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Mudança Organizacional como fator determinante para o desenvolvimento dos níveis de
participação nas organizações: estudo de caso numa indústria de bebidas de Fortaleza
Márcia Zabdiele Moreira1 e Francisco Tarciso Leite2
Resumo
Para a implantação de um processo participativo, é necessário criar na organização, um
ambiente que favoreça a participação, no qual os próprios funcionários procurem soluções e
tomem decisões viáveis para os problemas. Algumas empresas, desde sua formação,
demonstram serem mais propícias ao desenvolvimento de uma cultura que valoriza a
participação dos colaboradores, já outras têm estruturas mais rígidas priorizando a autoridade
e a hierarquia. Este estudo teve o objetivo de verificar a importância da mudança
organizacional para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações.
Pretendeu-se, também, identificar os principais entraves para a prática da gestão participativa
nas organizações e como estas preparam-se para as mudanças, ao implantar projetos que
visam a participação dos colaboradores. A principal problemática do estudo foi: a mudança
organizacional é imprescindível para o desenvolvimento da participação nas organizações?
Realizou-se pesquisa de natureza qualitativa, com a tipologia exploratório-descritiva e
bibliográfica. Com o método da observação participante e as técnicas de questionário e
entrevista, coletaram-se os dados necessários para a realização do estudo. Realizou-se estudo
de caso em uma indústria de bebidas de Fortaleza que implantou três projetos vislumbrando
maior participação dos clientes internos. Como resultado, concluiu-se que, sem mudança
comportamental dos gestores e conseqüentemente dos colaboradores, bem como de mudança
na estrutura organizacional, a participação é apenas teórica, pois na prática, continua a
exercitar-se o autoritarismo. Sugere-se que a mudança deve ser contínua para permitir que a
participação sempre evolua no ambiente organizacional.
Palavras-chave: Gestão participativa, Mudança organizacional, Participação.
1
Graduada em Administração de Empresas. Mestra em Administração de Empresas. Professora da Faculdade
Cearense.
2
Doutorado em Ciências Sociais Opção Economia pelo École des Hautes Études en Sciences Sociales,
França(1978). Professor pesquisador da Universidade de Fortaleza.
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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SUMÁRIO: Introdução. 1 Gestão Participativa e Participação. 2 Mudança
Organizacional. Metodologia. 3 A mudança para a participação. 4 Metodologia. 5
Análise dos Resultados – estudo de caso. 6 Considerações Gerais.
Introdução
Para a implantação de um processo participativo, é necessário criar na organização um
ambiente de participação no qual os próprios funcionários procurem soluções viáveis para os
problemas da empresa e promovam a mudança organizacional por meio de um novo modelo
administrativo.
De acordo com Brito (1999) o princípio filosófico da gestão participativa é a
descentralização do poder por meio da delegação da autoridade, da articulação e participação
de todos que fazem a empresa. Para que se implante uma Gestão Participativa em qualquer
organização é preciso acabar com a centralização do poder, com a estrutura estática e
verticalista, que exclui o empregado do processo de decisão.
Muitos paradigmas mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao
controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização, pois participar não é natural nos
modelos convencionais de administração. No que concerne à estrutura organizacional, é
conveniente registrar que certos tipos de estrutura criam obstáculos à participação, ao passo
que outras viabilizam tais soluções.
Demo (1988) explica que talvez não esteja em nossos hábitos participar. É mais
prático receber as coisas dos outros, mesmo porque é um projeto milenar viver à custa dos
outros. Na verdade, é uma situação provocada por uma sociedade autoritária e que convive
com regimes autoritários a tal ponto que a participação assusta. Existe a tendência histórica
para a dominação. É peculiar ao fenômeno do poder que haja um lado minoritário que
comande, e outro majoritário que seja comandado. Por tendência histórica, primeiro
encontrou-se a dominação e, depois, se conquistada, a participação.
Há necessidade, também, da mudança da cultura organizacional, para criar-se um novo
ambiente que propicie a confiança entre os diferentes níveis hierárquicos possibilitando a
participação dos colaboradores nos processos organizacionais. Essas mudanças são
necessárias para iniciar a implantação de uma gestão mais participativa, pois estes cuidados
podem ser definitivos quanto ao sucesso ou fracasso dos projetos.
Quanto à responsabilidade de se implantar uma gestão participativa, cabe
principalmente, ao gestor a implantação do processo participativo criando um ambiente mais
propício à participação, no qual os próprios funcionários procurem soluções viáveis para os
problemas administrativos e promovam a mudança no ambiente organizacional por meio de
um novo modelo administrativo.
É necessária uma mudança estrutural para uma parceria nas decisões e uma preparação
da empresa para a participação. Por meio da administração participativa, espera-se manter um
clima de envolvimento, satisfação e comprometimento, bem como melhorar o desempenho
organizacional.
Uma empresa que, desde sua formação se estruturou valorizando uma cultura de
centralização de poder, hierarquia rígida, pouca ou nenhuma flexibilidade quanto à
participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisões, deverá passar por
mudanças mais intensas se pretender implantar projetos que visem à maior participação dos
funcionários. Dessa forma, a problemática do estudo foi: a mudança organizacional é
imprescindível para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações?
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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Essa pesquisa teve o objetivo de verificar a importância da mudança organizacional
para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações. Pretendeu-se também
identificar os principais entraves para a prática da gestão participativa nas organizações e
verificar como estas se preparam para as mudanças ao implantar-se projetos que visam a
participação dos colaboradores.
Este estudo apresenta, inicialmente, definições sobre gestão participativa, suas
aplicações, conceito de participação, os níveis de participação, suas restrições e limitações.
Posteriormente, são apresentados os conceitos de mudança organizacional, os aspectos da
mudança e o processo contínuo da mudança. Por fim, são apresentadas as mudanças
necessárias para o desenvolvimento da participação, para preparar a organização para a
participação e as mudanças essenciais para o sucesso da implementação da participação.
1 Gestão Participativa e Participação
Quando se pensa no termo “gestão participativa”, defronta-se com uma dificuldade
inicial, relativa ao conceito e significado do que seja a participação. Contudo, a participação
geralmente refere-se àquelas situações nas quais os trabalhadores, diretamente ou por
intermédio de seus representantes, interferem nos procedimentos administrativos, comerciais
ou, embora mais raro, na condução geral da empresa.
A prática da gestão participativa pode resultar da iniciativa e de pressões dos
trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida em que amplia a intervenção na
questão do poder, da autoridade e do controle sobre o processo produtivo. De outro lado, pode
resultar de estratégias gerenciais na busca de contornar os conflitos e atingir maior
desenvolvimento dos trabalhadores objetivando ganhos de produtividade.
De maneira abrangente, a Gestão Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza
a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da
administração das organizações.
Os desafios considerados superáveis por meio das técnicas de gestão participativa são
os de formulação de objetivos, tomada de decisão, resolução de problemas e mudanças
organizacionais, os quais não são desafios excludentes, podendo até se combinarem e se
complementarem.
Na sua aplicação, Mendonça (1987) afirma que a gestão participativa dirige-se às
pessoas, seja como indivíduos, seja na qualidade de membros de um grupo. Seus adeptos
alegam também que a gerência participativa ocasiona redução de absenteísmo, rotatividade e
turnover, via incremento de satisfação.
A aplicação de uma gestão participativa apresenta uma série de vantagens tanto para a
organização quanto para os trabalhadores, tais como: desenvolvimento expressivo,
proporcionando melhores resultados para a organização e para os indivíduos dela,
participantes e participação eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organização, gerando
clima propício ao desenvolvimento qualitativo no trabalho e distribuição equitativa de
responsabilidade e dos resultados.
Além disso, uma organização que valoriza a participação, também pode proporcionar
maior satisfação com a essência dos fatos e não com as suas aparências, elevado grau de
integração com a cultura da organização, sólida base para as decisões, aceleração das
condições da competitividade da empresa, estímulo das condições da competitividade na
organização e sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.
De acordo com Mendonça (1987), a participação está impregnada de uma grande
confusão devido à multiplicidade de definições existentes, à diversidade dos enfoques
formulados e aos objetivos muito diversos que lhe são atribuídos. E acrescenta que na
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determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
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qualidade de um conceito central, a participação é a variável que define e indica o que e como
alguém faz numa organização e como esta funciona.
Estão subentendidas na enunciação da participação, questões fundamentais
relacionadas com a distribuição de poder, de autoridade e de propriedade, bem como de
trabalho, mecanismos de coordenação e integração e processo de tomada de decisão, como os
componentes e exigências da participação.
Quanto à utilização, na qualidade de uma estratégia social, a participação é encarada
como um vetor muito importante usado nas organizações. Neste sentido, ela é empregada
basicamente como uma tecnologia para formulação de objetivos, tomada de decisão,
resolução de problemas e mudanças organizacionais. Por meio do seu emprego, centrado
especialmente em técnicas de grupo, alega-se o atingimento de um incremento de
produtividade, desempenho e satisfação no trabalho. Neste sentido, a participação é, então,
uma abordagem gerencial, amparada na motivação. Existem dois níveis de participação,
parcial e plena.
Participação parcial: ocorre nas situações em que os trabalhadores podem influenciar
as decisões, mas a prerrogativa da decisão final permanece com a administração. O poder e o
controle sobre a decisão final continuam com a direção da empresa.
Participação plena: plena acontece quando cada membro isolado de um corpo
deliberativo tem igual poder de determinar o resultado final da decisão. "Neste tipo de
situação, não existem dois lados com poderes desiguais de decisão, mas um grupo de
indivíduos com poderes iguais para decidir".
As oportunidades criadas, a partir do início de um programa participativo dentro da
empresa, podem resultar em brechas na estrutura do poder hierárquico e arbitrário das
direções. As posições mais otimistas entendem as experiências participativas de forma
extremamente positiva na medida em que são uma possibilidade de intervenção consciente e
criativa dos trabalhadores na produção; de romper com a cultura de submissão; de adquirirem
conhecimentos que os habilitem para o exercício da democracia em vários níveis.
1.1 Restrições e limitações à participação
Demo (1988, p.28) afirma que “muitas propostas participativas acabam sendo
expediente para camuflar novas e sutis repressões. Quem acredita em participação, estabelece
uma disputa com o poder. Trata-se de reduzir a repressão e não de montar a quimera de um
mundo naturalmente participativo.”
Em relação à natureza das tarefas, existem, atividades que não requerem soluções
participativas. Dessa forma, nem sempre a participação é o melhor caminho para executar
tarefas. Existem circunstâncias sob as quais, decisões autoritárias, unilaterais ou a delegação a
uma única pessoa faz mais senso. Idealmente, é o problema que determina o veículo, se
participação ou não.
No plano operacional, questiona-se ainda o próprio conteúdo, extensão e grau de
participação implementados neste contexto gerencial. É necessário entender porque somente
determinados assuntos e em certa extensão e grau são submetidos à participação. Ou o que faz
com que para um assunto específico exista autodeterminação e para outro uma influência
condicionada apenas à gerência.
A despeito desses limites, no entanto, a participação gerencial abriga também temores
quanto a eventuais efeitos de apetite, ou seja, pleitos de mais participação, que a sua prática
pode propiciar. A prática da participação pode provocar uma abdicação de algumas ou de
todas as prerrogativas da gerência em favor dessa posição.
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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2 Mudança organizacional
As mudanças que acontecem no interior das organizações resultantes das forças
externas e internas são responsáveis pelo desenvolvimento das organizações. A maneira
acelerada pela qual essas mudanças vêm sendo ocasionadas torna o ambiente organizacional
instável, sujeito a grandes transformações.
Tratando da mudança na perspectiva das organizações, deve-se saber como esta
mudança acontece para tentar explicar este fenômeno organizacional. As mudanças surgem de
diversas formas, com características específicas, e podem ser de natureza ambiental,
estrutural, de recursos humanos ou tecnológicos. Para que a mudança aconteça no interior da
organização, é preciso que haja necessidade ou desejo, que algum fator determinante
impulsione a empresa, alguém dissemine a idéia de mudança.
Para Brito (1999, p.38) “a mudança é um fenômeno que ocorre em todos os campos de
atividades humanas provocando transformações muitas vezes irreversíveis. Por meio das
mudanças, surgem novos valores, novas maneiras de agir e pensar que afetam a sociedade
como um todo e, em particular, alguns grupos e organizações.”
As mudanças podem resultar de um processo de adaptação para tratar os problemas,
ou serem programadas para promover mudanças por meio de estratégias adequadas. As
mudanças de adaptação são chamadas de reativas – administração se adapta aos poucos, um
passo de cada vez, para tratar dos problemas, a medida que vão surgindo, enquanto que as
mudanças planejadas são chamadas de proativas – a organização desenvolve um programa de
mudança planejada.
A maneira pela qual será implementada a mudança no interior da empresa é o que
garantirá o sucesso ou o fracasso do processo. Detectar o problema para procurar a forma
adequada de contorná-lo é uma das primeiras etapas do processo de mudança. A mudança a
ser implementada na gestão empresarial pode ser de vários tipos, depende do tipo de empresa
e de suas necessidade.
As mudanças implementadas nas empresas geralmente são intencionais, com intuito
de mudar alguma coisa para melhorar o rendimento da empresa ou para superar algum
problema existente. As transformações ocorridas no ambiente externo, bem como no ambiente
interno das organizações, acontecem num processo contínuo e de maneira acelerada, exigindo
uma ação rápida por parte das empresas e de todos envolvidos nesse processo.
A mudança para a administração participativa no local de trabalho é inevitável e
necessária. É inevitável porque a capacidade de participação está se tornando cada vez mais
comum. É necessária porque as questões com as quais deparamos no local de trabalho são
demasiadamente complexas e interdependentes para serem resolvidas pela autoridade de
algumas pessoas.
Demo (1988) afirma que participação é conquista para significar que é um processo,
no sentido legítimo do termo: infindável, em constante vir-a-ser, sempre se fazendo. Não
existe participação suficiente, nem acabada. Participação que se imagina completa, nisto
mesmo começa a regredir.
A melhor maneira de vencer a resistência no interior de qualquer organização é
introduzir a inovação lentamente, em etapas calculadas, de maneira a causar o mínimo de
transtorno. A organização precisa se adaptar às mudanças para continuar progredindo e
implantando novas formas de agir.
3 A mudança para a participação
O modelo de gestão utilizado pela organização determinará a rapidez da implantação e
a intensidade da aplicação da gestão participativa. Uma organização que apresenta um modelo
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
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de gestão introvertido (conservador) deverá passar por mais mudanças para se adaptar à
participação do que uma organização que já pratica uma gestão extrovertida e que se formou
mais voltada para a participação.
O quadro 1 apresenta, a seguir, as principais características das empresas agrupadas,
segundo modelos de gestão:
ADMINISTRAÇÃO AUTORITÁRIA
Projetada para atuar em ambiente estável.
A concepção e a execução do trabalho estão
distanciadas.
Trabalho especializado, automatizado e rotineiro.
Os setores operam de forma independente.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Flexível e adaptável às mudanças do mercado.
Aproximação da concepção e execução dos
trabalhos.
A especialização visa a empresa como um todo.
Os setores operam de forma harmônica e
coordenada.
Há, entre as pessoas, um nível mínimo ou inexistente
de relacionamento.
O relacionamento inter-pessoal é condição para o
ajuste da empresa às mudanças externas.
A cúpula da empresa detém todo o poder para
decidir.
As decisões são tomadas de forma participativa.
A capacidade de reação lenta e reativa.
Capacidade de reação rápida e pró-ativa.
Reduzida capacidade de inovação.
Grande capacidade de inovação.
Quadro 1 - Contraste entre a Administração Autoritária e a Administração Participativa. Fonte: SEBRAE (2008).
A mudança tem fatores-chave, tais como, participação de todos os níveis, ser
construída sobre forças e valores organizacionais; ser de forma holística; ser planejada a longo
prazo e desenvolvida em etapas; com apoio da alta gerência, e que seja contínua.
A implantação da administração participativa envolve mudanças em três dimensões da
organização: comportamental, estrutural e interfaces. Seus conceitos são apresentados a
seguir:
Comportamental administrativo e estrutura da mudança: a administração
participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos tradicionais de administrar
pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, paternalista – por cooperação mútua, liderança,
autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de
mandar, são as palavras-chave da administração participativa no que diz respeito ao
comportamento dos administradores.
De acordo com Mendonça (1987, p.) “deve-se atentar para o fato de que certas
alterações comportamentais havidas no interior de uma organização, muitas delas honesta e
sinceramente orientadas para participação, não são compatíveis com estruturas hierárquicas
rígidas e piramidais. Em outras palavras, a participação como processo precisa ter seu efetivo
desdobramento ao nível da estruturação da organização.”
Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa também implica o
redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo são
organizados de modo que a participação dependa, não apenas das atitudes e disposições
favoráveis das pessoas, mas também e, principalmente, do sistema de normas e
procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas à participação. Nas organizações
tradicionais ou não participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão
do trabalho e o próprio organograma são estruturados de maneira que o poder fique
concentrado no topo da pirâmide.
Mudança de interface: na organização participativa, a administração é compartilhada
em diferentes interfaces e não apenas nas relações com os funcionários. Clientes são
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consultados em determinadas decisões sobre produtos e serviços enquanto fornecedores,
distribuidores e o pessoal de assistência técnica participam de projetos de engenharia
simultaneamente. A organização procura ser um sistema participativo interno, do ponto de
vista comportamental e estrutural, e também aberto para o ambiente externo, recebendo todas
as informações que possam ajudar no aprimoramento de sua administração.
Elementos essenciais para a participação: McLagan et al. (1997) apresenta nove
áreas de grande influência nas quais a mudança para a participação deve focar. Trazendo os
princípios de administração participativa para essas nove áreas que se fortalecem
mutuamente, pode ser criado um novo contexto, dentro do qual, a estrutura profundamente
estabelecida da organização tem uma grande chance de mudar. As nove áreas de mudança de
todo o sistema organizacional são apresentadas a seguir.
Valores, estrutura e liderança: os valores são as forças de controle profundas e
frequentemente invisíveis dentro de uma organização. Mais do que qualquer outro elemento,
eles determinam a natureza da administração. Se os valores são autoritários, então são criadas
as hierarquias, tira-se o poder das pessoas, formam-se mecanismos rígidos de controle,
restringindo o acesso à informação e as pessoas são tratadas como subordinados. Os valores
participativos invalidam tais práticas e causam reações diferentes.
As estruturas refletem a filosofia da administração. A administração participativa não
pode viver em estruturas que foram designadas para apoiar o autoritarismo. A empresa
participativa valoriza o investimento de poder, a responsabilidade pessoal, o acesso aberto à
informação e um foco no cliente. Esses valores não podem prosperar numa hierarquia
autoritária, sob cadeias de comando.
A liderança está pronta par inovar, indo além do conhecimento e criando o futuro. Ela
também está relacionada com o auxílio às pessoas para se consolidarem no novo território que
lhes dá esperança para o futuro. A nova administração requer um novo tipo de liderança que
não dependa da superioridade e subordinação que apoiaram a liderança no passado.
Processos de administração, informação e relacionamentos: os processos de
administração incluem todas as ações importantes que se relacionam com a formulação e
implementação de estratégia. Esses processos são elos vitais para a participação, porque são
centrais para o sucesso econômico da organização e porque são determinantes poderosos da
cultura da organização. Se a estratégia, os planos, orçamentos, objetivos, decisões e retorno se
dão em formas autoritárias, então a participação só pode ser teórica.
A informação fornece o contexto no qual as pessoas trabalham. Se o acesso à
informação é restrito, fragmentado e controlado por autoridades, então esse contexto cria as
condições de administração autoritária. O acesso à informação e a capacidade de usá-la para
influenciar decisões são os determinantes decisivos do poder. Aquele que tem informação tem
poder.
Os relacionamentos são os componentes e, provavelmente, os indicadores mais
poderosos da nova administração. Na organização autoritária, os comportamentos de
relacionamento são hierárquicos e dependentes. Freqüentemente eles também são
manipulativos. Na organização participativa, os comportamentos de relacionamento são
interdependentes.
Competências, controles e pagamento. As competências são, vale recordar, os
recursos pessoais que ajudam a fazer um sistema de administração funcionar. As organizações
autoritárias focalizam as competências das pessoas que têm autoridade. As pessoas que estão
no controle precisam ser capazes de planejar, organizar, controlar, motivar e lidar com a
alienação entre empregados que frequentemente resulta de dependência, sigilo e falta de
responsabilidade.
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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Independente da forma de administração, toda organização precisa de controles. Os
controles podem ser internos ou externos, impostos ou gerados por si mesmos. Os
mecanismos de controle são importantes alavancas para o autoritarismo ou para a
participação. O modo como eles são desenvolvidos e executados cria uma força poderosa que
impulsiona a organização para uma ou outra forma de administração.
O pagamento é um sinal tangível sobre o que é importante numa organização. É uma
mensagem excepcionalmente poderosa sobre a administração porque é muito pessoal: as
pessoas vêem seu pagamento com um retorno de seu valor individual e quanto é valorizado no
trabalho.
4 Metodologia
Realizou-se pesquisa de natureza qualitativa com a tipologia exploratório-descritiva.
Iniciou-se o estudo com pesquisa bibliográfica e com o método da observação participante.
Realizou-se estudo de caso numa indústria de bebidas em Fortaleza. Coletaram-se os dados
necessários para a realização do estudo por meio da técnica da entrevista e do questionário. A
indústria de bebidas de Fortaleza implantou três projetos que vislumbravam maior
participação dos clientes internos.
A pesquisa bibliográfica foi realizada em livros, revistas acadêmicas, com técnica da
internet e sites especializados para busca de material sobre definição de gestão participativa,
suas principais características, os níveis de participação, suas restrições e limitações, assim
como os procedimentos para sua implantação, bem como sobre mudança organizacional,
mudança contínua e como preparar a organização para uma gestão participativa.
O método de coleta de dados utilizado foi a observação participante natural,
denominado por Gil (1999) de técnica, explicando que “a observação participante, ou
participação ativa, consiste na integração real do conhecimento na vida da comunidade, do
grupo ou de uma situação determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até
certo ponto, o papel de um membro do grupo. E complementa que observação participante é
natural quando o observador pertence à mesma comunidade ou grupo que investiga.
Para a realização da observação participante, realizou-se estudo de caso em uma
franquia Coca-Cola cuja sede localiza-se em Fortaleza e tem filiais em Natal, Teresina e
Bahia. A empresa implantou em 2003 três projetos para proporcionar maior participação dos
colaboradores por meio de sugestões, críticas e reclamações. Um projeto com total
confidencialidade, outro com premiações para as melhores ideias dos funcionários, e o
terceiro com o fim de proporcionar maior aproximação entre a diretoria e os colaboradores.
A observação participante ocorreu durante um período de dez meses, de setembro de
2002 a julho de 2003, em que a pesquisadora teve a oportunidade de atuar como estagiária do
departamento de Recursos Humanos da indústria de bebidas e teve como atribuições
acompanhar a implantação e desenvolvimento dos projetos que visavam maior participação
dos colaboradores.
O contato direto da pesquisadora com a origem dos projetos, sua implantação e
desenvolvimento bem como, com as reações dos funcionários à implementação dos projetos,
possibilitaram-na ter uma visão abrangente sobre todas as etapas envolvidas no processo e,
além disso, ter uma melhor percepção sobre o papel da mudança organizacional para o
sucesso ou fracasso dos projetos de participação dos colaboradores.
Para análise dos dados, confrontou-se a teoria sobre mudança organizacional e
implantação de gestão participativa com as informações coletadas pela observação
participante. Para verificar a importância da mudança organizacional para o desenvolvimento
dos níveis de participação nas organizações foi utilizado o modelo teórico proposto por
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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McLagan et al. (1997) que apresenta nove áreas de grande influência nas quais a mudança
para a participação deve focar.
Os noves elementos essenciais para a participação são: valores, estrutura, liderança,
processo de administração, informação, relacionamentos, competências, controles e
pagamento. Após a identificação do modelo de gestão do empreendimento, analisaram-se as
mudanças pelas quais a empresa passou para implantar os projetos de participação e assim
avaliou-se que importância as mudanças tiveram para o sucesso ou fracasso dos projetos.
Analisaram-se comparativamente as práticas gerenciais da indústria de bebidas quanto
à implementação dos projetos de participação dos colaboradores com o modelo teórico.
Buscou-se identificar na implantação dos projetos, cada um dos nove elementos essenciais
para a participação para avaliar se a organização se preparou para a implantação destes, pois
isto poderia ser fundamental para o sucesso dos projetos.
Seriam analisadas no estudo, as três dimensões da mudança organizacional para a
implantação da administração participativa: comportamental, estrutural e interfaces. Contudo,
a empresa objeto de estudo não implantou projetos para proporcionar a participação dos
clientes externos, não sendo possível, portanto analisar dimensão relacionada à interface.
Dessa forma, analisou-se apenas o lado comportamental e estrutural da participação.
5 Análise dos resultados – estudo de caso
5.1 A empresa
A empresa objeto de estudo surgiu em 1998 da união de empresários visionários que
resolveram unir forças projetando uma companhia moderna e comprometida com o futuro. A
empresa conta com 4 unidades fabris localizadas nos municípios de Maracanaú, Simões Filho
(BA), Vitória da Conquista(BA) e Teresina (PI), contando ainda com 7 unidades de
distribuição localizadas nos municípios de Crato, Natal, llhéus, Feira de Santana, Barreiras,
Porto Seguro e Mossoró.
Com um faturamento médio anual em torno dos US$ 500 milhões empregando 2600
funcionários, a empresa já é a segunda maior produtora de Coca-Cola do Brasil, atrás apenas
da Pananco/Spal, pertencente a um Grupo Mexicano, que atua em São Paulo, Rio de Janeiro e
Minas Gerais.
A franquia de bebidas possui também uma Administração Central onde se concentram
todas as operações de planejamento e controle do negócio. Da administração central são
emanadas políticas, diretrizes e procedimentos que orientam a execução das operações nas
diversas unidades. Tudo isso apoiado por uma rede de comunicação, via satélite, que integra
sistemas informatizados, correio eletrônico e centrais telefônicas. A Administração Central
está localizada no Município de Fortaleza no Estado do Ceará.
5.2 Projetos para Participação dos Colaboradores
São apresentados a seguir, três projetos que foram implantadas na empresa objeto de
estudo, que tiveram o intuito de proporcionar maior participação dos colaboradores por meio
de diferentes canais de exposição de idéias, críticas, reclamações e sugestões.
5.2.1 Fale com o Presidente/ Fale com o RH
Este projeto foi idealizado pelo Gerente de Recursos Humanos da empresa objeto de
estudo, a partir de uma reportagem da Revista Exame - As 100 Melhores Empresas para se
Trabalhar. Várias empresas apresentadas na revista dispunham de algum meio de
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
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comunicação para proporcionar maior participação dos colaboradores por meio de um canal
em que estes pudessem expressar suas idéias, sugestões, críticas e reclamações.
Este projeto teve como objetivo proporcionar maior integração entre os colaboradores
de todos os níveis hierárquicos com o Departamento de Recursos Humanos e com a
Presidência. Além disso, a empresa buscava preparar-se, com este e outros projetos sociais,
para a avaliação dos pesquisadores da revista supramencionada e conseguir classificar-se em
2004 entre as cem melhores empresas nacionais para se trabalhar.
Para a implantação do projeto, foram adquiridos envelopes pré-selados junto às
agências dos Correios, e posteriormente enviados a uma tipografia para alguns serem
endereçados à Presidência da organização e outros ao Departamento de Recursos Humanos.
Ambos seriam direcionados ao escritório central da empresa, sendo que um continha os
dizeres - Fale com o Presidente e o outro - Fale com o RH.
Por meio desse canal de comunicação, os colaboradores poderiam expor com total
confidencialidade, suas idéias, darem sugestões sobre novas formas de agir, de executar
tarefas, bem como exporem suas insatisfações e apresentarem críticas à organização ou aos
seus gestores. O anonimato era fundamental para oferecer total espontaneidade e sinceridade
nas mensagens dos colaboradores.
Foram instaladas em cada unidade da empresa, tanto nos escritórios, como nas
fábricas, caixas de madeira projetadas especificamente para a viabilização desse projeto, em
que seriam disponibilizados os dois tipos de envelopes. O funcionário interessado em
expressar suas idéias à Presidência ou Gerência de RH, deveria dirigir-se à caixa em que se
localizavam os envelopes, escolher o seu destinatário, escrever sua mensagem em sigilo e
depositar gratuitamente seu envelope em qualquer agência dos Correios.
A divulgação do projeto ocorreu por meio de intranet e do jornal da empresa, sendo de
competência da Analista de Comunicação Interna elaborar texto explicativo de forma a
enfatizar a importância e os objetivos deste. A intranet atenderia a todos os funcionários que
trabalham nos escritórios da empresa e o jornal interno, abrangeria os funcionários que não
utilizam computadores na execução de suas atividades, como os vendedores.
Na primeira semana após a divulgação do projeto, as cartas começaram a chegar no
escritório central e serem encaminhadas para seus destinatários. Entretanto, esperava-se maior
participação dos colaboradores, como ocorria em algumas empresas citadas na revista e fora
mostrado pelos seus respectivos gerentes de Recursos Humanos.
Houve um pouco de dificuldade quanto a responder aos funcionários sobre suas ideias,
pois algumas mensagens eram bem específicas e não seria apropriado divulgar para toda a
empresa o seu conteúdo. Não houve muito retorno quanto à aplicação das sugestões, ou
críticas dos colaboradores, além destes não conseguirem identificar mudanças ocorridas na
organização com a implantação do projeto.
Dessa forma, o projeto não conquistou a confiança dos colaboradores que temiam
serem descobertos caso escrevessem alguma mensagem de cunho negativo e
consequentemente serem punidos. O resultado disso foi que com dois meses de implantação
do projeto, poucas correspondências foram recebidas, demonstrando pouca adesão e
credibilidade dos colaboradores.
Nas fábricas, os funcionários do Departamento de Recursos Humanos perceberam que
os envelopes estavam sendo utilizados por alguns colaboradores como rascunho, para fazerem
anotações de telefone, endereços, rabiscos, desenhos. E mesmo repondo os envelopes na caixa
do projeto, estes acabavam logo, mas não chegavam ao seu destino. Isto começou a
representar um custo para a empresa, mas sem atender os objetivos para o qual fora criado.
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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Com a demissão do Gerente de Recursos Humanos, idealizador do projeto, este foi
desativado, não sendo mais comprados novos envelopes para reposição e sendo desinstaladas
as caixas do projeto. A empresa não implantou adequadamente as mudanças necessárias para
a participação dos colaboradores, levando esse projeto ao fracasso.
5.2.2 Suas Idéias, Nossas Soluções
Este projeto foi implantado de forma a estimular os funcionários, principalmente
quanto a darem sugestões diversas sobre novas formas de executarem as atividades de seus
setores ou em outros departamentos, ou até mesmo maneiras de melhorar os produtos
oferecidos pela empresa e forma de atendimento.
Os gestores estimulavam a adesão dos colaboradores por meio de premiações em
dinheiro, sendo esta uma porcentagem do salário. Além disso, por meio de divulgação no
jornal interno, o funcionário era parabenizado pela sua iniciativa e dava uma entrevista sobre
a sua ideia e tinha a sua foto e sugestão divulgada para todos, sendo para ele um motivo de
orgulho e motivação.
Neste projeto, as ideias selecionadas eram realmente implantadas por isso, a
divulgação no jornal interno. Outros colaboradores poderiam ser estimulados a dar a mesma
contribuição, ou com essa atitude, poderiam buscar no seu cotidiano, novas formas de agir e
de desempenhar suas atividades e a partir disso, surgirem novas ideias. Dessa forma, os
funcionários se sentem parte importante da empresa e percebem que podem dar muita
contribuição para o crescimento organizacional.
5.2.3 Café com a Diretoria
Este projeto buscou maior integração dos colaboradores do escritório central com a
Diretoria Administrativa. O projeto limitou-se ao escritório central em Fortaleza, pois a
empresa possui várias filiais em outros estados nordestinos e assim, o Diretor Financeiro teria
uma amostra do clima organizacional com o contato com os colaboradores que trabalham na
matriz.
O escritório central da empresa é composto pelos Departamentos de Recursos
Humanos, Jurídico, Administrativo, Controladoria, Suprimentos, Financeiro, Orçamento e
Informática. Todos os colaboradores de cada unidade teriam um dia reservado para tomar café
da manhã com o Diretor Administrativo e com outros colaboradores de outros departamentos
e assim, falarem sobre o andamento de seus trabalhos, apresentarem críticas e sugestões.
Um total de cento e seis funcionários seria dividido em quatro grupos para que uma
vez por semana, o Diretor Administrativo tomasse café da manhã, nas dependências da
empresa, com um dos grupos de colaboradores e conversassem sobre diversos assuntos. Dessa
forma, a Diretoria teria mais proximidade com os problemas que os colaboradores enfrentam
no dia-a-dia.
Nos encontros, os colaboradores questionavam ao Diretor a possibilidade de mudança
no horário de trabalho, solicitavam aumento no valor do vale refeição, argumentavam sobre
suas reinvidicações, comentavam sobre o desempenho da empresa comparado a outras
franquias do mesmo ramo de atividade. Era um momento para expressar as insatisfações e
contribuir de alguma forma para o desenvolvimento da organização.
Como a empresa utilizava um modelo de gestão conservador e autocrático, os
colaboradores não se sentiam livres para expressar frente ao Diretor as suas angústias e
insatisfações, pois temiam perder o emprego. Após o encontro com o primeiro grupo, os
outros funcionários ficaram curiosos para saber o que tinha sido conversado, se houve muitas
cobranças, se o Diretor havia sido simpático ou não.
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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Esse projeto foi extinto um mês após sua implantação devido à dificuldade de
conciliar os horários do Diretor com o projeto. Além disso, não houve muita participação
ativa dos colaboradores que apesar de frequentarem os encontros, não se sentiam à vontade
para expor, com sinceridade os seus sentimentos, pois não acreditavam que pudessem haver
melhorias.
6 Considerações finais
Todos os projetos implantados na empresa durante o período estudado tiveram como
objetivo proporcionar maior participação dos colaboradores. Contudo, possibilitaram apenas
uma participação parcial, pois os funcionários não tiveram a possibilidade de contribuir com
seus conhecimentos e experiências para a tomada de decisões.
A participação permitiu apenas estimular os colaboradores a darem ideias, sugestões,
críticas e fazerem reclamações. São apresentados, a seguir, três quadros com os resultados de
cada projeto implantado na indústria de bebidas, comparando-se as áreas essenciais com as
mudanças organizacionais para a participação.
Áreas essenciais
Valores
Fale com o Presidente / Fale com o RH
O projeto não proporcionou mudança de valores, os quais continuaram autoritários.
Contudo, as pessoas passaram a ter abertura para expressarem seus pensamentos de
forma sigilosa.
Estruturas
Manutenção da hierarquia autoritária, sob cadeias de comando.
Liderança
Manutenção da liderança relacionada à superioridade e subordinação.
Processos
de A estratégia, os planos, objetivos e decisões se deram de forma autoritária. As idéias e
Administração
sugestões seriam ouvidas, mas não necessariamente aplicadas.
Informação
Acesso restrito à informação. Não houve divulgação ou mesmo resposta às sugestões dos
colaboradores.
Relacionamentos Foi necessário mostrar que as informações seriam sigilosas para haver participação dos
colaboradores. Mesmo assim, as pessoas temeram serem descobertas e não aderiram
muito.
Competências
Os colaboradores continuaram com conhecimento restrito sobre os negócios e os
superiores continuaram no controle.
Controles
Mesmo os superiores não tendo controle sobre a autoria das mensagens, os
colaboradores continuaram temendo ser descobertos.
Pagamento
Não havia nenhum tipo de pagamento para estimular a participação dos colaboradores.
Quadro 2 – Mudanças ocorridas com a implantação do projeto Fale com o Presidente / Fale com o RH. Fonte:
Pesquisa de Campo.
Áreas essenciais
Valores
Café com a Diretoria
O projeto não proporcionou mudança de valores, os quais continuaram autoritários.
Contudo, a Diretoria buscava estabelecer uma relação de confiança entre os
colaboradores, acolhendo-os com um café e assim tentando aproximação por meio de
uma conversa informal.
Estruturas
Manutenção da hierarquia autoritária, sob cadeias de comando.
Liderança
Manutenção da liderança relacionada à superioridade e subordinação.
Processos
de A estratégia, os planos, objetivos e decisões se deram de forma autoritária. As idéias e
Administração
sugestões seriam ouvidas, mas não necessariamente aplicadas.
Informação
O projeto tinha como objetivo colher informações dos colaboradores ao invés de
informá-los sobre o desempenho da empresa.
Relacionamentos O contato direto dos colaboradores com o Diretor Administrativo inibiu a participação
dos funcionários que insistiam quanto a presença a esses encontros ser voluntária, pois
sentiam-se intimidados pelo superior hierárquico.
Competências
Os colaboradores continuaram com conhecimento restrito sobre os negócios e os
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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superiores continuaram no controle.
O projeto buscava maior controle sobre o desempenho dos funcionários.
Não havia nenhum tipo de pagamento para estimular a participação dos colaboradores.
Contudo, os colaboradores tomavam café bem especial preparado por um buffet com a
Diretoria.
Quadro 3 – Mudanças ocorridas com a implantação do projeto Café com a Diretoria. Fonte: Pesquisa de Campo.
Controles
Pagamento
Áreas essenciais
Valores
Suas idéias, Nossas Soluções
O projeto não proporcionou mudança de valores, os quais continuaram autoritários.
Contudo, as pessoas eram estimuladas a expressarem suas idéias por meio de
premiações em dinheiro.
Estruturas
Manutenção da hierarquia autoritária, sob cadeias de comando.
Liderança
Manutenção da liderança relacionada à superioridade e subordinação.
Processos
de A estratégia, os planos, objetivos e decisões se deram de forma autoritária. As idéias e
Administração
sugestões seriam ouvidas, mas não necessariamente aplicadas.
Informação
Divulgação das idéias premiadas e dos colaboradores que participaram por meio de suas
sugestões.
Relacionamentos Reconhecimento das idéias por parte da empresa e superior hierárquico estimulavam a
participação.
Competências
Os colaboradores continuaram com conhecimento restrito sobre os negócios e os
superiores continuaram no controle.
Controles
As idéias eram colaboradores, mas a Diretoria tinha o controle para decidir se iriam
utilizá-las ou não.
Pagamento
Os colaboradores que contribuíram com as melhores idéias receberam prêmios em
dinheiro, sendo este proporcional ao salário.
Quadro 4 – Mudanças ocorridas com a implantação do projeto Suas Idéias, Nossas Soluções. Fonte: Pesquisa de
Campo.
É possível visualizar nos quadros 2, 3 e 4 que não houve integração entre as áreas
essenciais e as mudanças ocorridas na organização. É fundamental a mudança do
autoritarismo para a administração participativa, pois este afeta e transforma muitos
comportamentos e premissas. Focalizar todos os nove elementos organizacionais de grande
influência pode produzir mudança organizacional que vai ter repercussões, em todos os
aspectos das interações e da vida da instituição.
Enquanto qualquer uma dessas nove áreas continuar autoritária, permanece um posto
avançado a partir do qual o velho sistema pode atacar e depreciar o novo. Isso pode acontecer
quando os sistemas de pagamento não mudam, quando as estruturas continuam rigidamente
hierárquicas, quando os processos de administração continuam exclusivos e autoritários e
quando os líderes se comportam como faziam no passado, ao mesmo tempo em que pedem
aos colaboradores na organização, que se comportem de novas maneiras.
É necessário dar atenção especial à mudança, para permitir que as organizações
alcancem os níveis planejados de participação e para que os efeitos da participação
sobrevivam à excitação inicial. Em alguns casos, os esforços de mudança podem deixar as
organizações em estado pior do que estavam antes, pois geram desconfiança nos
colaboradores que veem nos projetos de participação, mais uma forma de controle que não
tem a intenção de reduzir a distância entre os níveis hierárquicos da organização.
O compromisso com a nova administração não é uma questão de procurar e escolher
os itens no conjunto das técnicas transformacionais que se quer mudar. Isso significa um
compromisso com a transformação, ou seja, com a participação. Dessa forma, pode-se
presumir que sem mudança comportamental dos gestores e consequentemente dos
colaboradores, bem como de mudança na estrutura organizacional, a participação é apenas
teórica, pois na prática, continua a se exercitar o autoritarismo.
MOREIRA, Márcia Zabdiele Moreira; LEITE, Francisco Tarciso. Mudança organizacional como fator
determinante para o desenvolvimento dos níveis de participação nas organizações: estudo de caso numa indústria
de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.
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Referências
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Educação Básica do Estado do Ceara. Dissertação defendida na Universidade de Fortaleza.
Fortaleza 1999.
DEMO, Pedro. Participação é conquista: noções de política social participativa. São Paulo:
Cortez, 1988.
Gestão Participativa. Disponível In: http://www.sebrae.com.br/br/ parasuaempresa/ planejee
organize_1022.asp. Acesso em 13.06.04.
LEITE, Francisco Tarciso. Por uma teoria da gestão participativa: novo paradigma de
administração para o século XXI. Fortaleza: Universidade de Fortaleza, 2000.
Gestão Participativa. Disponível em: <www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planejee
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MATOS, Francisco Gomes de. Gerência Participativa. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos, 1979.
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seus Fundamentos, Conceitos e Formas. São Paulo: Atlas, 1987.
MCLAGAN, Patrícia, et al. A mudança para a participação. O novo negócio dos negócios.
A responsabilidade compartilhada para um futuro global positivo. Organizadores: Willis
Harman e Maya Porter. São Paulo: Cultrix, 1997.
TORRES JR., Alvair Silveira. Retórica organizacional: lógica, emoção e ética no processo de
gestão. RAE Eletrônica, v.1, n.2, jul./ dez. 2002.
WOOD JR., Thomaz. Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em
administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
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de bebidas de Fortaleza. Faculdades Cearenses em Revista, Fortaleza, v.2, n.2, p. 199-212, jan./jun. 2010.