A Utilização do CRM: um estudo multicaso em empresas de prestação de serviços na
Serra Gaúcha
Adrieli Alves Pereira (PPGA-UCS)
Valter Marcos Monteiro Fortes (PPGA-UCS)
Anderson Corso (PPGA-UCS)
Diego Echevengua Borges (PPGA-UCS)
Paulo Fernando Pinto Barcellos (PPGA-UCS)
Gabriel Sperandio Milan (PPGA-UCS)
Resumo
Com o acirramento dos mercados a satisfação de clientes assume um papel preponderante
para as organizações. Diante disso, muitas empresas tem buscado alternativas capazes de
conciliar, a gestão de relacionamentos à tecnologia de informação, como uma forma de se
adaptarem mais rapidamente a este cenário em constante transformação. O CRM – Customer
Relationship Management é considerado uma dessas alternativas para melhor identificar os
clientes e seus diferentes comportamentos de demanda e potencial, tornando mais eficaz a
interação empresa-cliente, maximizando todos os possíveis resultados. Neste sentido, o
propósito do estudo é descrever como o CRM pode ser utilizado como uma ferramenta de
suporte no processo relacional com os clientes na busca por vantagens competitivas. Os dados
foram levantados junto a três empresas de prestação de serviços, que utilizam o CRM, sendo a
amostra escolhida por conveniência. Trata-se de uma pesquisa qualitativa por meio de um
estudo multicaso. O estudo compreendeu, em um primeiro momento, uma revisão
bibliográfica relacionada à temática. Em seguida, apresenta-se o estudo multicaso, sendo
adotada a metodologia de natureza qualitativa, implementada por meio de entrevistas
individuais em profundidade com uma abordagem semi-estruturada. Os dados foram
analisados com base na análise de conteúdo, textualmente, identificando-se os pontos de
convergência e divergência entre os entrevistados. Os resultados indicam que a
implementação do CRM interfere diretamente nos processos organizacionais, apoiando às
atividades gerenciais e à tomada de decisão, possibilitando um melhor relacionamento com os
clientes.
Palavras-chaves: CRM – Customer Relationship Management; TI – Tecnologia de
Informação; Marketing de Relacionamento.
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Abstract
With the intensification of the markets to customer satisfaction plays a central role for
organizations. Therefore, many companies have sought alternatives capable of reconciling the
relationship management to information technology as a way to adapt more quickly to this
changing scenario. CRM - Customer Relationship Management is considered one of these
alternatives to better identify clients and their different behaviors and potential demand,
making more effective company-customer interaction, maximizing all possible outcomes. In
this sense, the purpose of the study is to describe how CRM can be used as a tool to support
the relationship process with clients in the search for competitive advantage. Data were
collected from three companies for services that use CRM, the sample chosen by
convenience. It is a qualitative research study through a multicase. The study included, at
first, a literature review related to the topic. Then we present the multicase study, the
methodology adopted is qualitative in nature, implemented through in-depth interviews with a
semi-structured approach. The data were analyzed based on content analysis, word for word,
identifying the points of convergence and divergence among respondents. The results indicate
that the implementation of CRM directly interferes with the organizational, managerial and
supporting activities to decision-making, allowing a better relationship with customers.
Keywords: CRM - Customer Relationship Management, IT - Information Technology,
Relationship Marketing.
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1. Introdução
As empresas, tanto manufatureiras, quanto de serviços, estão preocupadas com a
fidelização dos clientes, ou seja, com a manutenção das relações com os clientes, combinando
a entrega de bens, com serviços facilitadores ou vice-versa (CASSALHO, 2006). Por este
motivo, as empresas estão procurando a proximidade com seus clientes, com o intuito de
responder rapidamente a seus anseios, expectativas e a satisfação das suas necessidades,
conquistando, desta forma, vantagem competitiva para a organização.
Neste sentido, muitas empresas tem buscado ferramentas capazes de auxiliar o
processo que integra a Tecnologia de Informação (TI), a sistemas direcionados à gestão de
relacionamentos com os clientes. É o caso do CRM – Customer Relationship Management
(CRM), que pode contribuir para melhor adaptação das organizações a ambientes em
constantes mudanças, respondendo rapidamente aos desafios que emergem do mercado, ao
aprimorar sua habilidade de gerenciar e os relacionamentos com os clientes, em um nível mais
elevado de intimidade (CROSBY; JOHNSON, 2000).
O CRM é uma estratégia utilizada para conquistar um diferencial competitivo, ao se
relacionar com os clientes, envolvendo processos e decisões administrativas, através da TI –
Tecnologia da Informação (LOPES, 2001). O CRM pode concretizar possíveis melhorias
através da experiência dos clientes a cada contato com a empresa, pois, através destes
contatos, a empresa pode aprimorar seus processos organizacionais e atender as necessidades
dos seus clientes (GUMMESSON, 2005) e, ainda, conquistar vantagem competitiva por meio
da tomada de decisões estratégicas, resultante de um maior conhecimento do mercado, da
infra-estrutura da indústria, dos fornecedores e dos concorrentes (BRETZKE, 2000).
De acordo com Albrecht e Bradford (1992), o principal motivo para conhecer
profundamente o cliente e tornar o serviço a força motriz da empresa é criar diante dos
concorrentes um fator de diferenciação. Portanto, a diferenciação não se concentra numa mera
redução de preços, mas sim, na forma como os serviços são ofertados e também na maneira
que a empresa se relaciona com os seus clientes. Segundo Porter (1990), de forma abrangente,
a redução de preços não é uma opção adequada, tendo em vista que os concorrentes também
podem reduzí-los. A qualidade torna-se fundamental, assim como o serviço e a inovação.
O CRM não é apenas uma aplicação de tecnologia para marketing, vendas ou serviços,
mas, uma ferramenta que ao ser implementada e orientada para o cliente, aliando-se a
tecnologia integrada às estratégias de processos, maximiza os relacionamentos, abrangendo
toda a organização, resultando, possivelmente, num diferencial para a empresa
(GOLDENBERG, 2000). Já para o cliente, o CRM, independentemente do canal utilizado
para interação, deve oferecer simplicidade, personalização e conveniência, servindo para
complementar as trocas relacionais existentes entre as partes (GULATI; GARINO, 2000).
Em particular, de acordo com Kassanoff (2000), os clientes podem se beneficiar da
crença de que estarão economizando tempo e dinheiro, bem como terem a certeza que
receberão a mais completa informação através de um tratamento especial, independentemente
do canal ou método utilizado para contato com a empresa, seja por meio da internet, call
centers, representantes ou revendedores, em resumo, os clientes devem receber o mesmo e
consistente serviço de uma forma mais eficiente e eficaz (CREIGHTON, 2000).
Segundo Renner (2000), os objetivos de um modelo centrado no cliente são
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determinados para aumentar a receita, promover a lealdade do cliente, reduzir o custo de
vendas e dos serviços e ainda melhorar as operações organizacionais, otimizando o
relacionamento e a compreensão das necessidades e dos valores dos clientes. Portanto,
implementar novas tecnologias, como o CRM, dentro das empresas, requer alterações à
cultura organizacional (AL-MASHARI; ZAIRI, 2000). Além disso, o CRM é considerado
como uma ferramenta importante na identificação para um determinado grupo de clientes,
contribuindo na decisão e escolha dos clientes que devem ser preservados (ZINELDIN,
2006). Neste contexto, o propósito deste artigo centraliza-se em analisar e caracterizar como a
implementação do CRM pode favorecer as estratégias de negócios auxiliando no processo de
“transação relacional” com os clientes na busca por vantagem competitiva.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Implementação e Gerenciamento do CRM
Diante de um cenário cada vez mais competitivo, as organizações tem procurado
mecanismos que favoreçam as estratégias organizacionais como formas de estreitar o
relacionamento entre a empresa e os seus clientes na busca de vantagem sustentável. Para
isso, podem utilizar o CRM, com o objetivo de gerenciar com cautela as informações
detalhadas sobre cada cliente e de todos os “pontos de contato” com ele, a fim de maximizar
sua retenção e, se possível, leavdade (ou fidelidade).
Conforme Kotler e Keller (2006) o “ponto de contato” tem início a qualquer momento
em que o cliente mantém contato com um produto e/ou serviço, ou com uma marca, seja
através da experiência, por intermédio de uma comunicação pessoal ou até mesmo por uma
simples observação casual. Seguindo este raciocínio, o CRM é um processo contínuo que cria
e identifica novos valores com clientes individuais, para assim compartilhar seus benefícios
dentro da cadeia de negócios (QUEIROZ, 2002).
Thomas e Sullivan (2005) mencionam que uma empresa que utiliza o CRM,
coordenando e integrando os dados de diferentes fontes, permite a empresa obter novos
conhecimentos sobre cada cliente, melhorando, desta forma, seu desempenho organizacional.
O gestor deve ter visão estratégica que possibilite a flexibilização frente a mudanças, planos
táticos, e ainda, o aproveitamento das oportunidades que possam surgir pelo interesse do
mercado, focando as necessidades dos clientes (MANZIONE Jr., 2001).
Além disso, Dias (2003) comenta que o CRM como uma tecnologia que permite
identificar os dados dos clientes, consolidando e centralizando as informações em uma base
de dados, permitindo a utilização destas informações de uma forma inteligente. Entretanto,
Paas e Kuijlen (2001), abordam que o CRM deve criar trocas de mercadorias e serviços
procurando satisfazer, não somente os objetivos do cliente, mas também os objetivos
organizacionais, em uma perspectiva de longo prazo, facilitando o processo de planejamento e
execução das ações relativas ao composto mercadológico.
No entanto, Andrade et al. (2009) apontam que alguns problemas podem impedir uma
organização de utilizar o CRM de forma eficaz. O primeiro deles é a construção, manutenção
e atualização de um banco de dados de clientes, fator este que requer investimentos em
hardware, links de comunicação e programas analíticos. Outro problema que identifica-se é
quanto à comunicação intraorganizacional, conscientizando os colaboradores a utilizarem
todas as informações disponíveis.
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Por outro lado, os clientes podem optar por não se relacionar com a organização,
resultando em ressentimentos ao descobrir que seus dados pessoais foram coletados. O que
normalmente se esquece é que os procedimentos de CRM, estão mais envolvidos com a
atenção no relacionamento do que com a tecnologia, ou seja, mais com relacionamento do que
com recompensa. Portanto, o grande desafio do CRM consiste em impressionar no
atendimento, superando as expectativas dos clientes no que diz respeito aos serviços ofertados
(ANDRADE et al., 2009).
Com o desenvolvimento de tecnologias de inteligência nos negócios, BI – Business
Intelligence, os custos para a disponibilização de informações personalizadas de clientes
ficaram mais acessíveis, bem como seus recursos como data warehouse e data mining
(PAAS; KUIJLEN, 2001), contribuindo para a geração de informações de caráter estratégico,
unificando a visão do cliente na organização (LAUDON; LAUDON, 1999). Com este
enfoque, Parvatiar e Sheth (2000) destacam que o uso do BI facilita no relacionamento e no
desenvolvimento com clientes, resultando na confiança, cooperação e colaboração mútua
entre as partes envolvidas.
A técnica de identificar, diferenciar, interagir e personalizar o atendimento deve ser
usada para um bom sistema de gestão de relacionamentos, como ilustrado na Figura 1.
Basicamente, podemos dizer que: identificar é classificar o cliente e reconhecê-lo, mesmo
utilizando abordagens diferentes; diferenciar ou comparar é determinar o valor de um cliente
com relação aos outros, para direcionar investimentos; interagir é obter retorno do cliente e
fazer por ele o que os concorrentes não fazem, personalizar é a adaptação total as
necessidades do cliente (BERNARDI, 2006).
Figura 1: Processo de Gerenciamento do CRM.
Fonte: SWIFT (2001).
De uma forma analítica, a importância do CRM é percebida no sentido de como estão
disponibilizadas, manipuladas e utilizadas as informações pela organização e pelos gestores
no contato e relacionamento com o cliente, almejando sua fidelização (DORNELAS;
XAVIER, 2003). Segundo McKenna (1992), dentro da organização todos devem participar do
processo de manuntenção do relacionamento. A funcionalidade dos sistemas pode ser
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associada em diferentes categorias (colaborativo, analítico e operacional). As empresas em
estudo enquadram-se na categoria Colaborativa de CRM, como é possível observar na Figura
2. A colaboração entre canais é o grupo de aplicativos disponibilizados que englobam todos
os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação entre ele e a empresa.
Todos os canais de contato e de interação com o cliente devem estar preparados e
interligados para garantir o fluxo adequado das informações. A obtenção de um CRM
colaborativo envolve a definição das formas de compartilhamento que objetivem facilitar a
comunicação de parceiros e clientes mediante e-mails, web-seminars, personalização, portais
empresariais e comunicação (PEPPERS; ROGERS, 2001).
Figura 2: Funcionalidade do sistema CRM
Fonte: Adaptado de Application Delivery Strategies, Meta Group (apud PEPPERS; ROGERS GROUP, 2001).
Os gestores devem estar conscientes que nem sempre a implantação do CRM resultará
em sucesso. Exitem possíveis riscos, como o fracasso do projeto, o retorno sobre o
invetimento, que pode acontecer de uma maneira equivocada, o orçamento do projeto
deficitário, clientes insatisteitos, e ainda, a perda da confiança dos funcionários
(SCHWEIGERT, 2000).
2.2 Marketing de Relacionamento
A concepção do sistema de CRM se originou da estratégia de gerenciar o
relacionamento com os clientes e possui suas raízes no conceito e atividades do marketing de
relacionamento. Berry (2002) destaca que a prática do marketing de relacionamento está
focada em manter, ampliar e atrair os clientes através dos relacionamentos. Dessa forma,
Grönroos (2000) define marketing de relacionamento como um processo de identificar,
estabelecer, manter, aumentar, e, se necessário, terminar relacionamentos com clientes
visando o lucro, ainda menciona que os objetivos de todas as partes envolvidas devem ser
alcançados (GRÖNROOS, 2000).
Ao analisar-se a evolução do marketing dentro das organizações, entende-se que o
sistema de CRM – Customer Relationship Management, ou Gerenciamento do
Relacionamento, como o próprio nome indica, originou-se da integração entre o marketing e a
TI. O CRM tem o objetivo de prover a empresa através de meios práticos e também executar
a prerrogativa central do marketing de relacionamento. Neste sentido, a integração que o
CRM aborda, pressupõe que a organização se disponha a preservar um relacionamento
suportado por processos de operações mais versáteis e rápidos, aliados a uma a tecnologia
adequada.
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Por outro lado, a tarefa do CRM é a de manter os clientes e não apenas estabelecer
relacionamentos, resultando em lucratividade e rentabilidade para a empresa (STORBACKA;
STRANDVIK; GRÖNROOS, 1994). As empresas devem desenvolver relacionamentos de
longo prazo com seus clientes (ZINELDIN, 2006), pois o valor real do CRM está na coleção e
na disseminação do conhecimento do cliente, através dos ganhos nas repetidas transações,
permitindo, desta forma, que as empresas ofertem seus produtos e atendam às exigências e
necessidades dos seus clientes (MITHAS; KRISHNAN; FORNELL, 2005). No entanto,
reconhece-se que as políticas de relacionamento e as práticas devem incluir ética, valores e
respeito, contribuindo para o desenvolvimento da relação entre empresas e clientes
(MORGAN; HUNT, 1994).
O papel do CRM emerge a partir das informações advindas dos relacionamentos,
envolvendo o contato entre a empresa e seus clientes por meio da comunicação, do
comprometimento e da confiança (JAYACHANDRAN et al., 2005). O CRM pode ser
considerado como um modelo estratégico que facilite, de alguma forma, a gestão do
conhecimento e a tomada de decisões, objetivando conquistar as premissas do marketing de
relacionamento (POSER, 2001).
A capacidade de desenvolver relacionamentos com os clientes se resume na
capacidade de compreendê-los, identificar as suas preferências individuais, as suas
expectativas e as suas novas necessidades, ou seja, as organizações precisam entender os
clientes numa base individual (SISODIA; WOLFE, 2000).
2.3 Satisfação de Clientes
Segundo Oliver (1997), ao se avaliar o desempenho de um serviço ou de um produto,
geralmente o cliente se utiliza da análise dos atributos principais que este serviço e/ou produto
possa oferecer. Neste sentido as expectativas dos clientes são medidas através do nível
satisfatorial dos clientes, identificando assim o desempenho global da organização
(ANDERSON; FORNELL; LEHMAN, 1992).
A palavra satisfação, de acordo com a etimologia derivada do latim, significa fazer o
suficiente. Para Oliver (1993), a satisfação relaciona-se com uma transação ou uma compra
específica, possibilitando também avaliar o pós-compra, em uma determinada ocasião.
Anderson et al., (1992) e Johnson e Fornell (1991) compartilham da definição de satisfação de
cliente com base nas várias experiências de compra e de consumo ao longo do tempo.
Oliver (1999) ressalta que a satisfação é o início do processo para à retenção e lealdade
de clientes, podendo surgir da superioridade percebida pelos clientes, na oferta realizada pelas
organizações. Em contrapartida, nem sempre a satifação de clientes resulta na retenção dos
mesmos (REICHHELD, 1993). Neste sentido, Oliver (1997) pondera que a satisfação do
cliente assume um importante papel no desempenho das empresas pelo acirramento
competitivo do mercado, estimulando, desta forma, os aspectos pertinentes, tanto à qualidade
do serviço quanto no atendimento dos clientes, agregando assim valor à empresa,
identificando a sua imagem e a sua reputação (OLIVER, 1997).
Heskett, Sasser Jr. e Schlesinger (2002) salientam que ao se aferir a satisfação de
clientes, os resultados podem surpreender e indicar que não há uma relação constante entre a
satisfação dos clientes e sua fidelidade, além disso, os clientes buscam resultados e qualidade
que ultrapassem, de longe, o preço e os custos de aquisição, em que incorrem para obter
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determinado bem ou serviço. A satisfação resulta da comparação entre a qualidade do produto
e/ou do serviço percebida pelo cliente e de suas experiências anteriores (PANTOUVAKIS;
LYMPEROPOULUS, 2008).
Para Vinagre e Neves (2008), entender as expectativas do cliente é o ponto central
para que se compreenda a satisfação. Os clientes devem interagir com a organização
objetivando a satisfação das suas necessidades através do consumo e da avaliação técnica
percebida pela aquisição de um produto ou de um serviço (GRÖNROOS, 2001).
2.4 TI – Tecnologia de Informação
As organizações que não ficarem atentas para as constantes mudanças tecnológicas e
não as incorporarem nos seus processos de gestão, ficarão limitadas, e, de certa forma,
ameaçadas pelo mercado (MALONE; MORTON; HALPERIN, 1996; TAPSCOTT, 1997).
Portanto, o uso de tecnologias faz com que as organizações efetuem um conjunto de
procedimentos lógicos que demonstrem resultados (LAUDON; LAUDON, 1999).
Com significativas melhoras na capacidade, armazenamento e comunicação de dados,
a tecnologia passa a exercer um papel fundamental no redesenho de processos
organizacionais, tornando-se um facilitador na gestão estratégica (SHIN, 1999). Além disso,
com a aplicação da TI, é possível redesenhar radicalmente os processos de negócios a fim de
alcançar resultados incontestáveis no desempenho organizacional (PORTER, 1987;
DAVENPORT; SHORT, 1990). Para Copulsky e Wolf (1990), a tecnologia, na forma de
banco de dados, é amplamente considerada como sendo o núcleo do CRM, utilizando seus
dados para construir uma ligação de longo prazo entre a empresa e o consumidor.
A tecnologia pode auxiliar em muitas das informações existentes nas relações comerciais
(O’MALLEY; MITUSSIS, 2002).
Dentro das organizações, a área de sistema de informação desempenha uma
importante e imprescindível função para as ações integradas e de marketing. É oportuno
ressaltar que a tecnologia é um elemento essencial e crítico gerando vantagem competitiva
com novas idéias e menos resistências comportamentais às mudanças (HENDERSON, 1990;
ALBERTIN, 2000). No entanto, conforme salientam Rowe e Barnes (1998), pelo simples fato
das organizações investirem em tecnologia, o que é perfeitamente imitável pela concorrência,
não as levará a uma posição competitiva diferenciada, os autores argumentam ainda, que a
tecnologia, isoladamente, não é fonte de vantagem competitiva sustentável (ROWE;
BARNES, 1998).
É fundamental que exista um alinhamento entre o desenvolvimento tecnológico, o
desempenho organizacional e a estratégia de negócios para assim conquistar vantagens
competitivas a longo prazo (PORTER, 1990; SRIVASTAVA, SHERVANI; FAHEY, 1999).
Para atingir este objetivo, diversas variáveis devem ser consideradas, pois, a visão dos
ambientes de negócios e a tecnologia estão cada vez mais dinâmicos (MURAKAMI, 2003).
3. Procedimentos Metodológicos
Para o desenvolvimento da pesquisa, optou-se pela metodologia qualitativa, que
segundo Malhotra (2001), proporciona uma melhor visão e compreensão do contexto do
problema. Esse tipo de pesquisa busca entender um fenômeno em profundidade pelo contato
direto dos pesquisadores com o objeto de estudo.
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A pesquisa desenvolveu-se através de estudo de multicaso, que segundo Yin (2001), é
caracterizado pelo maior foco na compreensão e na comparação qualitativa dos fenômenos,
nos significados, proporcionando maior abrangência dos resultados, não se limitando às
informações de uma só organização.
Os dados foram levantados junto a três empresas de prestação de serviços, que
utilizam o CRM, sendo que, a amostra, foi escolhida por conveniência. Após escolhidas as
empresas para execução do estudo, partiu-se para a coleta de dados, empregando entrevista
semi-estruturada para posterior análise.
O questionário para as entrevistas foi um instrumento utilizado por Dornelas e Xavier
(2003), onde foram retiradas somente questões que interessavam ao estudo, levando-se em
consideração, o embasamento teórico. As entrevistas foram gravadas com permissão dos
entrevistados e após, submetidas ao processo de transcrição.
Para a etapa de análise de dados utilizou-se da técnica de análise de conteúdo,
analisadas textualmente, identificando-se os pontos de convergência e divergência entre as
informações adquiridas. A análise do conteúdo, aponta como pilares, a fase da descrição ou
preparação do material, a inferência ou dedução e a interpretação (BARDIN, 2002).
4. Análise e Interpretação dos Resultados
Constatou-se que a adoção de tecnologia, como o CRM, interfere diretamente no
trabalho dos gestores, dando-lhes apoio às suas atividades gerenciais, otimizando o tempo e
auxiliando na tomada de decisões. Sendo que o uso dessa tecnologia possibilita um melhor
relacionamento com o cliente.
Quando questionados sobre o CRM, como instrumento de inovação, os três gestores
apresentam opiniões diferentes, sendo que os gestores A e B, acreditam que o CRM, quando
“alimentado” corretamente, proporciona fluxos de informações capazes de gerar idéias
inovadoras. Porém, o gestor C discorda, afirmando que “o CRM não tem o poder de
possibilitar idéias inovadoras, mas ele facilita manter as tarefas e processos de
relacionamento”.
Outra questão levantada foi quanto aos benefícios advindos do uso do CRM. Ambos
entrevistados citam a sincronia de informação como maior benefício, sendo que o gestor B
justifica dizendo que “quando perde uma pessoa do quadro de funcionários, você perde todos
os negócios que estavam no início e os que estavam ainda em estudo [...]”, mas “se há o
registro de todos os negócios, esse conhecimento fica na empresa”, como afirmou o gestor C.
Porém, a maior dificuldade citada pelos gestores foi a mudança da cultura
organizacional. O gestor C afirma que “a resistência de algumas pessoas a mudança” é a
maior dificuldade encontrada na utilização do CRM. O gestor B complementa essa idéia
quando cita sobre a importância da “mudança da cultura de registrar [...]”. Essa afirmação é
pertinente quando analisada a importância de ter um alinhamento entre o desenvolvimento
tecnológico, o desempenho organizacional e a estratégia de negócios, aliás, como afirmaram
Porter (1990) e Srivastava et al. (1999).
Em relação as questões voltadas ao marketing de relacionamento, ambos entrevistados
disseram promover melhoramentos constantes nos canais de atendimentos. Citando como
meios de comunicação o uso da internet, criação de linhas de telefones especial para
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atendimentos, destacando também o contato pessoal, com colaboradores direcionados a
atender especificamente o problema do cliente.
Os gestores abordaram o papel do marketing para alavancar novos mercados. Segundo
o gestor A, com o marketing é possível: “identificar as necessidades e os desejos, para depois
criar estratégias [...]”. Essa colocação vai de encontro a teoria do Marketing de
Relacionamento, pois consiste em um processo de identificar o que o cliente precisa, como
também estabelecer e manter relações, e ainda, se necessário, terminar relacionamentos com
clientes.
Contudo, o uso de CRM foi apontado como facilitador para respostas a necessidades
dos clientes. Os três gestores entrevistados indicam que as informações disponibilizadas pelo
CRM proporciona uma aproximação entre a empresa e os clientes. Porém, é necessário que
ocorra a construção e manutenção de um banco de dados de clientes, como também a
conscientização dos colaboradores quanto a “alimentação” e utilização das informações
disponíveis.
5. Considerações Finais
A maior competitividade dos mercados tem identificado uma atenção crescente na
forma de se relacionar com os clientes. Na busca de vantagem competitiva as empresas tem se
apropriado de artifícios capazes de conciliar a gestão à tecnologia de informação. Além disso,
o CRM pode ser considerado como uma estratégia de negócios, que se utiliza da tecnologia da
informação com o intuito de fornecer dados confiáveis da sua base de clientes, de tal forma
que todos os processos organizacionais acabam facilitando a interação com os clientes,
mantendo e expandindo mutuamente relações benéficas (ZIKMUND; McLEOD; GILBERT,
2002). As organizações que implementam CRM e aplicações e-business, terão maiores
ganhos e vantagens competitivas (LANGE, 1999).
O uso do CRM é encarado por muitas empresas como uma das principais ferramentas
que auxiliam neste processo. Ressalva-se no entanto, que o CRM deve ser visto como uma
tecnologia a serviço do estabelecimento, na manutenção e do desenvolvimento de
relacionamentos entre a empresa e seus clientes (MILAN; OLIVEIRA, 2006). Ciente disto, as
empresas devem alinhar a estratégia de negócio, o desenvolvimento tecnológico e o
desempenho organizacional, visto que os clientes estão cada vez mais exigentes.
Destaca-se, ainda, a importância dos dados capturados, internamente e externamente, e
na forma como estes são transformados em informações válidas a serviço da organização. A
troca relacional entre todos os elementos da organização e o cliente, favorece a probabilidade
de sucesso do CRM, proporcionando um diferencial no mercado.
Por fim, o estudo possibilitou identificar a importância da implantação dessa
ferramenta para agilizar a busca por informações de clientes. Porém, como já citado, o CRM
deve atender a função para o qual foi designado, envolvendo possíveis mudanças na cultura
organizacional. Também deve haver investimento e treinamento para que todas as pessoas
envolvidas na “alimentação” do software mantenham os dados sempre atualizados.
Com a utilização de todos os recursos disponíveis, é possível conquistar vantagem
competitiva através do banco de dados, destaca-se ainda, que a correta manutenção do CRM
favorece a retenção de clientes e a busca por novos mercados, evidenciando resultados
positivos para a organização.
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