ANAIS
PROGRAMAS DE SUGESTÕES: BENEFÍCIOS E/OU DIFICULDADES NA
VISÃO DOS COORDENADORES
ROSANGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO ( [email protected] ,
[email protected] )
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
HÉLIO GOMES DE CARVALHO ( [email protected] )
UNIVERSIDADE TECNOLOGICA FEDERAL DO PARANÁ
DÁLCIO ROBERTO DOS REIS ( [email protected] )
UNIVERISDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
RESUMO
Identificar os benefícios e/ou dificuldades encontrados nos Programas de Sugestões, na visão
dos coordenadores, se constituiu no objetivo central desse estudo. A amostra foi composta por
21 coordenadores de organizações de grande porte no estado do Paraná. Os principais
benefícios proporcionados pelas ideias dos colaboradores foram quanto à redução de custos,
aumento da produtividade e simplificação das tarefas. Quanto às dificuldades, as que mais se
destacaram foi o baixo volume de ideias, orçamento escasso para implantação e pouca
originalidade das sugestões. As ideias são voltadas essencialmente para melhorias, para focar
em inovações, o Programa de Sugestões precisa ser reformulado.
Palavras-chave: Programas de Sugestões. Benefícios. Dificuldades. Coordenação.
1. INTRODUÇÃO
Para manter a competitividade, as organizações focam na flexibilidade, no cliente, nas
ideias e habilidades dos colaboradores para adoção de ações que auxiliam na eliminação de
desperdícios, cuidados com o meio ambiente, redução de custos, aumento da qualidade, da
produtividade e da segurança. Buscam ideias e sugestões para melhorias e inovações de forma
contínua.
Logo, é um desafio descobrir ideias criativas que proporcionem melhorias e
inovações. Inovações que surgem em ritmo veloz e, com a mesma velocidade, se tornam
obsoletas. Os gestores, por conseguinte, são pressionados a organizar e desenvolver as
habilidades necessárias que precedem o processo de inovação, que podem ser de qualquer
natureza: de produto, processo, gestão ou negócios. (ALENCAR, 1995; COOPER, 1998,
BARBIERI, ÁLVARES, CAJAZEIRA, 2009).
O Programa de Sugestões retona à pauta das discussões como um método que
possibilita registrar e transformar, de forma sistemática, as ideias dos colaboradores em
melhorias e projetos inovadores.
No entanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que quando o volume de
ideias é pequeno, as organizações não movimentam muitos esforços para geri-las. Essa atitude
gera um ciclo no qual a comunidade acadêmica demonstra pouco interesse, consequentemente
há escassez de estudos sobre o tema, dificultando ainda mais a percepção dos gestores sobre a
importância e sobre o impacto da geração de ideias no ambiente corporativo.
Assim, o que justifica essa pesquisa é demonstrar a importância dos Programas de
Sugestões como um método de geração de ideias, aumentando a percepção dos gestores sobre
a utilização do Programa como uma forma de estimular a participação dos colaboradores
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internos e como um meio de coleta de ideias para os processos de gestão da inovação nas
organizações.
Considerando a descrição de todos esses aspectos, e particularmente, a importância de
um ambiente voltado à geração de ideias associado a uma cultura que propicia os processos de
inovação, a questão que estimulou essa pesquisa foi: Identificar os benefícios e/ou
dificuldades encontrados nos Programas de Sugestões na visão dos coordenadores desses
Programas.
Para tanto, a pesquisa foi realizada em duas etapas: a primeira foi o envio, via web, do
questionário a 48 coordenadores de Programa de Sugestões para organizações de grande porte
no estado do Paraná dos quais 21 retornaram preenchidos. A segunda etapa, adotando-se o
critério de acessibilidade, resultou em 11 entrevistas com os coordenadores das organizações.
Além desta seção introdutória, o presente artigo possui mais quatro seções. Na
seguinte, são apresentados alguns conceitos e características dos Programas de Sugestões no
contexto organizacional. Na terceira seção são apresentados os procedimentos metodológicos
realizados para a elaboração desse estudo, a quarta seção apresenta os resultados e, por fim, a
quinta seção apresenta as considerações finais da pesquisa.
2. EMBASAMENTO TEÓRICO
Para Lloyd (1999) e Bonache (1999), o Programa de Sugestões é uma prática que
consiste em treinar e incentivar os colaboradores a apresentar ideias para melhoria nos
processos de produção, redução dos custos, melhoria da produtividade e da qualidade,
aumentando assim, a eficiência organizacional.
O Programa destacou-se como instrumento do movimento da qualidade nos anos de
1950 para os processos de melhoria contínua. Após a Segunda Guerra Mundial o conceito
difundiu-se nas indústrias japonesas com grande sucesso. Ficou mundialmente conhecido
através do Sistema Toyota de Produção (BÖHMERWALD, 1996; JHRA, 1997; BARBIERI,
ÁLVARES, 2004).
No Brasil, Fleury e Fleury (1998) afirmam que os Programas foram utilizados para
incentivar a participação dos funcionários e melhorar a comunicação interna, restringindo o
envolvimento dos funcionários nos movimentos sindicais da época.
Nesse contexto, Scherer e CarloMagno (2009) reconhecem as contribuições do
movimento da qualidade como por exemplo, a criação de um ambiente mais aberto no qual os
próprios funcionários têm liberdade para melhorar seus processos e também a criação de uma
mentalidade de gestão voltada para melhoria.
Porém, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) relatam que houve uma queda a partir de
1990, mas mesmo assim, ainda existe uma grande quantidade de organizações que mantém o
Programa.
É preciso estimular os colaboradores a participar desse processo, é uma postura próativa das organizações que as capacita a lidar com as mudanças, com os desafios do mercado
e auxilia a manter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. São iniciativas que
servem de estímulo a ideias inovadoras, desde que alinhadas às estratégias de inovação
(BARBIERI, ÁLVARES, CAJAZEIRA, 2009; SCHERER E CARLOMAGNO, 2009).
No entanto, alguns elementos, como suporte da alta administração, descrição das
regras, políticas e objetivos organizacionais, são extremamente importantes (BARBIERI,
ÁLVARES E CAJAZEIRA, 2009).
Se o Programa adotar um sistema de premiação, Robinson e Schoroeder (2004, p. 68)
aconselham a organização estipular regras bem definidas, com parâmetros claros para o valor
das sugestões aprovadas, recompensando cada ideia com seu devido valor. Elas precisam
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estabelecer “um processo de avaliação, para calcular a economia gerada por uma ideia, um
esquema de arbitragem, para mediar e resolver disputas advindas desses cálculos e um
processo de auditoria, para garantir a exatidão das projeções”.
Para tanto, é preciso estabelecer regras claras, indicando expressamente em documento
formal, como as ideias deverão ser avaliadas, selecionadas e aprovadas, desde que não façam
parte das atribuições para o qual o colaborador foi contratado e é claro, recebe um salário para
executá-las. Na visão dos autores, um sistema de recompensa bem estruturado e alinhado com
os objetivos da empresa contribui para alcançar os objetivos corporativos.
Os índices apontados pela literatura para medir o desempenho de um Programa de
Sugestões (MCDERMOTT, MIKULAK E BEAUREGARD, 1996; ROBINSON e
SCHOROEDER, 2004; FLORIANO, 2007; TERRA, 2007), são:
número médio de ideias por colaborador por período de tempo: é um índice que serve
como medida de comparação.
percentual de ideias por área ou departamento: é um índice que além de ser uma
medida de comparação, serve para rastrear fatos importantes ou problemas
localizados.
volume de ideias: normalmente é uma medida incentivada na fase inicial do Programa,
para estimular a participação dos colaboradores e efetivar o canal de comunicação.
percentual de ideias implantadas: é um indicador que representa a fase mais madura do
Programa, integrando-se à estratégia da organização para medir os resultados.
retorno financeiro proporcionado pela ideia: da mesma forma que o percentual de
ideias implantadas, indica a fase mais madura do Programa cujos benefícios das ideias
são medidos monetariamente.
Para Robinson e Schoroeder (2004) todos esses indicadores servem para medir a
participação dos colaboradores assim como avaliam os resultados das ideias geradas por eles.
Os indicadores de desempenho são de extrema importância, representam um sistema de
alarme, servem para identificar a capacidade dos gerentes em incentivar e implementar as
ideias da sua equipe, averiguar a confiança e a dificuldade de comunicação entre
colaboradores e chefias.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Essa seção apresenta os procedimentos metodológicos que nortearam a realização
desta pesquisa. Inicialmente a pesquisa é classificada. Em seguida são apresentados os
procedimentos de coleta de dados. E por último é apresentado o procedimento utilizado para
analisar os dados coletados.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
De acordo com Dieterich (1999) e Oliveira (2007), a pesquisa é qualitativa por
interpretar e atribuir significado ao objeto de pesquisa. O processo e o seu significado foram
os focos principais de abordagem para o estudo
É descritiva devido à análise ampla da realidade pesquisada, abrangendo aspectos
sociais, econômicos e culturais por meio das diferentes percepções dos 21 coordenadores que
responderam ao questionário.
A pesquisa também é exploratória por se tratar de um tema pouco explorado. A etapa
exploratória foi desenvolvida nas 11 entrevistas realizadas nos meses de abril e maio de 2010
com os coordenadores dos Programas de Sugestões que haviam respondido o questionário. As
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entrevistas seguiram um roteiro base no qual Gil (1999) afirma se configurar em uma forma
de levantamento.
Quanto à abordagem, a pesquisa é considerada qualitativa e o caráter quantitativo foi
devido ao tratamento estatístico básico, média e percentual, dado as questões do questionário,
cujo respondente indicou as alternativas que melhor retratavam a realidade da sua
organização.
3.2 AMOSTRA
Para a delimitação da população, o foco foi para as organizações de grande porte que
desenvolvem produtos inovadores, particularmente no processo de geração de ideias, mais
especificamente no Programa de Sugestões mantido por elas.
Para seleção das organizações, adotaram-se os registros da Federação das Indústrias do
Paraná (FIEP), no qual constam 185 organizações de grande porte, dados de 2009. Dentre
elas, 57 organizações são filiais e não foram consideradas uma vez que se reportam à matriz e
disseram não ter autonomia para responder ao questionário, três organizações estavam com o
projeto do Programa de Sugestões em andamento, mas ainda não havia sido implantado, uma
organização estava com o Programa em fase inicial, com três organizações não foi possível
estabelecer contato e 73 organizações relataram não ter o Programa de Sugestões implantado.
O critério para seleção da amostra foi com base na literatura, organizações que
tivessem o Programa de Sugestões implantado a mais de dois anos, período em que a
literatura aponta o declínio no fluxo das sugestões.
Assim, a amostra foi composta por 48 organizações e dos questionários enviados, 21
retornaram preenchidos, significando uma taxa de retorno de 44%.
A amostra foi composta por 19 organizações do setor privado e duas organizações do
setor público.
3.3 QUESTIONÁRIO
A primeira etapa da pesquisa contemplou o envio dos questionários, por e-mail aos
coordenadores dos Programas de Sugestões. Adotou-se a premissa de Lakatos e Marconi
(2008, p.86) que afirmam que o questionário “é o instrumento de coleta de dados constituído
por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença
do entrevistador”.
O instrumento de coleta de dados foi composto de 11 questões de múltipla escolha,
nas quais o respondente pôde marcar todas as alternativas que julgou serem necessárias para
responder à pergunta. Logo, a soma das porcentagens ultrapassa 100%.
Para a compilação dos dados dos questionários, foi anotada a frequência com que cada
respondente assinalou as ações investigadas em cada uma das onze questões. Em seguida,
calculou-se o percentual de organizações que adotam essas ações.
A fórmula utilizada para este cálculo foi a seguinte:
Equação 1 - Frequência de respostas
Q=
x 100
Fonte: Autoria própria.
Onde:
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Q representa a questão pesquisada;
a1 representa a quantidade de organizações que adotam a referida ação dentro de cada questão
pesquisada;
O número 100 multiplica os valores de cada ação para transformar os números decimais em
percentuais;
O denominador 21 representa o número de organizações que participaram desse estudo;
A abordagem quantitativa para a análise dos dados permitiu a elaboração dos gráficos,
construídos em uma planilha do Excel para melhor visualização dos resultados e a abordagem
qualitativa foi utilizada para a interpretação das ações que mais se destacaram na pesquisa.
3.4 ENTREVISTAS
Para a segunda etapa da pesquisa, as questões que fizeram parte do roteiro que
direcionou as entrevistas foram mais específicas, baseadas na análise prévia dos questionários.
A técnica para a coleta dos dados foi o roteiro de entrevista semiestruturada que na visão de
Gil (1999) estabelecem uma relação entre os pontos de interesse a ser explorados pelo
pesquisador.
Para tanto, a sequência segue uma ordem de quatro tópicos principais contemplando
algumas questões mais específicas:
i) Programas de Sugestões- reestruturação (motivos); ações adotadas (soluções);
resultados (quais);
ii) Sistema de reconhecimento ou recompensa – incentivo à geração de ideias;
estímulo à participação;
iii) Técnicas de geração de ideias para manutenção de fluxo constante de sugestões –
gerais; específicas;
iv) Interação das lideranças com o programa – tratamento dado ao Programa;
tratamento dado aos colaboradores; ações participativas.
A análise das entrevistas foi qualitativa de natureza interpretativa em que a ordem dos
tópicos permaneceu fixa para todos os entrevistados.
As entrevistas foram previamente agendadas e realizadas no próprio local de trabalho
dos coordenadores, nas seguintes cidades: Curitiba, Ponta Grossa, Guarapuava, Telêmaco
Borba e Cornélio Procópio no período de 5 de abril a 10 de maio de 2010, totalizando 10
entrevistados.
Para a análise das respostas, foram observados os requisitos de validade comparandoos com as demais entrevistas, a relevância quanto ao objetivo da pesquisa e a especificidade e
clareza referente aos dados. Também foram observados, o nível de profundidade e a extensão
de conhecimentos em relação ao assunto abordado.
Esse último item, descartou uma organização da pesquisa devido ao fato de o
coordenador do Programa de Sugestões ter demonstrado completo desconhecimento do tema
pelo qual estava sendo entrevistado.
Assim, o Quadro 1 representa as organizações e os coordenadores dos Programas de
Sugestões entrevistados nesse estudo.
Organização
A
B
C
D
Coordenador entrevistado
Cidade
1
Ponta Grossa
2
Curitiba
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E
F
G
H
I
J
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
3
4
5
Curitiba
Telêmaco Borba
Guarapuava
6
Curitiba
7
Cornélio Procópio
8
9
Curitiba
Curitiba
10
Quadro 1 - Amostra da pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores.
Curitiba
As letras A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, L, M, N, O, P, Q, R, S, T, U, V e os
números 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10 são para garantir o anonimato das organizações
e dos coordenadores entrevistados. As letras e números representam,
respectivamente, as 21 organizações que responderam ao questionário e as 10
entrevistas concedidas pelos coordenadores dos Programas de Sugestões que
participaram da pesquisa.
Portanto, esse será o tratamento adotado pela pesquisa ao apresentar a
análise dos dados e as considerações finais do estudo.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 MÉTRICAS PARA AVALIAÇÃO
As métricas adotadas pelos coordenadores para avaliação dos resultados nos
Programas de Sugestões, em termos de ideias ou sugestões, são apresentadas no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Métricas de avaliação dos resultados
Fonte: Dados da pesquisa
As métricas que avaliam os resultados do Programa de Sugestões, como observado por
McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), são de extrema importância, tanto para o cálculo
da recompensa quanto para evitar que a organização subestime ou superestime os resultados.
Dentre as 21 organizações da pesquisa, 13 delas utilizam essas métricas para compor a
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remuneração variável dos colaboradores e oito para compor a remuneração variável dos
gestores.
As principais métricas adotadas nas organizações da pesquisa utilizam a comparação
do volume de ideias com o ano anterior como medida de avaliação, representando 47,20% das
respostas.
A segunda métrica com maior uso obteve 42,10% para o percentual de ideias
apresentadas por departamento ou área. Esse índice serve para direcionar os esforços dos
colaboradores, gestores e da coordenação do Programa na adoção de ações corretivas.
As métricas permitem a adoção de ações para redução e até mesmo eliminação de
dificuldades encontradas no Programa de Sugestões, contribuindo para o alinhamento do
Programa aos objetivos organizacionais.
Observa-se que há o uso de mais de uma métrica para avaliação dos resultados, porém,
o percentual de ideias implantadas por período e a participação percentual do colaborador no
volume total de ideias, são as métricas menos utilizadas.
4.2 DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES
Os fatores críticos, na visão dos coordenadores, que dificultam a manutenção do
Programa de Sugestões são demonstradas no Gráfico 2.
Gráfico 2 - Fatores críticos
Fonte: Dados da pesquisa
Foi observado que onze organizações, 52,38%, assinalaram o baixo volume de ideias
como sendo a maior dificuldade encontrada pelos coordenadores junto ao Programa. As
demais alternativas que receberam 10, 7, 6 e duas com 5 votos dos coordenadores,
representam, respectivamente, baixo orçamento para implantação das ideias, pouca
originalidade das ideias, muitas ideias de igual teor e empatadas, a baixa qualidade das ideias
e ideias inviáveis economicamente.
Ainda para a segunda alternativa mais votada, 47,62%, um dos coordenadores relatou
ter encontrado uma solução para a falta de recursos para implantação das ideias em 2008, ano
em que a organização fez um corte no orçamento devido à crise econômica.
Foi lançado o tema para um período de três meses, “redução de custos”. Aqueles que
dessem mais sugestões, com base no tema para redução de custos, receberiam a premiação
normal e mais um prêmio adicional. A campanha deu certo, coletou muitas ideias lucrativas e
a alta administração e cortou os recursos para a implantação das sugestões.
4.3 REGISTRO DAS IDEIAS
O Gráfico 3 apresenta a forma com as ideias estão sendo registradas nas organizações
pesquisadas.
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Gráfico 3 - Forma de registro das ideias
Fonte: Dados da pesquisa
Os dados revelam que a maioria das organizações utilizam ambos os instrumentos para
efetuar o registro das ideias, o formulário de papel, 61,90% e o sistema informatizado,
52,38%, sendo que apenas 14,29% disseram não exigir o relato das ideias por escrito. O
motivo para tal, revelado nas entrevistas, é a dificuldade que os colaboradores de chão de
fábrica têm em escrever e operar as tecnologias. Então, o superior hierárquico mais próximo
anota a sugestão para depois cadastrar no sistema, juntamente com o autor da ideia para não
dar margem à desconfiança.
4.4 CRITÉRIOS PARA APROVAÇÃO DAS IDEIAS
O processo de seleção e avaliação das ideias contempla critérios estabelecidos por
regras claras para aprovação das ideias. O Gráfico 5 apresenta quais são os critérios que
destacaram na pesquisa.
Gráfico 4 - Critérios para aprovação das ideias
Fonte: Dados da pesquisa
O critério com maior percentual de resposta para aprovação das ideias foi o aumento
da segurança do trabalho, 90,48%. Esse percentual demonstra a preocupação das organizações
em implantar toda e qualquer ideia, com relação às questões de segurança. São sugestões
simples e praticamente não requerem recursos financeiros para sua implantação.
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A redução dos custos operacionais foi a segunda alternativa com maior frequência de
resposta, 85,71%, seguida pelo aumento da produtividade e qualidade nos processos, produtos
ou serviços com 80,95%.
A preservação ambiental, 76,71% é um critério que representa o cuidado que as
organizações têm em adotar ideias para proteção do meio ambiente.
Percebe-se que o retorno financeiro e a geração de benefícios aos clientes também é
um critério importante para as organizações, assim como sugestões que possam melhorar a
competitividade.
No entanto, oito organizações estabeleceram a geração de produto, processo ou
serviço novo como critérios para aprovação e apenas seis adotam a originalidade como
critério para aprovação das ideias.
4.5 PRÊMIOS PARA IDEIAS APROVADAS
Os prêmios oferecidos aos autores das ideias aprovadas estão ilustrados no Gráfico 5.
Gráfico 5 - Prêmios para ideias aprovadas
Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 5 apresenta que a maioria, 76,19% das organizações utilizam brindes para
premiar as ideias aprovadas. Mesclam os brindes com placas de reconhecimento, prêmios em
dinheiro e almoços e ou jantares. Apenas 9,52% premiam com viagem e somente uma
organização libera o colaborador da ideia aprovada de um dia trabalho.
4.6 PREMIAÇÕES MONETÁRIAS
O Gráfico 6 apresenta a forma com as organizações realizam o cálculo do prêmio
financeiro.
Gráfico 6 - Prêmios monetários
Fonte: Dados da pesquisa
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Constatou-se que dentre as 21 organizações, 52,38% não premiam financeiramente
seus colaboradores e 42,86% adotam a sistemática de premiar com valor estipulado
independentemente do retorno da ideia. Porém, das organizações que participaram do estudo,
nenhuma oferece um percentual de retorno líquido, isto é, um percentual do lucro
proporcionado pela ideia depois de deduzidas todas as despesas para sua implantação.
4.7 BENEFÍCIOS OBTIDOS PELO PROGRAMA DE SUGESTÕES
Os benefícios obtidos no Programa são representados no Gráfico 7.
Gráfico 7 - Benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões
Fonte: Dados da pesquisa
A redução de custos foi a alternativa mais assinalada, 90,48%. Comprova a visão de
autores como, Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), Fleury e
Fleury (1998), Robinson e Schroeder (2004) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) quanto à
postura pró-ativa dos colaboradores no processo de geração de ideias para ganhos adicionais,
como a redução de custos.
O coordenador número 9 afirmou que o Programa de Sugestões “se encaixa como uma
luva” para redução de custos. Segundo ele, essas ideias não se originam das cabeças dos
líderes ou dos chefes, pois surgem de fatos específicos, de problemas e oportunidades do
cotidiano, e o conhecimento adquirido pelos colaboradores os habilita a ter ideias melhores
que as chefias para alcançar os objetivos organizacionais.
O segundo e terceiro benefícios apontados pelos dados, o aumento da produtividade e a
simplificação das tarefas foram apontados, com a mesma frequência de respostas, 85,71%.
Dos 21 coordenadores, 18 deles disseram obter esses benefícios com o Programa.
Ainda, a simplificação das tarefas, segunda alternativa mais assinalada, indica que a
solução de pequenos problemas, por meio de uma visão critica dos colaboradores, permite
formas mais práticas de realizar as tarefas.
Convém ressaltar também que o aumento da qualidade e o retorno financeiro foram bem
significativos, mas foram poucas as ideias para diversificação ou aumento do portfólio de
produtos da organização.
4.8 ÁREA DE COORDENAÇÃO DO PROGRAMA DE SUGESTÕES
O Gráfico 8 apresenta as áreas que exercem a função de coordenar o Programa, vale
ressaltar que não havia a alternativa gestão da inovação, motivo pelo qual duas organizações
assinalaram a área de gestão de projetos.
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Gráfico 8 - Área de coordenação do Programa de Sugestões
Fonte: Dados da pesquisa.
Dentre as 21 organizações, 42,86% o Programa de Sugestões é coordenado pela área da
Qualidade e pela área do RH. Em seis organizações é um comitê ligado a alta administração
No entanto, independentemente da área de coordenação, conforme observado por Scherer e
Carlomagno (2009), a alta administração precisa estar comprometida com a inovação, facilitar
o fluxo de ideias, estipular a distribuição dos recursos e estabelecer as estratégias e regras para
o alcance dos objetivos.
Na organização D, o coordenador 2 relatou que em cada local de atividade, tem um
representante que acolhe as sugestões. É feita uma breve análise para verificar se a ideia é
coerente, em seguida é enviada para um representante geral que fica na matriz. Esse
representante discute nas reuniões com a direção, a viabilidade da ideia e a disponibilidade de
recursos para sua implementação.
4.9 PESSOAS QUE PODEM PARTICIPAR COM IDEIAS
Devido à necessidade de estabelecer regras e critérios bem definidos e claros para
seleção, aprovação e implementação das ideias, não são todas as pessoas que podem
participar. Nas organizações pesquisadas, Gráfico 9 revela quem pode contribuir com ideias e
sugestões no Programa.
Gráfico 9 - Quem pode participar do Programa
Fonte: Dados da pesquisa.
Observa-se que 100% dos colaboradores participam, demonstrando que o Programa é
voltado à participação principalmente dos níveis mais baixos da organização.
Outro fator a ser considerado, é o percentual de gestores participando do Programa,
71,43%. Esse percentual é bem significativo e embora, algumas organizações da pesquisa não
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permitam a participação dos seus gestores, cujo motivo é manter a transparência dos
processos de seleção e avaliação das ideias, a maioria dos gestores pode contribuir com ideias
e sugestões.
No entanto, é pouca a participação de terceiros, clientes, fornecedores e universidades,
permitindo inferir que o Programa de Sugestões é gerenciado com foco à geração de ideias
internas.
4.10 IMPACTO DAS IDEIAS
Conforme observado por Scherer e Carlomagno (2009), os benefícios originados pelo
movimento da qualidade, melhorias nos processos, ainda é válido. O Gráfico 10 comprova
essa afirmação.
Gráfico 10 - Impacto das ideias
Fonte: Dados da pesquisa.
Os dados revelam que o impacto das ideias ainda está muito voltado à melhoria dos
processos, para o aumento da segurança e aumento da qualidade.
Todavia, as ideias exercem pouco impacto na geração de novos produtos, 14,29%, e é
nula para diferenciação em produtos ou serviços e geração de novos modelos de negócio.
Mostra que o objetivo do Programa não está voltado aos processos de inovação, e sim
para os processos de melhoria, validando a proposição de Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009)
no sentido de modificar esse tratamento. Para isso, é preciso revisar os objetivos alinhando as
ideias à gestão da inovação. Assim, se alinhados à estratégia de inovação, podem ser uma
excelente fonte de ideias para projetos inovadores.
4.11 ETAPAS DO PROGRAMA DE SUGESTÕES
A pesquisa buscou descobrir quais as etapas do Programa de Sugestões, consideradas
pelos coordenadores, como as mais importantes. Os resultados estão representados no Gráfico
11.
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Gráfico 11 - Etapas do Programa de Sugestões
Fonte: Dados da pesquisa.
Em ordem de importância, a avaliação das ideias, a avaliação de viabilidade técnica,
econômica, o reconhecimento público e a implantação das ideias com a participação dos
autores, a inserção da ideia no sistema informatizado ou a descrição da ideia em formulário
específico, são as etapas mais adotadas nas organizações pesquisadas.
A pré-seleção das ideias (verificação do preenchimento correto dos campos) e a
classificação (mensuráveis e não mensuráveis) são consideradas etapas que algumas
organizações não utilizam.
Porém, o cálculo da premiação, a implantação das ideias sem a presença do autor e o
feedback dado somente aos autores das ideias aprovadas, são utilizadas em apenas 4
organizações.
5. SINOPSE DAS ENTREVISTAS
O Quadro 2 apresenta as características mais relevantes apontadas pelos
coordenadores dos Programas de Sugestões entrevistados.
Coordenador
Características dos Programas de Sugestões
1
Programa implantado a 8 anos; ligado ao programa da qualidade; faz parte do plano de gestão por
competência; ideias visíveis para toda organização; registro informatizado; divulgação na intranet e
em jornal interno; maior dificuldade é a normatização e o tempo que leva para implantar; sem
reestruturações; não há técnicas específicas para geração de ideias, não há recompensa monetária;
não mede o retorno financeiro; quantidade anual de ideias como métrica de avaliação; café da
manhã para integração das lideranças com os colaboradores.
Programa integrado à gestão da qualidade; sem reestruturações; registro em formulário de papel;
foco na segurança do trabalho; premia com brindes, placas alusivas, dias de descanso, 14º salário e
PLR, conforme a nota da avaliação de desempenho.
Programa implantado a 3 anos; baixa qualidade das sugestões; reestruturação: gerenciamento passa
para gestão da inovação adotando a premiação para as ideias aprovadas, alavancando a quantidade;
ideias são individuais; não houve melhoria na comunicação com as lideranças; falta de incentivo
dos gestores à geração de ideias; pouca divulgação do Programa na organização; registro
informatizado.
O Programa implantado a 8 anos; integrado ao grupo interno de gestão autônoma, focado em
melhorias; metas anuais para redução de custo nas áreas; segue a metodologia do 5s; sem
reestruturações; reuniões periódicas entre as lideranças para verificação das metas; sistema de
2
3
4
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5
6
7
8
9
10
reconhecimento atribui pontos que são trocados por brindes oferecidos pela empresa no final do
ano.
Programa Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) implantado a 4 anos; reestruturação em 2009
para melhorar a compreensão do conceito e da metodologia, para reavaliação dos objetivos e
inclusão do Programa de ideias; sistema de recompensa com pontuação para trocar por brindes;
brainstorming como técnica de geração de ideias; sistema informatizado e formulário em papel
para cadastro das ideias; avaliação pelos coordenadores e gerentes; foco na produtividade;
melhoria na comunicação entre colaboradores e gerências; recurso escasso para implantação das
ideias.
Programa implantado a 3 anos; 2 reestruturações: uso ferramenta e compreensão do conceito;
integrado ao comitê de inovação e ao planejamento estratégico; dificuldade de comunicação entre
gestores e colaboradores, falta de feedback aos autores; valor fixo, em dinheiro, para premiação;
sistema informatizado, divulgação em revista interna; critério para aprovação: retorno financeiro;
avaliação das lideranças: volume de ideias e tempo de avaliação;
Programa implantado a 18 anos em conjunto com o programa 5s e o programa Kaizen para
melhoria continua; formulário em papel e sistema informatizado; reestruturação atual para motivar
à geração de ideias, formação de comitê para avaliação e criação de um sistema de recompensa
financeira; não há técnicas de criação de ideias.
Programa de ideias implantado a 9 anos; sem reestruturações; ampla autonomia às gerências para
implantação das ideias; cultura de valorização; gestão por resultado; política de meritocracia;
formulário em papel; o autor é quem implanta a ideia; avaliação trimestral; as quatro melhores
ideias são premiadas no final do ano; categorias para escolha das melhores ideias: aplicabilidade,
abrangência, originalidade e retorno; a formalização das ideias é a principal dificuldade; criação de
bônus adicional para incentivar a formalização; premiação com brindes; treinamento constante para
os coordenadores, gerentes e supervisores abordando temas como inovação, motivação e
transparência.
Programa implantado a 20 anos; incentiva o volume de ideias; grande quantidade de ideias;
estabelece meta de sugestão que pontuam na avaliação do colaborador e no PLR dos gestores;
sistema de pontuação trocado por vouchers que dão direito a compras em lojas credenciadas; foco
na redução de custos; várias reestruturações devido a apropriação indevida de ideias; criação do
portal; morosidade para implementação das ideias; perpetuação do Programa devido a ligação com
os valores da organização.
Programa implantado a 3 anos, atualmente em fase de reestruturação para instituir um banco
informatizado para registro e análise; comitê avalia com base na redução de custo, qualidade,
inovação e impacto; sistema de premiação por pontos para trocar por brindes; divulgação das ideias
aprovadas na intranet, jornais e murais internos; maior dificuldade é quanto a falta de
conhecimentos técnicos para implantação das ideias; não há métricas para avaliação das lideranças;
coordenação do Programa feita pelo RH.
Fonte: Dados da pesquisa.
Observa-se que a maioria dos Programas está vinculada aos programas de qualidade,
com o foco das sugestões voltado para melhorias e com um sistema de premiação através de
brindes como forma de reconhecimento às ideais aprovadas.
Para os quatro Programas que não sofreram reestruturações, um deles é de uma
empresa pública, cujo coordenador relatou que a maior dificuldade é quanto à normatização
da sugestão. Por ser do setor público, qualquer modificação no processo ou no serviço
prestado pela empresa, enfrenta um longo processo burocrático. Toda e qualquer sugestão
aprovada precisa ser normatizada para que seja efetivamente implantada e isso leva muito
tempo, desestimulando os colaboradores a participar do Programa.
As demais organizações, coincidentemente estipulam metas atreladas a avaliação de
desempenho dos colaboradores e das lideranças. A premiação é feita por pontos que podem
ser trocados por brindes. Uma adota a originalidade como critério para aprovação de ideias e
outra a inovação.
As demais organizações, que já fizeram ou estão fazendo reestruturações em seus
Programas revelaram estar com problemas quanto ao uso das tecnologias de informação que
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ANAIS
auxiliam o gerenciamento, com o sistema de premiação e com a falta de conhecimento técnico
para implantação das ideias.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É fundamental que a organização tenha clareza quanto ao conceito da palavra
sugestão. Ela pode servir apenas para resolução de um problema, pode ser uma nova ideia, em
forma de sugestão. Definir bem o conceito e a finalidade da palavra é fundamental para que o
Programa possa estar alinhado aos objetivos da organização.
Observou-se que o Programa de Sugestões, nas organizações da pesquisa, é um
método utilizado como um canal que coleta ideias para melhorias. Aquelas organizações que
alinharam o Programa ao planejamento estratégico, apresentaram melhores indicadores de
desempenho em seus Programas, obtendo melhores retornos com as ideias implantadas. O
sistema de premiação para essas organizações está mesclado ao desempenho e ao
cumprimento de metas, não só para os colaboradores, mas para as lideranças também.
No entanto, os dados revelam que falta incorporar ao Programa de Sugestões, técnicas
específicas de criatividade para os processos de geração de ideias para inovação. Esse é um
dos motivos, na opinião dos coordenadores, pelo qual a qualidade e a quantidade das ideias
são baixas.
Ficou claro, na visam dos coordenadores, a importância dos treinamentos que
desenvolvam a capacidade criativa dos colaboradores e das lideranças para incentivar a busca
de novas ideias.
Os maiores benefícios identificados nos Programas de Sugestões dizem respeito ao
aumento da segurança, redução de custos, melhoria dos processos, simplificação das tarefas,
retorno financeiro, aumento de competitividade e aumento da qualidade dos processos,
produtos e serviços.
Porém, as principais dificuldades reveladas foram quanto ao baixo volume de ideias,
baixo percentual de implantação, parco orçamento para implantação das ideias, a
similaridades das ideias.
Outras dificuldades que não foram contempladas no questionário, mas que foram
relatadas nas entrevistas foi quanto à resistência ao uso das tecnologias automatizadas de
apoio ao Programa de Sugestões, a falta, muitas vezes, de conhecimento técnico dos
avaliadores, impedindo-os de aprovar muitas sugestões e a falta de alinhamento do Programa
com as estratégias de inovação.
Os dados permitiram observar que os dois Programas de Sugestões alinhados à gestão
da inovação e ao planejamento estratégico, tiveram melhor desempenho, isto é, os benefícios
estão representados pelo maior número de ideias implantadas e pela maior lucratividade
proporcionada pelas mesmas.
A identificação dos benefícios e dificuldades, evidenciados nesse estudo, podem
contribuir para ampliar a percepção dos gestores quanto à importância dos Programas de
Sugestões como um método de coleta de ideias e participação dos colaboradores para os
processos de gestão da inovação nas organizações.
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