GESTAO DO CONTROLE






Edson Lopes Zimmer
Bianca Sganzerla
Daniela Almeida Sutel
Jessica Gross
Luis Otavio Chiavaro
Julio Meschini
CONTROLE
É o processo pelo qual as atividades corporativas e os resultados de
desempenho são acompanhados de modo que o desempenho efetivo
possa ser comparado com o desempenho desejado. O processo
proporciona o feedback necessário para a gerência avaliar os
resultados e desencadear as ações corretivas, quando estas forem
necessárias. Esse processo pode ser visto como um modelo de
feedback em cinco etapas:
Determin
e o que
avaliar
Estabeleç
a padrões
predetermin
ados
Avalie o
desempe
nho
O
desempenho
está de
acordo com
o padrão?
PARE
Tome
medidas
corretiva
s
Diretrizes para um
controle adequado
Ao projetar um sistema de controle, a alta administração deve
lembrar-se de que os controles devem seguir a estratégia. A menos
que os controles garantam o uso da estratégia adequada para alcançar
os objetivos, é provável que as disfunções que causam os efeitos
colaterais solapem inteiramente a implementação dos objetivos. As
diretrizes recomendadas são:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Os controles devem envolver apenas a quantidade mínima de
informações necessárias para traçar um retrato confiável dos eventos.
Os controles devem acompanhar apenas atividades e resultados
significativos, independentemente da dificuldade de mensuração.
Os devem ser oportunos.
Os controles devem ser de longo prazo e de curto prazo.
Os controles devem identificar as exceções.
Os controles devem ser usados para recompensar o alcance ou a
superação dos padrões em vez de punir o fracasso em alcançar os
padrões.
CONTROLE
ESTRATÉGICO
Para se entender o controle estratégico é necessário saber o que é
controle organizacional. Em organizações, controlar significa monitorar,
avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma
organização.
Controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado. Para
controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de
uma ação em particular. Somente então poderão determinar se os
resultados previstos estão ocorrendo e fazer com que aconteçam as
mudanças necessárias para garantir os resultados desejados.
Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três
etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho
medido com as metas e os padrões adotados e tomando a atitude corretiva
necessária para garantir que os eventos planejados realmente se
materializem.
Um modelo geral que descreve como essas amplas etapas do
processo de controle se relacionam aparece na figura .
Um modelo geral de
processo de controle
Conforme foi visto, o processo de administração estratégica
resulta numa avaliação do ambiente organizacional, no
estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas
para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização
(formulação da estratégia) e num plano para traduzi-la em ações
(implementação da estratégia). O controle estratégico fornece a
realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do
processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e
estão funcionando de forma apropriada.
Um modelo geral de
processo de controle
No setor da saúde o controle estratégico deve contemplar:
• a criação de estrutura organizacional e a definição de processos de
trabalho;
• o acompanhamento do impacto das ações e serviços;
• o preparo de grupos gestores para a função;
• a criação de instrumentos para o monitoramento das mudanças pretendidas;
• a divulgação de informações a todos os interessados;
• a pesquisa de satisfação da clientela;
• a criação de ouvidorias nos vários níveis;
• a criação de mecanismos de negociações das demandas/necessidades
dos vários segmentos sociais e políticos, etc.
Controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do
processo de administração estratégica para garantir que ela está
funcionando apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é
empreendido para garantir que todos os resultados planejados
materializem-se de fato.
O controle estratégico, um
organizacional, tem como etapas:
tipo
especial
de
controle
• medir o desempenho organizacional;
• comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões;
• tomar atitudes corretivas.
ETAPA 1 – MEDIR O
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Para entender as medidas de controle estratégico de
desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas,
precisamos introduzir o termo “auditoria estratégica”.
Auditoria estratégica é a avaliação de áreas afetadas pelo
funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de
uma organização. Tal tipo de auditoria pode ser ampla, enfatizando
todas as facetas do processo ou muito concentrada, enfatizando
somente uma única parte dele. Cada organização, dentro de seu plano
estratégico, deve projetar e implementar suas próprias ferramentas de
auditoria para atender às suas necessidades específicas.
De maneira breve, as TAREFAS PARA
ESTRATÉGICA se compõem das seguintes fases:
AUDITORIA
Fase I – Diagnóstico
a. Revisar plano estratégico.
b. Identificar:
• principais atores, suas responsabilidades e suas interações dentro da
organização;
• processo de tomada de decisão e principais decisões que já foram
tomadas;
• recursos disponíveis, incluindo capital, instalação física, administração
e tecnologia;
• inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades operacionais.
c. Identificar implicações da estratégia que podem afetar a estrutura da
organização: padrões de comportamento, sistemas e processos.
d. Determinar perspectivas internas e externas:
• pesquisar as atitudes e percepções das alta e média administrações e
de outros empregados-chave para avaliar o seu grau de consistência
com as diretrizes estratégicas da empresa. Uma forma de se obter isso é
através de entrevistas focalizadas, em que os empregados devem
identificar e apontar os objetivos e variáveis que eles consideram mais
importantes;
• entrevistar uma amostra selecionada de stakeholders (todos os
envolvidos no processo) para compreender a imagem que a organização
tem.
e. Identificar aspectos da estratégia que estão funcionando bem.
Formular hipóteses em relação a problemas e oportunidades de melhoria
com base nas descobertas acima. Definir como e em que ordem cada
uma delas deve ser perseguida.
Fase II – Análise concentrada
a. Testar as hipóteses relacionadas com problemas e oportunidades de
melhoria através da análise de assuntos específicos.
b. Formular conclusões com relação aos pontos fracos na formulação da
estratégia, deficiências de implementação ou a interação entre os dois.
Fase III – Recomendações
a. Desenvolver soluções alternativas para problemas e formas de
capitalizar oportunidades.
b. Desenvolver recomendações específicas, incluindo um novo plano
de ação para melhorar os resultados estratégicos. Existem diversos
métodos usados para medir o desempenho organizacional. Esses
métodos são divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo.
As medições organizacionais qualitativas são avaliações que resultam
em dados que são resumidos de forma subjetiva e organizados antes
que quaisquer conclusões sejam traçadas. Normalmente, são
baseadas em questões críticas que refletem as facetas importantes
das operações organizacionais. Os métodos qualitativos podem ser
muito úteis, mas suas aplicações envolvem significativas quantidades
de julgamento subjetivo.
Questões que
poderiam ser geradas
a. A estratégia organizacional é consistente internamente? Consistência
interna refere-se ao impacto cumulativo de diversas estratégias sobre a
organização. Uma estratégia deve ser julgada não somente por si própria,
mas também pelos seus relacionamentos com outras estratégias
organizacionais.
b. A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A
estratégia organizacional deve fazer sentido à luz do que está ocorrendo
fora da organização, deve ser consistente com regulamentos
governamentais existentes, aspirações do consumidor e novas tecnologias.
c.
A estratégia organizacional é apropriada em vista dos recursos
organizacionais? Sem dinheiro, pessoas e tecnologia, não faz sentido
perseguir qualquer estratégia, mesmo bem planejada.
d.
A estratégia organizacional é muito arriscada? Estratégia e recursos
tomados em conjunto determinam o grau de risco para a organização.
Naturalmente, cada uma delas deve determinar o grau de risco que deseja
correr. Nessa área, a administração deve avaliar questões como quantidade
total de recursos que uma estratégia exige, a proporção dos recursos e o
tempo necessário.
e. A duração da estratégia é apropriada? Cada estratégia é projetada
para realizar algumas metas organizacionais dentro de certo período. A
administração deve garantir que o tempo disponível para se alcançar as
metas e o tempo necessário para se implementar as estratégias sejam
consistentes. As medições organizacionais quantitativas resultam em
dados resumidos numericamente e organizados antes que as conclusões
sejam traçadas. É neles que se baseia a ação de controle estratégico.
Exemplos de medições quantitativas incluem a quantidade de unidades
produzidas por períodos determinados,custo de produção, nível de
eficiência da produção, níveis de rotatividade de funcionários e
participação do mercado.
Na área de saúde estão disponíveis vários indicadores como:
taxa de cobertura dos serviços, taxa de ocupação hospitalar, média de
Permanência hospitalar, etc.
Como as informações válidas e confiáveis sobre o desempenho
Organizacional são críticas para o controle estratégico, virtualmente
todas as organizações desenvolvem e implementam algum tipo de
sistema para gerar essas informações.
Dois tipos de sistema podem ser gerados:
• Sistemas de Informações Administrativas (SIA)
• Sistemas de Apoio a Decisões de Administração (SADA)
Um SIA é uma rede de organização formal, normalmente assistida por
Computadores,estabelecida dentro de uma organização para fornecer
aos administradores as informações necessárias às tomadas de
decisão. O SIA deve ser flexível o suficiente para fornecer aos diversos
níveis da administração as informações que a execução dessas
atividades exige. CONTROLE ESTRATÉGICO 45 Um SADA é um
conjunto interdependente de ferramentas de auxílio que ajuda os
administradores a tomar decisões relativamente não estruturadas, não
recorrentes. O computador pode ser o principal elemento do SADA,
porém, ele se alia a outros mecanismos formais e informais de coletar
informações.
ETAPA 2 – COMPARAR O DESEMPENHO
COM OS OBJETIVOS E PADRÕES
Após terem sido tomadas as medições de desempenho
organizacional, elas devem ser comparadas com duas marcas de
desempenho reestabelecidas pelo próprio processo de planejamento
estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos
organizacionais. São “marcos” que indicam níveis aceitáveis de
desempenho organizacional. Como regra, a administração deve
desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a
objetivos organizacionais.
Esses padrões podem ser de posicionamento no mercado,
produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública, etc.
ETAPA 3 – TOMAR AÇÃO CORRETIVA
Ação corretiva é definida como uma mudança que o
administrador faz no modo do funcionamento para garantir que os
objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva e
eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.
HISTÓRICO
A M.M. Castro teve seu início na década de 60, com o
empreendedor Manoel Maciel de Castro que começou a
operar uma pequena distribuidora de produtos
alcoólicos. Em junho de 1985, inicia-se então a
distribuição de cervejas e refrigerantes da Antarctica
para 1500 PDVs. No ano de 97 concretiza-se fusão com
a FRIMAR, no ano de 98 é ampliada a área de
abrangência com novos 3000 PDVs, totalizando a
distribuição de Cervejas e Refrigeranc da Cia Antarctica
para 7.500 PDVs na Região Metropoliatana de POA.
No ano de 2003 a Revenda passou a ter o direito de
representar todas as marcas de cerveja da AmBev.
Em Maio de 2005 a revenda muda sua forma de
atender o mercado com a implantação do projeto
marcas.
A M.M. Castro é a maior distribuidora de bebidas do
Estado em volume de vendas com 3.900 clientes.
Sendo também a maior empresa comercial de
Gravataí.
ESTUDO DE CASO
OBZ
Angela Trajano Neves
Gerente Administrativo - Financeiro
OBZ
O QUE É
COMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS
OBZ REVENDAS
NOVA METODOLOGIA
ORÇAMENTO TRADICIONAL
Redução em relação aos gastos
atuais, sem questionar atividades
ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
Análise de todas as atividades
para depois fazer o orçamento
ORÇAMENTO
Receitas
Orçamento
Custo da
Mercadoria
Vendida
Outros gastos
(OBZ)
ANÁLISE DAS ATIVIDADES
QUESTIONAR
TUDO !!!
ANÁLISE DAS ATIVIDADES
Situação Atual
Consumo de
fatores
Custo de
fatores
12
3
Orçamento
A
n
á
l
i
s
e
9
1,8
Sem redução da qualidade e prazo
da atividade!
=3
= 1,2
O QUE É
COMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS
MANUAL
OBZ AI
CONCEITOS
NBZ
VBZ
PACOTE
PREMISSAS
REGRAS
RÉGUAS
CONCEITOS DO OBZ
NBZ - Nível Base Zero
Como são analisadas as atividades
Nível Base Zero
Puxada
Armazenagem
Administração
Vendas
Entrega
CONCEITOS DO OBZ
VBZ - Variável Base Zero
 Agrupamento de gastos
contábeis com a mesma característica
EXEMPLO
VBZ: Encargos e Provisões
CONCEITOS DO OBZ
PACOTE
 Agrupamento de VBZ relacionadas
a um tema específico
EXEMPLO
Pacote: Gente
CONCEITOS DO OBZ
VB
Z
VB
VB
Z
Z
VB
VB
Z
Z
PACOTE
VB
Z
VB
VB
Z
Z
VB
VB
Z
Z
NBZ PACOTE
VB
Z
VB
VB
Z
Z
VB
VB
Z
Z
PACOTE
CONCEITOS DO OBZ
Níveis Base Zero - NBZ
Despesas Aluguéis e
gerais
seguros
Pacotes
VBZ
Puxada
Armazém
Admin
Vendas
Entrega
Aluguel imóveis
48
48
11
32
78
Aluguel veículos
53
53
18
31
86
Seguro veículos
88
88
13
45
85
29
29
6
45
49
Tarifas bancárias
54
54
19
62
12
:
37
37
13
66
96
309
309
80
281
406
:
TOTAL
CONCEITOS DO OBZ
Níveis Base Zero - NBZ
Despesas Aluguéis e
gerais
seguros
Pacotes
VBZ
Puxada
Armazém
Admin
Vendas
Entrega
Aluguel imóveis
48
48
11
32
78
Aluguel veículos
53
53
18
31
86
Seguro veículos
88
88
13
45
85
29
29
6
45
49
Tarifas bancárias
54
54
19
62
12
:
37
37
13
66
96
309
309
80
281
406
:
TOTAL
CONCEITOS DO OBZ
Níveis Base Zero - NBZ
Despesas Aluguéis e
gerais
seguros
Pacotes
VBZ
Puxada
Armazém
Admin
Vendas
Entrega
Aluguel imóveis
48
48
11
32
78
Aluguel veículos
53
53
18
31
86
Seguro veículos
88
88
13
45
85
29
29
6
45
49
Tarifas bancárias
54
54
19
62
12
:
37
37
13
66
96
309
309
80
281
406
:
TOTAL
CONCEITOS DO OBZ
PREMISSAS
QUESTIONAR
Onde
O que
A ATIVIDADE
E IDENTIFICAR
ALTERNATIVAS
REGRAS DE
OUTRAS FORMAS DE
REALIZAÇÃO DA
Quando
Como
TAREFA
Ex: Combustíveis
RÉGUAS
QUANTO
Ex: Valor máx. por veículo
OBZ e PLANO DE CONTAS
OBZ
Pacote
Plano de Contas
VBZ
Conta
Sub-conta
Item
EXEMPLO
OBZ
Plano de Contas
Pacote
VBZ
Gente
Ordenados
Conta Sub-conta Item
Pessoal Salários Ordenados
PACOTES DO OBZ
VBZ
Aluguéis e seguros
5
 Despesas Gerais
7
 Gente
 Manutenção
 Terceiros
 Transporte
 Utilidades
10
2
6
12
6

ALUGUÉIS E SEGUROS
VBZ
Aluguel Aluguel Seguro
Demais
de
de
de
seguros
imóveis veículos veículos
Outros
DESPESAS GERAIS
VBZ
DPP
Marketing
Outras
Pródespesas
Labore
gerais
Tarifas
bancárias
Impostos,
Custos
taxas e
financeiros
contribuições
GENTE
VBZ
Assistência
Adicionais Alimentação
Médica
Comissões
e
Prêmios
Segurança
do
Trabalho
Outros
Ordenados
Transporte
Encargos
e
Provisões
Indenizações
e avisos
prévios
MANUTENÇÃO
VBZ
Conservação Conservação
de móveis de edifícios
e utensíios e instalações
TERCEIROS
VBZ
Serviços
Contabilidade Informática Temporários
contratados
Vigilância
Outros
TRANSPORTES
VBZ
Combust. Conserv. Entrega
Leasing
Amarrae
de
com
Impostos
de
ção
Lubrific. veículos terceiros
veículos
Multas
Perdas, Puxadas Roubos
Pedágios quebras e com
e
refugo terceiros furtos
Outros
UTILIDADES
VBZ
Água,
Luz e
Gás
Material Telefone,
de
pager e
escritório celular
Conduções
Viagens
e
estadas
Outros
LÍDERES DO OBZ
Dono do OBZ
Dono de Dono de
Pacote
NBZ
Mr. OBZ
LÍDERES DO OBZ
Dono do OBZ
Gestor do processo
Validar as premissas
Aprovar o orçamento final
Acompanhar mensalmente o OBZ
LÍDERES DO OBZ
Dono do Pacote
Definir premissas (regras e réguas)
Negociar o OBZ
Propor alternativas
Gerenciar e controlar pacote
Divulgar melhores práticas
LÍDERES DO OBZ
Dono de NBZ
Respeitar as premissas
Fazer OBZ de sua área
Gerenciar OBZ de sua área
Buscar soluções
Buscar comprometimento de todos
LÍDERES DO OBZ
MR. OBZ
Apoiar o dono do obz
Desenvolver ferramentas de apoio
Elaborar relatórios de acompanhamento
Reuniões mensais
Pauta das reuniões
FATORES DE SUCESSO DO OBZ
APOIO DA DIREÇÃO
DISSEMINAÇÃO DA
METODOLOGIA
GESTÃO EFICAZ DO OBZ
PROBLEMAS COMUNS
DESCONHECIMENTO
DO PROCESSO
COMUNICAÇÃO
INEFICIENTE
PREMISSAS POUCO
CLARAS
TEMPO NECESSÁRIO
FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO
SISTEMAS INFORMATIZADOS
PLANILHAS
PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO
1. DEFINIÇÃO DOS
DONOS
3. ELABORAÇÃO
DO OBZ
2. ELABORAÇÃO
DAS PREMISSAS
4. NEGOCIAÇÃO
DO OBZ
FERRAMENTAS DE
NEGOCIAÇÃO
Formulários negociação
POR NBZ, PACOTE E VBZ
MEMÓRIA DE CÁLCULO
QLP
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
FERRAMENTAS DE
NEGOCIAÇÃO
POR NBZ, PACOTE, VBZ
NEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZERO
R$ mil
NBZ - Vendas
Dono da NBZ:
Pacotes/VBZ's
Real
Aluguéis e Seguros
Aluguel de imóveis
Seguro de veículos
:
TOTAL Aluguéis e Seguros
Despesas Gerais
Marketing
Tarifas bancárias
:
TOTAL Despesas Gerais
Gente
Alimentação
:
TOTAL OBZ
Ano Anterior
Meta Var % Var R$
Ano Negociação
Meta
Var % Var R$
-
-
-
-
-
Justificativa
FERRAMENTAS DE
NEGOCIAÇÃO
MEMÓRIA DE CÁLCULO
NEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZERO
R$ mil
NBZ - xxxxxx
Pacotes/VBZ's
Aluguéis e Seguros
Aluguel de imóveis
Aluguel de veículos
:
TOTAL Aluguéis e Seguros
Despesas Gerais
Marketing
Tarifas bancárias
:
TOTAL Despesas Gerais
Gente
Alimentação
TOTAL OBZ
Dono do Pacote:
Meta
-
-
Memória de cálculo
FERRAMENTAS DE
NEGOCIAÇÃO
QLP
NEGOCIAÇÃO ANUAL DO ORÇAMENTO BASE ZERO
Quantidade de funcionários
NBZ: xxxxxxxx
Nome do Funcionário
Cargo
JAN
FEV
MAR
ABR
...
TOTAL
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL
1
0
0
0
0
FERRAMENTAS DE
NEGOCIAÇÃO
Matriz de responsabilidade
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE DE DONOS DE PACOTE/VBZ E DONOS DE NBZ
Mr. OBZ:
Pacotes/VBZ
Responsáveis
Aluguéis e Seguros
Aluguel de imóveis
Aluguel de veículos
Seguro de veículos
Demais seguros
Outros
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
(nome)
(nome)
(nome)
(nome)
(nome)
(nome)
Despesas Gerais
Tarifas bancárias
Custos financeiros
:
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
(nome)
(nome)
(nome)
(nome)
ACOMPANHAMENTO E
GERENCIAMENTO DO OBZ
Reuniões Mensais
DONO DO OBZ
DONOS DE PACOTE
DONOS DE NBZ
MR. OBZ
FERRAMENTAS DE
ACOMPANHAMENTO
Formulários de acompanhamento
POR NBZ, PACOTE E VBZ
TRATAMENTO DE ANOMALIA
GESTÃO À VISTA
FERRAMENTAS DE
ACOMPANHAMENTO
POR NBZ, PACOTE, VBZ
ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO BASE ZERO
R$ mil
TOTAL (todas NBZs)
NBZ
Real
NBZ Puxada
NBZ Armazém
NBZ Adminsitração
NBZ Vendas
NBZ Entrega
TOTAL OBZ
Mês Atual
Meta Var % Var R$
Acumulado até a data
Real
Meta
Var % Var R$
Real
Final Ano
Meta Var % Var R$
FERRAMENTAS DE
ACOMPANHAMENTO
TRATAMENTO DE ANOMALIA
TRATAMENTO DE ANOMALIA DO OBZ (N.º xx/xxxx)
Mês de referência:
Pacote:
Nome da NBZ:
Dono da NBZ:
____________________________________
Dispersão
_________________________________
_________________________________
_________________________________
ANÁLISE
VBZ
Por que a meta não foi alcançada?
Ações tomadas para que isto não ocorra outra vez
PLANO DE AÇÃO
CAUSAS PRINCIPAIS
TOTAL DO PACOTE EM R$ MIL
1. Meta negociada
2. Situação Atual (Real/Tendência)
3. Dispersão em R$ mil
4. Dispersão em %
Até o mês
Fev
Mar
Abr
Mai-Dez
Total
FERRAMENTAS DE
ACOMPANHAMENTO
GESTÃO A VISTA
ACOMPANHAMENTO DO OBZ
Mr. OBZ:
Pacotes/VBZ
Aluguéis e Seguros
Aluguel de imóveis
Aluguel de veículos
Seguro de veículos
Despesas Gerais
Tarifas bancárias
Custos financeiros
:
Gente
Adicionais
:
M
E
S
E
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
1
S
Ago Set Out Nov Dez
O QUE É
COMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS
MELHORES PLANOS
E ORÇAMENTOS
BENEFÍCIOS POSTERIORES –
NOVO COMPORTAMENTO
DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE ADMINISTRATIVA
BENEFÍCIOS
MELHORES PLANOS
E ORÇAMENTOS
Identificação, avaliação e a justificativa
de todas as atividades propostas
Acompanhamento do planejado e do
realizado, com revisões de necessidades
Identificação da duplicidade de esforços
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS POSTERIORES –
NOVO COMPORTAMENTO
Continuidade da validação detalhada de
suas operações
Sentimento de trabalho em equipe para
o aperfeiçoamento de toda empresa
Motivação dos funcionários em relação
aos resultados obtidos
BENEFÍCIOS
DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE ADMINISTRATIVA
Alto nível de comprometimento
Sentimento de trabalho em equipe
para o aperfeiçoamento de toda
empresa
Desenvolve a criatividade
CRONOGRAMA OBZ
DIRETORIA
PUXADA
NBZ
MR. OBZ
ARMAZÉM
ADMINISTRAÇÃO
PACOTES
VENDAS
ENTREGA
ALUGUÉIS E SEGUROS
TERCEIROS
MANUTENÇÃO
DESP. GERAIS
GENTE
UTILIDADES
TRANSPORTES
Pesquisa Bibliográfica

HUNGER, J. David, WHEELEN, Thomas L., Gestão Estratégica.
Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
SITE:

Apresentação, consulte:
http://estrategia-controle.tripod.com