PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – FAMECOS DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS NO SEGMENTO DE CONSÓRCIOS DE AUTOMÓVEIS Patrícia de Freitas Monteiro Orientadora: Glafira Bartz Porto Alegre, junho de 2003 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – FAMECOS DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS NO SEGMENTO DE CONSÓRCIOS DE AUTOMÓVEIS Patrícia de Freitas Monteiro Orientadora: Glafira Bartz Porto Alegre, junho de 2003 AGRADECIMENTOS • Agradeço a Deus por mais esta etapa realizada. • Aos meus pais por todo amor e apoio. • Aos meus irmãos, cunhados, afilhada, sobrinhos e sogros. • A diretora e aos gerentes, vendedores e demais colegas da Brozauto. • A todas as pessoas que de alguma maneira contribuíram para a conclusão deste curso. • A minha orientadora Glafira Bartz, muito obrigada! Dedico este trabalho, com todo o meu amor, a meu marido Marcelo, por todo incentivo, apoio, amor e compreensão. “O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra”. (Aristóteles) “A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nos pagam por ele, mas aquilo em que ele no transforma”. (John Ruskin) SUMÁRIO LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................7 LISTA DE TABELAS ...............................................................................8 LISTA DE FIGURAS ................................................................................9 INTRODUÇÃO .......................................................................................10 1 RELAÇÕES PÚBLICAS .....................................................................13 1.1 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS ........................................................13 1.2 A FUNÇÃO ORGANIZACIONAL DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ........................18 2 MOTIVAÇÃO.......................................................................................24 2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .............................24 2.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS........................................................................................29 3 O CENÁRIO DA EMPRESA BROZAUTO ADMINISTRADORA DE CONSÓRCIOS....................................................................................36 3.1 A OPINIÃO DOS VENDEDORES........................................................................36 3.2 A MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES DE VENDAS.....................................................43 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................52 ANEXOS.................................................................................................54 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 3.1 – Sexo.......................................................................................................................... 38 Gráfico 3.2 – Faixa etária.............................................................................................................. 38 Gráfico 3.3 – Tempo de empresa................................................................................................. 39 Gráfico 3.4 – Fatores motivacionais e desmotivacionais.......................................................... 48 LISTA DE TABELAS Tabela 3.1 – Fatores motivacionais............................................................................................. 45 Tabela 3.2 – Fatores desmotivacionais....................................................................................... 47 LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 – Funções básicas do gerente de vendas................................................................. 31 Figura 2.2 – A escala de necessidades de Maslow.................................................................... 32 INTRODUÇÃO No mundo globalizado em que vivemos, onde métodos administrativos e novas tecnologias se sucedem vertiginosamente e os produtos e serviços tendem a ter uma uniformidade, o diferencial máximo na escolha de uma organização é a excelência no atendimento dos profissionais que se relacionam diretamente com os consumidores, pois os mesmos são responsáveis por passar a primeira imagem da empresa. Para que a organização tenha funcionários que ofereçam este tipo de atendimento é necessário que todos estejam motivados. Encontramos profissionais de diversas áreas realizando ações motivacionais, mas o Relações Públicas tem conhecimentos sobre todo o processo de comunicação, o que facilita a obtenção de um diagnóstico mais preciso para que as ações sejam implantadas de uma forma mais eficaz. Esse trabalho tem como objetivo geral identificar o papel da atividade de Relações Públicas na motivação do público interno em uma empresa privada. O 11 objetivo específico é compreender como a atividade de Relações Públicas poderá gerar motivação e satisfação em equipes de vendas no segmento de consórcios de automóveis. Tal escolha foi devido à minha vivência profissional na Brozauto Administradora de Consórcios. Apesar de trabalhar no departamento administrativo, tenho muito contato com os vendedores, gerência e diretoria, o que me possibilita fazer reflexões e análises sobre o processo de comunicação existente bem como o nível de motivação das equipes. Existem atualmente três equipes de vendas, totalizando 26 vendedores e 3 gerentes de vendas. O tema escolhido é relevante na medida em que a empresa a ser estudada não tem um profissional de Relações Públicas que possa medir o nível de motivação dos vendedores, bem como auxiliar no planejamento e implantação de ações motivacionais. Outro aspecto relevante é que tenho muito interesse no assunto para o desenvolvimento de minhas atividades, pois trabalho diretamente com as equipes de vendas dando suporte operacional para a realização de sua atividade. No desenvolvimento do trabalho faz-se uma divisão em três capítulos. No primeiro capítulo, se explica a atividade de Relações Públicas bem como sua função organizacional. No segundo capítulo, aborda-se a importância da motivação nas organizações e o papel da atividade de Relações Públicas na motivação de equipes de vendas. No terceiro capítulo, realiza-se um estudo da empresa Brozauto Administradora de Consórcios, através de uma pesquisa de clima no qual se apresenta a opinião dos vendedores e a motivação das equipes de vendas de acordo com a teoria apresentada nos capítulos anteriores. Nas considerações finais, 12 colocam-se os resultados mais relevantes da pesquisa e a contribuição da atividade de Relações Públicas no processo motivacional. Para o embasamento teórico utiliza-se, no capítulo inicial, as obras de Simões (1995) e Lesly (1999); no segundo capítulo, Bergamini (1997) e Las Casas (2002) e, no último capítulo, Gil (1991) e Rea e Richard (2000). Consiste esse trabalho num estudo exploratório de abordagem empíricoquantitativa, utilizando o método monográfico enriquecido por uma pesquisa exploratória com técnicas de pesquisa bibliográfica e documental. Também será utilizado o método de observação com técnicas de entrevistas padronizadas. 1 RELAÇÕES PÚBLICAS 1.1 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS Ao analisar o termo atividade, Simões (1995) conceitua como sendo o trabalho realizado em um ambiente físico por pessoas, com a finalidade de organizar uma função, surgindo através da necessidade de resolver problemas. No caso da atividade de Relações Públicas, acredita-se que seja proveniente da relação de poder entre as organizações e seus públicos, podendo surgir conflitos, como em qualquer relação humana. O conflito é sempre eminente entre a organização e seus públicos. Em função disso percebe-se a importância da atuação contínua do profissional de Relações Públicas, pois o mesmo é preparado tanto para prever um impasse quanto para amenizar a situação, tendo sempre como objetivo principal a preservação da imagem organizacional. 14 Quanto mais cedo o profissional diagnosticar o problema, mais domínio terá sobre a situação. Sabe-se que o tempo é fator determinante para a tomada de decisões, na medida que, segundo Simões (1995), entre os estágios de existência ou não do conflito existem vários níveis do problema. Na fase inicial, o clima é de tranqüilidade, ainda que seja aparente. No último nível, atinge-se a perda total do controle sobre a situação. Entre essas fases, podese passar pelas situações de insatisfação, fofocas, coligações, pressão junto ao poder organizacional, conflito, negociação, crise, arbitragem até a convulsão social. O processo é explicado por Simões (1995): “1º) O público está satisfeito com a ação organizacional, quer seja pela legitimidade das decisões, ou por desconhecimento dos direitos prejudicados. 2º) Alguns membros do público, em especial os líderes, estão insatisfeitos face à percepção de interesses antagônicos. 3º) Fofocas, charges, boatos, rumores e chistes entre os membros do público referentes à ação organizacional. Pessoas desorganizadas e sem poder de barganha extravasam suas frustrações. 4º) Os líderes do público buscam realizar coligações com fontes de poder, em especial a mídia. 5º) O público se organiza e passa a exercer pressão coercitiva sobre as decisões organizacionais, reivindicando seus direitos. 6º) O sistema organização-público entra em conflito, caso o público não aceite a justificativa da organização. 7º) As partes negociam ou ocorre mudança de poder e o sistema sai do conflito. 8º) O sistema entra em crise. As partes se separam, caso não existam canais de comunicação e não ocorra a negociação. 9º) As partes submetem a questão à arbitragem do Estado. 10º) Caso o público não perceba possibilidades de se fazer justiça, ocorre a convulsão social. Explode a violência” (p.73). A atividade pode ser produzida direta ou indiretamente, pois se executam as ações através do profissional ou, no caso de uma consultoria, através da direção da 15 organização. No primeiro caso, explica Andrade (1993), o profissional de Relações Públicas é um especialista que pertence ao quadro de funcionários da empresa, percebe salários e se dedica a ela com exclusividade. Inclui-se, nesta categoria, o diretor ou o gerente de Relações Públicas. Na segunda hipótese, o profissional é um conselheiro da organização, pois a direção o procura para consultar sobre problemas de Relações Públicas, podendo este mesmo profissional conceber e realizar programas desse ramo de atividade. Neste caso a remuneração se faz sob a forma de honorários. Observam-se também casos em que a direção toma decisões sem assessoramento, e mesmo naqueles em que os gestores demonstram conhecimentos sobre à área, essa implantação não se dá de forma correta, pois certamente faltarão informações sobre a atividade de Relações Públicas. Conceituando a atividade de Relações Públicas, propõe Simões (1995): “(...) é a gestão da função política da organização. Donde Relações Públicas é igual a gestão da função política da organização e esta gestão é somente a atividade de Relações Públicas e nenhuma outra mais” (p.83). Todas as decisões de uma organização devem ser realizadas em função dos interesses comuns que possuem com seus públicos, e principalmente, percebidas como legítimas, pois assim o conflito é evitado. Deve-se ter muito cuidado na tomada de decisões para que não ocorram ruídos no processo de comunicação, o que provavelmente resultará numa distorção dos fatos. 16 Para um melhor entendimento da atividade, necessita-se também de uma definição operacional, mostrando o seu lado prático. Conforme a teoria da função política de Simões (1995) a atividade consiste na análise das tendências da organização em relação às expectativas dos públicos, na previsão da resultante do entrechoque da ação organizacional ante as expectativas dos públicos, no assessoramento dos líderes da organização e na implementação dos programas e projetos de comunicação para com os públicos. Observa-se, numa visão mais ampla, que o profissional de Relações Públicas segue algumas etapas na efetivação de sua atividade, pois ele deve diagnosticar, prognosticar, assessorar, implementar, planejar, executar e por último avaliar os resultados obtidos. Também cabe a ele prosseguir com a execução do plano, tendo o cuidado de aperfeiçoá-lo de acordo com as avaliações obtidas, bem como estar atendo ao processo de Relações Públicas, prevendo qualquer possibilidade de conflito. Deve-se sempre analisar a cultura dos públicos que a organização ou instituição se relaciona, e principalmente as forças que atuam sobre eles, para que o profissional possa fazer adaptações que gerem satisfação para ambos – empresa e público –, prevendo sempre as conseqüências. Lesly (1999) faz uma excelente comparação com o jogo de xadrez, no qual amadores enxergam apenas um movimento por vez; mestres vêem uma cadeia de conseqüências e muitos movimentos além. 17 Antigamente, afirma Lesly (1995), via-se a atividade de Relações Públicas como manipulação que servia para evitar conflitos. Com o passar do tempo, percebe-se que ela assumiu uma postura ética, buscando cada vez mais transparência através da veracidade das informações. Por isso, é importante que o profissional tenha uma formação ética, além de muito conhecimento sobre a empresa e sobre seus públicos, embasamento teórico e visão estratégica, para que a opinião pública esteja sempre a favor da organização. A opinião das pessoas é uma das forças que mais afetam as organizações, por isso a atividade profissional do Relações Públicas é de extrema importância para que se obtenha a boa vontade e atitude favorável à empresa, por parte de qualquer tipo de público: consumidores, empregados, comunidade, governo, acionistas, revendedores, fornecedores. Nota-se o verdadeiro valor da boa vontade quando ela está ausente, pois a empresa sentirá mais dificuldade ao relacionar-se com os públicos e, conseqüentemente, levará mais tempo para chegar ao resultado final, o que fará com que ela fique num nível inferior ao de seus concorrentes, que terão maior facilidade e agilidade nas suas negociações. Sabe-se que, outrora, as organizações funcionavam com um elevado número de funcionários, o que acabava limitando a eficiência empresarial. Para garantir a sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo, as empresas tiveram que reduzir cargos e pessoal em todas às áreas, o que facilitou a definição mais concreta da missão, valores e objetivos das mesmas, sendo assim reformulada toda a cultura organizacional. 18 “Essas mudanças afetam todos os relacionamentos da empresa com seus fornecedores, clientes, governo, imprensa e com seus empregados...” (KUNSCH, 2001, p.6). Nesse novo contexto, a informação e a comunicação tornaram-se fatores decisivos para o sucesso das organizações, surgindo assim a necessidade de um profissional que possa administrar os seus relacionamentos, para que haja entendimento entre os públicos. O Relações Públicas também teve que tomar um posicionamento mais moderno quanto a sua atividade, que se torna cada vez mais necessária às empresas. As organizações estão inseridas dentro de um sistema maior e ocorrem continuamente trocas com a sociedade, por isso existe a possibilidade constante de conflitos com seus públicos. Para a sobrevivência das mesmas deve-se gerar mecanismos para regular os conflitos e criar a integração com o sistema, através de políticas e atividades, integradas ou fragmentadas. Essa é a função organizacional do profissional de Relações Públicas, assunto abordado na seção seguinte. 1.2 A FUNÇÃO ORGANIZACIONAL DAS RELAÇÕES PÚBLICAS Segundo Simões (1995), Fayol foi o primeiro a dividir funções organizacionais em técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa. Com o passar do tempo foi surgindo um referencial teórico mais rico através de discussões, 19 no qual aceitam-se atualmente outras divisões tais como: administração geral, produção, recursos humanos, marketing, pesquisa e desenvolvimento. O termo Relações Públicas tem uma dupla designação como uma função organizacional e como uma subfunção administrativa, mas a maioria dos autores não deixa explícito, simplesmente dizem que Relações Públicas são uma função administrativa. Atualmente aceita-se que essas funções de administrar sejam: pesquisar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar e avaliar. Argumenta Simões (1995): “A classificação administrativa justifica-se porque a este cargo organizacional lhe corresponde pesquisar expectativas, interesses, opiniões, conjunturas; assessorar as lideranças organizacionais sobre as políticas; planejar o programa anual de comunicação; orçar e alocar recursos financeiros e materiais; executar todos ou alguns dos projetos; supervisionar e motivar sua equipe, caso exista; controlar as responsabilidades delegadas; avaliar os resultados em relação aos objetos colimados. Todas estas atribuições são, em sua essência, funções administrativas previstas no mais simples manual de administração” (p.83). A função de Relações Públicas foi adquirir um novo papel dentro das organizações, na medida em que a comunicação passou a ser um dos fatores primordiais de relacionamento, pois passou a ser utilizada como recurso estratégico de entendimento, persuasão e negócios, requerendo um planejamento específico para ser eficaz. “Para qualquer empresa, o estabelecimento de um processo global de relacionamento com seu público de interesse e o público em geral, segundo suas prioridades, constitui nova exigência a ser considerada” (KUNSCH, 2001, p.8). 20 Mediante essa nova exigência das empresas, que visam sempre no relacionamento com seus públicos fazer negócios, espera-se que o profissional, ao definir suas estratégias, produza um programa adequado aos seus interesses globais de negócio. “Esse profissional torna-se, de fato, um “parceiro” da empresa na busca de condições favoráveis para conseguir compreensão e apoio da opinião pública e para manter um permanente clima de “negócios” na interação da empresa com seus diferentes públicos” (FREITAS; FRANÇA, 1997, p.85). Estabelece-se que o profissional de Relações Públicas, atuando na política de relacionamentos institucionais e mercadológicos da empresa, deve criar suas políticas gerais para os relacionamentos. Sendo assim, o papel do profissional tornase fundamental para o sucesso das empresas, na medida em que busca a conscientização de todos dentro da organização e orienta sobre a forma mais adequada de conduzir suas relações com os públicos. Faz-se necessário que o profissional de Relações Públicas mostre aos dirigentes e executivos das organizações a importância da atividade para que se obtenha um maior controle sobre a imagem empresarial, preservando e valorizando o nome, e conseqüentemente, os produtos/serviços oferecidos. Não é fácil conseguir esse entendimento, pois ainda percebe-se uma falta de visão dos mesmos quanto às estratégias e técnicas de comunicação, ficando em segundo plano, enquanto que deveria estar acima de qualquer processo administrativo ou operacional. 21 Por isso, na maioria das organizações, encontram-se setores e departamentos trabalhando quase que isoladamente, como se a empresa não fosse uma só e não estivesse inserida numa sociedade. Cada área busca administrar um conceito para o segmento de público que atua. O mesmo também ocorre em empresas que trabalham a comunicação. Cada um leva ao público o conceito da empresa, sem uma visão macro que, segundo Kunsch (2001), é a orientação em torno do conceito maior objetivado pela organização. O profissional de Relações Públicas deverá ter uma visão global da comunicação na organização e saber o seu valor intrínseco. Verifica-se, muitas vezes, que o mesmo fica atuando superficialmente na empresa, até mesmo sem perceber, afetando a eficiência da organização em toda a sua operação. De acordo com Andrade (1994), os departamentos de Relações Públicas podem variar: “a) segundo as funções específicas de Relações Públicas que desenvolve; b) segundo os seus públicos; c) segundo a distribuição geográfica da instituição; d) segundo os produtos da empresa; e) combinação de dois ou mais tipos dos acima mencionados” (p.45). Os departamentos de Relações Públicas também variam de acordo com sua estrutura, podendo ter até mais de cem funcionários. Neste caso necessita-se que seja subdividido, e o organograma prevê, de acordo com Lesly (1999), cinco divisões: assuntos públicos, promoções institucionais, pesquisas de Relações 22 Públicas, relações com acionistas; informações; além de um serviço administrativo e uma coordenadoria de Relações Públicas internacionais. Tendo acesso à alta administração e consciência da política e objetivos da empresa, o profissional de Relações Públicas terá condições para agir no momento e na hora mais adequados, pois se sabe que ele terá que provar a todos dentro da organização que o seu trabalho tem valor prático. A posição que ele ocupará no organograma da empresa dependerá do seu interesse pelas diretrizes e processos da organização, de sua iniciativa e principalmente responsabilidade. Para que as Relações Públicas sejam eficazes, analisam-se os fatores que influenciam a atitude das pessoas em relação à organização. Lesly (1999) afirma que esta análise tem oito fases: “1. Analisar o clima geral de atitudes e a relação da organização com o seu universo; 2. Determinar a atitude de qualquer grupo em relação à organização; 3. Analisar o estado das opiniões; 4. Antecipar problemas potenciais, necessidades e oportunidades; 5. Formular políticas; 6. Planejar os meios de melhorar a atitude de um grupo; 7. Executar as atividades planejadas; 8. Respostas, avaliações e ajustes” (p.10). Esta tarefa requer muito talento, conhecimento e experiência, principalmente no relacionamento com a opinião pública, para saber como influenciá-la a seu favor. 23 Um dos públicos que mais contribuem para a formação da imagem empresarial é o interno. Em função disso há também a necessidade da atuação do profissional de Relações Públicas nesse segmento de público, para tentar mantê-lo motivado a fim de obter cooperação e parceria para atingir os objetivos organizacionais. Inicialmente é necessário que o funcionário saiba o seu valor dentro da organização e compreenda o funcionamento da mesma. A partir disso criam-se planos para obter e manter a motivação deste público (assunto explanado no capítulo seguinte). 2 MOTIVAÇÃO 2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES O sistema de comunicação utilizado pelas organizações é o que facilitará o equilíbrio entre as relações das mesmas com seus públicos, gerando o entendimento e, conseqüentemente, atitudes favoráveis. A comunicação nas organizações modernas, para Torquato (2002), deve ser expressiva, voltada para as operações e atividades rotineiras e para a animação dos ambientes internos. O autor lembra que o poder também é exercido pelo boato e rumores, que se criam como forma de ameaça, principalmente entre grupos fechados que defendem privilégios. Existe também a atuação do líder informal, ou seja, sem cargo formal, que pode desestabilizar climas internos e sensibilizar a opinião pública. Por isso, sugere Torquato (2002), o mesmo deve ser valorizado para que seu poder seja utilizado a 25 favor da empresa, melhorando o clima e equilibrando ambientes, tornando-os mais saudáveis. Assim, percebe-se a importância de se trabalhar com a comunicação interna dentro das organizações, para gerar consentimento e produzir aceitação de seus funcionários. A comunicação interna tem uma missão básica: “Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e a expansão de suas linhas de produtos” (TORQUATO, 2002, p.54). Para que esta missão seja atingida é indispensável a elaboração de metas e objetivos a serem cumpridos como: integração entre o corpo funcional, criação de clima favorável, abertura da comunicação e transparência. É necessário que essas metas e objetivos sejam transmitidos claramente a todos os funcionários, além de seus deveres e atribuições, para que os mesmos saibam o que a empresa espera deles e, assim, assumam mais responsabilidade. Mas para isso é preciso que os dirigentes também assumam suas responsabilidades, pois só assim os funcionários terão maior segurança nas suas atitudes, maior credibilidade na organização e, conseqüentemente, se sentirão mais motivados. Nas organizações, não se aceita mais a suposição de que o trabalho seja algo desagradável ao funcionário, pois, no momento que ele sentir-se envolvido pela sua atividade, dará sentido a ela. E é esse sentido que deve ser despertado no 26 funcionário, pois sua motivação dependerá da forma com que ele enxerga seu trabalho, explica a autora: “A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele” (BERGAMINI, 1997, p.24). Encontram-se diversas teorias sobre o comportamento humano e motivação, uma complementa a outra para que se obtenha uma visão mais abrangente sobre o ser humano, com toda a sua complexidade. Ao analisar as diferentes correntes sobre o tema, Bergamini (1997) apresenta as causas da motivação em três grupos: motivação extrínseca, motivação consciente e motivação intrínseca. Na motivação extrínseca, o condicionamento se dá devido a estímulos externos que, no caso do trabalhador, são o seu salário, o ambiente de trabalho, o relacionamento interpessoal, que vão definir o seu nível de motivação dentro da organização. As teorias sobre a motivação consciente, também chamadas de cognitivas, baseiam-se numa espécie de antecipação do prazer futuro, ou seja, as crenças, as satisfações pessoais, as expectativas que o indivíduo faz conscientemente, que dizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta seu ambiente atual. 27 Ao analisar a motivação intrínseca, Bergamini (1997) propõe que a motivação seja um impulso que venha de dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de cada pessoa. Sendo assim, a pessoa precisa estar predisposta a ser motivada, caso contrário, ninguém conseguirá obter sua motivação. Por isso é necessário que o superior conheça as necessidades individuais de cada um dos seus subordinados, para saber quais as técnicas de condicionamento a serem utilizadas. Outro ponto a ser analisado é a questão da realidade motivacional de cada indivíduo, pois cada um tem sua história de vida particular, e sua motivação individual pode sofrer variações ao longo do tempo, dando origem a novas necessidades motivacionais. Argumenta a autora: “Somente o estudo da coerência entre os fatos que compõem a realidade motivacional de cada um poderá levar ao conhecimento da sua real identidade” (BERGAMINI, 1997, p.105). Por isso é importante ressaltar as orientações comportamentais mais duradouras e permanentes da personalidade do indivíduo. Uma das formas de se obter indícios é através de uma pesquisa que definirá o estilo de comportamento motivacional, e para isso conta-se atualmente com diversas técnicas. Ao realizar um trabalho, coloca-se nele o nosso raciocínio, emoção, capacidade motora, ou seja, o trabalho pertence à pessoa que nele colocou seu esforço. Como o ser humano, por sua natureza, gosta de ser reconhecido, ele vai buscar a recompensa pelo esforço que fez. Quando o reconhecimento não acontece, ocorre a frustração, o vazio. Sendo assim, ele tentará preencher esse 28 vazio através de mecanismos de defesa. Vergara (2000) agrupa estes mecanismos de defesa, que são quase sempre inconscientes, em quatro ordens: “1. Mecanismos de defesa psicológicos: servem como exemplo a racionalização, a fantasia, a projeção, o isolamento, a apatia (...); 2. Mecanismos de defesa sociológicos: dizem respeito a meu estar em sociedade. Consumismo exacerbado insere-se, pois, como este mecanismo; 3. Mecanismos de defesa químicos: são concernentes ao uso de fumo, álcool, drogas; 4. Mecanismos de defesa tecnológicos: são os que se valem da tecnologia. Por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente de um computador, dia e noite” (p.48). Por outro lado, quando o reconhecimento acontece, ocorre o contrário do vazio, a plenitude, que faz com que o indivíduo libere potencialidades, talentos e características pessoais que não se dava conta que possuia. Conclui Vergara (2000): “A lição que nos fica é a de que o comportamento das pessoas é o resultado de diferentes motivações. O que motiva uma pessoa pode não motivar outra. E mais: o que nos motiva em determinado momento pode não motivar em outro” (p.55). Para muitas empresas, o universo interno é um mundo desconhecido, os dirigentes se preocupam especificamente com a obtenção de lucros, com resultados imediatos, com marketing e esquecem da importância da comunicação com seus funcionários, que são a verdadeira empresa, e não as suas instalações e equipamentos. 29 2.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS O departamento de vendas é um setor em destaque nas empresas pois através dele ocorre a principal comunicação com o mercado, sendo seus resultados o maior fator gerador de recursos para a organização. A atividade de vendas também é importante para a sociedade, segundo Las Casas (2002), que ressalta suas principais contribuições: “a) Importância para a economia: Com maiores vendas, os consumidores se beneficiam com mais produtos; conseqüentemente, crescendo a produção, cresce o nível de empregos e investimentos; b) Melhor padrão de vida: Os vendedores levam aos consumidores produtos que proporcionam conforto (...) contribuindo conseqüentemente para o melhoramento do padrão de vida da sociedade; c) Aperfeiçoamento do produto: (...) São eles que mantém contato com os clientes e recebem as reclamações, sugestões ou elogios, o que proporciona condições para o desenvolvimento de melhores produtos; d) Manutenção da atividade empresarial: O departamento de vendas desempenha papel relevante na obtenção de receita, uma vez que, sem vender, a empresa não conseguirá obter recursos suficientes para cobrir as despesas e manter seu quadro de funcionários; e) Desenvolvimento de profissionais: O homem de vendas é geralmente uma pessoa que aprende a ser flexível, dada a diversidade de clientes com que costuma relacionar-se. Além do seu convívio social intenso, deve ser auto-administrador, tendo de controlar seu tempo, preencher relatórios, dar assistência a clientes e, principalmente vender” (p.17). Percebe-se que as organizações possuem várias vantagens ao ter um departamento de vendas bem estruturado. Um dos principais responsáveis pela estruturação do departamento é o gerente de vendas, que cuida basicamente do desempenho da equipe e dos resultados alcançados. Para exercer a sua função o 30 gerente depende da cooperação e boa vontade dos vendedores, caso contrário dificilmente seu trabalho será realizado de forma eficiente. A liderança começa, segundo Las Casas (2002), a partir do momento em que o grupo age voluntariamente no apoio e prática às orientações provenientes do líder. Por isso, em determinados momentos, muitos gerentes de vendas devem questionar se são ou não um líder, a fim de melhorar o seu desempenho. O autor destaca três estilos de liderança mais comumente utilizados: a) liderança autocrática, no qual o administrador dá as ordens, impõe sua vontade aos subordinados, centralizando todas as decisões; b) liderança democrática, estilo que o administrador orienta o grupo a encontrar a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direção da melhor solução, mas a palavra final é quase sempre dele, com base nos fatos apresentados e c) liderança livre, caracterizada pela liberdade total da equipe de vendas, no qual o gerente pouco interfere nas decisões. Para saber qual o estilo de liderança mais adequado, segundo Las Casas (2002), analisa-se a força de vendas. “Quanto melhor o nível da equipe, maior a tendência para a abertura, ao passo que quanto menor o nível desses indivíduos, maior a tendência para o estilo autocrático” (p.47). Independente do estilo de liderança, o gerente de vendas tem suas funções básicas no departamento de vendas, para que possa atingir seus objetivos junto à equipe. São elas: 31 “1. Planejamento: partindo dos objetivos da empresa, o gerente deve quantificar o mercado de atuação e determinar o potencial de mercado, o nível de renda, fazer previsão e orçamento; 2. Organização: as atividades principais são centralizadas na estrutura da força de vendas e incluem aspectos relacionados com motivação, recrutamento, seleção, treinamento, entre outros; 3. Direção: o gerente de vendas deve executar o que foi planejado e empenhar-se principalmente ao cumprimento das diretrizes, como metas, estratégias, objetivos, etc; 4. Controle: o gerente deve controlar os custos necessários para atingir determinados objetivos, além de buscar ações corretivas quando necessárias” (LAS CASAS, 2002, p.52). As seguintes funções são ilustradas através da figura abaixo: Planejamento Organização Controle Direção Objetivos Figura 2.1 – Funções básicas do gerente de vendas Fonte: LAS CASAS, 2002, p.53 Como já vimos anteriormente, necessita-se da cooperação da força de vendas para que o trabalho do gerente seja realizado e, conseqüentemente, a empresa obtenha bons resultados. Por isso são importantes o acompanhamento constante e a manutenção na motivação dos vendedores para que os mesmos trabalhem com entusiasmo. Conta-se com diversas teorias para explicar os fatores que causam motivação, como foi comentado na seção anterior deste trabalho. Las Casas (2002) menciona 32 as duas principais teorias aplicadas na área de vendas: teorias de Maslow e Herzberg. De acordo com a teoria de Abraham Maslow, as pessoas perseguem a satisfação dos seus desejos estando motivadas em atendê-los, mas por outro lado, quando essas necessidades não são satisfeitas o indivíduo passa a comportar-se de forma a reduzir sua tensão, para recuperar o seu equilíbrio interno. Explica Bergamini (1997): “Uma vez satisfeita determinada carência ou necessidade, ela perde seu potencial enquanto força motivadora de comportamento” (p.71). As necessidades perseguidas pelos indivíduos são consideradas universais para Maslow, e foram organizadas de forma hierarquicamente seqüencial que compreende desde as necessidades básicas até as de ordem superior que envolvem a auto-realização, conforme apresentado na figura abaixo. Auto-realização Auto-estima Necessidades afetivas Segurança Necessidades básicas FIGURA 2.2 – A escala de necessidades de Maslow Fonte: LAS CASAS, 2002, p.111 33 Pela ordem seqüencial da pirâmide, as primeiras necessidades do indivíduo são as básicas, que dizem respeito à sobrevivência do organismo, depois vêm as de segurança que buscam um ambiente livre de ameaças, as afetivas que são voltadas a aceitação e amizade do grupo, as de auto-estima que direcionam-se à busca da auto-imagem positiva e no topo as de auto-realização que orientam-se para o desenvolvimento da potencialidade individual. Outra teoria aplicada em vendas, segundo Las Casas (2002), é a Kita, de Frederick Herzberg, que afirma que todos os fatores que cercam o trabalho, incluindo remuneração, são simples fatores de “higiene”, com uma escala baseada no ponto zero que causa movimento, mas não motivação. Para melhor compreensão o autor exemplifica com o aumento salarial. O indivíduo acostuma-se rapidamente com esse valor e passa a operar salários maiores, tornando nulo o fator emocional, retornando ao ponto zero. A motivação para Herberg é interna e compulsiva, é uma força que o indivíduo recebe como resultado de uma satisfação psicológica no seu trabalho. Ao analisar estas teorias percebe-se bem a necessidade e a complexidade de se criar um clima favorável para proporcionar a motivação e evitar o baixo moral dos vendedores. Las Casas (2002) explica as causas mais freqüentes de desânimo dos profissionais e os fatores que mais os motivam: “Causas do baixo moral dos vendedores: a) Falta de confiança na administração: muitos funcionários não confiam no administrador a que são subordinados por diversas razões; b) Condições de trabalho: há empresas que não oferecem boas condições de trabalho a seus funcionários, criando um clima de desorganização; 34 c) Características do cargo: algumas administrações tratam seus vendedores como funcionários de nível inferior por preconceito com a atividade de venda ou por outra razão qualquer; d) Outras causas: falta de reconhecimento por bom desempenho; tratamentos injustos; carga elevada de trabalho burocrático; quotas que dificilmente são atingidas. Fatores que proporcionam motivação: a) Tarefas claras: a organização estabelece claramente o que se espera das pessoas em termos de resultado; b) Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo indivíduo que estabelece como objetivos vencer na vida, alcançar os mais altos degraus do sucesso; c) Remuneração por incentivos: segundo o estudo de Doyle e Shapiro, este é um fator motivacional mais forte que o salário pleno, pois cria forte ligação entre recompensa e esforço despendido; d) Boa administração: é aquela que utiliza critérios adequados de recompensa e exerce liderança” (p.112). Para que o gerente de vendas possa desenvolver o seu papel junto à equipe, mantendo-os motivados, ele precisa de orientação de um profissional que tenha conhecimentos sobre o processo de comunicação interna. O Relações Públicas é o profissional adequado para lhe dar suporte, fazendo uma mediação com os gestores da empresa, mostrando claramente os objetivos organizacionais, estimulando e facilitando a comunicação em ambos os sentidos. Mesmo sabendo como estimular a motivação em sua equipe e conhecendo bem os seus funcionários, o gerente de vendas necessita de um diagnóstico mais preciso sobre o nível de motivação dos mesmos. O Relações Públicas, através de uma pesquisa de clima organizacional, poderá obter este diagnóstico e elaborar programas que possam estimular e tentar manter a motivação. Conforme Pinto (1994) os resultados obtidos através de uma pesquisa de clima organizacional quase sempre produzem surpresas, quase nunca agradáveis, principalmente porque o questionário é respondido anonimamente. Mas ele 35 possibilita uma radiografia bastante fiel dos graus de satisfação do pessoal e aponta um roteiro seguro para as providências necessárias e para os estímulos que podem ser adaptados. O profissional de Relações Públicas, após tabular as pesquisas e analisar o os dados obtidos, deverá elaborar um plano, programa ou projeto, com as ações necessárias para motivar os funcionários. Também deverá definir uma estratégia para que as ações sejam aceitas pelos funcionários, pois se sabe que o ser humano é resistente a mudanças. Assim, percebe-se a importância da atividade de Relações Públicas inserida no departamento de vendas, para que as ações motivacionais sejam eficazes e estejam em constante aperfeiçoamento, gerando assim maiores resultados para a organização. 36 3 O CENÁRIO DA EMPRESA BROZAUTO ADMINISTRADORA DE CONSÓRCIOS 3.1 A OPINIÃO DOS VENDEDORES A Brozauto Administradora de Consórcios Ltda, empresa privada, com administração familiar, há 15 anos no mercado de consórcios de automóveis, é cenário a ser analisado neste trabalho, sendo que o segmento de público pesquisado é os vendedores. A organização tem 3 equipes de vendas, que são lideradas pelos seus respectivos gerentes, totalizando atualmente 26 vendedores. Cada equipe trabalha em uma das concessionárias de automóveis do Grupo: a equipe Águia localiza-se na Brozauto de Porto Alegre, equipe Nômades na Brozauto em Canoas e a equipe Montreal na concessionária de mesmo nome localizada em Porto Alegre. A análise foi realizada através de uma pesquisa de clima organizacional, instrumento utilizado somente uma vez na empresa e tem como objetivo medir o nível de motivação dos vendedores, no qual se faz uma comparação por equipe. 37 Em sua obra, Gil (1991) conceitua a pesquisa e define seu objetivo: “Pesquisa é o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.” (p.43). Os questionários foram elaborados através de perguntas abertas e respostas múltiplas, sendo que os vendedores com menos de três meses de empresa não responderam, pois ainda se encontram em processo de adaptação. Totalizaram-se assim 23 entrevistados, que servirão de base para todas as perguntas realizadas. Gil (1991) ressalta a importância do questionário: “O questionário constitui hoje uma das mais importantes técnicas disponíveis para a obtenção de dados nas pesquisas sociais” (p.124). Os perfis das equipes foram elaborados a partir das seguintes informações fornecidas pelos vendedores no cabeçalho da pesquisa: sexo, faixa etária e tempo de serviço. Visualizam-se os perfis através dos seguintes gráficos: 38 SEXO Montreal Nômades Águia Feminino Masculino GRÁFICO 3.1 – SEXO FAIXA ETÁRIA Montreal Nômades Águia Até 20 21/30 31/40 41/50 51/60 anos anos anos anos anos Mais 60 anos GRÁFICO 3.2 – FAIXA ETÁRIA 39 TEMPO DE EMPRESA Montreal Nômades Águia Menos 01/05 06/10 11/15 16/20 1 ano anos anos anos anos Mais 20 anos GRÁFICO 3.3 – TEMPO DE EMPRESA As três equipes têm mais vendedores do sexo feminino. Quanto à faixa etária, a equipe Águia tem mais vendedores entre 51 e 60 anos. Por outro lado, as equipes Nômades e Montreal têm colaboradores mais jovens, sua maioria entre 21 e 30 anos. Quanto ao tempo de empresa, a equipe Águia é a que tem vendedores com mais tempo, sua maioria entre 06 e 10 anos. Na equipe Nômades, a maioria tem de 01 a 05 anos e, na equipe Montreal, grande parte com menos de 01 ano de empresa. A opinião dos vendedores será exposta através da análise descritiva realizada a partir das tabelas no qual as respostas foram quantificadas (tabelas em anexo). Em relação aos fatores que mais motivam as equipes a trabalharem na empresa, entre os 23 entrevistados, 82,61% responderam que é o nome forte que a empresa tem no mercado; 47,83% que é o sistema da empresa como pontualidade no pagamento, respeito pelos funcionários; 34,78% que são as condições de 40 trabalho oferecidas, como instalações e plantões. Na equipe Águia, os fatores mais citados pelos 6 entrevistados foram o nome forte, o sistema e a fase de crescimento da empresa, todos com 50,00% de respostas. Na equipe Nômades, entre os 6 entrevistados, todos destacaram o nome forte da empresa atingindo 100,00%; o segundo fator mais citado foi o sistema da empresa com 83,33% e após foram salientadas as condições de trabalho oferecidas e os gestores (gerência e diretoria), ambos com 50,00%. Na equipe Montreal, foram entrevistados 11 vendedores, que citaram o conceito da empresa como o maior fator motivacional com 90,91%; depois destacaram as condições de trabalho oferecidas com 45,45% e o sistema da empresa com 27,27%. O relacionamento entre os colegas da equipe, conforme o total de entrevistados, é considerado bom para 56,52%, porém alguns comentaram sobre a falta de respeito, intrigas, discórdias nas equipes com 43,48% e a falta de entrosamento e coleguismo com 34,78%. Na equipe Águia, a grande maioria respondeu que falta entrosamento com 83,33% e metade da equipe julga ser bom atingindo 50,00%. Na equipe Nômades, todos os entrevistados disseram que existe coleguismo e participação de todos na equipe com 100,00% e que é bom para 83,33% dos vendedores. Já a equipe Montreal revelou que falta respeito e existem intrigas e discórdias, totalizando 72,73%; uma minoria de 45,45% disse que o relacionamento é bom e que o clima é instável, tumultuado. Sobre o relacionamento entre as equipes, analisando o total de entrevistados, 43,48% disseram que é bom e que precisam se encontrar mais vezes; mas por outro lado, 26,09% responderam que existe rivalidade entre elas. Na opinião da equipe 41 Águia, 50,00% disseram que é bom e 33,33% que é ótimo, porém existem algumas divergências em relação à troca de clientes, atingindo o mesmo percentual. A equipe Nômades também acha que as equipes precisam se encontrar mais com 83,33% de respostas; que o relacionamento é bom e que existe uma competição saudável entre as equipes, ambos com 66,67%. Na equipe Montreal, os vendedores disseram que precisam se encontrar mais e que existe rivalidade, ambas com 36,36%. Alguns acham que o relacionamento é bom com 27,27%. Na análise das ações realizadas pelo gerente de vendas que mais motivam os vendedores, destaca-se, no total de questionários, a ajuda do mesmo com 47,83%; após vem o relacionamento com o gerente com 30,43% de respostas. Metade da equipe Águia destaca o acompanhamento do gerente em visitas a clientes com 50,00%; também falam sobre o relacionamento com 33,33%. Na equipe Nômades, é ressaltado o reconhecimento do gerente que mostra o potencial de cada um com 66,67% e as reuniões rápidas e objetivas com 50,00%. A equipe Montreal motiva-se pela ajuda do gerente que transmite sua experiência, com 54,55% e com o relacionamento, que obteve 36,36% de respostas. A opinião das equipes em geral sobre as reuniões é a seguinte: são produtivas, esclarecedoras, motivadoras com 78,26%; mas para 21,74% são fracas, não acrescentam nada. Todos os vendedores da equipe Águia acham que são produtivas, interessantes, totalizando 100,00%, mas que deveriam ser mais freqüentes com 33,33%. Na equipe Nômades, 100,00% dos entrevistados disseram que as reuniões são produtivas, conscientizadoras. Na equipe Montreal, a maioria 42 dos vendedores considera produtiva com 54,55%, mas 36,36% acham que são razoáveis, não acrescentam nada. Em relação ao tempo que os vendedores levam para obterem informações na administração, entre todos os entrevistados, 91,30% disseram que é rápido, levam pouco tempo; 26,09% que é demorado e 21,74% que ficam muito na espera telefônica, inclusive que os clientes também reclamam quanto a isto. Na equipe Águia, 100,00% opinaram que o atendimento é rápido. Por outro lado alguns também disseram que existe certa dificuldade e que faltam pessoas qualificadas no departamento, ambos com 33,33%. Na equipe Nômades, os vendedores disseram que levam pouco tempo com 83,33%, que ficam muito na espera telefônica e que recebiam mais informações sobre os consorciados, ambos com 33,33%. A equipe Montreal também acha que é rápido para 90,91% e uma minoria acha que é demorado com 36,36%. Entre as ações motivacionais realizadas pela empresa, as mais marcantes para o total de entrevistados foram os incentivos com 56,52% de respostas; após, com 21,74%, foram as ocasiões em que as equipes se reuniram para cases, dinâmicas. Para a equipe Águia as mais marcantes foram para todos os vendedores o sistema de premiações, com 100,00%; e as equipes todas reunidas, com 50,00%. Na equipe Nômades, também foi o sistema de premiações com 66,67%. Para a Montreal foi o sistema de premiações com 27,27% e alguns não responderam ou não lembram atingindo o mesmo percentual. 43 Sobre o sistema de metas e premiações oferecido aos vendedores, tivemos no geral as seguintes opiniões: bom, interessante para 60,87%; que é preciso rever com 34,78% e que é ótimo para a motivação com 26,09%. Na equipe Águia, 50,00% dos vendedores consideram bom; que é preciso rever e ótimo para a motivação, ambos com 33,33%. Na equipe Nômades, a opinião que mais se destacou foi de que o sistema é considerado bom para 50,00%) que é ótimo para a motivação e as metas também são ótimas, ambos com 33,33%. Na Montreal, os vendedores acham que é bom com 72,73%, que é preciso rever com 45,45% e que é demorado, pouco motivador para 36,36% dos entrevistados. Os vendedores deram várias sugestões de melhorias para sentirem-se mais motivados. Entre as mais citadas pelas equipes destacam-se: mais incentivos como treinamento e premiações com 60,87% e melhorar o ambiente (clima) de trabalho com 30,43%. A equipe Águia sugere mais entrosamento na equipe e melhorar as condições de trabalho oferecidas, como sala, plantões, computador, ambos com 83,33%. 100,00% da equipe Nômades gostaria de ter mais incentivos e que a empresa deveria fazer mais propaganda com 33,33%. Na equipe Montreal, 45,45% dos entrevistados também sugeriram mais incentivos. 3.2 A MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES DE VENDAS Conforme o resultado obtido na pesquisa, faz-se uma análise dos fatores motivacionais e desmotivacionais das equipes, sendo que os mesmos foram 44 quantificados através do número de vezes que apareceram nas falas dos pesquisados. A análise foi realizada através da teoria de Abraham Maslow explanada no capítulo 2.2 para que se tenha uma visão mais simplificada sobre o nível de motivação dos vendedores. Em relação às respostas da pergunta número 7, que envolvem sugestões de melhorias para aumentar a motivação dos vendedores, não foram quantificadas nesta análise, pois serviram de base para a elaboração das ações de Relações Públicas sugeridas para a Brozauto (Anexo A). 45 TABELA 3.1 – FATORES MOTIVACIONAIS MASLOW Necessidade Auto-realização Auto-estima Afetivas Segurança Básicas FATORES - Sistema de metas e premiações - Reuniões eficientes, produtivas, rápidas - Cursos, treinamento - Desempenho profissional - Incentivos - Tempo de trabalho na mesma empresa - Trabalhar no setor que mantém financeiramente a empresa - Possibilidade de adquirir o que precisa - Gerente de vendas estratégico e dinâmico - Postura da empresa com os funcionários - Reconhecimento - Seriedade da administração - Contato aberto com a diretoria - Otimismo - Retorno sobre o desempenho das equipes - Entrosamento na equipe, coleguismo - Participação - Equipes se encontram - Relacionamento entre as equipes - Competição saudável entre as equipes - Relacionamento com o gerente de vendas - Respeito entre colegas - Ambiente de trabalho - Troca de conhecimentos - Atitudes cordiais - Relacionamento interdepartamental - Ética entre colegas - Informações rápidas da administração - Conceito da empresa - Condições de trabalho - Atendimento do gerente administrativo - Empresa sólida - Atendimento eficiente na administração - Produto - Pontualidade no pagamento - Empresa idônea, honesta - Atendimento que a empresa dá aos clientes - Anúncios em jornais - Grupos de consórcios com características diferentes - Benefícios - Pagamento correto - Necessidade própria - Possibilidade de ganhos TOTAL Nº Total 10 8 2 2 26 1 1 1 1 5 2 2 1 13 1 1 1 5 4 4 3 3 3 2 29 1 1 1 1 1 8 6 6 3 3 3 2 39 2 2 1 1 1 1 2 1 4 1 - 111 As necessidades de segurança foram as que obtiveram os fatores motivacionais mais citados na pesquisa, sendo destacadas as informações rápidas 46 da administração, o conceito da empresa e as condições de trabalho oferecidas. Depois foram as necessidades afetivas através do entrosamento dos colegas dentro da equipe, a participação e os momentos em que as equipes se encontram. Após colocam-se as necessidades de auto-realização com o sistema de metas e premiações em destaque e as reuniões eficientes, produtivas, rápidas. Em quarto lugar apareceram as necessidades de auto-estima sendo mais citada a atuação do gerente de vendas estratégico e dinâmico. 47 TABELA 3.2 – FATORES DESMOTIVACIONAIS MASLOW Necessidade Auto-realização Auto-estima Afetivas Segurança Básicas FATORES Nº Total - Sistema de metas e premiações 7 - Dúvidas quanto às premiações 1 - Reuniões fracas, faltam subsídios 11 - Falta mais freqüência nas reuniões 5 - Faltam ações motivacionais 1 - Clima instável, ruim, tumultuado 18 - Falta entrosamento na equipe 12 - Falta participação 8 - Falta respeito entre os colegas 6 - Pouco contato entre as equipes 5 - Rivalidade entre as equipes 5 - Divergências 4 - Intrigas, discórdias, falsidades 3 - Falta entrosamento entre as equipe 2 - Falta perseverança, otimismo 2 - Alguns colegas acham que já sabem tudo 1 - Disputa interna na equipe 1 - Falta profissionalismo 1 - Diferença de cultura entre as equipes 1 - Colegas na equipe não sabem ouvir críticas 1 - Falta empenho dos funcionários no atendimento 1 - Colegas da equipe falam coisas desnecessárias 1 - Faltam pessoas qualificadas na administração 1 - Dificuldade de comunicação com a administração 9 - Falta de funcionários na administração 3 - Faltam informações sobre os clientes 3 - Falta mais um carro para a equipe 1 - Todos os setores da administração contêm falhas 1 - Burocracia da administração 1 - Estornos de comissões 1 1 TOTAL - 117 8 17 73 18 Dentre as necessidades apontadas como desmotivacionais as mais citadas foram as afetivas como clima instável e falta de entrosamento na equipe. Em seguida aparecem as necessidades de segurança sendo ressaltada a dificuldade de 48 comunicação com a administração. Após destacam-se as necessidades de autoestima sendo o fator principal as reuniões fracas. FATORES MOTIVACIONAIS FATORES DESMOTIVACIONAIS 111117 73 26 8 TA L tim a 13 17 Au to -e s Af et iv as 4 1 29 18 TO 39 GRÁFICO 3.4 – FATORES MOTIVACIONAIS E DESMOTIVACIONAIS A pesquisa realizada revela indícios de motivação e desmotivação nas equipes de vendas da organização analisada. Quantativamente, foram citados 111 fatores motivacionais e 117 fatores desmotivacionais. As necessidades básicas, de segurança, de auto-estima e de auto-realização foram mais citadas através de fatores motivacionais. Por outro lado, as necessidades afetivas se destacam das demais através de fatores desmotivacionais, aparecendo nas falas dos vendedores diversas vezes. CONSIDERAÇÕES FINAIS Percebe-se que o fator motivacional predominante em todas as equipes de vendas é o maior patrimônio da empresa, a sua marca. A empresa é tradicional no mercado, o que conseqüentemente gera satisfação ao vendedor em oferecer o seu produto por ser conhecido, tornando-se mais fácil o processo decisório na negociação com o cliente. O relacionamento entre colegas nas equipes é considerado pela maioria bom, porém, na equipe Águia, falta entrosamento; na Nômades, todos disseram que existe coleguismo e, na Montreal, a maioria revelou que existem intrigas e inimizades entre os colegas. Entre as três equipes também é considerado bom o relacionamento, mas as mesmas têm pouco contato. As equipes Nômades e Montreal acreditam que as equipes precisam se encontrar mais para que haja integração entre todos. E para a Águia o relacionamento é considerado bom. As ações motivacionais realizadas pelo gerente que causam motivação na equipe são o relacionamento e a ajuda. Porém, para a equipe Nômades, o que mais 50 motiva é o reconhecimento do gerente e as reuniões realizadas por ele. Sabe-se que, através de reuniões, o gerente de vendas tem uma das grandes oportunidades para motivar sua equipe. No momento, a grande maioria dos vendedores considera as reuniões produtivas, interessantes, motivadoras. Mas, para a equipe Montreal, as reuniões são fracas, razoáveis. Na administração, quando os vendedores precisam de alguma informação, para a quase totalidade de entrevistados, o tempo que levam é considerado rápido, levam pouco tempo, tem a resposta no mesmo dia. Das ações motivacionais realizadas pela empresa o sistema de premiações foi o mais marcante para os vendedores, pois teve um índice elevado para as equipes Águia e Nômades e mais baixo para a equipe Montreal. O sistema de metas e premiações é considerado bom pela grande maioria dos entrevistados das equipes Águia e Nômades e pela maioria da equipe Montreal. Entre as sugestões dadas pelos vendedores para aumentar a motivação dos mesmos, destacam-se os incentivos e o entrosamento nas equipes. A equipe Águia também sugere melhorias nas condições de trabalho oferecidas. Conforme a análise realizada através da teoria de Maslow, apesar de aparecerem nas necessidades básicas, de segurança, de auto-estima e de autorealização e de fatores motivacionais, conclui-se que as equipes de vendas estão desmotivadas, pois aparecem em maior número carências nas necessidades 51 afetivas, ou seja, clima instável, falta de entrosamento, de participação, de respeito entre os colegas, pouco contato e rivalidade entre as equipes. Por isso faz-se necessário a atividade de Relações Públicas nessa organização para que o profissional faça um trabalho de conscientização junto à diretoria e aos demais gestores para que percebam que nem sempre satisfazendo as necessidades de segurança, proporcionando um ambiente livre de ameaças; de auto-estima, possibilitando a auto-imagem positiva do colaborador; e de auto-confiança criando meios para o desenvolvimento da potencialidade individual, terão funcionários motivados. O profissional de Relações Públicas, com o apoio da diretoria, poderá direcionar os gerentes de vendas para a melhor forma de reverterem os fatores apontados como desmotivacionais, nestes casos voltados para as necessidades afetivas, a fim de melhorar a aceitação e amizade do grupo. Essas insatisfações podem estar refletindo de maneira desfavorável na relação dos vendedores com os clientes e, conseqüentemente, baixando a produtividade dos mesmos. Logo a atividade de Relações Públicas viabiliza a realização de ações e utilização de instrumentos eficazes, que propiciem maior integração e colaboração das equipes de vendas, bem como o melhor funcionamento da comunicação na empresa, para que todos falem a mesma linguagem e tenham em mente a missão, os valores e os objetivos organizacionais. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza. Curso de Relações Públicas. São Paulo: Atlas, 1994. ______. Para entender Relações Públicas. 4.ed. São Paulo: Loyola, 1993. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994. ______. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000. FREITAS, Sidinéia; FRANÇA, Fábio. Manual da qualidade em projetos de comunicação. São Paulo: Pioneira, 1997. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1991. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, 2001. ______. Planejamento de Relações Públicas na comunicação integrada. 3.ed. São Paulo: Summus, 1986. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. PHILIP, Lesly. Os fundamentos de Relações Públicas e da Comunicação. São Paulo: Pioneira, 1999. PINTO, Eduardo. Comunicação para a produtividade: o que você tem a ganhar com a comunicação empresarial. Rio de Janeiro: Quartet, 1994. 53 REA, Louis; RICHARD, Parker. Metodologia de pesquisa: do planejamento à execução. São Paulo: Pioneira, 2000. SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: função política. 3.ed. São Paulo: Summus, 1995. TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1991. ______. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. ANEXOS ANEXO A: AÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS ANEXO B: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ANEXO C: TABELAS ANEXO A AÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS Quando se aplica uma pesquisa de clima organizacional, o entrevistado cria uma expectativa em relação à empresa, pois, no momento que a mesma quer saber como está a sua motivação, o funcionário supõe que ocorrerão melhorias. Sendo assim, conforme o diagnóstico realizado, sugiro algumas ações de Relações Públicas que poderão ser implantadas para aumentar a satisfação dos vendedores, gerando assim mais motivação e maiores resultados para a organização: Para aumentar o entrosamento e a união dentro das equipes é necessário, seguindo o exemplo da equipe mais motivada, que cada gerente de vendas trabalhe mais o espírito de grupo e momentaneamente não estimule a competição entre os colegas, pois os mesmos ainda não estão preparados para este segundo passo. O reconhecimento de cada um é fundamental nesta etapa para que o vendedor saiba que tem potencial e o seu valor dentro da equipe, e a partir dessa conscientização pense nela como uma unidade. Sobre o relacionamento entre as equipes, sugiro uma integração mensal durante duas horas e meia, cada mês em uma concessionária (Brozauto Porto Alegre, Brozauto Canoas e Montreal), em que os anfitriões irão preparar o encontro (dinâmicas, cases, simulações de atendimento, novidades, curiosidades, coffe-brake) para receber os colegas e os demais gerentes de vendas. As reuniões, com periodicidade semanal, poderiam ser divididas em dois momentos: primeiro o gerente de vendas coordena com assuntos que julgue relevante; depois um vendedor pré-estipulado dará um treinamento aos colegas sobre um assunto de sua escolha relacionado ao trabalho. Poderá ser feito um levantamento sobre as principais dúvidas, dificuldades encontradas e assuntos de interesse dos colegas. Todos os vendedores devem participar para que haja um maior comprometimento com a equipe. 57 Em relação à demora na espera telefônica quando ligam para a administração, é importante que as telefonistas sejam informadas sobre a função de cada funcionário da administração, sobre o que trata cada um, para que as ligações sejam filtradas e direcionadas à pessoa certa, evitando assim que a ligação seja transferida mais de uma vez. Sugiro a elaboração de uma relação que conste o nome e as atividades dos funcionários. A criação de mais relatórios pela administração, com informações não sigilosas dos consorciados aos vendedores, isso os manteria mais informados, diminuindo assim a necessidade de buscarem as informações por telefone ou pessoalmente. Para isso é necessário que o gerente de vendas entregue cópias a todos os vendedores, para que estes possam consultar quando estão fora da empresa. Os documentos originais deverão ser guardados numa pasta ou arquivo de forma organizada para que todos possam consultar dentro da empresa ou reproduzir novamente se necessário. Para que o departamento de vendas e a administração possam se aproximar, sugiro uma integração bimestral no final da tarde durante uma hora (18h às 19h, por exemplo) com a realização de algumas dinâmicas de grupo, sendo que serão planejadas e executadas pelos gerentes de vendas e algum funcionário da administração que tenha interesse, finalizando com um rápido coffe-brake. Os cursos e palestras normalmente têm um custo elevado, por isso a empresa poderia custear 40% do valor aos vendedores e gerentes que tenham interesse em se aperfeiçoar profissionalmente, para que se sintam incentivados e possam dar um retorno positivo à empresa, através da qualidade no relacionamento com o cliente. A abertura de novos plantões possibilitaria a aproximação da empresa com novos clientes em potencial. Uma campanha de vendas voltada à captação de empresas que possibilitem a entrada dos vendedores seria interessante para a divulgação do produto e para estimular às equipes. Poderão ser utilizados 58 cadastros (Sebrae, lista telefônica) e outros meios para que os vendedores possam consultar. A espera telefônica, não sendo utilizada durante muito tempo, é um excelente veículo para que os clientes fixem o nome Brozauto Consórcios, podendo ser realizada a gravação na linha do 0800, destinada às equipes, até mesmo com uma pequena introdução antes do atendimento. Criação de um sistema de avaliação no qual os próprios colegas da equipe e o gerente de vendas opinarão sobre diversos fatores como coleguismo, boa vontade, simpatia, cooperação, participação. Assim elegerão o colega em destaque do mês, que ganhará um troféu ou medalha, sendo homenageado pela sua equipe. ANEXO B PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – VENDEDORES Brozauto Administradora de Consórcios Equipe: Águia ____ Nômades ____ Montreal ____ 1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa? Sexo: Feminino ____ Masculino ____ até sobre 20 anos ____ dos 21 aos anosde____ dos 31 aos 40 anos ____ 2.Faixa Qualetária: sua opinião o relacionamento entre os 30 colegas sua equipe? dos 41 aos 50 anos ____ dos 51 aos 60 anos ____ mais de 61 anos ____ 3. Como você de vê as relações na de sua equipe com as outras duas? Tempo trabalho Brozauto: ____ (necessário no mínimo 3 meses). 1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa? 2. Qual sua opinião sobre o relacionamento entre os colegas de sua equipe? 3. Como você vê as relações de sua equipe com as outras duas? 4. Que ações, realizadas pelo seu gerente, tem o poder de motivá-lo a trabalhar? 5. O que você acha das reuniões realizadas com sua equipe? 6. Quanto tempo normalmente você leva para obter informações junto à administração? Por quê? 7. Qual ação motivacional realizada pela empresa que foi mais marcante para você? 8. Qual sua opinião sobre o sistema de metas e premiações da empresa? 9. O que poderia melhorar para que você se sinta mais motivado? ANEXO C TABELA 1 – FATORES QUE MAIS MOTIVAM A TRABALHAR NA EMPRESA EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA V% VA V% VA V% VA V% 19 82,61 3 50,00 6 100,00 10 90,91 11 47,83 3 50,00 5 83,33 3 27,27 Instalações/Condições de trabalho oferecidas/Plantões 8 34,78 0 0,00 3 50,00 5 45,45 Empresa em crescimento, sólida, idônea, honesta Ótimo ambiente de trabalho/coleguismo/bom relacionamento interdepartamental Gerente de vendas/Diretoria/Contato aberto da direção/Seriedade da administração 5 21,74 3 50,00 1 16,67 1 9,09 4 17,39 1 16,67 1 16,67 2 18,18 4 17,39 1 16,67 3 50,00 0 0,00 Benefícios/Premiações/Incentivo para trabalhar Necessidade própria/Possibilidade de ganhos, de adquirir o que precisa/Acredita que virão dias mais prósperos 3 13,04 0 0,00 1 16,67 2 18,18 3 13,04 2 33,33 1 16,67 0 0,00 Atendimento que a empresa dá aos clientes 2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09 Trabalhar a tantos anos na mesma empresa 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00 Trabalhar setor que mantém financeiramente a empresa 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 BASE 23 - 6 - 6 - 11 - Conceito da empresa/Nome forte/Tradição/Credibilidade/Produto que vende/Confiança no produto Pontualidade pagamento/Pagamento correto/Respeito pelos funcionários/Sistema da empresa/Organização/Problemas são resolvidos TABELA 2 – RELACIONAMENTO ENTRE OS COLEGAS DA EQUIPE EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS Bom/Muito bom/Bom entrosamento Falta respeito, sinceridade/Uns se intrometem na vida dos outros/Existem inimizades, intrigas, discórdias, divergências/Alguns colegas são falsos Falta entrosamento, união, coleguismo, participação de todos, profissionalismo Colegas prestativos, atenciosos/Existe coleguismo, participação dos colegas, respeito/Decisões são tomadas com todos juntos/Conversam bastante sobre o produto/Colegas que mais vendem não se sentem "estrelas" Clima instável, tumultuado causando a evasão dos colegas para rua/Em comemorações de fechamento de mês é bom/Tem uma pessoa que às vezes desestabiliza o ambiente/10% dos colegas são negativos TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA V% VA V% VA V% VA V% 13 56,52 3 50,00 5 83,33 5 45,45 10 43,48 2 33,33 0 0,00 8 72,73 8 34,78 5 83,33 0 0,00 3 27,27 7 30,43 0 0,00 6 100,00 1 9,09 6 26,09 1 16,67 0 0,00 5 45,45 Ótimo 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00 Equipe homogênea 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00 Não opinou 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18 Poderia ser melhor/Em fase de melhoramento 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00 Muito ruim 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Base 23 - 6 - 6 - 11 - TABELA 3 – RELACIONAMENTO ENTRE AS EQUIPES EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA V% VA V% VA V% VA V% Bom 10 43,48 3 50,00 4 66,67 3 27,27 Precisam se encontrar mais/Se vêem pouco/Pouco contato Existe rivalidade/A finalidade é vencer/Sente prazer em derrotá-los/ Procuro filtrar minhas relações Competição saudável/Disputa com seriedade, sadia/Existe ética, respeito com os clientes dos outros 10 43,48 1 16,67 5 83,33 4 36,36 6 26,09 0 0,00 2 33,33 4 36,36 5 21,74 0 0,00 4 66,67 1 9,09 Trocam idéias de melhorias/Existe interação/Atitudes cordiais 3 13,04 1 16,67 2 33,33 0 0,00 Ótimo Existem algumas divergências em relação a troca de clientes/ Precisa melhorar 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00 Falta participação dos colegas 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00 Não opinou 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00 Há uma diferença de cultura 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Nada contra ninguém 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Normal 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 BASE 23 - 6 - 6 - 11 - TABELA 4 – AÇÕES REALIZADAS PELO GERENTE DE VENDAS QUE MAIS MOTIVAM EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA V% VA V% VA V% VA V% 11 47,83 3 50,00 2 33,33 6 54,55 7 30,43 2 33,33 1 16,67 4 36,36 Reuniões rápidas, objetivas, positivas, com treinamento Reconhecimento/Mostra o potencial de cada um/Quando ocorre o fácil fechamento da venda Precisa fazer mais reuniões de treinamento/Sugiro café da manhã em algumas reuniões 5 21,74 1 16,67 3 50,00 1 9,09 5 21,74 1 16,67 4 66,67 0 0,00 2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09 Dinâmico e estratégico/Sabe a hora certa de nos "puxar" 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00 Falta mais um carro para a equipe 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Anúncios em jornais 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Não foi realizada nenhuma ação motivacional por ele 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Premiações 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Incentiva a disputa interna 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 BASE 23 - 6 - 6 - 11 - Ajuda nas dificuldades/Passa sua experiência/Acompanha em visitas à clientes Relacionamento/Sempre disposto a conversar/Procura levantar o astral de quem está desmotivado/Almoçamos todos juntos sempre que podemos/ Se preocupa com o bem estar dos funcionários TABELA 5 – OPINIÃO SOBRE AS REUNIÕES EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS Produtivas/Muito feito/Esclarecedoras/Motivadoras/Conscientizadoras/ Interessantes/Importantes/Discutem sobre problemas e sobre o consórcio no mercado/Estímulo a participação de todos/Bom momento para troca de conhecimentos/Batemos muitas palmas/Rezamos sempre que possível Razoáveis/Fracas/Às vezes tiramos proveito/Não acrescenta nada/Tudo que é dito não é realizado TOTAL V% VA ÁGUIA V% VA NÔMADES V% VA MONTREAL V% VA 18 78,26 6 100,00 6 100,00 6 54,55 5 21,74 1 16,67 0 0,00 4 36,36 Ótimas O pessoal fala muitas "abobrinhas"/Deveriam ter mais subsídios e treinamento/Tem sempre o mesmo assunto: vendas 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27 3 13,04 1 16,67 0 0,00 2 18,18 Deveria ser 1 vez na semana/Ser mais freqüente 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00 Boas Todos deveriam dar opiniões sem discórdias/Há tumulto pois algumas pessoas não sabem ouvir críticas 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18 Deveria voltar o sistema que cada dia um vendedor dava a reunião 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Alguns acham que já sabem tudo 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 BASE 23 - 6 - 6 - 11 - TABELA 6 – TEMPO QUE LEVAM PARA OBTER INFORMAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA V% VA V% VA V% VA V% 21 91,30 6 100,00 5 83,33 10 90,91 6 26,09 2 33,33 0 0,00 4 36,36 5 21,74 0 0,00 2 33,33 3 27,27 3 13,04 1 16,67 1 16,67 1 9,09 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27 3 13,04 2 33,33 0 0,00 1 9,09 3 13,04 2 33,33 0 0,00 1 9,09 3 13,04 0 0,00 2 33,33 1 9,09 Não opinou/Nunca cronometrou 2 8,70 1 16,67 1 16,67 0 0,00 Às vezes vai pessoalmente para ajudar a solucionar 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00 Rápido/Uns 5 minutos/Logo/Imediatamente/Prontamente/No mesmo dia/ Pouco tempo/Até 30 minutos/O necessário para realizar o atendimento/ Na maioria das vezes é ágil Muito demorado/Demorado/Às vezes demorado/Razoável/Existe certa dificuldade, muita burocracia Clientes reclamam da demora quando ligam/Fica muito na espera telefônica É só falar com gerente administrativo/Ficou mais ágil com o atendimento do gerente administrativo As meninas do atendimento atendem bem/É eficiente Faltam pessoas na recepção/Pessoal sobrecarregado/A empresa está aumentando o quadro de funcionários Faltam pessoas qualificadas/Falta empenho do atendimento/Contêm falhas em todos os setores Recebiam mais informações dos clientes através de relatórios/Ficam sabendo das coisas através do clientes/Faltam informações sobre as contemplações Procuro falar com o setor certo 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Pede as informações ao gerente de vendas 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 BASE 23 - 6 - 6 - 11 - TABELA 7 – AÇÃO MOTIVACIONAL REALIZADA PELA EMPRESA MAIS MARCANTE EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS Sistema de premiações/Cursos/Cursos da ABAC/Ganhou uma viagem e trocou por uma geladeira/Quando a equipe que mais vendesse ganhava Cr$ 3000,00 Equipes todas reunidas/Case em grupos/Case de vendas/A disputa do Combate I e a revanche do Combate II Reuniões/Reuniões quinzenais TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA V% VA V% VA V% VA V% 13 56,52 6 100,00 4 66,67 3 27,27 5 21,74 3 50,00 1 16,67 1 9,09 4 17,39 1 16,67 1 16,67 2 18,18 Não respondeu/Não lembra Quando foi campeão de vendas do mês/Quando contemplou seu consórcio com lance embutido Lançamento de Grupos consorciais com características diferentes 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27 2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Pontualidade no pagamento de comissões 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Sala nova 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Gráficos comparativos 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Fizemos teatro na equipe publicamente 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Ainda não participou de nenhuma 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 BASE 23 - 6 - 6 - 11 - TABELA 8 – OPINIÃO SOBRE O SISTEMA DE METAIS E PREMIAÇÕES EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA 14 V% 60,87 VA 3 V% 50,00 VA 3 V% 50,00 VA 8 V% 72,73 8 34,78 2 33,33 1 16,67 5 45,45 6 26,09 2 33,33 2 33,33 2 18,18 4 17,39 0 0,00 0 0,00 4 36,36 Premiações corretas nos números apresentados Vendedor tem que traçar o seu objetivo e atingir suas próprias metas/Ninguém chega a lugar nenhum sem metas e objetivos 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18 2 8,70 1 16,67 1 16,67 0 0,00 Ótimo/Metas são ótimas 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00 De acordo com idéias gerenciais 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00 Não opinou Excelente para não desanimar quando recebe um "não" ou quando desligam o telefone 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Adora ser premiado pois tem bom desempenho 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Tem dúvidas quanto às premiações 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Não concorda com estornos comissões, poderia ser só 0,5% 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 BASE 23 - 6 - 6 - 11 - Bom/Muito bom/Bem recebidas/Interessantes/Inteligente/É um "plus" É preciso rever para alcançar objetivos/Poderia ser diferente, aumentar o valor, ter uma avaliação trimestral/ Metas poderiam ser mais maleáveis no montante/Precisa ser mais atrativo para que todos competissem/As vendas de recolocações deveriam valer para premiações Ótimo para motivação/Motiva muito/Incentiva a vender/Sempre que puder alcançará as metas/Vendedor sempre quer fazer mais de 4 vendas no mês Demorado/A empresa tem dificultado a conquista de prêmios/Pouco motivador/Metas são razoáveis 68 TABELA 9 – SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA QUE VENDEDORES SE SINTAM MAIS MOTIVADOS EQUIPES DE VENDAS RESPOSTAS Mais treinamento custeado pela empresa/Cursos para todos/Ajuda 50% para cursos e palestras/Mais incentivos/Facilitar as premiações/Considerar as vendas quantificadas/Facilitar a compra de um carro conforme minha realidade/Ticket poderia aumentar no mínimo para R$ 6,00 Melhorar o ambiente de trabalho/Mais união, entrosamento, integração entre deptos vendas e atendimento/Substituíssem os 10% de vendedores negativos na equipe Mais anúncios e promoções/Marketing mais agressivo/Publicidade na linha do 0800 Melhorar a sala de trabalho/Sala mais ampla/Abertura de novos pontos de venda/Novos plantões/Um computador com o sistema para obterem as informações mais rápido Mais suporte administrativo/Mais informações administrativas/Não me envolver com problemas administrativos/Alguém para cobrar Possibilidade de crescimento/Mais reconhecimento dos campeões do mês/Analisar as contribuições do funcionário para a empresa/ Mais credibilidade a quem merecer Nada a reclamar/Me sinto bem pois adoro à Brozauto TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL VA V% VA V% VA V% VA V% 14 60,87 3 50,00 6 100,00 5 45,45 7 30,43 5 83,33 0 0,00 2 18,18 5 21,74 2 33,33 2 33,33 1 9,09 5 21,74 5 83,33 0 0,00 0 0,00 4 17,39 4 66,67 0 0,00 0 0,00 4 17,39 2 33,33 1 16,67 1 9,09 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18 Alguma mudança em relação aos estornos/Tirar os estornos 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18 Mais ajuda para fechar vendas difíceis 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00 A motivação é interna, é minha vontade de alcançar objetivos 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Conhecer formas de ajudar no crescimento da empresa 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00 Mais vendas 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 Reuniões semanais com conteúdos que acrescentem algo 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09 BASE 23 - 6 - 6 - 11 -