custos, padrões, especificações, novos desenvolvimentos etc.
A análise da capabilidade inicia-se com o diagnóstico do processo, feito
a partir do estudo de suas variações. A sistemática de melhorias contínuas
enfatiza a redução progressiva destas variações; para tanto, procura-se classificálas em função de suas causas.
Causas aleatórias são inerentes a qualquer esquema de produção e
detém variações inevitáveis nas características da qualidade de um produto. Se a
variação é aceitável; fora dele, tal variação se deve a causas assinaláveis,
passíveis de correção.
6.7. ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE ON-LINE
Os modelos da qualidade on-line, como se observa a partir de seus
conceitos básicos, enfatizam a satisfação dos clientes. Para isso, direcionam o
processo produtivo e, por extensão, a empresa como um todo, para o pleno
atendimento das características que o consumidor espera do produto. Suas
metas, assim,
estão intimamente associadas com a determinação dessas
características e sua transformação em especificações de projeto do produto, de
forma que se possam definir, assim, os aspectos básicos de funcionamento,
modelos, tipos, apresentação e embalagem do produto. Podem-se incluir, aqui, os
mecanismos de distribuição e vendas, assistência técnica e outros fatores
relevantes para definir como o consumidor pode acessar o produto, visualizar
suas características, receber suporte sobre seu uso, como também durante seu
efetivo emprego, e, enfim, determinar as formas mais adequadas de colocar o
produto na casa do consumidor.
Estes elementos mostram que os modelos da qualidade on-line têm
relação direta com pesquisa de mercado, marketing e com todos os métodos de
avaliação de necessidades, preferências, conveniências e tendências do
consumidor. Estas passam a ser, assim, áreas relevantes para a qualidade, à
medida que devem informar, à empresa, o que o cliente quer. O passo seguinte
consiste em interpretar a “voz do cliente” e repassá-la aos setores produtivos da
empresa para viabilizar a produção de bens e serviços totalmente adequados a
eles.
Por
fim,
deve-se
observar
também
a
necessidade
de
avaliar,
permanentemente, se o produto está ajustado à demanda a que pretende
atender, se permanece assim (quando se consideram as tendências do mercado)
e o que poderia ser feito, adicionalmente, para garantir esta adequação.
Assim, as estratégias da qualidade on-line estão diretamente
relacionadas ao ambiente externo à empresa e têm como objetivo fundamental
introduzir as características nele observadas para o contexto da fábrica. É uma
questão da qualidade de projeto; de fato, se os modelos da qualidade in-line são
guiados mais pela qualidade de conformação, aqui tem-se os elementos
fundamentais da qualidade de projeto, em que a adequação do produto ao
mercado é o aspecto essencial a considerar .
A qualidade on-line considera, inicialmente, dois elementos básicos do
mercado: os consumidores e os clientes. No primeiro caso, estão incluídos
aqueles
que adquirem o produto para seu uso próprio, isto é, são os que
consomem o produto. Já os clientes são aqueles que são afetados, de alguma
forma, pelo uso do produto, embora não o tenham adquirido. Se uma pessoa, por
exemplo, compra uma corneta para tocá-la em casa nas horas vagas, ele é o
consumidor do produto. São clientes os demais moradores da casa, os vizinhos,
enfim, quem for de alguma forma afetado pelo som da corneta. Nota-se que a
noção de cliente é muito mais ampla que a de consumidor. Costuma-se dizer que
todo consumidor é um cliente, mas nem todo cliente é um consumidor.
Uma nova dimensão dos modelos da qualidade on-line pode ser
estruturada a partir de um terceiro elemento que atua no mercado, além de
consumidores e cliente, os concorrentes. Acompanhar continuamente seus
movimentos é uma forma de definir que ações são feitas para neutralizar sua
influência sobre clientes e consumidores. A desatenção a este elemento pode ser
fatal para a sobrevivência da empresa.
Já existem algumas estratégias que atendem aos objetivos da
qualidade on-line. Algumas foram desenvolvidas recentemente; outras foram
geradas em ambientes em que não havia, de início, preocupação básica com
qualidade nem foram concebidas por especialistas da qualidade, mas, por suas
características e escopo de aplicação, acabaram inserindo-se no esforço de
produção e avaliação da qualidade. No primeiro caso, está o QFD; no segundo, a
engenharia e análise de valor.
Ambas as estratégias foram desenvolvidas com ênfase em clientes e
consumidores. Já para acompanhar ações dos concorrentes, a estratégia de
benchmarking parece muito útil. Ainda que o QFD dispense atenção a eles em
momentos específicos de seu desenvolvimento e aplicação, o benchmarking é
uma filosofia centrada totalmente nos concorrentes, com conotações mais amplas
e mais eficientes.
Os modelos da qualidade on-line não apresentam um roteiro tão nítido
de implantação, como no caso in-line (ciclo PDCA). Em vez disto, precisam ser
definidos os esquemas de implantação para cada modelo. Para evidenciar este
fato, serão mostrados a seguir, roteiros e exemplos da aplicação das estratégias
on-line: QFD, análise de valor e benchmarking.
Uma forma simples de mostrar a aplicação prática da QFD tem sido
feita através do que se chama, usualmente,
de a “Casa da Qualidade”.
Desenvolvida inicialmente no início dos anos 70 no Japão, em companhias como
a Mitsubishi e a Toyota, a Casa da Qualidade popularizou-se nos Estados Unidos
principalmente através de um artigo publicado na Business Review (Hauser &
Clausing, 1988).
A casa da qualidade é, fundamentalmente, uma estratégia do QFD. Em
linhas gerais, esta estratégia busca estruturar um modelo de gerência integrada
das funções de planejamento, ou seja, trata-se do que se poderia chamar de um
modelo de planejamento interfuncional. O modelo, em sua forma final, tem uma
estrutura similar à de uma casa (de onde se originou o nome). Assim, a casa da
qualidade cria um fluxo de comunicações entre funções e, ao mesmo tempo,
entre setores que são responsáveis por tarefas diversas na empresa.
A ênfase da Casa da Qualidade é o desenvolvimento do produto. Por
isso, afirma-se que o QFD deslocou o foco de atenção do controle da qualidade
centrado no processo de fabricação para o controle da qualidade centrado no
projeto do produto, em todas as etapas relativas ao desenvolvimento conceitual e
prático deste produto.
A finalidade mais clara da Casa da Qualidade é traduzir a voz do
consumidor – isto é, suas exigências, necessidade, conveniências e prioridade,
em especificações de produto, contidas no projeto básico que deve ser
apresentado ao processo de produção. Cabe notar que, em geral, especificações
do consumidor são feitas em linguagem informal, subjetiva e, por isso, difícil de
serem quantificáveis. Já as especificações de projeto devem ser expressas de
forma extremamente objetivas, quantificadas e sem qualquer ambigüidade.
Observa-se, assim, que o que se deseja, na realidade, é assegurar que o produto
refletirá, exatamente, o que quer o consumidor.
A casa da qualidade é uma estratégia típica dos modelos da qualidade
on-line. Por extensão, o QFD também deve ser incluído nesta categoria. Pela
natureza de suas estruturas e pela ênfase que confere a seus modelos, pode-se
dizer que visa agregar qualidade ao produto já em sua fase de projeto, ou seja,
volta-se para a qualidade de projeto.
A
Casa da Qualidade enfatiza a atividade interfuncional e o
relacionamento entre setores da empresa em coerência com o modela básico da
Qualidade Total. Em particular, agrega as funções de engenharia de produto,
marketing, planejamento e gerência com as atividades usuais de produção,
materiais e serviços da empresa, todas voltadas para um mesmo fim, pleno
atendimento ao cliente.
O modelo da casa da qualidade mostra a eficiência do QFD enquanto
estratégia da qualidade. Com efeito, trabalhando em conjunto, as funções
relacionadas a projeto de produto e processo de produção podem racionalizar
suas atividades, reduzindo o tempo gasto com alterações de projeto,
readaptações, desenhos de partes específicas, reduzindo o tempo gasto com
alterações de projeto, readaptações, desenhos de partes específicas e, enfim,
eliminando perdas causadas por erro de projeto.
De importância maior, esta
eficiência é observada no esforço feito para desenvolver e produzir um artigo
completamente ajustado à demanda que deseja satisfazer.
Ficam, assim, evidenciadas as principais vantagens do QFD: eficiência
no desenvolvimento de produtos (qualidade de projeto) e racionalização nas
atividades de produção, direcionadas para o pleno atendimento ao consumidor
(qualidade de conformação), além de permitir que sejam identificadas as
características criticas para a satisfação dos cliente e formulados, de forma
objetiva, os requisitos da qualidade fixados pelo consumidor. O QFD determina a
estruturação de atividades integradas na empresa desde o projeto até o produto
acabado.
A aplicação do benchmarking dá-se por um processo que tende a
seguir etapas bem organizadas. Em geral, estas etapas são as seguintes:
• Diagnóstico de mercado. Envolve a análise detalhada de todos os produtos e
serviços que estão, hoje sendo considerados concorrentes, diretos ou indiretos,
do produto ou serviço sob estudo. Poder-se-ia chamar esta fase de “atenção ao
mercado” .
• Diagnóstico do produto. Envolve a avaliação do produto em estudo (ou
serviço). Características que o diferenciam de seus concorrentes são
fundamentais. Da mesma forma, é relevante determinar novas possibilidades
de uso, emprego do produto em novas situações etc.
• Diagnóstico da empresa.
Envolve a análise detalhada da realidade do
processo produtivo, das políticas globais da organização e das prioridades de
atuação no mercado. É a fase da “atenção da empresa a si mesma” .
• Seleção de características. É a fase em que é selecionado qual método,
operação, produto, serviço será analisado. Dentro de cada elemento escolhido,
são determinadas as características mais relevantes a observar. A prioridade
na seleção de características é a de concentrar-se naquelas que são mais
relevantes para o consumidor (a estratégia da Casa da Qualidade pode ser
aqui empregada para definir necessidades e requisitos da qualidade mais
críticos). Como regra geral, serão prioritárias as características mais cruciais
para a utilização do produto (por exemplo: rendimento e segurança de produtos
que utilizam energia elétrica).
• Seleção do processo de análise. Nesta fase são definidos os métodos de
avaliação que podem ser usados.
Eles envolvem pesquisas de mercado,
ferramentas estatísticas para medir desempenho ou confiabilidade, diagramas
causa-efeito etc. Em função dos instrumentos de avaliação empregados, são
definidas as informações a coletar.
• Área de abrangência da análise. Aqui são determinados os limites que serão
impostos aos questionários, às entrevistas, enfim, a todos os levantamentos de
informações. O objetivo desta fase é delimitar, exatamente, até onde a
pesquisa deve ir, para evitar que se torne um processo sem fim. Em geral,
pode-se dizer que a etapa anterior define a natureza das informações a coletar
e a etapa atual, a quantidade e o alcance destas informações.
•
Procedimentos de análise.
O benchmarking prioriza as diferenças que
existem entre produtos, serviços, processos ou simples operações. Por isso, a
ênfase dos procedimentos de análise deve ser evidenciar diferenças entre
padrões da qualidade, níveis de desempenho, quantidades de insumos
requeridos por operação, valores de resultados alcançados, enfim, proceder a
uma avaliação das características sob estudo segundo uma escala de
mensuração que permita uma confrontação objetiva entre os elementos.
• Planejamento da ação.
A análise das características permite identificar
pontos fortes e fracos de nossos produtos ou processos, e, pelo processo de
análise adotado, pode-se determinar exatamente o quanto certos aspectos são
potencialidades a explorar ou fragilidades a eliminar. A partir daí, desenvolvese o planejamento das ações de adaptação, alteração, eliminação, acréscimo,
enfim, de como agiremos em face da situação detectada. O planejamento deve
ser sinalizado por valores a atingir (num primeiro momento) e a superar.
• Desenvolvimento das ações. O planejamento deve ser concluído com a
listagem das alternativas que dispomos para enfrentar a situação e da análise
da viabilidade de colocá-las em prática. Isto significa, em última análise, definir
os objetivos que pretendemos atingir e como o faremos. Segue-se a
implantação propriamente dita. A avaliação e análise dos resultados atingidos
com a implantação das inovações ou alterações propostas é aspecto essencial
aqui.
• Realimentação. O benchmarking é, por excelência, um processo contínuo. Isto
pressupõe um acompanhamento permanente de nossos resultados bem como
das ações dos concorrentes (afinal, este é o objetivo maior da metodologia).
Este acompanhamento permite constante realimentação de todo o processo de
desenvolvimento e implantação de melhorias.
Envolve modelos ágeis de
coleta de informações, procedimentos rápidos e seguros de avaliação e,
sobretudo, a agregação de grandezas mensuráveis às características sob
estudo, já que esta é a melhor forma de acompanhar resultados alcançados.
7. MÉTODOS E MODELOS PARA A AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE
A qualidade deve ser avaliada por várias razões. Existem as de ordem
geral: a importância da qualidade requer que se acompanhe, com cuidado, todo o
seu processo de produção. Há as de ordem prática: o grande número de variáveis
que interferem na qualidade requer uma análise permanente do processo,
sobretudo porque há sempre elementos novos surgindo no cenário.
A necessidade de avaliação e a justificativa de sua execução derivam
da própria importância que se confere à qualidade.
Note-se que a avaliação da qualidade se confunde com a avaliação
dos sistemas que a produzem. De fato, a qualidade dos produtos e serviços da
empresa pode ser vista como o resultado das atividades desenvolvidas pela
estrutura que a suporta. Em outras palavras, a forma mais eficiente de verificar se
o sistema da qualidade atende aos objetivos a ele propostos consiste em analisar
se ocorreram melhorias contínuas na adequação de produtos e serviços da
organização ao uso a que se destinam. Se isto ocorre, a atividade-fim da
organização (qualidade) está sendo executada com sucesso, uma decorrência do
correto funcionamento da atividade-meio (sistema da qualidade).
Como não se obtém qualidade de forma intuitiva, baseando-se os
procedimentos para sua produção apenas em improvisações, lances de sorte,
campanhas rápidas ou promoções de curta duração, nem se pode conceber um
programa da qualidade a partir de opiniões, percepções subjetivas ou feelings,
também não se pode avaliar a qualidade na base do “eu acho, eu penso, eu
acredito, eu suponho”. Assim, a Qualidade Total requer bases objetivas para sua
avaliação efetiva.
Este é o ponto de partida para qualquer processo de avaliação da
qualidade. Na prática, eqüivale a dizer que a avaliação só pode ser realizada se
houver disponibilidade de informações claras, precisas e acessíveis acerca de
todos os itens que têm algum reflexo na qualidade. Fica evidente, assim, o
cuidado que se deve Ter com os dados que suportam o processo de avaliação.
A avaliação da qualidade baseia-se em informações. Desta forma, a
omissão de informações é a primeira deficiência a ser sanada. A seguir, deve-se
determinar a forma como serão feitos a coleta e o registro das informações. É
possível que, neste ponto, ocorram situações de excesso de informações a
analisar, o que requer o uso de métodos que comprovam a compactação de
dados. Segue-se a determinação do nível de representatividade de cada
informação e a criação de amostras que possam substituir conjuntos sem
comprometer seu significado. Por fim, torna-se necessário estruturar o fluxo a ser
adotado para veicular as informações disponíveis, requeridas pelas várias fases
da avaliação.
8. COMO MEDIR A MELHORIA DA QUALIDADE ?
A avaliação da qualidade objetiva, em última análise, medir se existe
ou não melhoria da organização em termos, evidentemente, da qualidade.
Como já foi mencionado, a qualidade é extremamente abrangente; sua
avaliação, por isso mesmo, também deve contemplar uma diversidade
significativa de aspectos. Para organizar melhor todos eles, podem-se utilizar os
modelos da qualidade in-line, on-line e off-line como base para determinar um
conjunto de elementos básicos de avaliação.
Pelo conceito da Qualidade Total, o primeiro elemento de avaliação
vem do modelo on-line: é a avaliação baseada nos clientes. A seguir, analisam-se
as características da empresa e, em particular, do processo produtivo. E, antes de
passar para a área de suporte (modelo off-line), considera-se, como interface dos
elementos considerados, a questão da mão-de-obra e os objetivos internos da
empresa.
Tem-se, então, o seguinte roteiro para avaliação da qualidade:
• Elemento de avaliação: o cliente
Modelo a utilizar: on-line
Medida de avaliação: satisfação dos clientes
• Elemento de avaliação: o processo
Modelo a utilizar: in-line
• Medida a considerar: desempenho de atividades
Modelo a utilizar: interface on-line, in-line e off-line
Medidas a considerar: satisfação de necessidades e atenção ao padrão
cultural vigente.
• Elemento de avaliação: objetivos da empresa
Modelo a utilizar: interface on-line, in-line e off-line
Medidas a considerar: níveis de participação no mercado; estabilidade no
mercado e metas de longo prazo
• Elemento de avaliação: suporte ao processo
Modelo a utilizar: off-line
Medidas a considerar: desempenho de atividades
Toda a avaliação está direcionada para o primeiro elemento. Os
demais, entretanto, são considerados por suas especificidades e por serem
etapas etapas de um processo evolutivo, que leva ao primeiro elemento.
9. AS
EXIGÊNCIAS
DO MERCADO – NORMAS DA
FAMÍLIA ISO 9000
Se analisarmos mais a fundo cada uma das atividades de uma
empresa, veremos que existem diversas formas de executá-las, utilizando
diferentes requisitos para cada uma delas.
Com o objetivo de normalizar os requisitos mínimos necessários de
um Sistema da Qualidade, surgiram as normas ISO família 9000.
A ISO significa International Organization for Standardization, ou seja,
Organização Internacional para Normatização.
A ISO é um organismo normatizador com sede em Genebra, na Suíça.
Foi fundado em 1947 e, a partir do final da década passada, quando foram
criadas as normas da série 9000 (1987), passou a imperar na Europa e
posteriormente em todo o Mundo como referência de excelência em Sistemas de
Gerenciamento da Garantia da Qualidade.
A ISO tem como objetivo fixar normas técnicas essenciais de âmbito
internacional que traduzem o consenso de diferentes países do mundo.
Aproximadamente 110 países de todo o mundo já adotam a ISO como
norma oficial.
Como a ISO define regras iguais para todo o mundo, todas as
empresas certificadas de todos os países competem em igualdade de condições.
Em 1987, quando foram publicadas as primeiras normas da ISO sobre
Gestão da Qualidade, estas normas eram apenas cinco (ISSO 9000, 9001, 9002,
9003 e 9004). Estas normas ficaram conhecidas como ISSO série 9000.
Devido a grande aplicabilidade destas normas em todo o mundo,
surgiram outras normas complementares à série ISO 9000. Passou-se então a
chamá-las, genericamente, ISO 9000.
Apesar do grande número de normas da família ISO 9000, somente
três delas estabelecem os requisitos mínimos obrigatórios de um Sistema de
Qualidade. Estas normas são as chamadas normas contratuais: ISO 9001, 9002
e 9003.
Portanto, as empresas são certificadas nas normas ISO 9001, 9002 ou
9003, de acordo com a sua atividade comercial.
As normas ISO 9000 tratam dos sistemas de gestão usados pelas
organizações para projetar, produzir e fornecer produtos, além de serviços
associados a esses produtos. Elas criaram um impacto no comércio internacional
e na implementação de sistemas da qualidade nas empresas.
Dispõem de orientações sobre gestão da qualidade e requisitos de
garantia da qualidade. Fornecem guias contendo as características que devem
existir no sistema de gestão da empresa.
Por isso as normas ISO 9000 são aplicáveis a diversos produtos.
O Comitê Brasileiro da Qualidade, CB-25, é o órgão oficial da
Associação Brasileira de Normas Técnicas, Abnt. Ele representa o Brasil no
ISO/TC 176 que é o comitê técnico da ISO responsável pela elaboração das
normas internacionais da família ISO 9000.
As normas da família ISO 9000 são:
•
ISO 8402 - Terminologia
•
ISO 9000-1 – Diretrizes para seleção e uso
•
ISO 9000-2 – Aplicação ISO 9001 / 9002 / 9003
•
ISO 9000-3 – Aplicação ISO 9001 para software
•
ISO 9000-4 – Dependabilidade
•
ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo para garantia da qualidade em
projeto,
desenvolvimento,
produção, instalação e
serviços
associados.
•
ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para garantia da qualidade em
produção, instalação e serviços associados.
•
ISO 9003 – Sistema da Qualidade – Modelo para garantia da qualidade em
inspeção e ensaios finais.
•
ISO 9004 – 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 – Gestão da Qualidade e elementos do
sistema da qualidade
•
ISO 10005 – Planos da Qualidade
•
ISO 10011 – 1 / 2 / 3 – Auditorias
•
ISO 10012 – 1 / 2 – Equipamentos de medição
•
ISO 10013 – Manual da Qualidade
•
ISO 10014 – Efeitos Econômicos
•
ISO 10015 – Educação e Treinamento
Para conseguir a certificação as empresas devem:
• Focalizar as necessidades dos clientes;
• Fornecer a todos os funcionários treinamento adequado;
• Estabelecer procedimentos e instruções de trabalho que sejam claros e
compreendidos por todos os funcionários, para todas as atividades da
empresa.
• Enfim, adequar todas as suas atividades de Sistema da Qualidade aos
requisitos das normas ISO 9001, 9002 ou 9003.
As empresas precisam da ISO 9000, porque existe uma tendência
mundial para a normatização em ISO 9000. Em muitos casos, existe a exigência
dos cliente para que a empresa obtenha a certificação ISO 9000. Com a
certificação, as empresas serão mais competitivas, tanto no mercado interno
quanto no externo.
Temos hoje no Brasil cerca de 1.700 certificados emitidos e
possivelmente outros tantos em vias de emissão.
No mundo, já são mais de 100.000 certificados.
Dados recentes nos mostram que cerca de 95% da produção industrial
de todo o planeta são oriundas de países que adotam as normas ISO série 9000
como normas oficiais.
Nós, como habitantes deste mundo e usuários de seus recursos,
devemos ver com satisfação esta tendência.
A série ISO 14000 já está publicada e engloba em seu escopo
sistemas de gestão ambiental.
Já se fala na ISO 18000, de segurança e saúde no trabalho (BS 8800).
A tendência, segundo os especialistas, é de que em 10 anos todos
estes Sistemas de Gestão estejam integrados.
Podemos ainda ter esperanças num futuro com mais qualidade de vida,
com preservação das espécies e com saúde para o mundo.
CONCLUSÃO
A Qualidade Total é o elemento que basicamente garante a
sobrevivência das empresas, é o resultado do comprometimento de uma equipe.
Ela determina uma forma pela qual a organização atende à sociedade em que ela
se insere. Este atendimento envolve tanto o plano interno (elementos que
compõem a empresa), quanto o plano externo (atenção ao meio-ambiente, a
comunidade e aos clientes). Não existe qualidade que não seja total.
Não basta apenas planejar ou construir um sistema de garantia de
qualidade. É preciso observar que ele deve ser dinâmico e flexível para permitir
sua rápida adaptação às necessidades do mercado e ás contingências da
concorrência.
A Qualidade Total é um processo que visa o aperfeiçoamento contínuo
da organização , o que indica a necessidade de que sejam realizadas constantes
avaliações do que está sendo feito. Se uma empresa fabrica muitos produtos que
não podem ser vendidos, ela desperdiçará matérias-primas e energia. Este
desperdício representa perda também para a sociedade. As empresas precisam
sempre fornecer produtos com a qualidade exigida pelo consumidor. As
exigências dos consumidores geralmente ficam cada vez maiores ano após ano á
medida que a sociedade avança. O que era bom no ano anterior pode não ser
adequado no ano seguinte. Não importa o quanto um produto é barato, se sua
qualidade é baixa. Da mesma forma, não importa o quanto a qualidade de um
produto é alta, se o preço for exorbitante. A exigência principal do consumidor é
qualidade justa a preço justo.
Numa sociedade capitalista, ter lucro é o objetivo das empresas. Se
não há lucro, não poderá haver desenvolvimento de novos produtos e de novas
tecnologias.
As empresas que tem como meta diária a excelência de desempenho,
deverão obter alguns diferenciais como, crescimento contínuo, agilidade em
adaptar-se às exigências e mudanças do mercado e tendência à longevidade.
Hoje à busca da excelência passou a fundamentar-se em todo o
ambiente de atuação das empresas. As empresas que prestarem atenção ás
mudanças ditadas pelo dia-a-dia do mercado consumidor se manterão sempre
com seus produtos e serviços bem aceitos e sobreviverão. Quem se isolar e criar
seus próprios conceitos, irá afastar-se da realidade e deixará de existir.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BROCKA, Bruce & Suzane. Gerenciamento da Qualidade Total. 3.ed. Rio de
Janeiro: Makron Books, 1994. 193 p.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
221 p.
JURAN, J.M.. A Qualidade desde o projeto. Rio de Janeiro: Pioneira,1994. 293 p.
NETO, Edgard Pedreira de Cerqueira. Iniciando os conceitos da Qualidade Total.
3.ed. São Paulo: Pioneira, 1994. 61 p.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática. Rio de Janeiro: Atlas,
1994. 214 p.