intra
Director
de Recursos
Humanos
#03
A Formação como investimento
no capital intelectual das
organizações
Nº17
EDIÇÃO 3
JANEIRO 2011
7.5 EUROS
intra
Qualificações em
mudança
intra
Índice
Dossier
A Formação
como
investimento
no capital
intelectual das
organizações
P. 07
Formação: velhos
problemas, novos
desafios
José Luís Nascimento,
Instituto Superior de
Ciências Sociais e
Políticas
P. 10
“A formação profissional
contribui directamente
para o desenvolvimento
do conhecimento das
organizações e potencia
o seu capital intelectual”
Nuno Nogueira, PwC
ACADEMY
P. 16
“É também uma
preocupação da
bene farmacêutica a
implementação de ‘Job
Rotations’”
José Frias, bene
farmacêutica
P. 24
“O sucesso individual é
o sucesso de todos”
Paula Garrido, Liberty
Seguros
P. 28
Da formação
profissional à
aprendizagem
ao longo da vida:
plantando sementes de
desenvolvimento nas
autarquias locais
Marta Azevedo, Câmara
Municipal do Seixal
P. 34
“Nos próximos anos,
a gestão de recursos
humanos na saúde será
bastante aliciante e
motivadora para quem
gosta de desenvolver
projectos”
Pedro Coelho, Instituto
Português de Oncologia
do Porto
P. 38
A Formação como
investimento no
capital intelectual
das organizações: a
participação do Ensino
Superior
Ferreira Cascão, Talent
Universities - Corporate
Education (IPAM e IADE)
Grande
Entrevista
P. 43
“Aquilo que pesa mais
na avaliação de um
candidato é a atitude,
mais do que a sua nota
de curso ou currículo
profissional”
Paulo Malo, Malo Clinic
Health & Wellness
Editorial
O investimento intelectual
Enquanto espaço de discussão e reflexão sobre os principais temas afectos
à gestão de capital humano, a Intra Director de Recursos Humanos apresenta,
mais uma vez, nesta edição, a visão dos
decisores e dos especialistas na sempre complexa tarefa de gerir aquele que
pode ser um interveniente decisivo no
sucesso de uma organização.
A Formação como investimento no capital intelectual das organizações norteou
a última conferência Intra Director de Recursos Humanos. Os poucos meses que
nos separam desse encontro permitem-nos agora analisar a fundo, num dossier
único, aquele tema, sob a perspectiva
daqueles e de outros intervenientes do
universo de Recursos Humanos, quer na
forma de opinião, quer de entrevista.
Chegam-nos as ideias dos estrategas,
cuja tarefa é já de si desafiante, afinal
lidam com pessoas e com a sua diversidade. Mantê-las motivadas nem sempre
é fácil e há que encontrar a chave dessa mesma motivação, que pode passar
por ver premiado o seu mérito e a sua
performance. Este incentivo está muitas
vezes para além da vertente pecuniária e
pode traduzir-se, precisamente, na qualificação, instrumento diferenciador na
tarefa de esgrimir novos desafios.
Ganham os colaboradores, ganham as
organizações, mas essa mesma forma-
ção tem custos e algumas empresas já
optaram por contornar esta questão mediante recurso à formação interna. Certezas parece haver em torno da importância da qualificação em qualquer contexto
de actuação, vingando a ideia de que
as consequências que resultam do não
investimento em formação, no seio das
organizações, podem ser irreversíveis.
Muito para além do cumprimento das
obrigações que decorrem da legislação,
o investimento no capital humano é essencial e pode mesmo ser um trunfo em
tempos de crise, numa altura em que a
criatividade pode fazer a diferença.
Além deste dossier, convidamo-lo à leitura da Grande Entrevista desta edição,
que entra no universo MALO CLINIC Health & Wellness.
Mais um passo dado por esta sua revista
para aprofundar, junto dos decisores do
sector dos recursos humanos, as virtudes e os problemas que afectam a sua
actividade diária, reflectindo sobre as
tendências que moldam a gestão de recursos humanos das organizações.
Milene Aguilar
intra
Dossier
A Formação como
investimento no capital
intelectual das organizações
7
Opinião
José Luís Nascimento
Formação: velhos
problemas, novos desafios
1
José Luís Nascimento
É licenciado em “Gestão de Recursos Humanos
e Psicologia do Trabalho” pelo Instituto Superior
de Línguas e Administração (ISLA) e Doutorado
no Programa Doutoral em Gestão, vertente
Organização e Desenvolvimento de Recursos
A formação é das mais antigas actividades ligadas ao
trabalho. Sem querer historiar a sua evolução2, pode-se
perspectivar, antes da Revolução Industrial, uma formação orientada para a aprendizagem de uma profissão e da
responsabilidade das associações profissionais, durante a
Revolução Industrial, uma formação orientada para a execução de tarefas e da responsabilidade da empresa e, na
actual Sociedade Pós-Capitalista3, orientada para o desempenho e responsabilidade do próprio indivíduo.
Humanos, do Instituto Superior de Ciências
do Trabalho e da Empresa (ISCTE). Detém o
“Curso Geral de Gestão” – Universidade Nova
de Lisboa.
No entanto, apesar desta evolução, não
inferiorizando-o em relação aos restan-
É professor no ISCSP e na Universidade
parece que a formação tenha evoluí-
tes colegas. Já na formação como re-
Lusófona de Humanidades e Tecnologias e
do no sentido da diminuição dos seus
compensa, esta é perspectivada como
Consultor externo em Outplacement na DBM.
factores de bloqueios, continuando a
um “prémio”, sendo uma forma de dis-
Possui experiência profissional diversificada
ser perspectivada por muitos dos seus
tinguir positivamente o trabalhador em
na Gestão de Recursos Humanos. Tendo
intervenientes como sendo “bom de
relação aos seus colegas. A estas duas
ter”, mas que às primeiras dificuldades
vicissitudes, pode-se considerar actu-
é adiada, se não mesmo eliminada. Com
almente a existência de uma terceira: a
(Área-Chave, Epal, CTT/DGC) e multinacionais
o presente artigo, pretende-se sistema-
formação como obrigação legal. Neste
(Digital Equipment Portugal; Matutano/Grupo
tizar um conjunto de reflexões referen-
caso a organização promove a forma-
PePsico e Novartis Farma).
tes à prática da formação e propor um
ção por haver a obrigatoriedade legal de
Certificado como “Crisis Management Co-
modelo integrativo dessas reflexões.
proporcionar um determinado número
ordinator” (PepsiCo Europe), “Team Building &
Comecemos pelas vicissitudes que
de horas de formação a todos os seus
Outdoor Administrator” (J M Perry Corporation),
têm desvirtuado ao longo do tempo o
empregados. Estas três vicissitudes têm
“Assessment & Development Centres
sentido do acto de formar: a formação
uma mesma origem, que consiste na
como castigo e a formação como re-
ausência da resposta à pergunta: Vai-se
compensa. No primeiro, a formação é
formar para quê?
utilizada para retirar o trabalhador do seu
A resposta a esta pergunta endereça-
membro da APG – Associação Portuguesa de
local de trabalho originando a perda de
-nos directamente para a primeira con-
Gestão
compensações materiais e, por outro
dição de sucesso da formação que con-
lado, exercer uma pressão psicológica,
siste na definição dos seus objectivos.
começado como formador, passou por
especialista, gestor e director de Gestão de
Recursos Humanos, em empresas nacionais
Administrator” (Digital Equipment Corporation),
“Career Management Administrator” (Life Skills
Associates), “Targeted Selection Administrator”
(Development Dimensions International) é ainda
intra
Pode-se categorizar a formação em dois
a aprendizagem um acto de vontade
de retenção desse colaborador. Essas
grandes tipos de objectivos, um visando
individual, a eficácia da formação passa
condições não passam por condições
o presente e o outro o futuro. No primei-
também pelo formando e pelo seu que-
materiais, mas sim por condições de
ro, a formação visa a aquisição de com-
rer em aprender e mudar. Assim, não
desenvolvimento e progressão pessoal.
petências que permitam uma melhoria
basta que a formação esteja inserida
Há pois que gerir a tensão entre o in-
imediata do desempenho do sujeito. É,
no sistema de gestão de desempenho.
divíduo, as suas expectativas, desejos,
assim, um resultado da avaliação do
É também necessário que esteja alicer-
aspirações e as necessidades da orga-
trabalho, sendo esta o culminar de um
çado num sistema de participação, que
nização. Esta gestão, para ser eficaz,
ciclo de gestão de desempenho que
permita e incentive o sujeito a exercer a
tem de passar por um diálogo dinâmico
inicia-se com a definição de objectivos
sua voz.
entre a organização e o sujeito, de forma
e passa por um sistema de relação per-
Outra questão que se põe refere-se à
a poder-se encontrar uma coincidência
manente de feedback entre a chefia e
identificação da entidade responsável
de ambos em interesses e objectivos
os seus colaboradores. O segundo gru-
pela formação. Tradicionalmente a res-
comuns.
po de objectivos consiste na aquisição
ponsabilidade pela formação tem sido
Em síntese, a rentabilização da forma-
de competências que visem preparar o
atribuída à organização. Este facto le-
ção, isto é, a mudança da formação
sujeito para vir a desempenhar no futu-
vantou (e ainda levanta) a questão da
como passivo para a formação como
ro uma diferente função. Neste caso, a
sua obrigatoriedade, isto é, o sujeito é
activo depende da definição dos seus
formação vai-se basear na identificação
obrigado a frequentar a organização.
objectivos, tendo estes de estar alinha-
do potencial do sujeito. Há, assim, uma
Esta situação só faz sentido quando o
dos com os objectivos de negócio da
confluência com a gestão do desem-
sujeito não sentir o valor acrescentado
organização e, em última análise, objec-
penho, quer na sua vertente avaliativa,
que a formação tem para si. Esta ques-
tivando o valor acrescentado quer para
quer em termos da expectativa de futu-
tão é de crucial importância nos dias de
o negócio, quer para o sujeito.
ras realizações, tal como foi posto em
hoje, em que cada vez mais cada um
destaque por Odiorne4. Nesta óptica, a
tem de gerir a si mesmo o que implica
formação deve ser considerada um pro-
responder a questões tais como “Qual
jecto de empresa, implicando o envolvi-
a opção para mim e porquê? O que
1
[email protected] ou jlnascimento@
mail.telepac.pt
2
Para a história da evolução da formação
mento do topo da estrutura hierárquica
é que me convém? Onde é que per-
profissional em Portugal veja-se Cardim, J. (2005).
da organização, de forma a incrementar
tenço?”5. Mais ainda, numa sociedade
Do ensino industrial à formação profissional: As
um clima propício à transferência para o
onde a instabilidade e a ambiguidade de
políticas públicas de qualificação em Portugal (1º
trabalho.
emprego é crescente, existe a necessi-
e 2º Volumes). Lisboa: ISCSP.
Caso a formação não esteja inserida
dade de aumentar a empregabilidade
3 Drucker, P. F. (1993). Sociedade Pós-Capitalista.
num sistema de gestão de desempe-
através de uma permanente e constante
Lisboa: Difusão Cultural
nho, que permita uma participação acti-
aquisição, desenvolvimento e consolida-
va do sujeito, levando-o a reconhecer as
ção de novas competências 6.
of Human Resources. San Francisco: Jossey-Bass
mais-valias da formação para si próprio,
Esta realidade levanta novos desafios à
Publisher
então há a possibilidade do sujeito de-
formação. Na realidade, esta deverá não
5 Ed. Rick Wartzman (2010). As Lições de Peter F.
senvolver resistências à mesma. Neste
só contribuir para o sucesso do negócio
Drucker: O essencial sobre a gestão, a sociedade
caso, levanta-se a questão de saber se
mas também para o desenvolvimento
e a economia. Lisboa: Verbo, p. 227
a formação deve ser (ou não) obrigató-
do sujeito. Logo, há o risco de se estar a
6 Veja-se, por exemplo, Friedman, T. L. (2006). O
ria. Se, por um lado, enquanto projecto
formar para a concorrência. Mas tal risco
Mundo é plano: Uma história breve do Século XXI
de empresa, deverá ter um carácter de
é na realidade só um risco, se a orga-
(3ª Ed.). Lisboa: Actual Editora
obrigatoriedade, por outro lado, sendo
nização não conseguir criar condições
4 Odiorne, G. S. (1984). Strategic Management
9
ENTREVISTA
EMPRESARIAL
Nuno Nogueira
Manager da PwC ACADEMY e Responsável pela Formação e Desenvolvimento da PwC
“A formação profissional contribui
directamente para o desenvolvimento
do conhecimento das organizações e
potencia o seu capital intelectual”
Para a PwC, a formação profissional e o investimento no capital intelectual e humano das
organizações deve ser vista enquanto premissa essencial para o seu sucesso. A ideia
é deixada pelo responsável pela Formação e Desenvolvimento da PwC, Nuno Nogueira,
que, nesta entrevista, aborda o retorno que cada empresa poderá obter ao solicitar formação profissional à PwC ACADEMY.
Um dos vossos lemas é a formação de profissionais
conhecimentos generalizados, mas sim em experiências
para profissionais. De que forma esta premissa é uma
formativas que façam a diferença.
mais-valia para as empresas que vos solicitam serviAcreditamos que a formação profissional constituirá uma
acções combinadas, ou seja, em vários tipos de abor-
mais-valia para as empresas e para os seus colaborado-
dagem e à medida?
res, que será tanto maior quanto mais significativa for, para
Procuramos ir de encontro às expectativas dos nossos
além do conhecimento, a experiência profissional dos for-
clientes, evitando formações que se caracterizem por uma
relação unidireccional formador – formando e que se limite
nização e execução do programa formativo.
à mera exposição de conhecimentos.
Efectivamente, na formação de quadros médios e supe-
Uma das mais-valias do plano formativo para clientes que
riores, os participantes procuram não apenas actualizar
temos vindo a concretizar reside na natureza eminente-
ou adquirir conhecimentos mas também, e sobretudo,
mente prática das acções de formação, com o forte en-
encontrar respostas concretas para os seus desafios volvimento dos formandos na resolução de exercícios e
quotidianos, no exercício das suas responsabilidades.
casos práticos, próximos daquilo que é o seu quotidiano
Connosco, encontram esse apoio.
profissional.
Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente
Nas vossas formações de sala apostam também em
madores e especialistas envolvidos na preparação, orga-
Para a PwC, a aposta em formações mais especiali-
preocupação de saber, antecipadamente, qual o tipo de
zadas, com vista à formação de “expertises”, tem um
experiência e enquadramento profissional dos formandos,
retorno de sucesso mais garantido?
de modo a ajustarmos o programa às características es-
A nossa aposta em formações mais especializadas justi-
pecíficas do grupo em sala.
intra
ços e para a própria PwC?
fica-se por pretendermos que o nosso contributo possa
Na formação à medida – que tem tido um peso muito sig-
traduzir-se em ganhos relevantes de conhecimento para
nificativo na nossa intervenção pedagógica no mercado
os nossos clientes. A aposta não assenta na partilha de
(representou mais de 70% dos programas que desenvol-
Inclusive, mesmo nas formações inter-empresas, temos a
vemos em 2009/10) – desenvolvemos sempre um trabalho
muito profundo de concepção e design pedagógico com
os responsáveis do cliente (incluindo o top management),
aferindo com exactidão, quais os propósitos do programa
a aplicar e quais os objectivos a alcançar por cada participante de modo a que seja atingida, in the end of the day,
simultaneamente, uma elevada satisfação dos formandos
e um incremento significativo dos seus conhecimentos.
A formação On-the-job traz mais sucesso ou o
e-learning está cada vez mais adequado ao mercado
vigente?
A este respeito temos uma posição muito clara sobre a importância da formação no posto de trabalho - acreditamos
que grande parte da transferência de conhecimento ocor-
finanças à fiscalidade, passando pela contabilidade, ges-
re neste contexto. Tal perspectiva constitui um desafio, na
tão, marketing e recursos humanos e que, com a sua ex-
medida em que devemos recordar que concorrem para
periência profissional, enriquecem a experiência formativa
o sucesso da formação no posto de trabalho diversos
do(s) formando(s).
factores como o contexto socioprofissional do forman-
As soluções de consultoria e outsourcing na gestão da
do, a sua categoria profissional, a(s) sua(s) hierarquia(s),
formação traduzem as competências especializadas em
a cultura organizacional de desempenho e de coaching,
formação e desenvolvimento decorrentes dos nossos re-
o comprometimento dos próprios colaboradores no seu
cursos técnicos e humanos e que, com a aplicação das
auto-desenvolvimento ou ainda a qualidade da transferên-
melhores práticas nesta área, têm garantido que a PwC
cia do conhecimento inicial que suporte a aplicação efec-
constitua uma das melhores referências na formação e de-
tiva do mesmo.
senvolvimento profissional, a nível nacional e internacional.
Por isso é tão importante que a formação de base inicial
Desde sempre nos foi solicitado a concepção e execução
e/ou contínua – em sala ou em e-learning - ocorra em
de programas de formação para os nossos clientes, mas
paralelo com a formação on-the-job, seja prática e di-
com a génese do brand PwC ACADEMY em Portugal, em
reccionada às preocupações e desafios profissionais dos
2006/07, iniciámos um caminho que reforçou e consoli-
formandos, isto é, efectivamente útil. O e-learning não
dou o nosso posicionamento comercial e especializado e
constitui, portanto, um substituto à formação em posto
que, em pouco tempo, nos tornou numa das principais
de trabalho – mas sim um complemento eficaz e relevante
referências da formação profissional para executivos em
que fará a diferença, a par da formação em sala, se for
Portugal.
eminentemente prático e útil.
Numa empresa que solicite à PwC, a elaboração das
A PwC ACADEMY nasce em que contexto? Quais os
suas formações qual, em média, é o Return on Invest-
seus objectivos e que funções tem, concretamente?
ment Trainning (ROTI) que pode esperar? Têm um de-
A PwC ACADEMY evidencia a oferta de formação profis-
sempenho imediato?
sional da PricewaterhouseCoopers e os seus serviços de
É uma questão fundamental e bem colocada. A percep-
consultoria e outsourcing na gestão da formação.
ção do efectivo retorno do investimento realizado em for-
A oferta de formação profissional deriva das competên-
mação profissional pelas empresas é crítica e não deve
cias técnicas e pedagógicas dos nossos profissionais e
ser confundida com a satisfação que os formandos tive-
especialistas em vários domínios do conhecimento – das
ram com o desempenho dos formadores ou com a forma
Como pensa ser mais sensato as empresas encararem
estes tempos de crise no que respeita à formação?
Vemos a formação profissional e o investimento no capital
intelectual e humano das organizações como uma premissa essencial para o seu sucesso no actual mercado global
e competitivo.
Consequentemente, não encaramos como viável, especialmente a médio e longo prazo, a sustentabilidade comEspecialistas e Formadores da PwC
petitiva das empresas sem um contínuo (e, por ventura
- em momentos de crise, reforço) investimento no desen-
como foi organizado o curso ou desenhado o programa
volvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores.
de formação.
Teremos, todavia, que reconhecer que as dificuldades
É evidente que não existem fórmulas mágicas de cálculo
económicas e financeiras que muitas empresas enfrentam
desse retorno, nem poderia, em função das particularida-
actualmente colocam-nas numa encruzilhada de decisões
des de cada programa formativo e dos seus objectivos
difíceis que passa muitas vezes pela sua própria sobre-
pedagógicos, dos participantes e do seu enquadramento
vivência, sendo certo, todavia, que mesmo aquelas que
profissional, ou ainda das diferentes organizações e mo-
conseguirão, por regra, enquadrar melhor esses desafios
delos organizacionais destas, só para citar algumas das
actuais, serão as que, no passado, investiram significativa-
especificidades mais complexas.
mente no seu capital humano.
Todavia, é possível definir algumas metodologias que nos
Por outro lado, deveremos encarar como oportunidades
permitam aferir do impacto efectivo – positivo ou não, da
os maiores desafios que nos são colocados pelo mercado.
formação profissional. Posso citar três exemplos que con-
Oportunidade para revermos os conteúdos que são ob-
sideramos relevantes e que evidenciam esse retorno.
jecto das nossas formações profissionais – provavelmente
Determinamos qual é, na perspectiva do formando, o in-
fará sentido reajustá-los; repensar o design e as metodo-
cremento dos seus conhecimentos depois da realização
logias aplicadas; rever investimentos, acentuando-os nas
das acções, constatando um acréscimo superior a 33%.
formações que criem de facto valor para as organizações
Segundo, determinamos qual é o grau de fidelidade dos
e os seus profissionais. Por fim, uma oportunidade para
clientes da empresa e dos seus colaboradores aos nos-
as empresas assegurarem um controlo mais rigoroso do
sos programas – tendo concluído que, para além de se
seu investimento em formação e, por ventura, alocá-lo a
registar que mais de 90% dos participantes consideram a
outsourcers especializados.
formação obtida boa ou muito boa, os mesmos tendem a
regressar, inscrevendo-se em novos cursos – sinal inequívoco que os próprios e as suas hierarquias consideraram
muito útil a formação realizada e, consequentemente, elevado o retorno obtido. Por fim e, em particular na formação à medida, mantemos uma relação próxima com os
responsáveis dos clientes que contratam os nossos serviços e com os quais desenhamos os programas de formação concretizados aferindo, por contacto directo, quais
as vantagens competitivas obtidas pela sua empresa com
o curso realizado e, neste âmbito, o feedback que temos
recebido tem sido muito positivo.
Sente que o networking, bem como as redes sociais,
a escolher os que têm elevada experiência formativa, mas
poderão ser uma saída para uma aprendizagem mais
pouca experiência profissional nos seus domínios de com-
económica para as empresas?
petência pedagógica?
Colocaria a questão de outra forma. As novas tecnologias
O investimento em formação profissional per capita, em
e os ambientes de aprendizagem colaborativos poderão
cada empresa, não tem que ser diferente ou dependente
constituir oportunidades reais de desenvolvimento, por
da sua dimensão. Os orçamentos de formação podem ser
um lado, e de gestão eficiente e criteriosa de recursos hu-
diferentes quanto ao seu valor global, mas não têm de ser
manos e financeiros, por outro. Paralelamente, poderão
significativamente diferentes quanto ao seu valor/ forman-
igualmente representar oportunidades de negócio e de
do. É preciso (saber) escolher.
valorização de competências profissionais internas, desconhecidas pelo mercado mas, necessárias para este.
Como pode a formação potenciar o capital intelectual
Diria que a única regra aplicável actualmente à utilização
existente na organização?
e presença nestes novos ambientes colaborativos é não
Acreditamos que a formação profissional contribui direc-
deixar de estar presente. Já sucedeu partilharmos experi-
tamente para o desenvolvimento do conhecimento das
ências com clientes, por essa via, obtermos participantes
organizações e potencia o seu capital intelectual, isto é,
adicionais ou mesmos encontrar novos especialistas que
potencia o crescimento e desempenho das empresas e
nos apoiem no desenvolvimento de novos projectos.
dos seus colaboradores no exigente mercado que actual-
Os desafios actuais são imensos e difíceis de concretizar,
mente enfrentamos. Constitui bases sólidas que suportam
se estivermos sozinhos. O trabalho de equipa é actual-
o sucesso dos profissionais e das empresas, bem como o
mente um conceito mais vasto e não se limita à nossa
desenvolvimento da sociedade como um todo.
área de negócio, à nossa empresa ou ao nosso sector de
actividade – é substancialmente concretizável num plano
alargado que, em última análise, pode consubstanciar-se
em todo o mercado.
Na sua opinião, como se pode colmatar o fosso significativo no que respeita a formação entre as grandes e
pequenas empresas?
Pela aposta na qualidade em detrimento da quantidade
(pelo factor preço). A formação profissional exige escolhas, tal como as decisões determinantes na sociedade,
na economia e na vida das empresas. Essas escolhas determinam o nosso caminho e os resultados que alcançamos. Eis algumas questões que nos devemos colocar no
momento de tomar decisões e efectuar essas escolhas:
Estou a prioritizar a formação para todos os colaboradores
ou para aqueles que farão a diferença? Estou a escolher
os conteúdos prioritários e adaptados às necessidades da
minha equipa e/ou da minha organização ou estão a aplicar os conteúdos (standard) que são pouco ou apenas
parcialmente aplicáveis? Estou a escolher especialistas de
referência como monitores e coordenadores das acções
de formação que me garantem efectivo retorno ou estou
Perfil
Nuno Nogueira é Manager da PwC ACADEMY,
assegurando desde 2006 a coordenação das
políticas de formação e desenvolvimento da PricewaterhouseCoopers e a sua área de negócio
de formação para clientes. Licenciado em Economia (UPT), Pós-Graduado em Finanças e Fiscalidade (FEP) e Pós-Graduado em Políticas de
Desenvolvimento de RH (ISCTE). Assumiu, ainda,
cumulativamente responsabilidades de liderança
na área de recrutamento e selecção e assessment & development entre 2008 e 2010, tendo
o seu trabalho na área de recursos humanos sido
reconhecido com o Prémio RH Revelação 2009
atribuído por RH Magazine / Select. É ainda autor
de artigos nas áreas de recursos humanos e desenvolvimento profissional.
OPINIÃO
EMPRESARIAL
Sérgio Caldeirinha
Head of Training Department
intra
Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente
Novo Conceito de Formação
A formação de carácter comportamental dos colaborado-
endereço http://formacao.
res tem assumido uma importância crescente para o bom
olisipo.pt e que a Olisipo
desempenho das empresas e organizações. Sempre se
chamou de Conceito C3 .
disse que as pessoas é que são importantes, que as pes-
Numa breve apresentação,
soas é que fazem a diferença, mas a verdade é que quan-
este conceito integrador, o
do se trata de elaborar os planos de formação, as acções
C3 , permite mostrar como
mais importantes acabam por se limitar ao âmbito técnico.
é visualizado o crescimento
A Olisipo é uma empresa que tem mais de 320 especia-
e maturação dos colabo-
listas em tecnologias de informação. A formação técnica
radores e dos clientes da
é naturalmente muito importante para uma empresa com
Olisipo. O Conceito C3
essas características.
mostra a forma natural de
3
3
3
No entanto, a Olisipo tem também feito uma aposta muito
interligar o Desejo de Per-
forte na formação comportamental dos seus colaborado-
formance [C1 ], ao conjun-
res. A forma como estes comunicam entre si e com os
to de Competências dos
clientes, o trabalho em equipa, a capacidade de negocia-
colaboradores [C2 ], nas
ção, de organização do tempo e liderança são alguns dos
vertentes possíveis da Mudança Organizacional [C3 ]:
aspectos que acabam por fazer a diferença e contribuir
É nestas três vertentes que a Olisipo apresenta uma
para o sucesso da empresa.
oferta integrada de conteúdos formativos, que podem
A Olisipo está agora a exportar essa sua experiência
ser executados individualmente ou inseridos em Progra-
para os seus clientes. Possuimos um Programa Integra-
mas Integrados de acordo com a maturidade das compe-
do de Formação num total de 19 cursos na área compor-
tências da organização, ou, dito de outro modo – os cola-
tamental, que visa desenvolver competências específicas
boradores são inseridos nos diferentes níveis do Programa
e observáveis nos colaboradores de uma empresa. Em
consoante o seu ‘gap’ de performance face ao objectivo
paralelo, a empresa desenhou um conjunto de percur-
definido conjuntamente.
sos formativos alinhados com o seu modelo de desen-
A Olisipo está assim a partilhar com os seus clientes a sua
volvimento de competências que poderá conhecer pelo
experiência acumulada.
3
3
3
pub
intra
Entrevista
José Frias
“É também uma preocupação da
bene farmacêutica a
implementação de ‘Job Rotations’”
Entrevista de Rita Pablo
A bene farmacêutica é ainda uma “startup” no mercado português, apesar dos
portugueses já estarem habituados aos seus produtos, caso do Ben-u-ron. Como uma
nova empresa traz consigo novas metodologias na área de Recursos Humanos, a Intra
DRH ouviu José Frias, responsável por esta área.
A bene farmacêutica é uma empresa que está há pou-
do assim para o desenvolvimento de uma forte cultura
co tempo em Portugal, ainda que os seus produtos
da organização. É importante referir que a necessidade
sejam distribuídos no nosso país há 50 anos. Falo por
sentida pelos empresários levou ao desenvolvimento de
exemplo do caso do Ben-u-ron. Que linhas mestras
uma norma (NP 4427 – Sistemas de Gestão de Recursos
uma nova empresa, nomeadamente na área de RH,
Humanos), que tem como objectivo principal o estabe-
deve considerar?
lecimento de um sistema de gestão de recursos huma-
Os primeiros passos de uma “startup” passam pela de-
nos para toda a organização e pode ser usada como
finição de um conjunto de políticas que estabeleçam as
ferramenta para a avaliação da eficácia das decisões da
linhas mestras conducentes a uma actuação suportada
gestão. Esta ”ferramenta” não deve ser encarada como
na visão, missão e valores. A política de gestão dos re-
uma metodologia de gestão, mas como um conjunto de
cursos humanos deve, na mesma medida, considerar
princípios para as empresas que, por razões de dimen-
um conjunto de premissas como o planeamento, a ca-
são, estratégia ou outras, decidiram não se apetrechar
racterização da estrutura organizacional, os objectivos
de um profissional com competências na gestão de re-
definidos e o desenvolvimento pessoal e profissional.
cursos humanos.
A gestão de recursos humanos é efectivamente algo
mais complexo que exige dos gestores uma variedade
Que investimento está a ser feito para o seu departa-
de acções e decisões. As políticas de gestão nesta área
mento em concreto?
tão sensível devem definir muito mais do que regras de
Desde a criação até ao seu lançamento institucional, de-
funcionamento, devem criar e promover um estilo com-
correu cerca de um ano e meio. Durante este período,
portamental e de gestão das quais resultem uma maior
na fase de desenvolvimento da estrutura da organização
participação e responsabilidade voluntária na gestão da
definimos os perfis profissionais dos elementos que con-
organização, maior satisfação, mais produtividade e me-
siderámos reunirem as melhores condições para serem
lhor desempenho por parte dos envolvidos, contribuin-
um excelente investimento. Por isso, apostámos na cria-
17
ção de um departamento que respondesse às necessidades actuais e futuras da organização, nas vertentes
de recursos humanos e todos os aspectos relacionados
com a área organizacional. Para além das pessoas, investimos somente numa aplicação informática, facilitadora dos processos relacionados com a gestão administrativa de RH.
Que directrizes, no sector de RH, a bene farmacêutica
recebeu da sua casa-mãe, a Bene-Arzneimittel GmbH?
As especificidades dos mercados farmacêuticos alemão
e português “obrigam” a políticas de gestão de recursos humanos com características inerentes às diferentes
necessidades e exigências. As políticas de gestão de
recursos humanos da bene farmacêutica são definidas
pelo seu “local management”, composto por um conjunto de elementos com longa experiência no mercado
farmacêutico. Mas como a Bene Alemã é uma empresa
familiar, obviamente, partilhamos estes valores também
em Portugal.
“A gestão de recursos humanos é
efectivamente algo mais complexo
que exige dos gestores uma
variedade de acções e decisões. As
políticas de gestão nesta área tão
sensível devem definir muito mais
do que regras de funcionamento,
devem criar e promover um estilo
comportamental e de gestão
das quais resultem uma maior
participação e responsabilidade
voluntária na gestão da organização,
maior satisfação, mais produtividade
e melhor desempenho por parte dos
envolvidos, contribuindo assim para
o desenvolvimento de uma forte
cultura da organização”
Sendo uma empresa nova em Portugal, a formação
será uma aposta necessária?
Pela experiência podemos afirmar que a formação constitui-se cada vez mais como um processo contínuo de
criação de valor nas competências dos activos de uma
empresa e, consequentemente, na melhoria da sua produtividade, competitividade e adaptação à mudança.
A formação deve ser entendida como um instrumento
que as organizações utilizam para adquirir as competências necessárias ao seu progresso e desenvolvimento.
Será, portanto, pertinente uma abordagem à eficácia da
formação, analisando os processos através dos quais
as competências são adquiridas e aplicadas. Sendo a
formação profissional um conjunto de actividades que
criam a aquisição de conhecimentos, capacidades, ati-
intra
tudes e comportamentos exigidos para o exercício de
uma função em qualquer ramo de actividade, no nosso
caso, iniciámos com a formação específica para os Bene
Business Representatives (BBR’s), que contemplou as
vertentes técnica, comercial e comportamental e teve
a duração de um mês. Com esta acção, preparámos a
nossa força comercial com as ferramentas necessárias
para enfrentar um mercado cada vez mais difícil, resultado da competitividade dos produtos e das constantes
alterações legislativas.
Actualmente estamos na fase de preparação do nosso
plano anual de formação para 2011, que irá ser constituído por um conjunto de acções que permitam o desenvolvimento dos colaboradores, no sentido de atingir
os objectivos propostos para a organização, pelo que
estamos convictos de que o investimento na formação
será uma aposta ganha.
Em que moldes será feita essa formação?
Para além do plano de formação, que contemplará as
necessidades formativas de todos os colaboradores, a
bene farmacêutica aposta numa filosofia formativa suportada na criação, aquisição, interpretação, transferência e
retenção do conhecimento e, ao mesmo tempo, na modificação de comportamentos que, por razões de negó-
Perfil
José Frias é, desde Janeiro do corrente ano, Director de Recursos Humanos e Organização da
bene farmacêutica, lda., reportando ao Director
Geral da bene farmacêutica e integrando o Top
Management da Companhia.
Licenciou-se em Gestão de Recursos Humanos
pela Universidade Lusófona de Humanidades e
Tecnologias. Foi responsável pelas áreas Administrativa e Recursos Humanos da multinacional
Neo-Farmacêutica, de 1981 a 2008.
Detém experiência consolidada na Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente, na definição
de políticas motivacionais, salariais e de desenvolvimento. Participou em projectos interdisciplinares relacionados com a Gestão Administrativa
e de Recursos Humanos, Diagnóstico de Clima
Organizacional, Missão, Visão e Valores, Comunicação, Recrutamento e Selecção, Descrição,
Qualificação e Avaliação de Funções, Formação e
Desenvolvimento.
cio e competitividade, reflicta o seu novo conhecimento,
no seu próprio contexto de “Organização Aprendente”.
Através desta filosofia, prevendo os desafios, as amea-
De facto, o efeito da globalização ao nível dos negócios
ças e as oportunidades, não reagindo simplesmente às
e da competitividade preocupa as organizações à escala
crises, a aprendizagem cria flexibilidade e agilidade para
global, dada a facilidade de copiar produtos, serviços e
que a organização possa lidar com a incerteza e, mais
processos. Neste contexto, a velocidade a que os indi-
importante ainda, os colaboradores consideram que são
víduos e, sobretudo, as organizações aprendem, pode
capazes de gerar continuamente novas formas de alcan-
muito bem ser a única vantagem competitiva sustentável.
çar os resultados que mais desejam.
Se uma organização aprende mais rapidamente do que
Para além das situações atrás referidas, é também uma
as suas concorrentes, então, é expectável que esta não
preocupação da bene farmacêutica a implementação de
só as ultrapassará como se manterá numa posição de
“Job Rotations” onde os colaboradores, dentro de cada
liderança enquanto o fizer. Aprender deixou de ser algo
departamento rodarão nas várias funções.
que se faz individualmente porque dá um certo “gozo” in-
Com esta medida pretendemos por um lado, a continui-
telectual, ou porque é necessário desenvolver determina-
dade do funcionamento regular do departamento e, por
das competências, para passar a ser uma aprendizagem
outro, termos colaboradores preparados para assumir
em grupo com impacto e consequências directas nos
novas responsabilidades no âmbito do departamento
resultados da organização.
onde está inserido.
19
laboradores. A gestão de Recursos Humanos deve, pois,
basear-se numa estratégia que valorize a qualificação e
“A formação deve ser entendida
como um instrumento que as
organizações utilizam para adquirir
as competências necessárias ao seu
progresso e desenvolvimento. Será,
portanto, pertinente uma abordagem
à eficácia da formação, analisando
os processos através dos quais
as competências são adquiridas e
aplicadas”
o desenvolvimento das competências das pessoas, prioritariamente no que tem a ver com o cumprimento dos
objectivos definidos, com a prossecução de resultados e
com a eficácia e eficiência dos serviços, criando, assim,
condições para desempenhos de elevada qualidade,
sem nunca perder de vista o desenvolvimento pessoal.
Que factores considera serem essenciais para uma
boa formação e posterior sucesso do trabalhador e
empresa? A bene farmacêutica aposta nesses elementos chave?
Qual a metodologia escolhida? “On-the-job” ou atra-
Considero como factores essenciais a forma como os
vés de cursos exteriores e Outsorcing?
programas são concebidos. Essa concepção refere-se a
As metodologias de formação estão claramente defini-
uma abordagem sistemática no desenvolvimento de pro-
das no nosso “Plano de Formação”, que contempla di-
gramas, os quais devem obedecer a uma metodologia
versos formatos. No entanto, e para além de todos os
que vai muito para além da escolha do método de for-
princípios e métodos aplicados com a metodologia da
mação mais comummente usada (diagnóstico de neces-
“Organização aprendente”, privilegiamos também um
sidades de formação; preparação dos formandos para
sistema de formação integrada que contempla uma me-
a formação; criação de um ambiente de aprendizagem;
todologia orientada para conjugar a transmissão de no-
criação de um ambiente de transferência da formação;
vos conhecimentos ou competências, com a aplicação
selecção do método de formação e avaliação do progra-
em contexto de trabalho, a formação “On-the-job” (que
ma de formação, etc.).
consideramos uma excelente metodologia formativa
Não quero deixar de salientar a importância da “avaliação
onde, em contexto de trabalho, os profissionais conse-
da formação”. De um modo geral, a avaliação da forma-
guem realizar novas tarefas técnicas, com maior autono-
ção permite determinar em que medida os objectivos de
mia, num menor espaço de tempo).
aprendizagem foram alcançados, assim como identificar
Para além das actividades de desenvolvimento dos cola-
em que medida essa aprendizagem está a ser transferi-
boradores atrás referidos, cultivamos a troca informal de
da para o local de trabalho e determinar os seus custos
experiências profissionais entre aqueles que conseguem
e benefícios financeiros, compará-los a investimentos
melhores resultados no seu desempenho e aqueles que
não relacionados com a formação, nomeadamente ao
não atingem a mesma fasquia.
redesenho dos conteúdos das funções, ou a uma melhor selecção de colaboradores e a outros programas de
Têm formações direccionadas para cada sector de ac-
formação.
tividade?
O mercado onde nos inserimos é cada vez mais compe-
Numa altura em que a crise global é uma realidade
titivo e exigente, daí, a necessidade constante de mais
inibidora da actividade empresarial, quais os riscos e
e melhor formação técnica, científica e comportamental.
vantagens da bene ter aberto uma sucursal em Portu-
Para responder a estas exigências, procuramos, para
gal neste contexto económico?
além das acções de formação geral, acções de forma-
Enquanto projecto, a bene farmacêutica foi objecto de
ção dirigidas para as necessidades específicas dos Co-
estudo aprofundado com os cuidados inerentes ao lan-
intra
çamento de uma nova empresa, mas com uma respon-
Um estudo efectuado pela consultora Right Manag-
sabilidade acrescida que é a de manter e melhorar a pro-
ment refere que 50% dos trabalhadores das empresas
jecção dos produtos da Bene Arzneimittel, que até 2009
age de uma forma totalmente descomprometida em
foram representados em Portugal pela Neo-farmacêutica.
relação aos objectivos da organização. De que forma
A bene sofre isoladamente todas as consequências de
a bene farmacêutica poderá reverter esta situação, no
um difícil contexto social, económico e de finanças públi-
seio da sua organização, já que está a fazer uma estru-
cas que tem deprimido o mercado dos produtos farma-
tura quase de raiz?
cêuticos. Como vantagens mais significativas, podemos
Como já referi, a bene farmacêutica teve um tempo de
referir o nosso posicionamento estratégico como uma
maturação de cerca de ano e meio. Durante este hiato
empresa de combate à dor (Pain Management Com-
de tempo, o “Management” levou a cabo vários estudos
pany), a grande confiança e notoriedade que os nossos
e reflexões no sentido de diagnosticar necessidades em
produtos têm merecido ao longo destes anos todos, o
termos de recursos humanos, quais as características
potencial para diversificar a oferta de produtos e oferecer
profissionais e pessoais dos colaboradores que, enten-
soluções terapêuticas cada vez mais adaptadas às ne-
demos, devem possuir para podermos adequar o perfil
cessidades dos doentes e à expansão para os Palop’s.
dos Colaboradores ao desenho das funções. Ao passarmos à fase seguinte (processo de recrutamento e selec-
No sector de DRH, que disciplina é necessária para
ção), a nossa preocupação foi recrutar elementos que
contornar esse obstáculo?
correspondiam às características que definimos, consi-
Nos dias de hoje, com todas as dificuldades bem conhe-
derando como importante a experiência na função e na
cidas criadas às empresas farmacêuticas, seria no mí-
indústria farmacêutica, sem deixar de apostar naqueles
nimo, irresponsável da nossa parte não “desenharmos”
que, mesmo sem experiência, se revelaram talentosos
uma política de recursos humanos conservadora, quer
e com potencial para crescer. Obviamente que ainda é
nas condições a oferecer aos nossos colaboradores,
cedo para afirmarmos que temos os colaboradores cer-
quer em termos de admissão de novos colaboradores.
tos nos lugares certos. No entanto, pelo feedback que
Queremos cumprir a nossa função social através da cria-
temos vindo a obter junto dos colaboradores e clientes,
ção de postos de trabalho mas, acima de tudo, quere-
podemos dizer que temos uma equipa “apaixonada”
mos garantir a empregabilidade dos que connosco tra-
pela forma como a bene farmacêutica conduz os seus
balham nas melhores condições possíveis sem colocar
destinos profissionais, demonstrando já uma grande fi-
em causa a vida da empresa.
delização à organização.
A título de remate, deixamos a nossa missão: Atrair, motivar, fidelizar e desenvolver colaboradores talentosos e
“Aprender deixou de ser algo que
se faz individualmente porque dá
um certo ‘gozo’ intelectual, ou
porque é necessário desenvolver
determinadas competências, para
passar a ser uma aprendizagem em
grupo com impacto e consequências
directas nos resultados da
organização”
com potencial, que contribuam para a excelência das
actividades, num ambiente de inspiração, criatividade e
paixão.
OPINIÃO
EMPRESARIAL
Catarina Pereira
Consultora Sénior de Recursos Humanos, na Power RH
“Formar para mudar”
Na presente panorâmica económica e laboral, as organizações estão a ser diariamente
colocadas à prova, sendo-lhes pedida uma elevada adaptabilidade à mudança e uma alta
velocidade de resposta às solicitações do mercado de trabalho.
Para conseguir ultrapassar estas questões é fundamental
pessoa. Este processo permitirá ter pessoas e equipas
que as empresas fomentem o desenvolvimento das equi-
mais motivadas, optimizadas, criativas, crentes nas suas
pas, de forma a preparar as pessoas com as ferramentas
capacidades para ultrapassar as ondas da mudança, pro-
e as competências necessárias para darem resposta aos
movendo organizações inovadoras. A formação é assim a
reptos colocados.
chave da retenção e desenvolvimento do Capital Intelec-
A Formação Profissional é uma alavanca fundamental para
tual das Organizações.
introduzir conhecimentos e comportamentos essenciais
ao impulsionamento de uma cultura de aprendizagem organizacional, flexibilidade e inovação.
As eras de crise são épocas de mudanças de paradigmas
Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente
e retraimento nos comportamentos. Para transmutar estes
intra
e de questionamentos, o que provoca inseguranças, medo
Saber-Fazer / Saber-Ser), está-se a reforçar o conheci-
desafios, as organizações necessitam de ter pessoas de
mente aberta, que estejam fortalecidas intelectual e emocionalmente, pois estas características permitir-lhes-ão
arriscar e vivenciar as situações, com uma postura resiliente, capacitadas para a adequação dos conhecimentos
às necessidades individuais e orientadas para o sucesso.
Desta forma, a Formação Profissional revela-se como uma
ferramenta fulcral na mudança de comportamento de uma
pessoa, na gestão e retenção de talentos, na identificação
e progressão de altos potenciais, impactando no crescimento e desenvolvimento organizacional.
Ao treinar a pessoa nas suas três áreas (Saber-Saber /
mento e competências técnicas, o auto-conhecimento,
a auto-estima e, naturalmente, o seu crescimento como
Perfil
Licenciada em Psicologia Social e das Organizações (ISCTE), Catarina Pereira detém uma Pós-graduação em Novas Tecnologias na Gestão de
Recursos Humanos (INDEG/ISCTE) e uma Pós-graduação em Coaching (Universidad Camilo
José Cela / Escuela de Inteligência).
Desempenhou funções como técnica de Recursos Humanos e responsável pela Formação Profissional numa empresa multinacional. Actualmente, é Consultora Sénior de Recursos Humanos na
Power RH.
BOAS
PRÁTICAS
Global Management Challenge
O Global Management Challenge é um evento de elevada visi-
tas em www.sdg.pt. As organizações têm até 21 de Abril para
bilidade e notoriedade nos media nacionais e internacionais,
proceder à sua inscrição. Maio é a data prevista para o arranque
prestigiando as Organizações que nele participam. Com efeito,
da 32.ª edição desta competição de estratégia e gestão. Apesar
anualmente mais de 25.000 Quadros e Estudantes participam
do cenário de crise que ainda se vive em Portugal e no mundo, a
nesta competição com o objectivo de conquistar o título de Me-
organização está optimista e espera vir a ultrapassar mais de 756
lhor Equipa Nacional e assim poder disputar o título Mundial.
equipas inscritas, sendo este, o número de equipas registado na
Consiste numa simulação empresarial em que cada equipa gere
edição anterior.
uma empresa com o objectivo de obter a mais alta cotação das
Aceite o nosso desafio e participe na maior competição de estra-
suas acções na bolsa de valores. Ao tomarem decisões de ges-
tégia e gestão do mundo!
tão de topo, os participantes passam pela análise de indicadores
económico-financeiros, ganhando uma visão mais alargada e estratégica de uma empresa, compreendem a interacção entre as
diferentes áreas funcionais e o impacto que as suas decisões têm
numa organização, tendo em conta as condicionantes do mercado em que competem e a máxima satisfação do cliente.
Pedro Alves Costa, CEO da SDG, explica que o Global Management Challenge alcançou já grande popularidade, tanto na comunidade universitária, como na empresarial. A título de exemplo,
refere que existem empresas em que a participação dos seus
quadros no evento é encarada como uma acção de formação.
«Na Portugal Telecom, as equipas são formadas por jovens quadros de elevado potencial com o intuito de lhes proporcionar uma
Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente
só esta organização apoia a inscrição de mais de 50 formações.
intra
acção de formação e a criação de networking», frisa. Por ano,
Os interessados em participar podem garantir desde já a presen-
A responsabilidade social está implícita, pois ao participar no Global Management Challenge os estudantes universitários desenvolvem competências de gestão e trabalho em equipa, garantindo um melhor desempenho e integração na sociedade.
A aposta nas equipas de quadros como formação dos colaboradores irá contribuir para o desenvolvimento dos seus conhecimentos na área da gestão, na tomada de decisão em ambiente
de rápida mudança e no trabalho em equipa.
Formar equipas mistas é uma metodologia mais rica em termos
Sobre a SDG:
Somos especialistas na utilização de metodologias de
desenvolvimento de competências altamente inovadoras, baseadas na dinâmica das simulações empresariais.
Em 1980, associados ao jornal EXPRESSO, demos início ao Gestão Global, uma competição de estratégia e
gestão envolvendo diversos sectores da vida empresarial
e universitária.
No ano seguinte, iniciámos, no Brasil, a internacionalização do Gestão Global, lançando os alicerces do Global
Management Challenge, marca internacional desta competição e que está actualmente presente em 33 países,
envolvendo mais de 450.000 quadros de empresas e estudantes universitários por todo o mundo.
A utilização de uma metodologia tão bem sucedida tem
incentivado a SDG a uma procura constante de melhorias e actualização permanente dos seus simuladores.
A SDG está profundamente empenhada em contribuir
para a melhoria da performance dos gestores portugueses, ao mesmo tempo, que acrescenta uma vertente de
índole internacional.
de experiências, na medida em que une os dois mundos: empresarial e universitário. Possibilita ao mesmo tempo treinar os seus
colaboradores estando atentos a novos talentos.
ça das suas equipas na edição de 2011. As inscrições para a
edição deste ano do Global Management Challenge estão aber-
Av. João Crisóstomo, 41 – 3º
1050 – 125 Lisboa, Portugal
Tel. (+351) 213157618
Fax. (+351) 213525878
[email protected]
www.sdg.pt
pub
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www.algebrica.pt
intra
Entrevista
Paula Garrido
“O sucesso individual é o
sucesso de todos”
Entrevista de Rita Pablo
A directora de recursos humanos da Liberty Seguros, Paula Garrido, abriu-nos a porta da
Academy para explicar a sua organização e as apostas que faz em termos de formação,
não esquecendo a importância das acções de “Team Building” que têm como consequência a formação da família Liberty.
A Liberty Seguros está em 3º lugar no ranking das
de oportunidades concretizáveis em negócio rentável para a
melhores empresas para se trabalhar em Portugal e a
Companhia e, consequentemente, para todos.
melhor para as mulheres. Para assegurar esta posição
quais são os projectos que a Liberty tem, no que respei-
Considera que a aposta na formação dos seus traba-
ta a formação, para manter este lugar?
lhadores ocupa um lugar cimeiro na ordem do dia da
Esta distinção é para nós motivo de grande orgulho, não só
empresa?
pelo facto de nos sentirmos reconhecidos como uma boa
A área da Formação foi e será sempre, uma área na qual
empresa para trabalhar, mas essencialmente, significa que
temos especial enfoque, sem, no entanto, descurar outras
há efectivamente um reconhecimento interno dos nossos
áreas que também são de extrema importância, seja no de-
colaboradores das condições de trabalho, ferramentas de
senvolvimento e desempenho dos nossos colaboradores e
desenvolvimento e benefícios que lhes proporcionamos. O
seu reconhecimento, seja no desenvolvimento de políticas
facto de termos sido consideradas uma das melhores em-
de recursos humanos adequadas.
presas para as mulheres trabalharem, não significa que fazemos algo específico e direccionado somente às mulheres,
A Academia Liberty, existente desde 2007, surge em que
mas sim que a Liberty promove igualdade de oportunidades,
contexto económico e interno da empresa?
premiando pelo mérito e performance do colaborador, seja
A Academia Liberty surge em 2007, para dar resposta às
homem ou mulher.
necessidades de formação interna no desenvolvimento de
A Formação é uma ferramenta que disponibilizamos a to-
competências técnicas. Num mercado amplamente compe-
dos os colaboradores, não como forma ou preocupação
titivo e dinâmico em que nos encontramos e devido à neces-
de manter um primeiro lugar no ranking das melhores em-
sidade e aposta contínua em formação, procurámos alterna-
presas, mas porque acreditamos que esta constitui um in-
tivas às promovidas por fornecedores externos, permitindo
vestimento no nosso Capital Humano. Por isso, considero
assim manter o investimento em volume de formação, sem
ser uma ferramenta poderosa que dá suporte ao desenvol-
que os custos aumentassem significativamente, chegando
vimento de conhecimento e competências adequadas e ne-
mesmo a verificar-se uma redução dos mesmos.
cessárias para manter a Liberty na vanguarda face aos nos-
Este conceito de aprendizagem permite oferecer uma di-
sos competidores, com uma “atitude” de procura contínua
versidade de cursos, realizados por colaboradores internos,
25
com o know-how e experiência na sua área de expertise e
O feedback das acções promovidas por estes formadores
transferindo os seus conhecimentos aos colegas. Interna-
tem sido muito bom, para além das vantagens que propor-
mente, existe um sentimento de reconhecimento por parte
ciona a todos os intervenientes. Presentemente, estamos
dos seus pares, promovendo a coesão de grupo e espírito
a dar os primeiros passos, utilizando a metodologia de
de equipa entre os colegas e as diferentes áreas.
e-learning, seleccionando os cursos mais adequados, cuja
necessidade e prioridade justifique esta metodologia, que é
Em que consiste?
extensível aos nossos Parceiros Estratégicos. No entanto,
A ideia subjacente ao nome Academia é um “estabelecimen-
também aqui os cursos são construídos internamente, no
to de ensino” interno que visa proporcionar a formação atra-
seu conteúdo, por uma equipa de projecto definida para o
vés de vários Módulos em diferentes áreas, que conjugadas
efeito, em colaboração com um fornecedor externo.
permitem o contínuo desenvolvimento dos nossos colaboradores. Academia, porque temos a oportunidade de ofere-
O coaching é já uma prática preponderante no seio das
cer um conjunto de acções que se complementam, no que
empresas, principalmente em cargos de Direcção. É
diz respeito ao desenvolvimento de competências técnicas
uma aposta a que recorre?
nas diversas áreas do sector segurador e, particularmente,
O coaching é uma prática que tem vindo a obter uma cres-
dentro do nosso negócio. Temos também outras formações
cente aceitação no meio empresarial, porque constitui um
de cariz comportamental (Liderança, Técnicas de Vendas) e
investimento de desenvolvimento organizacional, focado no
de Gestão (Finanças para não Financeiros, Marketing para a
resultado, seja para o indivíduo, seja para a Organização.
actividade seguradora), entre outras. Por exemplo, um co-
Acreditamos que o coaching é uma ferramenta complemen-
laborador que inicie a sua actividade profissional na Liberty
tar à formação, no desenvolvimento de competências e com
e que não venha do sector segurador, tem um percurso de
especial enfoque em metas individuais. Recorremos a esta
formação a efectuar, com maior incidência durante o pri-
quando a necessidade o justifica, não apenas para cargos
meiro ano. A sua participação nas diversas acções que a
de Direcção, mas também a outros níveis funcionais, como
Academia disponibiliza permite-lhe adquirir e consolidar os
por exemplo a área Comercial.
conhecimentos e, mais rapidamente, dar resposta ao que
a sua função lhe exige. Esta formação é contínua, porque
A Liberty tem a formação visando o desempenho ime-
este trabalhador, durante os anos subsequentes, pode/deve
diato ou desenvolvimento futuro?
assistir a outros módulos não só porque estão directamen-
A Formação, quando delineada e identificada, procura res-
te relacionados com a sua função, como podem ser temas
ponder a diferentes necessidades de negócio, individuais
do seu interesse. O colaborador fica com uma visão clara
(função e desempenho) ou outras, e é com base na prio-
e concreta do negócio da empresa e das várias áreas da
ridade estabelecida que implementamos as acções corres-
Companhia e de como estas interagem e impactam com
pondentes, com vista ao respectivo desenvolvimento. Ob-
outras.
viamente, há acções que são planeadas anualmente e que
visam o desenvolvimento imediato e outras que têm como
Qual o tipo de formação que a Liberty Seguros privile-
objectivo um desenvolvimento progressivo e futuro, planea-
gia? Apostam mais numa orientação interna dada por
do a médio/longo termo.
profissionais da casa, ou externa, através de outsourcing, cursos, e-learning, etc?
Opinion Makers da área de RH identificam as acções
A Liberty Seguros, sempre que tem os recursos adequados
de “Team Building” como uma forma de consolidação
para dar resposta, prefere fazê-lo internamente, com profis-
das relações internas e consequente melhoria e lucro
sionais/colaboradores que já demonstraram ter as compe-
da empresa. Como analisa estas opiniões e o que, em
tências e profissionalismo expectável ao papel de formador.
concreto, elabora neste sentido?
intra
Concordo em absoluto e tem sido uma área que temos tra-
conhecimentos adequados para desenvolver o seu trabalho
balhado continuamente e desde 2007 com maior ênfase.
e assegurar que estamos preparados para enfrentar qual-
Acreditamos que a Companhia conseguirá bons resultados
quer contexto económico que se afigure. A consolidação
se todos estivermos alinhados para um objectivo comum e
das nossas competências e conhecimentos torna-nos mais
todas as áreas funcionarem como uma “máquina bem olea-
fortes e “musculados” para dar resposta à dinâmica do mer-
da” com colaboração e espírito de equipa entre elas.
cado.
A Liberty tem investido em acções de Team Building preenchidas com diversas actividades de âmbito lúdico, físico
Considera que a formação dos quadros é uma área sus-
e intelectual, conjugadas de forma aliciante e dinâmica num
ceptível de cortes no momento da aprovação do orça-
ambiente de descontracção e lazer. São sempre acompa-
mento da empresa?
nhadas com uma mensagem importante a transmitir, pro-
Claro que não! Consideramos que o não investimento em
movendo e reforçando espírito de equipa, inter-ajuda e co-
formação, seja dos quadros ou outros, é que pode gerar
operação entre todos os colaboradores. Estas acções têm
consequências irreversíveis a curto/médio prazo.
revelado ser um excelente incentivo, com resultados visíveis
Somos, com certeza, mais rigorosos e selectivos no tipo de
no nosso dia a dia e, por isso, denominamo-nos como uma
oferta de formação e analisamos criteriosamente o impacto
família – a família Liberty.
da mesma, sem deixar, no entanto, de investir nesta área
que consideramos de extrema importância. Afinal, quando
Qual é o vosso Return On Investment Trainning (ROTI)?
desenvolvemos os nossos colaboradores, estamos a desen-
Estamos, este ano, a trabalhar alguns indicadores de forma-
volver e a impulsionar a Companhia para o objectivo comum
ção que vão para além do volume de formação, número de
a que nos propomos e para o seu sucesso. O sucesso indi-
horas, etc. Consideramos que é importante saber se, onde
vidual é o sucesso de todos.
fazemos o investimento, existe retorno, não só em termos
de custo, mas especialmente em termos de eficácia. Temos
Que novas responsabilidades tem um DRH no contexto
como fim responder à questão: de que forma as acções de
económico actual? Tem uma participação mais ao nível
formação realizadas respondem às necessidades identifica-
da gestão?
das e como estas impactam no negócio?
A área de Recursos Humanos de qualquer empresa, na actualidade, é cada vez mais encarada como uma área que
Quanto investem em formação?
dá suporte ao negócio das organizações. O DRH tem como
O orçamento de formação é definido anualmente e em fun-
responsabilidade focar a sua atenção nas metas e resulta-
ção das necessidades identificadas e validadas pelas res-
dos a serem alcançados, com vista à obtenção de geração
pectivas Direcções e, posteriormente, pelo nosso CEO.
de valor para a empresa, seus produtos e serviços. Nesta
mesma linha, procuramos alinhar a função de RH, de forma
Esse investimento é representativo do contexto econó-
coordenada, no desenho e implementação de práticas de
mico precário, ou seja, a Liberty viu-se obrigada a fazer
Gestão de Recursos Humanos ligando a estratégia ao plano
um reajustamento?
de negócios da Companhia. Isto implica que nós, enquanto
O facto de estarmos a investir mais em acções internas não
profissionais de RH, temos de desenvolver e adquirir compe-
se deve apenas aos custos inerentes, mas sim aos resul-
tências de negócio, capazes de dar resposta ao nosso clien-
tados adjacentes que nos têm proporcionado. Apesar do
te interno para acrescentar valor ao nosso cliente externo. A
contexto económico que vivemos actualmente, podemos
probabilidade de concretização dos objectivos estratégicos
afirmar que, ao contrário da grande maioria das empresas, a
aumenta, se as soluções propostas ao nível da Organização
formação é sempre uma área em que investimos, só assim
e das Pessoas for a mais adequada, tendo obviamente em
podemos garantir que os nossos colaboradores tenham os
conta factores extrínsecos como o contexto económico.
27
De que forma é possível manter o trabalhador motivado
no contexto actual?
A forma como o trabalhador se sente motivado não tem directamente a ver com o contexto actual, mas sim com os
desafios que lhe são propostos. Podemos estar a vivenciar
o melhor dos cenários económicos e ter pessoas desmotivadas com a sua função. Tentamos, essencialmente, que as
pessoas sejam reconhecidas pelo seu desempenho, não só
através de recompensa financeira (bónus atribuído em função da concretização dos objectivos), mas também através
de condições e benefícios que lhes proporcionamos e desafios/projectos que permitem o seu desenvolvimento pessoal
e profissional, sendo que, é importante que o pacote salarial
seja percepcionado pelos próprios como justo e equitativo.
A interiorização e consciência individual de que o desempenho e esforço que cada um imprime na concretização dos
seus objectivos e como estes impactam nos objectivos da
sua área e, consequentemente, nos resultados da Compa-
Perfil
nhia, bem como o reflexo do seu reconhecimento social e
financeiro, são factores que “alimentam” a motivação dos
nossos colaboradores.
Quais serão os desafios de amanhã para um DRH?
Os desafios para um DRH são constantes, lidamos com
pessoas, todas elas diferentes e são estas que formam as
empresas. Tendo em consideração que as mudanças em
termos económicos neste sector se têm verificado a uma
velocidade estonteante, o nosso papel é preparar e trabalhar
o nosso capital humano, para que este desenvolva as competências necessárias para dar resposta aos desafios e fazer
face às dificuldades que possam, eventualmente, surgir.
Proporcionar as ferramentas necessárias ao seu desenvolvimento, trabalhar o espírito de equipa e suporte ao negócio,
e ser um parceiro estratégico ao nível da tomada de decisão,
constituem os desafios contínuos da área de Recursos Humanos.
Paula Cristina Vieira Garrido, nascida em Lisboa a
27 de Novembro de 1963, é licenciada em Gestão
de Recursos Humanos pela Universidade Lusófona
e possui uma Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos pela mesma Universidade.
Com uma vasta experiência no sector segurador,
onde iniciou a sua carreira profissional, entrou na
Companhia Europeia (actual Liberty Seguros) em
1984 para a área Técnica, onde permaneceu durante 10 anos. Após a conclusão do seu curso,
foi convidada a integrar o departamento de Recursos Humanos, assumindo a responsabilidade
do desenvolvimento e implementação de vários
projectos nas áreas de Desenvolvimento, Gestão
de Talentos, Planos de Carreira, Formação, Assessement e Recrutamento, bem como a Gestão da
Área Administrativa de Pessoal.
O seu profissionalismo, optimismo e capacidade empreendedora, bem como o conhecimento
aprofundado do negócio, estrutura e Companhia,
permitiu-lhe ascender profissionalmente de forma
consolidada, assumindo mais tarde, em 2006, a
convite do CEO, a função que actualmente desempenha - Directora de Recursos Humanos da Liberty
Seguros.
intra
Opinião
Marta Azevedo
Da formação profissional à
aprendizagem ao longo da
vida: plantando sementes
de desenvolvimento nas
autarquias locais
Marta Azevedo
Técnica Superior com funções de coordenação
da área de Formação e Desenvolvimento
Organizacional da Câmara Municipal do Seixal,
desde 2008, Marta Azevedo é licenciada
em Sociologia do Trabalho (ISCSP – 1998)
e pós-graduada em Gestão de Recursos
Humanos (Universidade Lusíada – 2000). Detém
ainda frequência do Mestrado em Sociologia
Económica e das Organizações (ISEG – 2003).
É formadora com CAP, facilitadora de Yoga do
Riso e membro de Grupo de Teatro Amador.
Reflectir acerca da formação profissional em plena consolidação da sociedade do conhecimento e de competências
de banda larga deverá, em primeiro lugar, passar por assumir que o conceito deverá evoluir para o de aprendizagem
ao longo da vida (ALV), entendido como vector estratégico para a competitividade dos países, das organizações
e para o desenvolvimento da cidadania activa, na medida
em que diz respeito às oportunidades de educação e formação profissional oferecidas a um indivíduo ao longo da
sua vida, no sentido de lhe permitir uma aquisição, adaptação e actualização contínua dos conhecimentos, aptidões
e competências.
Num país em que as qualificações,
nho a nível profissional e a qualidade do
quando comparadas com as médias
serviço que presta aos munícipes, mas
europeias, nos atiram para o fim dos
também como cidadão, tornando-o
rankings, e em que as Câmaras Muni-
mais exigente, participativo e inovador
cipais (CM) se assumem como os prin-
e, como pessoa, tornando-o mais auto-
cipais pólos de desenvolvimento social
-consciente das suas forças e áreas de
em muitas regiões, a educação e a for-
desenvolvimento.
mação deverão andar de mãos dadas
ao longo de toda a vida dos indivíduos
Sendo que a realidade demonstra que
e não apenas durante o ciclo escolar
nas CM de menores dimensões não
obrigatório.
existe sequer condições para assegurar internamente a oferta de formação
Promovida nas autarquias locais, a ALV
contínua a 25% do universo de trabalha-
encaixa perfeitamente na premissa de
dores, irei a partir daqui concentrar esta
que, quanto mais qualificado o trabalha-
análise nas CM que, desde a década
dor for, melhor irá ser o seu desempe-
de 80 e 90 do século XX, elaboram os
29
seus planos de formação interna, com
Sendo estes os pressupostos assu-
outros colegas e fomentar a sua aplica-
acções de teor essencialmente técnico,
midos na Câmara Municipal do Seixal
ção no ambiente de trabalho;
maioritariamente em sala e conformes
(CMS), o modelo de formação e desen-
− Competências para a Vida – formação
com os requisitos de co-financiamento
volvimento, que subjaz ao projecto for-
que visa a certificação escolar/formativa,
de programas comunitários e com os re-
mativo em curso, apresenta quatro eixos
através da promoção da Iniciativa No-
quisitos de acreditação enquanto entida-
de actuação:
vas Oportunidades (em parceria com o
trabalho e das competências requeridas;
Concebido de modo a permitir a contí-
IEFP/Centro de Formação do Seixal), da
− Alargar as formas de conceber e re-
nua resposta ou antecipação às mudan-
formação de formadores, bem como a
alizar a formação, o que significa: i)
ças sócio-económicas, as temáticas e
aquisição de competências não formais
abandonar o conceito de transmissão
projectos associados aos quatro eixos
e informais, através da realização de
formal, em sala, de saberes do formador
variam em função da análise efectuada,
workshops sobre temáticas que promo-
para os formandos como meio quase
garantindo-se, contudo, que a filoso-
vam a cidadania e o desenvolvimento
exclusivo de promoção da formação;
fia inerente a cada eixo de actuação é
pessoal (como é o caso da educação
ii) fornecer mais ofertas de educação e
mantida:
parental, da educação financeira, da
des formadoras definidos pelo Centro de
Estudos e Formação Autárquica (CEFA).
É aqui que há um trabalho interessantíssimo a desenvolver e que passa, sobretudo, por duas vertentes:
− Afinar e renovar as metodologias de
diagnóstico de necessidades e avaliação da formação, tornando-as mais alinhadas com o Sistema de Avaliação de
Desempenho da Administração Pública
(SIADAP), com as Normas da Qualidade,
com a definição do perfil dos postos de
oficina do ser, e ministrados em horário
formação para além das essencialmente
centradas em competências técnicas; iii)
− Programas – formação em domínios
pós-laboral e acções de voluntariado;
sensibilizar os formandos para a impor-
estratégicos para a modernização da
− Soluções avançadas – visa a pro-
tância capital da ALV, que os torna agen-
administração local e para a qualida-
moção de formação alicerçada nas
tes da sua própria evolução ao longo da
de do serviço público, possibilitando o
funcionalidades das TIC (e-learning e
vida activa.
acesso de todos os trabalhadores ao
b-learning) e na aquisição de compe-
aperfeiçoamento nessas matérias, cicli-
tências de responsabilização e auto-
No fundo, e encarando os trabalhadores
camente;
nomia dos formandos no processo de
numa óptica de seres totais, devemos
− Just-in-time - formação à medida, vi-
gestão das aprendizagens, de formação
continuar a desenvolver acções de for-
sando responder, em tempo útil, às ne-
de follow-up, continuando a envolver
mação no âmbito dos planos anuais de
cessidades específicas e que caracteri-
os intervenientes-chave na formação
formação, mas também acções visando
zam um sector ou um pequeno conjunto
(dirigentes, formandos, formadores) e
a certificação escolar/formativa e o con-
de sectores da actividade municipal e de
demonstrando que a formação não se
tacto com experiências não-formais e
formar expertises, cuja função seja a de
encerra no último dia de realização do
informais de aquisição de competências.
disseminar os conhecimentos junto de
curso; é antes um processo contínuo
intra
que tem como meta a melhoria contínua
humanos e a “obrigatoriedade” de fun-
formandos, sem que nunca se possa
e a identificação de novas necessidades
cionar na lógica da produção de planos
chegar a entender se houve uma efec-
de formação; formação em contexto de
de formação inerente ao POPH.
tiva modificação de comportamentos ou
trabalho, sobretudo nas áreas operacio-
qual o impacto da mesma nos resulta-
nais, ajustando os conteúdos e as meto-
Actualmente, o que acontece é a apre-
dologias de trabalho ao perfil dos postos
sentação da proposta de plano de
de trabalho; acções de sensibilização e
formação até 30 de Setembro, para
Sendo certo que, sem a implementa-
conciliação da vida profissional e familiar,
apreciação em sede de definição das
ção de um sistema integrado de gestão
através, por exemplo, da promoção de
Grandes Opções do Plano e Orçamen-
de recursos humanos, não poderemos
visitas dos filhos dos trabalhadores ao
to do ano seguinte, podendo ainda não
alcançar uma avaliação do impacto da
local de trabalho dos pais e de acções
dispor dos dados obtidos via SIADAP e
formação nos resultados organizacio-
promotoras da saúde e do bem-estar.
só tendo a avaliação do plano de forma-
nais, podemos ir testando e afinando
dos da organização.
ção vigente até ao primeiro semestre do
metodologias e instrumentos de avalia-
Por outro lado, e dada a relevante função
ano. Por outro lado, as candidaturas ao
ção das aprendizagens e da transferên-
social e de desenvolvimento económico
co-financiamento do POPH têm aberto
cia dos conhecimentos para o ambiente
assumida pelas CM, o apoio formativo a
em Março do ano seguinte, já os planos
de trabalho, contribuindo, assim, para
comunidades específicas, como a edu-
de formação estão em curso desde Ja-
sensibilizar os trabalhadores e os diri-
cativa ou a do movimento associativo,
neiro, na medida em que, face ao eleva-
gentes para uma cultura sistematizada
são de considerar como cada vez mais
do volume de formação requerida, não
de avaliação de resultados e de acom-
fundamentais para a potenciação dos
é possível ficar sem ministrar formação
panhamento/tutoria após a formação.
recursos existentes e intervenções efica-
para além dos tradicionais meses de
zes na mudança e evolução das regiões
Verão.
e do País.
Fomentar e criar condições para a participação na ALV dos trabalhadores das
Aqui, e uma vez mais, a realidade no
autarquias locais torna-se, assim, um
O modelo é alimentado por fontes de
terreno aponta-nos para a necessidade
processo em que se dá e em que se
informação diversa (SIADAP, propostas
de encarar o desenvolvimento de com-
recebe; em que crescem as pessoas,
dos serviços, resultados da avaliação
petências numa perspectiva mais flexí-
a organização e a comunidade; em que
follow up, sugestões dos trabalhadores,
vel e ajustada aos diferentes timmings
uma iniciativa formativa, não raras vezes,
auditorias no âmbito do Sistema de Ges-
de produção das fontes de informação
desvenda novos horizontes de aprendi-
tão da Qualidade, requisitos do contexto
organizacionais, não concentrando, as-
zagem não antes percepcionados, o
externo e interno, entre outros) que, por
sim, o planeamento da formação anual
que estimula a procura de parcerias in-
essa natureza, tornam o processo de
nos planos de formação.
ternas e externas, capaz de estreitar a
inventariação das necessidades de for-
A inexistência de um sistema integrado
ligação entre as CM, de natureza mais
mação mais rico e abrangente, mas que
de recursos humanos na Administração
rígida e pesada, com instituições mais
colocam constrangimentos à conclusão
Pública, bem como a implementação
leves e dinâmicas, daqui resultando si-
do diagnóstico das necessidades de
recente do modelo de gestão por objec-
nergias ágeis e eficazes.
formação, que consubstancia os planos
tivos são também entraves para o de-
anuais de formação interna.
senvolvimento em matéria de avaliação
da formação. Esta encontra-se ainda
Dois aspectos contribuem fortemente
muito pouco explorada e implementada,
para esta situação: a inexistência de um
e a existente assenta, quase que exclu-
sistema integrado de gestão de recursos
sivamente, na avaliação da reacção dos
*Quem decide Conhece
www.algebrica.pt*
OPINIÃO
EMPRESARIAL
Paula Lampreia
Gestora de Unidade de Negócio Psicoforma/Solisform
A Formação como investimento no
capital intelectual da organização
A Formação como investimento no capital intelectual da organização marca, sem dúvida,
um debate que é cada vez mais abrangente no actual contexto empresarial. Formação,
porque temos que investir ou Formação, porque se acredita na efectiva aposta no desenvolvimento de competências, reforçando a importância da sensibilização de cada indivíduo para o papel que ocupa e representa para a organização.
Trazer para debate esta temática, convidando oradores
da aproximação, por exemplo, da empresa ao ensino aca-
que partilham as suas boas práticas, reforça o mérito da
démico, com formação superior feita à medida.
Algébrica no interesse pela partilha de experiências e pro-
Por muito que não se possa fugir, em determinadas reali-
move o que se revela cada vez mais essencial, reflectir
dades organizacionais, da formação para o efeito imedia-
sobre o que fazemos dentro da nossa casa.
to, pelas exigências do próprio mercado, a realidade de
O debate permitiu focar a experiência de empresas como
controlo de investimento que atravessamos e que nos irá
a Amorim Revestimentos, a Liberty Seguros, a Santa Casa
acompanhar nos próximos tempos, leva-nos a encarar a
da Misericórdia, a Safira ou a Eurest, na voz dos seus Di-
necessidade de apostar na formação para o desenvolvi-
rectores de Recursos Humanos, mas abriu portas para a
mento contínuo, não como remédio para todos os males,
partilha de outros representantes de empresas que inves-
mas como solução para o que é essencial, o investimento
tiram o seu tempo para estarem presentes neste debate.
no capital humano.
Chegamos a conclusões interessantes, que passam pela
Este conteúdo é da responsabilidade da empresa interveniente
obrigações legais, mas também para reter talentos, gerir
intra
importância de apostar na formação não só para cumprir
através de novas metodologias que permitam, cada vez
motivações, treinar competências, passando a mensagem
de que, mesmo em tempos da tão falada crise, há soluções que marcam pela diferença e crise não é sinónimo de
abrandar o investimento, equipara-se sim à importância
de se ser mais inovador, por um lado, e mais exigente por
outro.
Inovador, quando pensamos em novas formas de formar,
apostando no desenvolvimento de formadores internos,
que preparados pedagogicamente para tal, formem os
seus colegas em diversas áreas, principalmente técnicas.
Exigente, porque a formação a trazer do exterior deve focar níveis de qualidade cada vez mais diferenciadores, ou
mais, trabalhar o indivíduo, o auto-conhecimento, a auto-avaliação (como ponto de partida), ou através do reforço
Perfil
Há 13 anos ligada à área da formação, é licenciada em Gestão de Recursos Humanos pela Escola Superior de Ciências Empresariais de Setúbal, com Pós-graduação em Gestão Estratégica
Empresarial pelo ISLA. Tem desenvolvido o seu
percurso profissional maioritariamente ligado à
Consultoria de Recursos Humanos, assumindo
hoje a responsabilidade pela Gestão da Unidade
de Formação do Grupo Randstad/Tempo Team.
Serviços
Empresariais
Algébrica
33
Do seu lado certo
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Grupo Algébrica
Av. da Liberdade, 227 - 3º
1250-142 Lisboa
Portugal
Com a experiência
do tempo, a qualidade
do núcleo editorial,
a fiabilidade
das Bases de Dados
e a competência
da equipa técnica,
pode confiar-nos
a materialização
da sua comunicação,
objectivamente para
o target pretendido.
intra
Entrevista
Pedro Coelho
“Nos próximos anos, a gestão
de recursos humanos na saúde
será bastante aliciante e
motivadora para quem gosta de
desenvolver projectos”
Entrevista de Rita Pablo
A área de Recursos Humanos atinge uma direcção particular quando falamos de organizações públicas. Naturalmente que a Formação tem assim uma gestão própria no que respeita ao manuseamento de capitais que, por vezes, é mais inflexível. Apesar das medidas
de contenção aprovadas para 2011, o Director de Recursos Humanos do IPOPorto, Pedro
Coelho, não perde o optimismo.
Que formações são elaboradas no seio do IPOPorto?
De uma forma geral a formação é organizada internamente
No IPO Porto, são elaboradas formações destinadas à for-
dado que, conforme já foi referido, parte da formação visa
mação pós-graduada das várias carreiras profissionais. Par-
a formação pós-graduada de profissionais de saúde por
ticipamos também na formação académica pré-graduada e
outros profissionais da mesma classe. Para as restantes
ao nível de mestrados e doutoramentos. Ao longo do ano
formações, a contratação externa faz-se de acordo com a
são programadas formações de forma transversal, obriga-
especificidade do tópico e disponibilidade de recursos.
tórias para todos os colaboradores, como sejam aquelas
relacionadas com o risco profissional ou o suporte básico
Que factores considera serem essenciais para uma boa
de vida.
formação e posterior sucesso do trabalhador e do Hospital?
Tendencialmente, recorrem a formações exteriores ou
A qualidade do formador é fundamental. Para além de ter
preferem realizá-las ao nível interno?
que ser bom tecnicamente, as capacidades de comunica-
O IPO do Porto possui um Centro de Formação autónomo
ção e interacção com os formandos são essenciais.
denominado Escola Portuguesa de Oncologia do Porto.
35
com necessidade de contratação externa e financiamento
global poderão ser de difícil implementação. Vamos, no entanto, ser optimistas e certamente conseguiremos rentabilizar os recursos que possuímos.
De que forma é possível manter o trabalhador motivado?
É fundamental que os colaboradores se sintam felizes no
seu ambiente de trabalho. Se isso acontecer, então acredito
que teremos colaboradores motivados. Eu não tenho tudo o
que gostaria de ter, mas sou feliz!
O trabalho do departamento de recursos humanos é tentar mudar a tendência que temos em nos focalizar naquilo
que não podemos fazer em detrimento daquilo que podemos efectivamente realizar e que, muitas vezes, está mesmo
diante de nós. Com este objectivo, desenvolvemos no IPO
um projecto que considero pioneiro neste tipo de organizações e que pretende actuar em diversas dimensões da gestão de recursos humanos. A esse projecto demos o nome
de “Recursos Humanos Positivos” (www.projectorhpositivo.
com). É um projecto transversal quer na organização, quer
na área da saúde, uma vez que criámos uma Rede de Conhecimento entre os órgãos de Direcção de Recursos Humanos dos diferentes hospitais. Estas unidades de saúde
No sector da saúde em concreto, quais as formações
podem agora partilhar o seu conhecimento através de uma
que destacaria para os diferentes quadros?
plataforma Web.
A saúde necessita não só que os seus quadros obtenham
formações diferenciadas pelas áreas profissionais, mas tam-
A crise é desculpa para a redução das formações?
bém que desenvolvam competências de literacia científica
Na minha opinião, mesmo num contexto de crise, qualquer
e tecnológica, bem como aptidões na área de gestão de
instituição tem de investir na formação dos seus colaborado-
pessoas e serviços. Destacaria as que abordam a compo-
res. Acontece que as acções de formação que são realiza-
nente comportamental. Estas podem ser implementadas
das sem uma avaliação prévia do seu impacto, da sua quali-
transversalmente e, a médio prazo, trazem resultados muito
dade ou, até mesmo, da sua utilidade para as necessidades
positivos, não só à organização mas também ao colabora-
ou prioridades da organização, levarão quase sempre a des-
dor. Neste tipo de formações temos contado, no último ano,
perdício de recursos. Em tempos de maiores dificuldades
com a ajuda da Operação Nariz Vermelho que nos ensina a
financeiras, é natural que se tenha de fazer uma avaliação
encontrar e conhecer o “Nosso Palhaço Interior”. O resultado
mais cuidada e apostar nas formações que são efectivamen-
tem sido surpreendente.
te necessárias e que garantam um valor acrescentado para
a instituição. Pegando na sua pergunta, eu diria que a crise
Quais são os projectos do IPOPorto na área da forma-
é uma oportunidade para sermos criativos, para aumentar-
ção para 2011, que se advinha complicado?
mos a formação de qualidade e reduzirmos o desperdício de
Em 2011, as acções que dependam de novas formações
horas de formação desnecessárias.
intra
Cerca de 50 funcionários do IPOPorto viram, recentemente, os seus prémios congelados. Como estão, dentro do seu departamento, a contornar a situação e qual
será a previsão para 2011?
A realidade de 2011 está espelhada no orçamento de estado já aprovado. É do conhecimento geral as medidas de
contenção que o governo aprovou e que afectam não só
os nossos trabalhadores com vínculo à função pública, mas
também os que se regem pelo código do trabalho. Quanto a
isso não podemos intervir, no entanto, podemos actuar em
todas as outras componentes RH que, aí sim, dependem da
vontade e visão de cada equipa de gestão.
Que novas responsabilidades tem um Director de Recursos Humanos no contexto económico global? Terá
de ter uma participação mais ao nível da gestão?
A realidade de um Director de Recursos Humanos neste tipo
de organizações é bastante diferente da de uma empresa
privada. Não só porque se trabalha com colaboradores com
vínculos e regalias completamente diferentes, logo com necessidades também diferentes, mas também porque as características ao nível da gestão são muito particulares. Numa
instituição pública, a função de gestor de recursos humanos
encontra-se, por vezes, muito limitada às tarefas correntes
dos processos RH. No entanto, com as alterações organi-
Perfil
Licenciado em Gestão de Recursos Humanos e
Psicologia do Trabalho pelo ISLA Gaia, realizou o V
PADIS - Programa de Alta Direcção de Instituições
de Saúde pela AESE.
Ainda na Faculdade, fundou a Port’Júnior - Empresa Júnior do ISLA Gaia, projecto integrado no
conceito de Júnior Empresas.
Em 2000, iniciou funções como Técnico de Recursos Humanos na Holding do Grupo Amorim, sendo, em 2002, promovido a Responsável da Área
Administrativa de Recursos Humanos do Grupo
Accor/Amorim.
No final de 2004, assumiu a direcção do Serviço de Gestão de Recursos Humanos do Instituto
Português de Oncologia do Porto.
Foi-lhe atribuído, em 2006, pela RH Magazine, o
prémio “RH Revelação” pelos objectivos atingidos
na reorganização da área de recursos humanos
do IPO Porto. www.pedrocoelho.eu
zacionais que aconteceram nos últimos anos e com a crescente polivalência dos profissionais da equipa de recursos
humanos, a função de gestor RH tem adquirido, cada vez
quem gosta de desenvolver projectos. Não tenho qualquer
mais, relevância ao nível da gestão e na intervenção estraté-
dúvida que os profissionais que por aqui passam estarão
gica da instituição.
preparados para trabalhar em qualquer tipo de organização.
Quais são os desafios de amanhã para um DRH?
Ao longo dos últimos anos, a função do DRH na área da
Saúde tem vindo a evoluir rapidamente. Lembro-me que,
quando fui contratado, encontrei um serviço de recursos humanos obsoleto, desmotivado e incapaz de dar respostas
objectivas e correctas em tempo útil. Limitava-se a processar salários. Actualmente, a realidade é totalmente diferente.
Sabemos bem o que pretendemos ser a médio e longo prazo e, por essa razão, existe ainda muito para ser feito nesta
área. Eu diria que, nos próximos anos, a gestão de recursos
humanos na saúde será bastante aliciante e motivadora para
pub
intra
Opinião
Ferreira Cascão
A Formação como
investimento no capital
intelectual das Organizações:
a participação do Ensino
Superior
Arcindo Ferreira Cascão
Doutorado em Psicologia, é Mestre em
Comportamento Organizacional e licenciado em
Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA.
Actualmente, é Administrador das Talent
Universities – Corporate Education, entidade
responsável pela Educação Corporativa do
Grupo IPAM/IADE, assumindo também as
Embora seja nos anos recentes que as Instituições de Ensino Superior são estimuladas a aproximarem-se mais das
organizações empresariais, estas, desde o final da década
de 80 que têm vindo a despertar para a nova realidade da
educação e formação, numa lógica de acentuar o investimento em capital intelectual, muito apoiado pelo que se
designou de Educação Corporativa (Meister, 1998).
funções de Docente e Presidente do Conselho
Científico do IPAM- Instituto Português de
Administração de Marketing.
A necessidade em se criar conhecimen-
como empregadores de referência das
Possui várias publicações de artigos científicos
to para manter a competitividade dos
organizações contemporâneas.
e de opinião, nas áreas da gestão de recursos
negócios, gerou nas empresas a emer-
É neste contexto que surge a Educação
humanos, gestão por competências e
gência de estruturas que pudessem
Corporativa como estratégia inovadora
comportamento organizacional. É também autor
prosseguir este objectivo. A ideia seria
no investimento em capital intelectual,
o desenvolvimento das suas próprias
capaz de acrescentar valor aos projec-
competências no sentido da criação de
tos tradicionalmente desenvolvidos ao
práticas para a moderna gestão das pessoas
conhecimento para a inovação (de pro-
nível do desenvolvimento de competên-
e organizações”, e co-autor de “Liderança e
dutos, serviços, processos…) e assim,
cias pessoais e organizacionais.
animação de equipas” e “Organizações em
aumentarem as suas vantagens compe-
Meister (1998), ao definir a Educação
transição: contributo da Psicologia do trabalho e
titivas.
Corporativa como “uma estratégia
das Organizações”.
De facto, o que temos verificado é que
transversal e integradora para desen-
Orador em vários congressos e conferências
as organizações que verdadeiramente se
volver e educar colaboradores, clientes
sobre temas subjacentes ao capital humano,
preocupam com o desenvolvimento do
e fornecedores, no sentido de os ali-
seu potencial humano, procuram solu-
nhar com as estratégias de negócio”,
ções inovadoras, mais sistematizadas e
potencia este instrumento de desenvol-
consistentes, no sentido de fomentarem
vimento de pessoas, como um dos prin-
a actualização estratégica de competên-
cipais factores de sucesso na criação de
cias, promoverem um ambiente positivo
uma cultura de aprendizagem organiza-
de aprendizagem e a posicionarem-se
cional.
dos livros “Entre a gestão de competências
e a gestão do conhecimento” e “Gestão
por competências: novos instrumentos e
marketing e educação corporativa, é orientador
de teses de mestrado e doutoramento e integra
regularmente júris na avaliação de provas para
a obtenção dos graus de Mestre e Doutor, em
Universidades públicas e privadas.
39
É nesta lógica que o Ensino Superior
de profissionais que necessitam manter
junto, constituem os elementos centrais
pode ter um papel relevante e mesmo
a sua competitividade, de recém-licen-
do que poderá ser o sistema global e
determinante no apoio à criação de
ciados que apostam em especializações
integrado da aprendizagem individual e
condições organizacionais, no sentido
de forte valor acrescentado no mer-
organizacional. De forma mais ou menos
de tornar a Educação Corporativa mais
cado de trabalho, de estudantes do
explícita, sistematizada e elaborada, es-
eficaz no apoio ao desenvolvimento do
ensino superior e outros que procurem
tes processos tendem a estar presentes
capital intelectual.
complementar e enriquecer o seu por-
em muitas organizações, sobretudo nas
É neste contexto que surgem as Talent
tfólio de competências.
que já possuem algumas práticas que
Universities - Corporate Education, es-
vão reflectindo preocupações por uma
trutura do Universo das Escolas Supe-
Desenvolvimento e aperfeiçoamento
cultura de aprendizagem. Nestes casos,
riores IPAM e IADE que têm por missão
do projecto
provavelmente o que está a falhar é a
estreitar relações e deslocar para o am-
ausência ou insuficiência de uma coor-
biente empresarial e outros actores, as
De forma a melhorarmos, aperfeiço-
denação central dos quatro processos
competências já firmadas pelas Escolas
armos e tornarmos este projecto mais
nucleares. De facto, estes processos
(IADE e IPAM), nas suas respectivas
consistente, e a partir da nossa experi-
possuem uma dinâmica muito forte e
áreas de intervenção.
ência no sector da educação, concebe-
integradora entre si, o que lhes confe-
A partir de toda a nossa experiência
mos um modelo de Educação Corpora-
re uma certa ideia de circularidade, em
consolidada ao longo das últimas déca-
tiva (fig. 1), inspirado quer nos projectos
que a estrutura da Educação Corpora-
das na Educação e Formação Superior,
de intervenção organizacional por nós já
tiva deverá assumir o papel central de
iniciámos, nos últimos anos, projectos
levados a cabo, mas também nos tra-
facilitadora da aprendizagem e deixar
de educação corporativa, nomeada-
balhos de Prince e Stewart (2002), cujo
de ser vista simplesmente como uma
mente na concepção e implementação
modelo irá permitir que as organizações
estrutura que desenvolve um conjunto
de programas formativos e de desenvol-
empresariais percepcionem melhor o
de programas “caseiros” de educação
vimento de competências numa lógica
real valor que um projecto consistente
e formação.
customizada e adaptada às reais neces-
e integrado de educação corporativa
Como se pode observar na fig.1, a exis-
sidades das organizações, objecto de
pode acrescentar aos seus activos hu-
tência dos processos subjacentes ao
intervenção.
manos e, consequentemente, aos seus
modelo, consensualmente identifica-
Através de um conjunto diversificado de
resultados organizacionais.
dos como nucleares aos processos de
programas formativos, este projecto
Proporciona ainda aos decisores orga-
aprendizagem, só acrescentam real va-
educativo foca a actividade no desenvol-
nizacionais uma visão global e integra-
lor às pessoas e à organização se existir
vimento de competências de elevado
da da educação corporativa com as
uma adequada gestão das respectivas e
impacto individual e empresarial. Estes
principais áreas que concorrem consis-
inevitáveis interacções.
programas são objecto de creditação
tentemente para a sustentabilidade do
É a caracterização genérica destes pro-
(atribuição de créditos académicos-
conhecimento e das competências or-
cessos, bem como a circularidade e
-ECTS), o que potencia a melhoria da
ganizacionais
interacção que os envolve, que iremos
qualificação académica dos participan-
caracterizar de seguida.
tes nos vários programas de desenvolvi-
Modelo circular de Educação Corpo-
mento de competências.
rativa
Numa lógica de Educação Corporativa,
os programas são desenhados tendo
Ao procurar-se um modelo para a Edu-
em conta as necessidades emergentes
cação Corporativa, identificam-se qua-
das empresas, dos seus colaboradores,
tro processos nucleares que, em con-
intra
2. Networks e Parcerias
Fundamentalmente é um processo que
se deverá preocupar com as plataformas tecnológicas susceptíveis de apoiar
todo o processo de aprendizagem, nomeadamente:
• Sistemas que permitem registar e capturar conhecimento
3. Práticas de Gestão de Recursos
Humanos
Este subsistema refere-se essencialmente ao estado da arte das práticas de
recursos humanos, no sentido em que
a sua operacionalização estratégica poderá apoiar e fomentar a aprendizagem
dentro da organização. Não apenas
numa lógica de disponibilizar tecnologia
e competências na utilização da mesma,
mas sobretudo na implementação de
processos e mecanismos que estimulam uma cultura de partilha e de desenvolvimento das pessoas.
1. Processos e sistemas para a
pelas respectivas unidades de investiga-
Apontamos algumas das práticas que
gestão do conhecimento
ção, incluindo projectos ligados à reali-
temos vindo a desenvolver nos projec-
Fundamentalmente é um processo que
dade empresarial, teses de mestrado e
tos de Educação Corporativa que temos
se deverá preocupar com as platafor-
doutoramento realizadas pelos docen-
levado a cabo:
mas tecnológicas susceptíveis de apoiar
tes;
• Identificação, desenvolvimento e ava-
todo o processo de aprendizagem, no-
• Acesso à base de dados Proquest,
liação de competências;
meadamente:
que contém artigos científicos publica-
• Qualificação de colaboradores (do pon-
• Sistemas que permitem registar e cap-
dos nas melhores revistas internacio-
to de vista profissional e académico);
turar conhecimento
nais;
• Mobilidade e gestão de carreira;
• Bases de dados
• Utilização da plataforma Moodle, uma
• Gestão e retenção de Talentos;
• Instrumentos de apoio à decisão
das mais utilizadas internacionalmente
• Implementação de novos projectos em-
No que toca ao contributo que as Talent
em sistemas de ensino/aprendizagem.
presariais
Universities podem dar neste processo
Aqui são colocados todos os materiais
salientamos:
pedagógicos e científicos necessários
• Acesso on-line a todo o acervo biblio-
ao desenvolvimento de uma determina-
tecário existente nas nossas Escolas
da competência.
Este processo trata essencialmente de
(IPAM e IADE);
• Contacto com uma cultura de elevada
escolher a tipologia de programa mais
• Acesso à produção científica realizada
partilha de conhecimento.
adequada, tendo em conta as compe-
4. Processos de aprendizagem
41
tências e as práticas organizacionais
colaborador. Isto, no sentido de o au-
lógica de investimento no capital intelec-
que se pretendem desenvolver. Esta di-
xiliar a melhor estruturar pensamentos
tual das organizações.
mensão é a essência da criação de uma
e raciocínios, a agilizar e desbloquear
Podemos afirmar que a base do projecto
verdadeira cultura de aprendizagem
ideias e novas formas de agir, enquan-
reside em todo o potencial de produção
dentro da organização, onde o envolvi-
to momentos antecedentes mas nem
de conteúdos/conhecimentos e a sua
mento da gestão de topo é condição es-
sempre explorados, de manifestações
acessível localização e identificação,
sencial e prioritária no despertar de toda
comportamentais, a que genericamente
quer através da plataforma tecnológica
a comunidade organizacional e a res-
designamos de competências. É segu-
utilizada (moodle), mas também atra-
pectiva envolvente, para esta nova e irre-
ramente esta componente que permite
vés do corpo docente que encerra um
versível realidade que é a aprendizagem
a evolução sistemática, consistente e di-
dos portfolios de competências e co-
permanente. O objectivo é transformar
ferenciadora da aprendizagem, em con-
nhecimentos mais ricos, aprofundados
um conjunto de iniciativas de formação
traste com a pedagogia centrada muitas
e diversificados de qualquer sociedade
e educação corporativa num ambiente
vezes em dimensões humanas isoladas
contemporânea.
único de desenvolvimento, diferencia-
e inibidoras de esforços cognitivos, que
Obviamente que esta capacidade em
dor, positivo e seguramente gratificante
exigem reflexão e alterações nos actuais
produzir, divulgar e replicar conhecimen-
para todos os actores organizacionais
esquemas de pensamento.
tos, permite planear, com rigor, a adap-
envolvidos. Os factores que mais e me-
tação de determinados conteúdos e
lhor podem contribuir para a construção
A síntese e integração destes processos
competências a contextos profissionais
deste ambiente culturalmente favorável
pode conduzir a diferentes tipologias de
específicos e concretos, com preocupa-
à aprendizagem, para além do envolvi-
programas, nomeadamente:
ções pela gestão de consequências e
mento da gestão de topo como já referi-
• MBAs
resultados. É também isto que permite a
mos, podem ainda residir:
• Pós-graduações
eficácia da aprendizagem e fundamenta
• Na inspiração e receptividade dos co-
• Executive Masters
o processo de creditação, com a res-
laboradores ao seu próprio desenvolvi-
• Licenciaturas
pectiva atribuição de créditos ECTS.
mento, o que nos permite perceber que
• Mestrados
Por outro lado, a formatação destes pro-
as pessoas com propensão para treinar
• Programas de curta e média duração
gramas deve estar alinhada com algu-
competências de auto-liderança serão
• Conferências, seminários e workshops
mas das práticas de gestão de recursos
as que potenciam desde logo um am-
humanos, mas também pode influenciar
biente mais favorável à aprendizagem
Integração circular dos processos e
positivamente outras, no sentido de um
organizacional;
conclusão
alinhamento estratégico com a visão e
• A concepção e implementação de
missão organizacionais.
programas de educação corporativa es-
Como já referimos, a eficácia do modelo
A lógica deste modelo, como já per-
timulantes e desafiantes, tendo em con-
reside essencialmente na efectiva coor-
cebemos, é de grande influência e in-
ta as necessidades estratégicas de de-
denação e integração dos vários pro-
terdependência mútua, sem ponto de
senvolvimento pessoal e organizacional,
cessos, tendo em conta a sua existência
chegada nem de partida; mas logo que
os quais terão que assentar em elevado
e alguma maturidade organizacional.
se começa, o círculo movimenta-se, os
rigor técnico, científico e pedagógico;
O projecto de educação corporativa
sub-sistemas organizacionais adquirem
• Aliado à formatação dos programas e
das Escolas IPAM e IADE, a partir do
outras dinâmicas e as mudanças são
através das componentes atrás enun-
desenvolvimento
destes
irreversíveis. E assim, o capital intelec-
ciadas, temos vindo a notar o papel
processos, tem-se vindo a afirmar e a
tual da organização nunca mais será o
que a educação corporativa pode ter
posicionar-se como alternativa credível
mesmo!
ao nível das estruturas cognitivas do
ao desenvolvimento das Pessoas, numa
Bons investimentos intelectuais!
consistente
intra
Grande
Entrevista
43
Entrevista
Paulo Malo
“Aquilo que pesa mais na
avaliação de um candidato é a
atitude, mais do que a sua nota
de curso ou currículo
profissional”
Entrevista de Rita Pablo
Inicialmente focada apenas no core business da medicina dentária e soluções de reabilitação, a MALO CLINIC Health & Wellness deu os seus primeiros passos em Portugal.
Ultrapassou fronteiras e, hoje em dia, conta com cerca de 1.500 trabalhadores em todo
o mundo. Paulo Malo deu a conhecer à DRH um pouco do mundo MALO CLINIC, da sua
gestão e formação de pessoal.
Em que contexto nasce o conceito MALO CLINIC? Foi
dade que oferecemos e que garantimos. Em Portugal as
difícil implementar um projecto com esta dimensão em
maiores dificuldades estão relacionadas com o excesso de
Portugal?
burocracia das instituições em geral e algumas leis que
Quando vim para este edifício já tinha a ideia de que pre-
nos impediam, por exemplo, de divulgar inovações como
cisava de um espaço onde pudesse crescer. Actualmente
a técnica All-on-4™, desenvolvida pela MALO CLINIC, que
ocupamos praticamente a sua totalidade e temos mais
representa uma solução que não existia para milhares de
espaços circundantes, no total são cerca de 50.000m2.
pessoas.
O conceito nasce há cerca de 15 anos, mas é em 2006
Parte do nosso crescimento, ou dimensão, deve-se ao
que criamos a marca MALO CLINIC no contexto da estra-
considerável número de pacientes estrangeiros que vêm
tégia de internacionalização da empresa. Nesse processo
à clínica e ao reconhecimento da comunidade médica es-
consolidámos um modelo de funcionamento que tem por
trangeira sobre os nossos procedimentos, o que teve lugar
base a especialização da equipa médica (cada médico
antes do reconhecimento em Portugal. Este ano tivemos
só pratica a sua área), definimos um modelo particular de
um merecido reconhecimento ao vencermos o Prémio
atendimento ao paciente e criámos protocolos clínicos na
Produto Inovação COTEC-UNICER 2010, que tem como
execução das técnicas inovadoras que desenvolvemos, o
objectivo promover a inovação empresarial no país, entre-
que nos permitiu expandir com os padrões de alta quali-
gue pelo Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva.
intra
Certamente que havia uma falha grande em Portugal
O problema dos desdentados totais afecta milhões de
na questão da reabilitação dentária. De que forma in-
pessoas em todo o mundo e a solução das próteses amo-
verteu essa realidade e como conseguiu reunir a equi-
víveis tem inúmeros inconvenientes. Não está tudo bem
pa numa altura em que, como disse, todos achavam
quando se corre o risco de, em público, ficar repentina-
que estava tudo bem?
mente sem dentes, quando se tem dores, quando não se
As falhas não existiam exclusivamente em Portugal, mas
mastiga convenientemente, entre outros problemas que
em todo o mundo. As técnicas que desenvolvemos são
afectam a saúde, quer física quer mental. O conceito All-
consideradas das maiores evoluções na Medicina Dentária
-on-4™ veio permitir a colocação de dentição fixa que es-
nos últimos 40 anos, a nível mundial. Não invertemos uma
teticamente parece e funciona como dentição natural, sem
realidade, mas marcámos o futuro da reabilitação oral em
necessidade de transplante de osso e em apenas 30 mi-
Portugal e no mundo. Inovar é estar à frente no tempo e,
nutos, dependendo da complexidade do caso. O proces-
para prosseguir e reunir uma equipa, é necessária muita
so de reabilitação, que anteriormente exigia várias fases e
persistência.
demorava meses, tornou-se mais rápido, mais confortável
e mais económico, registando elevadas taxas de sucesso.
As suas obras primas são o All-on-4™ e a prótese fixa
Além disso, permitiu que pacientes com graves problemas
MALO CLINIC Bridge. O que o moveu para a desco-
de saúde, que contra-indicam a realização de cirurgias ex-
berta destas singularidades no mundo da cirurgia den-
tensas, como os enxertos ósseos, pudessem igualmente
tária?
beneficiar das vantagens de voltar a mastigar e sorrir.
Identificar problemas e estar sempre à procura da melhor
A MALO CLINIC Bridge, produzida no nosso laboratório
solução. Nunca encaro o trabalho como finalizado ou per-
(MALO CLINIC Ceramics), é reconhecida mundialmente
feito. Podemos sempre fazer melhor.
como a mais avançada prótese fixa para a reabilitação oral
45
directivos nas funções que são transversais às várias unidades de negócio, tais como a financeira, as operações e
compras, design e comunicação (MALO Productions), recursos humanos, contabilidade, entre outras. As unidades
de negócio internacionais têm uma equipa local com autonomia, mas que segue as directrizes da sede em termos
de estratégia, modelo de negócio e modelo de gestão. Na
constituição da equipa clínica, começamos sempre com
elementos com experiência consolidada na empresa, capazes de garantir a implementação de protocolos médicos, padrões de qualidade e dinamismo e transmitir os
valores e a cultura do Grupo.
Em termos de áreas de negócio temos: Saúde - Dental
Care e Medical Care; Bem-Estar (Spas e Medical Spas);
Actividades Vinícolas, Enoturismo e Turismo Rural; Produção, Comércio e Distribuição Alimentar; Restauração e
Catering; Comunicação e Imagem (decoração, design e
marca).
Quantos trabalhadores tem o grupo em Portugal e no
de desdentados totais, tanto ao nível estético como ao ní-
estrangeiro?
vel tecnológico, replicando na perfeição a dentição natural.
Temos cerca de 1.500 colaboradores em todo o mundo.
Temos sido pioneiros de várias técnicas cirúrgicas e protéticas e a função imediata unitária e pequenas pontes, que
não são menos relevantes que as mencionadas, permitindo a colocação das próteses fixas, no próprio dia da cirurgia de colocação dos implantes, reduzindo drasticamente
o tempo de reabilitação e possibilitando que um paciente
nunca tenha que ficar sem dentes no período de cicatrização.
Hoje em dia tem um império e com ele a gestão de
um grupo e, principalmente, a gestão das pessoas.
De que forma está organizada essa gestão do pessoal
sendo que o grupo não se baseia unicamente em clínica dentária, mas em spas, educação, investigação,
MaloKids entre outros?
Não temos um império se olharmos para o mundo como o
nosso potencial mercado. Temos, na sede do grupo, uma
equipa composta por dois administradores e direcções
gerais de unidades de negócio. Temos também uma estrutura de serviços que são partilhados, com diversos cargos
intra
As políticas de gestão de pessoal são idênticas nas
tínua (MALO CLINIC Education), assiste aos cursos, sem
várias clínicas que tem espalhadas pelo mundo? Tem
nunca tratar directamente um paciente. Somos muito
alguma regra de ouro que deve ser impreterivelmente
rigorosos neste processo de formação. Depois, como já
aplicada na selecção do pessoal?
foi referido, vão, durante todo o seu percurso, consolidan-
Aquilo que pesa mais na avaliação de um candidato é a
do conhecimentos. Em relação ao pessoal administrativo
atitude, mais do que a sua nota de curso ou currículo pro-
candidatámo-nos ao programa POPH e, durante 2011, os
fissional. Também, por isso, a maioria dos candidatos está
colaboradores terão formação em línguas, tecnologias de
seis meses à experiência. Falar inglês é essencial. E por
informação e atendimento ao público.
último, é fundamental ter disponibilidade e capacidade de
entrega. Qualquer pessoa pode ser convidada a ir traba-
Os alunos da MALO CLINIC Education são futuros tra-
lhar para uma das nossas clínicas no Brasil, Itália, Nova
balhadores do grupo? Ou forma apenas especialistas
Iorque, Polónia ou Macau e não temos um horário rígido
mais aptos a trabalharem no mercado de trabalho ge-
das nove às seis, muitas vezes trabalhamos aos domingos
ral?
e feriados. Sempre que é necessário.
A MALO CLINIC Education forma essencialmente médicos
dentistas e cirurgiões orais e, na sua maioria, estrangei-
Dentro das várias apostas que faz, a formação é segu-
ros. Estes programas são uma boa forma de avaliar os
ramente uma delas, com a MALO CLINIC Education.
profissionais e alguns elementos podem destacar-se neste
O que o levou a apostar em cursos e formações con-
contexto e poderão ser seleccionados para trabalhar no
tínuas?
Grupo.
Nós damos formação interna e externa a nível clínico. A
MALO CLINIC Education é um pólo internacional de excelência na formação avançada de profissionais da Saúde
Oral. Mais de 3.500 profissionais visitam-nos por ano para
apreenderem as técnicas inovadoras que desenvolvemos.
Os programas de formação focalizam-se nos mais recentes desenvolvimentos de conceitos, tecnologias e produtos usados na reabilitação e os participantes acompanham
casos reais do trabalho diário da clínica. A maioria dos
participantes são estrangeiros, mas a nossa equipa clínica está em permanente formação. Por um lado, porque
lançamos inovações com muita regularidade e, por outro,
porque temos que manter a máxima homogeneidade nos
padrões de qualidade que oferecemos. Os nossos colaboradores também usufruem de formação interna com vista
à actualização em outras áreas como as línguas e as tecnologias de informação.
De que forma são estruturadas essas formações?
A nível interno, qualquer médico entra para um estágio
remunerado (excepto nos primeiros dois meses de avaliação) e está durante um ano em formação. Assiste a cirurgias, consultas, dá apoio à unidade de formação con-
47
Quanto investem na formação?
Não temos este valor quantificado, porque é complexo
contabilizar um processo de formação que é contínuo.
Um estudo efectuado pela consultora Right Manegment refere que 50% dos trabalhadores das empresas age de uma forma totalmente descomprometida
em relação aos objectivos da organização. Mediante
esta realidade, o que fazem para manter o trabalhador
motivado?
Os colaboradores devem ter objectivos e conhecer bem a
empresa, desde as dificuldades às mais-valias. Na MALO
CLINIC, os colaboradores conhecem a estratégia do grupo e estão vinculados ao caminho que a empresa definiu e
ao modelo de funcionamento.
Como em todas as empresas existem pessoas que cometem erros, mas para quem assuma os seus erros e tenha
motivação para continuar, existe sempre espaço.
Disse, numa recente entrevista, que o empreendedor
é aquele que considera tudo à volta imperfeito. Assim
sendo, e como é um empreendedor nato, o que está
imperfeito na MALO CLINIC?
Na MALO CLINIC temos inúmeras imperfeições. Só para
enumerar algumas: primeiro, devíamos crescer mais rapidamente; segundo, facturar mais; terceiro, ter mais lucros;
quarto, ver as nossas técnicas mais divulgadas; quinto, ter
mais acções de solidariedade social.
Perfil
Paulo Malo nasceu em Angola em 1961. Já em
Portugal, para onde veio ainda na década de 60,
concluiu o curso de Medicina Dentária na Faculdade de Medicina Dentária de Lisboa e fundou, em
1995, a MALO CLINIC. Nos 15 anos seguintes, o
crescimento exponencial verificado deu origem à
criação de um amplo grupo empresarial presente
em 12 países – MALO CLINIC Health & Wellness.
A inovadora técnica cirúrgica All-on-4™, desenvolvida por Paulo Malo, revolucionou a prática da
Medicina Dentária no âmbito da Reabilitação Oral
a nível mundial. Doutorado em Biologia Oral, é professor convidado nas mais prestigiadas Universidades de Medicina Dentária do mundo. Paulo Malo é
também co-autor de diversos livros e artigos científicos, e frequente orador em conferências internacionais – quer numa componente mais técnica,
quer na vertente de gestão. Exerce também funções de consultor em quatro empresas internacionais líderes na área da Medicina Dentária.
Ao longo da sua carreira, Paulo Malo e os seus colaboradores têm recebido diversos prémios e distinções entre os quais o Prémio Produto Inovação
COTEC UNICER; Prémio CESPU-Jovem Investigador” - Miguel de Araújo Nobre; “Top Ten Medi-Spa 2010” da Asia Spa; “China’s Top Ten Spas”
da Travel+Leisure; 3.º Lugar na categoria Biotecnologia dos Prémios Hospital do Futuro 2008/09,
Finalista Prémio Mercúrio – O Melhor do Comércio 2008 (categoria Personalidade do Ano), Líder
2020, no âmbito do projecto “Os líderes 2020 e o
caso Portugal” – AESE (Escola de Direcção e Negócios); Prémio SANTIAGO 2008 “Homenagem
pelo relevante percurso e contributo para a Reabilitação Oral” pela Sociedade Española de Cirugía
Bucal (SECIB) e Sociedade Argentina de Cirugía y
Traumatología Bucomaxilofacial; Medalha Tiradentes atribuída pela ABOP (Associação Luso-Brasileira de Saúde Oral) – 2008; Prémio INSEAD de
Entrepreneurship – 2007, entre outros.
intra
intra
Director
José Serra
Editor
Milene Aguilar
[email protected]
Redacção
Rita Pablo
[email protected]
Design
Luís Silva
Composição Gráfica e Produção
Susana Bernardo
Direcção de Publicidade
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Tel.: 21 120 43 19
Fax: 21 120 43 49
Aquisição de exemplares
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Assinaturas
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